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CONCEPTOS SENCILLOS PARA OPTIMIZAR LA CADENA DE SUMISTROS

TRACC

CONTENIDO

1. Clasificación de Inventario ABC.........................3

22. Planificación de los Materiales (MRP) .......... 26

2. Benchmarking (Evaluación Comparativa) .....4

23. Mapeo de Red ...................................................... 27

3. Catchball....................................................................5

24. Ley de Pareto (también conocida como

4. Planificación, Previsión y Reposición

Principio de Pareto o la Regla 80/20) ........... 28

Colaborativas (CPFR).............................................6 5. Gestión de las Relaciones con los Clientes

26. Sistema de tipo “Pull” ........................................ 30

(CRM) .........................................................................7

27. . Sistema de tipo “Push”...................................... 31

6. El inventario cíclico.................................................8

28. Logística Inversa................................................... 32

7. Red de Valor Impulsada por la Demanda

29. RPlanificación de la Capacidad Aproximada

(DDVN) .......................................................................9 8. Planificación de la Demanda .......................... 10 9. Demanda tipo “Pull”............................................ 11 10. Detección de la Demanda................................ 12 11. Planificación de las Necesidades de Distribución (DRP)

3

13. Visibilidad de la Cadena de Suministros de Extremo a Extremo ............................................ 15

Mejorando Todo • Habilitando A Todos

(RCCP)....................................................................... 33 30. Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP)...................................................................... 34 31. Planificación de la Cadena de Suministros (SCP) ......................................................................... 35

12. ECantidad Económica de Pedido (EOQ) ..... 14

TRACC

25. Logística de Producción.................................... 29

32. SModelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR)....................... 36 33. Segmentación de la Cadena de Suministros.. 37

14. Primero en entrar, Primero en Salir (FIFO) .. 16

34. Red de Suministro................................................ 38

15. Pronóstico............................................................... 17

35. Flujo Sincronizado............................................... 39

16. .Mejora Integral..................................................... 18

36. Rastreabilidad........................................................ 40

17. Sistema de Mejora Integral............................... 20

37. Costo Total de Propiedad (TCO) ..................... 41

18. Apoyo Logístico Integral................................... 21

38. Análisis de la Cadena de Valor ........................ 42

19. Último en entrar, Primero en Salir (LIFO) .... 22

39. Inventario Gestionado por el Proveedor

20. Proveedor de Servicio de Logística (LSP) ... 23

(VMI) ......................................................................... 43

21. Programa Maestro de Producción (MPS) .... 25

40. Análisis “Y Si”.......................................................... 44

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1. Clasificación de inventario ABC DEFI N I C I Ó N La clasificación ABC indica un control de inventario basado en una forma de análisis de Pareto. Los artículos de inventario se dividen en tres categorías (A, B y C) en función de criterios tales como la generación de ingresos, facturación o el valor. Por lo general, los artículos “A” representan el 20 por ciento en términos de cantidad y el 75-80 por ciento en términos de valor. También se le conoce como análisis de valor de uso.

USO Se implementa el análisis ABC para determinar la importancia en los artículos de inventario y el nivel de controles que les corresponde. Al dividir el inventario de una compañía en diferentes clasificaciones, los gerentes pueden mejorar el manejo del inventario en términos de valor y volumen.

Lectura complementaria Clasificación ABC / Análisis de Inventario

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2. Benchmarking (Evaluación Comparativa) DEFI N I C I Ó N La evaluación comparativa (benchmarking) es un enfoque de aprendizaje que consiste en la observación y análisis de la gestión de determinados procesos dentro una organización que opera un tipo diferente de negocio, pero que posee retos similares. Por lo tanto, la evaluación comparativa designa el método de comparación del desempeño de una organización en un determinado proceso (el proceso de logística, por ejemplo) a la del líder en su sector.

USO La evaluación comparativa muestra si su desempeño es más fuerte o débil que el de sus competidores. Le dará una idea clara de dónde se necesitan mejoras y cómo aumentar el desempeño. El benchmarking es un proceso de mejora continua. Una vez que haya implementado cambios, usted debe utilizar nuevamente la evaluación comparativa dentro de su negocio para ver los resultados, y así conocer qué funciona y donde todavía se puede mejorar.

Lectura complementaria Comprendiendo el benchmarking

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3. Catchball DEFI N I C I Ó N El proceso catchball es una estrategia de Lean para mejorar en gran medida la retroalimentación y el tipo de propiedad (alta o baja, de acuerdo al nivel) de la organización, especialmente para la toma de decisiones complejas y el despliegue de políticas.t.

USO Al igual que muchas de las estrategias de Lean, catchball es esencial, ya que pone algunas pautas en torno a la práctica común. Se puede utilizar para ayudar a reunir información y fomentar el debate sobre cualquier decisión. Aunque la mayoría de las empresas no utilizan este proceso para cada pequeña decisión, es una herramienta importante para las opciones más significativas e impactantes. El proceso catchball puede agilizar las reuniones de planificación de alto nivel, sin dejar a un lado la aportación de los demás.

Lectura Complementaria El Puesto de Lean

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4. Planificación, Previsión y Reposición Colaborativas (CPFR) DEF I N I C I Ó N Colaborativas (CPFR, por sus siglas en inglés), marca comercial de la Asociación VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards), es un concepto que tiene como objetivo mejorar la integración de la cadena de suministros mediante el apoyo y asistencia de prácticas conjuntas. CPFR busca la gestión cooperativa del inventario a través de la visibilidad en conjunto y el reabastecimiento de productos en toda la cadena de suministros.

US O Las empresas asociadas (distribuidores, fabricantes, proveedores, etc.) intercambian información sobre las ventas de productos y previsiones con el fin de sincronizar sus planes operativos. Este enfoque también integra el flujo de información intermedia para tener en cuenta las restricciones de fabricación. Si bien las aplicaciones de la planificación anticipada y programada (APS, por sus siglas en inglés) y la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM) contemplan la optimización de la cadena de suministros, CPFR busca actuar como un factor clave para el pronóstico sincronizado de la cadena de suministros y su reabastecimiento..

Lectura Complementaria Cadenas de Suministros Sociales

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5. Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM) DEFI N I C I Ó N La Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM, por sus siglas en inglés) es un enfoque de marketing para mantener la lealtad de los clientes de una empresa a través de recursos humanos (por ejemplo, centros de atención telefónica), recursos tecnológicos (por ejemplo, correo electrónico) y recursos financieros con el fin de mantener, actualizar e interpretar todos los datos relacionados con un cliente o prospecto y automatizar las tareas de mercadeo (por ejemplo, correo masivo) y gestionar las relaciones con los consumidores (por ejemplo, clubes de clientes, tarjetas de fidelidad)..

USO

El CRM juega un papel crucial, aunque confuso en SMC

CALIDAD

Lectura complementaria

VENTAS

SERVICIO

CRM se utiliza en la gestión de interacciones de una empresa, tanto con los clientes potenciales, como con los actuales. Es una estrategia de gran alcance diseñada para ayudar a las empresas a aumentar su productividad y mejorar la satisfacción y retención de clientes. Proporciona una visión global y ayuda a monitorear las interacciones anteriores, facturas pendientes, estado de los pedidos y muchos otros. El software típico de CRM permitirá a una empresa seguir y organizar su contacto con clientes actuales y potenciales. El software permite a los empleados almacenar información acerca de los clientes y sus interacciones que luego los empleados en diferentes departamentos o funciones dentro de la organización, podrán acceder.

SOPORTE

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6. El inventario cíclico DEFI N I C I Ó N También conocido como el recuento de inventario permanente, se trata de un método de verificación de precisión del inventario para mantener un alto nivel de exactitud del mismo durante todo el año. Esto se logra mediante el conteo y verificación regular de cantidades de inventario en los lugares de almacenamiento y realizando ajustes en el registro de inventario para cualquier variación. El inventario cíclico se basa habitualmente en la clasificación ABC.

USO Un programa de inventarios cíclico, propiamente implementado, puede elevar los niveles de desempeño y eficiencia de una empresa de manufactura o distribución. Aunque el inventario cíclico no garantizará mejoras financieras inmediatas, un programa con un fuerte apoyo de gestión podría entregar a una organización, la mayoría, si no es que todos, de los siguientes beneficios: yy Ahorro en costos de personal y tiempo de inactividad de la planta yy Cantidades de inventario más precisas yy Disminución de pérdidas debido a la reducción de inventario yy Reportes más confiables de información financiera e indicadores clave de desempeño (KPIs, por sus siglas en inglés) del ciclo de conversión) yy Una mejor toma de decisiones sobre los puntos de re-orden, inventario agotado y exceso de inventario

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7. Red de Valor impulsada por la demanda (DDVN) DEFI N I C I Ó N Una Red de Valor impulsada por la demanda (DDVN) es un sistema de negocio que dirige las actividades globales de una cadena de suministros en contexto o una que ofrece abastecimiento ultra-eficiente para una empresa. Utiliza un proceso de amplio espectro de la cadena de suministros para anticipar la demanda, abastecimiento y entrega de materiales de una manera más eficiente.

USO La organización de DDVN consiste en la gestión de los procesos multifuncionales que integran y sincronizan las redes de productos, oferta y demanda para optimizar el valor en conjunto. Al organizar la demanda en su etapa madura de transformación, permite a las organizaciones llevar un mejor equilibrio del crecimiento y eficiencia, costo y servicio al cliente, y de las fluctuaciones de la demanda.

Lectura Complementaria El concepto de impulsar la demanda. Administre su cadena de suministros a través de una DDVN

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8. Planificación de la Demanda DEFI N I C I Ó N La planificación de la demanda es el proceso de estimación de la cantidad de un producto o servicio que los consumidores adquirirán. El proceso de planificación de la demanda hace uso de datos cualitativos y cuantitativos para estimar la demanda de los clientes.

USO El pronóstico de la demanda ayuda a una organización con la decisión de entrar en un nuevo mercado, así como con el ajuste de la oferta a la demanda con el fin de evaluar las capacidades óptimas de producción e inventario. Existen varios enfoques y métodos de previsión que se pueden utilizar y con frecuencia, se estima la demanda a nivel agregado, como el de la línea de productos. El acuerdo libre del plan de demanda es un dato fundamental para los procesos de Ventas y Planificación de Operaciones que impulsa a todos los planes de suministros.

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9. Demanda tipo Pull DEFI N I C I Ó N Conocida como una herramienta de Lean, la demanda tipo “pull” es la acción de llevar materiales a un centro de trabajo cuando dicho centro está listo para comenzar la siguiente tarea. En otras palabras, las actividades de adquisición, producción y distribución se activan en base a pedidos de los clientes.

USO Los gerentes de la cadena de suministros que adoptan la demanda bajo el sistema pull, pueden llegar a ser expertos en el manejo de la incertidumbre, al prevenir crisis de exceso de inventario durante recesiones y ayudar a la mejora del negocio. Las organizaciones pueden mejorar los envíos a tiempo, aumentar los niveles de servicio al cliente, el capital de trabajo libre, reducir la obsolescencia de los componentes y optimizar la fiabilidad de la cadena de suministros. A menudo, la demanda tipo pull es preferida en lugar de los enfoques push, ya que se enfoca principalmente en el consumo o envío de mercancías en lugar de en un pronóstico.

Lectura complementaria El diseño de una cadena de suministros basada en Lean, mediante el uso de la demanda tipo Pull (Industry Week, mayo de 2011)

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10. Detección de la Demanda DEFI N I C I Ó N La detección de la demanda es el proceso de una rápida conversión de datos y percepciones del cliente, a través de múltiples canales de información, que identifica qué clientes están comprando qué productos y así conocer las preferencias del cliente y los cambios en la demanda a largo plazo.

USO Una organización eficiente y capaz puede utilizar esta información para preparar una respuesta de demanda rentable y equilibrar toda la cadena de suministros. Los beneficios de la detección de la demanda se detallan a continuación: yy Reducción de la Incertidumbre yy Minimizar los tiempos de espera para una recuperación más rápida, en comparación de los competidores yy Aceleración de la Respuesta yy Maximizar el efecto de medios de formulación de la demanda yy Gestión de inventarios en todos los niveles a través de las tiendas, por lo tanto, disminución de costos y eficacia a nivel de estantería

Lectura complementaria La promesa de la Detección y Formulación de la Demanda mediante el análisis de Big Data (Libro técnico)

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11. Planificación de las Necesidades de Distribución (DRP) DEFI N I C I Ó N La Planificación de las Necesidades de Distribución (DRP) es el método utilizado por entidades de la cadena de suministros para planificar pedidos en toda la cadena, teniendo en cuenta los inventarios que se mantendrán con reservas o existencias mínimas de seguridad, colocando órdenes con el fabricante para reponer existencias y satisfacer los pedidos del cliente, etc. Un enfoque de encargos periódicos se utiliza cuando los pedidos planificados a nivel de almacén son ‘explotados’ a través de la lógica de la Planificación de los Materiales (MRP)* para convertirse en necesidades brutas de la fuente de suministros. En el caso de las redes de distribución multinivel, esta explotación puede seguir a través de los distintos niveles de los almacenes regionales (almacén principal, almacén de la fábrica, etc.) y se convierten en insumos para el Programa General de Producción (MPS, por sus siglas en inglés). *El DRP es similar al MRP, excepto que el MRP se utiliza en las empresas de manufactura y DRP se utiliza en empresas de logística. (Varias compañías hacen ambas cosas.)

USO Los niveles de inventario existentes en los lugares de fabricación, almacenes centrales y almacenes de distribución sirven como entrada a DRP. En base a estos niveles, y en comparación con los objetivos de inventario y la demanda de cada período en cada punto de la red, se crea un plan de reposición para que coincida con los niveles de inventario existentes a los objetivos. Por lo tanto, DRP proporciona la base para la integración de dichos niveles planificados en los almacenes de distribución y las actividades físicas con el MPS y las de producción. Por ejemplo, el plan de necesidades de distribución se puede utilizar como entrada para el MPS para determinar el momento más preciso de la producción. Esto le brinda al planificador principal, información mejorada para evaluar las condiciones de oferta y demanda actuales, así mismo las prioridades de producción también pueden ser revisadas para satisfacer mejor los requisitos de reabastecimiento y envío. El DRP es una técnica ampliamente utilizada y potencialmente poderosa para ayudar a los sistemas logísticos de salida a gestionar y minimizar los inventarios entrantes. Ahora el concepto abarca todas las funciones del negocio, no sólo de inventario y logística, sino dentro del canal de oferta, nombrándosele como DRP II.

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12. Cantidad Económica de Pedido (EOQ) DEFI N I C I Ó N La Cantidad Económica de Pedido (EOQ, por sus siglas en inglés) es el método utilizado para calcular el tamaño de un lote a ser producido o adquirido a un proveedor, basado en el pronóstico de la demanda durante un período determinado. Los factores utilizados para calcular el EOQ incluyen costos de transporte, pedido, desabastecimiento y las diferentes condiciones contenidas en el contrato de adquisición, tales como descuentos por volumen. El objetivo de este método es minimizar el costo global de abastecimiento.

USO

Lectura Complementaria

Costo Total

Costo de Transporte

COSTO

EOQ se utiliza como parte de un sistema de inventario de revisión continua en la que el nivel de inventario se controla en todo momento, y una cantidad fija se ordena cada vez que el nivel de inventario alcanza un punto de pedido específico. La cantidad económica de pedido proporciona un modelo para el cálculo del punto de pedido correspondiente y la cantidad de pedido óptima para asegurar una reposición instantánea de inventario sin escasez. Es una herramienta útil para los propietarios de negocios que necesitan tomar decisiones sobre la cantidad de inventario para mantener a la mano, el número de artículos a ordenar y con qué frecuencia ordenar para incurrir en los costos más bajos posibles.

Costo de Adquisición

El Modelo de la Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

EOQ

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13. Visibilidad de la Cadena de Suministros de Extremo a Extremo DEF I N I C I Ó N La visibilidad de la cadena de suministros brinda una visión clara del inventario y la actividad de la misma cadena - desde el abastecimiento hasta la entrega al cliente - para crear una cadena de suministros global y ágil. Los socios comerciales pueden acceder a una única fuente de información sobre dónde se encuentra el inventario a nivel global, utilizándose para adaptar rápidamente sus planes de logística a la demanda actual, y combatir los riesgos de la cadena de suministros ocasionados por interrupciones y su propia complejidad.

US O Actualmente, las cadenas de suministros están bajo una creciente presión en la que se incluye el cambio de expectativas del cliente en cuanto a la inmediatez, niveles más altos de producción, reglamentaciones de cumplimiento, exigencias de calidad y seguridad, entre otros factores. Una de las maneras más eficaces para garantizar la optimización de la cadena de suministros, integridad del producto y la seguridad del consumidor, es habilitando la visibilidad de extremo a extremo de su cadena de suministros, para que además de tener un mejor control sobre los procesos, inventario y datos que se mueven de forma continua a lo largo del ciclo, obtengan las herramientas para identificar problemas potenciales y proactivamente implementar una solución.

FLectura complementaria Visibilidad dentro de la cadena de suministros Danza de los gigantes - Qué están haciendo las empresas líderes para optimizar su red de suministro de extremo a extremo.

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14. Primero en Entrar, Primero en Salir (FIFO) DEFI N I C I Ó N Primero en Entrar, Primero en Salir (FIFO, por sus siglas en inglés) es un método de valuación de inventarios para efectos contables. El supuesto contable se basa en que aquel inventario que ingresó primero es el primero en utilizarse, pero no existe una relación necesaria con el movimiento real y físico de determinados artículos.

USO El método FIFO le permite a la empresa valuar la cantidad de inventario sobrante al final de un ejercicio fiscal. Para el caso del inventario que expira, el sistema FIFO asiste en su manejo para así minimizar la posibilidad de derrames o caducidad. La gestión del inventario es una parte importante de la información financiera y el método FIFO juega un papel importante en el balance contable de una empresa. En las áreas de producción, FIFO reduce la necesidad de acceder al inventario desde esa zona, reduciendo su tamaño (debido a que el inventario general se puede cargar desde la parte trasera o lateral de un área).

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15. Pronóstico DEFI N I C I Ó N El pronóstico es la función de negocios que intenta prever las ventas y uso de productos para que éstos puedan ser adquiridos o producidos en cantidades apropiadas con antelación. Representa un componente importante de la planificación de la demanda.

USO El proceso de planificación de la demanda y por consecuencia, de pronóstico, asiste a las organizaciones a lograr el equilibrio adecuado entre los niveles de servicio, inversión en inventarios y costos de operación. En teoría, se trata de un proceso de colaboración que busca el pronóstico operacional compartido para su uso en producción, adquisición, logística y la planificación financiera. Las cifras pronosticadas deben ser monitoreadas para comprobar su exactitud en caso de que los planes hayan tenido que ajustarse con la demanda real, al ser ésta más alta o baja de lo originalmente previsto.

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16. Mejora Integral DEFI N I C I Ó N Mejora integral es un enfoque de mejora del desempeño empresarial global reforzada por una filosofía de triple enfoque que comprende lo siguiente: la disposición de una organización en torno a procesos de extremo a extremo destinados a los segmentos de los clientes más que a sus funciones; la implicación de todos los empleados en la mejora de procesos y sistemas; y un liderazgo comprometido que crea una forma activa hacia el modo de pensar y comportarse dentro de la organización para apoyar estos principios. Las empresas han tenido tradicionalmente un enfoque basado en proyectos en lugar de uno basado en la cultura de mejora continua. Así mismo, la transición de una organización de funcional a una basada en el proceso, es compleja y requiere cambios fundamentales en los sistemas, habilidades y forma de trabajo. Para mejorar simultáneamente todos los aspectos de cómo se realiza el trabajo - en todos los sistemas funcionales y a través de procesos de extremo a extremo – se requiere priorizar e integrar el trabajo para asegurar la secuencia correcta. Lo anterior con la finalidad de construir capacidades y poner las bases antes de las prácticas y tecnologías más avanzadas. Las obras de mejora también deben establecerse en múltiples niveles simultáneamente para asegurar que sea sostenible. La implementación de un sistema de gestión eficaz requiere de tres niveles de trabajo. A continuación, se ilustran estos tres niveles mediante el uso de un ejemplo del sistema de calidad: 1. A nivel de gerencia para garantizar la coherencia de la toma de decisiones (por ejemplo: un principio fundamental de un sistema de buena calidad es: calidad en el origen, por el operador, en el proceso con el proveedor).. 2. A nivel de sistemas funcionales para gestionar el detalle (por ejemplo: ISO 9000 describe los atributos de un buen sistema de calidad como la gestión de los procedimientos normalizados de trabajo para el número de días de inventario, selección de proveedores, tiempo del ciclo de operación, etc.). 3. En la primera línea de la operación con el uso de herramientas y técnicas adecuadas por los operadores y las PYME (por ejemplo: gráficos de series, control de procesos estadísticos y el control de entrada de los operadores en los parámetros de calidad).

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USO La mejora integral puede ser utilizada para hacer mejoras incrementales en curso, en cualquier organización independientemente de su tamaño o escala operativa, ya que garantiza que el esfuerzo de mejora se integra a través de todas las facetas del negocio. Por esta razón, la mejora integral se presta especialmente bien a las grandes organizaciones en las que la integración y la alineación brindan beneficios significativos a toda la red.. La mejora funcional es un esfuerzo enfocado internamente, que simplemente busca la optimización de la función dentro de la cual se lleva a cabo la mejora. Presta poca o ninguna atención a los efectos en cadena (positivos o negativos) en los procesos ascendentes o descendentes o en otras funciones de apoyo, y, como resultado, con frecuencia da lugar a la suboptimización. La mejora basada o centrada en el proceso, por el contrario, es muy consciente de, y de hecho totalmente centrada en la optimización del sistema en su conjunto - del cliente del cliente hasta el proveedor del proveedor. Tiene como objetivo el flujo de valor para el cliente y mira a los procesos de trabajo a través de los cual este valor se mejora o se devasta.

Lectura complementaria Guía definitiva para la Mejora Integral

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17. Sistema de Mejora Integral DEFI N I C I Ó N Un sistema de mejora integral gestiona la secuencia de la obra de mejora (paquetes de trabajo) en base a la madurez del proceso /cadena de valor que se está aplicando al trabajo. El sistema evalúa la madurez actual de cualquier otro sistema funcional y metodología de mejora basados en procesos (Lean, WCM, TPM), para luego proporcionar la secuencia única de obras de mejora integral a completar en los distintos niveles de la organización.

USO Un sistema de mejora integral se basa en el principio de que las organizaciones tienen que comprometer a todos los empleados a realizar trabajos de mejora y las cadenas de valor de extremo a extremo deben ser diseñadas y organizadas para que cumplan con algunos segmentos específicos del cliente (en lugar de que una sola cadena de suministros cumpla con todos). Para que este modelo sea eficaz, se requiere de un proceso a largo plazo dedicado a cambiar la mentalidad y el comportamiento de todos los empleados para que se muevan de una organización funcional a una basada en el proceso. El movimiento de una mejora basada en proyectos a una integral, requiere de un sistema global para gestionar la complejidad de la secuencia y la integración de los diferentes paquetes de trabajo.

Lectura complementaria Guía definitiva para la Mejora Integral Magníficos Resultados a través de un Sistema de Mejora Integral

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18. Apoyo Logístico Integral DEFI N I C I Ó N La logística integral se refiere a la gestión de todo el sistema de los procesos logísticos como una sola entidad, en lugar de la gestión separada de las funciones de almacenamiento o de transporte individual.

USO El uso de la logística integral garantiza el despliegue rentable de los recursos disponibles y reduce al mínimo los costos de producción y operación durante todo el ciclo de vida de un producto. Las decisiones se documentan en un Plan de Ciclo de Vida de Sostenimiento (LCSP, por sus siglas en inglés), una estrategia de compatibilidad, o (más comúnmente) un Plan de Apoyo Logístico Integral (ILSP, por sus siglas en ingles). Las actividades de planificación del apoyo logístico integral, coinciden con el desarrollo del sistema estratégico de adquisiciones, por lo que el programa se adaptará en este sentido. La optimización de los procesos logísticos dentro de una organización implica un ahorro sustancial de costos - y los márgenes pueden aumentar hacia los clientes o socios. Aunque se desarrolló originalmente para fines militares, el apoyo logístico integral también es ampliamente utilizado en el soporte de productos comerciales o en organizaciones de servicio al cliente.

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19. Último en Entrar, Primero en Salir (LIFO) DEFI N I C I Ó N Último en Entrar, Primero en (LIFO, por sus siglas en inglés), como el FIFO, es un método de valuación de inventarios para efectos contables. El supuesto se basa en que aquel inventario recibido más recientemente es el primero en ser utilizado o vendido, pero no existe una relación necesaria con el movimiento real y físico de determinados artículos.

USO La base de la teoría del LIFO es maximizar la rentabilidad y el seguimiento de las prácticas de manufactura. Cuando se implementa LIFO al inventario y cifras de ventas, significa que los productos fabricados más recientemente son los primeros en ser enviados a los puntos de venta. La lógica detrás de esta aplicación es que los costos de las materias primas utilizadas en la producción de widgets o herramientas para la compañía reflejen el precio en que dichos widgets son vendidos en base a los productos fabricados en último lugar..

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20. Proveedor de Servicio de Logística (LSP) DEFI N I C I Ó N Un proveedor de servicio de logística (LSP, por sus siglas en inglés) es una compañía que realiza actividades de logística a nombre de un fabricante o distribuidor. Dependiendo de la complejidad y el tipo de operaciones de valor añadido efectuadas por el LSP, existen varias categorías: 1. Los LPS tradicionales; que llevan a cabo las operaciones físicas de logística (transporte y almacenamiento) y cuyo sistema de gestión se limita al seguimiento de envíos a nombre del cliente. 2. Los LPS de valor añadido; lo que añade un cierto número de servicios al paquete tradicional, que van desde la gestión de la manipulación operativa compleja (co-producción y co-embalaje) hasta la gestión de las operaciones administrativas (facturación y pedidos) y la gestión de información (seguimiento, rastreo, etc.).. 3. Servicios logísticos integrales, caracterizados por la casi ausencia de sus propias instalaciones físicas. Su papel es el de integrar los servicios de diferentes empresas de subcontratación (transporte, almacenamiento, operaciones de valor añadido, etc.) y coordinar y controlar a través de la gestión de los flujos de información asociada. Existen otros nombres para estas tres categorías. La primera y la segunda se conocen por lo general como “Logística de terceros” (3PL, por sus siglas en inglés). La tercera como “Servicios logísticos prestados por terceros y cuartos” (4PL, por sus siglas en inglés). Por último, aunque poco común y muy parecida a 4PL, 5PL (Fifth Party Logistics o gestión integral de la cadena de suministros), se le atribuye el tipo de LSP que planea, organiza e implementa soluciones de logística a nombre de una parte contratante (sistemas de información, en particular) mediante la explotación de las tecnologías apropiadas (nivel conceptual).

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USO Las organizaciones pueden obtener varios beneficios al subcontratar un LSP de valor añadido para que lleve a cabo la gestión de la cadena de suministros. Los LSP ofrecen una solución integral para montaje, embalaje, almacenamiento y distribución. Utilizar los servicios de un LSP proporciona a las empresas una ventaja logística fiable y maximiza la rentabilidad a través del conocimiento y recursos combinados. Se elimina la necesidad de invertir en el espacio del almacén, tecnología, transporte y personal para ejecutar el proceso de logística. Una LSP también le permite evitar errores costosos y construir una red logística global con menor riesgo y mayor rentabilidad. La subcontratación, sin embargo, sigue siendo una decisión estratégica, ya que también tiene sus inconvenientes, los cuales no se abordarán en este momento.

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21. Programa Maestro de Producción (MPS) DEFI N I C I Ó N El Programa Maestro de Producción (MPS, por sus siglas en inglés) constituye una planificación de la producción a mediano plazo que indica el inicio de la fabricación en cantidades y plazos de entrega para cada artículo, de acuerdo con la demanda y la capacidad de la compañía. El MPS se utiliza en particular para establecer la Planificación de Necesidades de Material (véase el siguiente punto).

USO El objetivo de MPS (ver diagrama) es de planificar y controlar materiales y la capacidad de los recursos para satisfacer las demandas de producción. El MPS define el número de productos finales que deben ser producidos dentro de un cierto período basado en un pronóstico. El MPS también se utiliza para calcular los requerimientos de material en espera para poder cumplir con el programa de producción. Después de transcurrido el intervalo de fechas del MPS, es aconsejable comparar la planificación de la producción con el historial de pedidos. Esto le permitirá comprobar si las expectativas se han cumplido. Los planificadores pueden utilizar esto como una herramienta para las necesidades de producción de un nuevo período.

Plan Estratégico Planificación Maestra Planificación de Ventas y Operaciones Pronóstico de pedidos de clientes

Gestión de la Demanda

Programación de Producción Maestra

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CONCEPTOS SENCILLOS PARA OPTIMIZAR LA CADENA DE SUMINISTROS

22. Planificación de los Materiales (MRP) DEFI N I C I Ó N La Planificación de los Materiales (MRP, por sus siglas en inglés) es un conjunto de técnicas que utiliza la información de la lista de materiales, del inventario y del programa de producción maestro para calcular los requerimientos de materiales. Realiza recomendaciones para liberar órdenes de reposición de material. Además, debido a que es de planificación periódica, realiza recomendaciones para reprogramar las órdenes abiertas cuando las fechas de entrega no están en el programa. La MPR periódica comienza con los elementos enumerados en el MPS y determina lo siguiente: yy Cantidad de todos los componentes y materiales necesarios para la fabricación de esos artículos yy Fecha en la que se requieren los componentes y materiales La planificación periódica MRP se logra mediante la implementación de la lista de materiales, ajuste de las cantidades de inventario disponibles o en pedidos y en la compensación de requerimientos netos por plazos de entrega adecuados. USO Hay tres funciones principales de un sistema MRP: 1. El sistema ayuda a asegurar que los materiales apropiados están disponibles para la producción y los productos necesarios están disponibles para los clientes, esto evita la escasez. 2. MRP reduce desperdicios, manteniendo la menor cantidad posible de materiales y volumen de producción en inventario. 3. Un sistema MRP ayuda a las funciones del plan de manufactura, plazos de entrega y compras. 4. Cuando un sistema MRP está haciendo su trabajo, se reduce el desperdicio de material y al mismo tiempo evita la escasez de productos. Por lo general, el planificador (es) de material mantendrá los registros de planificación, e informará los requisitos en planificación de capacidad y programación finita, así como impulsar las actividades de adquisición. La integración de MRP con otros procesos de planificación se muestra en el diagrama de la derecha.

Planificación Empresarial

Planificación de la Demanda

Planificación Global de Ventas

Planificación de Recursos

Priorización de la Demanda

Programa Maestro de Producción

Planificación de la Capacidad Aproximada

Planificación de las Necesidades de Distribución

Planificación de Necesidades de Material

Planificación de Capacidad

Programación Finita

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23. Mapeo de Red DEFI N I C I Ó N El mapeo de red está asociado con el análisis de redes o modelado de la red y consiste en la visualización de la estructura geográfica de la cadena de suministros y los lugares en los que está implicada. El análisis de redes revela a los nodos de la cadena de suministros como una red de ubicaciones.

USO Esta herramienta de mapeo de procesos asiste en la comprensión de los efectos de los cambios de producción de materiales, movimiento y almacén, para que la organización logre la entrega de bienes y servicios. Las ubicaciones se pueden visualizar, ya sea en un mapa geográfico o estructural. Este último se utiliza a para redes altamente complejas.

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24. Ley de Pareto (también conocida como el Principio de Pareto o la regla 80/20) DEF I N I C I Ó N Un concepto desarrollado por el economista italiano, Wilfredo Pareto, quien estableció que un grupo de pequeño porcentaje puede constituir la mayor fracción de valor o impacto. En una clasificación ABC, por ejemplo, el 20 por ciento de los artículos del inventario puede constituir el 80 por ciento del valor del mismo.

US O La ley de Pareto tiene un atractivo universal y su distribución 80/20 ocurre muy frecuentemente. Por ejemplo, generalmente el 20 por ciento de sus clientes representan el 80 por ciento de sus ventas, o el 20 por ciento de su tiempo produce el 80 por ciento de sus resultados. Es una herramienta extremadamente útil para hacer crecer un negocio. Por ejemplo, al averiguar cuál es el 20 por ciento de su tiempo que produce el 80 por ciento de sus resultados en el negocio, usted puede dedicar más tiempo a esas actividades y menos tiempo a otras. Del mismo modo, mediante la identificación de las características del 20 por ciento de sus mayores clientes (que representan el 80 por ciento de sus ventas), usted podrá encontrar más clientes como ellos y crecer considerablemente sus ventas y ganancias..

Lectura complementaria Principio de Pareto: Cómo usarlo para crecer considerablemente su negocio (forbes.com)

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25. Logística de Producción DEFI N I C I Ó N Logística de producción es la gestión de las etapas progresivas que comienzan con el transporte de entrada de materias primas por parte de un proveedor a una instalación de procesamiento, a través de la entrega y consumo de ese material a medida que se transforma en productos terminados. El proceso consiste en la definición de políticas de gestión (modelo de gestión de flujo, gestión de existencias de productos en proceso, sistema de transferencia y manejo, gestión del transporte entre los lugares de almacenamiento y unidades de producción, etc.)..

USO El propósito de la logística de producción es asegurar que cada máquina y estación de trabajo está utilizando el producto adecuado en la cantidad y calidad adecuada en el momento justo. El problema no es el transporte en sí, sino optimizar y controlar el flujo a través de los procesos de valor agregado y eliminar los que no añaden valor. La logística de producción puede ser implementada en plantas tanto existentes como nuevas. Fabricar en una planta existente es un proceso en constante cambio. Las máquinas se intercambian y se añaden otras nuevas, lo que genera la oportunidad para mejorar el sistema de logística de la producción..

Lectura complementaria La logística antes y después de la producción.

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26. Sistema tipo Pull DEFI N I T I O N Se trata de un modelo de gestión de flujo en el que se producen o ensamblan artículos con el fin de satisfacer la demanda inmediata (pedidos en firme). El objetivo principal de un sistema tipo Pull es eliminar los costos de inventario en todos los puntos de la cadena de logística, puede llegar a ser más o menos flexible dependiendo del acuerdo con el margen de seguridad establecido por la compañía.

USO Un sistema tipo pull se puede utilizar en los siguientes entornos: yy En la producción; producción de artículos de acuerdo a la demanda de uso o remplazo de aquellos utilizados por pedidos. (a petición) yy En el control de materiales; retiro de inventario según lo exigido por las operaciones - el material no se produce sino hasta existe una señal del usuario. yy En la distribución; un sistema para la reposición de inventarios de almacén, en donde las decisiones de reposición se realizan en el propio almacén de campo, no en el almacén central o en la planta. El modelo pull de inventario, simplemente se basa en la capacidad de ordenar o hacer productos a medida que son solicitados por los clientes. Este método de inventario también se llama “just-in-time” o JIT. Las ventajas de un sistema tipo pull incluyen el hecho de que las empresas no están gastando dinero en pedidos o almacenamiento de productos terminados sino hasta que los clientes ya los han comprado. Sin embargo, este modelo sólo es eficaz cuando todos los eslabones de la cadena de suministros de la compañía operan de acuerdo a este modelo, y no de acuerdo al modelo más tradicional, basado en empujar el inventario ya existente. Una desventaja importante de un sistema tipo pull es que es muy posible encontrarse con dilemas de pedido, por ejemplo; el que un proveedor no sea capaz enviar un pedido a tiempo. Esto deja a la empresa en condiciones de no poder cumplir con la orden y contribuye a la insatisfacción del cliente.

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27. Sistema tipo Push DEFI N I C I Ó N También un modelo de gestión de flujo, el sistema push establece un plan de producción para responder al pronóstico de la demanda de los productos de una empresa. Basado en este plan de producción, el Programa Maestro de Producción y la Planificación de Necesidades de Material se definen para requerir el menor inventario posible (nivel mínimo) y evitar el desabastecimiento.

USO El sistema de control de inventario push consiste en prever las necesidades de inventario para satisfacer la demanda del cliente. Las empresas deben predecir qué y cuantos productos comprarán los clientes. La empresa, a su vez debe producir suficiente producto para satisfacer la demanda prevista y vender, o empujar (push), los productos al consumidor. Un ejemplo de un sistema tipo push es la Planificación de Necesidades de Material, o MRP. MRP combina los cálculos para la planificación financiera, operaciones y logística. Es un sistema computarizado de información que controla la programación y pedidos con el fin de asegurar la materia prima y que los productos necesarios estén disponibles cuando se necesite producir. Las desventajas del sistema tipo push son que las previsiones son a menudo inexactas ya que las ventas pueden ser impredecibles y variar de un año a otro. Otro problema con los sistemas de control de inventario push es cuando se deja demasiado producto en el inventario, ya que aumenta los costos de la compañía en cuanto al almacenamiento de estos productos. Una ventaja del sistema de empuje es que la compañía puede estar segura de que cuenta con suficiente producto disponible para completar pedidos de los clientes, previniendo la insatisfacción de la demanda del cliente con el producto..

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28. Logística Inversa DEFI N I C I Ó N La logística inversa es una cadena de suministros completa dedicada a la corriente inversa de productos y materiales, que tiene por fin satisfacer devoluciones, reparaciones, remanufactura y/o reciclaje.

USO Las organizaciones ya no pueden darse el lujo de tratar la gestión de la logística inversa como una simple ocurrencia. Tiene que ser una función esencial dentro de la organización de la cadena de suministros. Durante años, la mayoría de los transportistas prestaron poca atención a las devoluciones. Eso ha cambiado, ya que las organizaciones, con mayor frecuencia, se dan cuenta de que la comprensión y manejo adecuado de sus programas de logística inversa no sólo reducen costos, sino también aumentan los ingresos Un enfoque integrado de logística inversa puede mejorar la satisfacción del cliente, reducir costos, impulsar la mejora continua y maximizar la rentabilidad de los activos.

Lectura complementaria Por qué la Logística Inversa debe convertirse en una función esencial de su cadena de suministros (SupplyChain24 / 7)

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29. Planificación de la Capacidad Aproximada (RCCP) DEFI N I C I Ó N Planificación de la capacidad aproximada (RCCP, por sus siglas en inglés) es una técnica de control utilizada por las empresas de fabricación. Mientras la dirección de la empresa desarrolla un MPS, ésta basa su programa en la creencia de que todos los materiales necesarios para cumplir con este programa estarán disponibles, lo cual no siempre es el caso y la falta de recursos disponibles puede descarrilar rápidamente sus mejores planes. Este proceso puede alertar a la dirección de los posibles problemas de programación, de manera que el MPS pueda ser modificado o se añadan más recursos, según el caso, con el fin de cumplir con las metas de producción.

USO La dirección crea un MPS en base al pronóstico de la demanda, pedidos de clientes y objetivos financieros. El programa, generalmente, tiene poco que ver con la capacidad de la fábrica o con la cantidad de materias primas que están disponibles. Mediante la realización de un RCCP antes del comienzo de la producción, los propietarios de las fábricas son capaces de conciliar los objetivos de la gestión con las capacidades de las personas que trabajan en piso.

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30. Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) DEFI N I C I Ó N La Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP, por sus siglas en inglés) es un conjunto de procesos de toma de decisiones para equilibrar la oferta y la demanda, integrar la planificación financiera y operativa, y vincular los planes estratégicos de alto nivel con las operaciones del día a día. Es el medio por el cual el equipo ejecutivo de una organización llega a la creación y adopción formal, por parte de todas las áreas funcionales, de una serie de planes estratégicos integrados, sincronizados y ejecutables de los planes tácticos que respaldan la estrategia de negocios.

USO S&OP asiste a las organizaciones a establecer estrategias efectivas para ventas, producción, adquisiciones y niveles de inventario, para después incorporarlas a al programa del día a día. Esto ayuda a mejorar el servicio al cliente, la producción y los niveles de inventario. S&OP se puede describir como el “manejo de negocio de la alta dirección”.

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31. Planificación de la Cadena de Suministros (SCP) DEF I N I C I Ó N La Planificación de la Cadena de Suministros (SCP, por sus siglas en inglés) denota la determinación de un conjunto de políticas y procedimientos que rigen el funcionamiento de una cadena de suministros. La planificación incluye la determinación de los canales de comercialización, promociones, cantidades y tiempo respectivamente, políticas de inventario y reabastecimiento, y políticas de producción. La Planificación establece los parámetros dentro de los cuales operará la cadena de suministros.

US O Los productos de SCP pueden incluir modelado de la cadena de suministros y diseño, así como la distribución y la planificación de la red de suministros. Las empresas habitualmente contemplan sus decisiones referentes con la cadena de suministros a largo plazo, en función de fuentes de suministros alternativas, nuevos mercados geográficos o nuevos productos, mientras que distintos niveles de gestión utilizan diferentes enfoques. Los altos directivos toman dichas decisiones como parte de la formulación de la estrategia de negocios, mientras que los planificadores de la cadena de suministros, como una extensión táctica de su SCP. La SCP estratégica que combina aspectos de la formulación de la estrategia de negocios con los aspectos de la SCP táctica, sin embargo, puede hacer que juntas sean mucho más valiosas para el esfuerzo de planificación que cada una en lo individual. La comunicación temprana entre los altos directivos y los planificadores de la cadena de suministros no sólo acorta el tiempo de implementación de la estrategia, sino que también permitirá a cada grupo poder perseguir su fuerte, por ejemplo; altos directivos formulando una estrategia para maximizar el valor de las acciones, y los planificadores de la cadena de suministros organizando modelos de optimización para minimizar los costos totales de la cadena de suministros.

Lectura complementaria Conceptos básicos de la cadena de suministros: Utilizando el proceso de planificación para optimizar el desempeño empresarial. (Semana de la Industria, agosto de 2013) La planificación de la demanda entrega certidumbre comercial para Lion 40 CONCEPTOS SENCILLOS PARA OPTIMIZAR LA CADENA DE SUMINISTROS | 35

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32. Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR) DEF I N I C I Ó N SCOR es un modelo de procesos de referencia desarrollado y aprobado por el Consejo de la Cadena de Suministros (Supply Chain Council) como la herramienta industrial de diagnóstico estándar para la gestión de la cadena de suministros. El modelo describe las actividades de negocio asociadas para satisfacer la demanda de un cliente, que incluyen la planificación, abastecimiento, manufactura, entrega y devolución. Contiene descripciones estándar de procesos comunes, un marco de relaciones y las métricas estándar para abordar el desempeño del proceso.

US 0

Los niveles de programación se indican en el siguiente modelo SCOR:

Nivel Número Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros

El uso del modelo incluye el análisis del estado actual de los procesos y objetivos de la empresa, cuantificar el desempeño operativo y comparar los resultados de la empresa contra los datos de referencia. SCOR ha desarrollado un conjunto de métricas de desempeño de la cadena de suministros y los miembros del Consejo de la Cadena de Suministros han formado grupos en la industria para recopilar información sobre prácticas recomendadas para que las empresas puedan evaluar su desempeño en la cadena de suministros.

Descripción Nivel Superior (Tipos de proceso)

Esquemático

Comentarios

Planificación Abastecimiento

Manufactura

Devolución

Entrega

Devolución

Nivel 1 define el alcance y el contenido del Modelo de Referencia de Operaciones la Cadena de Suministros. Aquí se establece la base de los objetivos de desempeño de la competencia.

Nivel de Configuración (Categorías del Proceso)

La cadena de suministros de la organización se puede “configurar a la medida” en el nivel 2 de las categorías esenciales del proceso. Las organizaciones implementan una estrategia de operaciones a través de la configuración que se elija a partir de su cadena de suministros.

Nivel Elemento del Proceso (Descomponer Procesos)

Nivel 3 define la capacidad de una organización para competir con éxito en los mercados de elección, y consta de: yy Definir el Elemento del Proceso yy Aportaciones de entrada y salida sobre la información de los elementos del proceso yy Métricas de desempeño del proceso yy Mejores prácticas en donde sean requeridas yy Capacidades necesarias del sistema para apoyar las mejores prácticas yy Sistema y herramientas

Nivel de Aplicación (Descomponer Elementos de Procesos)

P1.1 P1.2

P1.3

P1.4

Las organizaciones implementan prácticas específicas de gestión de la cadena de suministros para lograr una ventaja competitiva y para adaptarse a las condiciones siempre cambiantes del negocio.

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33. Segmentación de la Cadena de Suministros DEFI N I C I Ó N La segmentación de la cadena de suministros implica el diseño y operación de diferentes cadenas de valor de extremo a extremo (de clientes a proveedores) optimizada por una combinación de valor único para el cliente, atributos del producto, capacidad de manufactura y de la cadena de suministros y consideraciones de valor empresarial. En términos simples, la segmentación de la cadena de suministros se trata de agrupar a los clientes con necesidades de realización similares y luego desarrollar distintas operaciones de la cadena de suministros para satisfacer esas necesidades particulares.

USO El objetivo de la segmentación es desarrollar distintas cadenas de suministros que sean capaces de satisfacer de manera más eficiente y rentable una amplia gama de necesidades para los clientes. La segmentación es el factor clave para la correcta estrategia operativa, equilibrando la necesidad de eficiencia con las necesidades del cliente. La segmentación de la cadena de suministro reconoce que diferentes segmentos de clientes tienen diferentes necesidades; proporciona una estrategia de respuesta basada en la velocidad, cumplimiento de pedidos, nivel de servicio y satisfacción del cliente..

Lectura complementaria La Segmentación de la Cadena de Suministros. Guía de Uso: Segmentación de la Cadena de Suministros.

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34. Red de Suministro DEFI N I C I Ó N Una red de suministro es un patrón de procesos temporales y espaciales llevados a cabo en los nodos de las instalaciones y por medio de enlaces de distribución, lo que añade valor para los clientes a través de la manufactura y entrega de productos. Comprende el estado general de los asuntos de negocios en los que todo tipo de material (material de trabajo en proceso, así como productos terminados) son transformados y llevados entre los diversos puntos de valor añadido para maximizar el valor hacia los clientes.

USO El diseño de la red de la cadena de suministros puede ofrecer una reducción significativa en sus costos y mejoras en los niveles de servicio al optimizar la alineación de las estrategias de la cadena de suministros. Las organizaciones pueden obtener una ventaja competitiva mediante la ejecución de varios escenarios de la red de suministros, evaluando e implementando cambios de forma proactiva en respuesta a escenarios de negocio dinámicos como la introducción de nuevos productos, cambios en el patrón de la demanda, adiciones de nuevas fuentes de suministros y cambios en las leyes fiscales.

Lectura complementaria Cómo reducir costos a través de la optimización de la red de la cadena de suministros (Semana de la Industria, julio de 2013)

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35. Flujo Sincronizado DEFI N I C I Ó N El flujo sincronizado puede ser descrito como un ducto que comprende desde el abastecimiento de materias primas hasta los productos terminados, en el que los inventarios y flujo de producto son visibles en cualquier momento y en cualquier lugar de la cadena de valor. Algunas piezas y productos pueden ser detenidos, desacelerados, redirigidos o acelerados en la ruta, dependiendo de las condiciones reales del mercado y las preferencias del consumidor. Los niveles de inventario se conocen con gran precisión y pueden ser manejados en cualquier punto de la cadena de suministros. La velocidad de movimiento está optimizada para las piezas y productos, nada va demasiado rápido o demasiado lento; más bien, todo se mueve en respuesta al consumo real. El flujo sincronizado requiere de un cambio de enfoque, de uno basado en costos a uno basado en la productividad.

USO Cuando el trabajo está debidamente programado para obtener el máximo desempeño ininterrumpido de los recursos más limitados, y cuando la liberación de material se controla y amortigua adecuadamente para sostener que el desempeño no necesita de filas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, será entonces cuando una fábrica alcance un desempeño general óptimo. La productividad aumentará, el trabajo en proceso y el inventario de productos terminados se reducirá al mínimo y el nivel de gasto operativo necesario para apoyar estas posiciones será el más bajo. El trabajo fluirá de forma fiable, con una atención y esfuerzo mínimo, en cantidades relativamente pequeñas y a una velocidad considerablemente alta

Lectura complementaria Una Organización Mundial Sincronizada en Manufactura y Logística: Una historia de éxito

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36. Rastreabilidad DEFI N I C I Ó N La rastreabilidad es la capacidad de verificar la historia, ubicación o aplicación de un elemento por medio de una identificación registrada y documentada. El término también puede tener un doble significado, ya que puede ser: yy El atributo que permite la ubicación actual de un envío a determinar, o yy El registro y seguimiento de piezas, procesos y materiales utilizados en producción, ya sea por lote o número de serie.

USO En logística, rastreabilidad se refiere a la capacidad de localización de mercancías a lo largo de la cadena de distribución dentro un número de lote o en base al número de la serie. La rastreabilidad es un aspecto importante, por ejemplo, en la industria automotriz; cuando hace posible las retiradas de un producto, o en la industria alimenticia; cuando contribuye a la seguridad alimentaria. En la elaboración de alimentos (procesamiento de carne o productos frescos), el término rastreabilidad se refiere a la grabación por medio de un código de barras o etiquetas RFID y otros medios de seguimiento, todo el movimiento de un producto y sus pasos en el proceso de producción. Una de las principales razones que hacen de este un punto tan crítico, es en los casos de detección de un problema de contaminación y requiere de su retiro. Cuando se cuenta con buena rastreabilidad, es posible identificar por fecha/hora y lugar exactos, cuales mercancías deben ser retiradas y cuales son seguras, lo que podría salvar millones de dólares en el proceso de recuperación.

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37. Costo Total de Propiedad (TCO) DEFI N I C I Ó N En la gestión de la cadena de valor, el costo total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés) del sistema de entrega de suministros, es la suma de todos los costos asociados con cada actividad del flujo de oferta. El concepto de costo total de propiedad es el hecho de que un precio bajo no significa necesariamente el mejor valor, ya que muchos de los costos involucrados en un producto sólo surgen durante su vida útil. La idea principal que ofrece el TCO al líder de la cadena de suministros es el entendimiento de que los costos de adquisición son a menudo una parte muy pequeña del costo total de propiedad.

USO El análisis de TCO se utiliza para apoyar las decisiones de adquisición y de planificación para una amplia gama de activos que producen costos significativos en el mantenimiento u operación. El concepto se vuelve más relevante cuando la dirección se enfrenta a decisiones de adquisición de sistemas de cómputo, vehículos, edificios, equipamiento de laboratorio, médico o de fábrica y aviones privados, por ejemplo. Comprender el TCO es vital para tomar decisiones claras en adquisiciones, siendo compatible con el análisis estratégico al demostrar la importancia de la adquisición dentro del costo total. Los costos ocultos que se esconden bajo el precio del producto, pueden incluir costos de mano de obra, gestión de riesgos y seguridad, impacto ambiental, así como la capacitación y educación tal y como se muestra en la ilustración de la derecha:

Precio del Producto

Tiempo de Inactividad no Planificado

Gestión de Riesgos y Seguridad

Costo Laboral

Impacto Ambiental Precepción del Cliente

Costo de Garantía Capacitación y Educación

Costo de Margen de Error

Costo de Inspección Costo de Reemplazo

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38. Análisis de la Cadena de Valor DEFI N I C I Ó N Presentado por primera vez por Michael E. Porter, el concepto de una cadena de valor incluye las actividades principales de un negocio que se deben ejecutar en un nivel óptimo, si es que la organización desea obtener una ventaja competitiva real. El análisis de la cadena de valor, por lo tanto, es un examen de todos los enlaces que una empresa utiliza para producir y entregar sus productos y servicios, a partir del punto de origen y continuando hasta la entrega al cliente final.

USO Para llevar a cabo un análisis de la cadena de valor, la empresa comienza por identificar cada parte de su proceso de producción e identificar los pasos que pueden ser eliminados o mejorados. Estas mejoras pueden resultar en ahorros de gastos o mejorar la capacidad de producción. El resultado final es que los clientes obtienen el mayor beneficio de un producto por el menor costo, lo que a largo plazo mejora la rentabilidad de una organización.

Lectura complementaria Cadena de Valor de Porter (El Instituto de Manufactura de la Universidad de Cambridge)

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39. Inventario Gestionado por el Proveedor (VMI) DEFI N I C I Ó N El Inventario Gestionado por el Proveedor (VMI, por sus siglas en inglés) es un método simplificado para la gestión de inventarios y cumplimiento de órdenes. Ello supone la colaboración entre los proveedores y sus clientes (por ejemplo, distribuidor, minorista, fabricante de equipo original o usuario final del producto) en el que el proveedor tiene acceso a los datos de inventario del cliente, y es responsable de mantener el nivel de inventario requerido por el cliente. El objetivo del VMI es proporcionar una relación de beneficio mutuo, en donde ambas partes serán capaces de controlar la disponibilidad y el flujo de mercancías sin contratiempos y con exactitud.

USO En VMI un fabricante o distribuidor asume el papel de la planificación de inventario para el cliente. Un extenso intercambio de información es necesario para que el fabricante/distribuidor pueda mantener un alto grado de visibilidad de sus bienes dentro las instalaciones del cliente. En lugar de que el cliente tenga que volver a ordenar cuando su material se haya agotado, el proveedor es responsable de reabastecer y almacenar en los niveles adecuados. Walmart ha dominado el VMI y es la compañía contra la que muchas otras organizaciones se comparan.

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40. Análisis “Y Si” DEFI N I C I Ó N Also defined as sensitivity analysis, what-if analysis is a brainstorming technique used to determine how projected performance is affected by changes También se define como el análisis de sensibilidad, ya que este análisis es una técnica de lluvia de ideas utilizada para determinar cómo es afectado el desempeño proyectado por los cambios en los supuestos en que esas proyecciones están basadas. Es el proceso de evaluar estrategias alternativas, actuando ante cada cambio con pronósticos, planes de producción, niveles de inventario, entre otros. Los componentes clave utilizados dentro de un análisis “y si” para las aplicaciones son modelos y escenarios, es decir, son utilizados a menudo para comparar diferentes escenarios y sus posibles resultados en base a las condiciones cambiantes.

USO Llevar a cabo un marco de trabajo “y si”, resulta beneficioso en varias formas. No sólo se realizan mejores y mayores decisiones fundamentadas mediante el cambio de supuestos y la observación o estimación de los resultados, sino también hace más viable la predicción del resultado de cada decisión. Por ejemplo, si se ha llevado a cabo un análisis “y si” antes de tomar la decisión de aumentar precios, dicha decisión resulta menos riesgosa que de no haberse realizado dicho ejercicio. En los mercados inciertos, el análisis “y si” es una necesidad para la planificación de la oferta y demanda.

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