Confianza, adaptación y habilidades  blandas: intangibles en el liderazgo de  equipos  Por Shara Beach, PMP

  no de los recuerdos que guardo con más cariño es aquel donde mi abuela me enseñaba cómo hacer acolchados. Me maravillaba su habilidad de crear acolchados1 a partir de lo que a mis ojos inexpertos parecía solo ser una bolsa de trozos de telas sobrantes. Traté de imitar su estilo, pero no se parecía mucho al mismo. Un día ella me dijo:

U

“

“Cualquiera puede seguir un patrón. Para ser un artista tú debes crear. Imagina la máquina de coser como un   arpa mágica, y los acolchados son la música que tú puedes oír. Cada sección llena de vida es un solo, y cada estilo de bordado es un coro que lo acompaña. Visualiza tu trabajo con esto en mente y cuando pongas todo junto ¡allí es cuando verás la magia!”

”

Por supuesto que tenía razón. Cada trozo de tela era lindo por sí mismo pero la magia estaba en armar, con todos los trozos juntos, un diseño que pudiera considerarse arte. Al sentarme a escribir este artículo, pienso que esas discusiones sobre los retazos de tela, la                                                             

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 Estos acolchados se confeccionaban a mano uniendo y cosiendo  distintos tipos de telas y retazos de todas formas y tamaños para  armar el diseño o dibujo que tendría el acolchado. 

música, y la magia. Fueron la forma en que mi abuela le impartió a mi mente joven algunas de las lecciones más grandes de mi vida. Resultó que mucho de lo que ella me enseñó sigue siendo cierto en el mundo más amplio de la dirección de proyectos informáticos; por ejemplo, seguir un proceso es una tarea sencilla. “Cualquiera puede seguir un patrón”, pero dirigir y motivar a un equipo es un arte que Ud. no se puede dar el lujo de olvidarse. La rigidez aplastará sus esfuerzos. La magia está en cómo arme todo junto. Puede ser fácil trabajar con algunas personas durante un día y son volátiles al día siguiente; la vida personal de los integrantes del equipo puede afectar sus actitudes y su eficiencia en el trabajo. A Ud. lo reconocerán como un líder fuerte si ha desarrollado sus habilidades para adaptarse, y su equipo y sus clientes confiarán en Ud. y dependerán de Ud. cuando más importe. Este enfoque, una atención inquebrantable a los detalles, y la habilidad de discernir en una conversación los ítems sobre los cuales actuar, se traducen en tasas más altas de éxito en los proyectos. Como director de proyecto Ud. es responsable de culminar el proyecto a tiempo. La mejor forma de lograr esta meta consistentemente es creando un entorno en el cual su equipo confíe en Ud. y quiera trabajar con Ud. La alternativa es un sabotaje activo o pasivo, el cual, la mayoría de las veces, resultará en reacciones violentas, pérdida de motivación, pérdida de recursos, no alcanzar las fechas límite, y de última menor ganancia para la compañía—¡todas las cosas que nadie desea! Si

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    bien hay muchos factores tangibles que afectan el éxito de sus proyectos, este artículo se enfoca en la sinergia que se crea a partir de intangibles difíciles de aprender como son la confianza, el arte de la adaptación, y el cultivar las habilidades blandas al dirigir un equipo. Estos tres principios juntos le ayudarán a crear un ambiente en el cual la gente tenga la voluntad de desempeñarse a sus niveles más altos.

El intangible principal: la confianza Sinceridad: sé honesto y auténtico. Si Ud. carece de confianza, puede verse tentado a pretender saber más de lo que sabe. Ceda ante este sentimiento a su propio riesgo porque todos los involucrados al final se darán cuenta que no es así y no confiarán en Ud. Está de más decir que ¡Ud. nunca debería decir mentiras descaradas! Cuando confía en Ud. mismo, tómese sus palabras seriamente, y diga la verdad con convicción, su equipo y sus colegas reconocerán su sinceridad y Ud. se ganará el respeto como su líder. Mantenga su palabra y se solidificará la fe de su equipo en Ud. Competencia: Preste atención, asuma la responsabilidad, escuche, y permita la comunicación abierta! Si Ud. está distraído o tiene sus ojos fijos en cosas incorrectas—o simplemente carece de experiencia en un área—será difícil fijar su atención en los detalles o identificar y reconocer el curso de acción apropiado. Recuerde que solo los líderes débiles sienten la necesidad de pasar la pelota a otro; considero que no actuar también es una forma de pasarle la pelota a otro porque si Ud. elude su responsabilidad, le quedará a otro para que la realice. Aunque pasar la pelota puede cosechar los beneficios personales en el corto plazo, invariablemente destruye las cualidades más importantes de una relación de trabajo: la confianza, el respeto y la motivación necesaria para cooperar. Asegúrese de escuchar y de valorar la contribución de cada persona y nunca permita que Ud. u otros dominen sobre otras personas; esto cultivará un ambiente en el cual los integrantes del equipo se sientan valorados y motivados.

Confiabilidad: Haga lo que dice y mantenga sus compromisos. Las palabras de un buen director de proyectos pesan como una promesa. Si Ud. le dice a alguien que la tarea se completará para una determinada fecha, tiene dos opciones: entregar en esa fecha o volver a establecer la expectativa tan pronto como sepa que no va poder entregar a tiempo, proponga además una nueva fecha límite. Estos pueden parecer consejos de sentido común, porque en realidad lo son. Sin embargo, como mi abuela aún le gusta decir: “El sentido común no es tan común.”Muy a menudo la gente ignora las básicas y pierde la habilidad más fundamental de mantener la confianza. Recuerde esto: los gerentes de integridad personal baja no llegarán lejos en la organización ya que no muestran las características listadas antes dado que simplemente algunos carecen de madurez y muchos otros de integridad, algunos defectos que a menudo son obvios para todos menos para ellos mismos. Si Ud. desea ser un director de proyectos efectivo, estos ideales deben ser el fundamento para su estrategia de liderazgo. Si Ud. no logra estos requisitos básicos, le causará sufrimiento a su equipo, al proyecto y a la compañía. El equipo de gestión tal vez no entienda del todo porqué sus proyectos tienen problemas consistentemente, pero al final, emergerá un patrón de fallas, y pronto se le darán los proyectos más importantes a los demás directores de proyectos que tengan la capacidad de cumplir. Una vez que Ud. haya dominado los fundamentos de la confianza, podrá comenzar a pasar al arte de la adaptación que es otro elemento crítico necesario para crear y mantener la confianza con sus empleados y sus colegas.

El arte de adaptarse Adaptarse a las necesidades de aquellos que trabajan para Ud. El lenguaje tiene que ver con la comunicación, pero la comunicación va mucho más allá que una simple cadena de palabras. Los líderes débiles ladran órdenes, dan ultimátums, no dan dirección, y esperan que los demás pongan todo su esfuerzo para entender. Su meta como director del proyecto es conocer a sus integrantes

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    del equipo. Pregúntese a Ud. mismo, “¿Cuál es el estilo de comunicación de esta persona? ¿Qué la motiva? Y luego incorpore las respuestas a sus preguntas en su estilo de comunicación para darles también a ellos la posibilidad de entender cómo se deben comunicar con Ud. Nunca se olvide que a pesar de lo que creen los directores de proyecto débiles, su posición es servir. No deje que su ego o su posición de gerente interfieran con el éxito de la gente que Ud. quiere que lo siga. Ud. tendrá éxito cuando ellos tengan éxito, y la comunicación efectiva es vital para su meta. La adaptación es una pieza crítica del rompecabezas y le permite lograr los niveles más altos de comunicación con su equipo y sus colegas. Es fácil no ser comprendido. Como dice Chris Darrach en su artículo “Procesos, Gente, y Dirección de Proyectos”: si Ud. es un director de proyectos que depende mucho de un proceso predeterminado para que lo guíen, muy probablemente tendrá problemas con la gente porque tendrá la tendencia a esperar que ellos se ajusten a un molde predeterminado. Cuando Ud. no ajusta el proceso estándar del proyecto a las necesidades particulares de su proyecto y equipo, es casi seguro el fracaso. Nunca pregunte “¿Por qué yo soy el que se debe adaptar? No es mi problema, ¿verdad? No es mi responsabilidad que un integrante del equipo no priorizó el pedido que le hice a las 3 p.m. sobre el que le hice a la 1 p.m., y el no me dio el informe que necesitaba para mi reunión del día siguiente a las 8 a.m. No es mi culpa que la persona no lea sus correos electrónicos y que sin querer haya gastado su tiempo en la dirección equivocada si bien yo le había enviado instrucciones específicas como primera cosa en la mañana” Si hay un malentendido acerca de las prioridades del proyecto, la culpabilidad como es debido yace en sus hombros como director del proyecto. Guiar al equipo y priorizar las tareas son elementos fundamentales de la descripción de su cargo; asuma la responsabilidad por lo que hizo o por lo que no hizo. Miremos más de cerca el asunto de la priorización del pedido por e-mail que mencioné antes porque

imparte una lección que se puede aplicar a muchas situaciones. Es claro que se espera que los integrantes del equipo lean sus correos electrónicos, pero en el mundo real de negocios de alto impacto, todos podemos recordar momentos cuando la fecha límite se acercaba rápidamente y dejamos de lado el leer los e-mails. En estas situaciones, (que como director de proyectos Ud. siempre reconoce ¿verdad?) especialmente si tiene un pedido de alta prioridad, entonces es mejor tomar el teléfono o caminar hasta el escritorio de la otra persona y asegurarse de que él o ella entendió la prioridad. Pero aún durante los períodos de calma del proyecto, si Ud. sabe que una persona tiene dificultad para mantenerse al día con sus e-mails, por el bien del proyecto y de la compañía, Ud. debería hacer lo siguiente:  Recuérdele gentilmente a la persona que necesitará leer los e-mails importantes y ayúdele a priorizarlos si tiene muchos pedidos.  Lleve aparte a la persona para ver si tiene dificultades de alguna naturaleza y trabaje con ella para encontrar una solución que le permita desempeñar sus tareas.  Si el asunto de prioridades descrito antes fue el resultado de alguien que se estaba volviendo apático, encuentre la oportunidad para darle un rol de responsabilidad en el cual haya una responsabilidad clara para ayudarlo a que vea las consecuencias de su responsabilidad. Cree una estructura de apoyo apropiada para que su proyecto no sufra, pero asegúrese de que esté claro quién es dueño de esa faceta del proyecto. Es importante mantener un enfoque justo y gentil, asegurándose de trasmitir que Ud. se está extendiendo para ayudar a la otra persona en este tipo de situaciones. Lo último que Ud. querrá es perder la confianza corrigiendo a alguien de un modo agresivo o condescendiente, o crear una situación en la cual un integrante del equipo se sienta aislado. En algunas circunstancias, y debido a la estructura de su organización, Ud. puede que no tenga la autoridad para implementar los ítems 2 y 3 de arriba; en tal caso, repita el ítem 1 tan a

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    menudo como sea necesario y siempre hágalo con una actitud positiva.

Cultive las habilidades blandas Conozca a su equipo. Algunas personas son más privadas que otras, pero si Ud. cultiva una conexión personal, fuera de la lista de tareas que ellos típicamente reciben, Ud. tendrá más éxito. Al familiarizarse más sobre cómo adaptarse a las necesidades de su equipo, ellos de hecho se motivarán más para trabajar con Ud. porque verán que Ud. se preocupa genuinamente por ellos y por su trabajo. La confianza y el respeto dentro de un equipo se cultivan al hacer una conexión personal mientras mantiene la relación de trabajo de modo profesional. Aprenda sobre el individuo y que le ayuda a tener un día feliz y productivo. Los estilos personales varían, algunas personas requieren ser liderados detalladamente, otros quieren ser reconocidos en público, y otros hacen su mejor trabajo con un involucramiento mínimo de sus jefes. Recuerde que la gente nota cuando Ud. hace cosas solo para ellos, aún si es algo tan simple como adaptarse a su estilo de comunicación; si bien esto no siempre es posible en equipos más grandes. Cuando gestiona equipos más grandes, Ud. puede aplicar estas técnicas con los líderes de los equipos con los cuales Ud. trabajará más de cerca. Dana Brownlee, en su artículo “Gestionando el equipo desde el infierno,” identifica tres tipos de personalidades principales que requieren un poco de atención extra: el dominante, el multitarea, y el charlatán. Lo siguiente parafrasea su enfoque para tratar con estos tipos de personalidad: 1. Los dominantes pueden tener una actitud positiva o negativa, cualquiera de las dos puede afectar negativamente las dinámicas del equipo. Los dominantes negativos pueden saltar a conclusiones y remarcar cosas negativas sobre otro integrante cuando se precisa que ambos sean dueños de algo, o cuando se necesita menos negativismo en un ambiente de grupo; las quejas válidas se deberían discutir en privado con un gerente.

Por otro lado, los dominantes positivos pueden ser tan celosos que precisan ayuda para moverse en una dirección constructiva. Ellos tienden a hablarle a los demás y no permiten la retroalimentación constructiva. Como director del proyecto Ud. puede mejorar esta situación al pedirle a otros que respondan o den sus comentarios. Adicionalmente, puede pedirle a alguien que se retire para permitir que hablen los demás. 2. Los multitarea están ausentes mentalmente ya que no están prestando atención a la tarea o conversación que se está dando. Como director del proyecto, Ud. puede mantener el foco en una conversación haciéndole preguntas a los miembros distraídos. Además, puede dar resultados el establecer algunas penalidades por escribir mensajes de texto o emails durante una reunión, tales como una multa de 5 dólares por usar su PDA (el dinero lo pueden usar luego para almuerzos de equipo) 3. El charlatán tiende a hablar sobre cualquier cosa que se le viene a la mente. Si Ud. tiene un charlatán en su reunión, es muy importante preparar una agenda de antemano y adherirse a ella. Otra técnica que puede usar es volver la discusión a sus carriles así: gentilmente intervenga y pregunte: “Disculpe, permítame interrumpir un momento para preguntarle si la discusión de la solución técnica es relevante para esta sección particular de la agenda.” Uno de los errores más grandes que puede hacer como director de proyecto es ignorar las idiosincrasias de las personas las cuales pueden restarle valor al uso eficiente del tiempo. Cuando no tratamos con el comportamiento inapropiado, simplemente estamos enviando mensajes de que aprobamos el comportamiento o que no somos lo suficientemente fuertes como para manejarlo, y ninguno de estos es un mensaje saludable para enviar. Al conocer cómo mantener las reuniones

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    en sus carriles y tratar con cada individuo de modo apropiado, Ud. podrá liderar efectivamente las reuniones que dejarán a todos con un sentimiento de que se cumplió con la meta de la reunión y de que su tiempo se utilizó apropiadamente, así evita el sentimiento de “¿Sobre qué pasamos hablando una hora?” Al gestionar efectivamente a las distintas personalidades en una reunión Ud. no solo se gana el respeto y la confianza por sus habilidades de liderazgo, también aprovecha el momento y obtiene el desempeño más creativo y voluntarioso de cada persona. Esta es la sinergia necesaria para lograr las implementaciones a tiempo.

Conclusión Los intangibles de la confianza, el arte de la adaptación, y el cultivar las habilidades blandas, a menudo se pasan por alto al liderar equipos, pero son esenciales para el éxito de los proyectos y de la vida. Esos métodos han estado arraigados en mí a partir del talento y la ética de trabajo de mis exitosos mentores. Veo a estas habilidades como trozos de tela bien colocados en la mesa de diseñar acolchados, y veo a la dirección de proyectos como el acto de coser todas esas piezas juntas. Y aún puedo escuchar a mi abuela decir desde hace mucho tiempo: “No es tanto la tela lo que importa sino lo que tú haces con ella. Cualquiera puede coser al azar piezas de tela,

pero el arreglarlas apropiadamente y lograr un diseño con todas ellas es lograr la magia”.

Referencias Brownlee, D. (2009). Managing the meeting from hell! PMI Virtual Library. Darrach, C. (2009). Processes, people, and project management. PMI Virtual Library.

Sobre el autor Shara Beach, PMP, es directora de proyectos experimentada que trabaja en Discovery Communications. Tiene un título universitario en ciencias de la información y tecnología de la universidad del estado de Pensilvania, en USA. Ha gestionando proyectos y operaciones de compañías tanto para publicaciones impresas como para la web. Disfruta el ayudar a empresas a realizar sus metas mediante su atención a los detalles, y su habilidad para pronosticar resultados y planificar acorde a ello, así como al enfocarse en construir relaciones y la confianza necesaria para entregar consistentemente y a tiempo los proyectos. Puede contactarla a: [email protected]   Artículo traducido del original en inglés titulado “The Intangibles  of Trust, the Art of Adaptation, and Soft Skills in Team Leadership”  en la Biblioteca Virtual del PMI (PMI Virtual Library) de  www.PMI.org  Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traducción al español  puede enviarla a [email protected]

 

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