Dashboards  y  Scorecards:  ¿cuál  es  la  diferencia?     Se  necesita  mucho  más  que  un  Mapa  Estratégico  y  un  Balanced  Scorecard  para  determinar  si  su  organización  está   vinculando  su  estrategia  y  sus  operaciones  correctamente.  El  Dashboard  es  una  parte  vital  del  proceso  de  gestión.   Pero,   a   diferencia   de   lo   que   se   cree   comúnmente,   no   es   solo   un   instrumento   “operacional”.   ¿Se   siente   confundido?   En   este   artículo   de   Sixtina   Consulting   Group   le   ofrecemos   una   definición   clara   e   inteligible   de   estas   dos   herramientas   fundamentales   y   le   mostraremos   cómo   funcionan   juntas   en   un   sistema   de   gestión   del   desempeño   bien  aceitado.    

Dashboards  y  Scorecards:  ¿cuál  es  la  diferencia?     Frecuentemente,   el   término   “Dashboard”   se   utiliza   como   sinónimo   de   “Balanced   Scorecard”.   Sin   embargo,   si   bien   ambos  comparten  algunas  similitudes,  debe  considerárselos  como  herramientas  de  gestión  del  desempeño  diferentes.   Ambos  muestran  datos  necesarios  para  tomar  decisiones  y  mejorar  el  desempeño.  Se  puede  trabajar  con  ambos  en   papel,   pero   resultan   mucho   más   útiles   cuando   se   los   utiliza   “on   line”,   lo   que   permite   tener   actualizaciones   más   rápidas,  una  visualización  de  datos  más  rica  y  un  análisis  de  datos  mejorado.  Y  ambos  pueden  mostrar  una  selección   de  medidas  financieras  y  operacionales  u  indicadores  del  desempeño  clave  (KPI  “key  performance  indicators”  por  su   sigla  en  inglés)  que  permiten  que  los  usuarios  accedan  a  los  indicadores  de  desempeño.     Pero  el  Dashboard  y  el  Balanced  Scorecard  difieren  en  algunos  aspectos  importantes,  algunos  de  los  cuales  son:     • • • •

la  metodología  que  utilizan  para  seleccionar  la  información  que  exhiben,     los  usuarios  a  quienes  está  dirigida  la  información,     el  nivel  de  detalle  de  la  información   y  la  frecuencia  temporal    

El  Balanced  Scorecard  tiene  una  metodología  formal  que  es  prescriptiva  por  naturaleza  y  ofrece  un  marco  de  trabajo  y   un  contexto  bien  definidos  para  identificar  la  marcha  de  las  estrategias.  El  BSC  ofrece  una  imagen  integrada  y  holística   de  su  estrategia  que  muestra  las  relaciones  causales  intrínsecas  entre  las  cuatro  perspectivas.   • • • •

Económico  Financiero   Clientes   Procesos  Internos   Aprendizaje  y  Crecimiento  

Así   el   BSC     y   sus   indicadores   ordenados   en   un   Mapa   Estratégico   son   utilizados   por   los   ejecutivos   y   gerentes   para   responder  preguntas  amplias  respecto  de  la  ejecución  de  la  estrategia  de  la  organización.     Suponga   que   su   empresa   incluye   la   distribución   de   productos   a   clientes.   La   metodología   del   Balanced   Scorecard   lo   guiará   para   identificar   un   tema   estratégico   (por   ejemplo,     la   excelencia   de   la   cadena   de   distribución),   objetivos   dentro   de   ese   tema   (como   “mejorar   la   eficiencia   de   la   distribución”   y   “mejorar   la   calidad   de   distribución"),   y   medidas   asociadas  (a  saber,  “volumen  de  trabajo  de  depósitos”  y  “porcentaje  de  entregas  puntuales”)  para  medir  el  progreso   de  acuerdo  a  los  objetivos  del  tema  elegido.    

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    Comúnmente,  los  Dashboards  utilizan  una  metodología  centrada  en  el  usuario1  que  integra  datos  de  acuerdo  con  los   problemas,   funciones   principales   o   procesos   comerciales   críticos   de   la   empresa.   Los   Dashboards   están   diseñados   frecuentemente  para  tratar  un  único  problema  de  forma  aislada  y  desarrollar  desde  simples  informes  en  línea  hasta   una   compleja   representación   visual   de   mediciones   clave.   Un   Dashboard   de   distribución   puede   incluir   entre   20   y   25   mediciones  diferentes  para  establecer  la  eficiencia  y  calidad  de  los  espacios  de  almacenamiento,  medidos  diariamente   y   representados   en   tablas   con   figuras   y   gráficos,   diagramas,   agujas   o   relojes.     Los   Dashboards   pueden   mostrar   una   gran   cantidad   de   resúmenes   y   mediciones   detallados.   Estos   datos   se   actualizan   automáticamente   en   forma   diaria,   semanal  o  mensualy  son  utilizados  por  los  empleados  de  toda  la  organización.     La   difusión   de   su   uso   significa   que   los   Dashboards   se   desarrollan   frecuentemente   en   "silos"   y   reflejan   información   que   requiere  acciones  específicas  de  parte  de  un  departamento,  grupo  o  individuo.  Esta  información  puede  estar  vinculada   estrechamente  a  una  estrategia  de  nivel  superior  o  representar,  simplemente,  un  grupo  de  mediciones  operacionales   importantes,  aunque  de  nivel  inferior,  que  no  tienen  una  relación  directa  con  los  objetivos  corporativos  generales.     El  Dashboard  de  distribución  puede  albergar  una  medición  de  “entregas  puntuales”  tomada    diariamente  e  integrada  a   un   valor   trimestral   que   puede   constar   en   la   Balanced   Scorecard.   También   puede   incluir   mediciones   de   nivel   inferior   que  requieran  acciones  específicas  o,  en  algunos  casos,  inmediatas.  Por  ejemplo,  el  Dashboard  puede  recibir  una  señal   del  GPS  de  un  camión  de  distribución  que  alerte  que  el  vehículo  está  retrasado  debido  a  una  congestión  en  el  tráfico  y   que  llegará  veinte  minutos  tarde  al  depósito.  Esta  demora  afectaría  la  medición  de  “entregas  puntuales”  pero  permite   que  se  tomen  medidas  inmediatamente,  como  reorganizar  la  programación  de  carga  y  avisar  al  cliente.     Un   buen   sistema   de   Performance   Management   (PM)   debería   incluir   tanto   Balanced   Scorecards   como   Dashboards.   Estos  deben  ser  diseñados  y  desarrollados  de  forma  conjunta  para  asegurar  que  estén  estrechamente  vinculados  con   sus   estrategias   (mediciones   frecuentemente   en   las   Scorecards)   y   sus   operaciones   (que   se   rastrean   mediante   uno   o   varios  Dashboards).    

Diseño  de  las  Scorecards  y  los  Dashboards     ¿Cómo   diseñamos   estos   instrumentos   –y   cómo   decidimos   qué   información   se   debe   incluir?   Resulta   tentador   decir   “que  las  Scorecards  representan  las  mediciones  estratégicas  y  que  las  tácticas  deben  ir  en  los  Dashboards”,  pero  esto   resulta   extremadamente   simplificador.   Si   bien   los   Balanced   Scorecards   bien   diseñados   contienen   mediciones   estratégicas,  todas  estas  mediciones  (en  especial  las  de  la  perspectiva  del  proceso  interno)  deben  ser  ejecutadas  en   última   instancia   -­‐y   son,   por   lo   tanto,   operacionales-­‐.   Los   Dashboards   también   pueden   tener   estas   mediciones   operativas/estratégicas  junto  con  sus  mediciones  de  nivel  inferior  habituales.  Si  bien  todas  las  mediciones  estratégicas   son  también  operacionales,  la  mayoría  de  las  mediciones  operacionales  no  son  estratégicas.     Es   un   error   creer   que   de   alguna   forma   “lo   estratégico”   es   bueno   y   "lo   operacional"     es   malo.   En   realidad,   es   necesario   medir   sobre   todo   lo   que   se   opera.   Simplemente   se   seleccionan   algunas   cosas   y   se   dice   “Es   importante   vigilar   estas   variables   para   que   todo   funcione".   ¿Cómo   decidir   qué   información   debe   aparecer   únicamente   en   el   Dashboard?   Y   ¿cómo  estar  seguro  de  que  el  Dashboard  está  alineado  con  el  BSC?  Se  puede  utilizar  dos  metodologías.    

                                                                                                                          1

 Una  metodología  centrada  en  el  usuario  es  una  filosofía  y  un  proceso  de  diseño  en  el  que  las  necesidades,  deseos  y  limitaciones   de   los   usuarios   finales   de   una   interfaz   reciben   una   atención   de   importancia   durante   cada   etapa   del   proceso   de   diseño   (fuente:   Wikipedia).   Este   enfoque   es   particularmente   importante   en   el   diseño   de   los   Dashboards   dada   la   naturaleza   iterativa   de   este   proceso  y  la  dificultad  de  establecer  requisitos  exhaustivos  en  el  extremo  final  del  proceso.   Biblioteca  de  Artículos  Sixtina  –  DASHBOARDS  Y  SCORECARDS:  ¿CUÁL  ES  LA  DIFERENCIA?    

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El  método  descendente     Si  sigue  el  método  descendente,  comenzará  con  una  BSC  y  sus  objetivos  estratégicos.  Suponga  que  Ud.  es  un  minorista   de  alimentos  y  uno  de  sus  objetivos  en  relación  a  los  clientes  es  ser  conocido  como  “El  local  con  la  carne,  pescados  y   otros   productos   más   frescos”.   El   indicador   estratégico   es   el   “incremento   en   las   ventas   porcentuales”   de   estas   categorías   y   se   mide   trimestralmente.   Si   bien   la   medición   es   útil   y   resultará   fundamental   para   determinar   si   está   alcanzando   los   objetivos   planteados   por   su   estrategia,   no   ofrece   información   periódica   que   permita   actuar   diariamente.     Esta   información   periódica   que   facilita   un   accionar   cotidiano   se   puede   obtener   al   fraccionar   el   objetivo   en   otros   elementos   determinantes   y   subyacentes   que   intervienen   en   la   obtención   de   una   “venta   de   productos   frescos”.   Una   técnica   útil   para   fragmentar   un   objetivo   es   crear   un   Ishikawa,   un   diagrama   de   “espina   de   pescado”.   Este   diagrama   organiza  los  indicadores  de  desempeño  subyacentes  de  cada  objetivo  en  diferentes  categorías  e  identifica  las  medidas   asociadas   con   cada   uno   de   estos   indicadores.   Éstos   últimos   pueden   ser   externos   (Por   ejemplo,   aquellos   que   están   fuera   del   control   directo   de   su   organización:   “porcentaje   de   clientes   que   no   compran   artículos   de   las   categorías   de   productos   frescos”)   o   internos   (“porcentaje   del   presupuesto   de   publicidad   destinado   a   las   categorías   de   productos   frescos”).     Un   ejercicio   de   fraccionamiento   puede   dar   como   resultado   entre   20   y   25   indicadores   diferentes   para   un   objetivo   particular.  Seleccione  una  o  dos  de  ellos  para  incluir  en  su  BSC  y  conserve  el  resto  para  incorporarlo  a  un  grupo  del   Dashboard   –por   ejemplo,   un   Dashboard   de   merchandising,   de   recursos   humanos   o,   incluso,   de   productos   frescos   si   desea  aislar  esa  medición  y  administrar  un  determinado  aspecto  de  su  estrategia  de  forma  exclusiva  (vea  la  figura  1).     Este   método   asegura   una   relación   muy   efectiva   entre   la   estrategia   y   las   operaciones,   ya   que   está   partiendo   de   un   objetivo  estratégico  y  derivando  de  él  las  medidas  operativas  subyacentes  que  forman  dicho  objetivo.  Esto  facilita  la   creación   del   Balanced   Scorecard   trimestral   dado   que   las   medidas   operacionales   (que   se   actualizan   frecuentemente   en   su  Dashboard)  se  controlar  fácilmente  para  obtener  los  valores  trimestrales.  Además,  al  exhibir  las  métricas  clave  en   sus   Dashboards,   este   método   ayuda   a   hacer   operativa   su   estrategia.   Por   ejemplo,   los   miembros   del   equipo   de   marketing  podrán  ver  la  medición  actualizada  del  “porcentaje  del  presupuesto  de  publicidad  para  productos  frescos”   cada  vez  que  observen  su  Dashboard  y  podrán,  administrar  esas  cifras  diariamente  en  lugar  de  tener  que  esperar  los   informes   trimestrales.   Por   lo   tanto,   esta   aproximación   cuenta   con   el   beneficio   agregado   de   promover   una   administración  proactiva  en  lugar  de  reactiva.    

El  método  ascendente     El   método   descendente   es   útil   si   está   diseñando   un   sistema   de   gestión   desde   cero.   Pero,   ¿qué   sucede   si   ya   está   usando  un  BSC  o  un  Dashboard?    El  método  ascendente  puede  ayudarlo  a  organizar  la  información  existente  y  mejorar   la  vinculación  entre  las  dos  herramientas.     En  este  caso,  se  comienza  por  catalogar  los  distintos  informes   utilizados   en   toda   su   organización.   Asegúrese   de   incluir   tanto  los  informes  financieros  como  los  operacionales  y  no  olvide  esos  informes  ad  hoc  (léase  documentos  en  Excel)   que  se  han  vuelto  herramientas  de  uso  frecuente.  Para  hacer  que  la  fase  de  diseño  sea  más  manejable,  le  sugerimos   “profundizar”   en   lugar   de   “ensanchar”.   No   intente   diseñar   un   entorno   de   Dashboard   que   cubra   las   necesidades   de   toda   la   empresa,   es   preferible   seleccionar   un   departamento   o   área   de   su   organización   –una   unidad   comercial   en   particular  o  un  grupo  funcional,  como  marketing–  y  diseñe  un  grupo  de  herramientas  para  gestionar  el  rendimiento  de   ese  grupo,  desde  las  tácticas  hasta  las  estrategias.  Por  ejemplo,  reúna  todos  los  informes  de  marketing  y  utilice  estos   datos  como  punto  inicial  para  desarrollar  Dashboards  de  marketing:  uno  para  todo  el  departamento  de  marketing  y   Biblioteca  de  Artículos  Sixtina  –  DASHBOARDS  Y  SCORECARDS:  ¿CUÁL  ES  LA  DIFERENCIA?    

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    uno  para  cada  una  de  sus  áreas  (por  ejemplo,  Publicidad,  Atención  al  cliente,  Análisis  de  la  Web).  Al  profundizar,  usted   puede   vincular   las   herramientas   en   distintos   niveles   y   ayudar   a   identificar   la   infraestructura   técnica   necesaria   para   automatizar  completamente  los  Dashboards.     Una   vez   que   haya   reunido   todos   los   informes,   estudie   los   datos.   Busque   las   redundancias,   superposiciones   y   discrepancias  en  cómo  se  presenta  la  información.  Frecuentemente,  los  datos  están  definidos  de  forma  ligeramente   distinta   en   las   diferentes   partes   de   su   organización.   Para   sumar   estos   datos   con   precisión   e   integrarlos   a   los   niveles   de   mediciones   de   resumen,   deberá   asegurarse   de   que   las   definiciones   sean   coherentes   y   que   sus   fuentes   estén   definidas   claramente.  Volviendo  a  nuestro  ejemplo  del  Dashboard  de  distribución  de  “entregas  puntuales”,  debemos  establecer   una   definición   uniforme   de   retraso:   ¿Depende   estrictamente   de   la   notificación   del   GPS   del   camión?   ¿O   tiene   una   tolerancia  en  el  tiempo  de  llegada  que  permitiría  una  salida  a  tiempo?  ¿Y  qué  pasa  si  el  camión  sale  del  depósito  tarde   pero  llega  al  domicilio  del  cliente  en  un  tiempo  aceptable?  Estas  reglas  comerciales  pueden  parecer  triviales,  pero  es   esencial  que  las  entienda  cuando  elija  las  medidas  y  las  KPI  de  su  Dashboard.    Es  muy  importante  asegurar  la  precisión   y  la  uniformidad  en  la  medición  del  desempeño.     También   es   útil   crear   una   serie   de   “casos   de   uso”   miniescenarios   que   describan   exactamente   qué   datos   están   disponibles,  cómo  utilizarlos  y  quién  debe  utilizarlos-­‐  para  administrar  los  datos  existentes  así  como  para  identificar  los   componentes  faltantes2.     Los   casos   de   uso   se   deben   desarrollar   para   ilustrar   situaciones   de   toma   de   decisión   habituales.   En   nuestro   ejemplo   de   marketing,  deberíamos  reunir  varios  informes  para  el  departamento  de  marketing:     • • • •

el  informe  financiero  mensual,     los  informes  de  campaña  semanales,     los  datos  de  encuestas  de  clientes  bianuales  y     los  análisis  anuales  de  terceros  competidores  entre  otros  

Estudiar  cómo  se  utiliza  esta  información  en  las  reuniones  lo  guiará  en  la  creación  de  casos  de  uso.     • • • •

¿Está  completa  la  información?     ¿Los  datos  de  estos  informes  contestan  todas  las  preguntas  o  se  necesita  información  adicional?     ¿Los   datos   son   correctos,   están   actualizados   y   presentados   de   forma   que   destaque   los   puntos   de   mayor   importancia?     ¿Quiénes   están   involucrados   en   el   proceso   de   toma   de   decisiones:   únicamente   quienes   participan   de   las   reuniones  o  también  hay  otras  personas  incluidas?    

Piense  en  los  casos  de  uso  como  relatos  que  puedan  dar  respuestas  a  todos  los  qué,  dónde,  cómo,  cuándo,  quiénes  y   por  qué  que  pueda  surgir  de  la  utilización  de  los  Dashboards.     Los  casos  de  uso  se  pueden  utilizar  también  para  crear  un  mapa  del  sitio  del  entorno  de  su  Dashboard:  similar  a  un   diagrama  de  navegación  de  un  sitio  Web  grande  que  muestra  la  organización  lógica  de  los  datos.       Un  error  de  interpretación  muy  común  acerca  de  los  Dashboards  es  que  deben  limitarse  a  una  página  o  una  pantalla.   Si  bien  estos  se  muestran  usualmente  como  soluciones  de  una  sola  página,  las  aplicaciones  para  generar  Dashboards   reales   –aquellas   que   incorporan   mediciones   clave   así   como   información   detallada   subyacente-­‐   pueden   contar   con   docenas  de  pantallas  individuales.                                                                                                                             2

 El  término  “caso  de  uso”  (use  case  en  inglés)  proviene  de  la  ingeniería  de  software  y  sistemas.  

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    La   “página   principal”   de   un   Dashboard   contiene   la   mayoría  de  las  mediciones  importantes,  de  forma   gráfica   por   lo   general,   mientras   que   las   “páginas   detalladas”   -­‐a   la   que   se   puede   llegar   desde   la   página   principal   mediante   fichas   o   botones-­‐   contienen  la  información  detallada  –y  por  lo  tanto   se   parecen   a   los   informes   en   papel   y   hojas   de   cálculo  que  remplazan-­‐.     Un   mapa   del   sitio   ayuda   a   organizar   la   información   en   grupos   lógicos   vinculados   a   la   página   principal   (la   cual,   a   su   vez,   puede   estar   vinculada  a  un  BSC  de  nivel  superior).  Piense  en  el   mapa  de  un  sitio  Web  como  Amazon.com.     Tiene  una:   • • • •

Mapa  Estratégico  

página   principal   para   las   entradas   del   sitio,     subpáginas   para   las   categorías   como   libros,  música  y  productos  electrónicos;     páginas  individuales  para  cada  uno  de  los   productos  específicos,  y     un   grupo   de   páginas   asociadas   de   verificación,  pagos  y  envíos.  

Seleccione   sus   mediciones   clave   (por   ejemplo,   “porcentaje   del   presupuesto   de   publicidad   para   productos   frescos”)   y   colóquelas   en   su   página   principal.   Asegúrese   de   que   cumplan   con   los   criterios   que   hemos   descripto   –por   ejemplo,   que   estén  exhibidos  de  forma  gráfica,  que  las  acciones   a   las   que   se   remiten   no   sean   ambiguas   para   los   usuarios,   que   estén   fundados   en   definiciones   de   datos   estandarizadas,   que   sean   relevantes   a   las     operación  cotidianas  de  los  grupos  que  utilizan  los   Dashboard   Dashboards,  y  –por  supuesto-­‐  que  estén  alineadas   con  la  estrategia  general  de  su  empresa.     FIGURA  1     Las   mediciones   del   Dashboard   se   vinculan   con   las   mediciones   y   Ponga   el   resto   de   las   medidas   (“resultados   de   objetivos   del   BSC   y   del   Mapa   Estratégico.   En   esta   ilustración,   la   encuestas   de   clientes”   o   “clics   en   la   página   Web”)   página   principal   del   Dashboard   de   marketing   resume   las   en   las   páginas   detalladas   que   están   a   un   clic   de   mediciones  clave  de  marketing.  Las  páginas  subordinadas  ofrecen   distancia  de  la  página  principal,  como  se  muestra   detalles   adicionales   sobre   el   estado   financiero,   las   campañas   en   la   Figura   1   (ciertas   mediciones   estratégicas,   publicitarias  en  progreso  y  los  datos  de  encuestas  a  clientes.   por   supuesto,   como   “porcentaje   del   presupuesto   de   publicidad   para   productos   frescos”   se       exhibirán  tanto  en  el  Dashboard  de  marketing  como  en  el  BSC  corporativo,  vinculando  las  dos  herramientas  de  forma   más  estrecha.)     Biblioteca  de  Artículos  Sixtina  –  DASHBOARDS  Y  SCORECARDS:  ¿CUÁL  ES  LA  DIFERENCIA?    

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      En   método   ascendente,   permite   utilizar   informes   o   Dashboards   existentes   para   construir   y   mejorar   su   sistema   de   Performance   Management.   En   la   práctica,   es   muy   probable   que   el   proceso   de   diseño   de   su   Dashboard   sea   una   combinación   de   ambos   métodos,   el   descendente   y   el   ascendente,   lo   cual   lo   ayudará   a   asegurar   una   alineación   con   los   objetivos  estratégicos  en  todos  los  niveles  de  su  organización.    

Ambas  herramientas  son  necesarias     Los   Dashboards   pueden   cumplir   un   papel   destacado   al   ayudarlo   a   lograr   sus   objetivos   estratégicos.   Pero,   debe   diseñarlos   correctamente   e   integrarlos   íntimamente   a   sus   BSC   y   objetivos   estratégicos   e   implementarlos   cuidadosamente.  Cuando  están  acoplados  con  una  estrategia  sólida,  un  plan  de  comunicación  efectivo  y  un  proceso  de   gestión  claro,  los  Dashboards  pueden  hacer  historia.    

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