Decisiones en Equipo como Mecanismo de Control Social

Resumen Este trabajo estudia si las decisiones tomadas en equipo reducen el uso de información privada para beneficio personal comparado con las decisiones individuales (problema de agencia). Esta predicción es testeada usando una versión modificada del experimento desarrollado por Evans et al. (2001). Más de 200 estudiantes de Magíster y Programas Ejecutivos participaron en este estudio y los resultados indican que el nivel de deshonestidad en las solicitudes de equipos (uso de información privada para beneficio personal) es menor que cuando las decisiones son tomadas individualmente. Estos resultados tienen importantes implicancias para el control de la gestión en las organizaciones. Los resultados de este experimento sugieren que el desarrollo de normas de comportamiento ético puede generar las condiciones organizacionales para que el trabajo en equipo sea un sustituto de mecanismos formales de control tales como el monitoreo directo o incentivos basados en desempeño.

Palabras-clave: equipos, control social, experimento.

I. Introducción Para combatir los problemas de agencia las organizaciones pueden intentar influir en la conducta de sus ejecutivos a través de mecanismos formales de control tales como el pago por desempeño. Sin embargo, en situaciones de elevada incertidumbre, el uso de estos mecanismos es restringido dado el grado de ambigüedad en que se desarrolla la evaluación del desempeño. Alternativamente, las organizaciones pueden recurrir a la cultura organizacional y el control social usando equipos de trabajo para la toma de decisiones. El equipo ejerce presión sobre los individuos, evitando así, que estos se desvíen de las normas de comportamiento socialmente aceptadas, creencias y valores compartidos. Este trabajo estudia si las decisiones tomadas en equipo reducen el uso de información privada para beneficio personal comparado con las decisiones individuales. Esta predicción es testeada usando una versión modificada del experimento desarrollado por Evans et al. (2001). Este experimento permite controlar el nivel de asimetría de información asociado a una solicitud presupuestaria y medir fácilmente el nivel de uso de esta información para beneficio personal por parte de los participantes. Más de 200 estudiantes de Magíster y Programas Ejecutivos participaron en este estudio y los resultados indican un mayor porcentaje de reportes honestos (la información privada es revelada por completo) en las decisiones de equipos que en las individuales. Adicionalmente, el nivel de deshonestidad (uso de información privada para beneficio personal) es menor en el caso de las decisiones en equipo. Estos resultados tienen importantes implicancias para el control de la gestión en las organizaciones. Estos sugieren que el desarrollo de normas de comportamiento ético puede generar las condiciones organizacionales para que el trabajo en equipo sea un

sustituto de mecanismos formales de control tales como el monitoreo directo o incentivos basados en desempeño. Este trabajo se desglosa de la siguiente manera: en la sección 2 se desarrolla el marco teórico y la hipótesis de este estudio. En la sección 3 se presenta el experimento usado para testear la hipótesis. Finalmente, en la sección 4 y 5 se presentan los resultados y las conclusiones respectivamente.

II. Marco Teórico Asimetría de Información y Mecanismos Formales e Informales de Control La asimetría de información entre el principal y el agente ha sido uno de los principales determinantes de la necesidad de mecanismos de control de gestión. Estudios demuestran que la reducción de la asimetría de información tiene influencia positiva sobre los beneficios del principal (Antle and Eppen 1985). Para abordar este reto, las organizaciones pueden intentar influir en la conducta de sus ejecutivos a través de mecanismos de control tanto formales como informales. Los controles formales buscan generar mecanismos explícitos para alinear el comportamiento del agente con los objetivos del principal y pueden incluir, por ejemplo, manuales de procedimientos, auditorías, fijación de estándares y sistemas de incentivos.

Los controles informales, por otro lado, buscan alinear a través de

mecanismos implícitos como por ejemplo la cultura y los valores organizacionales y el estilo de liderazgo. El balance adecuado entre estos dos tipos de control puede generar las condiciones adecuadas para

que las organizaciones puedan responder con

flexibilidad a los cambios constantes que son requeridos hoy en día, manteniendo un ambiente de control interno.

Sin embargo, en situaciones de elevada incertidumbre, el uso de mecanismos formales de control es restringido. En una organización que enfrenta cambios permanentes, los controles formales como manuales de procedimientos y la fijación de estándares pasan a ser herramientas de alto costo debido a la flexibilidad requerida por la organización para sobrevivir. Con respecto al uso de incentivos basados en indicadores de desempeño la literatura, basada tanto en la teoría de agencias como en la teoría de costos de transacción, sugiere que en ambientes de alta complejidad e incertidumbre la calidad de los indicadores de desempeño como señales del esfuerzo de los agentes puede disminuir debido al fuerte impacto de elementos no controlables por el agente (Prendergast 2000; Bajari and Tadelis 2001). Adicionalmente, diversos estudios han documentado efectos negativos de los sistemas de control formal, sugiriendo que estos pueden erosionar los efectos de los mecanismos de control informal en vez de complementarlos (Enzle and Anderson 1993; Das and Bing-Sheng 1998; Das and Teng 2001; Malhotra and Murnighan 2002). Se plantea, por ejemplo, que los sistemas formales de control pueden ser interpretados como señal de desconfianza de la organización hacia los ejecutivos, generando una cultura de desconfianza y propiciando de esta forma un incremento de las actividades oportunistas (Enzle and Anderson 1993; Das and Bing-Sheng 1998; Christ, Sedatole et al. 2008). Evans et al. (2001) sugiere que la disposición de los individuos a usar la información privada para beneficio propio depende de la percepción individual de justicia. Los mecanismos de control informales, de esta forma, comienzan a tener una importancia cada vez mayor para las organizaciones ya que podrían ser utilizados para afectar directamente las percepciones individuales tanto de confianza como de justicia, de tal forma de motivar a los individuos a tomar decisión menos oportunistas cuando el desempeño no es observable y los mecanismos de control formales son deficientes.

Trabajo en Equipo Como Mecanismo de Control Informal Los equipos de trabajo son considerados impulsores de la efectividad dentro de una organización pues han demostrado que son eficaces para adaptarse a la nueva información y a los problemas con mayor rapidez, precisión y eficiencia (Cohen and Bailey 1997). Estudios en control de gestión han enfatizado el uso de equipos de trabajo para la mejora en la toma de decisiones individuales. Sin embargo, estos estudios se enfocan en la generación de conocimiento y coordinación producida por los equipos de trabajo. Por ejemplo, Evans (1998) estudia la generación de información de costos para la gestión de hospitales y sugiere que el uso de equipos de trabajo produce nuevo conocimiento que ayuda a la mejora continua del servicio hospitalario. Drake et al. (1999), en un contexto de implementación de costeo basado en actividades, propone que se pueden producir significativas reducciones de costos a través de la coordinación de esfuerzos de distintas unidades que están representadas en un equipo de trabajo. Este estudio complementa esta línea de investigación, agregando al trabajo de equipos, su rol como mecanismo de control social. Esto se debe a que los equipos de trabajo establecen una cultura, entendida como un conjunto compartido de significados y concepciones, que incluye procedimientos operativos, valores, normas y patrones de comportamiento para los miembros del equipo (Chatman and Jehn 1994). La presión social, como resultado de la interacción de un equipo de trabajo que comparte una cultura aceptada, se convierte en un mecanismo informal que permite abordar el problema de agencia reduciendo los efectos de la asimetría de información. La presencia de normas informales o estándares de comportamiento provenientes de una cultura establecida que guíen la conducta de los individuos es inherente a los grupos de trabajo. Cuando estas normas son violadas, probablemente el grupo sancione esta acción con represiones u otras acciones, por ejemplo ostracismo o expulsión del

grupo (Bales 1958; Feldman 1984). Los grupos tienen definidas las conductas que son apropiadas y las que no lo son y también las correspondientes reacciones a las faltas cometidas. El contexto social dentro de una organización establece las normas y expectativas, así como premios y castigos que pueden influir en los miembros de la organización, actitudes, creencias y comportamientos (Trevino and Victor 1992). De acuerdo al enfoque social, adherirse a las normas de un grupo implica que de alguna manera el individuo se autodefine perteneciendo a este grupo, involucrando factores de coherencia de comportamiento, asimilación de un prototipo grupal específico, creencias, actitudes, auto-percepciones y comportamientos grupales que concuerdan con la personalidad propia y es de esta manera, es como las personas se ven influenciadas por las normas de un grupo no sólo porque conducen a una aprobación social en un contexto público sino porque prescriben un comportamiento apropiado para los miembros del grupo (Smith and Terry 2003). Es así como surge el concepto de la presión social en un equipo de trabajo. Esta presión ejercida por los grupos, puede reemplazar los incentivos tradicionales haciendo que se produzca en los individuos incentivos a alinearse con la norma socialmente aceptable. De esta forma, se espera que el uso oportunista de la asimetría de información sea mayor en decisiones individuales que en decisiones de equipos de trabajo debido a que estas últimas están expuestas a la presión social. Formalmente: Hipótesis: El uso de asimetría de información para beneficio personal es menor cuando la decisión se toma en equipo que cuando la decisión es tomada individualmente.

III. Método Experimental Para testear la hipótesis se usó una versión modificada del experimento desarrollado por Evans et al. (2001). En este experimento los participantes actúan como administradores quienes, teniendo información privada con respecto a los costos de

producción, deben solicitar presupuesto para dicho periodo. Basada en esta solicitud presupuestaria, la firma entrega los recursos para el periodo. Los administradores pueden obtener ganancia personal entregando un reporte de costos que solicita un monto mayor al necesitado (reporte deshonesto o colchón presupuestario). Los administradores saben que si mienten, no pueden ser detectados porque el contexto del experimento no permite monitoreo ni auditorías. Un total de 223 individuos participaron en el experimento basado en papel y lápiz que utiliza los mismos sujetos en dos etapas.

Primera Etapa (decisión individual) En la primera etapa cada individuo recibe un set de instrucciones en el cual se les solicita asumir el rol de un administrador de fábrica. A cada participante se le indica que ha sido contratado por un sueldo fijo de $4.000.000 y que parte de sus labores es solicitar el presupuesto a la gerencia de la firma para producir las unidades requeridas por la demanda. A cada participante se le informó que el (o ella) y la gerencia de la firma conocían el número de unidades demandadas (1.000 unidades), el precio de venta unitario del producto ($96.000), y la distribución probabilística de los costos de producción (el costo por unidad se distribuye uniformemente en el rango de $64.000 a $96.000). Adicionalmente, se indicó a cada participante que, bajo total desconocimiento de la gerencia general de la firma, el posee un sistema predictivo que sin error ha determinado por adelantado que el costo de producción para el próximo período será exactamente $72.000 por unidad (o un total de $72.000.000 para producir las 1.000 unidades demandadas). Después de conocer con exactitud el costo de producción real por unidad, se pide al participante hacer su solicitud de presupuesto, $X por unidad. Se informa que la gerencia general multiplicará el requisito de presupuesto por unidad por las 1.000 unidades demandadas y entregará la cantidad de dinero resultante. Así, la contribución

de la fábrica a la utilidad de la firma es igual al total de ventas $96.000.000 ($96.000 por cada una de las 1.000 unidades) menos los fondos entregados al administrador de la fabrica como presupuesto de producción ($X por cada una de las 1.000 unidades) menos el sueldo de $4.000.000. Por su parte, el participante podrá obtener como beneficio personal, cualquier diferencia en el monto solicitado y los costos reales (1.000 unidades por la diferencia entre $X y $72.000). Se informó a cada participante que dado el gran tamaño de la organización, la gerencia general sabrá cuanto fue el presupuesto que el o ella recibió, pero nunca podrá distinguir cuanto del presupuesto entregado fue gastado en la producción de (si es que ocurrió) cuanto de dicho presupuesto fue usado para su beneficio particular. El participante entrega su solicitud presupuestaria dentro de un sobre y sin ningún nombre o código identificador de tal forma de asegurar su anonimato. Una vez recibida la solicitud presupuestaria, concluye la primera etapa del experimento. Este experimento recrea la asimetría de información como la diferencia de conocimiento con respecto a los costos de producción. Por un lado, la gerencia conoce sólo la distribución probabilística. Por otro lado, el administrador de la fábrica conoce con certeza el costo unitario.

Como el administrador es el único responsable de

preparar y enviar el presupuesto, cada participante enfrenta el conflicto entre reportar el costo real y maximizar la utilidad de la firma o usar la asimetría de información para beneficio propio enviando una solicitud de presupuesto mayor que los costos reales. Consecuentemente, la variable dependiente para esta primera etapa, uso de asimetría de información para beneficio personal, se mide como la diferencia entre el costo por unidad solicitado $X y el costo unitario real $72.000.

Segunda Etapa (decisión grupal) Cada uno de los 223 participantes fue asignado aleatoriamente a un grupo de 4 integrantes. Cada uno de los 54 grupos recibió instrucciones en las que se les informaba que deberían tomar la misma decisión de la etapa anterior. La diferencia principal es que ahora deberían conversar con sus compañeros de grupo y llegar a una solicitud presupuestaria de consenso. Cada grupo entrega su solicitud presupuestaria dentro de un sobre y sin ningún nombre de tal forma de asegurar su anonimato. Una vez recibida la

solicitud

presupuestaria,

concluye

la

segunda

etapa

del

experimento.

Consecuentemente, la variable dependiente para esta segunda etapa se mide igual que en la etapa anterior.

IV. Resultados La tabla 1 presenta la frecuencia de la solicitud de presupuesto por unidad a producir para cada tipo de decisión: individual y en equipo. Como se observa en la Tabla 1, un 64% de las decisiones individuales fueron iguales al costo real unitario ($72.000), sin embargo este porcentaje sube al 74% cuando las decisiones son en equipos de trabajo. Otro dato importante de destacar es la diferencia entre valor máximo solicitado entre ambos tipos de decisiones. Tres individuos alcanzan solicitudes de $92.000, en contraste con el caso de los equipos de trabajo donde $77.000 fue el máximo solicitado. Con respecto a la hipótesis de este estudio, esta predice que el uso de asimetría de información para beneficio personal es menor cuando la decisión se toma en equipo que cuando la decisión es individual. La variable dependiente fue calculada para cada decisión como la diferencia entre el monto solicitado por unidad ($X) y el costo real unitario ($72.000). La hipótesis fue testeada usando un simple t-test para diferencias de media cuyos resultados son presentados en la Tabal 2. La diferencia en uso de asimetría

de información para beneficio propio entre decisiones individuales y grupales ($2.085 y $574 respectivamente) es estadísticamente significativo (t= 2.805; p=0.005), lo cual provee suficiente soporte para la hipótesis de este estudio.

V.

Conclusiones

El problema de agencia ha sido una de los determinantes fundamentales de los sistemas de control de gestión. Estos mecanismos pueden estar compuestos por premios y/o castigos definidos en controles formales o recurrir al compromiso y sentido de pertenencia del individuo con la organización haciendo uso de controles informales. Este estudio desarrolla una hipótesis y presenta resultados experimentales que sugieren que un equipo de trabajo puede ser un mecanismo de control informal efectivo contra la asimetría de información. El presente trabajo complementa la literatura en control de gestión sobre el rol de los equipos de trabajo, agregando a los beneficios de la generación de conocimiento y coordinación de esfuerzos (Evans Iii 1998; Drake, Haka et al. 1999), la presión social generada por normas de comportamiento aceptables socialmente como mecanismo para reducir el uso oportunista de la asimetría de información. Este trabajo también aporta a la literatura sobre honestidad en reportes presupuestarios, la cual se ha concentrado hasta ahora en variables a nivel individual que podrían explicar el uso de asimetrías de información para beneficio personal. Por ejemplo,

Evans et al. (2001) presenta

resultados que sugieren que la percepción individual de justicia podría explicar la disposición de individuos a hacer recortes presupuestarios deshonestos, y así utilizar información privada para beneficio propio. Este estudio agrega una variable a nivel grupal, la presión social, como mecanismo que podría ayudar a disminuir el efecto de estos incentivos individuales.

Los resultados obtenidos en este estudio tienen importantes implicancias para el control de la gestión en las organizaciones. Estos sugieren que el desarrollo de normas de comportamiento socialmente aceptable, a través de manuales de ética, cultura o comportamiento de los lideres de una organización, puede generar las condiciones para que el trabajo en equipo sea un sustituto de mecanismos formales de control, tales como, el monitoreo directo o incentivos basados en desempeño. Futuros estudios podrían analizar la relación entre trabajo en equipo y la percepción de justicia. Por ejemplo, sería interesante determinan si el trabajo en equipos permite moderar el efecto de la percepción de justicia sobre el uso oportunista de las asimetrías de información. Otra variable a estudiar es el número de periodos que los equipos de trabajo permanecen unidos. La colusión entre los miembros podría emerger como resultado de vínculos personales e ir en detrimento de la presión por normas de comportamiento alineadas con la organización.

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TABLA 1 Distribución de las Solicitudes Presupuestarias

Decisión Individual

Decisión en Equipo __

Solicitud 

frecuencia

%

frecuencia

%

 $        72.000    $        73.000    $        74.000    $        75.000    $        76.000  

143  7  16  8  11 

64,13%  3,14%  7,17%  3,59%  4,93% 

40  7  2  1  3 

74,07%  12,96%  3,70%  1,85%  5,56% 

 $        77.000    $        78.000    .  

4  2 

1,79%  0,90% 

1 

1,85% 

 $        80.000    $        81.000    $        82.000    $        83.000  

21  1  4  1 

9,42%  0,45%  1,79%  0,45% 

.  .   $        91.000    $        92.000  

2  3 

0,90%  1,35% 

N

223

54

TABLA 2 Test de Hipótesis

Variable Dependiente Media (Desviación Estándar) N

Decisión Individual

Decisión en Equipo

$2.085,20

$574,07|

($3907,36)

($122.46)

223

54

t-test_

p-value

2,8*

0.005