DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS Mag. Pilar Pozner Buenos Aires, Setiembre de 2007.

INDICE

¿QUÉ NOS CONMUEVE? Aprender y cambiar en entornos de incertidumbre Ser directivo ya no es conducir GOBERNABILIDAD PEDAGÓGICA: GESTIÓN Y LIDERAZGO EL LIDERAZGO QUE TRANSFORMA ¿Para qué liderar? La misión de los equipos directivos ¿Qué moviliza a cambiar el miedo o la aspiración? ESTILOS Y PRÁCTICAS DE LIDERAZGO ¿Por qué no alcanza un solo estilo de liderazgo? ¿qué practicas de liderazgo para avanzar? BIBLIOGRAFIA

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“Liderar una cultura significa crear una cultura de cambio, no solo una estructura. No significa adoptar una innovación tras otra; significa generar la capacidad de buscar, de valorar, críticamente y de incorporar selectivamente nuevas ideas y prácticas –todo el tiempo- tanto dentro como fuera de la organización. Reculturizar implica un trabajo duro e intensivo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los líderes necesitan energía, entusiasmo y esperanza. Por eso necesitan un entender el proceso de cambio; desarrollar relaciones; crear y compartir conocimiento; y generar coherencia” M. FULLAN

¿QUÉ NOS CONMUEVE? Los cambios globales y veloces de los procesos económicos y productivos que inciden actualmente con tanta fuerza en la organización social, en la concepción de mundo y de la vida misma; inciden en la educación y muy precisamente en el sistema educativo y sus instituciones que reciben el embate de estas transformaciones y se encuentran ante el desafío de dar respuesta a la ciudadanía respuesta ante las demandas sociales de ofrecer a las personas una propuesta significativa y adecuada para su vida personal, social y productiva. Estos nuevos escenarios le presentan a los equipos directivos nuevos retos profesionales; y en el ámbito educativo comienza a considerarse con fuerza el rol clave del establecimiento escolar. Hoy día se asume que es a nivel del establecimiento escolar donde pueden impulsarse innovaciones y calidades, a la vez que es donde es posible evaluar asimismo la evolución del sistema mismo, de sus problemáticas y de sus logros. Acompañando estas transformaciones los procesos de reestructuración y formación procuran reorganizar la toma de decisiones de los actores requerirán que directivos y supervisores y docentes aumentan sus espacios de decisión responsable para gestar, impulsar, asesorar aprendizajes potentes y significativos para todos los niños y adolescentes de las instituciones. Desde esta perspectiva, la transformación de la escolaridad, y la búsqueda de elevar la calidad de la escuela se relaciona directamente con las competencias de sus gestores y líderes pedagógicos. Hemos venido afirmando estos años la necesidad de valorizar el espacio de la escolaridad y asumir que la escuela es una organización que no da frutos si sólo es administrada, supone refundar el sentido social de la institución educativa, que precisa construir intencionalidades compartidas, desarrollar proyectos de resolución de las problemáticas educativas en las que está enclavada, así como atender el contexto humano. Liderar equipos pedagógicos, incluir a los directivos con toda su capacidad y creatividad para aunar la institución alrededor de esos desafíos, implica un cambio copernicano en la manera de hacer escuela, de concebir la acción de los equipos directivos. Esta concepción requiere de equipos directivos que tengan la capacidad de impulsar y promover centros educativos integrados alrededor del desafío de adecuar su organización y sus procesos pedagógicos a la producción de una vida escolar de calidad para poder producir resultados de aprendizajes de calidad. Este cambio de un paradigma burocrático a un paradigma más abierto al aprendizaje y el desarrollo de una verdadera comunidad académica, requiere de saberes, aptitudes, valores, metodologías y de herramientas que auxilien y sostengan el DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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camino a recorrer. El pasaje de una concepción de planificación estática y alejada de la realidad a una concepción más vital y estratégica que reconozca la realidad social y humana en la que se desarrolla, es fundamental para poder transitarlo. Aprender y cambiar en entornos de incertidumbre La idea de conducción de las instituciones, ligada sólo a la noción de jerarquía y sucesos lineales, sucumbe frente a las nuevas circunstancias de incertidumbre, turbulencias, a los profundos quiebres históricos, así como ante las veloces y reiteradas transformaciones. Cambia también la concepción que concebía que una organización precisada de varios niveles de jerarquía y control para desplegar proyectos y planes exitosos. Las estructuras de muchas organizaciones comienzan a revertir la tendencia de tener enormes pirámides jerárquicas en las que predominaban las relaciones verticales de subordinación. Tiempos de rápidos cambios exigen rápidas respuestas, cimentadas sobre re-creaciones del saber, múltiples e inteligentemente articuladas en el diseño de un producto o de un servicio. Las jerarquías reconcentradas y dueñas de todas las facultades de diseño y de todas las decisiones es incapaz de responder con eficacia y eficiencia en la resolución de los actuales problemas. Las grandes pirámides incrementan costos de funcionamiento, y básicamente desconocen las competencias y los saberes específicos de los múltiples actores. La jerarquía no implica comunicación ni consenso. El rediseño de las organizaciones se construye sobre otra plataforma: la valoración de una pluralidad de sujetos, incorporación de sus múltiples saberes, la consideración del aprendizaje sobre la misma organización como máximo designio, y la identificación y el despliegue de un futuro que oriente hacia dónde dirigirse. Es decir que la estructura llega a achatarse, se simplifica, lo que ofrece la posibilidad de redefinir el sentido de los roles y de las funciones de quienes trabajan en una organización. La identidad de los directivos y sus funciones dentro de la lógica burocrática tendía a priorizar y conservar el funcionamiento tradicional; asimismo, el respeto a las reglas del juego instaladas intentaba reducir las discrepancias y optimizar los recursos, esto es, apuntaban al mantenimiento, en cierta manera, del statu quo. Su trabajo se orientaba sobre todo a las reformas menores, aquellas que exigen la resolución de una parte de las pequeñas crisis cotidianas mediante la adopción de medidas urgentes. Este directivo no era -en principio- un innovador de la institución escolar, sino un directivo con una concepción de administrador administrativista. En los actuales contextos de acelerados cambios y de grandes dinamismos sociales y culturales, las organizaciones educativas -y específicamente cada una de las escuelas- se hallan forzadas ante un dilema de hierro: propiciar procesos de mejora continua o dejar de ser visibles o de ser referentes ante las múltiples demandas. En estos contextos se necesitan nuevos estilos de dirección: se trata del desafío del liderazgo, del cambio continuo y el aprendizaje sobre lo que hacemos en tiempos de incertidumbre. En ese sentido, ser directivo de un colegio ya no es conducir. La trama es otra, la complejidad también. Como afirma F. Kofman, (2001:113): “la esencia de la acción, es la aplicación de energía en el presente para modificar la deriva del pasado hacia un objetivo futuro”.

Ser directivo ya no es conducir La dirección de grupos humanos no es una cuestión de ordenar y controlar. La idea de jefe como jerarca ha cambiado o -más precisamente- transita hacia un cambio muy relevante. La jerarquía entendida como control desalentó el desarrollo del compromiso y la DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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responsabilidad, y obstaculizó el trabajo creativo de casi todos, al tiempo que nunca concibió el trabajo en equipo. Esta función ya no resiste una práctica restringida al mantenimiento del orden y del control a través de los procedimientos. Las premisas de los procesos de trabajo del modelo taylorista y las del modelo burocrático se apoyaban en la necesidad de generar rutinas de trabajo, de censurar el desarrollo de criterios propios y explícitos por parte del operador, privilegiando la organización centralizada, la planificación con detalle de los rituales, y las tareas individuales que se encadenaban a través de múltiples procesos de inspección y control. Para “administrar lo dado” se requieren ciertas certidumbres: de tecnologías, de mercados, de calidades, certidumbres con las que ya no contamos. Sacudidos por las fuertes transformaciones de los contextos sociales, políticos, productivos y tecnológicos que dibujan nuevas tensiones y desafíos; en contextos más complejos, dinámicos, exigentes y cambiantes, en tiempos turbulentos donde lo que se sabe no alcanza para comprometerse con decisión a impulsar y generar cambios, es necesario reconocer la necesidad de otras prácticas, saberes y competencias. Ser directivo hoy día de una escuela y hacer gestión es hacer escuela en función de un horizonte de mejoramiento continuo, integrando teoría y el conocimiento que proviene de la propia práctica, es unir lo que habitualmente se separa: ética con eficacia; y primordialmente es, mantener vivo el propósito moral de generar aprendizajes para todos. Quien en estos tiempos se involucra como directivo educacional, necesita hospedar el deseo de cambiar, así como el saber para llevarlo a cabo, y necesita de la paciencia casi infinita y activa para lograrlo. Ser directivo o integrante de un equipo de dirección es asomarse a la incertidumbre, y no ocultarla. Ser directivo y hacer gestión es descubrir en lo cotidiano la pasión por lo que se hace, es decisión, realización, reflexión, enhebrado, sedimentación, evaluación y balance. Gestión –y como veremos también liderazgo- articula las acciones constantes y urgentes, con las prioridades y elecciones de largo plazo. Esto implica trabajar en el presente, reconociendo un pasado, pero apuntando a un futuro de mejora sustentable, trabajando por una vida escolar rica y poderosa para formar a todos los estudiantes de la institución. Y si las escuelas son instituciones de enseñanza, habría que preguntarse ¿cómo aprenden las escuelas a ser mejor escuela? No indago sobre los aprendizajes que tiene que realizar cada uno de los profesionales por su cuenta, fuera de la institución, sino sobre los aprendizajes de carácter colegiado, realizados en el desarrollo de la práctica; me refiero a los aprendizajes institucionales que, si bien requieren los de cada uno de los miembros que la integran, no se limitan a ellos. No se trata sólo de que cada docente aprenda sino de que aprenda la escuela como institución. Por lo que es urgente considerar otras cuestiones fundamentales: si no hay tiempo y espacio para aprender a juntos hacer escuela, los valores sobre los que sustenta el trabajo de formar jóvenes y niños, quedan a la deriva o caerán a su suerte, y esto hace difícil formar niños y jóvenes. Se requiere de una cultura de trabajo que valore la conciencia, la reflexión, la coherencia, la invención o la creatividad sincera, así como la capacidad de seguir aprendiendo a ser docente de los actuales estudiantes. Y para ello hacen falta tiempos y espacios sistemáticos para orientar la forma de hacer escuela y los valores que la sustentan. A diferencia de lo que el sistema escolar tradicional esperaba de las escuelas, que cumplan con lo establecido, que pongan en práctica los saberes instituidos acerca de cómo actuar, que obedezcan… la institución escolar que hoy día puede lograr mejores resultados, es aquella que sabe preguntarse, que problematiza su realidad, que se cuestiona inteligentemente y, a partir de allí, puede buscar alternativas de solución. En este sentido, una escuela inteligente es una escuela que transforma las prácticas ritualizadas y estereotipadas -cuando advierte que las mismas no dan respuesta a los problemas que identifica-, por otras más efectivas incluyendo su propio aprendizaje. DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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GOBERNABILIDAD PEDAGOGICA: GESTIÓN Y LIDERAZGO Para lograr este cambio que se viene concibiendo, será preciso que trabajemos juntos para lograrlo: las distintas instancias y niveles del sistema educativo: secretarías de educación, funcionarios dirigentes, equipos de supervisión que actúen como reales apoyos muy cercano a las escuelas, para asesorarlas y brindarles orientación oportuna y profesionalizante, de acuerdo a sus necesidades y respaldarlas ante los problemas contingentes, y así orientarlos hacia la mejora continua de la enseñanza y del aprendizaje. (Pozner 2006) Habrá que generar una acción integral para apoyar escuelas su ambición de ser más autónomas e interdependientes de su entorno y más atentas de los desafíos que tiene que enfrentar. Habrá que habilitar culturas democráticas en la participación de los sujetos, que se abran al juego de nuevas perspectivas de interacción con otros actores profesionales. Para ello es condición intervenir en la globalidad de las situaciones institucionales, recuperando la intencionalidad pedagógica y educativa e incorpore a su vez, a los sujetos de la acción educativa como protagonistas del cambio educativo. En ese sentido, ha cobrado importancia dentro del campo de la educación, la noción de gobernabilidad. Este concepto hace referencia al: “conjunto de medidas y de dinámicas sociales que se desencadenan en un marco democrático y de amplia participación social cuando se busca asegurar que el sistema educativo se organice y funcione de un modo eficaz y eficiente para lograr los objetivos y las metas políticamente establecidas” Esta gobernabilidad remite a lógicas de trabajo más horizontales e interactivas, desde una perspectiva que contempla la complejidad de las actuales funciones de los diversos actores educativos y de las propias escuelas. La potencia de apoyo de los diversos niveles se amplía cuando se asume esta gobernabilidad educativa en cada institución y cuando docente –en sentido amplio- se asume personal y profesionalmente como actor estratégico, con capacidad de imprimir direccionalidad y sentido al cambio que es su reto fundamental. Para ello, si nos focalizamos en este trabajo en los directivos estos tendrán que considerar integralmente la escuela y la zona e intervenir de manera global en cada una de las acciones que se realicen. La noción de gobernabilidad implica asimismo el reconocimiento y utilización por parte de quienes están al frente de la dirección asumir el poder de elección y acción para mejorar las cosas; el poder de impulsar y ayudar a los equipos docentes a transformar con la red de profesionales que entrelaza su zona en organizaciones educativas con capacidad de seguir aprendiendo permanentemente. Vale entonces la pena revisar, ahora las potencialidades no exploradas en las prácticas de la dirección de escuelas que promoverían desarrollo profesional, mayor autonomía y criterio que logren más aprendizajes. La cultura de trabajo de raíces burocráticas, racionalista y mecanicsta nos ha llevado a creer muchas veces, que es suficiente con elaborar objetivos y programas para desempeñar una buena gestión; por lo que la comprensión de los fines de los proyectos por parte de los numerosos actores que participan en la gestión no fue ni logrará ser un proceso axiomático ni hay posibilidad alguna de adhesión inmediata. El liderazgo asume el complejo desafío de convocar a participar a los docentes en equipo y en extensas redes de trabajo orientadas por el desafío moral de influir positivamente en la vida de los estudiantes, en el decir de Mihael Fullan (1993:16). Gestión y liderazgo son dos nociones integradoras del universo de las prácticas de dirección de las escuelas y ambas remiten a la posibilidad de lograr una gobernabilidad pedagógica DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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integral en la institución. La gestión se relaciona más directamente con las estrategias, la eficacia, y los objetivos de cada proyecto y su planeamiento. Mientras que el liderazgo se vincula y trabaja por los valores, los propósitos, con la pasión y la imaginación necesarias de situar en los procesos de movilización de los actores de las instituciones. Acompañando el cambio de la cultura de trabajo en la institución. Se ocupa de tranformar la cultura, remueve los obstáculos, amplía la capacidad de los equipos por delegación, procura influenciar y orientar qué futuro se quiere construir de forma conjunta; reconoce el potencial de las personas y los equipos los potencia ampliando las perspectivas con visón, utopía y sueño de lograr un futuro mejor y sustentable cimentando la gobernabilidad pedagógica. Tanto la gestión y como el liderazgo en cada escuela resuelven situaciones específicas,por eso más allá de los planteamientos teóricos, tienen que incidir en la situación histórica y contextual particular de cada escuela y en la del propio equipo. Si gestión es estrategia, búsqueda de soluciones, y autoridad asumida. El liderazgo se relaciona con la cultura, la remoción de los obstáculos, la capacidad de influencia, con saber y poder delegar; se relaciona con la visión, con los sueños, con el potencial a desarrollar, e incorpora algo más que la racionalidad: intuición, perpectivas, pasión. El liderazgo puede definirse como el conjunto de prácticas, procesos y acciones tendientes a orientar en las organizaciones a las personas y a los equipos en un rumbo compartido para lograr los horizontes de mejora y realización que se proponen, por medios no coercitivos. Por lo que el liderazgo en las escuelas es una práctica con intencionalidad, es poner en movimiento, es dar lugar a que algo comience, se reinicie, se reinvente, se desarrolle. Es ese actuar con intencionalidad lo que puede introducir un cambio esencial de orden cualitativo en las prácticas y en las representaciones sobre las mismas. Es esta intencionalidad –a veces individual, que tendrá que ir siendo colectiva- con claridad de propósito que funciona como enzimas para el aprendizaje, como enzimas para la acción y en empatía con la búsqueda de generar transformaciones que lleguen al núcleo de la enseñanza, que genere sentido del cambio y sea propósito para el cambio. Puede decirse también que el liderazgo es el tipo de desempeño que adoptan los directivos que quieren influir en la cultura de trabajo de la institución. Son prácticas que buscan comunicar e incitar a su institución a trabajar conjuntamente con claridad de metas compartidas, de fines, propositos y valores. El liderazgo así enfocado es transformación, explora las potencialidades creativas, genera nuevas texturas. Trasciende cuánticamente el duro gesto de ordenar; el liderazgo es un ejercicio sutil, que apela a la autonomía colectiva que siempre es un punto de llegada y no de partida. Gestión y liderazgo pueden llegar a confundirse muchas veces, pero, si la gestión se ocupa de la coherencia, el orden y la congruencia con la planeación formal, el diseño de las estructuras organizacionales y con la comparación de los resultados con los planes de acción; el liderazgo se refiere a las formas de movilizar el cambio en pos de una calidad en los resultados y a los procesos para lograrlos, el liderazgo inspira visión de futuro para orientar el cambio y superar los obstáculos. El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Sergiovanni, (citado en Day Christopher, May Carol, Whitaker Patrick, 2002:101) afirman: “El corazón del liderazgo tiene que ver con lo que una persona cree, valora, sueña y se compromete con (…): la cabeza del liderazgo tiene que ver con las teorías sobre la práctica que cada uno ha desarrollado a lo largo del tiempo, y con nuestra capacidad para reflexionar sobre ello… (y actuar apropiadamente en)… situaciones con las que nos enfrentamos a la luz de estas teorías…; la mano del liderazgo tiene que ver con las acciones que llevamos a cabo, las decisiones que tomamos, las conductas de liderazgo y de gestión que utilizamos cuando nuestras estrategias se institucionalizan” DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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Para que las instituciones sean eficaces requieren de liderazgo y de gestión fértiles. En el actual mundo dinámico se requiere de liderazgo que ponga en tela de juicio el estado de las cosas, que desarrolle visiones de futuro, e inspire a los integrantes de los equipo a lograrlos; así como también se requiere, que la gestión tenga planes claros de acción, cuente con estructuras eficientes y asesore y evalúe las prácticas que se realizan. La centralidad de lo pedagógico constituye su rasgo fundamental de la actual gestión de las escuelas, esto significa asumir desde el conjunto de los actores institucionales, la responsabilidad de garantizar aprendizajes para todos con equidad, calidad, pertinencia y en función de esta meta, establecer una plan de acción que nuclee a la institución toda, con vistas a una mejora en los aprendizajes. La gestión estratégica consiste en la puesta en marcha de una racionalidad creativa que preside la labor cotidiana. Por lo tanto, llega a ser un proceso práctico, de elaboración y toma de decisiones que guía la acción diaria en función de metas y objetivos claros. Sin profundizar en esto, puede decirse que toda práctica de gestión implica una combinatoria dosificada de una ecuación previsora y sabia que se nutre de la anticipación constante del futuro. Sin gestión centrada en lo pedagógico, no hay posibilidad de liderazgo y cambio. Y es en función del juego de interacción entre el pasado, presente y futuro de la institución se plantea un proyecto focalizado en la realidad y ajustado al contexto, rasgo en el cual radica su carácter estratégico. Este posicionamiento colabora con un mejor ejercicio cotidiano de la gestión, que a veces, no deja tiempo para la previsión, demandando toda la energía para la resolución de problemas urgentes, la satisfacción de las necesidades inmediatas y el cumplimiento de las normas burocráticas. EL LIDERAZGO QUE TRANSFORMA Liderar instituciones educativas para el logro de más y mejores aprendizajes para todos implica concebir la misión y la visión asumida desde otra perspectiva: que la tarea de impulsar grupos humanos no significa ordenar y controlar, administrar lo dado, para lo cual sería necesario asumir las incertidumbres. El liderazgo se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con otros, en el logro de los propósitos compartidos que favorezcan la calidad y la mejora de la enseñanza y el aprendizaje. El ejercicio de un liderazgo responsable y actualizado requiere de otros saberes y sutilezas que necesario precisar: •

El liderazgo es la competencia orientada a la reinventar las prácticas, facilitando a los colaboradores modos de poder hacer más autodeterminados en un contexto de mayor democracia participativa.

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El liderazgo es transformador, orientado hacia el cambio, capaz promover, sostener y acompañar procesos de mudanza renovadora.

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El liderazgo es educativo y modelador, supone el compromiso con valores y caminos de acción educativos que se expresan en la visión.

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El liderazgo es ético, basado en las relaciones y los valores democráticos de la comunidad.

La figura del directivo centrado en lo administrativo va transformándose para constituirse en un líder centrado en la coordinación y desarrollo de los equipos y de las culturas de trabajo. Es así que el directivo pilotea la institución hacia la concreción de un proyecto participativo, capaz de potenciar los procesos de enseñanza y aprendizaje de todos los actores, orientados por la visión de futuro. Como anticipábamos, el liderazgo construye colectivamente una malla de trabajo, de desempeños, de sueños, utopías, representaciones y calidades, que permite desatar procesos específicos que dan lugar a visualizar logros a DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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corto, mediano y largo plazo, apuntando a una visión de futuro que orienta la vida cotidiana. Concretar los desafíos que supone liderar instituciones educativas implica reconocer lo realizado y desde allí “atraer” futuro. No debe dar lugar a la representación de que todo lo hecho no sirvió y hay que empezar de nuevo, ni su opuesto: todo pasado fue mejor. Implica situarse frente a un juego de temporalidades que conjuga el pasado, el presente y el futuro. Es preciso comenzar por reconocer lo que se ha estado realizando hasta ahora, cómo se ha realizado, y qué resultados se han alcanzado. Este proceso supone identificar los bloqueos, obstáculos, problemas, fugas de calidad, las crisis, las debilidades y al mismo tiempo pensar las fortalezas, las posibilidades y las oportunidades para desarrollarse, innovar, mejorar. El liderazgo se relaciona con la visión de futuro, que expresa las más altas aspiraciones construidas institucionalmente, las potencialidades humanas disponibles o las que se pretende alcanzar. Su propósito es crear el sentido y la conciencia para el cambio. Muy probablemente, el mayor enemigo de los procesos de transformación sea la complacencia que encubre frustración y descreimiento en las potencialidades de la acción colectiva y en el fondo en las propias potencialidades. por esta razón, la visión tiene posibilidad de descubrir y develar el fracaso, la ineficiencia, el derroche y la mediocridad. la visión es de alguna manera una utopía, es un escenario de futuro posible altamente deseable. En este sentido, el liderazgo colabora a crear una nueva realidad deseada a partir de la comunicación de esa visión de futuro, orientando a los actores hacia ese escenario. Sin embargo, lo central de esta visión como foco del liderazgo es que comunica y propicia el cambio, su potencialidad es convocar. La visión es un mensaje que redefine la naturaleza de los asuntos fundamentales, los que son incompatibles con el estado actual de la situación educativa. Vuelve a plantearse el qué y para qué. Se auto-postula como crítica de las realidades y de las mentalidades, se propone cuestionar los niveles de complacencia e indiferencia predominantes frente a las oportunidades socialmente disponibles o a las potencialidades humanas no desarrolladas. El liderazgo – a través de la visión- tiene la ambición de generar una visión de futuro compartida. En este sentido colectivo, intenta inspirar colegialidad, cohesión, integración y sentido, respetando la diversidad de aportes de los actores; no sometiéndolos a reglas universales y falsamente válidas. Abre las puertas al aprendizaje permanente, a la experimentación y la exploración de soluciones, y a la búsqueda de criterios compartidos y no de prácticas repetitivas. Así el liderazgo es: • Intencional, y no casual. • Inclusivo y participativo. • Interactivo, nunca en solitario. • Persuasivo, busca motivar. • Comunicación clara y preactiva, instala una tensión creativa entre lo que existe y adonde se quiere llegar, en el decir de Senge. • Infunde sentido de premura, en la expresión de Kotter. • No sólo es un atributo, se puede aprender, es una competencia en la que es posible formarse. • Siempre situacional, nunca una pretensión generalista. • Siempre compartido, implica poder, pero también ceder poder, convocar a otros, desarrollar redes. • Poner en evidencia. • Cuestionar lo que existe. • Posibilitar y promover condiciones de crecimiento.

¿Para qué liderar ? DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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En definitiva, el liderazgo busca mejorar las prácticas educativas, elevar los estándares y indaga sobre los mejores desempeños explorando nuevos caminos de acción, posibilitando nuevas comprensiones e incitando los circuitos más profundos de aprendizaje. Incorpora como filosofía el aprender a lo largo de toda la vida. Implica diseño, formación y estar al servicio del proyecto. Por lo que tiene capacidad de prestar atención al cambio o de poner el énfasis en el cambio y no en la continuidad lineal. Se involucra en la reconstrucción constante del sentido. También liderazgo es la capacidad de retomar la práctica, lo cotidiano, y unirla con la visión de futuro. Es recuperar lo simbólico, lo correcto, lo que queremos lograr. Permite pasar de las denominadas teorías declaradas a las teorías en uso; que actualiza el desempeño, reinterpreta lo cotidiano, encarnando a su vez el mediano y el largo plazo. Aprender a pensar en términos de cultura y no de estructura formal puede resultar raro hasta que lleguemos a arraigar nuevos enfoques en la cultura de trabajo escolar; por ello, el problema no es administrar el cambio sino liderarlo y darle sustento en una buena gestión escolar. Se vincula con la capacidad de concebir procesos de sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con otros –además del aporte individual- en el logro de los fines y los valores generalmente sepultados en el laberinto de las prácticas cotidianas. Desde el papel de liderazgo, los directivos promueven la comunicación y el sentido de los objetivos que en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo, se tratan de lograr. El liderazgo se refiere a motivar e inspirar, estimular o proponer más que imponer, movilizar más que forzar las acciones personales y de los equipos. Como venimos explictando, el liderazgo implica el analisis de lo que puede permanecer y lo que tiene que cambiar especificamente en cada escuela, porque cada escuela está en una situación particular, es mirar el presente con vistas al futuro. De este modo el ejercicio del liderazgo logra los mejores resultados y procesos de aprendizajes de los estudiantes, cuando: • • • • • • • • • • • • • •

Crea condiciones y climas que promuevan comunidad educativa: acuerdos y sentido compartido. Tiene que ver con los propositos: visión compartida, consenso y expectativas. Estimular el desarrollo de una visión global de la institución. Promueve el sentido, la responsabilidad y la autonomía interdependiente entre los docentes y los directivos. Promueve el desarrollo profesional en la escuela. Impulsa y apoya los procesos necesarios para la puesta en marcha de los proyectos. Realizar el seguimiento de su desarrollo. Promueve una cultura propia y colaborativa. Es el andamiaje que reconoce el deseo, la emocionalidad y la intuición en el quehacer docente y de las prácticas de las instituciones. Tiene que ver con el lenguaje, con las ideas y con las prácticas. Se ocupa de instalar y elevar la confianza como base de las relaciones de trabajo. Cuida la ética de los procesos, contra el monopolio de los resultados. Se vincula con el apoyo individual, con el estímulo intelectual y la modelización del ejercicio profesional. Propiciar el clima para el desarrollo profesional: compartir ideas, refinarlas, negociarlas, confrontarlas y ensayarlas.

La misión de los equipos directivos Las apreciaciones que venimos realizando redefinen la misión del equipo de dirección de escuelas, ya que lo primordial parece relacionarse con las dinámicas de los porcesos de aprendizaje de los integrantes de la institución, por lo que a su tarea de tomar decisones y DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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atender los porblemas, se le suma en estos tiempos de evolución de la profesión docente la competencia de asesorar, ayudar a formar a los docentes de la escuela para afrontar nuevas maneras de encarar los obstáculos. En este sentido, los equipos directivos requieren de espacios de formación y relflexión para ampliar su comprensión sistemática sobre lo que ocurre –o no- en la escuela. Los directivos lideran movilizando una visión de futuro compartida de aquello que se intenta lograr juntos, articulando una búsqueda conjunta de los integrantes de la organización ante los desafíos de aprender para enseñar. Visiones de futuro que iluminen el tránsito a emprender juntos, no visiones que deslumbren y paralicen al conjunto participante. Visto desde otro ángulo, el liderazgo del que es responsable el equipo de dirección de escuelas e inspirado en una visión de futuro compartida, apunta a generar comprensión, mayor sentido de pertenencia, una favorable certidumbre sobre el desafío a encarar en lo educativo y esto facilita la participación y un mayor compromiso de los docentes. Compromiso basado en un mayor clima de confianza, de consulta, clima de exploración, clima de trabajo donde es posible pedir ayuda y habilitar lo que no se sabe resolver. Y esta cultura de trabajo abre la posibilidad a ampliar las respuestas, a ampliar la libertad de acción, así como la responsabilidad por la realización de acciones más reflexivas y concientes en la búsqueda de influir positivamente la vida de los estudiantes. Por lo que Day, May y Whitaker (2002:101) agregan: “el liderazgo de las escuelas no es simplemente una ciencia aplicada. Implica más que la posesión y aplicación de una serie de conocimientos, habilidades o predisposiciones para ser reflexivo o colaborativo. Supone, tanto “hacer las cosas correctas”, como “hacer las cosas correctamente”. Implica una combinación de corazón, cabeza y manos” En este sentido, los directivos son agentes vitales en la creación de las condiciones que posibiliten mejoras e innovaciones, y básicamente en la transformación de la cultura de trabajo de la escuela hacia culturas más colaborativas. Finalmente, los directivos escolares con capacidad de liderazgo focalizan su trabajo en: • • • • • • •

Tratar de mejorar las capacidades (personales y las de otros) para ver y entender las situaciones de nuevas maneras. Habilitar el aprendizaje y la acción colectiva que genere sentido compartido. Componer ciclos continuos para el descubrimiento, la invención y la reflexión. Crear climas y condiciones para el aprendizaje. Infundir confianza, curiosidad e implicación. Habilitar la comprensión sistemática sobre lo que ocurre. Desafiar para transformar.

Sintetizando, liderar es una manera de pilotear la turbulencia, el giro de la historia y su impacto en las escuelas. Es una aptitud clave para la dirección de escuelas. Constituye una manera de colaborar a entender y desarrollar su potencial creativo propio y de los demás. Ofrece una fuente de recursos para encontrar soluciones innovadoras para problemas difíciles. Además, provee un medio para dar a la gente la capacidad de confiar en sí misma y de encontrar nuevas funciones en un mundo caracterizado por el flujo y el cambio. La cuestión fundamental consiste en desarrollar capacidades para la imaginación y la creación en la práctica y, en ese camino, desarrollar nuevas aptitudes centrales para maniobrar las demandas de un mundo turbulento. Es aprender a desarrollar nuevas formas de pensar acerca de sí mismo y de su organización, explorando modos creativos de poner en movimiento el cambio, percibiendo una nueva visión de la institución, de manera tal de lograr la flexibilidad y la innovación. El liderazgo -desde este presente- siembra futuro, indagando qué tiene que cambiar y qué puede permanecer. Crea confianza para emprender el rumbo, da oportunidad de orientar en colectivo ese rumbo, multiplica los lenguajes para DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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llegar a todos, comunica ideas y prácticas en búsqueda de mejora, apunta al desarrollo profesional que ninguna escuela puede desdeñar…..creando las condiciones y los climas para brindar la oportunidad de generar el mejor clima de trabajo y aprendizaje. ¿Qué moviliza a cambiar el miedo o la aspiración? En una organización que aprende, el liderazgo enlaza el cambio o le da oportunidad cuando comienza con lo que se denomina el principio de la tensión creativa. Varios son los autores que nos vienen advirtiendo en esta temática: Peter Senge, Michael Fullan, Andy Hargreaves, Fredy Kofman, Ernesto Gore, entre otros. La tensión creativa surge cuando se identifica claramente dónde se quiere o se desea estar, la “visión” deseada, la cual se contrapone con la “realidad actual o presente”. Los individuos, grupos y organizaciones aprendientes, al trabajar con la tensión creativa, aprenden a usar la energía que en ella se genera –y a ponerla en uso- para movilizar la realidad existente, hacia sus visiones de futuro. Sin visión de futuro no hay tensión creativa, pero a su vez, la tensión creativa no puede nacer simplemente de la realidad actual, no alcanzan todos los análisis posibles para concebir una visión. (Pozner Pilar: 2007) La visión es la anticipación del futuro que deseamos y que vamos a esforzarnos por alcanzar, cuando queremos conocer y cambiar la visión se convierte en una pregunta y las preguntas vitales y reales atraen el afán de saber, y de perseguir el rastro de las soluciones. En este sentido, la visión -como todo proyecto- tiene que portar tal como propone José Antonio Marina (2000: 21): “deseos decididos.....(que) incluyen un plan de acción. Este ha sido uno de los grandes logros de la inteligencia humana: prever lo que va a suceder, dirigir la acción con arreglo a una meta pensada, evaluada, decidida...la inteligencia es la facultad del despegue y de la liberación…Nos permite ir más allá de lo dado, más allá de nuestras limitaciones… la inteligencia resuelta, la que avanza con resolución…Esta capacidad para pensar en cosas que podrían existir, pero que aún no existen, nos permite descubrir o inventar posibilidades....la realidad no está decidida del todo. Está aguardando que acabemos de definirla…Todo está, todos estamos, a la espera de nuestra decisión. Apoyándonos en las cosas dadas vamos más allá de las cosas dadas…las cosas adquieren propiedades nuevas cuando vamos hacia ellas con nuevos proyectos”. Son muchos los directivos con experiencia en conducción que fracasan porque sitúan al análisis de las situaciones en lugar de apoyarse en la visión de futuro; y permanecen en ese análisis aplastando cualquier posibilidad de transformación. Piensan que con sólo entender la realidad actual, la gente se va a motivar para cambiar. Por lo que rápidamente se decepcionan cuando descubren que la gente resiste los cambios necesarios para modificar la realidad problemática. No alcanzan a advertir de donde surge energía vital para la transformación de la realidad y cómo ponerla en circulación para el aprendizaje transformador. La energía que surge de evidenciar una brecha importante de calidad entre la visión de futuro o de mejoramiento, al comparada con la realidad presente o actual. Por lo que es importante insistir, que la tensión creativa no puede tener su único origen en la visión; exige también un buen retrato de la realidad actual. La visión requiere comprender la realidad actual para descongelar lo reactivo, la complacencia y provocar el desarrollo de la creatividad. Este principio de la tensión creativa muestra que un cuadro de la realidad actual es tan importante como la imagen impulsora de un futuro deseado.

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Ahora bien, el problema abordado por la tensión creativa puede atenderse de dos formas: subiendo la realidad actual hasta la altura de la visión de mejoramiento, o bajando la visión hasta la realidad actual, lo que es igual a dejar las cosas como están. Lo que muestran diversos autores, es que la energía para el cambio proviene del arrojo y el deseo por salir de una situación o aspecto indeseable o insatisfactorio de la realidad actual, por lo que en la tensión creativa la energía para el cambio mana de la visión de futuro de lo que queremos crear confrontada con la realidad actual que no alcanza y llega a frustrar. Es en este proceso que impulsa la tensión creativa donde la motivación intrínseca del sujeto contribuye a generar y liberar sentido, compromiso y voluntad para modificar las cosas aprendiendo; el aprendizaje de carácter generativo, de reinvención , de riegos nuevos que se asumen que llegan al podio de los desempeños. Desde esta perspectiva, las personas y las organizaciones no se sienten sólo motivadas al cambio cuando los problemas los obligan, este modelo que se agota prontamente cuando los problemas dejan de ser muy urgentes e inexcusables, y que lleva igualmente a un gran perdida de calidad y una cultura aplastante hacia el cambio. Más bien estamos proponiendo utilizar la visión de futuro como una anticipación del futuro que se desea y que vamos a procurar conseguir, así la visión el proyecto se convierte en una interpelación, en genuinas interrogaciones, que jalan el afán de saber y cambiar. Con esta visión que implica un proyecto, buscaremos desde las practicas de liderazgo que sean más que deseos decididos, buscaremos que envuelvan una cultura de trabajo que habilita un plan de acción compartido. Este será un logro de la inteligencia compartida, prever juntos lo que queremos que suceda y orientar la acción la meta pensada, evaluada, resuelta. Es esta destreza la que posibilita contemplar y reorganizar nuestro mundo de modo diferente, con significados inéditos y nuevos en la realidad. Esta capacidad para pensar en cosas que podrían existir, pero que aún no existen, nos permite descubrir o inventar posibilidades. No nos contentamos con aceptar lo que hay. No nos basta con conocer o tener lo que hay y es esta insatisfacción la que nos pone en movimiento. La visión como proyecto actúa taladrando la realidad y ampliándola lo más posible. Apoyándonos en lo dado intentamos ir más allá de las situaciones dadas. En el decir de José Antonio Marina (2002: 42): “Nuestros proyectos, nuestras necesidades, nuestras aspiraciones chocan contra la realidad. Unas veces podremos, o deberemos, cambiar nuestras metas, pero en otras ocasiones habrá que cambiar la realidad. Los griegos tenían una palabra aún más dramática para designar estas situaciones. Los griegos tenían una palabra aún más dramática para designar estas situaciones. Las llamaban “aporías”, lo que no deja ni un poro por donde pasar. Lo intransitable. La inteligencia ha de entrar en acción para buscar una salida, una solución, una posibilidad”…….“no podemos separar la inteligencia de la acción, de los sentimientos, de la voluntad , del empeño…….La valentía, la decisión, el ánimo forman parte de la inteligencia humana” Para convocar a otros a cambiar y cambiar nosotros mismos, para realizar acciones de mejora y de transformación será preciso entonces considerar los siguientes principios de trabajo: •

Identificar la realidad insatisfactoria, a partir de descubrir la diferencia entre lo que existe y lo que quiere experimentar en un futuro.

•

Plantear la visión de futuro deseado, que es inventar para que se modifique lo que ocurre y es insatisfactorio.

•

Estimular la responsabilidad de los protagonistas para orientar la acción hacia esa visión. DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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•

Ponerlo en práctica, realizarlo, y

•

Reflexionar observando las consecuencias y los impactos de la solución probada.

•

Y sin duda, continuar……y continuar, y continuar ……continuar….

Y aquí habrá que ampliar la concepción de conocimiento y aprendizaje no restringida a saber más, sino como potencia de alcanzar los resultados que se desean. Claro que esto supone entonces, asumir con conciencia lo que no se sabe, habilitar la existencia de esa brecha, y darse cuenta de ese no saber explícitamente, declararlo sin pudor y sin riesgos, porque esta es la única manera de comprometerse con nuevos aprendizajes y exploraciones. El liderazgo moviliza la aspiración que a su vez, pone en movimiento la capacidad de acción conjunta, y este la comprensión, el sentido, y el compromiso. La escuela como comunidad de aprendizaje crece desde la experiencia acumulada al servicio del aprendizaje. En una escuela que avanza aprenden tanto los alumnos como los docentes. La institución en su conjunto, capta la realidad, encontrando formas de acción que son beneficiosas para el logro de sus objetivos. Hoy día, el aprendizaje es el propio cambio. Es en este sentido que la institución misma aprende. Así, en el día a día, eleva su capacidad de generar experiencias enriquecidas de trabajo para lograr el aprendizaje de todos los alumnos, dado que éste es el verdadero sentido del cambio y la mejora en educación.

ESTILOS Y PRÁCTICAS DE LIDERAZGO Las organizaciones decididas a alcanzar y aprender se focalizan en mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad reflexiva, la habilidad para desarrollar comprensión y visiones compartidas sobre los cuestiones complejas, así como en elevar la capacidad de atenderlas y resolverlas. Hemos comprendido que el cambio sucede por la inclusión, la participación y las iniciativas compartidas de quienes se implican. Y esto requiere de un liderazgo lúcido, compartido, ético, flexible y transformador. Son muchos los autores que en las últimas décadas han aportado al la problemática de movilizar el cambio y sus vinculación con el liderazgo transformacional. En este acotado trabajo no puede dejar de mencionar los aportes de Peter Senge, Michael Fullan; Andy Hargreaves y colaboradores, John Kotter; Alfredo Gorrochotegui; Louise Stoll y Dean Fink, Christofher Day y colaboradores. Sin poder retomar aquí toda la sabiduría y madurez profesional en atender este tema tan necesario y buscado, retomaré a continuación sólo alguna de las cuestiones que creo pertinente compartir sobre los estilos y prácticas de liderazgo. ¿Por qué no alcanza un solo estilo de liderazgo? La necesidad de variar los estilos de liderazgo en distintas situaciones o en diversos momentos de los procesos de transformación ha sido confirmada en el revelador análisis de Goleman, citado por M. Fullan (2002: 49) que examinó la relación entre el estilo de liderazgo, el entorno organizativo (o cultura) y los resultados; identificando seis estilos de dirección, de los que cuatro afectaban positivamente al entorno y dos tenían influencias negativas. Los seis estilos definidos por el autor son los que siguen: 1. 2. 3. 4. 5.

Coercitivo (demanda conformidad; o “haz lo que te digo”). Autoritario (moviliza a las personas en la dirección propia; o “ven conmigo”). Afiliativo (crear armonía y vínculos emocionales; o “las personas primero”). Democrático (forja un consenso a través de la participación; o “¿tú qué opinas?”). Ejemplificador (establece estándares exigentes de actuación: o “haz lo que yo hago, ahora”). DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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6. Formativo (desarrolla especialistas para el futuro; o “prueba esto”). Los dos estilos que afectaban negativamente al entorno de trabajo, y por consiguiente, a los resultados, son el coercitivo (la gente se resiente y se resiste) y el ejemplificador (la gente se resulta eclipsada y paralizada). Los otros cuatro estilos incidían positivamente en el entorno. Goleman llega a la conclusión de que los “responsables necesitan poner en juego muchos estilos” Y continúa, que cuantos más estilos exhiba un responsable, resulta mejor. Los responsables que dominan cuatro o más estilos – especialmente el democrático, el afiliativo, el formativo y el de autoridad – logran un entorno óptimo y los mejores resultados. En definitiva lo que ambiciono mostrar en este apartado es que: •

No toda situación institucional requiere del mismo estilo de liderazgo.

•

Ni habría que mantener permanentemente un solo estilo.

Se viene observando que, un solo tipo de liderazgo en la práctica que va en detrimento de los directivos y de poder operar con eficacia en cada coyuntura institucional y en el desarrollo de un abanico de lecturas y comprensiones más flexibles sobre qué hacer y cuando. Por supuesto que el liderazgo transformador es el más maduro de los estilos, pero no en toda situación alcanza con tener un solo modelo de liderar y avanzar a la hora de hacer escuela. Con esto quiero sostener que a la hora de poner hacer jugar las prácticas de liderazgo en cada institución, hay que recordar que: 1. las características de la situación inciden en el desempeño requerido de quien está al frente de la misma; y 2. el desarrollo profesional de los equipos, así como su actitudes y habilidades definen de algún modo el estilo de liderazgo situacional. Profundizar en liderazgo según Michael Fullan (2002: 19) impone reconocer que son cinco los componentes primordiales para el liderazgo, que funcionan como potencias independientes, pero que se refuerzan mutuamente a la hora de impulsar cambios. Y estas son las fuerzas a la mano de los líderes para incitar a la comprensión, el compromiso y la participación. Estas fuerzas para el cambio que identifica el autor son las siguientes, a saber: 1. El fin ético de actuar con la intención de generar un resultado positivo. 2. Es preciso entender el proceso de cambio, el primero sin este componente no contempla la complejidad del procesos de cambio. 3. Todas las iniciativas exitosas de cambio tienen en común que las relaciones mejoran. 4. Es imprescindible crear y compartir conocimiento, de los contrario no hay avance. 5. En tiempos de constantes desequilibrios es fundamental generar coherencia.

¿Qué practicas de liderazgo para avanzar? Sintéticamente, desde mi propia observación y trayecto profesional las prácticas de liderazgo que contribuyen a crear gobernabilidad, coherencia y participación para emprender cambios y transformaciones, y que impulsan el sentido colectivo y comunican hacia dónde vamos y cómo deseamos que sea esa “realidad” para la que se trabaja. Como afirmáramos (Pozner Pilar 2000) “Las reformas educativas tradicionalmente han descuidado este aspecto de las transformaciones, perdiendo muchas veces aportes creativos de muchos actores, DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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acarreando la incomprensión de otros, generando rumbos contradictorios y esfuerzos solitarios” .Las transformaciones con más colectivos profesionales piden bosquejar el horizonte a alcanzar, inspirar ese horizonte de las demandas y desafíos y generar trazados más democráticos para concretarlos. Sin el propósito de agotar la explicitación de las prácticas de liderazgo nos concierne esbozar algunas de las prácticas que no pueden esquivarse al diseñar y propiciar cambios de formas de desempeño. El movimiento y la naturaleza misma de estas prácticas no es lineal o secuencial. Aunque si puede afirmarse que son procesos que no pueden saltearse, y así el inicio de uno no implica que no pueda ir generándose el despertar del siguiente. Al considerar los procesos de liderazgo como una totalidad pueden identificarse las siguientes prácticas que favorecen la cimentación de un sentido compartido del propósito de innovación y cambio: 1. Inspirar la necesidad de generar transformaciones. 2. Generar una visión de futuro. 3. Comunicar esa visión de futuro. 4. Habilitar el trabajo en equipos. 5. Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro. 6. Consolidar los avances en las transformaciones. 7. Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento. Para culminar, desde su rol de liderazgo, el equipo directivo reconoce el contexto, indaga necesidades, cambios, inventa futuro y esboza los caminos para alcanzarlos, en este sentido: el liderazgo reúne visión inspiradora con la energía humana; atiende las necesidades de cambio y mejora. De cambio y adaptación organizacional a los nuevos escenarios, cuando ya seguir haciendo lo mismo no da frutos para ser mejor escuela; es la capacidad de hacerle frente al mundo creciente y turbulento en que vivimos. Se relaciona con construir un ambiente de trabajo que atraiga, concentre y retenga a los docentes con talento, de los que ya se desempeñan en la institución y de los que pueden llegar a integrarla; orienta el cambio planificado, pero flexible. Orienta el desarrollo de mejora, iniciainvita e incita a cambiar para mejorar. Podría afirmarse que el liderazgo es una forma desburocratizada de capacitar a los actores institucionales para resolver los nuevos problemas que se presentan y desafían la calidad, el propósito moral de la escuela y su excelencia; induce a desempeñarse de acuerdo a los valores, y en este sentido posibilita generar y desarrollar comunidades de aprendizaje al integrar a las personas y los equipos; es el aspecto o rol más sutil de la acción directiva: no le alcanza con atender lo complejo propiciando la creatividad colectiva, ni resolviendo problemas, que es primordial para cualquier directivo. Además, reconoce y tiene conciencia de la necesidad de resolverlos con una nueva modalidad creativa, renovada, reinventando las prácticas institucionales. Y para finalizar, una sola regla: no dejar de imprimir premura, de continuar convocando y de registrar las huellas de los aprendizajes, de formar, formar, y formar. Por último y a modo de cierre con final abierto a nuevos inicios, e inspirados en estas palabras que Simón Rodríguez, maestro del libertador de América, le dijera hace más de doscientos años a Simón Bolívar…”O inventamos o erramos”….nos parece muy destacable recuperar algunas premisas fundamentales de este momento en que tanta imaginación nos hace falta, postulo que: • A la imaginación tendremos que recurrir para inventar nuevas visiones de cómo podrían ser las cosas en educación, ya que sólo podremos ver lo restrictivo y empobrecido DIRECTIVOS DOCENTES: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

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de alguna situación cuando podamos visualizar otro estado de las cosas mejor. Para lo que habrá que asumir también que compromiso, conocimiento y libertad profesional son indisociables. Y también que éste es un punto de llegada y no de partida. Para ello habrá que trabajar como directivos recurriendo a toda imaginación, la poética, la personal, la de los equipos y a la misma imaginación social…..que genera los mejores y más sustentables cambios. Porque es la imaginación un proceso creativo poderoso que nos permite desarrollar nuevas guías de pensamiento para ver, organizar y pilotear estas nuevas épocas y navegar en los movimientos y giros de este mundo incierto en que nos encontramos. Mundo en el que el aprendizaje continuo y la inteligencia flexible son un valor decisivo. • La cultura de la colaboración como metaparadigma resulta prometedor a la hora de indagar sus posibles impactos en las prácticas docentes. Siempre y cuando se le otorgue a los cambios sustentablibilidad en el tiempo, y sostén suficiente para plasmarse. Cuestiones de singular relevancia en las prácticas de los equipos de dirección. El desafío de los directivos es que valorar a cada uno de los docentes no debe dejarse tentar por la cultura del déficit. Lo más difícil para los directivos –por su propia historia- es cómo incitar y sostener el talento a lo largo de los años, de los docentes del colegio; el talento y el compromiso docente. Liderar, valorar, conocer, comunicar, dar sostén, y propiciar otros horizontes parecen ser los nuevos rumbos de los equipos directivos que valoran el desarrollo profesional docente dentro de sus ámbitos laborales. No se aprende por experiencia, sino por conciencia sobre la experiencia. Las escuelas podrán convertirse en organizaciones inteligentes si son capaces de derribar los límites –explícitos y ocultos- para seguir aprendiendo. Si abrazan la idea de que para enseñar no se puede dejar de aprender. El liderazgo de los equipos directivos es insoslayable a la hora de querer plasmar transformaciones. Pero esto no implica que la red de liderazgos en la escuela no pueda y deba extenderse desde los niños y los jóvenes hasta cada uno de los docentes. Cuantos mas actores de liderazgo, más energía para reinventar futuro y aprendizajes. • La imagen del liderazgo que se requiere es la de muchos actores con capacidad de lectura similar a un sistema de radar humanamente sofisticado que le posibilita sentir y leer lo que sucede, y usar esta lectura para moldear las respuestas apropiadas. Es la imagen de un liderazgo ético y creativo que tiene la capacidad de desarrollar nuevas visiones, comprensiones y acciones para enfrentar los desafíos del momento, un liderazgo que pueda romper con las limitaciones de los paradigmas existentes y pueda generar nuevas interpretaciones sobre la escuela y su misión. Implica imbuir de un espíritu de imaginación y cambio que lleve más allá de los compartimentos burocráticos para encontrar formas creativas que permitan el fluir institucional utilizando nuevos lenguajes imágenes, ideas y metáforas para crear una comprensión común que nos permita hacer cosas nuevas de modos nuevos. Es también una nueva manera de pensar.

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