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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA ÁREA DE PASANTÍAS
DISEÑO DE INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA COORDINACIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
MÉRIDA, NOVIEMBRE 2011
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA ÁREA DE PASANTÍAS
DISEÑO DE INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA COORDINACIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TUTOR ACADÉMICO: LIC. SHIRLEY ROJAS
AUTOR:
TUTOR EMPRESARIAL:
MARÍA MILAGROS
LIC. SONIA SANTIAGO
QUIÑONES AGUILLÓN
MÉRIDA, NOVIEMBRE 2011 2
Dedicatoria
A mi Hijo: por ser el regalo más grande que me dio la vida, eres mi fuerza, eres el pilar fundamental de mi vida. Gracias por existir. Te Amo. A Dios y a la Chinita por haberme dado el ser y guiado mi camino hacía este triunfo. Ustedes me dieron la fortaleza en todo momento para poder conseguir esta meta. A mi Tío Miguel desde donde estés eres la luz de mi camino, espero estés orgulloso de mi. A mi mamá por todo su apoyo y amor, sin tu perseverancia esta meta no hubiese sido posible. Te amo. A mi papá por todo su apoyo y amor, sin tu paciencia esta meta no hubiese sido posible. Te amo. A mis abuelos, mis viejos, ustedes son mi ejemplo de vida. Su amor incomparable y su alegría es lo que me regresa la fe. Los amo. A mi hermano por todo su cariño y apoyo, hermanote eres el mejor. Te quiero. A mis Tíos Lisandro y Elimar, porque a pesar de la distancia siempre están conmigo y jamás les falta una palabra de aliento y de fuerza. A mis bellos María Daniela y Manuel, flaca eres mi consentida preciosa gracias por tus cuidados y cariños; Manu eres todo un ejemplo ojala todas las personas pudieran tener un corazón tan hermoso como el tuyo. Los Amo mis niños. A mis tíos Harold, Karen, Morelba y a mis primos José Miguel, Gabriel y Alejandro por su apoyo y cariño. A mis amigos los de ayer, los de hoy, los de siempre; fueron muchos los momentos que compartimos, unos tristes y otros alegres, cada unos nos sirvió para unirnos y apoyarnos. Nunca los olvidare: Romi, David, Sore, Gilson, Ruba, Marcos. A todos los que creyeron y confiaron; y a todos los que no lo hicieron les dedico este triunfo.
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Agradecimientos
Quiero darle mis especiales agradecimientos: A Dios y la Chinita por todas sus bendiciones. A mi familia por todo su apoyo y amor, el cumplimiento de esta meta es suyo. A mi hijo por darme todos los días las fuerzas para seguir adelante. A mi Tío Miguel por alumbrar mi camino. A Joit, Oriana, Carlos, Made, Gaby, Anyi y Yuyu por todo su apoyo y cariño, más que un equipo de trabajo nos convertimos en una familia. A Alexander, Ruso, la Flaca, Henry, Ismael y Chachi por su constante apoyo, excelente receptividad y por toda su ayuda. Jamás los olvidare. A Sonia por todo tu cariño, apoyo y enseñanzas. Tu alegría y ganas de trabajar se contagian. Gracias por todo. A Miguel Rangel por todo tu soporte, cariño y enseñanzas. Comencé y termine la carrera contigo, gracias. A Héctor Lence por toda su confianza e instrucciones. A la Profesora Shirley, mi tutora, gracias por su apoyo y guía. A la Profesora María Marval, mi jurado, gracias por tu apoyo y cariño. Eres un ejemplo de vida. A la Profesora Olga por todas sus enseñanzas, usted es un ejemplo a seguir. A toda la planta profesoral y administrativa del CUHELAV gracias por todo.
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COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA ÁREA DE PASANTÍAS DISEÑO DE INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA COORDINACIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS TUTOR ACADÉMICO: LIC. SHIRLEY ROJAS TUTOR EMPRESARIAL: LIC. SONIA SANTIAGO
AUTOR: MARÍA MILAGROS QUIÑONES AGUILLÓN Resumen
La presente investigación tiene el propósito de ayudar a la gestión de la Coordinación de Alimentos y Bebidas del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos, mediante la propuesta de un instructivo de procedimientos que tiene el propósito de estandarizar el servicio y el trabajo desarrollado en dicha coordinación. Siendo el Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos la principal casa de estudio, a nivel Hotelero y de Restauración del país se manifiesta la falta de una guía documentada que ayude a dirigir de forma sistémica y organizada la coordinación; de manera que cada uno de los procedimientos se hagan según una estandarización de normas y pasos. Esta propuesta tiene la intención de incluir a todo el talento humano que desarrolla su vida laboral en la coordinación, de manera que se asegura la tranquila implementación de los estándares debido a que son propuestos e ideados por los mismos trabajadores.
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Índice
Dedicatoria……………………………………………………………………...
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Agradecimientos………………………………………………………………
4
Resumen………………………………………………………………………… 5 Introducción……………………………………………………………………
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La
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Empresa...………………………………………………………………….... Pasantía Administrativa……………………………………………………
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Misión………………………………………………………………………..
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Visión………………………………………………………………………... 16 Objetivos…………………………………………………………………….
16
El problema…..…………………………………………………………………
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Planteamiento del problema………………………………………………
18
Objetivo General……………………………………………………………
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Objetivos Específicos……………………………………………………… 20 Antecedentes de la Investigación………………………………………...
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Bases Teóricas…..……………………………………………………………..
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Departamento de Alimentos y Bebidas………………………………….
23
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FODA………………………………………………………………………... 25 Estructura organizativa Coordinación de Alimentos y Bebidas….……
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Coordinador de Alimentos y Bebidas………………………………... 30 Chef……………………………………………………………………… 31 Panadero……………………………………………………………......
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Cajero/Capitán………………………………………………………..... 32 Cocinero…………………………………………………………………
32
Ayudante de panadería………………………………………………..
32
Mesonero 1 (turno de la mañana)……………………………………
32
Mesonero 2 (turno de la mañana)……………………………………
33
Mesonero 3 (turno de la mañana)……………………………………
33
Mesonero 1 (turno del mediodía)…………………………………….
33
Mesonero 2 (turno del mediodía)…………………………………….
33
Mesonero 3 (turno del mediodía)…………………………………….
34
Mesonero 4 (turno del mediodía)…………………………………….. 34 Mesonero (turno de la tarde)………………………………………….
34
Ayudante de Cocina……………………………………………………
35
Steward………………………………………………………………….
35
Gestión...…………………………………………………………………… 35 Control de gestión….…………………………………………………….
7
37
Sistema……………………………………………………………………..
37
La eficiencia…………………………………………………………….. 38 La efectividad…………………………………………………………...
39
La eficacia………………………………………………………………. 39 Sistema de Control………………………………………………………
39
Variables del Sistema de Control…………………………………….. 42 Sistema de Control de Calidad…………………………………………
44
Instructivo…………………………………………………………………
46
Instructivo de procedimientos……………………….........................
47
Proceso……………………………………………………………...
49
Recurso……………………………………………………………... 49 Procedimiento………………………………………………………
49
Tarea………….……………………………………………………………
49
Estandarización………………………………………………………….
49
Estandarización de procesos…………………………………………..
52
Estandarización procedimientos en la cocina………………………. 52 Recetas estándares……………………………………………………
53
Estandarización del Sistema de Costos……………………………..
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Estandarización del proceso de requisiciones y solicitud de insumos...........................................................................................
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56
Estandarización del servicio en sala…………………………………
57
Formatos recomendados para la estandarización………………….
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Diseño Metodológico………………………………………………………....
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Investigación de campo………………………………………………….... 60 Investigación documental argumentativa……………………………...... 60 Resultados……………………………………………………………….....
62
Análisis Comparativo.………………………………………………………… 64 Conclusiones….…………………………………………………………….....
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Propuesta………………………………………………………………………..
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Bibliografía……………………………………………………………………… 100
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Índice de Tablas
Cuadro1. Organigrama CUHELAV……………………………………………
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Cuadro 2. Análisis FODA …………………………………………………….... 26 Cuadro 3. Típico Organigrama de AyB…….…………………………………
27
Cuadro 4. Organigrama Actual Coordinación de AyB……………………….
28
Cuadro 5. Organigrama propuesto para la Coordinación AyB…................. 29 Diagrama 1 Estandarización………………………………………………….
51
Diagrama 2. Estandarización de servicio en sala…………….……………...
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Grafica1. ¿Cree Ud. Tener más responsabilidades de las que debería?....
62
Grafica 2. ¿Tiene Ud. Completamente claras sus responsabilidades?.......
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Índice de Anexos Anexo 1. Bitácora………………………………………………………………..
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Anexo 2. Formato de Presupuestos AyB……….…………………………….
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Anexo 3. Instrumento de recolección de datos. Entrevista…………………
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Anexo 4. Tablas de costeo y Recetario Coordinación de AyB…………….
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Introducción
En la restauración se ha mantenido la ideología de que un restaurante excelente es aquel que es capaz de alcanzar resultados sobresalientes y mantenerlos en el tiempo; siempre teniendo en cuenta visiones o estrategias empresariales que se traduzcan en diferentes indicadores. En otros tiempos solo bastaba con concentrarse en la productividad de las operaciones del restaurante para que el negocio marchara exitosamente porque el entorno financiero era estable; sin embargo esos tiempos han cambiado y en la actualidad se deben aplicar diferentes estrategias para que la gestión sea exitosa. Las tácticas de administración se han convertido en un poderoso instrumento mediante el cual se analizan diferentes condiciones como: precios,
ventajas
e
inconvenientes
de
los
diferentes
productos,
comercialización, recursos humanos, costos, entre otros.
En este país, los cambios económicos ocurren de forma rápida y vertiginosa razón por la cual los enfoques tradicionales de gestión deben adoptar una actitud estratégica de forma tal que el despliegue de recursos se haga sobre bases solidas, fundamentadas y que conduzcan a resultados positivos en mediano y largo plazo, lo que consecuentemente genera cambio de valores en el entorno, el ciclo de las estrategias aumente y se pueda mantener un mejor control sobre los costos y la calidad.
Los servicios de Alimentos y Bebidas bien sea en hoteles o restaurantes, son los encargados de ofrecer todos los servicios de alimentación y bebidas 11
con calidad, buena atención y cortesía; de acuerdo con las diferentes normas de servicio. Recordando que el Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos es la institución especialista en la gestión de hoteles y la restauración, se puede evidenciar que el enfoque tradicional debe evolucionar. La presente investigación tiene como propósito ayudar a la gestión de la Coordinación de Alimentos y Bebidas del CUHELAV; tomando una actitud más estratégica que ayude a mejorar el funcionamiento de dicha coordinación.
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La Empresa Pasantía Administrativa
Este estudio se efectúa con el fin de cumplir con un requisito parcial para la aprobación de la Pasantía Administrativa; siendo esta un entrenamiento empresarial administrativo que se realiza durante un periodo de veinte (20) semanas ininterrumpidas, durante las cuales se efectúan diferentes actividades donde se ponen en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de los estudios en el Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos. Generando así un resultado de importancia que signifique, de alguna manera, el avance del campo hotelero y turístico.
El estudio se desarrollo en el Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos, ubicado en la Av. Universidad, Edificio CUHELAV, sector Hoyada de Milla en la ciudad de Mérida, Estado Mérida.
Siendo esta una institución académica adscrita al Instituto Nacional de Turismo (INATUR) y al Ministerio de Poder Popular para la Educación Universitaria, cuyo objetivo principal es la formación y especialización de talento humano en el área de los servicios hoteleros y de la hospitalidad.
Dicha institución ha sido marco de referencia en la educación hotelera en Venezuela, por ello, adicional a las actividades académicas regulares y buscando satisfacer las necesidades del estado Mérida y del país se realizan 13
actividades de extensión y capacitación, se brinda servicio de hospedaje, restaurante, eventos, entre otros.
El Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos cuenta con un total de diecisiete (17) habitaciones. Además, el Restaurante cuenta con un total de sesenta y dos (62) plazas silla; y ofrece servicio de desayunos, almuerzos y snacks dulces y salados. La Estructura organizativa del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos es:
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Organigrama CUHELAV
Cuadro 1. Fuente: Coordinación de Operaciones CUHELAV.
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Misión Ser la institución de educación superior líder en la formación y capacitación de hombres y mujeres en la hotelería y servicios que respondan a las necesidades de profesionalización para el desarrollo sustentable y sostenible de la actividad turística venezolana, integrando los valores de identidad nacional, responsabilidad social, ética, equidad y participación en la construcción de un nuevo modelo de sociedad más justo y solidario. Visión Formar profesionales integrales y sociales responsables de su entorno en el marco de la educación superior en las áreas de hotelería y servicios, así como capacitar y certificar por oficios para la actividad turística bajo la filosofía de aprender haciendo. Objetivos Los valores del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos están dirigidos a la búsqueda de la excelencia, vocación de servicio, visión de futuro, participación comunitaria, pro actividad e innovación. Durante las veinte (20) semanas que se desarrollo el entrenamiento empresarial se cumplió el trabajo de Asistente de la Coordinación de Alimentos y Bebidas del Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes Venezolanos. Desenvolviendo obligaciones netamente administrativas como: Apoyar en el control del costo de los Alimentos Entregar y controlar el uso de materiales y utensilios de cocina y sala. Supervisar la entrega de insumos y suministros, y controlar el almacenamiento de estos.
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Coordinar la realización de cualquier evento junto a la Coordinación de Eventos. Apoyar la gestión de la Coordinación en conjunto con la subdirección administrativa. Mantener y fomentar la comunicación entre las coordinaciones relacionadas. Apoyar la coordinación del trabajo de los estudiantes que gozan del beneficio de la ayudantía.
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El problema Planteamiento del problema
Siendo el Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos la casa de estudio, a nivel Hotelero y de Restauración, más importante del país se manifiesta un ser del día a día de que no siempre esta sincronizado con el deber ser; se entienden las grandes dificultades que se presentan para el personal al tratar de congregar la naturaleza operativa con la esencia académica, pero si tan sólo se entendiera que el deber ser no es un criterio fuera de la realidad y que de ser fundido con el ser de la vida diaria de la coordinación se afinaría el trabajo y el éxito estaría asegurado para la gestión.
Se distingue el desarrollo de una buena gestión en la Coordinación de Alimentos y Bebidas pero el trabajo se despliega, se podría decir, en el aire; no se cuenta con un sistema de control y guía que mantenga una línea de trabajo definida, teniendo como consecuencia valores diferenciados entre los recursos humanos de la coordinación, el ciclo de estrategias no tiene el máximo de eficacia que podría y existe una evidente situación sobre los costos; ya que al no estar estandarizadas las recetas, el proceso de requisiciones y control de insumos puede tornarse dificultoso; por otra parte el nivel de calidad del servicio, aunque suele tener altos estándares llega a presentar ciertas situaciones que pueden volverse incomodas para los usuarios.
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Conociendo los diferentes patrones que se presentan dentro de la coordinación de Alimentos y Bebidas, se entiende que si se fusionan diversos criterios, recogiendo elementos positivos y diferentes de las situaciones presentadas en la actualidad y se logra obtener un conjunto de conocimientos acumulados de la institución y el entorno; ordenados, integrados y organizados de forma tal que guíen y optimicen el trabajo desarrollado, aprovechando las ventajas competitivas y la experiencia existente en el recurso humano; la excelencia, y por tanto el éxito del Restaurante serían notables.
Con respecto a las claves de las estrategias eficaces de gestión Wilensky (1997) señala: “…conducir un negocio no es en sí mismo peligroso, pero en las economías competitivas generalmente no se sobrevive al descuido, la negligencia o falta de aprendizaje y entrenamiento. La adecuada gestión de un Restaurante está guiada, principalmente por un sistema de control que representa seguridad para sus recursos humanos y financieros comprometidos en el proyecto…” (p.112)
Entendiendo que el CUHELAV cuenta con personal altamente entrenado y con conocimientos profundos en el área de la restauración se entiende entonces que el principal inconveniente que se presenta es la falta de una guía que regule el trabajo de la coordinación de Alimentos y Bebidas, tanto interna como interdepartamentalmente.
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Objetivo general Diseñar un Instructivo de Procedimientos para la Coordinación de Alimentos y Bebidas del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos. Objetivos Específicos Diagnosticar las funciones de la Coordinación de Alimentos y Bebidas. Crear una matriz FODA para el estudio de la situación competitiva de la Coordinación de Alimentos y Bebidas. Definir la estructura organizativa de la Coordinación de Alimentos y Bebidas. Definir las funciones a cumplir por la Coordinación de Alimentos y Bebidas. Determinar cada uno de los procedimientos a seguir para el efectivo cumplimiento de las funciones asignadas. Establecer una guía instructiva de los procedimientos de la Coordinación de Alimentos y Bebidas.
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Antecedentes de la Investigación
Se conoce la existencia de Manuales o Instructivos de procedimientos en la mayoría de las empresas tanto a nivel hotelero como a cualquier nivel, esto se debe a que estos son los que dictaminan el desarrollo del trabajo y garantizan estándares de calidad y servicio. En este sentido entonces se entiende que los antecedentes a esta investigación son extensos, algunos de los ejemplos que se pueden citar y que sirvieron de apoyo para este trabajo son: El Manual de Procedimientos de Alimentación de la Fuerza Área de Venezuela; este sirvió como guía en estructura además de dar reconocimiento de la adaptabilidad de los manuales a las situaciones que se puedan presentar. Existen sin número de propuestas de instructivos de procedimientos en diferentes hoteles a nivel nacional realizadas por estudiantes del CUHELAV. Se conocen infinidad de manuales de procedimientos dentro de gran cantidad de hoteles y cadenas hoteleras, usados para mantener estándares. Por ejemplo la cadena de hoteles Marriot en su manual de procedimientos del Departamento de Alimentos y Bebidas dicta que en sus Restaurantes de lujo las mesas siempre deben estar marcadas con todo el juego de cubiertos y muestran un diagrama de organización de la cubertería. Koontz, H. y Weihroh, H. en su libro Essentials of Management recomienda de sobremanera la implementación de este tipo de 21
documentos, no sólo para garantizar el servicio sino para garantizar el correcto funcionamiento de la gestión. Valencia, R. en su libro Como elaborar y usar los manuales administrativos explica que la versatilidad de esta herramienta puede asegurar la gestión de cualquier empresa.
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Bases Teóricas
Departamento de Alimentos y Bebidas La típica misión del departamento de Alimentos y Bebidas es ofrecer y garantizar a los huéspedes de los hoteles durante sus estadías todos los servicios de alimentación y bebidas con calidad, buena atención y cortesía. Entre las funciones características de dicho departamento podemos encontrar: Coordinar todas las actividades entre las diversas divisiones; tales como cocina, comedores, bares y salones de operaciones. Asegurar que los clientes estén satisfechos con su experiencia gastronómica. Supervisar el inventario de los equipos y el almacenamiento de los alimentos y suministros. Diseñar planes de mantenimiento preventivo y correctivo para todos los equipos, mobiliario e instalaciones. Monitoreo del talento humano y su constante adiestramiento. Controlar y supervisar el presupuesto del departamento. Constante control y supervisión del servicio y ventas.
Ahora bien, entendiendo que la llamada Coordinación de Alimentos y Bebidas del CUHELAV no es el típico departamento debido a la naturaleza académica de la institución se observa que a pesar de que su objetivo principal es planificar, coordinar y evaluar la producción de alimentos para el restaurante y demás eventos, siendo este la típica meta primaria de estos departamentos, dicha coordinación debe al mismo tiempo organizar el 23
trabajo entre el cocinero de producción, panadero y los docentes de los componentes prácticos de las diferentes unidades curriculares modulares relacionadas con Alimentos y Bebidas; dirigir e inspeccionar a los estudiantes que cumplen labores dentro de la coordinación además de los estudiantes que realizan sus prácticas tanto en la cocina como en la sala del restaurante.
Por otro lado las funciones de dicha coordinación son: Vigilar y coordinar la preparación del menú diario, considerando el número probable de comensales, además de las preferencias y conveniencias de los mismos. Controlar el costo de los alimentos. Entregar y controlar el uso de materiales y utensilios de cocina y sala. Supervisar la entrega de insumos y suministros, y controla el almacenamiento de estos. Realizar supervisiones periódicas a los almacenes internos de la cocina y el restaurante. Mantener control de los Stocks de alimentos y bebidas en el proceso de transformación de la materia prima a productos terminados. Controlar actividades docentes junto a la Subdirección académica y administrativa. Coordinar la realización de cualquier evento junto a la Coordinación de Eventos. Supervisar el cumplimiento de la normativa de uso de las instalaciones de parte de toda la comunidad.
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FODA Según Roberto Dvoskin el Análisis FODA, o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna)
de
la
misma,
a
efectos
de
determinar
sus
Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra una organización. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede manejar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
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Análisis FODA. Coordinación de Alimentos y Bebidas del CUHELAV Fortalezas
Oportunidades
Personal
altamente
Buenos proveedores.
capacitado.
Falta de conocimiento de la
Excelentes instalaciones. Bajo
costo
porcentaje
de
un
del
comunidad de la existencia del Restaurante.
gran talento
humano. Buena ubicación. Se brinda un servicio semi gourmet con bajos precios. Debilidades No
Amenazas existen
guías
Competencia agresiva.
estructuradas que dictaminen
Alto índice de inflación.
los procedimientos. Falta de consistencia en el servicio y los platos; ya que no existe
un
estándar
que
asegure la igualdad continua de dichas condiciones. Improvisación
antes
que
planeación.
Cuadro 2. Fuente: Autor (2011). 26
Estructura organizativa Coordinación de Alimentos y Bebidas El organigrama común de un departamento de Alimentos y Bebidas es similar al siguiente: Típico Organigrama de AyB
Cuadro 3. Fuente: Lara, Jorge. Dirección de Alimentos y Bebidas en Hoteles Sin embargo, se observa que el organigrama de la Coordinación de AyB se encuentra incompleto y se identifica que falta la caracterización de la 27
mayoría del talento humano dentro de la estructura organizativa de la coordinación, como se puede observar a continuación. Organigrama actual Coordinación de AyB
Cuadro 4. Fuente: Coordinación de Operaciones, CUHELAV. Recordando que toda empresa y todo departamento cuenta con una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa; entendemos que sí se toma como base un organigrama típico de Alimentos y Bebidas y se adapta a las necesidades del CUHELAV; para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa, en especial esta, es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño,
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tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.” Riccardi, R. 1965 (p.237).
En este sentido entonces, podemos hacer cambios estratégicos en la estructura organizativa de la coordinación; lo que ayudará a la mejor definición de las funciones del talento humano. Organigrama propuesto Coordinación de AyB
Cuadro 5. Fuente: Autor (2011).
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El cambio que se propone para a la estructura organizativa se debe a que en el organigrama original, como se puede notar, se obvian puestos de gran importancia dentro del trabajo de la coordinación, que operativamente, son los responsables por el éxito de la operación. De esta manera entonces se introducen seis (6) nuevos puestos de trabajo que, aunque ya desempeñan labores dentro de la coordinación, no se había tomado en cuenta en la estructura organizativa. Ahora bien, se hace pertinente definir las funciones de cada uno de los cargos mencionados en el organigrama:
Coordinador de Alimentos y Bebidas Supervisar y coordinar al recurso humano. Controlar el costo de los alimentos. Entregar y controlar el uso de materiales y utensilios de cocina y sala. Realizar supervisiones periódicas a los almacenes internos de la cocina y el restaurante. Mantener control de los Stocks de alimentos y bebidas en el proceso de transformación de la materia prima a productos terminados. Controlar actividades docentes junto a la Subdirección académica y administrativa. Coordinar la realización de cualquier evento junto a la Coordinación de Eventos. Supervisar el cumplimiento de la normativa de uso de las instalaciones de parte de toda la comunidad.
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Chef Vigilar y coordinar la preparación del menú diario, considerando el número probable de comensales, además de las preferencias y conveniencias de los mismos. Supervisar la entrega de insumos y suministros, y controla el almacenamiento de estos. Supervisar y coordinar los eventos, considerando el número de comensales, además de las preferencias y conveniencias de los mismos. Coordinar el trabajo con la panadería y la sala del restaurante. Supervisar y coordinar al talento humano de la cocina. Realizar las requisiciones semana a semana, considerando número de comensales y eventos que hayan. Panadero Vigilar y coordinar la preparación de los desayunos, snacks y panadería en general. Coordinar y preparar los postres del menú diario, considerando número probable de comensales, además de preferencias y conveniencias de los mismos. Coordinar y preparar coffee breaks para los eventos considerando numero probable de comensales, además de preferencias y conveniencias los mismos. Coordinar el trabajo con la cocina de producción.
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Realizar las requisiciones y pedidos pertinentes semana a semana, considerando el número de comensales y eventos que hayan. Cajero/Capitán Realizar la apertura y cierre de la caja. Supervisar la entrega de insumos y suministros, y controla el almacenamiento de estos. Supervisar y coordinar el trabajo del personal a su cargo. Supervisar y coordinar el trabajo con la cocina de producción. Supervisar la limpieza y organización de la sala y la barra. Preparar las bebidas para cada día de trabajo. Cocinero Preparar los alimentos según los dictamine el chef. Mantiene la limpieza en la cocina. Ayudante de panadería Prepara los alimentos según lo dictamine el panadero. Mantiene la limpieza en la panadería. Mesonero 1 (turno de la mañana) Prender la máquina de café. Hacer inventario del material de trabajo. Preparar la mice in place para el servicio de desayunos. Servir jugos, café, té y desayunos. 32
Limpiar la máquina de café después del servicio. Mesonero 2 (turno de la mañana) Repasar el baño de maría antes y después del servicio. Ordenar los alimentos para la venta en el baño de maría. Servir jugos, café, té y desayunos. Mesonero 3 (turno de la mañana) Verificar limpieza de baños y reposición de papel higiénico, toallín y demás enceres. Verificar limpieza de las mesas. Servir jugos, café, té y desayunos. Repasar copas y cubiertos para el servicio del almuerzo. Montar caminos de mesa. Servir jugos, café, té y desayunos. Mesonero 1 (turno del mediodía) Ayudar a repasar copas y cubiertos para el servicio del almuerzo. Montar la cubertería apropiada y las copas para el servicio del almuerzo. Servir el almuerzo. Mesonero 2 (turno del mediodía) Hacer inventario del material de trabajo.
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Montar la cubertería apropiada y las copas para el servicio del almuerzo. Servir el almuerzo. Mesonero 3 (turno del mediodía) Repasar la máquina de café antes y después del servicio. Preparar la mice in place para el servicio del almuerzo. Repasar el baño de maría al finalizar el turno. Servir el almuerzo. Mesonero 4 (turno del mediodía) Barrer la sala. Verificar limpieza de baños y reposición de papel higiénico, toallín y demás enceres. Servir el almuerzo. Recoger los caminos de mesa y limpiar las mesas al finalizar el servicio. Mesonero (turno de la tarde) Repasar la máquina de café antes y después del servicio. Repasar el baño de maría al finalizar el servicio. Servir los snacks de la tarde. Limpiar la barra al finalizar el turno.
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Ayudante de cocina Realizar las actividades designadas por el Chef. Limpiar la Cocina. Sacar la producción de hamburguesas, sándwich y otros snacks en la tarde. Cerrar la cocina. Steward Lavar los platos que hayan quedado del turno del mediodía. Lavar el material de trabajo. Limpiar la cocina. Gestión Se entiende que desde la antigüedad, el hombre ha tenido la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psicosocial, una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos; surgiendo así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba: orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un líder; contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado período del año; conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor; detectar alguna falta y las posibles causas y actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
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Este
proceso
que
inicialmente
era
una
actividad
intuitiva,
fue
perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto, profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en Sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización de la actualidad.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados; pudiera generalizarse también como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del
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entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
En este sentido se vislumbra que luego de definidas la estructura organizativa y las funciones, en necesario conocer los sistemas de control para así diseñar un sistema que dictamine los procedimientos a seguir en la Coordinación de AyB.
Control de Gestión Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control; reforzando este una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Sistema Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
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Según Rosnay (1996, p.23) “…el término sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica organizada en función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización.”
Se entiende de esta manera que cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir; al tomarse en cuenta esta visión se concibe entonces la idea de que la Coordinación de Alimentos y Bebidas es un sistema con talento humano que forma una interrelación que aún no ha sido organizada efectivamente en función del objetivo final que es la autogestión del CUHELAV.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se consideran sinónimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar estas definiciones. La eficiencia: se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores
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asocian la eficiencia al hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas.
La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que se habían propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo.
La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado.
El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de la empresa, en este caso de la coordinación.
Sistema de Control Se puede introducir entonces el concepto de Sistema de Control, entendiéndose como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. 39
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organización. Rápidos. Flexibles. Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas. Un
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sistema de control con un enfoque transcendental, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías: Sistemas
de
información
y
medición:
Sistemas
financieros,
indicadores, etc. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas. Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas: "Establecimiento de estándares y puntos críticos. Medición del desempeño. Corrección de las desviaciones." Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control.
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Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización.
De esta manera se entiende la propuesta plantea implementar más que un instructivo, un sistema de control que regula el comportamiento del talento humano para poder establecer estándares, evaluar el cometido y censurar las deviaciones que se presenten día a día.
Variables del Sistema de Control Por otra parte para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema."
Se debe tener en cuenta la existencia unas variables clave, que son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así,
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por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero sí lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos. Se entiende así por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.
Entonces se presenta la idea de la descentralización, que supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Creando así los centros de responsabilidad que, desde la perspectiva del control: facilitan la comunicación y negociación de objetivos; clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión; estimulan la motivación y la iniciativa y facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
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Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.
Se deduce entonces que luego de la reestructuración del organigrama y de la inclusión de cada uno de los participantes en el desarrollo de las actividades
de
la
coordinación
se
estarán
creando
centros
de
responsabilidad y se clarifican las funciones; facilitando la evaluación y posterior toma de decisiones.
Conociendo en qué consiste un Sistema de Control; ahora se introduce la idea de un sistema de control de calidad, para esto se deben conocer conceptos de Calidad y sus filosofías.
Sistema de Control de Calidad Precisamente se conoce la Calidad Total como el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
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comprometido)
de
la
Calidad
(los
requerimientos
del
cliente
son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
En un primer momento se habla de Control de Calidad, que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos o instructivo de procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de instrumentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
De este modo se introduce la idea de que para poder implementar un sistema de calidad dentro del CUHELAV se debe contar con un instructivo de
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procedimientos que dictamine como hacer las cosas y cuando hacerlas; de esta manera garantizando la misma calidad y fiabilidad día a día.
Instructivo Se concibe que los instructivos constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas; siendo fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Si
bien
existen
diferentes
tipos,
como
se
expuso
anteriormente, que satisfacen distintos tipos de necesidades, pueden definirse como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.
"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. En
las
organizaciones
en
que
no
se
utilizan
instructivos,
las
comunicaciones o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos. Si bien el propósito de transmitir información se cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer cuál es el total de esas disposiciones registradas a través de comunicados aislados; situación que se presenta en estos momentos en la coordinación de Alimentos y Bebidas.
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Instructivo de procedimientos El Instructivo de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final. Continolo G. (2001 p.12) dice que los manuales de procedimientos son: "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo".
Teniendo en cuenta que se necesita un sistema de control que dictamine las instrucciones necesarias para obtener el resultado final esperado, entonces se entiende que se debe crear una herramienta igual o similar a un instructivo de procedimientos que canalice la energía del talento humano.
Los objetivos de dichos instrumentos de trabajo dentro de la Coordinación de Alimentos y Bebidas son: Proporcionar información que sirva de base para evaluar la eficiencia del sistema en el cumplimiento de sus funciones específicas, una vez finalizada la identificación y desarrollo de cada uno de los procesos y procedimientos. Incorporar a los sistemas y procedimientos administrativos, la utilización de herramientas que ayuden a agilizar el flujo de información y de esta manera facilitar el entendimiento, para ayudar a
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la toma de decisiones (Impactando la gestión de la coordinación y producto de la sumatoria de los mismos mejorar la gestión institucional). Contribuir
al
enriquecimiento
del
compendio
documental
del
CUHELAV y a la consolidación de la institucionalización de procesos operativos y administrativos en lo referente gestión del capital humano como recurso que agrega valor a los servicios prestados en la coordinación. Proporcionar una herramienta que facilite el proceso de inducción y capacitación del personal nuevo e incentivar la polifuncionalidad al interior de cada área de la coordinación.
Además, el manual de procedimientos permite el establecimiento de un marco de actuación que fija límites (políticas) a través de una red de procesos y posibilita por medio de la descripción de procedimientos, dar soporte a la operación en pos de un mejor servicio, generando una abstracción del modelo real que entregará información que permitirá saber: “qué” es lo que cada ente está facultado y debe realizar; “cómo” se concreta una función o proceso con actividades y pasos; “quién” es responsable del desarrollo de las actividades; “dónde” están los puntos clave de control de cada procedimiento. Para así facilitar su supervisión, control, evaluación y mejora de la coordinación.
Para tener un mejor entendimiento de todo lo anteriormente expuesto se debe conocer conceptos básicos como:
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Proceso: Conjunto de actividades que interactúan y se relacionan a través de recursos, transformando entradas en salidas generando un resultado (producto) que satisface una o varias necesidades. Recurso: Factor o insumo importado por el proceso que hace posible su ejecución. Procedimiento: Es la aplicación secuenciada de tareas con sus respetivas relaciones y que es especifica en su ejecución (estática) el cual debe contar con un nivel de detalle que permita analizar sus posibles mejoras. Tarea: Es una actividad definida, que es cumplida por individuos. Las tareas son acciones específicas que contribuyen al cumplimiento de la misión de los requerimientos. Una tarea debe ser específica, decisiva y responder al QUE, como acción adicionadora de valor al producto que recibe como input y entrega como output.
Estandarización Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estándar o previamente establecida. El término estandarización proviene del término estándar, aquel que refiere a un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones. Un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción.
El término de estandarización tiene como connotación principal la idea de seguir entonces el proceso estándar a través del cual se tiene que actuar o
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proceder. Al mismo tiempo, esta idea supone la de cumplir con reglas que, si bien en ciertos casos pueden estar implícitas, en la mayoría de las oportunidades son reglas explícitas y de importante cumplimiento a fin de que se obtengan los resultados esperados y aprobados para la actividad en cuestión.
Según
la
ISO
(International
Organization
for
Standarization)
la
Estandarización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. La estandarización persigue fundamentalmente tres objetivos: Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios. Unificación: Para permitir un servicio de calidad persistente. Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso Si se desea obtener resultados consistentes es necesario estandarizar; teniendo en cuenta el siguiente diagrama:
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Diagrama de Estandarización
Optimización del Trabajo
Diagrama 1. Fuente: Autor (2011). Al momento de diseñar un instructivo de procedimientos es necesario estandarizar cada uno de los procesos para poder definir los modos y medios a seguir para lograr los objetivos propuestos con un mismo nivel de calidad cada vez.
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Estandarización de Procesos Al momento de estandarizar procesos es necesario ante todo conocer cada uno de los procesos o procedimientos que se realizan dentro de la coordinación misma, tales como: Apertura y cierre del Restaurante. Apertura y cierre de caja. Apertura y cierre de la cocina. Procedimientos de cocina. Estandarización del sistema de costos. Procedimientos de servicio en sala. Procedimientos de requisición y pedidos. Procedimientos de solicitud de activos de trabajo. Procedimientos de recepción de insumos. Procedimientos de almacenamiento de insumos. Procedimientos de limpieza.
Estandarización procedimientos en la cocina Es importante resaltar que para la correcta estandarización de los procesos de cocina se debe ante todo concretar las recetas estándares que justificaran todo el demás trabajo, en este sentido se explica a continuación en qué consisten.
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Recetas Estándares Ya teniendo claro el significado de estandarización y como estandarizar procesos se puede estudiar la estandarización de las recetas, o confección de la “receta magistral”, que representa uno de los aspectos claves en el éxito de un establecimiento gastronómico, ya que permite costear los platos, fijar precios de acuerdo a la expectativa de rentabilidad, reducir costos ocultos y optimizar la operación de cocina, ya que es el referente para que cualquier cocinero que tome a su cargo la elaboración de los platos.
La receta estándar también garantiza un servicio óptimo al cliente ya que todos los platos tendrán el mismo tamaño y presentación, y sirve al área de compras para una gestión más eficiente, ya que permite estipular las cantidades exactas de cada producto que ha de adquirirse de acuerdo a la expectativa de venta. En este sentido, es entonces, un elemento ineludible para todo emprendimiento gastronómico, tal como el Restaurante del CUHELAV.
La receta estándar es el mecanismo que reconoce y describe todos los elementos constitutivos del plato, materias primas, condimentos que lleva su elaboración y donde también se normativiza la decoración que lleva la presentación del plato; por decirlo de alguna manera la receta estándar es la fórmula del plato. Un aspecto muy importante a tener en cuenta en la formulación de la receta magistral, es que es absolutamente necesario, para un efectivo control de costos, incluir todos los ingredientes, inclusive aquellos que a priori parecieran no tener incidencia en los costos del plato. Por ejemplo, los condimentos; muchas veces, por las cantidades ínfimas que requiere una
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preparación de ingrediente de bajo costo comparativo, pareciera que 1 gr. de pimienta no tuviera incidencia, pero esto no es cierto.
Estandarización del Sistema de Costos Las operaciones de Alimentos y Bebidas exigen el establecimiento y mantenimiento de controles que garanticen la utilización de los productos con menor riesgo de pérdida, y el mayor aprovechamiento de la producción, dentro de los parámetros establecidos.
El sistema de control de costos está diseñado para controlar los costos del departamento, o en este caso coordinación, manteniendo una alta calidad de servicio, en cuanto a cantidad y preparación. Como se explico anteriormente uno de los primeros pasos para establecer un control de costos es la creación de recetas magistrales, ya que de esta manera se podrá contabilizar todo lo que se utilice en cada una de las preparaciones; el siguiente paso es instaurar la correcta supervisión para que sea usado sólo lo establecido, a menos sean casos extraordinarios, es importante que esta supervisión sea instaurada sobre cada uno de los puntos críticos de la producción, para que sea realmente eficaz, efectiva y eficiente.
Los puntos críticos que se deben considerar en líneas generales son: Momento de Elaboración Al momento de la elaboración de los alimentos, ante todo, debe existir una clara planificación del menú para así asegurarse de no aumentar los costos y poder un mejor control. En este punto crítico de la producción se debe tener especial cuidado en los siguientes
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aspectos: bols general y que no fue pasada correctamente al plato para el servicio, o lechuga mal lavada y usada en una ensalada, o un incorrecto porcionado, etc. Infortunadamente algunos administradores y empleados sienten que estas sumas que se pierden son tan pequeñas que no le dan importancia. Desperdicios: los alimentos mal usados producen desperdicios, una ensalada que no fue servida correctamente, una lechuga mal lavada, incorrecto porcionado, etc. Infortunadamente algunos gerentes y empleados sienten que estas sumas que se pierden son tan pequeñas que no les dan la importancia pertinente; se debe tener siempre presente que la efectividad de la producción va de la mano con el manejo de los desperdicios, ya que entre mayores sean estos mayores serán nuestros costos. En general la producción de desperdicios en la elaboración de alimentos es producto de bajo entrenamiento o incapacidad de la gerencia. Sobre cocción: una prolongada cocción reduce el volumen del producto, se debe recordar que la temperatura puede convertirse en un enemigo de la buena preparación de los alimentos.
Falta de control de las porciones: La falta de control al servir las porciones nos afecta de varias maneras, pero sobre todo ocasionando un aumento del costo. Hay dos razones para ello:
Primero, daña al servicio y sus costos si por ejemplo, cien (100) clientes son esperados y por lo tanto se producen alimentos para cien (100) porciones, si las porciones son mal servidas, solo ochenta (80) de los cien (100) usuarios clientes tendrán su plato y otros veinte (20) reclamaran por su servicio además de tener que consumir más materia prima para completar el servicio y 55
por tanto se deberá utilizar más materia prima para lograr servir los cien (100) platos.
Segundo, los clientes habituales sentirán decepción y aparente falta de calidad en el servicio si un día reciben una porción abundante y al siguiente una pequeña, literalmente pensaran que son estafados.
Ordenes incorrectas de compra: ¿Es aceptable la calidad del producto?; ¿Viene en embalaje de tamaño
aceptable,
o
por
el
contrario
ocasionara
mayores
desperdicios?; ¿El espacio de almacenamiento es aceptable?. Lamentablemente estos factores no siempre son tenidos en cuenta adecuadamente y erróneamente se ordenan la compra de productos que aumentan de una forma u otra los costos de producción. Es común el error de calcular en forma exagerada la producción para los días subsiguientes ocasionando compras indebidas, almacenamiento exagerado, elaboración desmedida, etc. , causando pérdidas difíciles de recuperar.
Estandarización del proceso de requisiciones y solicitud de insumos. En el CUHELAV las requisiciones (solicitud de insumos), se hacen si base alguna; es decir, se calculan en el aire sin mantener un control adecuado causando esto la compra desmesurada de ciertos artículos así como la falta de muchos otros. Teniendo en cuenta que este proceso es de gran importancia para el control de costos, el servicio estandarizado y el correcto control del trabajo realizado se entiende la importancia de estandarizar el proceso utilizando como guía principal recetas maestras que dictaminaran cada uno de los insumos a usar y las cantidades pertinentes.
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Estandarización del Servicio en Sala Ahora bien, en una gran parte de restaurantes el servicio nunca es igual, y siempre hay aspectos que rompen la excelencia que se le supone (es decir buena comida y un servicio correcto). Por tanto, antes de empezar a pensar en la Calidad Total quizás sería recomendable desarrollar a fondo un plan de acción que permita unificar aspectos como: los criterios de atención al cliente, los protocolos de trabajo, y todo aquello que tiene que ver con la “experiencia de servicio”. Es aquí donde los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar, ya que facilitarán una guía de implantación y mejora con la finalidad de consolidar el punto de partida.
Para lograr el cometido de estandarización del servicio en sala, se puede seguir el siguiente cuadro: Diagrama de Estandarización del servicio en sala
1. Planificar la experiencia del Servicio. 2. Intinerario del servicio
3. Actuación.
Diagrama 2. Fuente: Autor (2011).
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1. Planificación de la experiencia de servicio: esta fase requiere la planificación hasta el momento del servicio, concretamente dibujando el proceso de trabajo y detallando cómo y cuándo llevar a cabo las especificidades correspondientes. 2. Itinerario del servicio: este primer punto se compone de dos aspectos: Definir cuando empieza el momento de servicio y cuando termina. Por ejemplo: el momento del servicio se inicia en el momento en que el cliente entra por la puerta, y finaliza una vez abandonado el local. Tener claras las pautas de trabajo y servicio delante del cliente: Por ejemplo: a la llegada del cliente siempre agradecerle su visita y presentarnos como su “responsable del servicio”. 3. Actuación: el momento de la verdad en el que todo el servicio debe funcionar como un reloj. Todo lo que anteriormente hemos planificado se sucede delante del cliente, como si de una función de teatro se tratara.
La estandarización del servicio requiere de un equipo humano altamente enfocado y comprometido, y ello solo es posible si en la empresa se genera un modelo de política de recursos humanos basado en la mejora continua de las competencias emocionales y laborales del que realmente tiene la capacidad de mostrarlas delante del cliente. Un servicio excelente no es fruto de la improvisación, sino del control de calidad y la estandarización de procesos; lo que necesita el Restaurante del CUHELAV.
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Algunos de los formatos recomendados para la estandarización de procesos, que facilitan el trabajo son: Checklists:
tipo de
documento
utilizado
para
ayudar las fallas
compensando los límites potenciales de la memoria y atención humana. Ayuda a asegurar la consistencia y el consumo total de la realización de diferentes tares. Un ejemplo básico de esto es la “lista por hacer”. Un checklist mas avanzado debería, inclusive ordenar las tareas a realizar según hora del día u otros factores. Diagramas de flujo: representan una poderosa herramienta para la trasmisión de la información de forma clara y de sencilla percepción; entendiendo que estos son la representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el mismo, es útil para la mejora continua de lo que se está haciendo, permitiendo establecer de forma clara los puntos sensibles del desarrollo del proceso, además su simbología simple permite establecer un estándar fácil de interpretar.
Dichos diagramas serán utilizados como herramientas de apoyo al entendimiento del procedimiento en su totalidad ya que el mismo establece el tipo de relaciones entre componentes de la organización y los flujos de información generados producto de la interacción de los mismos.
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Diseño Metodológico
Para realizar esta investigación se hace necesario poner en práctica herramientas emanadas en la investigación de campo además se apoya en la investigación documental. Investigación de Campo: Según Arias, F (2004) "La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna".
En este caso los datos de interés se recogerán en forma directa a fin de garantizar un mayor nivel de confianza en la obtención de la información para el desarrollo del tema; se realizo observación directa del trabajo realizado día a día dentro de la coordinación de Alimentos y Bebidas, además de que se realizo una entrevista semiestructurada a cada uno de los trabajadores de la coordinación.
Investigación Documental argumentativa: según Ortiz, M (2007) “Este escrito trata de probar que algo es correcto o incorrecto, deseable o indeseable y que requiere solución. Discute consecuencias y soluciones alternas, y llega a una conclusión crítica después de evaluar los datos investigados. Existe también el requisito de que el
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investigador tome partido o determine una postura personal sobre un asunto controvertido, que tratará de apoyar, o probar, con su escrito.”
En este caso, además de que la información se obtendrá de diferentes
materiales
bibliográficos;
en
el
transcurso
de
la
investigación se llega a una conclusión crítica tomando una postura específica en todo el desarrollo.
La relevancia de esta actividad
investigativa está dada porque representa la base de todo trabajo investigativo y es la raíz de la conceptualización teórica de toda investigación.
El presente trabajo especial de grado se realizó en un nivel explicativo, ya que se buscó el porqué de las deficiencias del trabajo desarrollado en la coordinación de Alimentos y Bebidas y se establecieron relaciones de causaefecto; para así conseguir una conclusión concreta que permita desarrollar una propuesta congruente con las ideas desarrolladas en la investigación.
El instrumento de recolección de datos utilizado fue la entrevista semiestructurada,
ya
que
se
buscaba
conocer
cuáles
eran
las
responsabilidades de cada uno de los trabajadores de la Coordinación de Alimentos y Bebidas del CUHELAV; por tanto la población está representada por todo el recurso humano que labora en el Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos y la muestra son los trabajadores de la coordinación.
La entrevista semiestructurada es cuando el investigador despliega una serie de preguntas estructuradas que guían al entrevistado hacia la dirección que el investigador necesita; para observar la estructura utilizada referirse al 61
Anexo 3; dichas entrevistas se realizaron mediante el uso de cuadernos de anotaciones. Los resultados arrojan que: 1. Existen 9 puestos de trabajo bien diferenciados, a pesar de que la estructura organizativa actual de la coordinación no lo refleje. 2. Las responsabilidades los trabajadores suelen colisionar entre si. 3.
¿Cree ud. tener más responsabilidades de las que debería? Si 17%
No 83%
Grafico 1. Fuente: Autor (2011)
Como se puede evidenciar la mayoría de los trabajadores aseguran tener un nivel adecuado de responsabilidades, sin embargo en la explicación previa algunos mencionaron que sus responsabilidades les podrían corresponder a otros trabajadores.
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¿Tiene ud. Completamente claras sus responsabilidades?
4.
No 33%
Si 67%
Grafico 2. Fuente: Autor (2011)
Como se puede apreciar la mayoría del personal tiene claras sus responsabilidades más sin embargo un 89% de los participantes dijeron que a pesar de tener claras sus responsabilidades no tenían completamente claros cada uno de los procedimientos a realizar, por lo que el trabajo no se desarrollaba igual en todas las actividades realizadas.
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Análisis Comparativo En el transcurso de la carrera de Hotelería y Servicios de la hospitalidad se enseña el deber ser de las actividades hoteleras; se aprende que una de las aéreas más importantes y más lucrativas de la hospitalidad es Alimentos y Bebidas; pero que también es el área donde más fugas se pueden encontrar por la falta de control o falta de conocimientos.
En el desarrollo de las Pasantías Administrativas de la carrera se desarrolla el más grande choque entre ese deber ser aprendido y el ser de cada empresa de la hospitalidad. En el caso del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos, se encuentra cierta ambigüedad entre lo enseñado y como se desarrolla su trabajo; no por mala gestión sino por inexactitud de estandarización de procesos, que suele ser una de las bases para la excelencia en el servicio y para mantener un nivel adecuado en todo momento.
Por las razones antes expuestas durante el entrenamiento empresarial se desarrollaron diferentes estrategias para mejorar la situación, tales como: estandarización de recetas, estandarización del servicio, entre otras. El resultado obtenido evidencio que la principal necesidad de mejora que presentaba la Coordinación de Alimentos y Bebidas era la estandarización de procedimientos; situación que influye directamente sobre el control de costos y la satisfacción de los usuarios.
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Conclusiones
Siendo el Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos la casa de estudio con más prestigio a nivel nacional con lo respectivo a hotelería y restauración, se manifiesta el desarrollo de una buena gestión en la Coordinación de Alimentos y Bebidas mas sin embargo, el trabajo se despliega, se podría decir, en el aire; no se cuenta con un sistema de control y guía que mantenga una línea de trabajo definida.
En el marco de la carrera de Hotelería y Servicios de la Hospitalidad ser capaz de desarrollar un instructivo de procedimientos es de gran validez, ya que demuestra que se mantienen todos los parámetros aprendidos durante el trascurso de la carrera demás de ser capaces de desarrollar temas de suma importancia no sólo para las empresa donde se desarrollan las pasantías administrativas sino para toda la industria.
Luego de observar la problemática de la coordinación se evidencio la gran necesidad de la creación de un instructivo de procedimientos que guiara de forma más específica todas las actividades a desarrollar; cabe destacar que este instructivo aunque es específico para las necesidades de dicha coordinación puede adecuarse a las diferentes estructuras organizativas que se presenten.
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Se espera que con este apoyo la coordinación de Alimentos y Bebidas supere los límites, que haya podido tener hasta el momento, y que tenga una base más tangible para los momentos de tomar decisiones estratégicas.
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA ÁREA DE PASANTÍAS
INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA COORDINACIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TUTOR ACADÉMICO: LIC. SHIRLEY ROJAS
AUTOR:
TUTOR EMPRESARIAL:
MARÍA MILAGROS
LIC. SONIA SANTIAGO
QUIÑONES AGUILLÓN
MÉRIDA, NOVIEMBRE 2011
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INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS DE LA COORDINACIÓN DE
Versión: 1
Fecha: Noviembre 2011
ALIMENTOS Y BEBIDAS
Introducción El presente instructivo tiene como propósito establecer definiciones y procedimientos básicos que orienten al Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos, específicamente a la Coordinación de Alimentos y Bebidas en su gestión y funcionamiento estándar.
Es importante señalar, que las acciones a seguir contenidas en el presente Instructivo Procedimientos podrán optimizarse a medida que los procesos sean cada vez más prácticos, lo cual permitirá la flexibilidad adecuada en la búsqueda permanente de alcanzar la eficiencia, efectividad y eficacia de la gestión administrativa.
En tal sentido, este Instructivo contiene los elementos fundamentales que permiten identificar y describir la operatividad de los procesos de la Coordinación de Alimentos y Bebidas, que permitan apoyar al CUHELAV en los principios de estandarización y aprovechamiento de los recursos; garantizando el optimo funcionamiento de la coordinación para así asegurar la autogestión de la institución.
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INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS DE LA COORDINACIÓN DE
Versión: 1
Fecha: Noviembre 2011
ALIMENTOS Y BEBIDAS
Planteamiento de la propuesta
La mejor forma de implementar estándares es trabajar con todo el talento humano que tendrá vinculación con dichos procedimientos; ya que de esta manera presentara un mínimo de resistencia al cambio porque ellos mismos han aportado ideas.
Entendiendo esto, y en el marco de la fusión del deber ser y el ser, se ha diseñado un Instructivo de Procedimientos de la mano con todo el talento humano de la Coordinación de Alimentos y Bebidas del CUHELAV, que servirá como guía para en la estandarización de los procesos llevados a cabo dentro de dicha Coordinación.
INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTOS DE LA COORDINACIÓN DE
Versión: 1
Fecha: Noviembre 2011
ALIMENTOS Y BEBIDAS
Objetivo general Establecer las Normas y Procedimientos que se llevan a cabo en la Coordinación de Alimentos y Bebidas del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos, con el fin de servir como un instrumento de información, que permita orientar al talento humano en sus actividades y en el control de sus funciones.
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Objetivos específicos Establecer las funciones a cumplir por cada integrante de la Coordinación de Alimentos y Bebidas. Instituir los procedimientos a seguir dentro de la Coordinación de Alimentos y Bebidas.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Justificación y alcance Este instructivo está dirigido a todo el personal adscrito a la Coordinación de Alimentos y Bebidas del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos. Es importante señalar que se espera este sea el primer paso para la creación de el Manual de Procedimientos del CUHELAV, para posteriormente crear los respectivos instructivos para cada coordinación de la Institución.
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Organigrama de la Coordinación y funciones a cumplir por cada integrante.
Organigrama Coordinación de Alimentos y Bebidas
Cuadro 1. Fuente: Autor (2011).
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Coordinador de Alimentos y Bebidas Supervisar y coordinar al recurso humano. Controlar el costo de los alimentos. Entregar y controlar el uso de materiales y utensilios de cocina y sala. Realizar supervisiones periódicas a los almacenes internos de la cocina y el restaurante. Mantener control de los Stocks de alimentos y bebidas en el proceso de transformación de la materia prima a productos terminados. Controlar actividades docentes junto a la Subdirección académica y administrativa. Coordinar la realización de cualquier evento junto a la Coordinación de Eventos. Supervisar el cumplimiento de la normativa de uso de las instalaciones de parte de toda la comunidad. Chef Vigilar y coordinar la preparación del menú diario, considerando el número probable de comensales, además de las preferencias y conveniencias de los mismos. Supervisar la entrega de insumos y suministros, y controla el almacenamiento de estos. Supervisar y coordinar los eventos, considerando el número de comensales, además de las preferencias y conveniencias de los mismos.
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Coordinar el trabajo con la panadería y la sala del restaurante. Supervisar y coordinar al talento humano de la cocina. Realizar las requisiciones semana a semana, considerando número de comensales y eventos que hayan. Panadero Vigilar y coordinar la preparación de los desayunos, snacks y panadería en general. Coordinar y preparar los postres del menú diario, considerando número probable de comensales, además de preferencias y conveniencias de los mismos. Coordinar y preparar coffee breaks para los eventos considerando numero probable de comensales, además de preferencias y conveniencias los mismos. Coordinar el trabajo con la cocina de producción. Realizar las requisiciones y pedidos pertinentes semana a semana, considerando el número de comensales y eventos que hayan. Cajero/Capitán Realizar la apertura y cierre de la caja. Supervisar la entrega de insumos y suministros, y controla el almacenamiento de estos. Supervisar y coordinar el trabajo del personal a su cargo. Supervisar y coordinar el trabajo con la cocina de producción. Supervisar la limpieza y organización de la sala y la barra. 73
Preparar las bebidas para cada día de trabajo. Cocinero Preparar los alimentos según los dictamine el chef. Mantiene la limpieza en la cocina. Ayudante de panadería Prepara los alimentos según lo dictamine el panadero. Mantiene la limpieza en la panadería. Mesonero 1 (turno de la mañana) Prender la máquina de café. Hacer inventario del material de trabajo. Preparar la mice in place para el servicio de desayunos. Servir jugos, café, té y desayunos. Limpiar la máquina de café después del servicio. Mesonero 2 (turno de la mañana) Repasar el baño de maría antes y después del servicio. Ordenar los alimentos para la venta en el baño de maría. Servir jugos, café, té y desayunos. Mesonero 3 (turno de la mañana) Verificar limpieza de baños y reposición de papel higiénico, toallín y demás enceres.
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Verificar limpieza de las mesas. Servir jugos, café, té y desayunos. Repasar copas y cubiertos para el servicio del almuerzo. Montar caminos de mesa. Servir jugos, café, té y desayunos. Mesonero 1 (turno del mediodía) Ayudar a repasar copas y cubiertos para el servicio del almuerzo. Montar la cubertería apropiada y las copas para el servicio del almuerzo. Servir el almuerzo. Mesonero 2 (turno del mediodía) Hacer inventario del material de trabajo. Montar la cubertería apropiada y las copas para el servicio del almuerzo. Servir el almuerzo. Mesonero 3 (turno del mediodía) Repasar la máquina de café antes y después del servicio. Preparar la mice in place para el servicio del almuerzo. Repasar el baño de maría al finalizar el turno. Servir el almuerzo.
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Mesonero 4 (turno del mediodía) Barrer la sala. Verificar limpieza de baños y reposición de papel higiénico, toallín y demás enceres. Servir el almuerzo. Recoger los caminos de mesa y limpiar las mesas al finalizar el servicio. Mesonero (turno de la tarde) Repasar la máquina de café antes y después del servicio. Repasar el baño de maría al finalizar el servicio. Servir los snacks de la tarde. Limpiar la barra al finalizar el turno. Ayudante de cocina Realizar las actividades designadas por el Chef. Limpiar la Cocina. Sacar la producción de hamburguesas, sándwich y otros snacks en la tarde. Cerrar la cocina.
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Steward Lavar los platos que hayan quedado del turno del mediodía. Lavar el material de trabajo. Limpiar la cocina.
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Procedimiento: Apertura diaria del Restaurante
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Prender la computadora. 2. Abrir el sistema de facturación en el icono “Punto de Venta”, ubicado en el escritorio de la computadora. 3. Contar el fondo de caja; que debe ser 300Bs. exactos. 4. Preparar dos (2) tipos de jugos de frutas (pulpas) y una (1) jarra de Té frío para el servicio de desayuno. Responsable: Mesonero 1 (turno de la mañana) 1. Prender la máquina de café; para que esté caliente al momento del servicio. 2. Realizar el inventario de todo el material de trabajo (copas, platos base, platos de postre, tazas de café grandes y pequeñas, vasos, pinzas) 3. Llenar el envase contenedor de café molido. 4. Llenar el envase contenedor de galletas. 5. Llenar el envase contenedor de azúcar porcionada. 6. Llenar el envase contenedor de revolvedores. 7. Llenar el envase contenedor de pitillos. 8. Doblar servilletas grandes. 9. Preparar los platos de postre con servilletas cortas. Responsable: Mesonero 2 (turno de la mañana) 1. Repasar el baño de maría con un lito y agua tibia, luego poner nuevas blondas de papel y prenderlo. 2. Ordenar los alimentos según tipo y relleno (buscando una forma de
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fácil identificación) en el baño de maría. Responsable: Mesonero 3 (turno de la mañana) 1. Verificar la limpieza de los baños: reponer papel higiénico, toallín y jabones de mano. 2. Repasar con un lito húmedo todas las mesas, sillas y la barra. Responsable: Cajero/Capitán 1. Abrir las puertas del restaurante.
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Procedimiento: Servicio de Desayunos
Descripción del Procedimiento Responsable: Mesoneros (1, 2 y 3) 1. Solicitar el ticket de caja y verificar que el cobro haya sido efectuado. 2. Servir los alimentos indicados en el ticket de caja: Empanadas, pastelitos, croissants y demás comida: plato de postre, con una servilleta corta. Para llevar: plato de cartón, dos servilletas cortas. Jugo: vaso de vidrio, dos cubos de hielo y el servicio de jugo 5mm bajo el borde. Café: 3mm bajo el borde de la taza, plato base correspondiente, una galleta café pequeño o dos galletas café grande, una azúcar café pequeño o dos azúcar café grande. 3. Llevar al área de steward los platos, vasos y salseras sucias.
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Indicaciones generales: repasar periódicamente las mesas, barra, maquina de café, baño de maría, mesón y nevera con un lito húmedo.
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Procedimiento: Cierre del turno de la mañana.
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Realizar el cierre de caja según lo descrito en el procedimiento Cierre de caja entre turnos. Responsable: Mesonero 1 (turno de la mañana) 1. Limpiar la máquina de café primero con un lito húmedo en agua tibiar y luego repasar con un toallín. 2. Montar las tazas grandes, pequeñas y los platos bases de las tazas pequeñas sobre la máquina de café de forma organizada. Responsable: Mesonero 2 (turno de la mañana) 1. Limpiar con un lito húmedo todas las mesas, sillas, la barra y el mesón. 2. Ordenar todos los vasos limpios en su lugar en la barra. Responsable: Mesonero 3 (turno de la mañana) 1. Repasar con la ayuda de vapor y un lito las copas y los cubiertos para el servicio; asegurándose queden totalmente limpios y sin imperfecciones. 2. Limpiar con un lito húmedo los caminos de mesa. 3. Montar los caminos de mesa: el primero de forma vertical en dirección a la barra y el segundo en dirección horizontal a la barra.
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Procedimiento: Apertura del turno del mediodía.
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Abrir el sistema de facturación en el icono “Punto de Venta”, ubicado en el escritorio de la computadora. 2. Contar el fondo de caja; que debe ser 300Bs. exactos. 3. Preparar dos (2) tipos de jugos de frutas (pulpas) y dos (2) jarra de Té frío para el servicio de almuerzo. Responsable: Mesonero 1 (turno del mediodía) 1. Ayudar a repasar con la asistencia de vapor y un lito las copas y los cubiertos para el servicio; asegurándose queden totalmente limpios y sin imperfecciones. 2. Montar la cubertería apropiada: Entrada sopa o crema, principal y postre: tenedor, cuchillo, cuchara de sopa, cucharilla y servilleta grande doblada a la mitad.
Entrada ensalada o pasticho, principal y postre: tenedor de entrada, tenedor, cuchillo, cucharilla y servilleta grande doblada a la mitad.
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3. Montar las copas de agua para el servicio: del lado izquierdo perpendicularmente al cuchillo.
Responsable: Mesonero 2 (turno del mediodía) 1. Realizar el inventario del material de trabajo (copas, vasos, platos base, platos de postre, tazas de café grandes y pequeñas) 2. Apoyar en el montaje de la cubertería y las copas según le indique el mesonero 1. Responsable: Mesonero 3 (turno del mediodía) 1. Repasar la maquina de café con ayuda de un lito. 2. Llenar el envase contenedor de café molido. 3. Llenar el envase contenedor de galletas. 4. Llenar el envase contenedor de azúcar porcionada. 5. Llenar el envase contenedor de revolvedores. 6. Llenar el envase contenedor de pitillos. 7. Doblar servilletas grandes. Responsable: Mesonero 4 (turno del mediodía) 1. Barrer la sala, asegurándose quede totalmente limpia. 2. Verificar limpieza de los baños, reposición de: papel higiénico, toallín y jabón de mano.
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Procedimiento: Servicio de Almuerzo
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Servir los jugos según las comandas pasadas por los mesoneros: vaso de vidrio, dos cubos de hielo y el servicio de jugo 5mm bajo el borde. 2. Servir snacks: Para comer en el restaurante: plato de postre, una servilleta corta. Para llevar: plato de cartón, dos servilletas cortas. De ser necesario cucharilla plástica. 3. Servir café: 3mm bajo el borde de la taza, plato base correspondiente, una galleta café pequeño o dos galletas café grande, una azúcar café pequeño o dos azúcar café grande. 4. Cobrar según lo descrito en Procedimiento: Cobro. Responsable: Mesoneros (turno del mediodía) 1. Acercarse a la mesa y dar la bienvenida a los usuarios. 2. Ofrecer el menú del día con los jugos correspondientes y comandar la orden. 3. Pasar la comanda blanca a la barra para la solicitud de los jugos y la
amarilla
a
la
cocina
para
el
pedido
de
los
platos
correspondientes. 4. Servir agua por el lado derecho del comensal, cuidando no cruzarlo. 5. Servir el jugo por el lado derecho del comensal situándolo del lado izquierdo de la copa de forma diagonal.
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6. Servir la entrada por el lado derecho del comensal. 7. Desbarazar la entrada por el lado derecho del comensal y solicitar el principal a cocina. 8. Servir el principal por el lado derecho del comensal. 9. Desbarazar el principal por el lado derecho del comensal. 10. Servir el postre por el lado derecho del comensal. 11. Desbarazar por el lado derecho del comensal. 12. Ofrecerle café o algún snack al comensal. 13. Desbarazar la mesa completa y marcar nuevamente.
Indicaciones Generales: los cuatro mesoneros se dividirán los rangos uno (1) para cada uno; en caso que falte un mesonero el mesonero 1 tomará los rangos uno (1) y dos (2).
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Procedimiento: Cierre de turno del Mediodía
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Realizar el cierre de caja según lo descrito en el procedimiento Cierre de caja entre turnos. Responsable: Mesonero 3 (turno del mediodía) 1. Repasar la máquina de café con la ayuda de un lito húmedo con agua tibia y un toallín. 2. Repasar el baño de maría con ayuda de un lito húmedo con agua tibia y un toallín.
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Responsable: Mesonero 4 (turno del mediodía) 1. Recoger los caminos de mesa. 2. Limpiar las mesas, barra y mesón con un lito húmedo.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Apertura turno de la tarde.
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Aperturar la caja según lo descrito en el Procedimiento: Apertura de Caja. 2. Contar el fondo de caja; que debe ser 300Bs. exactos. Responsable: Mesonero (turno de la tarde) 1. Verificar la limpieza de la máquina de café y el baño de maría.
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Procedimiento: Servicio de la tarde.
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán. 1. Cobrar según lo descrito en Procedimiento: Cobro. Responsable: Mesonero. 1. Servir los jugos según las comandas pasadas por los mesoneros: vaso de vidrio, dos cubos de hielo y el servicio de jugo 5mm bajo el borde.
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2. Servir snacks: Para comer en el restaurante: plato de postre, una servilleta corta. Para llevar: plato de cartón, dos servilletas cortas. De ser necesario cucharilla plástica. 3. Servir café: 3mm bajo el borde de la taza, plato base correspondiente, una galleta café pequeño o dos galletas café grande, una azúcar café pequeño o dos azúcar café grande. 4. Comandar hamburguesas y sándwich: la comanda blanca al cajero y la amarilla a la cocina.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Cierre de turno de la tarde.
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Realizar el cierre de caja según lo descrito en el procedimiento Cierre de caja del día. 2. Verificar que todas las ventanas estén cerradas. 3. Verificar que los aires estén apagados. 4. Apagar la computadora. 5. Apagar las luces. 6. Cerrar las puertas. Responsable: Mesonero (turno de la tarde) 1. Repasar la máquina de café con un lito húmedo y un toallín. 2. Repasar el baño de maría con un lito húmedo y un toallín. 3. Apagar la máquina de café.
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4. Sacar la basura de la barra. 5. Limpiar la barra, las mesas, sillas y mesón con un lito húmedo. 6. Sacar las alfombras de la barra y limpiar; luego volver a poner las alfombras en su lugar. 7. Llenar las salseras con Tártara, colocarles Envoplast y guardar en la nevera de la barra.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Apertura de caja
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/capitán 1. En el escritorio de Windows se encuentra un icono llamado “Punto de venta”, hacer doble clic sobre el mismo. 2. En la ventana que se apertura ingresar el usuario y la clave, hacer clic en continuar. 3. Aparecerá un mensaje solicitando si se abre con algún monto de la caja anterior, hacer clic en continuar,
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Procedimiento: Cobro
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. Seleccionar la mesa haciendo clic sobre la misma.
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2. Seleccionar que tipo de ítem es haciendo clic sobre el mismo. (desayuno, almuerzo, bebida, snack, postre) 3. Seleccionar el ítem deseado haciendo clic sobre el mismo. 4. Verificar sea cargado en la cuenta. 5. Hacer clic en F11-Procesar. 6. Sí es efectivo hacer clic nuevamente en F11-Procesar luego de haber verificado el monto. En el caso de ser cesta ticket hacer clic en Detallar cobro y luego en F11-Procedar; hacer clic en el icono Cesta Ticket y detallar el cobro. Finalmente hacer clic en F11-Procesar 7. Hacer clic e F11-Procesar y esperar el ticket de caja. 8. Anotar en la comanda el número del ticket y luego entregarlo al usuario.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Cierre de caja entre turnos
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. En el sistema hacer clic en Procesos. 2. Hacer clic en Cierre de Caja. 3. Saldrá una ventana, volver a hacer clic en cierre de caja. 4. Elegir fecha, hora de turno, usuario y hacer clic en Resumen. Imprimirlo dos (2) veces. 5. Luego en la misma ventana elegir Cierre de Caja e imprimirlo. 6. En el escritorio de Windows hacer doble clic en el icono Administrativo.
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7. Ingresar usuario y clave. 8. Hacer clic en Procesos. 9. Hacer clic en Resumen de Ventas. 10. Saldrá una ventana, elegir: fecha, hora de turno, usuario, Todos, Factura. Y luego imprimir. 11. Contar el fondo de caja, que debe ser 300Bs. exactos; luego contar la caja, este monto debe coincidir con el descrito en los reportes arrojados por el sistema. 12. Grapar y firmar los reportes. 13. Enviar los reportes y el dinero de la caja a la Subdirección Administrativa del CUHELAV con el Coordinador de Alimentos y Bebidas, quien deberá contar el dinero antes de entregarlo.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Cierre de caja diario.
Descripción del Procedimiento Responsable: Cajero/Capitán 1. En el sistema hacer clic en Procesos. 2. Hacer clic en Cierre de Caja. 3. Saldrá una ventana, volver a hacer clic en cierre de caja. 4. Elegir fecha, hora de turno, usuario y hacer clic en Resumen. Imprimirlo dos (2) veces. 5. Luego en la misma ventana elegir Cierre de Caja e imprimirlo. 6. En la misma ventana hacer clic en Impresora Fiscal. 7. Saldrá una ventana hacer clic en Corte Z, esperar que salga el ticket de la impresora fiscal y juntarlo con los otros reportes.
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8. En el escritorio de Windows hacer doble clic en el icono Administrativo. 9. Ingresar usuario y clave. 10. Hacer clic en Procesos. 11. Hacer clic en Resumen de Ventas. 12. Saldrá una ventana, elegir: fecha, hora de turno, usuario, Todos, Factura. Y luego imprimir. 13. Contar el fondo de caja, que debe ser 300Bs. exactos; luego contar la caja, este monto debe coincidir con el descrito en los reportes arrojados por el sistema. 14. Grapar y firmar los reportes. 15. Enviar los reportes y el dinero de la caja a la Subdirección Administrativa del CUHELAV con el Coordinador de Alimentos y Bebidas, quien deberá contar el dinero antes de entregarlo.
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Procedimiento: Apertura de Cocina.
Descripción del Procedimiento Responsable: Chef. 1. Abrir las puertas de todas las neveras y cavas. 2. Abrir la llave de paso del gas. 3. Verificar que todo esté limpio y en orden.
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Procedimiento: Producción del Almuerzos.
Descripción del Procedimiento Responsable: Chef. 1. Verificar en el recetario (anexo 1) cual es el menú correspondiente al día. 2. Organizar el equipo de trabajo y dividir las responsabilidades. Recordando que todos los insumos a usar deben ser pesados para mantener un estándar de servicio. 3. Tener lista la producción a las 12m en punto. 4. Platear los alimentos según las comandas que le sean entregadas por los mesoneros (comandas amarillas) y verificar que cada plato salga al servicio con la misma presentación. Se recuerda que: Entrada: Crema o sopa servir 5mm bajo el borde del plato; ensalada o pasticho 0.2Kg. Principal:
Proteína
0.2Kg,
carbohidrato
0.060Kg
y
vegetales o ensaladas 0.1Kg. 5. Limpiar la cocina y todos los instrumentos utilizados.
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Procedimiento: Producción de desayunos.
Descripción del Procedimiento Responsable: Panadero 1. Verificar que alimentos se producirán en el día.
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2. Organizar el equipo de trabajo y dividir las responsabilidades. 3. Tener lista la producción y sacarla paulatinamente durante el servicio desde las 7:30am hasta las 10:30am 4. Limpiar la panadería y todos los instrumentos utilizados.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Producción de snacks.
Descripción del Procedimiento Responsable: Panadero 1. Verificar que alimentos se producirán en el día. 2. Organizar el equipo de trabajo y dividir las responsabilidades. 3. Tener lista la producción y sacarla paulatinamente durante el servicio desde las 11am hasta las 3pm 4. Limpiar la panadería y todos los instrumentos utilizados. Responsable: Ayudante de cocina. 1. Preparar las hamburguesas: Una porción de carne molida previamente aliñada. Pan de hamburguesa (hecho por el panadero) Una (1) rebanada de queso amarillo y una (1) de jamón de espalda. Tres (3) rebanadas de tomate, dos (2) rebanadas de cebolla, dos (2) rebanadas de pepinillos y 0.020Kg. de lechuga. Mayonesa y salsa de tomate 2. Preparar los sándwich: Pan de sándwich (hecho por el panadero)
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Una (1) rebanada de queso amarillo y una (1) rebanada de jamón de espalda. Dos (2) rebanadas de tomate y 0.010Kg. de lechuga. Mayonesa y salsa de tomate.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Cierre de cocina.
Descripción del Procedimiento Responsable: Ayudante de Cocina 1. Limpiar las planchas con hielo y una paleta de metal. 2. Limpiar las cocinas con agua. 3. Lavar todos los instrumentos que haya usado y acomodarlos en su lugar. 4. Limpiar todos los mesones con un lito húmedo. 5. Limpiar todos los lavaplatos y asegurarse que no queden residuos. 6. Cerrar la llave de gas. 7. Verificar que las ventanas estén cerradas. 8. Cerrar todas las neveras con llave y asegurarse que la cocina este bien cerrada. Responsable: Steward 1. Lavar los platos, secarlos y colocarlos en el lugar correspondiente. 2. Limpiar el área de steward. 3. Limpiar el piso de la cocina. 4. Sacar la basura.
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Procedimiento: Requisiciones
Descripción del Procedimiento Responsable: Chef. 1. Los días lunes de cada semana se deberá llenar el formato de requisiciones según dicta el recetario (anexo 2) El panadero deberá llenarlo. El cajero/capitán deberá llenarlo según Responsable: Panadero 1. Los días lunes de cada semana se deberá llenar el formato de requisiciones según la producción que se tenga proyectada para la semana siguiente. Responsable: Cajero/Capitán. 1. Los días lunes de cada semana se deberá llenar el formato de requisiciones según las ventas que se tengan proyectadas para la semana siguiente. Responsable: Coordinador de AyB. 1. El Coordinador de AyB deberá corroborar las requisiciones y verificar la existencia de cualquier error. 2. Llevar los talonarios a Subdirección Administrativa para su respectiva aprobación. 3. Luego llevarlos a Almacén para su procesamiento.
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Procedimiento: Recepción de Insumos (Compra Directa)
Descripción del Procedimiento Responsable: Coordinador de Alimentos y Bebidas. 1. Los lunes a las 8am pasar al área de Compras en la Subdirección Administrativa a buscar la lista de insumos que llegaran por compra directa. 2. Entregarle la lista al Chef. Responsable: Chef 1. Recibir los insumos pensándolos y verificando en la lista de insumos que los pesos sean los correctos. 2. Proceder a almacenar cada uno de los insumos. Verduras y legumbres Carnes y charcutería. Insumos no perecederos. 3. Solicitar
la
factura
y
verificar
que
los
pesos
sean
los
correspondientes. 4. Firmar la factura y llenar el formato correspondiente, 5. Entregar la factura al Coordinador de AyB Responsable: Coordinador de Alimentos y Bebidas. 1. Verificar los pesos y precios de la factura. 2. Entregar la factura al área de Compras en la Subdirección Administrativa.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Recepción de Insumos (Almacén)
Descripción del Procedimiento Responsable: Chef. 1. El lunes a las 8am pasar al Almacén del CUHELAV a buscar la requisición correspondiente. 2. Verificar con el talonario que todos los insumos estén completos, de ser así firmar Recibido de lo contrario no firmar sino hasta recibir todo. 3. Almacenar en el lugar correspondiente los insumos.
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Procedimiento: Emisión de Presupuestos
Descripción del Procedimiento Responsable: Coordinador de Alimentos y Bebidas 1. Atender al cliente interesado y anotar detalladamente: Nombre completo Evento Responsable del evento Fecha Cantidad de pax. Cuales servicios solicita. Número de contacto. Correo de contacto. 96
Fecha: Noviembre 2011
Cantidad de días. 2. Descargar los datos antes mencionados en el formato de Presupuesto de Alimentos y Bebidas (Anexo 1). 3. Someter a la aprobación del Subdirector Administrativo el presupuesto. 4. Firmar y sellar el presupuesto. 5. Entregar o enviar el presupuesto al cliente.
Indicaciones generales: se le recuerda que de haber confirmación del evento debe aumentar las cantidades de las requisiciones realizando una regla de tres simple sobre el peso dependiendo de la cantidad de pax.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Solicitud de instrumentos de trabajo
Descripción del Procedimiento Responsable: Coordinador de AyB 1. Verificar cuales instrumentos de trabajo se necesitan. 2. Redactar una carta de solicitud de insumos dirigida a Subdirección Administrativa con copia a Bienes; para someter a aprobación. 3. De ser aprobada buscar los instrumentos solicitados en Bienes y entregarlos al trabajador que se hará responsable de los mismos.
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ALIMENTOS Y BEBIDAS
Procedimiento: Supervisión de neveras y almacenes de la Coordinación de AyB
Descripción del Procedimiento Responsable: Coordinador de AyB 1. Una vez al mes (cualquier día y sin previo aviso) revisar cada una de las neveras y cada uno de los almacenes. 2. Contar cada insumo que exista y verificar la limpieza y orden. 3. Contar cada instrumento y/o equipo de trabajo y llevar una lista de cotejo para asegurarse que no falte nada.
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Recomendaciones referidas
Llevar ante el Consejo Directivo del Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos el presente instructivo para someterlo a aprobación, logrando así su utilización reglamentaria. De ser aprobado, continuar la implementación del Instructivo y optimizar los procesos en el paso del tiempo. Mantener la participación activa del talento humano en la evolución del instructivo. Estandarizar cada nuevo proceso que se presente en las actividades diarias de la Coordinación. Crear
un
Manual
de
Procedimientos
para
el
CUHELAV
posteriormente crear los instructivos de cada coordinación.
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y
Bibliografía
Arias, F. (2004). El proyecto de Investigación. Caracas. Episteme. Continolo G. (2001). Dirección y organización del trabajo administrativo. Coordinación de Alimentos y Bebidas, CUHELAV (2011). Coordinación de Operaciones, CUHELAV. (2011). Dvoskin, R. (2004). Fundamentos del Marketing: Teoría y experiencia. Buenos Aires: Granica. Johnson, G. y Scholes, K. (2008). Dirección Estratégica. Prentince Hall. Estados Unidos. Koontz, H. y Weihroh, H. (2008). Essentials of Management. Tata McGraw. New Delhi. Lara Martínez Lazcano, J. (2004) Dirección de Alimentos y Bebidas en Hoteles. México, D.F. Menguzzato, M. y Renau, J.J (1991). La dirección estratégica de la empresa. Ariel. Barcelona. Ortiz, M. (2007). Técnicas de Investigación Documental. México. Riccardi, R. (1965). La valoración del personal. Barcelona, HispanoEuropea. Terry G. R (1998). Costumer Retention and the Stages of service after the sale. HRD Press.
100
Valencia, R. (2002). Como elaborar y usar los manuales administrativos. México, D.F. Wilensky, A.L (1997). Marketing Estratégico. Fondo de Cultura Económica.
101
Anexos
102