Don José Mª Aldecoa Sagastasoloa Presidente de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC)

Celebrado el 25 de abril de 2008. Madrid

Con la colaboración de

Don José María Aldecoa Sagastasoloa, Presidente de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) Buenos días a todos. En primer lugar, quisiera agradecer al Fórum Europa la oportunidad que me ha brindado de poder estar hoy aquí con ustedes, y por compartir este desayuno y esta charla. Asimismo, a los patrocinadores, ASISA, BT y Red Eléctrica, que me están acompañando en la mesa. Y por supuesto, a todos ustedes por haber tenido la amabilidad de venir. Espero, no digo ya defraudarles, pero al menos que el desayuno esté bueno, y si eso está bien pues de algo sirve el compartir este rato. Desde luego a mí me va a servir para que ustedes me conozcan, y poder trasladar aquí de primera mano una pequeña foto de lo que hoy es Mondragón. Porque Mondragón aparte de las noticias que desgraciadamente últimamente estamos en los periódicos, a parte de eso es otra cosa, somos otra cosa, y eso es lo que yo quisiera hoy dedicar este rato, a que ustedes tengan una visión un poquito más próxima de lo que es Mondragón. Bueno, ¿qué es la Corporación Mondragón? Es una sociedad cooperativa civil, nacimos en el año 56 con la primera cooperativa y hoy somos el primer grupo empresarial del País Vasco, séptimo de España, y estamos entre los 140 mayores de Europa, 270 empresas. No voy a dar muchos datos, simplemente para que tengan una foto. La cifra de negocio el año pasado fueron 14.985 millones, con un crecimiento del 11%, 11,5% con respecto al 2006. Y efectivamente, a final de año contabilizamos 94.690 puestos de trabajo a ocho horas. Y personas reales, personas físicas, éramos más de 100.000. Aunque nos llamamos Mondragón, y se supone que estamos en Mondragón y en el País Vasco, lo cierto es que en el País Vasco de este grupo ya somos un poquito más de un tercio. El 38% de estas personas están en el País Vasco; en el resto de España trabajan ya más que en el País Vasco, un 45%. Y un 17%, unas15.000 personas, trabajan fuera de este país, trabajan en otros países. Estamos organizados en tres áreas de negocio: el área financiera, distribución y la industrial. Y además tenemos otra área, que es el área del conocimiento, que está ahí, poco conocida, donde tenemos una Universidad, doce Centros Tecnológicos y un Centro de Formación de Directivos. Bueno, en el área financiera tenemos un pequeño banco que es Caja Laboral, una Entidad de seguros y de provisión social que es Lagun-Aro. En distribución, bueno ustedes ya conocen Eroski, que recientemente, el año pasado compró Caprabo. Y me voy a detener un poquito más en el área industrial, porque creo que es menos conocida. En el área industrial somos, estamos organizados, o servimos mejor dicho, 12 divisiones a cinco sectores. Al sector de bienes de consumo, somos líderes en España, Francia y Polonia en los electrodomésticos, con Fagor aquí, con Brandt en Francia y con Mastercook en Polonia.

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Pero aparte de los electrodomésticos, tenemos también otros productos de consumo como son las bicicletas Orbea, y otros elementos. Ese es uno de los sectores, otro sector es el de bienes de equipo. Aquí es un producto de menos consumo conocido, pero somos líderes en lo que se refiere a máquina de herramienta. Líderes en España, y entre los cuatro primeros de Europa, y ahí jugamos o tenemos actividades de arranque de viruta, como de estampación o matricería. También hacemos autobuses y equipamiento para la hostelería. desayuno está preparado por alguna cocina de Fagor Industrial.

Seguramente este

En componentes tocamos dos sectores, y como ha dicho el presentador, José Luis, éste lo conozco bien porque en ambas divisiones he participado en una etapa de mi vida: la división de componentes de automoción, y la división de componentes para electrodoméstico y electrónicos. Y aquí pues con diversas tecnologías desde las de siglo, bueno, se industrializó en el XIX porque tiene mucho más siglos, como es la fundición, pero también la dirección de plástico, aluminio, montaje de conjuntos y sistemas de regulación y control, aparte de la electrónica. En construcción nosotros no somos promotores, ni grandes constructores, pero sí suministramos al sector de la construcción por lo que es el diseño y ejecución de estructuras metálicas de madera, etc., así como elementos de movilidad, sean ascensores o escaleras mecánicas con Orona. Y finalmente, el quinto sector es el menos importante en cuanto a volumen, pero yo diría que en cuanto al futuro es de los importantes, porque es el área o el sector de servicios empresariales con consultoría de empresas, ingeniería civil, urbanística, industrial y de medio ambiente. Y aunque es la más pequeña en volumen de cifra de negocio y de puesto de trabajo, pues es la de, por mucho mayor valor añadido, por puesto de trabajo, y en derivada pues de las que mejor porvenir puede tener. Bueno, hasta aquí la foto. Esto es lo que somos. Nacimos hace 52 años, y hasta aquí la foto. Y he explicado un poco qué somos. ¿Cómo lo hemos hecho? Bueno, pues igual que los demás, trabajando. Pero si tuviera que resaltar alguna característica del grupo, sería la flexibilidad para adaptarse al cambio. ¿Y por qué? Bueno, la historia lo demuestra. Si nacimos en el año 56, se creó la primera empresa, de la mano de ésta nacieron a los dos o tres años, dos, tres empresas, cuando estaban ahí cuatro y no más de cinco unidades, en el año 59 se decide crear Caja Laboral. ¿Y por qué? Pues porque eran conscientes que en aquellos años para poder tener desarrollo hacia falta recursos, y decían, “bueno, no nos conocen, nadie tiene porque fiarse, no es que no se fíen, es que no tiene porque fiarse de nosotros, pues creamos un banco”.

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Y desde la industria se crea un banco, y aquellos peritos que habían empezando a trabajar con don José María Ormaechea, pues se descubre la idea de, “oye, hay que hacer un banco”. Pues a ver, y lo hacen, y lo montan y lo ponen en marcha. Pero eso en el año 59. Como Caja Laboral se desarrolla captando ahorro, dice: “hombre, en nuestra filosofía si estamos para revertir a la sociedad aquello que estamos captando, la mejor forma de revertir es creando empresas ahí donde estamos abriendo Cajas”. Y así Caja Laboral crea en su momento la división empresarial, para con una política multilocacional, ir abriendo, buscando promotores, e ir gestando nuevas cooperativas y nuevas empresas ahí donde está implantado. Esto se desarrolla, empresas normalmente pequeñas, para evitar competencias cada una haciendo cosas distintas a los que hacían los demás, con lo cual hay un desarrollo muy disperso en tecnologías y en actividades en un mercado que entonces estaba protegido, era más o menos autárquico. Claro, ante esto, empresas pequeñas y débiles, la siguiente medida fue crear grupos comarcales que remitieran a aquellos que quisieran de una forma determinada, conjuntar sus intereses, y con un porcentaje determinado de reconversión de resultados para tener vínculos, pues intercambiar personal cuando a uno le sobraba al otro le faltaba, o soportes financieros cuando a un sector le iba mejor que a otro. Llega el año 86, apertura o incorporación de España al Mercado Común, claro nos habíamos desarrollado en grupos comarcales y en un mercado autárquico. Apertura total de fronteras, desaparición de aranceles, de mínimos específicos que se movían en esa tónica. Decían, “esta organización ya no es válida, ya nuestros competidores son otros, nuestro mercado es otro”. Y aunque estábamos exportando desde los inicios, sobretodo lo que es la estructura de la competencia cambia. Y eso lleva a que ya en el 86 se toma la decisión de ir hacia grupos sectoriales, agrupando las empresas por sectores, y esto tiene su combinación formal en el año 91, y la implantación en el año 92 con la creación de la corporalidad. Esa es la historia. ¿Y cuáles son los elementos a destacar en esa historia? Pues yo diría que en los años 80 habría que hablar de la calidad total y la producción ajustada, eso fue en los años 80. En los años 90, diría que fue la internacionalización el elemento. Y eso nos ha permitido pues tener en estos momentos más de 70 plantas en el exterior, y que el 57% de nuestras ventas sean en el mercado internacional. Y en el mundo de la calidad, pues ahí hay un montón de premios y tal, que no voy a citar, que si la Cruz de Oro, Premio Europeo, etc. Y hay un elemento que ha estado presente desde siempre, que es el tema de la innovación. Este ha sido un elemento de innovar y adaptarnos desde el momento de la creación. Pero estamos en el 2008, eso es historia, ahí están los resultados. Y sin falsas modestias podría afirmar que hemos tenido una historia de éxito. ¿Y por qué? Pues supongo porque lo hemos hecho mejor que la competencia.

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Pero repito, estamos en el 2008, estamos en abril de 2008, basta mirar las primeras páginas de los periódicos para hablar de la crisis-no crisis. Bueno, yo no voy a emitir juicios sobre la crisis, hay personas mucho más autorizadas que yo para hablar de ese tema, y yo no voy a aportar ningún valor a ese tema. Hay un cierto parón, pero yo no hablaría de crisis profunda en absoluto. Yo no lo veo así. Además, yo creo que pasará, y pasará más pronto que tarde, y lo que sí estoy absolutamente convencido es que en los primeros 80 y en los primeros 90, 92-94, pasamos una crisis mucho más profunda que ésta. Y sobretodo que estábamos, y España y también Mondragón, estaban mucho peor preparados que ahora para abordar esa situación. Ahora todos tenemos mucho mejor preparados que entonces, estamos mucho más internacionalizados, no tenemos los instrumentos de los 80 de la devaluación para empobrecer el país y adaptarnos, no lo tenemos. Pero llevamos ya muchos años, bueno, es verdad que venimos de una etapa larga de bonanza, pero estamos mucho mejor preparados, mucho mejor formados. Y por tanto, no hay que tener ningún miedo. Yo lo que diría es que precisamente desde esas capacidades que tenemos, lo que tenemos que hacer es aprovechar el momento. Mirando, en nuestro caso miramos no esta crisis a corto, mirando la década 2010-2020, ¡cuidado!, ahí es evidente que Estados Unidos que durante esta década, primero con los problemas, la guerra de Irak, la devaluación del dólar, está un poco dormido, digamos. Pero es evidente que en la próxima década Estados Unidos va a volver a ser el motor del mundo, tiene recursos, está preparado, tienen tecnología, tienen capacidad de innovación. Y por tanto, Estados Unidos va a volver a ser la locomotora mundial. China, India, pero no sólo China e India, Brasil, Méjico, el sudeste asiático que yo conocí bien a finales de los 80, recientemente aprovechando una vuelta de China pasé por Bangkok, y estuve viendo la planta que tenemos allí, y realmente yo estoy seguro que en un no demasiado largo tiempo en esa década, el sudeste asiático volverá a coger impulso. Hay está Vietnam como centro de compras, que está sustituyendo en muchos casos, nosotros ya estamos en Vietnam comprando. Vietnam está moviéndose y fuerte. Luego, nos encontramos con ese entorno, en Europa, en España, en el País Vasco, en Mondragón, mantener digamos nuestra envidiable pero costoso estado de bienestar, no está asegurado. Eso tenemos que ser conscientes. Estamos bien, pero haciendo lo mismo que hemos ido haciendo hasta ahora, no va a ser posible mantener ese estado de bienestar. No hay que tener miedo a la crisis, hay que enfrentarse a ella, tomar decisiones tanto estructurales como coyunturales para adaptarse a la misma, y aprovechar la oportunidad para hacerlo mejor que los demás. Y si hacemos eso, yo estoy absolutamente convencido que la próxima década va a ser una década de prosperidad para nosotros y para el conjunto de España. Me preocupa un poco Europa, ¿qué medidas estructurales se van a tomar en Europa para competir con esos países? ¿Y qué valor añadido aporta el concepto de Europa? Y no es evidente. Yo en una conferencia en Barcelona le preguntaba Tony Blair, decía, en estas circunstancias, ¿cuáles son las medidas estructurales, o sea, cuáles son los elementos de valor añadido que aporta el concepto de estar en Europa? ¿Cómo va a permitir Europa, qué condiciones va a poner para que las empresas y las actividades de valor se desarrollen en Europa?

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Pero bueno, en cualquier caso, yo estoy absolutamente convencido de que va a ser, si lo hacemos y lo podemos hacer bien, va a ser una década de oportunidades. Y aquí quisiera un desarrollar un concepto, y bueno, ¿y cómo piensas tú que eso se puede hacer? El concepto de la innovación hoy en I+D+I, está como muy de moda y todo el mundo hablamos de la innovación, y es una palabra muy manoseada y a mi juicio a veces mal tratada. Nosotros concebimos la innovación, bueno, históricamente hemos abordado la innovación, pero la innovación como concepto en cada uno de los eslabones de la cadena de valor, innovación de producto, innovación de proceso, innovación en la gestión, innovación en el mercado, y esto hay que seguir haciéndolo. Pero ahora concebimos la innovación, no sólo como una actuación en cada uno de los elementos de la cadena de valor, sino como elemento integrador de la cadena de valor. Y para explicarlo, yo creo que el mejor ejemplo es la convicción que yo tengo de que tenemos el mismo problema en Mondragón que en el exterior. Y pongo el pequeño ejemplo de Mondragón, y seguro que ustedes me entienden perfectamente. Miramos dentro de Mondragón, y en este concepto de la innovación como elemento coordinador de la cadena de valor, y con el objetivo, y con razón de ser, y para medirlo además de cómo convertimos el conocimiento en valor, y midiendo los “outputs”. Controlando los “inputs” y midiendo los “outpouts”. ¿Cómo convertimos el conocimiento en valor? Miramos a la foto, y tenemos en el conocimiento una universidad con tres facultades. Tenemos en el ámbito de la innovación, como decía, 12 centros tecnológicos. El primero cuando he dicho que hacíamos innovación en toda la historia. Ya el año 73 en aquel proceso se creó IKERLAN, el primer centro tecnológico. Hoy ya son 12 los centros que tenemos, un polo de innovación, un área física de punto de encuentro de empresas, universidad y centros tecnológicos, que la hay también en Mondragón, y estamos con otro en la zona digamos próxima a San Sebastián. Pero además de esto, en el ámbito de la innovación y de la promoción, están las propias, más de 100 cooperativas que tienen su departamento de I+D. Además tenemos divisiones que tienen sus propias unidades en automoción, en componentes que tienen sus propios unidades de I+D, y sus propios departamentos de promoción. Y a nivel corporativo tenemos dos empresas, una Saiolan para spin-offs, y pequeñas empresas que nacen; y ayudar a los promotores a tener un marco adecuado. Y recientemente, hace un año y medio, creamos el Centro de Promoción Corporativo para nuevos negocios en nuevos sectores. Claro, con todos estos factores, con todos estos elementos, la forma de coordinarlos… Pero que además no sólo son éstos, si miramos fuera nos encontramos que en el mundo hay un montón de empresas, un montón de universidades, un montón de centros tecnológicos. Y nuestra historia nos dice que en los años 60 nos fuimos a Europa, a Francia, a Italia, a Alemania, a comprar tecnología para lanzar nuevas actividades aquí.

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En los años 80 nos fuimos a Japón buscando alianzas tecnológicas que nos permitieran desarrollar en Europa lo que empresas medianas japonesas no iban a abordar nunca. Y lo que vemos en este momento es que hay que hacer esto, no ir a copiar, a comprar una tecnología a Japón, pero en el mundo hay un montón de universidades. En Estados Unidos, hay en países como Israel o Finlandia, que tienen gran capacidad tecnológica pero no tienen gran capacidad para poner estos productos en el mercado con los que hay que compartir proyecto, con los que hay que aliarse, y poner el proyecto en común. Claro, esto la forma de hacerlo es en la medida en que todo este conjunto le paqueticemos. Antes había un plan que se llamaba Plan de Ciencia y Tecnología. Nosotros ahora tenemos lo que hemos denominado Plan de Conocimiento, Ciencia, Tecnología y Promoción, integrando todos estos elementos. Y para liderar esto, vamos a hacer un cambio organizativo, poniendo una persona de máximo nivel que coordine todos esos elementos, buscando siempre a estas unidades y esas empresas a colaborar versus competir. De la diversidad que tenemos, convertirla en riqueza y know how. Renovar el tejido industrial, apostando más por actividades de servicio, o apostando más por actividades de más valor añadido. Y eso se puede hacer en los sectores actuales, buscar nuevas oportunidades con las tecnologías que tenemos en el resto de empresas, o que podemos captar. Con las tecnologías actuales se pueden abordar otros sectores. Y hay nuevos sectores, y ¡cuidado!, porque se habla de la salud, de la energía de la tercera edad, es un concepto tan amplio que hay que tener mucho cuidado. Hay que analizar bien la cadena de valor, y ver en qué parte hay una oportunidad en la que con las competencias que tiene cada cual las pueda adquirir, pueda hacer negocio y puede ser competitivo. Pero también en ese ámbito. Y hay otros dos elementos claves. Hasta ahora hemos sido buenos. A mí se me definía como un buen gestor, pues supongo que lo soy porque estoy donde estoy. Pero ahora más que buenos gestores nos hacen falta emprendedores, porque no vale con hacer bien lo que estamos haciendo, hay que hacer cosas nuevas, y hay que apostar por el emprendizaje. Y esto los emprendedores nacen, y ahí están los empresarios que de partida son, pero también se hacen. O habiendo intrínsecamente posibles emprendedores, las condiciones objetivas en el desarrollo de su trabajo, hacen que se hayan amortizado o se potencien. Y en ese sentido, una cultura de cambio, apostar por poner retos y generar emoción, que la gente trabaje con emoción en su puesto de trabajo, emplazar a las personas. Ejemplo: IKERLAN, Centro Tecnológico, 200 tecnólogos. Les hemos juntado a los 200 para hacer el plan estratégico en vez de hacerlo desde arriba. Los hemos juntado a los 200, tres sesiones, en cada una de ellas con tres ponentes. En una estuve yo mismo centrando el tema, y dos emprendedores de éxito para explicarles lo que era eso, y la necesidad que tiene el país de gente o de personas con la capacidad que ellos tienen. Otro día, tres industriales importantes, propios y ajenos, quiero decir desde Fagor a Cap, para explicarles la densidad que las empresas tienen de sus capacidades. Y un tercer día, la administración. Edad de innovación de la administración, para decirles los

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posibles recursos y la combinación que podían hacer con ellos para sacar los proyectos adelante. Y ahora esos 200 hemos dicho, “ahí están los retos. ¿Cuál es el plan? ¿Cuál es la capacidad? ¿O cuál es el resultado que se puede esperar de vuestras capacidades para responder a esta necesidad que tiene la sociedad, y que también tiene el Grupo? Y, por tanto, por eso digo lo de reto y emoción. Bueno, y voy terminando. Por tanto, como retos de futuro y diseño de la respuesta, nosotros tenemos definido el reto de futuro porque somos cooperativa, no en ganar dinero porque eso, con todos los respetos, dado el momento de ahora pues no es tan complicado. Ni es tan complicado el internacionalizarse. Yo es verdad que en los años 80 me iba a Tailandia buscando terrenos, y ahí en el 90 abrimos la primera planta. Hoy tenemos más de 70 en el mundo, en Europa, en América, en Asia, en julio inauguraremos otras seis plantas en China. Eso no es tan complicado, es complicado pero se puede hacer. El problema es en ese entorno que he dicho antes, ¿cómo demontres, perdón por la expresión, somos capaces en el año 2020 de mantener y desarrollar puestos de trabajo, preferentemente en nuestro caso cooperativos, pero en los demás, me es igual, en el entorno en el que estamos? Porque nosotros ahí donde vamos no vamos con la intención de una implantación coyuntural, sacar la plusvalía y marcharnos, sino de desarrollarnos y permanecer en el tiempo, vayamos donde vayamos. Por eso ya somos casi un poquito más de un tercio en el País Vasco, estamos en el resto de España y en el mundo. Claro, mantener en todos esos sitios los puestos de trabajo en el año 2020 es complicado. Y por eso todo lo que he dicho antes va, hemos de responder a ese reto y a esta necesidad. Y como diseño decía, y resumiendo, y terminando ya, creando ventajas competitivas basadas en la evidencia efectiva de nuestra cultura empresarial. Lo que pasa es que claro, aquí aquello de encontrar una ventaja competitiva, y al final la conclusión es que no tenemos que mirar fuera, no tenemos que copiar a nadie, no nos hace falta ningún gurú que nos diga que la competencia competitiva es el cliente, o es servir al cliente, o es la tecnología. En nuestro caso, la ventaja competitiva la tenemos dentro de nosotros, y así lo hemos explicitado. ¿Y cómo? Pues optimizando las potencialidades y diversidad que tenemos dentro de nosotros, como decía antes, convirtiendo la diversidad no en caos, sino en riqueza. Para ello generando sistemas que se coordinan y funcionan en red, sistema que hemos visto del conocimiento, la innovación, la promoción, la educación. Practicando la intercooperación y la colaboración interempresarial, pero no sólo dentro, sino practicando esta interrelación con otras empresas. Nosotros tenemos en el sector de la automoción, que me tocó presidir un tiempo, que tenemos al 50% con un socio alemán. ¿Y cómo una cooperativa es posible de mantener en el tiempo, no al 51, al 50-50 con un socio alemán?

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Cuando yo me despedí en julio del año pasado, el Consejero Delegado de la parte alemana, estuvo planteando en mi organización que las implantaciones que ellos tienen en Méjico o en otros países, vamos a ver si podemos hacer también relaciones 50-50. Y dije, “oye, ¡cuidado!, no te pases porque en las relaciones muy buenas hay que tener muy claro la honestidad, o el punto de partida con el que se parte. Pero en definitiva, por eso estamos firmemente convencidos de la intercooperación también con terceros. Y como decía en la introducción el ponente, para eso hemos desarrollado un modelo de gestión propia, que como digo, parte de lo que somos. Y hemos puesto una especie de espiral que va subiendo, o rueda que gira, donde en el centro están los principios básicos cooperativos. Nosotros somos personas en cooperación que comparten principios. ¿Y personas en cooperación para qué? Pues personas en cooperación para algo. Y para algo tenemos que tener un proyecto, un proyecto compartido. Luego, principios, personas en cooperación. Proyecto compartido, dotados de una organización participativa y en el que las personas se impliquen. Y si hacemos eso, conseguiremos una empresa excelente, y en derivada unos resultados, en nuestro caso, socioempresariales. Y lo que hemos hecho, es estos conceptos dividirlos en elementos de medida para que cada cual nos midamos donde estamos, cada empresa se mida donde está. Ver donde está fuerte y donde está débil, para fijar nuestros planes de acciones serios para ir subiendo más y más en esa espiral. Y con eso termino. Pero como quizás se me conoce, y si no me es igual, prefiero ir yo de frente. Al final la Corporación Mondragón somos un proyecto real de 95.000 personas, y más 100.000, 95.000 puestos de trabajado. 95.000 personas que compartimos unos principios y unos valores basados en el humanismo ético. Nos une el trabajo en cooperación. No somos ni un club de fútbol, ni un partido político porque para eso estaríamos afiliados, no compartimos más allá que lo que he dicho, principios, valores, y nos une el trabajo en cooperación. No discriminamos a nadie, ni por razón de sexo, ni ideología, ni de religión. Somos radicalmente opuestos a la imposición, a la intolerancia, y a cualquier tipo de violencia, también a la de ETA, a cualquier tipo de violencia. Yo he sido elegido Presidente para liderar y coordinar este proyecto, pero es un liderazgo compartido. A veces nos piden nuestra opinión, ¿qué piensa usted sobre este tema o éste? Mondragón desgraciadamente está más de moda por otras razones que por las que hoy me traen aquí a estar con ustedes. ¡Claro que nos afecta el entorno! ¡Por supuesto que nos afecta el entorno! Pero nos afecta el entorno de Mondragón, nos afecta el entorno del País Vasco, nos afecta España, nos afecta Europa, y nos afecta el mundo. Y la muestra está en que si hoy en la cabeza de todos ustedes está como elemento de las tres cosas más importantes, la crisis que hay, esa crisis no ha nacido aquí, ni ha nacido en Mondragón, ni ha nacido en Madrid, ni ha nacido en España, esa crisis viene derivada de un tema concreto en Estados Unidos. Me entienden ustedes.

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Por tanto, ¿qué pasa con el petróleo? ¿Qué pasa con el dólar? ¿Qué pasa en la Guerra de Irak? ¿Qué pasa con el Tibet, o no, con China si se bloquea o no se bloquea? Esto afecta mucho más que otros elementos. Yo diría que afortunadamente, porque estamos compitiendo en un mercado global, y las condiciones en el mercado global en derivada nos afecta más o menos a todos de la misma manera. Pero si alguien me dice, “oiga, ¿usted que piensa sobre este tema, o no? Pues yo no puedo concretar. Evidentemente que como ciudadano tengo una opinión personal, lo que pasa es que yo no represento la opinión de 95.000 personas, que cada uno como ciudadano pues vive y ejerce como ciudadano de aquel lugar del mundo, digo del mundo porque de las 95.000 personas hay en todo el mundo, donde vive y trabaja. Yo no soy quien para representar a nadie de esos 95.000, en eso me represento a mí mismo. Nosotros siempre hemos trabajado en colaboración, y hemos pedido colaboración al partido que esté en el Gobierno, sea del color que sea, y aquí está mi amigo Beloqui o mi amigo Buen, con los que tenemos buena relación, porque hemos colaborado y seguiremos colaborando, tanto en Madrid, como en el País Vasco, como espero en Europa donde creo que tenemos una posición nosotros y en conjunto un poco débil, y cada vez va a cobrar más importancia. Y habrá que trabajar mejor el tema de Europa. Yo lo que sí les puedo aportar para terminar, y creo que tiene mucho más valor que mi opinión particular sobre los temas que están de moda, es algo derivado en nuestra experiencia, y que creo que es aplicable al conjunto. Y es que nosotros somos una sociedad de personas, igual que la sociedad en general, somos 95.000. Y el mismo problema con las mismas grandezas y miserias que a veces están en el ser humano, los mismos intereses legítimos y a veces no tan legítimos que se producen en la naturaleza humana, pues también se producen en la sociedad y también se producen dentro de nuestra Cooperativa, dentro de nuestro Grupo. Somos personas con distintos intereses personales, a veces de empresa, una empresa compite con la otra, o lo ve en plan de competencia. Pero también intereses en nuestro Grupo y en la sociedad que son intereses de conjunto, que son intereses de todos, y para mí ahí está la clave. Nuestra experiencia lo que nos dice es que en la medida en que hemos gestionado y hemos trabajado, y lo hemos hecho a veces porque nadie es perfecto, y esto es un elemento en términos de poder, en términos de quién decide. ¿Decide la Corporación o decide la Cooperativa? Decido yo porque tengo el 51% de decidir esto, porque lo dicen los estatutos. Cuando no se habla en términos de poder, y en derivada luego de imponer, de vencer, esto es complicado. Esto es complicado, porque lo que hacemos es competir también entre nosotros. Cuando sólo miras el interés particular en la universidad versus los centros tecnológicos, malo. Lo que hay que buscar para superar esto, y nuestra experiencia nos lo dice. Esto es, encontrar un objetivo más allá del objetivo particular, que sea una relación muy bien. Pero, ¡ojo! relación muy bien, lo dice mucha gente, “uno más uno que sea más que dos”. Claro, si ese uno más uno, o ese más que dos es 0,8+3, pues no vale porque los dos tienen que ganar. Me explico.

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Por tanto, esto es importante en control asociativo, explicitar para qué sirve la relación que se ha establecido. Y alguno puede pensar que estos planteamientos son un poco de una persona ingenua, o de una moralina. Yo creo que nuestra experiencia, nuestros resultados nos avalan. Y estoy absolutamente convencido de que en el futuro serán más, y más necesarios para hacer un mundo más justo, más libre y más solidario. Nada más. Y muchas gracias.

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