Dossier Presupuestos

Presupuesto anual y equilibrio financiero 40

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Estrategia Financiera

Nº 286 • Septiembre 2011

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La elaboración de los presupuestos anuales debe tratar de corregir posibles desequilibrios, de forma que se propicie el adecuado equilibrio financiero. Seguimos los pasos básicos para su confección a través del caso práctico de Bexport, una empresa que, como consecuencia de la crisis, parte de una posición de debilidad económica e inestabilidad financiera Gonzalo J. Boronat Ombuena Economista. Director General GB Consultores Financieros y Tributarios y GDF Consultores

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n un reciente artículo(1) hacíamos, de forma previa, un análisis de la situación de las empresas basado en el último informe completo de la central de Balances del Banco de España referido al ejercicio 2009. Las conclusiones de dicho análisis se resumían en la aparición de una modificación sustancial de la posición económica de las compañías, unido a una serie de elementos adicionales derivados de la ajustada posición de las entidades financieras, lo que nos llevaba, del mismo modo, a una importante modificación de su estructura financiera. Todo ello deriva en que, partiendo de una menor generación de flujos de caja por operaciones, éste se mostraba insuficiente para poder atender las necesidades de liquidez adquiridas desde una posición mucho más holgada en los años previos a la crisis con un entorno que planteaba unos márgenes más elevados, lo que había producido un desajuste importante entre los flujos generados y las necesidades operativas. A todo ello añadíamos, de nuestra observación y seguimiento del sector empresarial, dos componentes adicionales. Por un lado nos encontramos con la disminución progresiva de los ingresos, que ha implicado la necesidad de asumir financieramente un stock por encima del necesario, provocando un activo mayor y unas mayores necesidades de financiación. Por otro, el deterioro generalizado de las variables económicas ha dado lugar a un importante crecimiento de la morosidad tanto en términos de fallidos como en términos de demoras en el plazo de cobro. Todo ello ha provocado de forma inmediata un incremento en unos casos y un decremento en otros de las posiciones deudoras, en ambos casos menos que proporcional al volumen de ventas. Esto genera de nuevo unas necesidades adicionales de fondos, dada la posición del activo corriente. Esta sería la situación de partida en la que nos encontraríamos de forma global a la hora de arrancar nuestro proceso presupuestario para el próximo ejercicio económico. Podemos afirmar que el presupuesto es realmente la expresión de la voluntad estratégica de la empresa para el próximo/próximos ejercicio/s econó-

(1) “Operaciones de refinanciación y reestructuración finan-

ciera”. Estrategia Financiera nº 285, julio/agosto 2011. Nº 286 • Septiembre 2011

mico. La revisión de forma previa de la estrategia empresarial y su control a través del análisis económico y financiero nos permitirá dibujar los ratios objetivo que nos conformen los estados económicos y financieros previsionales(2). Para efectuar un desarrollo presupuestario que cumpla con los fines y principios descritos deberemos realizar un doble análisis: externo e interno. Es obvio que el análisis del entorno va a tener en la elaboración del presupuesto un peso crucial. En efecto tendremos que dibujar la situación del sector en el que se mueve nuestra empresa y proyectar su evolución en los próximos dos años. Ello implicará un análisis de comportamiento económico general y sectorial que nos es ajeno pero que inevitablemente incidirá en nuestras decisiones futuras, por lo que deberá ajustarse a esa realidad y sobre todo a la evolución previsional de la demanda. Nos plantearemos un escenario que consideremos “normal” pero, y con el fin de efectuar una previsión lo más ajustada posible a la realidad, prepararemos al menos dos escenarios adicionales, uno relativamente más optimista y otro mucho más pesimista con la finalidad de poder tener un intervalo de decisión en la evolución de nuestro mercado. Si siempre ha sido necesario el (2) Véase “Presupuesto, beneficio y estrategia empresarial”.

Estrategia Financiera nº 210, octubre 2004.

CONSULTE CASO PRÁCTICO

Ficha Técnica AUTOR: Boronat

Ombuena, Gonzalo J. Cómo poner en marcha el presupuesto anual LOCALIZADOR: http://estrategiafinanciera.wke.es/6e00310. RESUMEN: La mayor parte de las empresas va a iniciar su proceso presupuestario desde una posición de debilidad económica e inestabilidad financiera, por lo que el planteamiento de las directrices presupuestarias deben situarse en la línea de tratar de corregir esos posibles desequilibrios. Esto implica una serie de objetivos en el campo económico y financiero que nos inviten a conseguir la viabilidad económica, devolviéndonos de forma simultánea y progresiva el equilibrio financiero. Todo ello nos permitirá obtener de nuevo unos flujos de caja adecuados para un escenario complejo en el que nos moveremos con el fin de poder sobrevivir. DESCRIPTORES: Presupuestos, rentabilidad. TÍTULO:

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desarrollo presupuestario con, al menos un par de escenarios alternativos, ahora se hace necesario en mayor medida, dado que el aspecto previsional del presupuesto debe cubrir el posible “gap” derivado de una negativa evolución o una ralentización en su de-

sarrollo positivo ante la actual coyuntura económica y financiera (el llamado “Plan B”). Tras dicho análisis, deberemos profundizar en la situación de nuestra empresa ante dichos escenarios. El análisis y diagnostico empresarial, tal y como indi-

Tabla 1. Balance

Tabla 2. Cuenta de resultados

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cábamos, resulta clave para conocer la situación real de partida, así como para detectar los puntos fuertes y débiles de la posición económica y financiera de la empresa. El proceso presupuestario de un gran número de empresas para el ejercicio 2012 va a situarse en unas coordenadas de recuperación de la senda del equilibro económico y financiero deteriorada en los últimos ejercicios a causa de la situación económica y financiera global. Para este proceso utilizaremos a la empresa Bexport, que ha sufrido de un modo importante los efectos de la crisis. El paso previo va a ser efectuar un detallado y riguroso análisis económico-financiero a partir de los estados financieros básicos: balance y cuenta de resultados de los últimos ejercicios económicos: de 2008 a 2010 y las previsiones de cierre del ejercicio 2011. Como vemos en la Tabla 1, el volumen de su activo ha sido irregular en el período, con importantes cambios en su estrategia de inversión que finalmente se ha centrado en una toma de posición empresarial (participaciones) a largo plazo. Los fuertes cambios en la estructura de los activos (activos no corrientes del 5,17%, 14,55%, 8,4%, 25,8%) denotan un ajuste al mercado sin una estrategia definida, como podemos observar básicamente en la evolución de los stocks y de los deudores. En cuanto a la financiación observamos cómo, de forma paulatina, han venido perdiendo peso los fondos propios con una evolución a la baja del patrimonio neto, que en estos momentos se situaría en un 7,8%, con una pérdida de más de 4 puntos en su posición estructural histórica. Ello implica un incremento del endeudamiento de forma importante y por ello un reposicionamiento de su estructura financiera para poder afrontar los distintos escenarios en los que ha venido evolucionando su inversión. Su cuenta de resultados denota los efectos de la crisis, como se refleja gráficamente en la Tabla 2. La empresa pudo aguantar la posición de ventas en el año 2009 pero la evolución de los años 2010 y 2011 ha supuesto una importante reducción en el volumen de negocio. Al mismo tiempo vemos que la estrategia comercial se modificó en el año 2010, tratando de compensar la importante caída de ventas con un incremento de márgenes. Parece ser que ese cambio de estrategia no fue muy acertado, por lo que en 2011 se ha vuelto a modificar, pero el efecto de las modificaciones pasadas ha pasado factura y

El proceso presupuestario de un gran número de empresas para el ejercicio 2012 va a situarse en unas coordinadas de recuperación en la senda del equilibrio los ingresos vuelven a caer (los típicos efectos de las políticas de “stop and go”). Como vemos, la empresa, dedicada a la fabricación de maquinaria industrial y servicios de mantenimiento, ha modificado su posición en cuanto a las líneas de negocio, de modo que el peso de los servicios afortunadamente ha venido a salvar parcialmente el retroceso de las ventas. Es evidente que la empresa no ha actuado adecuadamente en cuanto a la política de gastos de personal. Si bien observamos una reducción en valores absolutos, los costes de la mano de obra han adquirido un mayor peso en la estructura de costes, pasando de un 12,84% a un 21,1% de la cifra de ventas. Resulta claro que deberán iniciarse acciones de mejora y corrección en este tipo de gastos con el fin de conseguir un posicionamiento de los mismos en línea con el volumen de negocio previsible. Algo similar ha sucedido con los gastos de explotación. Se han venido reduciendo, pero los mismos continúan al alza en la estructura de costes con un peso del 21,77% que evidentemente habrá que corregir de cara al próximo ejercicio económico. Por su parte, los gastos financieros siguen una evolución normal en función del volumen creciente del endeudamiento y de la evolución de los tipos de interés. Con todo ello observamos una importante caída en el Ebitda generado, así como en el resultado de explotación (Tabla 3). Un análisis de la relación del volumen de endeudamiento con el Ebitda nos sitúa en una cada vez más complicada situación financiera, pasando de una relación muy adecuada de 4,57 veces el endeudamiento a una posición de 16,63 veces que habrá que corregir de forma inmediata.

Tabla 3. Ebitda

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Tabla 4. Ratios financieros

• La inexistencia de independencia financiera al situarse esa relación en tan solo un 7,9% del total del pasivo. • La pérdida progresiva de la solvencia empresarial, que se acerca niveles alarmantes con un índice del 1,08, lo que resulta muy preocupante de cara a las relaciones con terceros (acreedores). En cuanto al análisis económico (Tabla 5) podemos extraer las siguientes conclusiones: • Caída del margen en el último ejercicio económico que desde una media del 6% se sitúa finalmente en el 2,19%. • Disminución progresiva de la rotación de activos que desde una posición de dos veces el volumen de inversión se sitúa en el 0,84 en el último año. • El resultado conjunto es un deterioro del ROI debido a motivos tanto de margen como de rotación, de modo que ha venido descendiendo desde el 13,3% hasta el 1,85% actual.

Tabla 5. Ratios económicos

• La rentabilidad financiera es mínima en el último año, si bien el alto porcentaje de los años anteriores viene dado del escaso peso específico de los fondos propios sobre el total de la financiación. Vamos a completar el análisis con dos estudios adicionales: En primer lugar observaremos la evolución del umbral de rentabilidad y de sus relaciones colaterales (Tabla 6): • El umbral de rentabilidad se alcanza cada vez de un modo más forzado, indicándonos unas ventas mínimas de 3,2 MM para el último ejercicio. • La eficiencia comercial de la empresa (ventas por encima del punto de equilibrio) ha venido deteriorándose de forma creciente en los últimos años pasando de un nivel de eficiencia del 10,4% hasta el mínimo 0,1% actual.

Los ratios financieros (Tabla 4) denotan lo que venimos comentando:

• El margen de seguridad de los costes fijos se queda estructurado en tan solo un 0,12%. Es decir, es el máximo crecimiento de costes fijos permisible.

• Un crecimiento muy importante del coeficiente de endeudamiento que desde una posición de 6,64 veces el patrimonio neto pasa a una posición de 12,15 veces, lo que en definitiva supone un incremento del riesgo financiero.

• Por su parte el margen de seguridad de los costes variables es prácticamente cero al alcanzar en el año 2011 el 0,09%.

• Una caída del fondo de maniobra que se acerca a una posición cero en términos absolutos y de 1,08 en términos relativos.

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• Con todo ello los márgenes de seguridad de los costes totales podríamos decir que es nulo (0,05%), cuando históricamente se situó en posiciones del 6% que debería volver a alcanzar. Nº 286 • Septiembre 2011

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• De forma simultánea, la temporalidad del punto muerto se alcanza en 360 días, cuando lo habitual era lograrlo en 320 días.

Tabla 6. Análisis umbral de rentabilidad

Todo ello nos va a afectar a la posición de liquidez. Ante esta situación, es conveniente analizar el período medio de maduración en sus vertientes de plazos medios (Tabla 7). • Los stocks han incrementado su peso en el activo al pasar de una media de 100 días a 203 en el año 2010 y 153 en el año 2011, lo que incide en mayores necesidades de financiación. • El deterioro en los plazos de cobro, tanto general como de crédito, nos lleva a un incremento no proporcional de las cuentas de deudores al pasar desde los 70/80 días a los más de 160 de la actualidad en términos globales y a casi 200 en los de crédito, lo que conlleva la existencia de saldos morosos e incluso la posibilidad de fallidos. • Ello ha implicado la necesidad de incrementar el plazo medio de pago hasta los 115 días cuando el plazo medio habitual se situaba en los 40 días.

necesidades de financiación de 1,7 millones de euros.

• Si procedemos a la homogeneización de estos plazos(3) nos encontramos con un crecimiento importante de los días venta a financiar que actualmente se sitúa en 220,5 días y supone, en función del volumen de negocio actual, unas

Por último, y dadas las necesidades de financiación actual, es necesario conocer el grado de apalancamiento(4) financiero de la empresa (Tabla 8) con el fin de poder tomar una posición sobre el endeudamiento ante el próximo presupuesto:

(3) Véase “Homogenización de los plazos de cobro y pago”.

(4) Véase “Apalancamiento financiero y operativo de la em-

Estrategia Financiera nº 219, julio/agosto 2005.

presa”. Estrategia Financiera nº 274, julio/agosto 2010.

Tabla 7. Periodo medio de maduración

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• La empresa ha venido situándose en un grado de apalancamiento financiero positivo hasta el año actual, de forma que a la rentabilidad económica constante en un 13% salvo en el año 2010 ha conseguido sumar un importante volumen de rentabilidad financiera gracias a la aportación derivada de su grado de apalancamiento positivo.

• Deterioro en la rotación de stocks.

Como indicábamos, ésta no es sólo la situación de partida de Bexport, sino la de muchas empresas de nuestro país en el momento de iniciar el proceso presupuestario para el próximo ejercicio económico. Es por ello que nuestro objetivo va a estar en la corrección de todos estos puntos débiles, de modo que pongamos en marcha las acciones económicas y financieras necesarias para conseguir la viabilidad económica y el equilibrio financiero adecuado. Gráficamente podemos observar cuál ha sido la evolución de la empresa en los últimos años en cuanto a su posición económica y financiera (Gráfico 1): un deterioro creciente generalizado, lo que nos sitúa, si no efectuamos las oportunas correcciones, en el peor cuadrante, es decir, con una posición negativa tanto en su vertiente económica como financiera. El trabajo será conseguir esa mejora para 2012. La cuestión está ahora en cómo conseguirlo. Para ello deberemos trazar las distintas estrategias que nos conformen las variables básicas de ejecución presupuestaria. Si analizamos dónde situar las piezas clave de todo el proceso nos encontraremos con que, en la empresa, jugando con unas cuantas variables podemos diseñar dicho proceso. De este modo, tendremos que efectuar una importante reflexión para definir las políticas asociadas a las seis variables que van a conformar nuestro proceso de partida, recordando que detrás de una cifra existe una reflexión importante de las políticas empresariales asociada a un volumen de actividad:

• Inexistencia de eficiencia comercial.

• Beneficio.

• Deterioro de la solvencia con proximidad a la situación de desequilibrio técnico.

• Ingresos.

• Sin embargo en el año 2011 la situación es de apalancamiento financiero negativo, lo que unido a la escasa rentabilidad económica arroja una rentabilidad financiera mínima como comentamos con anterioridad Podemos, entonces, extraer las siguientes conclusiones para enmarcar nuestra posición de partida: • Deterioro del margen y la rotación. • Incremento en el plazo de cobro y pago. • Caída de la rentabilidad económica. • Mínima rentabilidad financiera. • Apalancamiento financiero negativo.

• Activos. • Incremento del endeudamiento y del riesgo financiero.

• Deudas.

• Disminución del Ebitda.

• Fondos propios.

• Modificación negativa de la estructura de costes.

• Tipos de interés.

Tabla 8. Grado de apalancamiento financiero

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Si conseguimos definir estas magnitudes, evidentemente justificadas como decíamos con las políticas que las sustentan, podremos obtener un juego de relaciones que debe enmarcar nuestro ámbito de actuación: Rotación de activos Rentabilidad económica Rentabilidad sobre activos Rentabilidad financiera Tasa de endeudamiento



Estrategia de volumen



Estrategia de margen



Estrategia de inversión Estrategia de rentabilidad Estrategia financiera y de riesgo.



Gráfico 1. Evolución de la posición económica y financiera

En cada uno de los casos estaremos analizando nuestra “estrategia de volumen de negocio”, “la estrategia de margen y producto”, “la estrategia de inversión”, “la estrategia de rentabilidad para el ac-

Tabla 9. Escenario macroeconómico

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El segundo análisis se centrará en evaluar la actuación de la competencia, para lo que podemos acudir, por ejemplo, a la central de balances del Banco de España Gráfico 2. Análisis de la competencia

Gráfico 3. Análisis de la competencia

cionista” y “la estrategia financiera y de riesgo”(5). Podemos afirmar con rotundidad que el presupuesto es la expresión de la voluntad estratégica de la empresa para el próximo ejercicio económico. La revisión de forma previa de la estrategia empresarial y su control a través del análisis económico financiero nos permitirá dibujar los ratios objetivo que nos conformen los estados económicos y financieros previsionales para ese nuevo recorrido. No obstante, y antes de iniciar este proceso, es necesario efectuar un trabajo previo: el análisis del entorno. Una buena estimación de las previsiones

económicas para el próximo año las podremos encontrar en los presupuestos generales del estado (http://www.sgpg.pap.meh.es/sitios/sgpg/es-ES/Presupuestos/), donde tendremos la justificación de al menos tres datos básicos: previsiones de gasto de las familias y de las administraciones públicas (estimación de la demanda interna), previsiones del índice de precios al consumo (estimación de los incrementos de precios) y previsiones de costes salariales. A modo de ejemplo, acompañamos el escenario macroeconómico previsional para el año 2011, resumen de obligada consulta para la elaboración de la actividad presupuestaria, extraído de los presupuestos generales del estado para el año 2011 (Tabla 9). El segundo de los análisis se centrará en evaluar la actuación de la competencia. Para ello podemos analizar, en primer lugar, la situación del sector acudiendo, por ejemplo, a la central de balances del Banco de España (http://www.bde.es/webbde/es/cenbal/ cenbal.html) o bien a la información que nos facilitan los registros mercantiles mediante los agregados sectoriales (CNAE) (https://www.registradores.org/ mercantil/). Ello nos permitirá conocer la evolución sectorial, así como las estructuras medias de inversión, financiación y de costes, así como los ratios medios sectoriales. Pero este análisis debe de completarse con un estudio de la competencia real de nuestra empresa, es decir, de las compañías competidoras directas con las que nos tenemos que repartir el volumen de negocio(6). El estudio debe centrarse en el análisis de sus cuentas anuales explorando en variables como volumen de ventas, márgenes, costes, endeudamiento… Es decir, un verdadero análisis económico-financiero con el que podamos efectuar un benchmarking a todos los niveles posibles. En el caso de Bexport hemos efectuado este análisis en profundidad (Ver Gráficos 2 y 3). Con esta información hemos podido confeccionar la Tabla 10, en la que observamos la posición de las variables presupuestarias básicas de nuestra competencia. Nos hemos centrado en el estudio de las variables anteriormente definidas: volumen de inversión, volumen de negocio, Ebitda, beneficio antes de intereses e impuestos, beneficio antes de impuestos, eficiencia comercial, endeudamiento, solvencia, margen comercial, rotación de activos, rentabilidad económica y rentabilidad financiera. Como podemos observar, obtenemos conclusiones similares a las que señalábamos de nuestro análisis interno, pero ahora queda patente nuestra difícil posición de futuro dado que nuestra posición económica es mucho más compleja que la de nuestros competidores y nuestra posición financiera muestra una debilidad que se convierte en una amenaza dada la fuerte exposición al riesgo de nuestra empresa. (6) Véase “Cómo analizar a la competencia a través de la

(5) Véase “La elaboración de presupuestos basada en la crea-

ción de valor”, Estrategia Financiera nº 243, octubre, 2007.

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información económico-financiera”, Estrategia Financiera nº 255, noviembre 2008. Nº 286 • Septiembre 2011

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De dicha comparación obtenemos, además, una importante información para elaborar nuestras directrices presupuestarias y que recogemos en la Tabla 11, que representa las cuotas de negocio, inversión, generación de caja… sobre nuestros competidores.

Nuestro “micro sector” maneja un volumen de inversión de más de 63 millones de euros, con un volumen de negocio potencial que en 2010 alcanzó los 137 millones de euros, generando un Ebitda de más de seis millones y un beneficio antes de impuestos de 3,6 millones de euros. Pese a tener un volumen de

Tabla 10. Variables presupuestarias básicas

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En términos de rentabilidad nuestra posición es la peor del “micro sector”, dado que se sitúa en niveles de un ROI del 1,85% y un ROE del 0,63% Tabla 11. Información de Bexport

Gráfico 4. Exposición al riesgo 2010

activos del 5,11% del sector, la cuota de negocio de nuestra empresa se situó en el último año en el 2,5%, cuota que habrá bajado de un modo importante a lo largo del año 2011, dada nuestra evolución a la baja del volumen de ventas. Manteníamos una buena posición en cuanto al Ebitda y beneficio antes de

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intereses e impuestos pero, dada nuestra posición de endeudamiento, el beneficio antes de impuestos volvía a colocarnos en una cuota que hay que corregir necesariamente. De la información recogida de la competencia podemos elaborar nuestra posición económica y financiera con el fin de dibujar la senda del equilibro financiero y el camino para reconducir la rentabilidad. Es obvio que la información de dichos competidores se corresponde con el ejercicio 2010. No obstante y dado que las empresas del sector presentan un periodo medio de maduración superior a los 200 días, podemos utilizar la información con dicha “prudencia temporal”, aunque claramente nos marca la tendencia tanto de nuestra posición como de nuestros competidores (Gráfico 4). En este sentido corroboramos nuestra importante exposición al riesgo y nuestra débil posición financiera. Un endeudamiento de 11,53 puntos que se eleva hasta 12,15 puntos en el año 2011, cuando la media de nuestros competidores se sitúa en 0,82 puntos, exige una importante corrección, lo que unido a una solvencia de 1,09 puntos (1,08 en el año 2011), cuando la media se sitúa en 1,72, nos puede plantear importantes problemas de financiación. La senda del equilibrio nos indica que dichos ratios deberían posicionarse en una reducción de la tasa de endeudamiento en un 50% y una corrección de nuestra solvencia a niveles cercanos a 1,20 puntos. En términos de rentabilidad (Gráfico 5) nuestra posición es la peor del “micro sector”, dado que se sitúa en niveles de un ROI del 1,85% y un ROE del 0,63% para el año 2011. La competencia en términos medios daba para este último año un 9,29% y un 17,21%, respectivamente. Nuestras directrices presupuestarias deberán centrar a nuestra empresa en un ROI no inferior al 9% y una rentabilidad financiera de no menos del 30/40%, muy por encima del sector, dada nuestra composición patrimonial, con un porcentaje de capitalización inferior al de nuestros competidores. Es evidente que para poder alcanzar estos parámetros deberemos profundizar en el tipo de estrategia a seguir analizando el margen comercial y la rotación de activos, con el fin de diseñar la estrategia más adecuada y, simultáneamente, su factibilidad al encontrarse en un intervalo de valores que han sido alcanzados bien por nuestra empresa en el pasado o por nuestros competidores en el pasado más reciente. Como vemos en el Gráfico 6, nuestra estrategia de margen con poca rotación se ha hundido hasta niveles mínimos en el año 2011, por lo que esa “indefinición estratégica” debe dar paso a un cambio estratégico importante que nos permita alcanzar el escenario de rentabilidad propuesto, con las restricciones financieras anteriormente analizadas. Ello nos lleva a que nuestro margen actual del 2,19% deberá posicionarse de un modo claro a un nivel mínimo del 4% (media del sector) y probablemente no inferior al 8%, teniendo en cuenta nuesNº 286 • Septiembre 2011

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tra estructura de costes. Del mismo modo y con una rotación de activos actual de 0,84 veces, cuando la media del sector se sitúa en el 2,17 implica que deberemos devolver ese ratio a su posición histórica del 2%, aunque entendemos que esta posición en un solo ejercicio sería difícil de conseguir, lo que podría atacar a uno de los principios básicos del desarrollo presupuestario: la factibilidad del mismo. En ese sentido el mínimo para este cambio estratégico debería posicionarse en algo más de un punto sobre el volumen de activos. Con todo ello debemos proceder ya a la elaboración de las cifras básicas de nuestro próximo presupuesto. Para ello habremos de seguir la lógica del proceso a través del juego recogido en el Gráfico 7. Comenzaremos por el beneficio. ¿Por qué? En primer lugar porque las empresas se crean para ganar dinero, por un criterio de rentabilidad y, además, porque su consecución es necesaria para poder atender los compromisos adquiridos con anterioridad tanto en términos de equilibrio financiero como con los propietarios de la compañía mediante la creación de valor y su aportación a la consecución de una tasa de riesgo más adecuada. La empresa tiene compromisos financieros por valor de 200.000 euros (amortizaciones pactadas para el ejercicio) de difícil refinanciación, dada nuestra actual posición. Del mismo modo necesitaremos obtener unos beneficios adicionales con el fin de recomponer nuestro ratio de solvencia anteriormente fijado, con la restricción del tope financiero. En este sentido, fijamos el objetivo presupuestario en un beneficio previsional de 252.000 y un volumen máximo de deuda de 2.600.000 euros, puesto que la misma reestructura el porcentaje de financiación ajena sobre el total del pasivo (total pasivo=total activo 3.165.000 euros). Estas cifras implican la consecución de las restricciones financieras señaladas como objetivo: el coeficiente de solvencia se situaría en 1,19 veces en volumen de activos, dado el montante de deuda propuesto, y el coeficiente de endeudamiento se reduciría hasta 5,18 veces los fondos propios en función de los beneficios esperados. Del mismo modo, este beneficio supondría un ROI del 9,70% y un ROE del 49,2%, lo que encaja del mismo modo en nuestras necesidades presupuestarias. Nos queda ahora fijar el volumen de negocio. Sabemos que en el año 2010 nuestra cuota bajó hasta un 2,5% y que nuestras estimación sectorial y en función de nuestro conocimiento del mercado nos dicen que el volumen de negocio del año 2011 ha disminuido hasta los 90 millones de euros en las empresas de nuestro “micro sector” y nuestra previsión es que se produzca una nueva reducción hasta los 85 millones para el año 2012 en base a la previsible evolución de la demanda contrastada por nuestro departamento comercial. Dado que estratégicamente debemos volver a situar nuestra cuota de mercado en nuestra posición histórica del 4%, la cifra de ventas deberá situarse en Nº 286 • Septiembre 2011

Gráfico 5. Rentabilidad 2010

Gráfico 6. Estrategia empresarial

3.400.000 euros, lo que supondría mantener las cifras del año 2010. Además, este volumen de negocio encajaría con el cambio estratégico de nuestra actividad, puesto que posicionaría el margen comercial (ventas/activos) en un 9,03% y nuestra rotación en 1,07 veces el volumen de nuestros activos. Con todo ello, nuestra síntesis presupuestaria quedaría definida en la Tabla 12. Estrategia Financiera

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Gráfico 7. Lógica del proceso

• Política de producto. • Política de producción. • Política de gestión de stocks. • Política de gestión de compras. • Política de aprovisionamiento. • Política de marketing. • Política de recursos humanos. • Política de inversiones. • Política de amortizaciones. • Política de gastos generales. • Política de tesorería. • Política de crédito a clientes.

Tabla 12. Síntesis presupuestaria

• Políticas de financiación. • Política de diversificación y gastos amortizables.

Como hemos visto, estas magnitudes son las necesarias estratégicamente para la empresa, ya que son las que nos permiten restablecer las coordenadas de viabilidad económica y equilibrio financiero, puesto que todas ellas nos permiten ahora establecer el siguiente esquema de relaciones que sustentará el mismo: Tenemos el principio y el final de la cuenta de resultados, nuestro trabajo ahora es ajustar los distintos costes que permitan el cumplimiento de estos objetivos. Del mismo modo, y del lado financiero, tenemos el total de balance y la estructura financiera. El trabajo consistirá en, partiendo de un activo no corriente fijo, dada la inexistencia de inversiones en este capítulo, distribuir el activo corriente en sus valores máximos que nos encajen con el modelo propuesto. Ello supone diseñar las políticas asociados a cada una de estas variables:

En definitiva, el sistema tiene que basarse en la puesta en marcha de un sistema de costes por actividad y, más concretamente, del “target costing” o coste objetivo(7), con el fin de asegurar la consecución del ajuste necesario. Del mismo modo, este trabajo deberá desarrollarse mediante la metodología del presupuesto por actividades junto con el sistema de presupuesto base cero(8). Junto con la definición del “qué haremos”, nos faltará el diseño del “cómo lo haremos”, es decir, las políticas de plazos de cobro, de pago, de almacenaje, de maduración… que nos conformarán el balance previsional y que vendrán asociadas a las políticas anteriormente mencionadas. Pero lo más importante es que estas tareas se realizarán dentro del contexto basado en las directrices para el desarrollo del presupuesto de la empresa para el próximo ejercicio, en un marco que garantiza su focalización y alineamiento en los cauces de la viabilidad necesaria y del restablecimiento del equilibrio financiero.

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(7) Véase “El sistema de costes en la empresa ante la crisis”,

• Política de precios. • Política de ventas. 52

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Estrategia Financiera nº 258, febrero 2009. (8) Véase “Ocho técnicas clave para elaborar el presupuesto anual”, Estrategia Financiera, nº 221, octubre 2005. Nº 286 • Septiembre 2011