Bisutera, S.A. (B)

Caso

Este caso ha sido preparado con fines didácticos y como investigación por EADA y no debe considerarse como una muestra válida de gestión. Prohibida su reproducción.

ESCUELA DE ALTA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Bisutera, S.A. (B)

Escuela de Alta Dirección y Administración

BISUTERA, S.A. (B) Luis Alarcón, propietario de Bisutera, acababa de recibir la visita de un amigo suyo del que esperaba consejo para resolver algunos problemas que le quitaban el sueño con mucha frecuencia. A la vez que transmitía a su amigo los datos que tenía en la cabeza, se ofreció a ampliarle cuantas cosas pudiesen facilitarle su labor de consejo.

HISTORIA Bisutera llevaba muchos años comercializando bisutería de señora, y gozaba de gran prestigio entre los detallistas del sector. El gran artífice de la empresa fue el abuelo de Luis, a quien éste había sustituido hacía ya algunos años. La empresa había sido -casi siempre- muy rentable, permitiendo retirar del negocio cantidades del orden del 20 al 25% de la facturación anual. Recientemente, la rentabilidad había descendido fuertemente llegando no a las pérdidas pero sí a beneficios del 1 % de las ventas. La abuela de Luis, que aún vivía y era en cierta medida usufructuaria del negocio, no dejaba de llamar la atención a su nieto sobre el espectacular vuelco de los resultados.

PRODUCTOS Los muchos productos vendidos por Bisutera se podían clasificar en dos grandes grupos. En primer lugar, los artículos clásicos de la empresa; piezas de precio más bien alto, muy adaptadas a la moda de cada temporada, que se daban a fabricar a proveedores externos. Se lanzaban dos muestrarios cada año; para su definición se precisaba de un trabajo exigente, con múltiples viajes a ferias, diseñadores, etc., de todo el mundo. La tarea de definición, composición y desarrollo de cada muestrario la llevaba fundamentalmente un primo de Luis con la activa colaboración de éste. Luis opinaba que acertar con la moda era uno de los grandes activos de Bisutera. Este primer conjunto de artículos representaba el 70% de las ventas de la empresa.

Caso preparado por el profesor Vicente Font, corno base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

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El otro gran grupo de productos (30% de la facturación) eran piezas que Luis seleccionaba de la colección de una prestigiosísima empresa danesa de la que Bisutera tenía la exclusiva de venta en España. Recientemente, Bisutera ha empezado a presentar a sus clientes pequeñas colecciones de pañuelos, cintas y otros artículos similares, en un intento, de completar la gama de productos.

DISTRIBUCIÓN Los clientes de Bisutera son tiendas de regalo, «boutiques», tiendas de moda, mercerías, etc., de alto nivel de imagen y precios a las que a veces se les dice que Bisutera les otorga una cierta exclusiva zonal sin que exista ningún derecho contractual. Desde siempre, Bisutera ha evitado vender a grandes almacenes y utiliza ese argumento para convencer a los mejores comercios de las ciudades donde existen esas grandes tiendas. Se envían los pedidos desde el almacén central de Madrid, donde se procura ahorrar portes al máximo mediante la preparación de pedidos completos.

RED DE VENTAS La red de ventas está formada por 17 representantes -cartas múltiples (no exclusivos) que se reparten España en base a un criterio geográfico-. Son personas conocedoras del sector que suelen vender, además, productos textiles no competidores de los de Bisutera: trajes de novia, ropa de mujer, etc. La gran mayoría llevan muchos años en Bisutera, fueron contratados por el abuelo de Luis y le han visto a éste por la empresa desde hace muchos años; la edad media es de 50 años. Uno de los principales temas de preocupación de Luis es la calidad del trabajo de varios de sus representantes. Aunque sospecha de algunos más que de otros, no sabe el modo correcto de lograr la información suficiente para saber con objetividad quiénes son los peores y quiénes deben abandonar la compañía. Tampoco tiene claro el modo en que debería invitarles a abandonar su labor ni las repercusiones en la organización de una acción de ese tipo. Recientemente, ha sido visitado por personas ofreciéndose para comercializar los productos de la compañía en caso de que él creyese oportuno eliminar a alguno de sus hombres o dividir alguna de las zonas.

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La remuneración de los representantes es el 10% de la venta y aunque se les amenaza con cargarles la totalidad de la factura de los fallidos, nunca se les ha restado más que la comisión de esas cantidades no cobradas. El cobro es misión de los representantes. Recientemente, Luis ha iniciado una política agresiva de asistencia a ferias, donde ha recibido la visita de muchos detallistas que dicen no ser visitados por sus representantes. Este hecho, junto al descenso en la rentabilidad, le han causado sorpresa y enfado; al comentarlo con el equipo de ventas, muchas veces ha obtenido como respuesta que esa gente que va a comprar a ferias no son de fiar, o que si les vendiésemos surgían problemas con los clientes actuales por una excesiva presencia de los artículos de la empresa en ciudades o barrios. Los representantes -por su parte- no dejan de quejarse del servicio de Bisutera, y de la gran cantidad de pedidos no completos que se envían. El vendedor de Madrid tiene la categoría de jefe de ventas, recibe una cierta cantidad de sueldo fijo y ayuda en algunas tareas a Luis.

COMPETENCIA Los competidores son, por un lado, múltiples empresas -similares a Bisutera en cuanto a su operativa- pero de menor imagen de calidad y seguimiento de la moda. Por otro lado, están los que, además de importar o dar a producir fuera, tienen labor de producción propia. La de mayor tamaño parece ser una, con fábricas en Menorca, que comercializa la marca Color en todo tipo de comercios. Luis dice que -por lo general- tienden a copiarle sus diseños.

RELACIONES CON EL PROVEEDOR DANÉS La casa danesa representada en España por Bisutera comercializa en todo el mundo occidental artículos de bisutería de precio medio-alto, con especial énfasis en diseño y moda. Inicialmente buscó distribuidores independientes para cada uno de los países más desarrollados del mundo; recientemente ha sustituido a los representantes de Estados Unidos, Gran Bretaña y Francia por sucursales propias. El aparente éxito de los productos daneses en los principales grandes almacenes de París, Milán, Frankfurt, Nueva York, etc., ha movido a El Corte Inglés a dirigirse a Bisutera pidiéndole comprar esos artículos daneses; Luis se ha negado siempre. El último año parece que personal de El Corte Inglés ha acudido a la casa matriz en Dinamarca pidiendo comprar directamente o solicitando presiones sobre Luis para que Bisutera venda sus artículos a esos grandes almacenes españoles. Desde hace unos meses, los daneses presionan a Luis para que entre en El Corte Inglés, dado que, según las cifras de ventas que obtienen los productos

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daneses en otros almacenes similares, el volumen de negocio en España podría duplicarse si se comercializasen sus artículos en todos los centros de El Corte Inglés. A Luis no se le escapan los posibles riesgos de vender a El Corte Inglés: alargamientos de pago, exigencias de financiación del sueldo de un dependiente, excesiva concentración de ventas en un solo cliente, rumores de que lo que busca es alquilar metros cuadrados, etc. Otro punto de discusión entre Luis y los daneses gira alrededor de la -en opinión de Luisdisminución de creatividad en los muestrarios que la empresa danesa ha preparado el último año. Luis cree que al crecer excesivamente se están dedicando a planificaciones estratégicas y cosas similares, en vez de seguir liderando, la moda. Por su parte, los daneses acusan a Luis de no dedicar bastante atención y recursos a sus productos, tanto por lo de El Corte Inglés como por no tener a una persona dedicada como «product manager» a impulsar decididamente el marketing de sus líneas en España. Dicen que el éxito de su gama estriba en una potente labor en el punto de venta, y dudan acerca de la capacidad y deseos de los representantes de Bisutera para hacer esa tarea. A veces opinan que los representantes de Luis cobran un porcentaje demasiado elevado sobre la facturación dada la ausencia de tareas de «merchandising».

INCIDENCIAS Una de las más reiteradas quejas de Luis sobre el sector en el que opera Bisutera, es el enorme número de impagados que soporta su empresa; cada temporada, la cifra de devoluciones de letras oscila alrededor del 33%. A recuperar esa ingente cantidad de dinero dedica Luis muchas de sus horas de trabajo. Su tarea está recompensada -él se siente orgulloso de la cifra- por una cantidad de fallidos de sólo el 1% al acabar cada período comercial. Otra gran preocupación del gerente son las frecuentes quejas sobre falta de servicio que se reciben en Bisutera. Luis dice que no tiene tiempo material para seguir este tema dado que, además de las tareas de gerencia, ayuda en la labor de confección de los muestrarios anuales. Desde siempre, Bisutera considera nulo el valor de los stocks al acabar cada temporada y se desprende de los mismos procurando no dañar su mercado. Este hecho obliga a ser cauto en sus previsiones de venta con la consiguiente presión sobre el servicio en el caso -bastante habitual- de acertar con los artículos que se ofrecen.

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