Creating Emerging Markets – Oral History Collection Daniel Servitje Montull, CEO, Grupo Bimbo Interviewed by Regina García Cuéllar, Researcher, Harvard Business School April 29, 2013 in Mexico City, Mexico Audio interview conducted in Spanish

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Interview with Daniel Servitje Montull Interviewed by Regina García Cuéllar April 29, 2013 Mexico City, Mexico Audio interview conducted in Spanish

RG:

Antes que nada muchísimas gracias por acceder a participar en este

proyecto, como te dije un poco, la idea es cubrir tres grandes aspectos, uno sería tu carrera, el Desarrollo de Bimbo y también, como es un proyecto de mercados emergentes, cómo interactúa o cómo ha crecido Bimbo en un país emergente, en particular en México. De tus años formativos, ¿qué valores de tu familia, o qué valores desde pequeño hicieron que seas quien eres hoy?

DS:

Bueno, yo te diría que en la familia la percepción con la que me formé

fue de un padre muy trabajador en el negocio mucha parte del tiempo, abuelo materno también empresario, con mucha dedicación a su empresa, y yo te diría que desde chico me invitaba particularmente mi abuelo que estaba en otro giro, me invitaba a su fábrica, a su oficina y convivía mucho con él, posteriormente pues también como familia teníamos la oportunidad de visitar a veces plantas o de ir a la oficina con mi papá.

 

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La formación en ese sentido, pues fue una formación muy tradicional, una escuela, una familia grande, somos ocho de familia, yo soy el más pequeño y pues dedicado a la escuela que era en ese entonces las escuelas eran de las ocho y media de la mañana a las cinco de la tarde, digamos que la primaria era de tiempo completo. Formación, yo me formé entendiendo pues que había mucho esfuerzo, cuando menos de mi papá o de mi abuelo dedicado a los negocios.

RG:

Tus sueños de chico, ¿cuáles eran tus sueños tus ambiciones, como te

veías?

DS:

No me veía trabajando en la empresa, definitivamente, más bien me

encantaba mucho el campo, los ranchos, mi ilusión, mi sueño, era más bien estar en cuestiones agrícolas, ganaderas de ese tipo, desde el punto de trabajo, tenía otras cosas, otros intereses, más pedestres, pero no relacionados con la empresa de ninguna manera.

RG:

Entonces ¿qué fue lo que te llamó o lo que te jaló a entrar a trabajar a

Bimbo?

DS:

Me veía más bien haciendo algunos otros negocios, de adolecente tuve

un negocio de gallinas ponedoras de huevos, esa era parte de las cosas que me

 

3 Servitje Interview  

gustaban, fui colombófilo de filiación de palomas mensajeras, entonces eran más bien temas de esos animaleros, y ya en la preparatoria con otros amigos hicimos un negocio de energía solar que era algo muy primitivo evidentemente, estuvimos allí como cuatro o cinco años haciendo calentadores solares, platicábamos con los científicos de ese entonces en México y cosas de esas, y de allí me empezó a nacer un gusanito de hacer algo de negocios pero no relacionados con la empresa. Empecé a trabajar los veranos, desde que tenía dieciséis años, trabajaba los veranos en la empresa, en las áreas contables, en las áreas de ventas, luego estuve con un amigo panadero de mi papá, trabajando en Texas en una planta de obrero de producción y después ya regrese a México y empecé a estudiar una carrera de administración en la Ibero, en ese entonces estaba en el sur de México, y ya estando en la Ibero me pareció que solo estar estudiando se me hacía un poco aburrido empecé a tener la oportunidad de trabajar tiempo parcial en lo que podía trabajar y eso fue a lo largo de toda la carrera, más o menos, lo que estuve haciendo, iba viendo a distintos departamentos de la empresa cada semestre, ya veces estaba en el área de personal, o a veces en el área de ventas, en el área de organización de las ventas, allí estuve un buen rato, marketing, sistemas, y ya cuando terminé la carrera me fui a trabajar tiempo completo, primero lo hice a otra empresa estuve trabajando en lo que hoy es Wal-Mart, estuve un año en Wal-Mart y también era un proceso convenido de entrenamiento, sabían que no iba a estar allí de tiempo completo

 

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permanente pero me abrieron las puertas para estar un año y tener la oportunidad de ver, como digo yo, el otro lado del mostrador y me sirvió mucho para salirme de la empresa, pero tener la oportunidad de conocer todo un negocio de retail de A a la Z, y luego regrese a prácticamente a ser vendedor, estuve de vendedor de Bimbo con mi camioncito en Cuernavaca, allí estuve como tres meses, después fui supervisor de ventas, luego ya terminé en otras áreas, terminé como responsable de un grupo de departamentos de la planta principal aquí de México y luego me fui a hacer una a una maestría a Stanford, allí estuve dos años. Luego regresé a trabajar a Bimbo, abriendo prácticamente las primeras rutas de distribución de Bimbo en Estados Unidos, en Los Ángeles, y de allí me fui a Hermosillo como responsable de la operación nuestra en el noroeste de México lo que era Sonora, Baja California Norte fundamentalmente y en el noventa me vine a México básicamente a un puesto superior jefe de áreas del país y luego estuve trabajando en distintas posiciones ya de más alta dirección hasta el año de 1997 o 1998 que me nombraron director general de la empresa.

RG:

A lo largo de todos estos años formativos, hay un concepto de

“Defining Moments”, son estos momentos en donde tomas una decisión o te enfrentas a una situación que de alguna manera definen quien eres hoy. ¿Tienes alguno de estos momentos a lo largo de haber entrado desde abajo a

 

5 Servitje Interview  

Bimbo, que hayas visto algo que digas esto es lo que me ha formado como líder o como director de la empresa?

DS:

Yo creo que es un cúmulo de cosas, no te podría decir que me cayó un

rayo y a partir de ese momento de me convertí no, llegó un momento donde dije si quiero trabajar en Bimbo, eso ha de haber sido más bien yo creo que en la carrera, tenía mucha ilusión de hacer una maestría, en buena medida mucho de lo que estuve haciendo en la carrera y mi paso por Bimbo en esos años, fue para estudiar una maestría, eso sí lo tenía muy claro de que lo quería hacer, y después de la maestría me quedo también muy claro, que de alguna manera mi contribución a la empresa iba a ser más hacia la parte de internacionalización de la compañía, yo diría que esa es la parte si es como defining moment en la maestría me cayó el veinte de que teníamos que ampliar los horizontes. En ese entonces la empresa tenía mucho énfasis hacia temas de integración vertical y a mí me parecía que más bien la oportunidad estaba en enfocarnos en las categorías que teníamos cierta fortaleza era empezar a internacionalizarlas, pero fundamentalmente yo diría que esas dos cosas son de las que pudieran acordarme.

RG:

En el momento que tomas la dirección de la empresa, ¿fue un proceso

complicado, que retos enfrentaste?

 

6 Emerging Markets Oral History  

DS:

Yo te diría, en ese entonces éramos una empresa, somos una empresa

pública desde 1980, pero la tenencia accionaria ha estado más bien en buena medida en manos firmes hay un porcentaje del capital es público que es el float, pero en ese entonces, básicamente la primera generación había dos hermanos mi papá y mi tío que habían trabajado toda su vida juntos y había otros accionistas que tenían también un rol en la empresa, y de la siguiente generación éramos tres primos, yo era el más chico de los tres pues fue por cuál de los primos iban a escoger y como se dio la transición, pues más bien entre el director general, mi papá fue el primer director general, luego fue mi tío y luego hubo otro director general en la empresa que venía de afuera estuvo en la empresa como director general, ha de haber estado unos tres o cuatro años más o menos y después me pidieron que asumiera la dirección general, trabajé con mis primos varios años, han de haber sido como unos entre tres y cinco o siete años, uno de ellos acabó comprando una parte de los negocios de la empresa, que eran los negocios de molinería y el otro que más bien había estado viviendo, su familia era de España, años después se fue a España, pues así se dio un poco la situación, aunque hubo tres directivos antes que yo, en realidad generaciones pues prácticamente, yo soy de la segunda generación en una empresa que ya hoy tiene sesenta y siete años, realmente pocos cambios en tantos años.

 

7 Servitje Interview  

RG:

Además de tu visión en la maestría de internacionalización, ¿cuándo

tomas la dirección de la empresa cuál era tu ambición, de llevar a Bimbo a donde?

DS:

Bueno me interesaba simplificarla, teníamos una estructura, digamos,

de razones sociales muy complejas en México, entonces fue un tema mucho de hacer una empresa más bien nacional, o empresas que no tuviera tantas barreras internas para gestionarse, hicimos muchos cambios también en la forma go to market de la empresa para tecnificarlos, meterles sistemas de información a los vendedores, en ese entonces facturábamos a mano prácticamente, haciendo mucho lo que hoy hacemos pero con sistemas digamos, que hoy no podríamos operar sin ellos, hicimos luego un enfoque también mucho a segmentar por canales, es decir, crear modelos de distribución adecuados a cada tipo de cliente, y fuerzas de ventas, que atendieran sus necesidades y que respondieran digamos a sus expectativas y ese fue un cambio también muy importante porque tuvimos que hacer negociaciones con el sindicato importantes, y yo diría también, el dejar mas holgura que muchas de las áreas de negocio operaran con más libertad en términos de lanzamientos de nuevos productos. Yo diría que en buena medida mi aportación ha estado en términos de aprovechar las oportunidades comerciales que se nos han presentado, simplificar el negocio, modernizarlo, sistematizarlo, y buscar también la orientación al mercado no tanto hacia atrás

 

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hacia la integración vertical, y la reducción de niveles, de costos, todo de una manera yo diría más bien gradual, buscando mantener también la cuestión social que es el ánimo, el espíritu de la empresa que eso es algo que siempre nos ha caracterizado, eso es yo diría, la síntesis de lo que hemos hecho en México y luego fue mucho picar piedra en el exterior, que no te diría que ha sido una operación que nos ha traído grandes resultados económicos, nos ha permitido tener una dimensión diferente, modernizarnos mucho con las experiencias que hemos hecho en el exterior de lo que no nos funciona, repensar nuestros modelos en México, en buena medida yo creo que el mayor beneficio económico que hemos tenido, de lo que no nos funcione en el exterior nos hace pensar en cómo tenemos que cambiar aquí adentro y fue mucho picar piedra ya sea poniendo plantas nuevas en Sudamérica o comprando negocios pequeños y luego creciéndolos pero, ha sido un proceso de mucha inversión. Bimbo es un negocio que ha requerido pues una reinversión constante de las utilidades desde el inicio, hoy estamos donde estamos en buena medida porque hemos reinvertido una altísima proporción de las utilidades año tras año.

RG:

Mucho se habla de innovación y ha habido ahorita todas las teorías

modernas de negocios que las empresas innovadoras son las que a fin de cuentas, las que acaban siendo más exitosas. ¿Qué parte de innovación de Bimbo además de toda esta tecnificación, hay algo más que creas que Bimbo

 

9 Servitje Interview  

ha sido más innovadora que la competencia, que creas que lo lleva a donde está?

DS:

Yo te diría que seguimos, si tenemos nuestra área de innovación en

términos de nuevos productos que hemos reforzado y que buscamos polinizarnos entre todas las operaciones que tenemos, pero en buena medida la innovación que estamos o que todo el tiempo estamos buscando es más bien en la forma de desarrollar nuestros distintos procesos, desde productivos de distribución o los comerciales y allí es donde yo te diría que teniendo una fuerza de ventas tan amplia tan grande como la que tenemos, el capturar digamos las nuevas ideas y el buscar las soluciones adecuadas para cada mercado es lo que nos lleva a todo el tiempo a estar afinando o repensando nuestros procesos, es una innovación más en procesos que en productos aunque en productos podemos estar lanzando cientos al año.

RG:

Ya en la cuestión como líder tu dentro de Bimbo ¿qué visión es la que

le permeas a la gente que está dentro de la empresa?¿Cómo inspiras a toda la gente para que sigan alineados?

DS:

Lo que hemos estado haciendo últimamente desde hace como ocho

años es lo que le llamamos la Visión del Negocio, hicimos una visión al estilo de los Chinos, cada cinco años nos juntamos el grupo ejecutivo un par de días

 

10 Emerging Markets Oral History  

y tratamos un poco de definir a donde queremos llevar a la compañía, la consensamos con el consejo, hacemos algunas encuestas y luego lanzamos la Visión 2010, con ciertos planteamientos y aspiraciones, creo que en general alinea mucho a la compañía en términos de lo que queremos alcanzar cuantitativamente y sobre todo cualitativamente y ahora estamos en la Visión 2015 y creo que es una visión que también hoy la vamos refinando más que al principio en términos de contar con indicadores en los distintos aspectos de la Visión y que nos permita digamos a las operaciones también saber cómo estamos contribuyendo esta Visión Eso es de los temas que ayudan mucho, en general en el día a día es el contacto con la gente, los distintos proyectos que tenemos en la visita a las operaciones. Tenemos más de 150 plantas, a mi me gusta estar visitando entre sesenta, setenta plantas, ochenta plantas cada año, contactando a la gente teniendo reuniones de trabajo, visitando al mercado, entonces, la cultura de la empresa es una cultura mucho de estar en la operación y hoy ya tenemos también los medios modernos el internet, la videoconferencia, las transmisiones satelitales donde con eso podemos compartir con todos los equipos de la compañía la dirección de la empresa, y podemos tocarnos un poquito más frecuentemente que digamos solo la parte digamos de visita propia.

 

11 Servitje Interview  

RG:

Cuando deciden ustedes empezar con las políticas de responsabilidad

social ¿porque escogen o porque entran al tema de sustentabilidad con tanta fuerza?

DS:

Yo te digo porque me gusta, si te digo algo la compañía ya tenía yo

creo que un buen nombre, un prestigio muy bien ganado como una empresa ética, como una empresa socialmente responsable antes de que el termino se acuñara como tal de socialmente responsable, la esencia la filosofía de la empresa es buscar ser una empresa altamente productiva y plenamente humana, entonces yo diría que toda la parte en el ámbito de responsabilidad social humano o ético, yo creo que ya estaba bien cubierto desde hace muchos años y mi gusanito, en lo personal pues ha estado más en la parte ambiental, porque desde los dieciséis o diecisiete años andaba con la energía solar cuando no era un tema en ese entonces para nadie y yo me clavaba leyendo y cosas de estas, me gusta el campo, me gusta el medio ambiente y pues hubo la oportunidad de que me dejaran hacer estas cosas en la empresa, para serte honesto, el consejo no me lo bloqueó, y por aquí nos seguimos. Yo recuerdo que en los años, finales de los noventas hubo un incendio forestal muy fuerte en México, en ese entonces estaba Julia Carabias como Secretaria del Medio Ambiente y nos convocó a empresas, así oigan se está incendiando México que vamos a hacer? y como empresa le metimos allí una lana para ver que podíamos hacer para rehabilitar algunos bosques y de allí nos

 

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nació la idea de hacer una asociación que se llama Reforestamos México que busca incidir en temas de los bosques. Después en alguna de las crisis íbamos a recortar un área de ingeniería y yo veía que gente que era muy abusada y dije bueno pues qué pasa si en lugar de recortarlas les decimos que se pongan a encontrar oportunidades para reducir el consumo de energía ,en proyectos que se paguen que sean auto pagables y de allí empezaron a generarse muchas iniciativas en este sentido de hacer una empresa pues que fuera más sustentable desde el punto de vista de eficiencia energética, más recientemente se dio esta oportunidad de reconvertir el consumo de nuestra energía eléctrica a fuentes renovables con un parque oleico que acabamos de echar a andar hace un par de meses, y bueno hoy yo te diría, que una serie de prácticas de aspiraciones en muchos ámbitos de la empresa para realmente ser una empresa de avanzada en materia de sustentabilidad del medio ambiente y hoy ya es un tema que ya se socializó ya está en boga por nosotros y por muchas otras empresas no, al principio si éramos también un poco como bichos raros, todavía hasta hace cuatro o cinco años muchas empresas de las grandes de México yo les decía oye porque no reduces la contaminación, nos veían así como que te pasa no? O llegaba a las empresas en Estados Unidos que adquiríamos y les decía, está lleno de basura, dejan las luces prendidas, todavía les sigo dando lata todo el tiempo. Entonces siempre nuestros colaboradores todavía me ven como bicho raro, aquí no aquí yo diría que en México ya prendió esto mucho.

 

13 Servitje Interview  

RG:

En términos de nutrición y de salud ¿qué fue lo que te llevo a sus

políticas de responsabilidad social?

DS:

Aquí yo te diría que la presión social o el entender que el tema de la

obesidad es un tema trascendente e importante para las sociedades del mundo actualmente, hay muchísimo más sedentarismo y yo te diría, en general la critica fácil es decir, los culpables de la obesidad son los alimentos procesados entonces, pues hemos tenido que estar un poco como muy atentos a decir, que rol tenemos en esto, somos realmente los causantes de o somos uno de los factores que es lo que consideramos nosotros que podemos ayudar a incidir en el problema. Pero es un tema donde la responsabilidad individual y la educación juegan un rol fundamental y bueno pues estamos en ese sentido, hemos estado impulsando muchas más acciones alineadas a un compromiso que tomamos con la Organización Mundial de la Salud en cinco frentes y dentro de esos pues es la forma como nos anunciamos, que actividades promovemos para ser menos sedentarios, reformular nuestros productos, entre otras actividades. Y yo te diría allí, queremos hacer nuestra parte y entendemos que a final de cuentas también nuestra misión es la de nutrir pero también la de deleitar a nuestros consumidores y en ese sentido siempre hay un balance. No podemos darles de comer sólo, ahora sí que la medicina nutricional, sino que sabemos que el componente de la alimentación que sea un placer e implica

 

14 Emerging Markets Oral History  

estar muy cerca de nuestros consumidores y con mucho énfasis también en investigar que podemos proveer y el foco o el objetivo que tenemos es el de ir haciéndolo cada vez con un perfil nutrimental mejor.

RG:

Pasando un poco al tema de México, dado que son mercados

emergentes, ¿qué características crees que de México hayan podido hacer posible que Bimbo pasara de ser una compañía nacional a ser la panificadora más grande del mundo?

DS:

Yo te diría dos cosas, una el compromiso de los socios, del grupo de

control de hacer una empresa que perdurara en el tiempo y en eso ha habido mucho celo en general de los distintos accionistas de que quieren preservar a la empresa en el tiempo y para preservarla las dos conductas fundamentales de la empresa han estado en línea de tener una alta reinversión de las utilidades para asegurarse que los negocios capturen las oportunidades que se les presentan y en ese sentido por allí, los fundadores hablan mucho de que las empresas sean más ricas que sus dueños. Es decir, que se le den todos los recursos posibles a la empresa para realmente asegurarse de que la empresa pueda mantener o ahondar sus ventajas competitivas y en ese sentido yo te diría que en general la empresa nunca ha escatimado, si se tienen que asignar recursos para abrir nuevas rutas, para ampliar las plantas o para poner nuevas plantas, tiene precedencia sobre otras cosas, sobre dividendos etcétera. También en impulsar

 

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la inversión publicitaria de los productos, o el marketing para que los productos se posicionen bien. Y la otra es una visión de largo plazo en las cosas que hacemos, hay en general hay una paciencia con las operaciones hay muchas operaciones que en otras empresas las hubieran cortado de tajo, porque no eran rentables y aquí se le ha dado el tiempo a muchas empresas para que den la vuelta, para que maduren y hoy empresas muy importantes del grupo, pues aportan mucho y por años diez, quince años estuvieron perdiendo dinero, entonces priva esa visión de largo plazo, de paciencia, a veces se puede malinterpretar como displicencia o malas decisiones de negocio, pero en general, con esta visión que hemos tenido en el tiempo sí le vemos futuro a las cosas pues dan la vuelta. Muchas de nuestras operaciones internacionales en el tiempo también van madurando y van aportando cada vez más recursos a la compañía, pero pasaron por años de incubación.

RG:

¿La expansión internacional tú crees que es un reto o una apuesta a

largo plazo?

DS:

Si, si lo es porque, afortunadamente en nuestro caso, no en muchas

otras industrias, encontramos varias particularidades, uno, un mercado americano fragmentado donde no había un campeón nacional, a diferencia de lo que sucedió en muchas otras industrias, en donde el nivel del desarrollo de

 

16 Emerging Markets Oral History  

los jugadores les permitió internacionalizarse antes que a los emergentes, en nuestro caso no. Los jugadores locales batallaban mucho entre sí, pero una industria que era una industria, todavía hasta ahora apenas se empieza a consolidar, muy fragmentada y nosotros en nuestro caso en México si tuvimos la oportunidad de ser, con esta visión de inversión y de promoción de las marcas y de capitalizarnos, pues de tomar una posición de liderazgo y de consolidación importante en México. Entonces empezamos a ir hacia el norte para ofrecerles nuestros productos a nuestros compatriotas, vendíamos mucha nostalgia fundamentalmente y mucha lealtad de los mexicanos que emigraban a Estados Unidos por la preferencia de sus productos mexicanos y esto nos permitió ir creciendo en Estados Unidos. Eventualmente hasta decir vamos a empezar a hacer algunas pruebas adquiriendo compañías locales regionales. Hasta que hoy ya en Estados Unidos después de muchos años

que son

veintitantos años de que empezamos a distribuir, empezamos a distribuir en 1985 en 1986 nuestros productos a Estados Unidos y tomamos el liderazgo de la industria en el 2009. A base de sucesivas adquisiciones, pero eso es un poco lo que se dio en Estados Unidos. Y en el Sur, pues primero compramos una pequeña compañía en Guatemala, luego nos ofrecieron una en Chile y entre Chile y Guatemala pues estaba todo Sudamérica y fuimos poco a poco cubriendo espacios. Algunos con operaciones relativamente exitosas y otros donde fue batallar por muchos años, o seguimos batallando, para que decimos más que la verdad.

 

17 Servitje Interview  

Los fundadores empezaron, uno de los fundadores en el año de sesenta y cinco decidió separarse de la compañía, invito a sus socios a poner, a hacer una inversión en España lo que se llamaba Bimbo España que estuvo, digamos, asociada a la empresa, socios con proporciones distintas no había una holding ni nada hasta 1970 y donde se acabó vendiendo este negocio a una empresa americana y finalmente la acabamos de recomprar la marca hace un año y es la empresa en España y Portugal. Bueno es un poco la historia de la empresa, así en términos de su internacionalización hasta ahorita.

RG:

En términos de la internacionalización, ya no nada más tienes solo tus

propias marcas, sino que ya tienes marcas locales.

DS:

Si claro, normalmente si puedes ver ahorita cuando salgas en el poster

este que está enfrente, tiene todas las marcas de la compañía y las marcas de la compañía y las marcas más importantes es hoy Bimbo a nivel global, pero tenemos como tres marcas americanas que son de las más importantes tenemos marcas brasileñas y allí hay tres o cuatro marcas mexicanas, y algunas ya se van globalizando, una marca americana que se llama Oroweat, ya hoy la vendemos en seis países, Bimbo está ya en dieciséis países, entonces pues vamos agarrando algunas marcas y extendiéndolas también.

 

18 Emerging Markets Oral History  

RG:

¿Y entonces en particular de México como país impulsor que

características les han ayudado a poder lograr esto? ¿Hay algo en México que los ha ayudado a su éxito?

DS:

Mira, yo creo que México nos ayudó a entender la naturaleza de los

mercados emergentes mejor que si hubiéramos estado en mercados desarrollados. Entendimos o vivimos, sufrimos los ups and downs de las crisis y las épocas de bonanza, pues en carne propia no, las devaluaciones, las maxi inflaciones, lo que hay que hacer, lo que no hay que hacer, y esto, yo creo que nos ha permitido vivir en épocas sucesivas muchas de estas situaciones. Y hoy, aunque tenemos una operación, la número uno en tamaño para nosotros ya es Estados Unidos, seguimos como que teniendo una mentalidad también de atender a la base de la pirámide, al pequeño comercio que creemos que es muy útil en todo nuestro push en mercados emergentes y que las seguimos, si ya la tenemos bien cubierta aquí en México, pero la estamos desarrollando con mucho énfasis en todos los países de América Latina. Inclusive ahora que estamos entrando a España vemos oportunidades para penetrar en el comercio pequeño de España, que es un mercado muy desarrollado y en Estados Unidos también vemos oportunidades. Nos da un ángulo, una perspectiva muy distinta a la nuestros colegas de Estados Unidos que están muy enfocados en los grandes clientes, y allí es donde ven básicamente su esfuerzo.

 

19 Servitje Interview  

Lo que nos ha dado México evidentemente pues que es una economía con altísimo crecimiento demográfico que nos permitió ir extendiendo nuestro mercado por muchos años, y yo te diría, que en la década de los setentas, de los ochentas y de los noventas, todo el énfasis y todas las inversiones prácticamente estaban aquí porque el país venía con un crecimiento poblacional muy importante, hoy más bien ya estamos en una etapa de racionalización y de eficiencia, porque ya ese push de cubrir ya lo dimos no, y aquí en México lo que nos permite esta posición que hoy tenemos es también probar siempre nuevas categorías, nuevos conceptos. Probablemente aquí es donde más tenemos extendido nuestro portafolio de negocios, pero bueno ahora síque más nos da, somos mexicanos, estamos muy comprometidos con el país y en lo que podamos aportar como empresa, como empresarios pues estamos siempre, a tono con lo que se pueda hacer.

RG:

Se habla mucho en México de falta de liderazgo y en general en el

mundo, ¿tú qué crees que un líder deba de transmitir en su empresa, en su país, en ámbitos más globales?

DS:

No, yo te diría que ciertamente la primera responsabilidad que tenemos

es uno, con nuestros clientes, con nuestros consumidores de ofrecerles el producto, el valor por lo que nos están comprando, y podemos pensar en muchas cosas pero primero tenemos que asegurar de que estamos cumpliendo

 

20 Emerging Markets Oral History  

con ese precepto porque si no, estamos fallando con los más importantes, y allí es donde yo diría que es la primera responsabilidad social que uno tiene es con sus clientes con sus consumidores, después evidentemente con los integrantes de la empresa, y en la medida en que la empresa es sostenible y sustentable, pues que te permita ir creciendo en términos de empleo de tamaño de la empresa. Y nosotros tenemos una matriz en la empresa que hablamos de los fines de la empresa, y hablamos de que los fines de la empresa son cuatro, dos de fines económicos y sociales, internos y externos, y bueno por eso te decía que, el fin económico externo principal es servir a tu cliente y satisfacerlo, hacia adentro es generar el mayor valor económico agregado posible y en la parte social pues es contribuir, ya sea hacia el bien ser de la persona o hacia el bien ser de la sociedad. En el sentido en que podemos ser una empresa, buena ciudadana corporativa pagando nuestros impuestos, teniendo una menor huella ambiental, participando en los problemas de la comunidad, de la sociedad. Entonces con esta matriz que ya también tiene muchos años en la empresa, de alguna manera de guiar los aspectos, digamos de orientación de la empresa, nos abocamos. En la empresa, todas las personas aquí en México cuando menos y en Latino América, todas las personas que entran a trabajar en la empresa pasan por un día por un curso de que se llama Que es una Empresa y básicamente lo que tratamos es de empezar a que entiendan, y esto fue muy útil en la época en

 

21 Servitje Interview  

la que había mucha duda o mucha animadversión hacia las empresas, pero hoy lo seguimos haciendo, tenemos un curso que se llama El Curso del Líder, que también, uno de los temas que trata es, Que es una Empresa y para nosotros es muy importante que todos en la empresa entendamos que es una empresa que es para que está, para qué sirve y que sí y que no Porque si no, hay una visión muy simplista de la empresa, en términos de capital, trabajo, utilidades y nada más. La visión la transmitimos de arriba hasta abajo para que todo mundo entienda para qué son las utilidades, como son las ventas, los gastos, los costos y cuál es el rol que cada quien juega en donde está, en esa conformación, en esa formación de la empresa.

RG:

¿Durante todos tus años en la empresa qué retos o qué cuestiones, en

retrospectiva, esto se pudo haber hecho diferente, o esto fue una etapa o una cosa que se pudo haber hecho mejor?

DS:

Yo te diría que, siempre la internacionalización hemos cometido

errores, podríamos haberlas hecho distintas, sí, yo creo que a veces fuimos muy naives o pensamos que podíamos replicar muchas cosas.

Que lo que

funcionaba en México funcionaba en el resto de América Latina y algunas cosas funcionaban y otras no, teníamos que haber sido más cuidadosos sobre todo cuando implicaban inversiones que frenaban mucho la rentabilidad de los

 

22 Emerging Markets Oral History  

negocios, allí yo creo que hemos sido poco profundos en los análisis. Adquisiciones que hemos hecho que también, nos han creado, hemos destruido valor y que no hemos logrado capturar ese negocio en el tiempo, y yo diría que es mucho los aprendizajes es en tener un buen análisis de la situación y contar con personas y con procesos, con sistemas que nos permitan atender los problemas que se nos presentan adecuadamente. A veces uno quisiera hacer las cosas más rápido de lo que se deben de acabar haciendo, o a veces al revés las circunstancias demandarían más rapidez que tuviéramos las soluciones particularmente de talento, o de sistemas o de procesos. Y la complejidad particularmente en nuestro caso de estar distribuyendo productos que son perecederos que si no se venden, pues los tienes que regresar y este, y disponer de ellos es muy complicado no, a diferencia de otros, nosotros estamos como quien dice en la industria del periódico, que tenemos que estar vendiendo diario productos frescos que no sabemos si se van a acabar vendiendo, te demanda una infraestructura muy diferente de fabricación y de distribución y si no le pegas al producto allí te va de regreso, entonces todas estas cosas en mercados que no los dominas, te vas con ciertos supuestos o paradigmas pueden acabarte costando la camisa, y si nos ha costado varias veces.

RG:

 

¿Cuál ha sido el aprendizaje?

23 Servitje Interview  

DS:

Que tienes que tener un mejor análisis de la situación y que tenemos

que hacer, contar con desde mi punto de vista, sistemas con procesos muy sólidos a lo largo toda la cadena de valor y personas formadas con las ideas muy claras para atender los problemas particulares, porque no son cookie cutters y a veces queremos formarlos pero un poco para hacer lo que nos funciona en algunos lugares pero cuando las situaciones cambian, necesitamos tener las personas y esa parte a final de cuentas el talento es el tema clave. Las personas hacen maravillas en las empresas o las deshacen y uno pensaría donde está la empresa, pues la empresa al final de cuentas esta atrás, pero las personas que viven allí, los equipos de trabajo que viven allí que son los responsables del negocio, en esta compañía cuando menos, tienen mucha latitud para crear milagros o para ponerlos de rodillas.

RG:

¿Qué crees que les ha funcionado mas, el concepto de tropicalizarse de

adaptarse al mercado local o llegar ya con tus procesos establecidos?

DS:

Mira yo te diría lo que hemos aprendido, todo lo tiene que ver con la

cadena de valor hasta la parte del punto de venta, es bastante consistente. Hay prácticas que podemos más o menos aprender, copiar, replicar, compras globales, líneas de producción más o menos son las mismas en todos lados, tal vez de distinto tamaño porque pues el mercado de Paraguay es de este tamaño y Los Angeles es gigantesco, pero fuera de eso, este, ya cuando llegas a tener

 

24 Emerging Markets Oral History  

que tratar con los clientes , allí si ya son mundos distintos yo te diría que son mundos distintos inclusive ciudad por ciudad en Estados Unidos o en distintos países, y luego ya los gustos de los consumidores, como entiendes que es lo que cada grupo digamos, quiere y necesita, tienes que tener capacidad de tropicalizar o de partir desde cero muchas veces.

RG:

Y en términos de distribución, el sistema de distribución ha sido algo

que ha sido una de las grandes fuerzas de Bimbo, ¿ha sido igual en todos los países o se ha adaptado a los distintos mercados?

DS:

Pues es distinto, yo te diría que son rutas, son camiones, las entregamos

en un punto y de allí van a atender a los clientes, pero ya los procesos de cada, lo que hacen en cada lugar tiene variaciones a veces sutilezas y a veces muy importantes, desde si el dueño del camión es la empresa o un tercero, o si la persona que distribuye los productos es un empresario, microempresario o es un colaborador nuestro. Allí tenemos distintos modelos muy diferentes, muy distintos, dependiendo de las particulares de cada país.

RG:

¿Y el reto de manejar estas diferencias es también más complejo

conforme van creciendo?

 

25 Servitje Interview  

DS:

Pues si, por eso depende otra vez de tener las personas indicadas la

formación, los sistemas de información que te habiliten pues a hacer lo que tienen que hacer, tal vez con variantes, pero que te funcionen, entonces sí, son las complejidades de este negocio, este negocio es, muchas compañías de consumo que están digamos, acostumbradas a tener vidas de producto mucho más largas, les cuesta mucho trabajo tener éxito en este negocio precisamente por esto que te comentaba, son ciclos de vida del producto muy cortos y se repiten mucho y tienen variabilidad y si no los manejas con mucho cuidado te hunden.

RG:

¿Qué factores externos de los países en los que han trabajado han

modificado la manera de funcionar de la empresa? ¿Han habido enseñanzas en este sentido?

DS:

Te puedo decir la devaluación de Venezuela, pero no necesariamente

que hayamos tenido un problema con el gobierno, pero pues es parte, es un tema económico. Yo te diría, hay que saber enfrentar estas situaciones, o preverlas, y en eso los responsables de cada operación en general tienen ese toque de bola de lo que se tiene que hacer. Yo te diría que una empresa basada en un país emergente tiene más capacidad de entender, o de reaccionar que si estamos en Ámsterdam o si estamos en una economía que no tiene tantos shocks, o que está acostumbrada a que operen las cosas sobre una base más

 

26 Emerging Markets Oral History  

estable. Aquí tenemos ese entendimiento de que, hoy las cosas están bien tal vez mañana no necesariamente van a estar tan bien. A mí me da la impresión, digamos, de cuáles son las ventajas de estar operando con base en un país emergente es esa sensibilidad, esa flexibilidad que te da, que tienes que tener para operar. Tal vez México ya hoy es un país mucho más macroeconómicamente ordenado delo que fuimos, pero bueno pues Latinoamérica apenas está en este camino, con países en distinto nivel de orden macroeconómico.

RG:

¿Cuál es tu visión, hacia donde va, o cuales son los siguientes pasos

para Bimbo?

DS:

Un poco en la misma línea que te comentaba, la aspiración de los

accionistas de control, de los consejeros, es de que esta continúe siendo una compañía mexicana, independiente, líder en su ramo, y esto nos lleva, hoy ya tenemos el liderazgo de la industria a nivel mundial pero nos lleva a continuar reinvirtiendo pues, a este mismo nivel para mantenernos en esta posición, y estamos hoy en diecinueve países, pero cuantos países más faltan por penetrar? Nuestro foco, aunque tenemos una presencia importante en Estados Unidos es mas la de continuar creciendo en mercados emergentes, que es donde se ve en el mundo una oportunidad de crecimiento más que en los mercados desarrollados.

 

27 Servitje Interview  

El caso de Iberia fue más bien una oportunidad de recuperar la marca, y de capturar o de captar las tendencias del mercado europeo dentro de nuestra industria, pero no necesariamente con la intensión de penetrar en todos los mercados que son mercados ya muy maduros en Europa. Así que la orientación de la compañía es a seguir haciendo más de lo mismo, hay pues probablemente estamos con distintos grados de profundidad atendiendo tal vez a 1.5 billones de personas pues nos faltan, cuantos llegaron ahorita?, 7en el 2030?Hay mucho por hacer en este sentido y hay que hacerlo de una manera prudente porque pues no es nada mas el objetivo de crecer por crecer, pues es ir formando a las generaciones que nos van a ir sucediendo y ojala que les vaya bien, porque ahora sí que todos pasamos un tiempo por aquí y hay que dejar a los demás que sigan haciendo sus cosas no.

RG:

¿Como director de la empresa cual quieres que sea o cual te gustaría

que fuera tu legado?

DS:

Mi aspiración, como lo comento muchas veces, es que este es un

edificio en construcción y que la aspiración de los que estamos o nos toca estar en el tiempo que estamos, es la de entregar la batuta, la estafeta más bien, en una mejor posición que como lo recibimos. Esto son carreras de relevos que el edificio pues hay que continuar creciéndolo o construyéndolo y nos vamos a cada quien a distintos retos pero que tengamos la aspiración de entregar esta

 

28 Emerging Markets Oral History  

estafeta en la posición que la tengamos que entregar mejor de lo que la recibimos en el contexto de la industria cambiante vaya, un mundo en cambio. Pero siempre también manteniendo esta visión de largo plazo, y bueno pues, creo en la medida en la que, mucho de lo que pasa en las empresas pasa cuando a final de cuentas el CEO o los consejeros marcan caminos distintos y mientras como compañía creo que tengamos esta orientación a largo plazo y a una alta reinversión, pues yo creo que vamos a estar bien preparados para sortear las dificultades del futuro no.

RG:

¿Tienes planes de retiro cercanos?

DS:

No te podría decir, todavía tengo cincuenta y tres años todavía tengo

energía aunque a veces ya se me acaba un poquito, pero no veo cambios ahorita en el corto plazo planes en ese sentido.

RG:

Mucho se ha hablado de la Seguridad Alimentaria con el G20, ¿cómo

insertas a Bimbo en esta problemática mundial?

DS:

Bueno al igual que como comentábamos en el tema de nutrición y

salud, este, yo creo que las empresas que nos proveemos del campo pues tenemos que participar en orientar la discusión o el tema de la seguridad alimentaria, en términos de que podemos hacer por este asunto. Para mí fue

 

29 Servitje Interview  

más bien un aprendizaje, una gran oportunidad de conocer visiones muy interesantes, muy necesarias y bueno pues, estamos allí aportando también nuestro punto de vista, mas hoy post G20 en México, participando en partnership con el gobierno y con los agricultores en una iniciativa que promovió el World Economic Forum de crear país por país, esta red que oriente a desatorar los cuellos de botella que permitan al final de cuentas, al país ser más productivo en materia agropecuaria y a ir avanzando bastante bien lo que aquí estamos haciendo en México, porque tuvimos nuestro momento de participar a nivel mundial, ahorita estamos más enfocados en la parte de México.

RG:

¿Hay grandes retos en el campo?

DS:

Grandísimos y todavía con muchas oportunidades y dificultades, los

temas del agua son críticos, no los hemos todavía resulto, temas de propiedad de la tierra. Hoy todo el manejo del ejido, pues imposibilita que se aprovechen muchísimas hectáreas que finalmente pueden estar produciendo, o que dificultan que se invierta en el campo para que se capitalice en infraestructura agrícola, que haga a las tierras más productivas, todavía hay muchos retos. Pero bueno, como todo, la vida no se acaba en un día, hay que ir resolviendo estas cosas, pero soy optimista de que se van a ir desatorando los temas.

 

30 Emerging Markets Oral History  

RG:

¿La idea sería poder posicionar a Bimbo como una empresa líder con

el ejemplo de la sustentabilidad?

DS:

Si, pues también, viendo donde agregamos valor, porque no podemos

meternos en todas las cosas, sino en las cosas en donde tenemos algo que decir y por alguna razón.

Entonces como que hay que ir encontrando donde

podemos hacer algo, siempre al final de cuentas regresando un poco a estos fines de la empresa, el objetivo fundamental es no perder el foco de que estamos para servir a nuestros consumidores y clientes y en la parte, digamos, de la sociedad es más bien un tema de, contribución pero no es nuestro core business.

RG:

En el tema de tu visión de cómo inspirar, ¿qué valores te gustaría

inspirar o que valores se inspiran dentro de la empresa?

DS:

Bueno nosotros tenemos siete valores que son los fundamentales con

los que queremos conducir a la empresa, uno de los siete que a mí me gusta mucho es el valor de la pasión, es decir, realmente ponerle mucha enjundia mucho ánimo a todo lo que hacemos que realmente se viva el trabajo diario como una aventura, como un partido de fut bol, dicho de otra manera y que en el día a día, los equipos se comprometan con, pues animarse para lograr sus objetivos del día de una manera como lo hacen cuando se ponen a jugar fut bol

 

31 Servitje Interview  

o salen a la cancha en cualquier lugar.

Entonces hacemos mucho estas

analogías, hacemos mucha analogía también en materia de respeto a la persona y a su seguridad, y es algo que estamos haciendo con relativamente, hace poco tiempo. Un énfasis de cuidarnos más en términos de seguridad y salud, pero más de seguridad y ha resonado mucho eso, porque hablábamos de que éramos una empresa o que queríamos ser una empresa humana, pero cuando la ligas con la parte de seguridad personal, en general, los colaboradores dicen si les intereso yo no? La seguridad personal en particular en referencia a accidentes y esto vino mucho de la última adquisición penúltima adquisición que hicimos en Estados Unidos que venían con esta creencia muy viva. Y decíamos pues nosotros somos una empresa humana pero no nos fijábamos en esta parte y hoy como que se ha acabado de redondear mas este aspecto de empresa humana, cuando incidimos en realmente tocar temas. No hay plática, no hay junta en la empresa que no inicie con una capsula de seguridad y esto pues, en un día tal vez yo tengo que ver siete cápsulas de seguridad, y entonces te van cayendo muchos veintes sobre muchos temas que tal vez antes no estábamos tan consientes. Entonces, pues es influir, es inspirar mucho con esta energía, también con el respeto a la persona, con enfocarnos a nuestros clientes, cuidar aspectos de calidad y de rentabilidad. No es nada más uno sino son todas las cosas que tenemos que estar cuidando todo el tiempo si queremos realmente tener una empresa que perdure en el tiempo.

 

32 Emerging Markets Oral History  

RG:

¿Ustedes tienen indicadores de liderazgo, que le pongas a tus líderes

ciertas metas? Como por ejemplo en rentabilidad, ¿pero también otros indicadores?

DS:

Si, nosotros en nuestra evaluación, cada año hacemos una evaluación

de talento y allí ubicamos a las personas desde operarios hasta un servidor, en ver si logramos las metas que nos fijamos y también cómo las logramos, que fortalezas o qué debilidades tenemos en una forma como hacemos lo que hacemos y si van éstas de acuerdo con nuestros valores o nuestras conductas que esperábamos. Y bueno, al final de cuentas eso te acaba ubicando en una matriz. Una matriz de un alto potencial o un desempeño deficiente que amerite que te retires de la empresa, desempeño o forma como haces las cosas, como te conduces en la empresa.

RG:

¿Cuál es el reto más grande que enfrentan?

DS:

Yo te diría que es ahorita es bajar un poco nuestro nivel de deuda,

porque si estamos llegando a un nivel pues que no nos deja muy satisfechos. Manteniendo el ritmo que traemos, podríamos acortar la deuda si paramos inversiones. Pero nuestro objetivo es, cómo logramos otra vez un nivel coyunturalmente menor de deuda, sin bajarle al ritmo, a la fortaleza de vayan desarrollando de acuerdo a sus planes particulares, también no hay cookie

 

33 Servitje Interview  

curtter, cada negocio está en momentos distintos. Y el reto grande que te decía, de continuar mantener a esta empresa independiente, sólida y que continúe siendo líder en su industria. Ya de por si ese es para mí un reto muy grande.

RG:

¿Ya lograron el reto principal de ser la panificadora número 1 del

mundo?

DS:

No, porque yo creo que llegas y es una foto. Lo importante es más bien

la película no, y esa película va a durar muchos años, como dicen lo importante no es llegar sino conservarte y cuando llegamos fue más bien de chiripa. No fue porque dijéramos híjole, si lo pusimos allí y todo pero salió pero más bien fue para rally the troops. El objetivo es más bien tener una empresa que sea sostenible que, con los golpes de los competidores y del entorno y del mercado que se sostenga y se mantenga bien, valida, vigente en muchos años y never ending game, osea por eso yo digo que el tema es la carrera y los relevos la carrera y los relevos porque esto nunca se va a acabar.

 

34 Emerging Markets Oral History  

Interview with Daniel Servitje Montull Interviewed by Regina García Cuéllar April 29, 2013 Mexico City, Mexico Audio interview conducted in Spanish English translation of original Spanish transcript

RG:

First of all, thank you for participating in this project. The idea is to

cover three major topics: your career, Bimbo’s development, and, given that it is a project in emerging markets, how Bimbo interacts or how Bimbo has grown in emerging markets, particularly in Mexico. While you were growing up, what family values, or what values, since childhood made you who you are today?

DS:

Well, I would say that one could perceive within the family my

hardworking father, who spent much of his time at the office, and my mother’s father, who was also a businessman, highly dedicated to his company. I would say that since childhood, my grandfather, who was in another line of business, brought me to his factory, to his offices, and I spent a lot of time with him.

 

35 Servitje Interview  

Also as a family, sometimes we would have the opportunity to visit the factories, or visit my father’s office with him. Our education was very traditional, and we are a big family, with eight brothers and sisters. I am the youngest, and I was mostly dedicated to school. Back then, schools were from eight thirty in the morning to five o’clock, let’s say that elementary school was full-time. I grew up understanding that there was much effort, on the part my father and my grandfather, dedicated to the business.

RG:

What were your dreams and ambitions as a child; how did you picture

yourself?

DS:

I didn’t picture myself working in business, definitively. I used to love

the countryside, the farm; my dream was rather to be involved in agriculture and livestock, that sort of thing. From a work standpoint, I had other interests, more mundane, and not related to the company in any way.

RG:

So, what was it that called you or drew you to work at Bimbo?

DS:

I pictured myself starting some other businesses. As a teenager I had

an egg-laying hen business; that was part of the things I enjoyed. I also had a carrier pigeon business. I was involved in animal issues. I started a solar

 

36 Emerging Markets Oral History  

energy business with some friends in high school; something very primitive, obviously. We spent four or five years making solar heaters and we talked to the scientists in Mexico at the time. There I started to feel the desire to work in a business, but not related to the [family] company. When I turned sixteen, I started working for the company during the summers, in different areas. I worked in accounting and sales. I also worked for a friend of my father, a baker, working at a plant in Texas as a production worker, and afterwards I returned to Mexico and started studying Business Administration at the Ibero [Universidad Iberoamericana]. Back then it was located in the south of Mexico City and, while studying at the Ibero, it seemed to me that studying only was a bit boring, and I had the opportunity to start working part-time, and I did that throughout my [university] career. Each semester I worked in different departments of the company; sometimes I was in personnel, sometimes in sales, sometimes in sales organization. I worked for a while in marketing, in the technology department, and when I graduated from college, I started working full-time. First I worked for another company, at what today is Walmart, I spent one year there in a training program. They knew I was not going to work there full-time on a permanent basis, but they opened the doors for a year and gave me the opportunity to see, as I say, the “other side of the counter.” It helped a lot to be outside the family company, and to have the opportunity to learn about a retail business from A to Z.

 

37 Servitje Interview  

Then I returned to the company to be a salesman. I was a seller for Bimbo with my little truck in Cuernavaca; I was there about three months, then I became sales supervisor, and finally I ended up in other areas. I ended up in charge of a group of departments at the main plant here in Mexico, and then I went to study for an MBA at Stanford, where I spent two years. After school, I went back to work for Bimbo, opening one of the first distribution routes in the U.S., in Los Angeles. After that I went to work in Hermosillo and was responsible for the operations in the northwest of Mexico, mainly Sonora, Baja California Norte. In the nineties I came back to Mexico to a higher job, as regional director in the country. Then I worked in various positions, more senior management positions, until 1997 or 1998 when I was named general director of the company.

RG:

Throughout these formative years, there is a concept of “Defining

Moments;” those are the moments where you make a decision or face a situation that somehow defines who you are today. Have you had any of those moments throughout your career in Bimbo that you would say have shaped you as a leader or as director of the company?

DS:

I think it’s a combination of factors. I could not say that I was struck

by lightning but there came a time when I said, “Yes, I’d like to work at Bimbo.” It happened I believe during college; I was very excited to do a

 

38 Emerging Markets Oral History  

Master’s. Much of what I was doing at college and my time at Bimbo during those years, was to study for a Master’s and that was very clear to me. After my Master’s, it also became very clear that somehow my contribution to the company would be more toward the internationalization of the business. I’d say that was the defining moment: during my Master’s I realized that we had to broaden our horizons. At that time, the company was emphasizing vertical integration issues but, for me, the opportunity was more on focusing on those categories where we had some strength and to start to internationalize them, so basically I’d say those two things are the ones that I remember.

RG:

When you were designated Director General of the company, was that

a complicated process? What challenges did you face?

DS:

We have been a public company since 1980, but the stock ownership

has been held rather largely in the firm’s hands. Then there is a percentage of the capital stock that is floated to the public. Basically in the first generation there were two brothers, my father and my uncle, who had worked together all their lives, and there were other shareholders, who also had a role in the company. In the next generation, there were three cousins, and I was the youngest of the three. The problem was which of the cousins was going to be chosen and how the transition would take place.

 

39 Servitje Interview  

My father was the first Director General, then my uncle, and then there was another Director General who came from outside the company. He must have been Director General of the company for three or four years, and then I was asked to take over the general direction. I worked with my cousins for several years, approximately three or five or seven years. One of them ended up buying part of the businesses, the milling businesses, and the other, his family was from Spain, and years later he went back to Spain. That was how the situation happened; although there were three managers before me, I am from the second generation of a company that has been operating sixty-seven years; really, very little change took place over many years.

RG:

Besides your views on the internationalization of the company when

you were studying abroad, when you took the direction of the company what was your ambition, to take Bimbo where?

DS:

Well, I was interested in simplifying the company, because we had a

very complex structure of companies in Mexico. Then it was a matter of making a national company, or companies, that did not have so many internal barriers to its operation; we also made many changes to the market approach of the company, to increase technology and provide information systems for the sales force. At that time we practically invoiced by hand, doing much of what we do today. Without the information systems which we have today we could

 

40 Emerging Markets Oral History  

not operate. Thereafter we focused a lot on segmenting by channel; in other words, creating adequate distribution models for each type of client and sales force that would meet their needs and respond to their expectations. That was also a very important change because we had important negotiations with the union. I would also say we provided more operating flexibility to many of the business areas in terms of launching new products. I would say that my contribution has largely been in terms of leveraging the commercial opportunities presented to us, simplifying the business, modernizing it, systematizing it, and also directing its market orientation not so much towards vertical integration,[but towards] reduction of levels and costs, all in a gradual manner. I also seek to maintain the social purpose that is the spirit of the company; that is something that has always characterized us. That is, I would say, the synthesis of what we have done in Mexico. Outside of Mexico it was more about starting from scratch and working hard, and I would say it has been an operation that has yielded great economic results: it has allowed us to have a different dimension; it has helped us modernize significantly with the experiences we have had abroad; helped us find what does not work for us; and to rethink our models in Mexico. Largely I think the greatest economic benefit that we have had is that thinking about what has not worked abroad makes us think of what we need to change here. It was much more than working from zero; either building new plants in South

 

41 Servitje Interview  

America or buying small businesses and then developing them, but it has been a process of significant investment. Bimbo is a business that, from the beginning, has required consistent reinvestment of its profits; we are where we are today largely because we have reinvested a large proportion of the profits year after year in the company.

RG:

There is much talk today about innovation and all modern business

theories say that innovative companies will ultimately end up being more successful. What is innovative about Bimbo beyond all the applied technology in the sales process? Is there another field where you think Bimbo has been more innovative than its competitors? Something that you think that has helped place Bimbo where it is right now?

DS:

I would say that further areas of innovation are the new products which

we have strengthened and the policy of cross-pollination between all our operations. But largely the innovation that we are looking for is more about how we develop our various processes, in production or commercial distribution. That is where I would tell you that with a sales force as large as ours, capturing new ideas and seeking adequate solutions for each market is what takes up our time: to refine or rethink our processes; it is an innovation more in processes than in products, although we may be launching hundreds of new products every year.

 

42 Emerging Markets Oral History  

RG:

In terms of leadership within Bimbo, what vision is the one you

communicate to the people within the organization? How do you inspire people to keep them in line?

DS:

What we have been doing for approximately the past eight years is

what we call the “Business Vision.” We made a vision in the style of the Chinese. Every five years, the executive team meets for a couple of days and we try to define where do we want to take the company, we discuss it with the board of directors, and we run some polls. We launched the Vision 2010 with certain approaches and aspirations, and I believe, in general, it aligns the company in terms of what we want to accomplish quantitatively but mostly qualitatively. Now we are in the Vision 2015, and I think it is a vision that also today we are refining more and more in terms of having indicators in the different aspects of the Vision that allows us to know how we are contributing to it. What I think helps to inspire people in the day-to-day is personal contact and visits to our operations. We have more than 150 plants, and I like to visit around 60, 70, or even 80 plants per year, contacting the people, having business meetings, visiting the market; therefore, the business culture is very much a culture of being involved in the operations, and now we have modern media like the internet, videoconferencing, satellite transmissions, through

 

43 Servitje Interview  

which we can share the direction of the company with our teams, and we can be in contact more often than only with visits.

RG:

When you decided to start with social responsibility policies, why did

you choose or how did you enter into the topic of sustainability with such strength?

DS:

I’ll tell you why: because I like it. I believe the company already had a

good name, a well-earned reputation as an ethical company, also as a socially responsible company even before the term was adopted as such; the core philosophy of the company is to seek to be a highly productive and deeply humane company. I believe this has been well covered for many years and my contribution personally has been more on the environmental side. Since I was sixteen or seventeen years-old I have been thinking about solar energy; even when it was not an issue for anyone at the time, I was immersed [in] reading about those topics. I like the countryside, I like the environment, and there was an opportunity to do these things, and to be honest, the board didn’t block me, and that’s why we followed this path. I remember that in the late nineties, there was a very strong wildfire in Mexico. Back then the Secretary of the Environment was Julia Carabias and she called some companies, and she said “Mexico is on fire, what are we going to do?” And as a company we committed some resources to see what we could

 

44 Emerging Markets Oral History  

do to rehabilitate forests and then came the idea to create an organization called Reforestamos Mexico (Reforesting Mexico) that seeks to make an impact on forest issues. After one of the crises we were going to cut one of the engineering departments. However, I saw colleagues there that were very smart; I thought, instead of laying them off, why don’t we ask them to find opportunities to reduce energy consumption for projects to be self-sufficient? Then they began to generate many initiatives in this direction to make a company that would be more sustainable in terms of energy efficiency. More recently we had the opportunity to convert our electric energy consumption into renewable sources a wind farm that we launched a couple of months ago. Today, I would say that there are a series of practices and aspirations in many areas of the company. The importance of being a truly advanced company in terms of environmental sustainability today is a subject that is already accepted and has been made popular by us and by many other companies. Some years ago we stood out because companies were not involved in sustainability. Even four or five years ago, I would say many large companies in Mexico were not involved in sustainability. I would tell them, “Why don’t you reduce your pollution?” and they looked at us like, “What is the matter with you?” Or we would arrive at the companies we had acquired in the United States, and we would ask what they were doing in terms of their garbage or why were they leaving the lights on. They did not get it as

 

45 Servitje Interview  

sustainability was not in vogue at the time. And I still tell them all the time! Thus our colleagues abroad still look at us like weird people, but not in Mexico; I would say that in Mexico these topics have gained a lot of popularity.

RG:

In terms of nutrition and health, what led to your policies of social

responsibility?

DS:

Here I would say social pressure, or understanding that obesity is

nowadays an important issue for global society. People are more sedentary, and in general it is easy to blame processed foods as the cause of obesity. Therefore, we have had to be very careful in terms of stating what role we as a company play in all these subjects. Are we really the cause of this or, as we believe, are we one of the factors that can help have an impact on the problem? But it is a topic where individual responsibility and education play key roles. In this sense we have been promoting many more actions that are aligned to a commitment we made with the World Health Organization on five fronts, including how we advertise ourselves, promoting more activities that encourage physical activity, [and] reformulating our products, among other things. And I would say here that we want to contribute from our side and we understand that in the end our mission is to nourish people but also to delight

 

46 Emerging Markets Oral History  

our consumers and, in that sense, there is always a balance. We cannot only feed them with nutritious food as if it were medicine; we know it has to be a pleasure. This means we have to be close to our consumers and place much emphasis on researching what we can do. Our focus, or goal, is to provide everything with a better nutritional profile.

RG:

Switching a little to the subject of Mexico, given that this project is on

emerging markets, what features about Mexico do you think made it possible for Bimbo to transition from being a national company to the world’s largest bakery?

DS:

I would say two things; first, the commitment of the controlling

shareholders to build a company that endures over time. In this regard there has been much devotion from the different shareholders to preserve the company and, to do that, the two fundamental efforts of the company have been aligned with having a high reinvestment of profits to ensure that the businesses capture all potential opportunities. In that sense, the founders talk often about companies being richer than their owners. In other words, that all possible resources be given to the company to really make sure that the company maintains or deepens its competitive advantage. In terms of competitive advantage, I would say that generally the company has never refused; if resources need to be allocated to open new routes, to expand the

 

47 Servitje Interview  

existing plants or to open new plants, it takes precedence over other things, like dividends and so on. We also boost investment in advertising or marketing so that products are well positioned. The other is that because of the long-term vision of the things we do, there is generally patience with our operations. There are many operations that other companies would have cut because they were not profitable, and here we have given enough time to many companies to turn themselves around, to mature, and today many important companies in the group contribute significantly that for years, ten, fifteen years, were losing money. Then it appears that the long-term vision, and patience, can be misinterpreted as indifference or a bad business decision but, in general, with this vision that we have had over time, if we see the future, things will turn around. Many of our international operations have matured over time, and those are increasingly contributing more resources to the company, but they went through years of incubation.

RG:

Do you see international expansion as a challenge or a long-term bet?

DS:

Fortunately in our case, unlike what happened in many other industries,

we found several particularities, such as a fragmented U.S market that did not have a national champion, where the development level of the players allowed them to internationalize before the competitors in emerging markets. Local

 

48 Emerging Markets Oral History  

players battled widely in a very fragmented industry that has just started to consolidate. In our case in Mexico, with our vision of investment and the marketing of our brands and capitalizing the business, we had the opportunity to take a leadership position and to consolidate significantly in Mexico. Then we started to go north to offer our products to our countrymen; we sold a lot of nostalgic goods and there was great loyalty from the Mexicans that were migrating to the United States, due to their preference for Mexican products. This enabled us to grow in the United States. Eventually we said, “Let’s start trying to acquire some local regional companies.” Until today, after many years, twenty something years of distribution in the United States— we started in 1985 or 1986—we [finally] took the lead in the industry in 2009. Based on successive acquisitions, this is what happened in the United States. In the South, first we bought a small company in Guatemala, then we were offered one in Chile and, between Chile and Guatemala, it was all of South America. Little by little we started to cover spaces; some with relatively successful operations and others where we battled for many years, or we are still battling, to tell the truth. One of the founders in 1965 decided to separate from the company, and invited his partners to invest in Spain; he formed what is now called Bimbo España, which let’s say is associated with the company. Partners had different ownership percentages, but there was no holding company until 1970 when the business was sold to an American company. Finally, we just repurchased the

 

49 Servitje Interview  

brand again a year ago and it is the company in Spain and Portugal. That is more or less the story of the company in terms of its internationalization until now.

RG:

In terms of internationalization, you don’t just have your own brands,

but now you have acquired local brands?

DS:

Yes of course, if you take a look now when you go out, there is a poster

with all the brands of the company, and the most important brand globally today is Bimbo, but we have three American brands, some of the most important ones; we have Brazilian brands and there are three or four Mexican brands, and some are already globalizing. An American brand called Oroweat, we sell it now in six countries. Bimbo is already in sixteen countries, therefore we take some brands and we extend others as well.

RG:

And in particular in Mexico as a principal country, what

characteristics have helped you to achieve this? Is there anything in Mexico that has helped your success?

DS:

I think Mexico helped us to understand the nature of emerging markets

better than if we had been in developed markets. We understood, or lived, suffered the ups and downs of the economic crises: the times of prosperity

 

50 Emerging Markets Oral History  

firsthand; the devaluations; the hyper inflations; what we have to do and what not to do; and I think this has allowed us to survive many of these situations in successive periods. And today, even though we have an operation, the number one in size for us is the United States. We like to have a mentality of taking care of the base of the pyramid, the small business that we believe is very helpful with all our push in emerging markets, and we already have it well covered here in Mexico. And we are developing it with strong emphasis in all Latin American countries. Even now that we are entering Spain, we see opportunities to penetrate the small businesses in Spain, which is a highly developed market. In the United States we also see opportunities; it provides us an angle, a very different perspective from that of our American colleagues who are very focused on large clients, and there is where they basically focus their effort. What Mexico has given us clearly is an economy with high demographic growth that allowed us to keep extending our market for many years. I would say that in the seventies, eighties, and nineties, all the emphasis and almost all the investments were here because the country was experiencing very important demographic growth. Today we are in a time of rationalization and efficiency because such push to cover or expand, it’s done already. In Mexico what allows us to have the position we have today is that we are always testing new categories, new concepts. Most probably this is where we have expanded our business portfolio and we care because we are Mexicans;

 

51 Servitje Interview  

we are committed to the country and what we can offer as a company, as business people, because we are always looking for what can be done.

RG:

There is much talk in Mexico about lack of leadership and also in the

world in general. What do you think that a leader should convey in his company, in his country, and in more global matters?

DS:

I would say that certainly the first responsibility we have is to our

customers, to offer the products, the value for what they are purchasing. We can think of many things but first we must make sure that we are complying with this objective; otherwise, we are failing to do what is most important. I would say the first social responsibility that a business has is with its customers, and then obviously with the people working for the company. To the extent that the company is sustainable, it should allow you to grow in terms of employment and the size of the business. We have a matrix in the company that establishes the four purposes of the business: economic, social, internal, and external. That is why I was telling you that the most important economic external purpose is to serve and satisfy our customers. The internal side is to generate the highest possible economic value, and the social side is to contribute either to the well-being of a person or for the well-being of society. In the sense that we can be a company that is a good corporate citizen, paying our taxes, having a lower environmental

 

52 Emerging Markets Oral History  

footprint, participating in the problems of the community, and of society, we are achieving our matrix. Then, with this matrix, that has also been a part of the company for many years, somehow guiding many aspects, say, of the orientation of the company, that’s what we focus on. In the company, at least here in Mexico and in Latin America, all the people who come to work for the company will go through a one day training course that is called “What is a Company?” And basically we try to get them to start understanding. This was very useful at the time when there was much doubt or much animosity towards companies, but today we are still doing it. We also have a course called “The Course of the Leader;” one of the subjects is about is what is a business or company? For us it is very important that everyone in the company understands what a company is. What is it for? What is its purpose? Because if it is not well explained, people have a very simplistic view of the company, in terms of capital, labor, and profits, nothing more. This vision we try to pass on from top to bottom so that everyone understands what profits are for, what sales, expenses, and costs are, and what the role everyone plays in their position is.

RG:

During all your years in the company, in retrospect, what challenges or

issues could have been done differently? Are there things that could have been done better?

 

53 Servitje Interview  

DS:

I would say that we have always made mistakes in terms of

internationalization. We could have done things differently, yes; sometimes I think we were very naïve or we thought we could replicate many things that worked in Mexico, [we thought that they] should work in the rest of Latin America, and some things worked and others did not. We should have been more careful, particularly when it involved investments that slowed the profitability of the business. There I believe we have not conducted enough indepth analyses. Acquisitions we made have destroyed value and we have not been able to capture such business over time. I would say that to learn you have to have a good analysis of the situation and have people and processes with systems that allow you to adequately address the issues that are presented. Sometimes one would like to do things faster than one should, and sometimes the opposite; some circumstances demanded more speed than we had in terms of solutions, particularly of talent, systems, or processes. The complexity particular to our case, distributing products that are perishable, that if not sold you have to return and dispose of them, is very complicated. Unlike other industries, we are like the newspaper business; we have to be selling fresh products on a daily basis without knowing if they are going to be sold or not. It demands a very different manufacturing and distribution infrastructure, and if the product is not sold it goes back to you because it is perishable. Therefore all these things in markets that you don’t control, with certain

 

54 Emerging Markets Oral History  

assumptions or paradigms, may end up costing you a fortune, and yes, it has cost us several times.

RG:

What has the learning process been?

DS:

That you have to have a better analysis of the situation and, from my

point of view, you have to have better systems with very solid processes along the entire value chain, as well as trained people with very clear ideas to address particular problems, because there are no cookie cutter solutions; sometimes we want to train them to only do whatever works in some places. When situations change we need to have the personnel and, in the end, talent is the key issue. People do wonders for companies or they destroy them, and one would think in all of this, “Where is the company?” And the company in the end is behind; it is the people that live there, the working teams that live there and that are responsible for the business. In this company, at least, individuals have a lot of latitude to create miracles or to create problems.

RG:

What do you think has worked better, the concept of tropicalizing, or

adapting to the local market, or to arrive with your processes already established?

 

55 Servitje Interview  

DS:

I would tell you what we have learned, everything from the value chain

up to the point of sale, is quite consistent. There are practices that, more or less, we can learn, copy, or replicate; global purchases and production lines are more or less the same everywhere, perhaps different sizes because the market of Paraguay is small and Los Angeles is huge but, other than that, when you have to deal with customers, those are different worlds. I would say that even city by city in the United States or other countries, those are different worlds. Then customer tastes, as you understand what each group wants or needs, you have to have capacity for tropicalizing or many times even start from zero.

RG:

In terms of distribution, the distribution system has been something that

has been one of the great strengths of Bimbo; has this been the same in all countries or was it adapted to different markets?

DS:

Well it depends. I would say that are always routes and trucks; we

deliver at one point and from there they will go to serve customers, but then the processes of each, what they do in each place, sometimes has subtle variations and sometimes very important ones, things like if the owner of the truck is the company or is a third party, or if the person who distributes the products is an entrepreneur, small business owner, or one of our colleagues. There we have different models, very different, depending on the particular country.

 

56 Emerging Markets Oral History  

RG:

What about the challenge of managing these differences; is it also more

complex as you grow?

DS:

Yes, that is why it depends again on having the right people, the

training, the information systems that will enable you to do what has to be done, perhaps with variations, but those should work. Then yes, these are the complexities of this business, many companies of consumer products that, lets say, are used to having much lengthier product lives, have a hard time succeeding in this business precisely because of what I was saying: the product life cycles are very short and they repeat a lot and have much variability, and if you do not manage them carefully they will sink you.

RG:

What external factors of the countries where you have worked have

changed the way the company works? Have there been any lessons in this regard?

DS:

I can talk to you about devaluation in Venezuela; we have not

necessarily had a problem with the government, but it is an economic issue. I would say you have to know how to deal with these situations, or anticipate them, and then, the ones responsible for each operation in general have that idea of what needs to be done. I would say that a company that is based in an emerging country has more capacity for understanding, or reacting, than if we

 

57 Servitje Interview  

are in Amsterdam, or if we are in an economy that does not have as many shocks, or that is used to operating over a more stable base. Here we have the understanding that things are fine today but maybe tomorrow will not necessarily be that way. I get the impression, let’s say, of what the advantages of operating in an emerging market are; it is the sensibility, the flexibility that it gives you when you operate. Maybe Mexico today is a country much more macroeconomically organized compared to where we were, but Latin America is just beginning that path, with countries at different levels of macroeconomic order.

RG:

What is your vision, where is the company going, and what are the next

steps for Bimbo?

DS:

Somewhat along the same lines that I mentioned: the aspiration of the

controlling shareholders, of the board members, is that it continues to be a Mexican company, independent, a leader in its field, and this guides us. Today we have the leadership in the industry worldwide, but this leads us to continue reinvesting at this same level, in order to continue in this position. Today we are in nineteen countries, but how many more are there to penetrate? Our focus, although we have an important presence in the United States, is to continue growing in emerging markets; that is where we see in the world a greater opportunity for growth than in developed markets.

 

58 Emerging Markets Oral History  

The case of [Bimbo] Iberia was more an opportunity to recover the brand, and to capture the trends in the European market within our industry, but not necessarily with the intention to penetrate every market; there are already very mature markets in Europe. So the orientation of the company is to keep doing more of the same because, well, today probably we are at different degrees of depth perhaps serving 1.5 billion people, but we are still missing a lot. How many are we now? Seven billion in 2013? There is plenty to do in this regard and it must be done in a prudent manner because the objective is not just growing for the sake of growing; it is to teach or train the generations that will be our successors. Hopefully they will do well, because we all spend a lot of time here and we must leave it to others to continue the process.

RG:

As director of the company, what would you want your legacy to be?

DS:

My goal, which I mention often, is that this is a building under

construction and that the goal or aspiration for those of us who happen to be here at this time is to pass the baton, to pass on the torch, in a better position than we received it. These are relay races, we have to continue growing or building the business, and each one of us goes for different challenges but we all have the desire to hand this baton in a better position than how we received it, in the context of a changing industry, and of a changing world. But the goal

 

59 Servitje Interview  

is to always maintain this long-term vision and, well, I think that much of what happens in businesses, it happens when, in the end, the CEO or the directors trace different paths, and as long as we as a company have this long-term orientation and keep reinvestment high, I believe we will be well prepared to overcome the difficulties of the future.

RG:

Do you have any plans to retire?

DS:

I cannot say; I’m only fifty-three years-old and I still have energy, even

though sometimes I am running out of it a little, but right now I do not see changes in the short-term in that sense.

RG:

Much has been said about Food Safety with the G20, how does Bimbo

fit into this worldwide problem?

DS:

Well, like I said when we talked about nutrition and health, I believe

that companies that get their supplies from the field have to participate in guiding the discussion or the subject of food safety, in terms of what we can do about this matter. For me it was more a great opportunity to learn very interesting visions, very necessary ones, and we are there also to provide our perspective. Nevertheless, post-G20 in Mexico, we are participating in partnerships with the government and with farmers in an initiative that was

 

60 Emerging Markets Oral History  

promoted by the World Economic Forum to create, country by country, a network to eliminate bottlenecks that will allow, in the end, the country to be more productive in agriculture and to keep making progress on what we are doing in Mexico. We had our time to participate globally and right now we are more focused on Mexico.

RG:

Are there major challenges in the agriculture field?

DS:

Big ones; agriculture still has many opportunities and challenges.

Water issues are critical; we have not yet resolved them, or issues of land ownership. Today the entire ejido [common lands] management makes it impossible to exploit many acres that could ultimately be producing, or that hinder investments in agricultural infrastructure, to make land more productive; there are still many challenges. But, like everything, life does not change in a day; we have to continue solving these issues, but I’m optimistic that these will continue to be solved.

RG:

The idea would be to position Bimbo as a leading company in terms of

sustainability?

DS:

Yes, but also paying attention to where we add value, because we

cannot cover everything, only the things where we have something to say and a

 

61 Servitje Interview  

reason to say it. So we have to keep finding where we can do something, always coming back a little to the purpose or objectives of the business. The main objective is not to lose focus that we are here to serve our consumers; on the side of society it is more a question of contribution, but that is not our core business.

RG:

In the subject of your vision on how to inspire, what values would you

like to promote or what values have been encouraged within the company?

DS:

Well, we have seven fundamental values with which we want to

conduct the business. One of the seven that I like a lot is the value of passion; in other words, we have to put a lot of effort and encouragement to everything that we do, that actually work is lived like an adventure every day, like a soccer game, and that on the day-to-day the teams commit to, and are encouraged to, achieve their daily goals in the same way they do it when they play soccer or play on a court anywhere. So we do a lot of these analogies, we also do a great analogy in terms of respect for people and their safety, and this is something we have been doing relatively recently. There is an emphasis to take care of ourselves in terms of safety and health, but more on safety, because we say that we were a company or we wanted to be a company with a human touch, but when you link it to personal safety in general, colleagues feel they really do care about me. Personal safety

 

62 Emerging Markets Oral History  

particularly in reference to accidents and much of this came from the second to last acquisition we did in the United States that came strongly with this belief. And we said, we are a deeply humane company, but we did not pay much attention to this part, and today this aspect of a deeply humane company has become well rounded when we really emphasize these subjects. There is no speech, no meeting in the company that does not start with a safety module and sometimes in a day I have to look at seven safety modules, and thus we start realizing many issues that we did not realize before. So it is to influence, to motivate a lot with this energy, also with respect for the people, to focus on our clients, and to take care of quality and profitability. Not just one, but there are many things that we have to take care of all the time if we really want to have a business that endures over time.

RG:

Do you have leadership indicators; do you set certain goals for your

leaders, like profitability or other indicators?

DS:

Yes, in our evaluation process every year we make a talent appraisal,

and there we identify the persons ranging from operators to myself, and we see if we accomplished our goals, and how we accomplished them, and what strengths or weaknesses we have in the things we do, and if they are in accordance with our values and with our expected behavior. Well, in the evaluation process we place the employee in a matrix, a matrix of individuals

 

63 Servitje Interview  

with high potential or of poor performance, where one would have to leave the company.

RG:

What’s the biggest challenge you face?

DS:

I would say that today it is to lower our debt level because we are

approaching a level that does not leave us very satisfied. To continue at this pace, we could lower our debt if we stop investments. But our goal is how we could lower our debt without lowering the pace of growth in accordance to each particular plan; there is no cookie cutter solution as each business is in a different stage. And the big challenge that I was talking about is to continue maintaining the company as independent, solid, and to continue to be the leader in its industry. For me, this is already a very big challenge.

RG:

Haven’t you already achieved the main challenge: to be the number

one baker in the world?

DS:

No, because I believe you get there and it is just a picture. What

matters is rather the film, and this film will last for many years. Like they say it is not important to get there but, rather, to stay there and if we got to be the number one baker it was something that came by chance and as result of teamwork. We all worked as a team and everything came out well. The

 

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objective is rather to have a company that endures; that with the blows of the competition, and the surroundings, and the market, it persists and stays healthy, effective, and modern for many years. The never-ending game, as I say; the issue is the race and the relays because this will never end.