GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS B.C.R.I. BRIGADA CONTRA REDES DE INMIGRACIÓN ILEGAL ÍNDICE: INTRODUCCIÓN.......................................................... 3 ORGANIGRAMA.......................................................... 4 MÉTODOS DE GESTIÓN....................................... 5 − 6 • VENTAJAS.............................................................. 5 • INCONVENIENTES................................................ 6 RELACIONES DE PODER........................................... 7 TIPOS DE CONFLICTOS............................................. 8 GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS.............................. 9 MOTIVACIÓN.................................................. 10 −11 − 12 • Eriquecimiento del trabajo existente en la actualidad............. 11 • Eriquecimiento del trabajo a juicio del autor........................ 12 CONCLUSIONES............................................................ 13 • BIBLIOGRAFÍA........................................................ 14 INTRODUCCIÓN: • Análisis de una Brigada Central del Cuerpo Nacional de Policía, dependiente de la Unidad Contra Redes de Inmigración y Falsificación, encardinada a su vez en una Comisaría General, más concretamente la Comisaría General de Extranjería y Documentación perteneciente a la Dirección General de la Policía del Ministerio del Interior español. • Visión personal y con aproximación a la realidad particular y general observada por el Alumno que desarrolla este trabajo de Recursos Humanos. • Pretendiendo explicar la situación actual de la Organización dónde desempeña su trabajo diario como componente de un Grupo Operativo, con relación a la materia exigida. • Desconociendo los métodos reales de gestión utilizados por los Directores / Jefes de la Organización para gestionar los conflictos y motivar al personal bajo sus órdenes. • Explicando bajo criterios personales las supuestas motivaciones para enriquecer el trabajo de los distintos departamentos desarrollados por éstos. ORGANIGRAMA: 1

COMISARÍA GENERAL DE EXTRANJERÍA Y DOCUMENTACIÓN ♦ Comisario − Jefe de la CGED. UNIDAD CONTRA REDES DE INMIGRACIÓN ILEGAL Y FALSIFICACIÓN ♦ Comisario − Jefe de la UCRIF. ♦ Secretaría − 3 Funcionarias Adminstrativas BRIGADA CONTRA REDES DE INMIGRACIÓN ILEGAL ♦ Comisario − Jefe de la BCRI. PRIMERA SECCIÓN SEGUNDA SECCIÓN TERCERA SECCIÓN Inspector Jefe− Jefe 1ª Sección Inspector Jefe− Jefe 2ª Sección Inspector Jefe− Jefe 3ª Sección GRUPO PRIMERO GRUPO SEGUNDO GRUPO TERCERO GRUPO CUARTO GRUPO QUINTO Inspector − Jefe Grupo 1º Inspector − Jefe Grupo 2º Inspector − Jefe Grupo 3º Inspector − Jefe Grupo 4º Inspector − Jefe Grupo 5º RESTO PAÍSES DEL GESTIÓN Y CONTINENTE CONTINENTE RUMANÍA. ESTE EUROPEO ANÁLISIS DE LA AMERICANO AFRICANO Y ASIA. INFORMACIÓN MÉTODOS DE GESTIÓN ♦ VENTAJAS: ♦ Organización FORMAL (División del trabajo/ Jerarquía− Autoriad única/ División racional del trabajo/ Se define en el Organigrama estático/ Formalizada de manera oficial); PÚBLICA (No tiene fines de lucro/ Obtención de servicios para la Sociedad); LINEAL (Estructura existente más simple/ Basada en la unidad de mando) y con estructura organizativa BUROCRÁTICA (Se prevee todo con antelación/ Concepto de líder− énfasis en los cargos − se decide quién ocupa el cargo más elevado con anticipación/ No hay incertidumbre/ No tiene en cuenta para nada la ORGANIZACIÓN INFORMAL) ♦ Organización HETEROGÉNEA (Es única/ Tamaño y objetivos diferentes a otras similares) JERÁRQUICA (Dividida por escalas) y PIRAMIDAL (Confisca la autoridad/ Da prioridad a la función administrativa). Por la antigüedad en la forma organizativa le confiere mucha EXPERIENCIA. ♦ Organización con aspecto DINÁMICO, existiendo tres subsistemas: OPERATIVO (Cuatro Grupos Operativos); DECISIÓN Y CONTROL (1 Jefe de BCRI, 3 Jefes de Sección y 5 Jefes de Grupo) e INFORMACIÓN (Grupo V) ♦ Resultados satisfactorios por DIRECCIÓN FLEXIBLE, sin imposición ni exigencia de resultados inmediatos. Consecución contínua de alta PRODUCTIVIDAD. ♦ FINALIDAD ÚNICA para encontrar los mejores resultados, con la dedicación personal y profesional de todos los componentes de la Organización METAS muy concretas. ♦ Trato humano e individual por la Dirección, respetando siempre los conductos reglamentarios que impone la Organización jerárquica. Pero muy CONSERVADORA. 2

♦ Integrada por una plantilla JÓVEN − DINÁMICA, con ansias de superación personal y profesional, intentando integrar en la Organización al personal recién llegado, dado lo complejo y delicado que es el tema de extranjería y documentación. Facilitando su preparación profesional o una salida digna a otros destinos según sus cualidades profesionales y sus necesidades personales. ♦ Organización con estatus principal dentro de la Dirección General de la Policía, reuniones contínuas con el Subdirector General de la Policía y con las Juntas de Seguridad. (Ministro del Interior y demás cargos públicos) ♦ Contacto con otras policías a nivel Internacional (Agregados policiales en España y viceversa) Permanente comunicación con todas las Representaciones Diplomáticas con sede en territorio nacional. Y estatal, con las demás fuerzas y cuerpos de seguridad. ♦ Relación muy fluida con todos los medios de comunicación, participando en todo tipo de programas e informando constantemente a la opinión pública de un delito poco conocido por ésta, como es el TRÁFICO ILEGAL DE PERSONAS, actividad ilegal a la que en este momento no se le está dando la importancia que tiene para la sociedad en general. ♦ Trato personal con las víctimas y Testigos protegidos. Colaborando mutuamente con todo tipo de Asociaciones y ONGs que protegen y ayudan a estas personas. ♦ Creación contínua de cursos específicos en la materia de extranjería y documentación, TRÁFICO Y FALSIFICACIÓN DE DOCUMENTOS, para la formación de todos los policías que se encuentran desarrollando esta actividad dentro y fuera de España. DESARROLLO. ♦ Facilitar la promoción profesional de todos los elementos de la Organización por su alta preparación, dado que partiendo del delito principal inicial, se tocan todo tipo de actividades delicuenciales y situaciones a los que hay que hacer frente.DESARROLLO. ♦ Formación humana muy positiva de cada componente de la Organización, al estar en contacto con otras mentalidades e idiosincrasias muy diferentes a las nuestras, tanto por sus comportamientos como por sus necesidades básicas. MULTICULTURALIDAD. ♦ Trabajo diario ameno y poco rutinario. Lo que facilita la consecución, individualmente, de METAS personales y profesionales. MÉTODOS DE GESTIÓN ♦ INCONVENIENTES: • Factores ambientales. MACROAMBIENTE (Exógenos, ajenos a la organización): Cambios políticos en el Gobierno de la Nación = Cambios en la Dirección en el SUBSISTEMA DIRECTIVO / Presupuestos económicos insuficientes / Política criminal y aplicación legislativa cambiante continuamente, e insuficiente para solucionar los problemas reales existentes / Tecnología anticuada para luchar contra organizaciones internacionales con mucho poder económico) • Factores ambientales. MICROAMBIENTE (Endógenos, de dentro de la organización): Dentro del SUBSISTEMA OPERATIVO: Competitividad entre los Grupos existentes y entre los componentes de los mismos. Excasez de personal operativo, principalmente de la Escala Básica y de Subinspección. Exceso, en algunos grupos, de personal de la escala Ejecutiva. Medios materiales insuficientes para desarrollar eficazmente la actividad laboral diaria (Vehículos, Equipos de transmisiones, medios audiovisuales, equipos informáticos, espacio físico y mobiliario adecuado, chalecos refrectantes y antibalas, etc.) 3

Remuneración muy escasa para la carga de trabajo existente y la plena dedicación exigida por la Dirección. • Invertir más medios económicos en formación profesional para adquirir Recursos Humanos adecuados y lograra su DESARROLLO. • Aprovechar el aumento delincuencial en la materia propia de la organización, estimando su coste para conseguir la EXPANSIÓN de la actividad. (Patrulleras de costa para el CNP, en todas las aguas territoriales españolas. Agregados policiales en todos los países próximos al territorio nacional así como en los Estados con problemas migratorios con destino a España, que aporten una información real del problema. • La organización actual no se plantea entrar en otras actividades relacionadas con sus funciones (Como si hace muy bien la Guardia Civil) Falta de REDIRECCIÓN. • Carencia total de un departamento o Grupo de RECURSOS HUMANOS que estudien las ESTRATEGIAS (La Intentada − Planificada y la Realizada) y la implantación de una estrategia por la Dirección que concluya con los factores de éxito propuestos. • Cambio estratégico valiente, imaginativo y DINÁMICO para no incurrir en una estrategia que por la inercia es siempre CONSERVADORA. • Crear la figura de ASESOR (Que asesore y no sólo de órdenes), inexistente hasta el momento, para conseguir una ORGANIZACIÓN COMPLETA, terminando con la actual ORGANIZACIÓN LINEAL, combinando una ORGANIZACIÓN LÍNEA−STAFF con la ORGANIZACIÓN FUNCIONAL, consiguiendo un nivel de comunicación más amplio entre todos los componentes de la Organización. • Tener más en cuenta el COMPONENTE HUMANO, ya que la gente es el único elemento creador de ventaja competitiva y su calidad y satisfacción influyen enormemente en la productividad de la Organización. Gestionar mejor los recursos humanos y materiales con EFICIENCIA y EFICACIA: • Organización más equilibrada de los Grupos, contando cada uno como mínimo con cuatro policías de la Escala Básica (Oficiales y Policías). • Los policías investigadores de escala básica deben realizar sus funciones propias, incluyendo la adscripción continuada a sus Grupos Operativos. • El personal administrativo debería realizar sus funciones propias, incluyendo las muchas burocráticas, realizadas por los policías de todas las escalas. • Los medios materiales nuevos y más avanzados deben ponerse a disposición de los Grupos Operativos que más necesidad de su utilización tienen. • Los medios económicos, tienen que estar a disposición del personal que tiene que realizar viajes y operaciones policiales, con anticipación a los mismos. RELACIONES DE PODER • PODER INTERPERSONAL − BASADO EN LA POSICIÓN: • Como organización JERÁRQUICA y BUROCRÁTICA existe un PODER BASADO EN EL CARGO (Categoría profesional) o POSICIÓN (Jefatura o labor) que desempeñan los componentes de la organización, controlable por ésta ya que puede ser cesado en el cargo o incluso cambiado de destino: COMISARIO− Jefe de Brigada. INSPECTOR JEFE− Jefes de Sección. INSPECTOR− Jefes de Grupo. INSPECTOR, SUBINSPECTOR, OFICIAL DE POLICÍA y POLICÍA − Integrantes de los Grupos. • La Organización ha concedido poder a algunos de sus miembros, para tomar decisiones dentro de un área específica de responsabilidad, existiendo en la mayoría de los casos, consentimiento mutuo entre 4

el receptor y el emisor de poder. PODER LEGÍTIMO. • Actualmente en esta Organización casi no existe el PODER RECOMPENSA, para alentar al receptor de poder a un buen desempeño de su actividad dentro de la organización. • El PODER COERCITIVO, como imposición a realizar una acción desagradable, está muy mal visto por los receptores de poder, por lo que tiende a desaparecer, siendo corregida inmediatamente la persona que lo utiliza. Sólo se utiliza en casos extremos de indisciplina o desobediencia dentro de las normas legalmente establecidas. ⋅ PODER INTERPERSONAL − BASADO EN LA PERSONA: • Como organización compuesta por numerosos indivíduos con sus características personales, existe el PODER BASADO EN LA PERSONA, que no puede ser controlado por la organización. • En todos los Grupos y Jefaturas existen personas que no sólo por su cargo emanan poder, además son profesionales que conocen sobremanera la materia a tratar por lo que poseen un PODER EXPERTO que ofrecen confianza en los receptores de poder. • Igualmente hay emisores de poder que por su imagen y personalidad, reflejan en los demás el llamado PODER DE REFERENCIA. ⋅ PODER SITUACIONAL Y ESTRUCTURAL: • Como organización FORMAL y LINEAL existen emisores de poder que tienen acceso a información privilegiada e importante, PODER DE CONOCIMIENTO (Jefe de Brigada, Jefes de Sección y Jefes de Grupo, informaciones que convergen en el Grupo V) • El PODER RECURSO no existe dentro de la Brigada, ya que depende de otros departamentos externos como Habilitación para las dietas y billetes de transporte público en los viajes, de Automoción para lo relativo a los vehículos, de Material para todo lo relativo a efectos de oficina, de Armamento para lo relativo a armas, etc. • Para la consecución de Asuntos relevantes existen contactos y acuerdos con diferentes personas ajenas a la Brigada, de otras Brigadas del CNP, de otras organizaciones policiales, informadores, etc. Alianzas o compromisos que adquieren diferentes componentes de la Organización. PODER NETWORK. • El Comisario General, El Jefe de la UCRIF y el Jefe de la Brigada, pueden influir en cualquier etapa de los procesos de toma de decisión que afecten a la misma, igualmente cada Jefe de Sección con relación a los Grupos bajo su cargo y los Jefes de Grupo en todo cuanto afecten a sus grupos. PODER DE TOMA DE DECISIÓN. TIPOS DE CONFLICTOS • Como toda Organización, la Brigada (BCRI) está compuesta por personas y elementos que trabajan conjuntamente para lograr una META COMÚN; y este trabajo conjunto genera CONFLICTOS. • "Eduard BONO" nos previene de la facilidad con que aparecen los conflictos y la dificultad de resolverlos. • Existen conflictos entre todos los componentes de los Grupos, por tener que compartir RECURSOS ESCASOS (2 ordenadores por Grupo, 2 vehículos por Grupo, 10 chalecos refrectantes y otros 10 antibalas por Grupo, espacio físico insuficiente en la Dependencia, salarios y gratificaciones deficientes, anticipación de dietas en los viajes, etc.) • Entre los componentes de un Grupo Operativo e incluso entre los Jefes de Sección existen discrepancias a la hora de llevar a buen término una investigación recién iniciada, ya sea por las pautas a seguir, las técnicas de investigación a utilizar, el enfoque para materializar las Diligencias judiciales, etc. Lo que genera conflictos CONSTRUCTIVOS, que influyen POSITIVAMENTE en la Organización, ya que los distintos puntos de vista amplían los conocimientos de todos los indivíduos, para conseguir las metas fijadas. 5

• Por otra parte entre los componentes de esta Organización, y en muy contadas ocasiones, las partes en conflicto llegan a situaciones, producto del estrés, de la precipitación y de la decepción ante algún error producido, que llegan a las amenazas o agresiones verbales, generando un conflicto DESTRUCTIVO, que influye NEGATIVAMENTE en el Grupo dónde se produce, aumentando el estrés, generando malestar en sus miembros y desviando la atención del fín pretendido por la Dirección. • Estos conflictos descritos están generados la mayoría de las veces por diversos factores: ESTRUCTURALES (Alta especialización − Escasez de recursos que hay que compartir − Si no existen errores todos se apuntan el éxito, pero si algo sale mal la culpa siempre es del otro − A nadie le gusta ser mandado − La difernecia de status, existiendo privilegios atávicos) PERSONALES (Difícil peronalidad de algún indivíduo: Agresivo, chismoso, siempre en poder de la razón, descalificación constante del otro, etc. − Óptica distinta de laas situaciones producidas, dependiendo de quién interprete esa situación − Problemas personales trasladados al trabajo) • Como ejemplo de un CONFLICTO motivado por FACTORES PERSONALES, sería el de algún componente de Grupo (CONFLICTO INTRAGRUPO) con carácter agresivo que defiende su dignidad humillando a otro u otros, eliminando los canales de comunicación, orientando su creatividad e inteligencia a destruir a sus enemigos en vez de solucionar problemas y finalmente causando una pérdida de confianza en los humillados y conocedores de la situación conflictiva, creando una situación destructiva que daña seriamente a la Organización en su buen funcionamiento. • Otro símil motivado por los mismos factores anteriores, dentro de un Grupo, sería el de la persona que teniendo que ejercer su poder emisor con DIGNIDAD, salva su dignidad e impone sus criterios, destruyendo la del indivíduo/s receptor de poder. • Como ejemplo de CONFLICTO INTRAPERSONAL, el componente emisor de poder que tiene gran dificultad para tomar decisiones o contínuamente modifica las decisiones tomadas, generando incertidumbre entre los receptores de poder. • Igualmente el emisor de poder anteriormente citado, genera en los Grupos con los que tiene que colaborar la misma incertidumbre e inseguridad, creando un CONFLICTO INTERGRUPO, influyendo incluso en el trabajo de las Secciones. • Finalmente se dan también en algunos casos CONFLICTOS a ESCALA ORGANIZACIONAL, tanto VERTICAL como HORIZONTAL, generalmente por afinidades o desavenencias personales entre los máximos emisores de poder, o por falta de disposición del necesario personal a su cargo, que generan malestar y decepción entre los receptores de poder. GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS • Como método INDIRECTO, los principales emisores de poder tratan en lo posible de conseguir ampliaciones del presupuesto para el Ministerio del Interior, lo que han conseguido en parte durante estos años, consiguiendo que sea uno de los presupuestos que se amplían constantemente, año tras año, si bien de manera insuficiente, ya que se deberían gestionar con más EFICIENCIA y EFICACIA. • Continuamente se dictan normas internas de actuación y protocolos generales para la aplicación correcta de los constantes cambios legislativos y la evolución de las técnicas en investigación, para junto con la preparación profesional individual solucionar los conflictos CONSTRUCTIVOS. • En este sentido se intentan llevar los máximos conocimientos a los componentes de los Grupos Operativos, facilitando su constante preparación profesional mediante Curso de Fromación y Perfeccionamiento, y Cursos de Promoción profesional, conocimientos que facilitarán posteriormente el trabajo a la Organización. • Los Jefes de Grupo, de Sección y por último el Jefe de Brigada, utilizan ESTRATEGIAS DE MEDIACIÓN para corregir inmediatmente esos conflictos, los cuales no siempre son solucionados, debido a su dificultad y satisfacción total para las dos partes enfrentadas. • En muchas ocasiones se utiliza el método DIRECTO, es decir la NEGOCIACIÓN entre los componentes en conflicto para encontrar una solución al problema. 6

• Cuando estas estrategias de mediación o negociación no dan resultados, los emisores de poder utilizan como método INDIRECTO la transferencia de uno de los causantes del conflicto (Generalmente al de menor posición o status) a otro Grupo o incluso otro destino distinto. • En algunas ocasiones al iniciarse un conflicto se utilizan por los emisores de poder estrategias o estilos denominados por "Kenneth Thomas", ESTILO DE ESCAPE, no dando importancia al problema e intentando que por sí mismo se resuelva mediante la NEGOCIACIÓN entre las partes enfrentadas, facilitando así que si no se llega a un acuerdo el problema aumente sobremanera, perdiendo todos los componentes de la Organizazión. • El modelo de estilo de gestión denominado DE ENFRENTAMIENTO por "Kenneth Thomas" es utilizado en ocasiones por algún emisor de poder, en condiciones de urgencia, escudándose en proteger el interés del Grupo, siendo su única preocupación lograr sus propios objetivos, priorizando sus metas personales, actuando en secreto y con astucia, empleando elementos sorpresa en sus estrategias. Sus objetivos son ganar a cualquier precio, manteniendo una actitud dura, directa y controladora de la situación. • Principalmente tanto los emisores de poder como los recptores del mismo utilizan otros dos estilos combinados, denominados por "Kenneth Thomas", ACOMODACIÓN y COLABORACIÓN, teniendo en cuenta que la relación y la armonía entre los componentes de la organización es importante para todos, sin la cuál no se pueden conseguir las metas exigidas. Igualmente, como se cita con anterioridad, la NEGOCIACIÓN y la actuación transparente domina la solución a los conflictos generalmente. • En lo relativo a los CONFLICTOS ORGANIZACIONALES, se desconocen los métodos aplicados por el autor del presente trabajo. MOTIVACIÓN • Esta Organización por sí misma, aporta por su situación dentro del organigrama del Ministerio del Interior y más concretamente en su pertenencia a la Dirección General de la Policía, como de las de mayor rango profesional, una MOTIVACIÓN con factores INTRÍNSECOS y EXTRÍNSECOS que afectan personalmente a cada indivíduo componente de la misma. • La Brigada Contra Redes de Inmigración Ilegal es una Unidad que centraliza todas las investigaciones realizadas en España, en todos los países firmantes del tratado Schengen y en los demás países del mundo con los que España ha firmado tratados internacionales relativos al TRÁFICO ILEGAL DE SERES HUMANOS. • Igualmente se participa de toda la información facilitada por EUROPOL e INTERPOL relativa a estos delitos, así como los encuentros y reuniones constantes con todas las Legaciones Diplomáticas acreditadas en España. • A nivel personal para cada componente de la Brigada, los emisores de poder facilitan como se ha reiterado anteriormente, la preparación profesional mediante Cursos de Fromación y Perfeccionamiento, y Cursos de Promoción profesional que dan acceso a Escalas superiores. • Por otro lado la experiencia humana con gentes de idiosincrasia distintas a las nuestras proporcionan un aumento de la capacidad para hacer frente a los problemas que hay que solucionar diariamente, resultando un trabajo poco rutinario y gratificante. Todos estos factores descritos, facilitan: • Una identificación psicológica con el trabajo (IMPLICACIÓN EN LA TAREA). • Integrar los objetivos de la organización en el sistema de valores personales (IDENTIFICACIÓN CON OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN) • El conocimiento de la legislación vigente y las normas internas de la organización (EL PESO DE LAS NORMAS) • Incentivos económicos superiores con respecto a otras organizaciones inferiores en rango, pero de menor cuantía que otras similares o mejor catalogadas (INCENTIVOS GENERALES) 7

• Servicios extraordinarios, cada vez más inesistentes, bien remunerados (INCENTIVOS INDIVIDUALES Y DE GRUPO) • Por regla general los principales emisores de poder aprecian el trabajo bien hecho, siendo accesibles y atendiendo las sugerencias de los receptores de poder, facilitando la colaboración y en ciertos casos la innovación (LIDERAZGO) • Generalmente los Grupos, tienen un grado de cohesión interna envidiable, esforzándose sus componentes siempre por encima del mínimo, con alto grado de cooperación y coincidencia con las normas de la organización (ACEPTACIÓN DEL GRUPO) • Además los emisores de poder proporcionan a las personas a su cargo, trabajos que merezcan su atención e interés, haciéndoles asumir cierta responsablidad. Táctica que con el tiempo pone a prueba la capacidad del indivíduo y su respuesta, incrementando la confianza entre emisores y receptores de poder. • En la actualidad en esta Organización no se utilizan técnicas motivadoras como la AGRESIÓN FÍSICA o los impulsos psicológicos POSITIVOS o NEGATIVOS, métodos psicológicos que si existieron con anterioridad, cuando parte de los miembros del CNP eran militares y se regían por el antguo Código de Justicia Militar. Quedando desterrados porque el sujeto o receptor de poder no actúa por sí mismo sino por verse obligado a ello. MOTIVACIÓN ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO EXISTENTE EN LA ACTUALIDAD "JOB ERICHMENT" • Esta Organización facilita a sus componentes la consecución de sus necesidades de contenido: fisiológicas, de seguridad, sociales, y dentro de sus posiblidades también, las necesidades del yo (propia reputación) y las de autorrealización, todas ellas citadas por "Abraham Maslow" en su Teoría de las necesidades jerárquicas. • Igualmente los emisores de poder facilitan que sus receptores de poder alcancen sus necesidades individuales de existencia, relación y crecimiento, tratadas en la Teoría ERG (Existencia Relación Crecimiento) de "Clayton Aldefer". • Del mismo modo intentan adecuar las necesidades individuales típicas en el entorno de trabajo de sus subordinados, facilitando las necesidades de logro, afiliación y poder analizadas en la Teoría de clasificación de necesidades de "David MacClelland". • De igual manera son visibles aspectos y contenidos de la Teoría de los dos factores de "Hezberg". Factores que tendían a provocar insatisfacción cuando estan ausentes (FACTORES HIGIÉNICOS) y los factores que provocan satisfación (FACTORES MORIVADORES) • Como Organización perteneciente al Cuerpo Nacional de Policía, hasta el momento presente tiene que cumplir los objetivos del denominado programa "Policía 2000" implantado por el anterior Gobierno, siendo su máxima la DPO o dirección por objetivos, encuadrado en una teoría de procesos, como es la Teoría de fijación de objetivos de "Edwin Locke", mediante el cuál y bajo unos criterios e indicadores preestablecidos se abona la productividad trimestral a todos los componentes del CNP. • En cuanto a la teoría de proceso desarrollada por "Vroom" denominada Teoría de expectativas, desarrolla unos conceptos particulares e individuales que deberían ser consultados a cada indivíduo de la Organización, al igual que la teoría de proceso denominada, Teoría de la equidad de "Adams". Parámetros que los líderes de la Organización desconocen. • Como cualquier Organización se han puesto en práctica técnicas motivadoras para conseguir un mayor rendimiento de su personal, acertando en unos casos y en otros no, ya que dictan normas generales de funcionamiento para todo el conjunto del Cuerpo Nacional de Policía, sin tener en cuenta las particularidades y características de cada Organización, en el caso que nos ocupa se han producido 8

las siguientes prácticas motivadoras fallidas: • Reducción de jornada laboral, sin tener en cuenta las particularidades de un Grupo Operativo de investigación. • Prestaciones extrasalariales, o servicios extraordinarios que en ocasiones se exceden en número y ahora ni siquiera existen, considerando el receptor de poder que cada vez se le recortan más sus derechos adquiridos erróneamente. MOTIVACIÓN ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO A JUICIO DEL AUTOR "JOB ERICHMENT" • La Organización debería poner más énfasis en facilitar a sus componentes la consecución de sus necesidades de contenido: las necesidades del yo (propia reputación) y las de autorrealización, manteniendo un contacto fluído y constante con todos los receptores de poder, a través de sus inmediatos superiores, quienes deberían sin miedo ni temor, plantear cada problemática individual a cada Jefe inmediato. • Mantener constantemente un control de las necesidades individuales de existencia, relación y crecimiento. • Analizar fielmente las necesidades individuales en el entorno de trabajo de todos los componentes de la Organización, sus necesidades de logro, afiliación y poder. • Eliminar totalmente cualquier factor de insatisfacción y potenciar todos aquellos que provocan satisfación. • Estos problemas citados con anterioridad, la expectativa y la equidad, podrían ser resueltos con la creación de un grupo de expertos integrado en un "DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS" y con la creación de la figura de "ASESOR" para lograr una Organización "LÍNEA − STAFF" combinada con una ORGANIZACIÓN FUNCIONAL, eliminando la ORGANIZACIÓN LINEAL actual, y teniendo en cuenta por otro lado, la Organización INFORMAL creada en los Grupos y Secciones. • Funcionamiento interno con total independencia de las políticas Administrativas del Gobierno de turno, que junto con su Política Criminal debería facilitar los instrumentos y presupuestos necesarios para conseguir una labor efectiva por la Organización, que proporcione satisfacción a sus componentes, resolviendo sus problemas reales y a su vez atiendan las necesidades que la Sociedad demanda, en relación al TRÁFICO DE SERES HUMANOS Y EL TRÁFICO DE DOCUMENTOS FALSIFICADOS, que con el tiempo producirán problemas de convivencia como el RACISMO y la XENOFOBIA. • Establecer un horario flexible de trabajo para todos los Grupo Operativos, siempre que desde un primer momento se valore salarialmente la plena dedicación y exclusividad. • Creación de departamentos nuevos y exclusivos de la Brigada que atiendan las necesidades de material (Vehículos, ordenadores, espacio físico, material de trabajo, etc.) • Igualmente disponer de medios económicos propios suficientes para gastos de desplazamiento y viajes (Dietas, billetes de avión y barco, etc.) • Reorganización de los Grupos de forma lógica y práctica, creando Grupos que como mínimo estén formados por: 2 (Inspectores − Jefe de Grupo y Segundo de Grupo), 2 (Subinspectores − Jefes de Subgrupo) y 4 (Oficiales o Policías − 2 por cada Subgrupo), con sus correspondientes catálogos de trabajo reconocidos. • Los policías investigadores de escala básica deben realizar sus funciones propias, incluyendo la adscripción continuada a sus Grupos Operativos. • El personal administrativo debería realizar sus funciones propias, incluyendo las muchas burocráticas, realizadas por los policías de todas las escalas. • Mantener las prestaciones extrasalariales, o servicios extraordinarios, siempre que sea posible y exista 9

personal suficiente, ya que son la única forma existente de compensación económica, con relación a otras organizaciones similares. • Reforzar por parte de los emisores de poder los comportamientos apropiados y disuadir inmediatamente los inapropiados, para que no se generen los conflictos. CONCLUSIÓN • El análisis de la Brigada Contra Redes de Inmigración, está realizado desde una prespectiva personal del autor. • En el mismo pueden verse los problemas de organización con los que se encuentra una Organización Pública formal actual, que por lo descrito, evidentemente se puede mejorar en mucho. • Se intentan dar soluciones a los problemas de organización y a los problemas de conflictos existentes en todas las organizaciones, partiendo de la base que el autor del trabajo carece de los conocimientos de psicología apropiados. • Es de gran utilidad personal y profesional, porque infiere al autor puntos de vista que de otra forma no se le hubieran planteado. • Se descubre la importantísima función que desarrolla un departamento de Recursos Humanos en cualquier Organización, considerando a partir de este momento, la necesidad de su implantación en cualquier Empresa u Organización que se precie de tal, y que pretenda conseguir sus metas propuestas. • Tras finalizar el presente desarrollo, el autor se ha enfrentado a problemas cotidianos reales, analizando circunstancias que de otro modo no les habría dado la importancia que realmente tienen, para el buen funcionamiento de cualquier organización. BIBLIOGRAFÍA − FUENTES: • La fuente principal para la realización de éste trabajo ha sido el temario facilitado por la Academia UPUERE /UCAV; relacionando a continuación libros hojeados en la Biblioteca pública. TÍULO, AUTOR, EDITORIAL, ISBN, FECHA, TÍTULO Y Nº REVISTA. • Taylor "Organización..... • Weber "Teoría mecanicista, modelo burocrático... • Fayol."Organización.... • Elton Mayo "Sistema Informal... • Simón "Problemas programados... • Hamel "Cultura organizacional... • Prahalad "................ • Dysney "Misión de una empresa hacer gente feliz.... • Bartlett • Ghoshal.... • M. Porter "posición competitiva de la empresa.... • Mintzberg "Prespectivas de las estrategias.... • Lengnick −Hall "Matriz método de análisis de las empresas.... • Edward de Bono "Conflictos, poder..... • Kenneth Thomas "Modelo de estilos de gestión de conflictos..... • Herzberg "Motivaciones.... • Maslow "Necesidades jerárquicas... • Alderfer "ERG..Existencia Relación Crecimiento.... • David McClelland "clasificación de necesidades... • Vroom "Expectativa... • Edwin Locke "Fijar objetivos... 10

• Adams "La equidad... • Festinger "Psicología cognitiva... • Inspector. • Subinspector. • Subinspector. • Oficial. • Policía. • Policía. • Policía. • Inspector. • Inspector • Subinspector. • Oficial. • Policía. • Policía. • Policía. • Inspector. • Subinspector. • Subinspector. • Oficial. • Oficial • Oficial • Policía. • Inspector. • Subinspector. • Subinspector. • Policía. • Policía. • Policía. • Inspector. • Subinspector. • Subinspector. • Oficial. • Policía. • Policía. • Policía.

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