Desarrollo Logístico en México Mesa Panel: Propuestas, acciones y resultados > Rodolfo Hernández, Secretaría de Economía

> David Carrillo, SCT > Manuel Albornoz, BID > Jorge Acevedo, IML (moderador)

Estudio de Evolución del Desempeño Logístico de las Cadenas de Suministro en México

Rodolfo Hernández Casanova Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios

Logistic Summit & Expo

Marzo 2012

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

México como plataforma logística Ventaja Comparativa

- FRONTERA - 3 mil kilómetros de frontera con el mercado más grande del mundo. - LITORALES

- 11 mil kilómetros de litorales en los océanos Pacífico y Atlántico.

Red de Tratados

Fortalecimiento de Infraestructura

Facilitación Comercial

Incremento del Valor Agregado

- ACCESO A MERCADOS

- RECURSOS

- PILARES

- OPCIONES

- 76 aeropuertos

- Acuerdos comerciales con 42 países.

- Más de 26 mil kilómetros de vías férreas.

- Simplificación arancelaria y replanteamien to de esquemas de excepción.

- Estrategia de innovación.

- Mercado potencial de mil millones de consumidores

- 81 terminales intermodales de carga puestas en operación y 13 nuevos corredores intermodales. - Más de cien mil kilómetros de carreteras. - 116 Puertos Marítimos.

- Facilitación aduanera y del comercio exterior. - Fortalecimiento

institucional. LOGÍSTICA - Agenda de Competitividad en Logística.

- Fortalecimiento de capital humano. - Mayores actividades de diseño.

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

En este estudio participaron 69 empresas, 26 de las cuales han participado en más de un estudio Participantes en al menos un estudio anterior Bienes de consumo / Alimentos y bebidas • L’Oréal • Nestlé • Unilever • Bonafont • Kellog´s • La Costeña • Gamesa • Campbell’s

• Colgate Palmolive • Danone • Nissin Foods • Coca-Cola (CIMSA) • Comex • Mattel • Grupo Bafar

Farmacéutico • Janssen Cilag (Johnson & Johnson) • Probiomed • Teva • Merck • Farmacos Especializados • Laboratorios Schwabe (Farmasa) • Senosiain

Electrónico • IBM • Dell • Ericsson Telecom • Plexus • Fisher & Paykel • Tyco • Canon • Panasonic

Manufactura (1) • Viakable • Grupo Papelero Scribe • Energizer • Hilti • Flextronics • Truper

Automotriz • Federal Mogul • BMW • Cummins • Desc • Freightliner • Peugeot • Forjas Spicer

Operadores Logísticos • AAACESA, Almacén Fiscal • CJS Logística • Grupo Logistics • Global Logistica, S.A. de C.V. • Grupo Porteo • Hutchison Port Holdings • YOBEL Supply Chain Management • GPL Servicios Logísticos

Comercio • Comercial Mexicana • Woolworth • Radio Shack • Liverpool • Grupo Puma • Home Depot • Tiendas 3B

PYMEs • Tabacos del Pacífico Nte • Especias Castillo • Autotek industrial • Cia Cerillera la Central • Tresmontes Lucceti • Afrutesa • Coliman • Central Casa Lucio • Mar Bran • Frutas Chanitos • Grupo Caro

Nota: (1) El sector manufactura incluye: Papel, Maquinaria y Equipo, Productos metálicos (herramientas y equipo eléctrico), y Productos a base de minerales no metálicos (cemento, vidrio). Referirse al anexo 2 para mayor información de selección de sectores

El estudio 2011 evalúa el estado actual de indicadores de desempeño y las prácticas logísticas, agregando 4 elementos Elementos de cadena de suministro agregados en Estudio 2011

Visión integral de la cadena de suministro Compras

Logística Inbound

Manufactura

Almacenaje

Logística Inversa

Distribución

Estrategia de cadena de suministro Estrategia de manufactura

Estrategia de red logística

Manejo de complejidad

Sustentabilidad

Colaboración

Planeación de la cadena de suministros Planeación de la demanda

Planeación de suministros

Planeación de producción

Planeación de S&OP

Planeación de inventarios

Planeación de distribución

Operación de la cadena de suministros Operación de compras

Manejo de almacén

Administración de inventarios

Gestión de pedidos/ servicio a cliente

Administración del transporte

Clientes

Proveedores

Estrategia general Estrategia de servicio a clientes

Gestión de Logística Inversa

Elementos de soporte Organización/ Recursos Humanos

Tecnología de Información

Medición del desempeño

Gestión de Capital

Indicadores de nivel de servicio

Los elementos adicionales se agregaron por su relevancia en empresas internacionales con mejores prácticas y el impacto que pueden tener en la satisfacción de los clientes

En los estudios anteriores, las órdenes perfectas presentaron, en promedio, niveles cercanos al 90% Porcentaje de órdenes perfectas1 por sector (Promedio de las empresas que respondieron) Mejores prácticas internacionales EEUU

98% y Europa2): 96-99% 99% 99% 96.7% 94.6% 95.4% 97.5% 96.7% 93.2% 94.0% 95.3% 95.0% 92.5% 91.3% 92.3% 90.1% 83.8% 87.3% 89.7% 88.8% 86.7% 85.8% 84.6% 85.8% 84.5% 80.3%

Promedio en México

88.3% 71.5% 64%

89.6% 88.6%

89.4% Operadores logísticos(3)

Nota:

PYMEs

Electrónico

Automotriz

Alimentos, bebidas y consumo

Comercio

2008 (mismos participantes 08-09)

2008 (total participantes)

2009 (mismos participantes 08-09)

2009 (total participantes)

Farmacéutico

1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente. 2) Basado en estudios internacionales. 3) Los números de 2008 para 3PL son los otorgados por los participantes del estudio 2009 para ese año – en 2008 no participó este sector. Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2008 y 2009.

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

En términos de órdenes perfectas, se presenta una mejora de 5.1 pp contra 2009, promediando 91.1% en 2011 Porcentaje de órdenes perfectas1 por sector (Promedio de las empresas que respondieron)

2008

2009

2011

Mejores prácticas internacionales Estados Unidos y Europa:

96- 99%

+ 5.1 pp 87 87

91.1%

88.6% 89.4% 89.2%

2008 2009 2011

2008 2009 2011

85.3% 86.0%

Empresas Comparables (2)

Total Participantes

90

95 93

88

Alimentos, Electrónico bebidas y consumo

85

86 80

Farmacéutico

97

93 90 85

89

86 84

Automotriz Comercio

85

95 96 89

PYMEs

86

3PL (3)

Manufactura

• Consumo y Comercio muestran una mejora, parte de la cual se explica por una mayor colaboración entre detallistas y proveedores • El sector Electrónico fue afectado por factores como el desabasto en componentes de Asia así como la crisis global, la cual generó la salida de algunos competidores creando así una sobredemanda • El sector Farmacéutico aumenta su nivel de servicio ayudado por una formalización en procesos de S&OP • La reducción en el sector automotriz se debe principalmente a una reducción en el número de empresas de autopartes en la encuesta 2011, las cuales han presentado niveles de servicio mayores que las armadoras Nota:

(1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente (2) Empresas comparables se refiere a aquellas empresas de las cuales se tienen datos de más de un estudio (3) Los números de 2008 para 3PL son los otorgados por los participantes del estudio 2009 para ese año – en 2008 no participó este sector

Los costos logísticos de México presentan un ligero incremento respecto al 2009 Costos logísticos - 2011 (Costo logístico(1) como % de las ventas) “Los costos de distribución han subido por el alza en precios de combustible que afecta fletes internacionales, y la inseguridad que incrementa costos de fletes nacionales” – Ejecutivo de Cadena de Suministro

10.3% +0.2 pp

5.9%

7.5%

13.3%

“Se han hecho inversiones importantes en almacenes/ Cedis, lo cual ha reducido costos de transporte hacia las tiendas” – Ejecutivo de Cadena de Suministro

7.9% 7.1% 6.5%

6.3%

6.1%

“La crisis ha hecho que ciertas empresas transportistas cierren, reduciendo la oferta y aumentando los costos de transporte” – Ejecutivo de Cadena de Suministro

5.3% 3.8% 2.4%

Empresas Empresas compara- comparables 2009 bles 2011

Total participantes 2009

Total Promedio partici- Participantes pantes 2011 sin 2011 PYMEs

Comercio

Automotriz

Nota: (1) Costo anual de planear, almacenar, distribuir y logística inversa Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2009 y 2011,

Farma- Electrónico Manufac- Alimentos céutico tura Bebidas y Consumo

PyMES

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

Estrategia – Estrategia General

En 2011 se observa un incremento en el nivel organizacional bajo el cual se desarrolla la estrategia de cadena de suministro Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” “El desarrollo de la estrategia se lleva a cabo bajo la responsabilidad de un ejecutivo a nivel comité de dirección ” “La participación en asociaciones como el CSCMP, ha servido para incrementar la visibilidad y relevancia de la cadena de suministro, lo cual ha apoyado en subir su nivel de importancia en la empresa”

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

+ 11 pp 83 % 94% 83 %

2008

91 %

80 % 71 %

78 %

2011

Empresas Comparables

2008

2011

Total Participantes

Electrónico Automotriz

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2011

PYMEs

3PL

Farmacéutico

Manu- Alimentos, Comercio factura bebidas y consumo

Estrategia – Manufactura

El conocimiento y uso de servicios de tercerización para actividades no centrales siguen presentando oportunidad de mejora 2011

Empresas que conocen la disponibilidad de los servicios de tercerización de compañías maquiladoras y de empaque de productos

Empresas que analizan e identifican actividades centrales y no-centrales, tercerizando aquellas no-centrales Participantes 2011

Participantes 2011 Líderes del Estudio – 100%

100 % 87 %

83 % 71 %

71 %

86 %

Promedio Empresas Comparables (EC) 2008, 2011 65% 60 % 57 %

86 %

83 %

3PL

Comercio

• En el sector Farmacéutico existe la percepción de que la calidad de los productos fabricados internamente es mejor que la de las empresas maquiladoras, por lo cual se tiende a tercerizar la fabricación de aquellos productos en donde no se cuenta con la tecnología de producción internamente

80 %

Promedio EC 2008, 201177% 60 % 43 %

43 %

Manu- Alimentos, Auto- Electró- Farma- PYMEs factura bebidas y motriz nico céutico consumo

83 %

Electrónico

3PL

Manufactura

Auto- Alimentos PYMEs Farma- Comermotriz bebidas y céutico cio consumo

• Algunas empresas en México no cuentan con procesos formales y estructurados para la identificación y selección de contratistas de manufactura

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2011

43 %

Se observa que los procesos logísticos más tercerizados son el transporte (inbound y outbound) y la maquila Porcentaje de empresas que tercerizan procesos logísticos por sector Alim., bebidas y consumo 76 %

Transporte inbound

73 %

65 % 60 % 29 %

71 %

14 %

27 %

18 %

14 %

0%

13 %

0% 0%

14 %

0% 0%

25 %

Planeación de la distribución 7 %

14 % 82 % 73 %

50 %

50 % 29 %

0% 0%

33 % 43 %

80 %

33 %

29 %

29 % 20 %

13 %

20 %

25 %

50 %

100 % 57 %

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney

18 %

72 %

44 %

85 %

67 %

73 %

18 % 33 % 9%

47 % 34 % 30 %

33 %

24 %

0%

9%

0%

6% 15 %

11 %

50 %

58 %

46 %

0%

0%

29 %

83 %

17 %

0%

14 %

33 %

33 %

2011

Promedio Sectores

PYMEs

83 %

100 %

60 %

50 %

0% 0%

100 %

67 %

33 %

83 %

57 %

63 %

50 %

Manufactura

100 %

100 %

17 %

25 %

Procesamiento 6 % de pedidos 7 %

Maquila

14 %

75 % 100 %

71 %

Farmacéutico

100 %

43 %

88 %

38 %

Electrónico

67 %

57 %

73 %

Almacenaje y manejo de inventarios

Comercio

100 %

94 %

Transporte outbound

Manejo de devoluciones

Automotriz

2008

27 % 44 %

12 % 62 % 48 %

Estrategia – Sustentabilidad

La sustentabilidad comienza a ser relevante a nivel estratégico, aunque no se han podido llevar a la práctica acciones concretas A nivel estratégico, el tema de sustentabilidad ya cuenta con una importancia relevante... Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” – Participantes 2011 “Existe una estrategia de sustentabilidad consistente a lo largo de la organización que considera temas de sustentabilidad relevantes como ahorro de energía/agua, reducción de emisiones/desechos, reciclaje, etc.” Alimentos, bebidas y consumo

93 %

88 %

Electrónico Automotriz

71 %

Farmacéutico

71 %

3PL

63 %

Comercio

57 %

PYMEs

55 %

Manufactura

50 %

Líderes del Estudio 100%

Promedio 71%

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011

… sin embargo los procesos para implementar acciones sustentables son limitados Empresas que contestaron “existe en su mayoría o completamente” las siguientes prácticas sobre Sustentabilidad – Participantes 2011 Se realizan y comunican planes a corto, mediano, y largo plazo con metas de sustentabilidad

55 %

Las prácticas y capacidades de sustentabilidad de los proveedores son un elemento de evaluación

48 %

Existe un equipo dedicado a implementar y monitorear las iniciativas de sustentabilidad

47 %

Existen programas de entrenamiento/ seminarios para conocer tendencias de sustentabilidad Se realizan auditorías a proveedores sobre requerimientos mínimos de sustentabilidad

39 % Líderes del Estudio – 97%

37 % Promedio 45%

Estrategia – Sustentabilidad

Las flotas de los vehículos de transporte de las empresas encuestadas no son particularmente viejas ... Edad promedio de la flota de vehículos por sector (% de empresas por rango de edad)

Edad promedio de la flota de vehículos todos los sectores (% de empresas por rango de edad) 44.1%

Comercio Electrónico

50%

PYMEs

50%

Farmacéutico Manufactura

41.2%

100% 25%

25% 50%

60% 50%

40% 50% 11.8%

3PL Alimentos, bebidas y consumo

40% 33%

Automotriz

0-5 años

60%

67%

6-10 años

2.9%

67%

11-15 años

33%

Más de 15 años

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, 2011

0a5

6 a 10

11 a 15

Edad (en años) de la flota

Más de 15

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

Planeación – Planeación de Demanda

Aunque el nivel de detalle en el desarrollo de pronósticos aún presenta oportunidad de mejora, se muestra un avance positivo Se ha mejorado en el detalle y frecuencia de la medición de errores, pero aún existe oportunidad de mejora Nivel de detalle y frecuencia de medición de exactitud de pronósticos (% de empresas encuestadas)

A su vez, se presenta una ligera mejora en la exactitud de pronósticos Exactitud de pronósticos (%) Electrónico

Empresas Comparables 2008

2011

+1 pp

35% 65%

Total Participantes 2008

Alimentos, bebidas y consumo

81 % 82 % 80 %

24%

73 % 70 % 62 %

76%

90 %

79 %

Comercio

75 %

Automotriz

75 %

2011 Farmacéutico

43% 57%

44%

Detalle: SKU / línea producto Frecuencia: Semanal/Mensual Detalle: Unidad de Negocio/ Regional Frecuencia: Trimestral / Estacional

56%

08 09 11

08 09 11

Empresas Comparables

Total Participantes

Empresas que miden exactitud de pronóstico a nivel SKU

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 , 2009 y 2011

Manufactura

61 %

56 %

Mejores prácticas internacionales

85%

Planeación – Planeación de Inventarios

Los niveles de inventario muestran un aumento de ≈ 20% y siguen estando lejos de mejores prácticas Inventario de Materia Prima (Días)

Mejores prácticas internacionales

Farmacéutico

+23%

74

Automotriz

49

Inventarios de Producto terminado (Días) Mejores prácticas internacionales.

3-15

36

28

27

49

Alimentos, bebidas y consumo

36

2-15

39 32

PYMEs

55

Manufactura

2-4

43 39

Comercio

+19%

33

29

44

Alimentos, bebidas y consumo Farma35 céutico PYMEs

08 09 11

08 09 11

Empresas Comparables

Total Participantes

•

Manufactura

32

Electrónico

30

3PL

7

08 09 11 Empresas Comparables

Los tiempos de entrega de insumos no son óptimos, por lo que se tiene más inventario para cumplir con el cliente:

•

− Existen proveedores internacionales (China por ejemplo) cuyos 63% lead times son largos y se ven más afectados por imponderables − Todavía existen áreas de oportunidad con algunos proveedores locales, no cumplen tiempos de entrega/ falta desarrollarlos

•

08 09 11 Automotriz Total Participantes

3PL

39

1-12

39

2-5

38

Electrónico 5-10

11-20

30 19

1-10 2-11

13

La inseguridad y falta de infraestructura ha hecho que se tengan que generar nuevas rutas más largas, por lo que es necesario mantener más inventario de producto terminado Existe oportunidad de compartir información para tener mejor visibilidad de los inventarios a lo largo de la cadena

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2011

Planeación – S&OP

Más empresas cuentan con un proceso formal de S&OP, sin embargo existe oportunidad de incrementar su eficiencia Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP que integra a diferentes áreas de la compañía (%) “Hace 4 años no existía el proceso de S&OP”

83 % 83 %

74 % 77 %

2008 2011

2008 2011

Empresas comparables

Total Participantes

Farmacéutico

100 %

Electrónico

86 %

Comercio Automotriz Alimentos, bebidas y consumo 3PL

71 %

Manufactura

67 %

PYMEs

83 %

75 % 73 %

2008 2011

2008 2011

Empresas comparables

Total Participantes

Farmacéutico 78 % 72 % 70 % 71 %

100 %

Electrónico

86 %

86 %

Automotriz

86 %

86 %

Manufactura Alimentos, bebidas y consumo 3PL

83 %

57 %

PYMEs

55 %

80 %

55 %

Empresas en donde existen responsabilidades claras entre los participantes y todos apoyan el proceso (%)

67 %

Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sin pasos innecesarios y con adecuado soporte tecnológico (%)

Electrónico

86 %

Automotriz

86 %

Manufactura

83 %

Farmacéutico Alimentos, bebidas y consumo PYMEs

83 %

2008 2011

2008 2011

Empresas Total comparables Participantes

Comercio

43 %

3PL

43 %

43 %

Empresas en donde existe un proceso formal de resolución de controversias en la planeación S&OP (%)

72 % 61 %

57 % 63 %

80 % 73 %

Comercio

73 %

2008 2011

2008 2011

Empresas Total comparables Participantes

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2011

Alimentos, bebidas y consumo Electrónico

73 % 71 %

Farmacéutico

67 %

Automotriz

67 %

Manufactura

67 %

Comercio

57 %

3PL

57 %

PYMEs

40 %

Planeación – Planeación de Distribución

A su vez, a pesar de una mejora, sigue existiendo oportunidad para incrementar el uso de TI en la planeación de distribución Empresas que contestaron “se practica en mayor grado o completamente” “El software de planeación de envíos provee instrucciones de modo de transporte, transportista, carga y ruteo” + 17 pp

3PL

83 % 71 %

Electrónico

61 % 54 %

51 %

Manufactura

67 %

44 % 57 %

Automotriz Alimentos, bebidas y consumo PYMEs

Comercio 2008

2011

Empresas Comparables

2008

2011

Farmacéutico

47 % 36 %

Líderes del Estudio 83%

33 % 29 %

Total Participantes

• El software de planeación de envíos implica una inversión importante de parte de las empresas, lo cual es a veces difícil de justificar, dado que existe una sub-utilización generalizada de este tipo de sistemas por falta de entrenamiento adecuado • En el sector Farmacéutico (Laboratorios) la inversión en software avanzado de planeación de distribución no es justificada dado que normalmente distribuyen de un sitio de manufactura a un número limitado de Cedis de mayoristas Fuente: Encuesta de evaluación de63% Cadena de Suministro en México 2008 y 2011

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

Operación – Gestión de Transporte

Los procesos de seguimiento de envíos han mejorado de manera importante, pero su uso sigue siendo limitado Empresas donde los operadores del transporte proporcionan actualización inmediata sobre el estado y la documentación de la entrega (%) 100 %

+ 17 pp

100 % 86%

72%

89 % 59%

71%

73%

2008 2011

2008 2011

Empresas comparables

Total participantes

Electrónico

3PL

Farmacéutico

Automotriz

67%

Comercio

67%

Manufactura

64%

PYMEs

53%

Alimentos, bebidas y consumo

Empresas que cuentan con procesos en donde los clientes pueden realizar el seguimiento de envíos automática y eficientemente (%) + 34 pp

75 %

71%

67%

63% 50%

78 % 44%

45% 50%

2008 2011

2008 2011

Empresas comparables

Total participantes

43%

40%

18%

3PL

Farmacéutico

Comercio

Electró- Manufactura nico

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2011,

Automotriz

Alimentos, bebidas y consumo

PYMEs

Operación – Logística Inversa

No existe una estrategia de logística inversa clara y segmentada por clientes, y esta no se considera un diferenciador de servicio En general no se cuenta con una estrategia clara de logística inversa, esta no es parte de la estrategia operativa y no se integra en las negociaciones con el cliente Empresas que tienen una estrategia de logística inversa clara y alineada con la importancia estratégica de los segmentos de clientes (%) 88 % 71%

67%

57%

53%

43%

Promedio: 56 % 40% 33%

Adicionalmente, los procesos de devoluciones no se ven como una herramienta para mejorar la satisfacción y retención del cliente Empresas cuyos procesos de devolución eficientes y oportunos, son vistos como una herramienta esencial para mejorar la satisfacción y retención de clientes (%) Líderes del Estudio: 100 % 88 %

86%

67% Electrónico 3PL

Manufactura

Auto- Alimentos, Farma- PYMEs Comermotriz bebidas y céutico cio consumo

53%

Empresas cuya estrategia de logística inversa es parte de la estrategia operativa y está integrada a la negociación con clientes (%) Líderes del Estudio: 88 %

100 %

86% 71%

Electrónico

Farmacéutico

3PL

67%

Automotriz

67%

53%

Promedio: 60 %

67%

50% 44% 33%

Promedio: 63 % 50% 33%

Manu- Alimentos,Comercio PYMEs factura bebidas y consumo

Electrónico

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011

Farmacéutico

3PL

Auto- Alimentos, Manumotriz bebidas y factura consumo

PYMEs

Comercio

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

Elementos de Soporte – Capacitación y Desarrollo de Carrera

A su vez, las empresas ahora cuentan con más programas de entrenamiento Programas de capacitación en la cadena de suministros Toda la cadena(1) “Los programas de capacitación siempre han existido, pero se están incorporando nuevas tecnologías y nuevas habilidades”

Procesos de planeación “Se busca capacitación afuera, en los últimos años nos apoyamos de organizaciones especializadas como el CSCMP o APICS y algunas universidades”

+ 39 pp

+ 56 pp

+ 37 pp

69 %

Procesos de operación

+ 55 pp

+ 39 pp

+ 33 pp

+ 61 pp

+ 44 pp

72%

72%

+ 49 pp + 56 pp + 17 pp

83 %

72% 61%

54%

78%

72%

71%

43%

67% 50%

32%

39%

33% 22%

2008 2011

2008 2011

Total participantes

Empresas comparables

Demanda S&OP

Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función, promedio empresas comparables – 2008 (%)

Inventario

28%

22%

Suministros

Manufactura

22%

Servicio al cliente

17%

Inventario

22%

22%

Almacén Órdenes Relación de con compra Proveedores

Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función, promedio empresas comparables – 2011 (%)

Nota (I): Promedio de todos los procesos de la cadena de suministros Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2011

Elementos de Soporte – TI

El uso de sistemas automatizados e integrados se ha incrementado, pero aún se presenta como un área de oportunidad Uso de sistemas de TI en los procesos de la cadena de suministros Empresas que utilizan sistemas de TI para soportar los procesos de planeación de cadena de suministro por tipo de sistema utilizado (%) Manual

Excel

Automatizado

Automatizado e Integrado

Demanda 4,3% 35,0%

23,0%

47,0% 12,0%

24,0% 41,0%

37,7%

2011 Comparables

9,1% 36,9%

10,0%

17,6% 11,4%

29,0%

1,8% 26,2%

24,0%

24,0%

19,3%

47,0%

47,0%

52,6%

27,0% 48,0% 27,0%

18,0% 2008 Comparables

Inventario

2011 Tot. (Sin PYMEs)

2011 PYMEs

4,4%

17,4% 35,0% 30,0%

2008 Comparables

41,0% 12,0% 47,0%

2011 Comparables

27,3%

2008 Comparables

2011 Comparables

2011 Tot. (Sin PYMEs)

2011 PYMEs

Transporte 9,1%

32,6%

5,6%

5,5%

9,1%

61,4%

56,5%

45,9%

45,9%

53,3%

18,2%

25,7%

7,0%

14,6%

27,3%

27,3%

7,0% 14,0%

26,0%

23,6%

18,2%

2011 PYMEs

2008 Comparables

2011 Comparables

2011 Tot. (Sin PYMEs)

2011 PYMEs

8,8% 54,4%

2011 Tot. (Sin PYMEs)

45,9%

18,2%

Suministros 17,6%

9,1%

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008 y 2011

Contenido 

Antecedentes



Tercer Estudio de Indicadores

•

Niveles de servicio

•

Prácticas – Estrategia – Planeación

– Operación – Elementos de soporte 

Reflexiones finales

En resumen, México debe de enfocarse en áreas concretas para continuar elevando sus prácticas de cadena de suministro Niveles de prácticas de excelencia II Estándar

III Avanzado

IV Clase Mundial

Principales oportunidades identificadas para cerrar la brecha entre Sectores y empresas Líderes 1 • Formalizar procesos para la identificación y selección de contratistas de manufactura, así como implementar y monitorear acuerdos de niveles de servicio y de colaboración conjunta

2 • Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando activamente componentes y materiales de los productos

Estrategia

3 • Incrementar esfuerzos de colaboración entre socios comerciales que vayan más allá de la planeación y apalanquen el concepto de una sola red logística integrada

4 • Mejorar capacidades de implementación y monitoreo de iniciativas sustentables 5 • Incrementar sofisticación en el desarrollo de pronósticos, llevando el proceso a nivel SKU y a la utilización de más variables para su cálculo

6 • Incrementar la eficiencia del proceso de S&OP, sin pasos innecesarios, con

Planeación

responsabilidades y reglas de decisión claras

7 • Reducir niveles de inventario de producto terminado y materia prima, manteniendo o mejorando niveles de servicio

8 • Incrementar la formalidad con la cual se dan seguimiento a las acciones para

Operación

mejorar los niveles de satisfacción del cliente

9 • Desarrollar una estrategia y procesos de logística inversa para mejorar la atención a cliente y capturar el valor potencial en cerrar el ciclo de vida de los bienes

Elementos de soporte Promedio sectores

Líderes del Estudio

10

• Continuar fortaleciendo los procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, en particular en planeación de demanda, S&OP y suministros

11

• Incrementar la automatización de procesos, en particular el de planeación de inventarios en PYMEs y el de planeación de demanda y transporte en sectores Oportunidades que también se identificaron en Estudio 2008

Un análisis de impacto aunado a la dificultad de implementación, permite identificar áreas prioritarias de enfoque Estrategia Planeación Operaciones Soporte

Matriz de Prioridades de Enfoque Mayor prioridad

Dificultad de implementación (Tiempo, costo, número de áreas implicadas en la implementación)

Menor Dificultad

Reducir niveles de inventario de producto terminado y materia prima, manteniendo o mejorando niveles de servicio Mejorar estrategia y procesos de logística inversa Mejorar gestión de iniciativas sustentables

Prioridad media

Fortalecer procesos de identificación, selección y control de contratistas

Formalizar y eficientar proceso de S&OP Incrementar esfuerzos de colaboración con socios comerciales

Menor prioridad

Mejorar la gestión y seguimiento de satisfacción del cliente

Fortalecer procesos de capacitación desarrollo de personal

Gestionar activamente la complejidad de los productos

Mejorar planeación de la demanda / exactitud de pronóstico

Incrementar automatización de procesos (TI)

Mayor Dificultad Menor Impacto Fuente:

Impacto en indicadores de servicio

Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011,

Mayor Impacto

Reflexiones Finales •

El estudio, refleja el lugar en el que estamos parados y pone los reflectores de forma muy puntal sobre las áreas de oportunidad del sector. Esto nos ayuda a canalizar acciones de forma concreta, potencializando el efecto de las mismas.

•

Este tipo de estudios, forman parte de un conjunto de herramientas que buscan fortalecer la industria logística en México y que logran alinear: Industria-Academia-Gobierno.

•

Es importante dejar muy claro, que un esfuerzo gubernamental por si solo, no fomenta el desarrollo económico de una industria, hay que propiciar en los particulares el uso de este conocimiento y trabajar en la mejora de las capacidades individuales.

•

En respuesta a las diferentes necesidades del ámbito logístico, la Secretaría de Economía realiza proyectos integrales .

«Lo que no es medible, no es mejorable»

Estudio de Evolución del Desempeño Logístico de las Cadenas de Suministro en México

Rodolfo Hernández Casanova Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios Contacto: [email protected] 5229-6100 ext. 34103 www.elogistica.economia.gob.mx