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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES Universidade de

DPTO. ORGANIZACIÓN EMPRESAS Y MARKETING

Vigo

“GESTIÓN DE LA CALIDAD, LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE” (4º ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL)

EL DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto está basado en la “ley 80-20” o de “los pocos vitales y muchos triviales”, enunciada por el economista italiano Vilfredo Pareto a principios de siglo. Pareto se dio cuenta de que la mayor parte de la riqueza de Italia se concentraba en manos de una pequeña parte de la población, quedando el resto distribuido entre la mayoría. Aplicando este mismo principio, cuando dividimos las causas que explican un problema en la organización, si somos capaces de cuantificar su efecto (p.ej. en coste), nos daremos cuenta generalmente de que sólo con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los esfuerzos en esas causas principales.

En esto consiste la “Ley 80-20”: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del efecto. Por supuesto, son números redondos, simbólicos. También es conocido este principio como “clasificación ABC”: los factores o causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta el 80% del peso total del problema.

1. METODOLOGÍA

Los pasos a seguir en la aplicación de esta técnica se dividen en dos etapas: •

antes de disponer de los datos;

•

una vez obtenidos éstos, elaborar el diagrama.

Vamos a explicar esta técnica con un ejemplo práctico.

1.1. Antes de disponer de los datos

1) Lo primero es decidir los elementos a estudiar del problema.

Nuestra empresa pertenece al sector de las artes gráficas. Queremos saber por qué se producen reclamaciones de nuestros clientes, de cara a adoptar acciones correctoras que nos permitan reducir el coste de las mismas a cortomedio plazo.

En esta línea, acabamos de implantar un sistema de control de las reclamaciones de los clientes, mediante el cual podemos conocer el número de reclamaciones habidas en un determinado plazo de tiempo, así como la causa de cada una y el coste que supone para nuestra empresa.

Dado que acabamos de implantar el sistema, nos damos 3 meses de plazo para disponer de datos fiables y que Página 1 de 6

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nos den una visión suficientemente global de los problemas que provocan las reclamaciones de nuestros clientes.

2) Recogida de datos

Durante los 3 meses previstos, nuestro sistema nos permite recoger los datos de las reclamaciones, una a una. Finalizado dicho período, el resultado de la recogida de datos es el siguiente:

Causa de la reclamación

Nº reclams.

Coste (miles pts.)

Errores en el texto

15

530

Defectos de color

5

700

Mala encuadernación

4

43

Entrega retrasada

22

25

Máculas en trabajo final

7

49

Calidad del papel

2

50

Errores de corte

4

134

Motas

13

150

Mal troquelado

1

99

Daños en transporte

1

34

Errores facturación

6

6

Otros

9

52,5

89

1.872,5

TOTAL

1.2. Elaboración del diagrama de Pareto

Los pasos para elaborar el diagrama de Pareto son los siguientes:

1) Ordenar los elementos según su importancia, de mayor a menor.

Debemos ser cuidadosos a la hora de establecer un criterio de ordenación según la “importancia”. En nuestro ejemplo, los elementos son las causas de reclamación, pero ¿cuál debe ser el criterio de ordenación?

Una alternativa es ordenar según ocurrencia, es decir, el número de veces que se produce cada una. Pero, en nuestra opinión, hay un criterio muy claro cuando hablamos de cualquier problemática en la empresa: el coste.

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Por tanto, clasificaremos las diferentes causas según el coste agregado que supongan.

No obstante, el tema puede conllevar cierta discusión. ¿Es más importante combatir los defectos de color, que se han producido 5 veces, que los retrasos en las entregas, que se han dado en el triple de ocasiones? Aparentemente podría parecer que no; sin embargo, el análisis de coste nos dice que los defectos de color son más graves, porque siempre provocan la repetición del trabajo y, por tanto, mucho más coste. El problema de los retrasos, si bien merece consideración, no exige una repetición del trabajo: el coste ha venido por los cargos que ciertos clientes nos han practicado, debido a nuestro retraso. Por tanto, deberíamos intentar adoptar acciones contra los defectos de color con más urgencia que contra los retrasos en las entregas, aunque esto no quiere decir que nos podamos olvidar de este problema; su alta repetitividad nos dice que deberíamos habilitar medios para evitarlo (además, ambos problemas pueden provocar pérdida de futuros trabajos o, incluso, del cliente).

Así pues, el resultado, tras ordenarlas por coste, sería el siguiente:

Causa de la reclamación

Nº reclams.

Coste (miles pts.)

Defectos de color

5

700

Errores en el texto

15

530

Motas

13

150

Errores de corte

4

134

Mal troquelado

1

99

Calidad del papel

2

50

Máculas en trabajo final

7

49

Mala encuadernación

4

43

Daños en transporte

1

34

Entrega retrasada

22

25

Errores facturación

6

6

Otros

9

52,5

89

1.872,5

TOTAL

Nota: cuando se crea una categoría de “Otros”, ésta debe ubicarse siempre al final.

2) Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una idea del “peso” de cada elemento en el problema global.

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En nuestro ejemplo:

Causa de la reclamación

Nº reclams.

Coste (miles pts.)

Porcentaje individual

Porcentaje acumulado

Defectos de color

5

700

37,4%

37,4%

Errores en el texto

15

530

28,3%

65,7%

Motas

13

150

8,0%

73,7%

Errores de corte

4

134

7,2%

80,9%

Mal troquelado

1

99

5,3%

86,2%

Calidad del papel

2

50

2,7%

88,9%

Máculas en trabajo final

7

49

2,6%

91,5%

Mala encuadernación

4

43

2,3%

93,8%

Daños en transporte

1

34

1,8%

95,6%

Entrega retrasada

22

25

1,3%

96,9%

Errores facturación

6

6

0,3%

97,2%

Otros

9

52,5

2,8%

100%

89

1.872,5

TOTAL

3) Dibujar el gráfico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor. El gráfico correspondiente a nuestro ejemplo sería el siguiente:

800 700

Coste (miles pts.)

700 600

530

500 400 300 200

150

134 99

100

50

49

43

34

25

52,5 6

C

Causas de las reclamaciones

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tro s O

re tra sa da En tre ga

ro qu el al ad id ad o de lp ap el

co rte de

M al t

M ot as

ro re s Er

D

ef ec to s de Er ro co re lo s r en el te xt o

0

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4) Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados. Este es el diagrama de Pareto definitivo para nuestro problema:

700 700

86,2%

96,9% 97,2% 93,8% 95,6% 88,9% 91,5%

100,0% 100,0%

Coste (miles pts.)

80,9% 600 500

80,0%

73,7% 530 65,7%

70,0% 60,0% 50,0%

400 300

90,0%

40,0%

37,4%

30,0% 200

150

134

20,0%

99

100

50

49

43

34

25

52,5 6

10,0% 0,0%

tro s

En tre ga

O

re tra sa da

co rte al tro qu C el al ad id o ad de lp ap el

de

M

Er ro

re s

M ot as

0 D ef ec to s de Er co ro lo re r s en el te xt o

Porcentaje acumulado

800

Causas de las reclamaciones

El análisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeño grupo de 2 causas “vitales” (defectos de color y errores en el texto) explica un 65,7% de todo el coste por reclamaciones, quedando el 34,3% restante repartido entre más de otras 10 causas “triviales”. Por tanto, nuestras acciones correctoras y de mejora deberían ser prioritarias (no necesariamente de forma exclusiva) hacia estas causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en solamente tres causas, podríamos eliminar el 65,7% de nuestros costes por reclamaciones (suponiendo que nuestras acciones correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de mejora contenido en ese pequeño porcentaje de causas es mucho mayor que el contenido en las restantes.

2.

UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se revela especialmente útil cuando se trata de: a)

Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un determinado efecto o problema, en los casos en que éste sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

b) Determinar los factores clave (o los más importantes) que incluyen en un determinado efecto o problema. c)

Decidir sobre qué aspectos (los “pocos vitales”) trabajar de manera inmediata.

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Como conclusión, podemos decir que esta técnica facilita la selección de los puntos débiles donde debemos focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor.

Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cuáles son las principales causas de un problema, puede ser utilizado previamente para identificar los problemas.

Así, en nuestro ejemplo anterior, podría haberse hecho un análisis semejante para determinar la importancia relativa (por su coste) las reclamaciones de clientes, los despilfarros internos de material, las horas extras, las roturas de stock, las averías de máquinas, etc.

A su vez, las causas principales podrían a su vez desglosarse en sus propias causas. Por ejemplo, ¿qué causas intervienen en los defectos de color? Tendríamos varias: papel inadecuado, tintas inadecuadas, mal ajuste de los tinteros, error por inexperiencia del maquinista, falta de control en la tirada, etc. Podría aplicarse la misma metodología y crear un diagrama de Pareto solamente para los defectos de color, manteniendo el mismo criterio de coste para la ordenación de las causas.

Finalmente, esta técnica nos permite también evaluar la evolución de la importancia relativa de los factores a lo largo del tiempo, convirtiéndose en una herramienta para evaluar la mejora.

En nuestro ejemplo, si al cabo de otros tres meses repetimos el análisis, podremos ver gráficamente si las medidas adoptadas para reducir la causa más importante, los defectos de color, han sido eficaces (es decir, el coste por este motivo es menor). Si esto es así, el “peso” de esta causa en el problema global de las reclamaciones se habrá reducido, e incluso habrá dejado de ser la primera causa, siendo sustituida por otra... que se convierte en el primer objetivo, y así sucesivamente. (Siempre debemos ser cuidadosos a la hora de valorar estos efectos; podría ser que la mejora fuese un “espejismo” debido a otro tipo de factores circunstanciales.)

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