“Quiero agradecer a D. Francisco Martín Frías, Presidente de MRW, su firme compromiso de Responsabilidad Social Corporativa con UNICEF, a través del “Plan Ayuda”, contribuyendo así a que la labor que desarrolla UNICEF en favor de la infancia, llegue a aquellos niños más desfavorecidos de otros países del mundo.” Consuelo Crespo Bofill

Presidenta de UNICEF Comité Español

“El corazón pluraliza, la cabeza individualiza: si tenemos tres cerebros, el primero está en el corazón, el segundo en las entrañas y el tercero en la cabeza. Sólo los grandes dirigen desde el primero, uno de ellos eres tú Paco.” Pilar Gómez-Acebo

Presidenta de Honor de FEDEPE, Federación Española de Mujeres DIrectivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias

Francisco Martín Frías

Eduardo Montes

Vicepresidente Mundial de Siemens Presidente del Club de Excelencia en Sostenibilidad

EL PRIMER CAFÉ DE LA MAÑANA

“Paco Martín Frías es uno de los mejores ejemplos que demuestra que generar riqueza no es incompatible con la tributación que toda empresa debe hacer a la sociedad. Es y será visto en un futuro, como uno de los mayores emprendedores del país.”

En pocas ocasiones las reflexiones matutinas de un hombre emprendedor que repasa su recorrido de 30 años resultan tan ilustrativas para propios y extraños. Los porqués y el cómo de un éxito empresarial empeñado en desarrollar a fondo el bienestar social a la vez que genera beneficios económicos cada vez más importantes. ¿Cómo sucedió todo?

“Paco siempre nos sorprende, tanto por su certera visión del negocio, como por su concepto de la responsabilidad social de la empresa.” Miquel Valls i Maseda

Presidente de la Cámara de Comercio de Barcelona

“Paco Martín Frías ha sido, sin duda alguna, el gran adelantado español de la RSE. Un estratega de largo alcance que visionó con certitud y anticipación el nuevo modelo de empresa Responsable y Sostenible, poniéndolo en práctica con convicción, decisión y alta sensibilidad. Porque además de empresario de éxito, ¡es un ser humano excepcional!.” Aldo Olcese

Presidente de la Sección de Ciencias Económico-Contables y Financieras de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras (RACEF)

2ª Edición

FRANCISCO MARTÍN FRÍAS 2ª Edición

El primer café de la mañana

Reflexiones de un empresario

MRW 1977 · 2007

© MRW Idea original: Francisco Sosa Cubierta e ilustraciones: Julio Andreu. AND Disseny 2ª Edición Prólogo: Pilar Jericó Edición: Gestión 2000/ Centro Editor, PDA, S.L. Impreso por: Cayfosa Depósito legal: B.37112­2007 ISBN: 978­84­96612­81­5

Si desea recomendar este libro, puede solicitar de forma  totalmente gratuita un ejemplar en la página web www.mrw.es

Prólogo por

Pilar Jericó

De siempre le gustó escribir, lo que le ha llevado a publicar varios libros, entre los que destaca NoMiedo y Gestión del Talento, traducidos a varios idiomas. Otra  de  sus  pasiones  es  la  consultoría.  Dirige  proyectos  de  desarrollo  del liderazgo para más de cincuenta empresas en Europa y en Latinoamérica.  Es doctora en Organización de Empresas, Licenciada en Ciencias Empresariales y ha realizado estudios en Estados Unidos (Harvard y UCLA).

Mi  primer  contacto  con  MRW  fue  al  principio  de  los  años  90,  mientras estudiaba en la Universidad. Vimos un artículo en la prensa universitaria que anunciaba  el  envío  gratuito  de  paquetes  a  través  de  MRW  para  aquellas personas que estuvieran haciendo el servicio militar (cuando todavía existía y era un quebradero de cabeza para más de uno). Recuerdo que lo comentamos varios amigos e hicimos el experimento con el hermano de uno de nosotros que  había  decidido  quitarse  la  mili  lo  antes  posible.  Y  funcionó.  No  nos cobraron  nada.  Aquello  nos  impactó.  No  concordaba  demasiado  con  la imagen fría que teníamos en clase acerca de las empresas ni con las teorías de fijación de precios sobre la base de la oferta y la demanda. No sabíamos por aquel  entonces  que  detrás  de  los  proyectos  empresariales  hay  personas  que tienen  sueños  y  que  los  resultados  se  pueden  alcanzar  creando  valor  a  la sociedad en su conjunto. Tampoco sabíamos que la experiencia que habíamos vivido se debía a una idea de su presidente ejecutivo, Francisco Martín Frías, quien recordaba su servicio militar y la ilusión de aquel soldado que recibía un paquete  con  comida  de  casa  que  más  tarde  compartía  con  el  resto  de compañeros. Detrás de ese gesto, hay una filosofía de entender la empresa y su relación con el medio que comenzó hace más de treinta años.  Los orígenes de MRW se remontan a una pequeña empresa de mensajeros que se  comunicaban  por  radiofrecuencia,  toda  una  novedad  para  la  época.  En  la actualidad  es  el  grupo  líder  del  transporte  urgente  en  España,  con  más  de 10.000  personas,  y  más  de  750  franquicias  que  mueven  por  encima  de  los 9

150.000 paquetes al día. Y más allá de cifras, es una de las compañías españolas con  el  mayor  número  de  reconocimientos  nacionales  e  internacionales  en aspectos humanos: Best work place o mejor lugar para trabajar, galardón por el Programa Optima de igualdad entre hombres y mujeres, reconocimiento de la  ONCE,  ONG´s,  las  Fuerzas  Armadas…  y  un  sinfín  de  instituciones  que reconocen la acción social de MRW como una forma de ser. Y aunque Martín Frías tenga a gala ser parcos en detalles para explicar nuestra experiencia, con este libro nos abre una puerta a sus reflexiones y nos ayuda a entender cuáles han sido las claves de un éxito compartido. Sus palabras son un cuaderno de bitácora  muy  recomendable  e  inspirador.  Hablan  de  un  nuevo  paradigma empresarial que más de uno desearía ver en sus empresas. Como dice Javier Marzá, subdirector general, la impronta del fundador está en todo lo que es MRW y se fue haciendo a través de su propia experiencia de vida.

Un sueño y un equipo ¿Y  cuáles  son  las  claves  de  su  éxito?  Del  libro  se  desprenden  muchas  de  ellas. Tomando como base la idea de Xavier Grau, director de Marketing, de representar el modelo de MRW como una casa, podemos decir que el corazón del proyecto es el equipo; las columnas, su capacidad de liderazgo y la responsabilidad social corporativa; y su tejado, el orgullo corporativo, como resultante de lo anterior. Y el punto de arranque de un proyecto de tal envergadura fue un sueño.  10

Creo que somos lo que soñamos ­ dice Francisco Martín Frías ­ un día pensé en el tipo de empresa en la que me gustaría trabajar y en la que me gustaría que trabajasen mis hijos. Evidentemente, los resultados del negocio son la condición necesaria, que no suficiente, para sobrevivir en mercados tan competitivos. Pero lo que hace que las personas se comprometan con un proyecto y con un sueño no  sólo  son  números,  sino  emociones,  como  la  confianza,  la  honestidad  o  la ética.  Los  sueños  sólo  se  cumplen  si  hay  un  equipo  de  trabajo  organizado  y motivado  para  mejorar  continuamente.  Y  esa  es  una  de  las  principales cualidades de su presidente: saber crear equipo, que constituye la esencia de la compañía.

Oportunidades vestidas de problemas 1991  fue  un  año  de  mucha  agitación  en  el  mercado  del  transporte  urgente. Habían  desembarcado  las  grandes  compañías  estadounidenses  y  a  nivel nacional, el número de empresas de mediano y pequeño tamaño que nacían y mo­rían en cortos espacios de tiempo iba en aumento. Se avecinaba, además, una importante crisis económica.  Francisco  Martín  Frías  tomó  la  decisión  que  con  el  tiempo  se  comprobó decisiva.  El  crecimiento  de  MRW  había  sido  sobre  la  base  de  agencias propias, la opción era pasar a convertirlas en franquicias (no olvidemos que 11

por  aquel  entonces  ni  se  llamaban  así  ni  mucho  menos  se  planteaba  como un  negocio).  Fue  un  cambio  profundo  de  paradigma:  los  trabajadores  por cuenta  propia  se  convertían  en  empresarios.  Al  principio,  la  idea  podía parecer  arriesgada.  Toda  innovación  supone  un  salto  al  vacío.  Pero  la confianza demostrada durante años por parte de Martín Frías y su equipo dio sus frutos. Gracias al Plan Naranja, como lo llamaron, dividieron el mapa en 27  delegaciones  de  franquiciados  (gajos  de  la  naranja),  pasaron  de  1.260 personas en plantilla a 80 e incentivaron la creación de más de 400 empresas (en términos anglosajones, uno de los primeros spin­off que concluyó en un rotundo éxito). No está mal para un país que no se caracteriza precisamente por  su  espíritu  emprendedor.  Como  dice  Martín  Frías,  nuestro  objetivo siempre fue encontrar gente trabajadora, responsable y con coraje; las armas ya  se  las  daríamos  nosotros:  gama  de  productos  y  de  alta  calidad.  La búsqueda de futuros empresarios comenzó dentro de la casa. Y a algunos de ellos,  sólo  hizo  falta  para  convencerles  una  llamada  de  teléfono.  Un  buen indicador del nivel de confianza existente. El  cambio  de  mentalidad  de  empleado  a  empresario  fue  uno  de  los  ejes  del cambio de MRW y es una de las principales columnas en las que se basa el éxito de  la  compañía.  Los  franquiciados  de  MRW  son  empresarios  y  socios  que trabajan en red. El mal funcionamiento de alguna de sus franquicias repercute en el resto. Por ello, la confianza no es sólo de cara a la central, sino ante el resto de los compañeros. Desde la creación de las franquicias, se instauró un Comité 12

de  Ética  y  Arbitraje,  compuesto  por  ocho  franquiciados  y  el  Director  General, con  votos  individuales,  que  tienen  como  cometido  conciliar  cualquier  posible diferencia y regular la gestión dentro de la red. Dicho modo de funcionamiento ayuda  a  desarrollar  una  inteligencia  colectiva  importante:  los  mejores franquiciados forman a los nuevos y reciben una comisión de las mejoras que éstos obtengan. De alguna forma, la revolución del mundo de Internet con la creación de comunidades donde cada uno aporta y es protagonista, como es el caso de Wikipedia o YouTube, ya se produce en el mundo físico dentro de MRW.

Acción social En  una  de  sus  visitas,  a  las  por  aquel  entonces  todavía  delegaciones, concretamente  en  Valencia,  Martín  Frías  se  dirigió  a  un  centro  de discapacitados  para  la  contratación  de  personal  que  cubriese  la  apertura  de una  nueva  oficina  y  los  resultados  de  ésta  avalaron  una  nueva  forma  de entender el negocio apoyando a personas con discapacidades. Para MRW la acción social no es marketing (aunque ayuda, por supuesto), es una forma de comprender la aportación a la sociedad en la que se enmarca la empresa. En palabras de su presidente: He de reconocer que soy egoísta. Quizá lo que digo levante  alguna  ampolla,  pero  la  realidad  es  que  al  primero  que  satisface “invertir” en aspectos de tipo emocional es a mí. Las subvenciones de envíos a ONG´s  (actualmente  se  benefician  más  de  5.000  entidades),  las  ayudas  al 13

Tercer  Mundo,  la  integración  laboral  de  personas  que  sufren  algún  tipo  de minusvalías  físicas…  son  ejemplos  de  la  sensibilidad  de  MRW  a  otras realidades, no siempre tenidas en cuenta por otras empresas. Comenzó hace casi quince años, mucho antes de que la Responsabilidad Social Corporativa se pusiera de moda. Y se trata de un cambio de paradigma, una vez más, de entender  la  empresa  en  su  relación  con  el  entorno.  Como  dice  Paco  Sosa, director  de  Relaciones  Externas,  MRW  ha  sabido  transformar  una  empresa familiar  en  un  entorno  de  familiaridad  en  la  empresa  con  todos  los  agentes implicados,  lo  que  les  permite  obtener  grandes  resultados  (y  no  sólo económicos).

Orgullo corporativo A las 9 de la mañana diariamente el equipo de dirección de MRW desayuna. Constituye un ritual en la empresa. En torno a veinte personas, incluyendo el presidente, se reúnen en una mesa redonda para discutir los problemas de la empresa, compartir inquietudes, hablar de incidencias y, por supuesto, de sus éxitos. Es una práctica que lleva años y que les ayuda a actuar como equipo. La  sensibilidad  hacia  los  profesionales  que  componen  MRW  se  traslada  en prácticas  muy  innovadoras  en  la  central:  gimnasios,  bibliotecas,  horarios  de trabajo continuados, donde está mal visto quedarse más horas de las que fija el contrato de forma constante… Y el motivo es la cultura que se respira. No 14

es de extrañar que su índice de satisfacción en el clima laboral sea de 4,5 sobre 5; y que tengan uno de los menores índices de rotación del mercado.  Por supuesto que MRW, al igual que el resto de organizaciones, no es perfecta. Pero lo que le diferencia es una especial sensibilidad hacia las personas, no por motivos  de  negocio,  sino  por  filosofía  de  empresa.  El  miedo  o  las  fórmulas tradicionales basadas en estilos autoritarios no se aplican en MRW. Si el objetivo es tratar los envíos de los clientes con cariño y urgencia, no se puede conseguir teniendo personas desmotivadas que están deseando irse a otra empresa. Los paradigmas  basados  en  el  NoMiedo,  es  decir,  en  apostar  por  el  talento,  el cambio y la innovación, son lo que están dando resultados a MRW y refuerzan el orgullo corporativo de quienes forman parte del proyecto. “Vamos tan lejos que  llegamos  al  corazón”  dice  su  lema.  Y  eso  sólo  ocurre  cuando  se  pone  el corazón en lo que se hace.

Pilar Jericó

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SUMARIO

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

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CAPÍTULO I CÓMO EMPEZÓ TODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les voy a hablar de MRW  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Una mirada atrás  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Plan Naranja  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Franquiciados  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El equipo humano  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO II  LA SOCIEDAD NOS DA PERMISO PARA CRECER . . . . . . . . . . . . . . . . . Planes solidarios  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principales reconocimientos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Una política de gestión creadora de vivencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO III ASÍ SOMOS, ASÍ NOS VEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El entorno  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuestión de suerte  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nacimiento de una conciencia corporativa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO IV SER EMPRESARIOS: EL NUEVO PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un equilibrio difícil  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compromisos sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un concepto amplio de la rentabilidad  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El secreto del éxito  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPÍTULO V CONSTRUYENDO JUNTOS LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

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A) SOCIOS

Una visión compartida de la empresa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Respuestas a los nuevos retos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

B) CONSUMIDORES

Una exigencia ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

De consumidores a cómplices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

C) PROVEEDORES

Confianza y lealtad  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Invertir en innovar  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

D) EMPLEADOS

Una relación singular  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

De personas a “recurso”  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Colectivos que necesitan respuestas  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

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E) LA SOCIEDAD CIVIL

Colaboración social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Crear puentes  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Necesidad de las inversiones sociales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

CAPÍTULO VI  COMUNICAR LAS ACCIONES EMPRENDIDAS Y EVALUARLAS . . . . . . . 82

El control externo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

De anunciantes a proveedores de contenidos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

COLOFÓN 

UN ÚLTIMO CAFÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Hoy he saboreado el café de forma especial  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

AGRADECIMIENTOS  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

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Introducción

Suelo llegar a la empresa a primera hora de la mañana. Me gusta mirar desde la ventana de mi despacho mientras tomo el primer café. Solo, sólo el café y mis pensamientos.  Mientras  preparo  el  día  por  delante,  me  fijo  en  los  primeros compañeros/as  de  trabajo  que  inician  su  jornada  laboral.  Caras  dispuestas,  a muchas de las cuales veo sonreír. Estoy orgulloso de trabajar con todos ellos. Me han pedido que comparta con potenciales lectores mis reflexiones sobre nuestra empresa  en  particular  y  una  visión  global  del  papel  que  deben  cumplir  los empresarios  para  alcanzar  el  bienestar  social.  Según  tengo  entendido,  mis compañeras/os  de  comunicación  están  ideando  una  plataforma  para  publicar estas  impresiones  y  compartirlas  con  todos  ustedes…  Aunque  el  verdadero motivo también podría ser que este año (2007) se cumple nuestro 30 aniversario. La verdad es que me conocen bien y saben que me gusta filosofar. Y parece que a esas  horas  de  la  mañana  meditar  a  solas  proporciona  unos  deliciosos momentos de bienestar. Siempre acabo preguntándome lo mismo: ¿a cuántas personas habremos ayudado ayer con nuestra actividad empresarial? Estoy  de  acuerdo  con  muchos  sociólogos  cuando  afirman  que  nacemos completamente  indefensos  y  llegamos  a  convertirnos  en  seres  adultos  e independientes  gracias  a  quienes  nos  han  alimentado,  cuidado  y  querido,  es decir, nuestras familias, nuestros profesores, amigos, y un sinfín de personas que para  cada  uno  de  nosotros  tienen  rostros  diferentes.  Olvidarlos  a  todos  ellos sería  desvincularnos  del  resto  del  mundo,  pretender  convertirnos  en  seres  en 22

cierta  manera  superiores,  creer  que  podemos  lograr  nuestras  metas  sin necesidad de nadie. De  la  misma  manera,  tampoco  podemos  olvidar  que  cada  una  de  nuestras empresas  empezó  como  un  proyecto  indefenso,  sin  capacidad  de  sostenerse por sí mismo. Por esa razón tuvimos que solicitar en aquel momento la ayuda de inversores, socios, colaboradores, proveedores y consumidores... Se creó una verdadera  red  de  confianza  hacia  nuestro  proyecto,  que  se  vio  apoyado  por muchísimos que nos confiaron sus sueños, su tiempo y su dinero; en definitiva, personas que han compartido con nosotros etapas importantísimas de sus vidas. Sin ellos  no  hubiera  sido  posible  convertirnos  en  lo  que  ahora  somos,  una empresa sostenible, pero también de bienestar para cuantos tienen relación con nosotros.  Es  evidente  que  la  empresa  debe  necesariamente  obtener  su  ganancia económica,  pero  es  asimismo  esencial  comprender  que  la  empresa  debe también  aportar  beneficio  a  los  demás  grupos  de  interés  que  la  rodean. Entender  así  la  empresa  significa  integrar  la  calidad  de  vida  como  aspecto esencial  de  una  visión  empresarial  compartida,  a  su  vez,  por  las  personas integrantes de la compañía. Procurar el bienestar social en la empresa, desde y hacia la empresa, significa, por  ejemplo,  mejorar  la  calidad  de  vida  de  nuestros  compañeros  de  trabajo, 23

establecer una fluida comunicación interna, estudiar qué les pedimos y qué les ofrecemos  a  nuestros  proveedores,  qué  esperan  de  nosotros  nuestros accionistas  y  qué  les  aportamos,  qué  ofrecemos  a  nuestros  consumidores además de nuestros productos o servicios. ¿Compartimos las preocupaciones de todos ellos? En definitiva, ¿intentamos crear un mundo mejor para todos? Las empresas sostenibles tenemos la oportunidad de ofrecer un mundo mejor; desaprovechar  esta  oportunidad  significaría  perdernos  experiencias enriquecedoras y oportunidades para poder obtener la satisfacción personal de haber aportado nuestro grano de arena en la mejora social. Personalmente, puedo adelantarles que me siento orgulloso de pertenecer a ese grupo de personas que hemos logrado, o al menos intentado, hacer realidad un sueño a base de mucho esfuerzo, ilusión y colaboración.

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CAPÍTULO I 

Cómo empezó todo

Les voy a hablar de MRW Hace ahora treinta años, en 1977, MRW nacía en Barcelona bajo el nombre de Mensajeros  Radio.  Se  trataba  de  una  incipiente  empresa  de  mensajería  que aspiraba a revolucionar el sector con su peculiar forma de transportar los envíos en moto, de puerta a puerta, con comunicaciones a través de radiofrecuencia entre la central y los mensajeros. Dos años después, y con unas fuertes pérdidas debido a una errónea gestión, la empresa  dio  síntomas  de  no  ser  viable  y  nos  ofrecieron  a  unos  amigos  la posibilidad de adquirirla. Tres meses después, mis socios me propusieron como Director  General.  En  principio,  la  empresa  había  sido  concebida  como  una agencia  de  mensajería  urbana,  un  modelo  que  resultaba  fácilmente  imitable porque las barreras de entrada resultaban perfectamente superables. Por decirlo de alguna manera, cualquier empresario en ciernes con una mínima capacidad de organización podía convocar a un puñado de trabajadores que dispusieran de sus propios vehículos y montar una empresa de mensajería.  De hecho, cuando nos pusimos a analizar el sector comprobamos que cada año nacían nuevas empresas de mensajería pero muchas desaparecían, lo cual era un síntoma más de que en el mercado existía un hueco de gran potencial que había  que  cubrir,  pero  también  que  ese  hueco  estaba  sujeto  a  una  dura competencia. 27

Desde el primer momento tuvimos claro que MRW debía mantener una clara y legítima voluntad de crecer y prosperar, pero también vimos muy claro que para mantener esa voluntad y ocupar el primer lugar de las agencias de mensajería era imprescindible ofrecer unos servicios de calidad que al mismo tiempo fuesen estandarizados y plenamente adecuados a las necesidades de nuestros clientes. Comprendimos  que  debíamos  marcarnos  como  objetivo  prioritario  cumplir escrupulosamente  los  plazos  de  entregas,  así  como  ofrecer  al  cliente  las máximas garantías de rapidez y fiabilidad. Es decir, que estábamos perfilando un modelo  de  empresa  de  mensajería  cuya  consolidación  y  desarrollo  exigía  de forma  prioritaria  y  urgente  sobrepasar  el  área  local  y  buscar  la  implantación nacional.  Más  adelante  llegaría  el  momento  de  plantearse  cuál  era  el  modelo más ventajoso para intentar el salto a la mensajería internacional. De acuerdo con este planteamiento, en 1980 se abrió la primera delegación, en Madrid,  con  la  intención  de  ofrecer  un  servicio  de  transporte  interciudades. Ocho años más tarde, en 1988, y puesto que el mismo nombre de Mensajeros Radio  no  acababa  de  definir  el  tipo  de  empresa  que  estábamos  creando, optamos  por  añadirle  el  término  Worldwide,  que  reflejaba  nuestra  vocación internacional.  Una vez inaugurada la delegación de Madrid era casi inevitable que abriésemos otras, y en este sentido es muy revelador el emplazamiento elegido para nuestra segunda delegación: Zaragoza. Puesto que esa ciudad está a mitad de camino 28

entre  Barcelona  y  Madrid  resultaba  el  lugar  ideal  para  que  los  vehículos  que transportaban  paquetes  de  Barcelona  a  Madrid  y  los  que  hacían  el  trayecto inverso  intercambiasen  sus  respectivas  cargas,  siempre  en  furgonetas  (nunca camiones). Con ello el viaje de cada vehículo se reducía a la mitad, se acortaba el tiempo de entrega y además habíamos ganado una nueva zona para ofrecer servicios  a  nuestros  clientes.  Por  si  fuera  poco,  desde  Zaragoza  resultaba relativamente sencillo alcanzar núcleos urbanos tan importantes como Logroño, Bilbao,  San  Sebastián,  Pamplona,  Lleida  y  todo  el  Levante.  Las  siguientes delegaciones  que  se  abrieron  fueron  las  de  Alicante,  Bilbao,  Málaga,  Oviedo, San  Sebastián,  Valencia  y  Vigo,  con  cada  una  de  las  cuales  se  sumaban  más ventajas y peculiaridades que justificaban su incorporación.  Sin  embargo,  para  entonces,  el  ritmo  de  crecimiento  era  tan  alto  que empezaron a surgir serias dificultades en la tareas de financiación y aportación del  apoyo  necesario  a  cada  nueva  incorporación.  De  forma  casi  natural empezamos a subcontratar algunos servicios a pequeñas mensajerías locales y a profesionales  autónomos  y  que  poseían  su  propio  medio  de  transporte.  Sin saberlo, estábamos poniendo las bases para una modalidad empresarial basada en la franquicia y que luego ha resultado ser el fundamento de nuestro éxito.  Hoy día,  veintiocho  años  después,  sigo  al  frente  de  esta  compañía  que  ha crecido hasta convertirse en referencia para todo el sector. Pero mi continuidad al frente de ella es porque mis ilusiones se han visto renovadas gracias en gran 29

parte  a  un  sentimiento  especial  de  orgullo  que  avala  mi  devenir  profesional: haber ilusionado a miles de personas con el proyecto MRW.

Una mirada atrás A finales de la década de los ochenta el sector del transporte urgente pasaba en España  por  una  crisis  importante.  La  entrada  de  multinacionales  y  la  agresiva competitividad entre las empresas nacionales desató una guerra de precios que tuvo  como  efecto  inmediato  la  desaparición  de  muchas  empresas  del  sector  y que  otras  quedaran  seriamente  tocadas.  En  MRW  no  éramos  inmunes  a  esta situación porque en aquel entonces habíamos alcanzado un considerable tamaño y contábamos ya con veintiséis agencias propias que ocupaban a 1.260 personas. Cuando  te  planteas  acometer  una  expansión,  sobre  todo  en  momentos  de crisis, las decisiones no suelen ser fáciles y es mejor hacerles frente después de un detenido análisis de la situación.  Dos factores han resultado ser definitivos: el primero, quizás el más obvio, era que  el  crecimiento  sobre  la  base  de  agencias  propias  nos  impedía  ir  todo  lo rápido  que  nosotros  deseábamos  y  que  el  mercado  nos  permitía.  Como cualquier  otro  proyecto,  para  llevar  a  cabo  esa  expansión  necesitábamos financiación  y  ésta  se  obtiene  con  recursos  propios,  solicitando  la  ayuda  de 30

entidades  financieras  o  recurriendo  a  socios  inversores  que  tengan  fe  en  el proyecto.  Lo  maravilloso  del  caso,  y  aquí  interviene  el  segundo  factor,  que  no  era  tan obvio como el anterior fue descubrir que los principales socios ya los teníamos dentro de la organización. Y me estoy refiriendo a ese sistema de franquicias que para entonces ya habíamos creado y cuyo crecimiento se estaba revelando más saludable  y  superior  al  de  las  agencias  propias.  Caímos  en  la  cuenta  de  que además de buscar los beneficios de la empresa, los franquiciados velaban por sus propios intereses, y ello les daba un perfil doblemente emprendedor.  Nuestro  primer  paso  en  esa  dirección  fue  dividir  las  27  delegaciones  entonces existentes en otras tantas franquicias. Eso era un salto cualitativo importantísimo, pues si de una parte implicaba pasar de 1.260 personas en plantilla a sólo 80, al mismo tiempo suponía crear más de 200 empresas nuevas con una característica del todo novedosa: se trataba de entidades independientes pero unidas por un objetivo  común  y  una  misma  cultura.  Insisto  en  que  entonces  actuábamos  un tanto intuitivamente, ahora, con el conocimiento y la distancia que me dan todos estos años de puesta en práctica de aquella idea, hay un aspecto que me gustaría resaltar: lo que de verdad diferencia a MRW de otros modelos más tradicionales de empresas basadas en la franquicia es que para nosotros cada franquiciado es un cliente al que tratamos con el mismo cuidado y consideración que a cualquier otro cliente externo. Con la particularidad de que cada franquiciado es, a su vez, 31

cliente  de  los  demás,  por  lo  que  redunda  en  beneficio  de  cada  uno  prestar  el mejor servicio posible a los demás, al igual que redunda en beneficio de todos el escrupuloso cumplimiento de las directrices y normas aprobadas por el Comité de Ética y Arbitraje. El éxito actual de la relación entre la central y cada una de las franquicias, pero también de todas y cada una de las franquicias entre sí, va más allá de una mera alianza comercial y con fines lucrativos. Como más adelante veremos, lo que de verdad nos une es una relación de confianza mutua, un pacto entre personas y entidades cuyas circunstancias son muy diversas pero que han sabido encontrar estilos, afinidades e intereses comunes. La base que sustenta nuestra organización es  que  todos  somos  y  nos  sentimos  socios  y  empresarios.  A  partir  de  un determinado nivel de ingresos, el beneficio material empieza a ser secundario a favor de ese interés general que, repito, es el interés de cada uno.

El Plan Naranja En cierto modo lo que nos proponíamos era considerar el territorio español como un  cuerpo  unitario  del  que  íbamos  a  ir  desgajando  los  componentes  de  la empresa ya establecidos en las diferentes regiones. Fue entonces cuando se me ocurrió  que  el  proyecto  bien  podría  recibir  el  nombre  de  Plan  Naranja.  Bien mirado,  lo  que  ya  habíamos  estado  haciendo  sin  tener  una  conciencia  clara  32

de  ello,  pero  que  ahora  nos  proponíamos  desarrollar  hasta  sus  últimas consecuencias, consistía en: ­ Crear  un  cuidado  modelo  de  gestión  que  sirviera  de  orientación  a  cada franquiciado y al mismo tiempo sentase las bases que permitieran implantar una actuación coordinada de todos ellos. ­ Diseñar  una  oferta  lo  suficientemente  atractiva  como  para  que  los  futuros franquiciados desecharan posibles dudas o desconfianzas. Lógicamente, quien a costa  de  grandes  esfuerzos  y  riesgos  había  adquirido  y  desarrollado  una franquicia se resistía a subdividirla y compartirla muchas veces con sus antiguos empleados,  ahora  socios.  En  ese  sentido  nos  resultó  de  gran  ayuda  el  haber llegado ya a acuerdos concretos con diversos particulares y pequeñas empresas porque  pudimos  demostrar  en  términos  reales  qué  pasaba  cuando  una delegación se desgaja y pasa a funcionar de forma autónoma.  ­ Procurar que la red de franquicias se formase a ser posible a partir de nuestros empleados o colaboradores, pues así pasaría a ser íntegramente propiedad de quienes dejaban de ser empleados para convertirse en propietarios. ­ Ofrecer garantías de apoyo, ya fuera financiero, de know how, o de volumen de negocio, durante todo el proceso de consolidación de cada franquicia.

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­ Coordinar la operación entera de forma que su implantación no implicase más injerencias de las inevitables en la marcha del día a día de la empresa.    Al final logramos dar término a la primera y más importante fase del Plan Naran­ ja en un plazo de sólo nueve meses.  Contacté con los futuros franquiciados para ofrecerles que se uniesen a nosotros. Logré hacerlo por teléfono, y ello es algo que me llena de orgullo porque indica el grado de confianza y entendimiento mutuos que existía ya, dentro de la empresa. La nueva estrategia no tardó en dar sus frutos. El objetivo era estar cada vez más cerca  de  nuestros  clientes  para  poder  prestarles  mayor  valor  añadido  a  los servicios. Y en ese sentido me cabe la satisfacción de poder afirmar que desde 1993  hasta  la  actualidad  en  2007  hemos  pasado  de  318  a  770  franquicias estando  sólidamente  implantados  en  todo  el  territorio  nacional  además  de Andorra, Gibraltar y Portugal, sumando más del doble de puntos de venta que cualquiera de nuestros competidores. Y como prueba de que la operación no supuso ningún tipo de perturbación para el desarrollo normal de la empresa, con un volumen de  125.430.000 € en ventas en 1993 frente a los 564.168.000 € de 2006. Fue todo un cambio de concepción cultural y organización empresarial, quizás la  primera  semilla  de  lo  que  posteriormente  hemos  acuñado  en  MRW  como “Orgullo Corporativo”.  34

Desde entonces la empresa se ha estructurado bajo un sistema de franquicias que en la actualidad suman 773 (a mayo del 2007), distribuidas entre Andorra, España, Gibraltar y Portugal.

Franquiciados Hoy día, y más aún tras los últimos escándalos empresariales acontecidos en el panorama internacional, cobra si cabe más fuerza la acepción del buen gobierno de  la  empresa.  Palabras  como  confianza,  transparencia,  sostenibilidad  o compromiso  parecen  sonar  diferentes,  como  si  el  empresario  nunca  hubiera tenido en cuenta estos conceptos para desarrollar su negocio. En cierto modo, cada uno debía encontrar su propia respuesta ante los retos y las dificultades que se le planteaban, y dicha respuesta no siempre fue la más correcta, no sólo desde el punto de vista del desarrollo corporativo sino desde la óptica de la moral.  En  el  año  1990  creamos  en  MRW  el  Comité  de  Ética  y  Arbitraje,  que  juega  un papel  crítico  a  la  hora  de  determinar,  entre  otras  cosas,  quién  debe  asumir  la responsabilidad  en  caso  de  conflicto,  pero  también  qué  medidas  preventivas deben ser adoptadas para evitar que esa situación conflictiva se repita en el futuro.  El  Comité  está  compuesto  por  nueve  miembros,  ocho  de  los  cuales  son franquiciados y el noveno la franquiciadora. Cada uno de nosotros tiene un voto 35

personal y secreto. Posee un carácter rotatorio. Los compañeros de las franquicias participan de ocho reuniones compartiendo decisiones de la marca. Cada vez que el  franquiciado  ha  consumido  las  reuniones  un  nuevo  miembro  opta  a  formar parte del Comité. Para ser miembro del mismo se requiere un año de antigüedad en la Red, estar durante un mínimo de doce meses continuos por debajo de la media nacional de incidencias, no haberse visto involucrado en procesos de no calidad que hayan sido denunciados ante el Comité ni ser moroso, y comercializar todos los productos que forman parte de la oferta de MRW a sus clientes. Otro requisito indispensable es estar al día en sus obligaciones contractuales tanto con respecto  a  la  marca  como  a  los  demás  franquiciados.  Cuatro  de  estas  ocho franquicias,  emiten  más  envíos  de  los  que  recibe,  mientras  que  las  otras  cuatro están  en  la  situación  inversa,  reciben  más  envíos  de  los  que  emiten.  Además, asisten  como  invitados  dos  franquiciados,  con  voz  pero  sin  voto,  ofreciéndose también una plaza para quien esté interesado en presenciar una reunión. El Comité de Ética y Arbitraje es un organismo independiente de la Central que se reúne periódicamente y su función principal es defender los intereses de la red y mediar en las posibles incidencias que se hayan comunicado a la secretaría del Comité, bien de franquiciados entre sí, o entre ellos y la central. Desde el Comité se han implantado desde procesos operativos para mejorar o desarrollar  nuevos  servicios  hasta  las  políticas  de  incentivos,  los  procesos  de excelencia  o  la  aprobación  de  la  gestión  de  los  fondos  destinados  a  las 36

campañas sociales que desarrollamos. Todos los temas que se han de tratar en el Comité son sometidos previamente a debate y luego a votación secreta. La información  y  la  documentación  que  se  aporta  a  los  debates  proviene  de  los diversos departamentos de la Central, pero también de las propias franquicias. Ello asegura un proceso de mejora permanente. El Acta final refleja los acuerdos alcanzados, que tienen carácter vinculante.  Otra  característica  a  la  que  concedemos  gran  importancia  es  su  condición  de organismo dinámico. Como se ha dicho, dado su carácter rotativo, cada uno de los  miembros  permanece  durante  ocho  reuniones  en  el  Comité,  lo  que  ha facilitado  la  intervención  de  gran  parte  de  los  miembros  de  la  red  y  su participación en las decisiones relevantes para el devenir de la compañía. Sin  duda  este  organismo  es  uno  de  los  principales  creadores  de  valor  de  la empresa. Toda la red se somete a sus decisiones, ya que los intereses son comunes.

Clientes Cada  día  tenemos  más  de  350.000  contactos  directos  con  clientes.  Cada recogida,  cada  entrega,  cada  llamada  telefónica,  cada  visita  comercial  o aquellos servicios ofrecidos mediante tecnologías como el correo electrónico o nuestra página web, son oportunidades para afianzar y mejorar nuestra imagen. 37

En el apartado de clientes tomamos casi desde el principio una decisión, diría que sorprendente en su momento, pero que con el tiempo ha demostrado ser decisiva para nuestro propio desarrollo interno y externo: autopenalizarnos con la devolución del importe si la entrega del envío se demoraba respecto al plazo acordado.  Más  adelante,  conscientes  de  los  beneficios  que  nos  reportaba  esa autoexigencia,  dimos  un  paso  más,  consistente  en  que  por  cada  envío  con demora que realizamos de nuestros servicios garantizados, los clientes podían solicitar  diez  envíos  gratuitos.  Esta  garantía,  que  en  la  actualidad  continúa llamando  mucho  la  atención,  muestra  de  forma  inequívoca  la  confianza  que tenemos en la rapidez de nuestras plataformas operativas, en la eficacia de una red de distribución perfectamente estructurada, la cercanía de las franquicias a los clientes, y, por extensión, en la competencia de los diferentes departamentos de MRW. Al mismo tiempo es una forma excelente de mantener en permanente estado  de  autoexigencia  a  la  red.  Nuestro  ofrecimiento  en  sí  simboliza  la garantía del servicio, de no ser así, la nuestra sería una empresa ruinosa, carente de esa garantía. Pero ya he dicho antes hasta qué punto considerábamos necesario ofrecer una serie  de  servicios  que  marcaran  la  diferencia  con  respecto  a  nuestros competidores.  A  este  respecto  cabe  recordar  que  ya  en  1980  MRW  fue  la primera empresa de transporte española capacitada para ofrecer el “transporte urgente  puerta  a  puerta”.  Fue  un  compromiso  que  asimismo  asumió  una presión para toda la red porque no era sencillo de poner en práctica. Nos exigió 38

crear un centro de recepción de llamadas, unas telefonistas formadas para dar curso a este tipo de pedidos y una gran capacidad de respuesta para recoger el envío y entregarlo en el domicilio del destinatario dentro del plazo acordado. En este mismo sentido cabe recordar que también fuimos pioneros en la creación (1989) del primer servicio de transporte urgente de hoy para hoy.  Por  fortuna  para  nosotros  estas  medidas,  algunas  de  ellas  decididamente azarosas,  no  tardaron  en  dar  sus  frutos.  En  primer  lugar,  en  el  año  1995 obtuvimos el reconocimiento de nuestros procesos de Calidad, certificados bajo la norma ISO 9002; en 1998 conseguimos en nuestras plataformas operativas la certificación ISO 14001 sobre prácticas medioambientales. Pero no solamente bastaba con afianzar el control del proceso. Además teníamos que desarrollar una  actitud  orientada  a  cubrir  las  necesidades  de  la  mayoría  de  nuestros clientes.  De  este  modo,  gracias  a  nuestra  expansión,  a  las  41  Plataformas Operativas  y  a  las  más  de  1.000  rutas  diarias  que  enlazan  la  mercancía  de nuestros  clientes  de  todo  el  territorio  nacional,  Portugal,  Andorra  y  Gibraltar, conseguimos cubrir esas expectativas. Nuestros horarios de recogida son los más dilatados del país y entregamos antes y en  más  lugares  que  ninguna  otra  compañía.  Además,  unas  divisiones específicas como son Internacional, Logística y Mailing refuerzan nuestra cartera de  servicios.  Si  lo  complementamos  con  servicios  como  el  traslado acondicionado  de  mascotas,  la  fotografía  aérea,  la  transferencia  de  dinero  a 39

nivel  internacional  en  cuestión  de  minutos,  o  el  servicio  de  telerecarga  de móviles,  el  resultado  es  un  altísimo  índice  de  mantenimiento  de  clientes,  que lógicamente son los que aportan el valor de sostenibilidad a la compañía.

El equipo humano  Creo que fue William Shakespeare quien dijo: “Sabemos lo que somos, pero no lo  que  podemos  ser”.  Siempre  he  pensado  que  podemos  ayudar  a  nuestros colaboradores  a  marcarse  metas  que  ellos  mismos  quizás  nunca  se  hubieran planteado. De hecho es lo que hicimos cuando acometimos la expansión que comentaba  anteriormente:  descubrir  que  muchos  de  nuestros  compañeros  y compañeras eran empresarias y empresarios en potencia. Hoy el colectivo de MRW está compuesto por más de 10.000 personas. Todos somos  conscientes  de  que  formamos  una  gran  compañía  de  servicios  y  este pensamiento condiciona nuestra actitud, tanto hacia nuestros clientes externos como hacia los internos, y cómo no, hacia nuestro entorno social. De nuevo las sinergias producidas por nuestra expansión nos han convertido en vecinos de barrio, en cualquiera de nuestras grandes ciudades, o paisanos en las diferentes poblaciones en las que estamos implantados. Esa sensación de cercanía fomenta una relación amable.

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CAPÍTULO II

La sociedad nos da permiso  para crecer

Una vez asentados como una gran compañía de servicios se nos hizo evidente la  necesidad  de  buscar  un  aliciente  adicional  al  trabajo  bien  hecho. Necesitábamos  algo  más  que  establecer  correctas  relaciones  comerciales  o disponer de los medios técnicos para realizar nuestra actividad. Y necesitábamos asimismo algo que fuera el nexo común entre los componentes de MRW y el propio orgullo de trabajar en la compañía. Lo encontramos en dos ámbitos apasionantes y que, al menos en aquella época, no  eran  obvios,  ni  mucho  menos  en  un  terreno  en  el  que  los  empresarios estuviesen habituados a adentrarse.  El primero fue el de la solidaridad. Desde 1993, año en el que comenzamos nuestro  primer  Plan  de  acción  social,  hemos  desarrollado  toda  una metodología para implantar nuestros trece planes actuales. Realizamos todos los  meses  envíos  gratuitos  a  estudiantes  en  España  y  en  el  extranjero;  a personas con discapacidad, a personas mayores, a las familias numerosas, e incluso, efectuamos envíos gratuitos de perros guía y de salvamento además de  en  adopción.  Apoyamos  también  la  difusión  cultural  con  descuentos relevantes hasta del 72,53% a aquellas librerías que precisen enviar libros a sus clientes a través de MRW.

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Planes solidarios En  el  específico  mundo  del  tercer  sector,  con  el  Plan  Ayuda,  más  de  5.000 ONG obtienen el 72,53% de descuento de nuestras tarifas vigentes, aparte de que  recepcionamos  gratuitamente  en  el  territorio  nacional  las  donaciones para sus campañas. Hemos colaborado en la recogida de mantas, alimentos, juguetes, material escolar, prótesis para las personas afectadas por las minas antipersonas, gafas, etc. O incluso recolectamos dinero, como fue el caso de la campaña “Juntos por África”, en la que reunimos cerca de mil millones de las antiguas pesetas para proyectos destinados al continente africano. Nuestro último proyecto se llama “Plan Nueva Empresa” y está dedicado precisamente a emprendedores que funden una empresa. Durante el primer año de vida de sus  empresas  pueden  acogerse  al  Plan  descuento  de  hasta  el  72,53%  en nuestros servicios de transporte urgente durante un año. Si el  primer  y  apasionante  nexo  común  entre  los  componentes  de  MRW  y  el propio  orgullo  de  trabajar  en  la  compañía  lo  hallamos  en  el  ámbito  de  la solidaridad, el segundo fue precisamente el que confiere sentido al mundo de la empresa, es decir, la relación con las personas.  Este concepto es el que nos ha  llevado  a  implantar  una  serie  de  políticas  de  recursos  humanos  orientadas tanto  a  fomentar  la  convivencia  en  los  ámbitos  profesionales  como  la conciliación del trabajo con la actual vida familiar.

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Principales reconocimientos En  1997  la  Unión  Europea  nos  concedió  el  certificado  del  Programa  Óptima, que tiene por objetivo equiparar dentro de la empresa, tanto económica como jerárquicamente,  las  funciones  entre  el  hombre  y  la  mujer.  En  diciembre  de 2001 conseguimos la certificación SA8000, orientada a fortalecer las relaciones laborales  entre  empresa  y  trabajador  luchando  contra  el  trabajo  infantil,  los trabajos  forzados  y  la  discriminación  laboral  por  motivos  de  sexo,  raza  o minusvalía,  pero  también  orientada  a  la  realización  de  acciones  tendentes  a compatibilizar  trabajo  y  vida  personal.  En  2005  fuimos  la  primera  empresa española  en  ser  certificada  bajo  el  modelo  EFR  (Empresa  Familiarmente Responsable) a través de la Fundación + Familia. Nuestros  desayunos  de  trabajo  diarios  con  veinte  componentes  del  equipo directivo; los acuerdos de inserción de personas con minusvalía que firmamos con  FUNDOSA;  una  forma  especial  de  gestionar  el  conocimiento  como  es poner en práctica una información interna a la que llamamos “El vagabundeo”; la  reducción  horaria  para  los  padres  y  las  madres  con  hijos  recién  nacidos;  la flexibilidad  de  horarios;  el  tiquet  guardería,  o  tener  en  las  instalaciones  de  la sede central parking gratuito, librería, sala de ocio internet para uso personal durante las horas de asueto, solárium o un gimnasio, son otras tantas ventajas que  favorecen  los  objetivos  de  la  certificación,  pero  que  también  mejoran  la visión  de  la  reputación  interna  de  la  compañía.  A  ello  hay  que  añadir  la 45

motivación derivada de la subvención del 80% del coste de aquellos cursos que el personal desee realizar de formación personal y profesional, o contar con más del 91% del personal en contratación indefinida. 

Una política de gestión creadora de vivencias Todo ello va acompañado de una política de gestión que detalla los procesos de selección, contratación y formación de nuestros colaboradores, a los que realizamos  encuestas  de  clima  laboral  para  lograr  una  mejora  constante  en nuestras relaciones internas. Este tipo de gestión nos permite tener vivencias que  intentamos  transmitir  a  nuestros  proveedores  más  cercanos  para compartir con ellos nuestras expectativas sociales. Si a esto le sumamos que en los últimos años estamos creciendo de forma continuada el doble de lo que crece  nuestro  sector,  tanto  en  posicionamiento  como  en  rentabilidad  y sostenibilidad, quizás podamos dar por bueno que una correcta gestión con las personas es una vía para garantizar éxitos empresariales. Como colofón a esta  serie  de  actividades  de  orientación  eminentemente  social,  pero interactuando  con  todo  el  colectivo  de  MRW,  tenemos  el  Plan  Pia  (Plan Interno  de  Adopción),  pensado  para  ayudar  a  aquellas  parejas  que  quieran adoptar un hijo. La dotación es de 3.000 euros, pero en el caso de que el niño o la niña tenga algún tipo de discapacidad la ayuda asciende a 6.000 euros.

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CAPÍTULO III

Así somos, así nos ven

El entorno En esta especie de puzzle que conforman el buen gobierno de las empresas y la reputación corporativa, es indispensable plantearse la visión que tienen de nosotros desde el exterior. ¿Cómo perciben a la empresa la sociedad, la administración y los medios de comunicación? Por supuesto que hemos aplicado soluciones para cada una de esas incógnitas. Aparte de tener nuestro propio Gabinete de Prensa para  establecer  una  correcta  relación  con  los  medios,  abrimos  las  puertas  de nuestra central a cualquier persona o entidad que quiera conocernos y realizar una visita guiada por nuestras instalaciones, además de estar presentes en foros, conferencias o debates en los que se solicite nuestra participación. Sólo en los dos  últimos  años,  diferentes  compañeros  y  compañeras  del  equipo  directivo hemos participado en más de 250 conferencias. Los  160  premios  con  los  que  nos  han  distinguido  diferentes  instituciones españolas y europeas pueden ser la respuesta a esa visión que desde el exterior tienen de nosotros.

Cuestión de suerte  Nunca  se  debe  desdeñar  la  influencia  de  la  suerte  en  todos  los  órdenes  de  la vida,  incluido  el  de  la  creación  de  una  imagen  corporativa. Bueno, suerte y 49

curiosidad, atención, mantener el espíritu alerta o como lo quieran llamar. Y pongo por ejemplo nuestra relación con la publicidad. En 1993 el sector de los transportes en España se encontraba en plena convulsión debido a los efectos de la caída de las barreras aduaneras y toda una serie de otras circunstancias. Nos  pareció  el  momento  adecuado  para  impulsar  una  agresiva  política  de comunicación,  fundamentalmente  por  medio  de  una  campaña  de  publicidad en TVE con el actor Anthony Quinn como protagonista. No tuvimos que esperar al final de la campaña, o a la redacción de un estudio analítico  sobre  la  misma,  para  comprender  que  ése  no  era  el  camino adecuado para decir quiénes éramos, o cuáles eran nuestras principales bazas frente  a  nuestros  competidores.  No  pudimos  percibir  que  la  campaña hubiera creado un valor añadido para el cliente, ni para la sociedad ni, por descontado, para nosotros mismos. Y aún estábamos meditando hacia dónde dirigir  nuestra  política  de  comunicación  cuando  llegó  una  invitación  de  la Asociación  de  Deportistas  contra  la  Droga  para  que  MRW  patrocinase  una serie de encuentros en diversas ciudades. Casi de inmediato pudimos percibir la positiva recepción que mereció por parte del público esa nueva iniciativa. No sólo estábamos contribuyendo a una obra social  necesaria  sino  que,  como  resultado  de  ello,  la  empresa  generó  un movimiento generalizado de simpatía. 

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Hoy en día no me cabe la menor duda de que si la respuesta a la campaña publicitaria hubiese sido más ambigua, o que si la aparición de los deportistas contra  la  droga  no  hubiese  tenido  lugar  en  ese  momento,  la  dedicación posterior de MRW a esponsorizaciones de tipo social quizás hubiese tardado mucho más tiempo en materializarse y por lo tanto también hubiese sido más tardía la concreción de nuestra imagen de cara al exterior. El caso MRW, tal y como ha terminado de concretarse en calidad de empresa, se imparte en escuelas de negocio tan prestigiosas como IESE, el Instituto de Empresa,  ESADE  o  el  Instituto  Internacional  San  Telmo,  donde  se  analizan diferentes perspectivas de materias como calidad o marketing social. Nuestros actuales planes sociales no solamente propician el orgullo corporativo interno.  Tienen  además  un  efecto  de  aproximación  a  la  sociedad  en  general, sobre  todo  en  estos  momentos  en  que  puede  parecer  que  nadie  da  nada  a cambio de nada. En un documento editado para promocionar nuestros planes sociales se incluía el  siguiente  ruego:  ”En  caso  de  que  usted  no  se  pueda  beneficiar  de  estos servicios confiamos en que lo hará saber a aquellas personas que sí lo puedan hacer, contribuyendo de esta forma a cumplir nuestro propósito”. Toda una declaración  de  intenciones,  ¿no  les  parece?  Otra  frase  describía  así  nuestro perfil:  “Vamos  tan  lejos  que  llegamos  al  corazón”.¿Será  ésta  una  de  las 51

recetas  para  realizar  un  buen  gobierno  en  la  empresa  o  fortalecer  la reputación  y  el  orgullo  corporativo  favoreciendo  la  conciliación  de  la  vida laboral con la personal? 

Nacimiento de una conciencia corporativa  Como  ven,  he  intentado  acercarles  la  realidad  de  nuestra  compañía.  Nuestra apasionante y orgullosa historia en estos treinta años de vida. Hoy día seguro que los gurús más importantes de la gestión de empresas les dirán que antes de iniciar un proyecto empresarial hay que definir la misión, la visión y los valores, aparte de que, obviamente, además hay que difundirlos e intentar que toda la organización los asuma y los comparta. Tengo  que  confesarles  que  cuando  iniciamos  el  proyecto  no  éramos conscientes de nada de esto. Pero sí es cierto que si tuviéramos que definirlos ahora, lo haríamos así: Misión: Realizar  servicios  de  transporte  urgente  transmitiendo  a  nuestros clientes  transparencia,  confianza  y  compromiso,  realizando  todo  ello  bajo  los conceptos de rentabilidad y sostenibilidad.

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Visión: Ser la compañía con mayor implantación y la más admirada en nuestro país,  basándonos  en  la  fuerza  emprendedora  que  aportan  nuestros  socios franquiciados. Valores: Realizar todos esos procesos bajo el signo de la honestidad, la acción social y el respeto a las personas y a nuestro entorno. No  hace  mucho,  mientras  hablaba  acerca  de  los  valores  con  una  amiga, directiva de una institución de tanta solera como es la Fira de Barcelona, y por la que siento un gran aprecio, me sugirió: “Oye, Paco, ¿por qué no identificas treinta valores que os hayan acompañado durante estos años?”. ¿Treinta?, pensé. ¿Tantos? Dándole  vueltas,  después,  a  tan  inesperada  cuestión  empecé  por  agrupar  los valores que yo he considerado prioritarios durante toda mi gestión empresarial, es decir, cuestiones tales como Innovación, Honestidad, Naturalidad, Ética, etc. Ante mi sorpresa, y con sólo ir añadiendo los valores derivados de los primeros (y sin los cuales cada uno de éstos no podría ser puesto en práctica) no tardó en ir dibujándose en el papel una especie de sinopsis fascinante:  Al  pensar  en  Innovación  me  salían  de  forma  casi  automática  atributos  como carácter emprendedor (o sea, franquicia), calidad, servicio, cercanía, expansión.

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Con  sólo  poner  Honestidad,  surgieron:  compromiso,  confianza,  rapidez, seguridad, gestión del cambio, acción social. En lo relativo a la Naturalidad, los requisitos que me salían eran: sentido común, respeto, trabajo en equipo, formación, pasión. Al  pensar  en  la  Ética,  lo  propio  era:  conciliación,  gestión  de  la  diversidad, comunicación, transparencia, gestión del tiempo y del espacio.  Y si  se  trataba  de  Esfuerzo,  lo  que  me  vino  a  la  mente  fue:  sostenibilidad, rentabilidad, responsabilidad y constancia. De manera que sí, Inés, salieron de un tirón los treinta valores que me pedías. Pero  seguro  que  si  nos  ponemos  a  dar  unas  cuantas  vueltas  más,  saldrán muchos otros. Los siguientes podrían ser, cómo no, los relativos a la gestión de  un  futuro  que  se  presenta  apasionante.  Como  decía  Woody  Allen:  ”Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mis días”. Y si  les  parece,  tras  estas  reflexiones  internas  podríamos  compartir  ahora  una visión más genérica. 

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CAPÍTULO IV

Ser empresarios: el nuevo paradigma

En  la  actualidad  se  nos  pide  a  las  empresas  que  encontremos  un  equilibrio constante  entre  la  triple  cuenta  de  resultados:  la  transparencia  y  eficacia económica; la gestión respetuosa con el medio ambiente y la gestión social, tanto externa como interna. 

Un equilibrio difícil Como todos sabemos, este equilibrio es francamente difícil, y debido a ello nos encontramos  con  frecuencia  en  situaciones  más  o  menos  apuradas  y  a  veces difícilmente entendibles por nuestro entorno. Ante  estos  hechos  podríamos  decidir  retomar  la  antigua  concepción  de empresa,  tal  y  como  la  entendía  Milton  Friedman,  quien  aseguraba  que  el único interés de la empresa era el de dar valor a los accionistas. Permítanme una consideración. Friedman, premio Nobel de economía, nada más y nada menos,  hizo  sus  afirmaciones  en  un  contexto  histórico  muy  diferente  al momento actual.  Estas  afirmaciones  han  sido  quizás  manipuladas  posteriormente,  ya  que  en aquellos  momentos  la  sociedad  americana  debatía  su  ser  o  no  ser  en  un mundo occidental que adoraba a su “neocapitalismo” como única solución para equilibrar mercados y desarrollar bienestar en los primeros países. Para 57

ser  sinceros,  todavía  hoy  queda  mucho  de  ese  concepto.  La  pregunta  es: ¿resulta  válido  dicho  concepto  para  nuestro  presente  y  sobre  todo  para nuestro futuro y el de nuestros hijos?  Si adoptáramos la concepción empresarial enunciada por Friedman,  nuestro objetivo  sería  únicamente  incrementar  la  rentabilidad  de  las  inversiones  de nuestros  accionistas,  potenciando  nuestra  reputación  social  por  medio  del reconocimiento de nuestro logotipo, y sin aportar para ello otros valores que van más allá de la rentabilidad económica.  Ésta sería una manera mucho más sencilla de comprender el rol de la empresa. No  obstante,  nos  encontramos  en  un  contexto  histórico  en  el  que  la  crisis  del bienestar social y en consecuencia la limitación de las capacidades de los Estados nos empuja como agentes generadores de riqueza a colaborar con el mundo que nos rodea. Los mercados y los consumidores son cada vez más exigentes porque analizan en detalle nuestras actuaciones, y nuestro planeta ya no puede permitirse un consumo masivo de recursos, tal y como se ha venido realizando hasta ahora. Aunque  sólo  fuera  por  un  criterio  de  supervivencia  tenemos  que  ir  pensando desde las empresas cómo vamos a producir más con menos recursos y con menos coste. 

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Compromisos sociales Por otra parte, si como agentes sociales no hacemos todo lo posible para procurar la  mejora  social,  puede  interpretarse  que  no  deseamos  comprometernos  con nuestros  mercados  ni  estrechar  vínculos  sociales  comunitarios  porque  en nuestra perspectiva futura está el trasladar nuestros intereses comerciales a otra parte.  Es decir, que, en contra de la percepción general a este respecto, la reputación corporativa de la empresa vendrá dada por su capacidad para generar valor y responder  a  los  intereses  de  sus  accionistas,  colaboradores,  clientes, proveedores  y  la  sociedad  en  general,  pero  todo  ello  más  allá  de  lo  que  se espera legalmente de la empresa.  Para  ello  es  necesario  que  las  empresas  integremos  voluntariamente  las preocupaciones sociales, medioambientales y de transparencia económica, y las compartamos con nuestros grupos de interés, para potenciar así una relación de confianza que nos permita alcanzar los fines comunes.  Haber  logrado  sensibilizar  a  los  integrantes  de  MRW  en  lo  relativo  a  las necesidades  de  la  sociedad  es  uno  de  los  aspectos  de  mi  trabajo  que  más satisfacción me procura.

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Aunque carecemos de herramientas para cuantificar el alcance de las acciones en  el  ámbito  social,  es  indudable  que  contribuyen  a  la  buena  salud  de  la empresa.  Por  ejemplo,  el  valor  del  retorno  social  que  generan  esas  acciones refuerza  la  confianza  de  la  población  en  nuestra  actividad  y  el  prestigio  de  la firma, todo lo cual favorece la captación de nuevos clientes y, como resultado de ello, el crecimiento de la empresa.  Resulta  obvio  por  otra  parte  que  cuanto  más  rentable  sea  una  empresa  más recursos  tendrá  a  su  disposición  para  invertirlos  en  acciones  sociales,  y  a  este respecto quiero dejar constancia de que MRW destina a ello desde 1993 más del 1% de su facturación, y señalar de paso nuestra convicción de que gracias a ello MRW es más competitiva. Podría  decirse  que  se  ha  creado  un  nuevo  marco  que  perfila  a  su  vez  una nueva visión de la empresa, y queda claro que ésta deberá procurar integrar la  satisfacción  de  las  necesidades  básicas  fundamentales  de  la  sociedad  en todas sus actuaciones internas o externas, respondiendo satisfactoriamente a las expectativas de quienes nos rodean.  En este sentido deberemos estar dispuestos a informar y compartir los valores corporativos, establecer códigos de conducta, mantener contactos frecuentes, comprender los distintos puntos de vista y las expectativas, desarrollar actitudes autocríticas  y  tener  mayor  predisposición  a  aprender;  en  definitiva,  estar 60

dispuestos  a  propiciar  una  comunicación  fluida  respecto  a  las  cuestiones comunes de interés para todos.  A modo  de  ejemplo,  a  nivel  interno  se  procurará  desarrollar  acciones  que mejoren  lo  legalmente  establecido,  como  son  las  relaciones  duraderas  en  la gestión de los recursos humanos, la formación necesaria para el desarrollo de las habilidades, la gestión del capital intelectual, la prevención de riesgos laborales, la  conciliación  de  la  vida  laboral  y  familiar,  la  inversión  en  I+D+i  y  el  control interno de la gestión medioambiental.  Asimismo dichas acciones deberán ser complementadas con desarrollos en la parte  externa  de  la  empresa,  estableciendo  relaciones  a  largo  plazo  con proveedores,  clientes,  comunidades  locales,  gobiernos  y  medios  de comunicación o las entidades sin ánimo de lucro, revelando para ello toda la información disponible. 

Un concepto amplio de la rentabilidad En resumidas cuentas: se tratará de procurar la rentabilidad de los accionistas al tiempo que establecemos lazos de lealtad y aseguramos la rentabilidad a todos los franquiciados vinculados a la marca y que compartan nuestro interés en la supervivencia y el crecimiento de la entidad. 61

Nuestra actitud responsable impulsará el compromiso general de la compañía, reflejado en la misión, visión y valores de la misma. Deberemos compartir una visión de la empresa en la que no haya lugar para la mano de obra infantil, la emisión  incontrolada  de  contaminantes,  la  explotación  irracional  de  recursos naturales, el trabajo sin contrato, la explotación de los inmigrantes... Al  compartir  esta  visión,  y  por  tratarse  de  un  interés  común,  ilusionaremos  a nuestros colaboradores y al mundo que nos rodea, y con ello no sólo aumentará el rendimiento sino que además tendremos la satisfacción de haber ilusionado a miles de personas en nuestro proyecto. Pero  otra  vez  surgen  una  serie  de  esas  preguntas  que  a  veces  quedan  sin respuesta: ”¿Todas estas iniciativas están reservadas exclusivamente para la gran empresa o para la multinacional que opera en varios continentes? ¿Qué sucede con  la  pequeña  y  mediana  empresa?  ¿Están  éstas  dispuestas  a  asumir  costes añadidos  a  sus  ya  asfixiantes  costes  fijos  y  variables?  ¿Será  suficiente  con  el efecto  dominó  que  ejercen  las  grandes  empresas  sobre  sus  proveedores  para obligar a aquellas a desarrollar los compromisos anteriormente citados? Estos  son  precisamente  los  retos  a  los  que  las  pequeñas  y  medianas  empresas deberán  enfrentarse  en  este  nuevo  siglo  del  desarrollo  y  conocimiento empresarial. 

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El secreto del éxito Siempre he pensado que el secreto del éxito es la comunicación. Dicho lo cual ya me los imagino pensando: “Claro, lo dice porque como dirige una compañía de comunicación...”.  Pero no crean haber leído mal, o que se han equivocado de párrafo: somos una compañía que mediante la recogida, transporte y entrega pone en comunicación a personas  y  empresas  entre  sí,  aparte  de  que  hoy  en  día  ya  no  basta  sólo  con entregar  justo  a  tiempo,  sino  incluso  antes,  así  como  informar  y  comunicar  la trazabilidad del servicio, es decir tener la capacidad para reconstruir la historia, el recorrido  o  la  aplicación  de  un  determinado  producto  desde  su  origen  hasta  su destino final. Y si nos analizan un poco más verán que también somos gestores de tiempo y de espacio propio y ajeno. Por eso quizás hay que complementar el hecho de comunicar correctamente con hacerlo en el preciso momento. Piensen un momento en cómo se comunican con sus grupos de interés. ¿Les prestan la suficiente atención? ¿Tienen en cuenta sus propuestas, sus dudas, sus reclamaciones o discrepancias? ¿Les parece que analicemos a los más significativos? Vamos a ello.

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CAPÍTULO V 

Construyendo juntos la empresa

A) SOCIOS Si partimos de la premisa de que la primera responsabilidad de la empresa es la sostenibilidad  económica,  es  decir,  la  rentabilidad,  entendemos  entonces  que los accionistas de la misma ocupen una posición claramente predominante.  Los accionistas como propietarios de la empresa no sólo asumen un riesgo en el momento inicial de su inversión, sino que también asumen el riesgo derivado de  depositar  su  confianza  en  los  directivos  de  la  compañía  para  una  correcta gestión empresarial que les permita satisfacer sus objetivos económicos. En  este  sentido,  para  poder  plantearnos  la  colaboración  de  la  empresa  en  el desarrollo  social,  la  condición  previa  inexcusable  es  haber  satisfecho previamente  los  legítimos  intereses  de  los  accionistas.  Por  ejemplo,  se  debe gestionar  la  empresa  hasta  situarla  en  una  posición  de  fuente  generadora  de riqueza. 

Una visión compartida de la empresa Una  vez  conseguido  este  objetivo  nos  habremos  ganado  la  confianza  de  los accionistas  y  podremos  entonces  plantearnos  el  siguiente  reto  en  común.  Es decir, habrá llegado el momento de compartir una visión de la empresa como 66

un ente que no sólo permanece en constante relación con diversos grupos de interés,  sino  que  debe  conjuntamente  con  ellos  procurar  un  desarrollo  social. Esta  visión  deberá  ser  aprobada  y  compartida  necesariamente  con  los accionistas  puesto  que  vinculará  todas  las  decisiones  empresariales  que  se adopten a partir de ese momento. Es decir, será necesario que los accionistas estén de acuerdo en perseguir aquellos objetivos en los que prime la ética y el bienestar social, y por el contrario, descartar aquellas opciones que los alejen de estas consideraciones. Los  líderes  empresariales  deberemos  estar  preparados  para  dedicar  tiempo  y energía a explicar a los accionistas qué conceptos aparentemente dispares como la rentabilidad y el desarrollo social, no sólo no están reñidos sino que, por el contrario,  juntos,  nos  permitirán  obtener  numerosos  beneficios.  Para  poder establecer  los  criterios  con  claridad,  y  para  que  éstos  tengan  una  larga permanencia en el tiempo, será extraordinariamente útil elaborar y someter a la aprobación de los accionistas los Códigos de buen gobierno.  El  Código  Olivencia o el  Informe  Aldama son  aproximaciones  interesantes  a  la realidad del buen gobierno corporativo. Importantes documentos que marcan unas claras líneas de juego en las que sobre todo la gran empresa debe mirarse en función de su realidad empresarial.

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Respuestas a los nuevos retos Todo  ello  nos  lleva  a  otra  consideración.  ¿Qué  hay  de  la  pequeña  y  mediana empresa? ¿Dónde están sus límites y sus relaciones con sus accionistas? ¿Cómo afrontar  el  día  a  día  de  la  supervivencia  de  estas  empresas?  Es  obvio  que  el sistema asociativo de las pymes les garantiza un potente antivirus para afrontar juntas todo tipo de retos. Los pequeños accionistas de las pequeñas empresas son los primeros que deberán aceptar y entender los retos de este nuevo siglo, apoyando  en  la  medida  de  lo  posible  las  inversiones  necesarias  para  que  sus empresas sean competitivas.  La formación continuada, los retos tecnológicos o la recolocación, concepto que va más allá de la globalización, descubrirán un nuevo campo de operaciones a la pequeña y mediana empresa, y sobre todo a sus accionistas.  En la actualidad se debate en nuestro país el borrador de la Ley de Responsabilidad Empresarial.  Una  comisión  de  nuestro  Parlamento  trabaja  codo  a  codo  con diferentes  expertos  en  lo  que  podría  ser  un  proyecto  de  ley  que  marcará  un nuevo  entorno  regulador  para  el  mundo  de  la  empresa.  Supongo  que  los cientos  de  leyes  y  disposiciones  actuales  no  deben  ser  garantes  de  ese compromiso  empresarial  para  la  generación  constante  de  calidad  de  vida. Siempre he pensado que más allá de los métodos y de las leyes un empresario debe tener principios, buenos principios.  68

Propongo  que  como  líderes  empresariales  desarrollemos  nuestras  propias fórmulas de compromiso social, sigamos nuestros principios y participemos en el  desarrollo  de  leyes  que  persigan  nuestros  mismos  objetivos.  En  definitiva, propongo que participemos sin demoras en el nuevo reto. P.D. Un pequeño secreto entre ustedes y yo. Desde hace casi treinta años, como todos los lunes con mis dos socios y copropietarios de la marca.

B) CONSUMIDORES Demos  paso  entonces  al  estudio  del  segundo  grupo  de  interés  claramente influyente en el mundo empresarial: los consumidores. Es  inherente  y  absolutamente  necesario  para  la  rentabilidad  de  la  empresa procurar desarrollar una actitud orientada a entender y cubrir las necesidades de nuestros clientes.

Una exigencia ética Pues  bien,  ahora  deberíamos  ir  un  paso  más  allá.  Hoy  en  día  nuestros consumidores nos solicitan también que, como fuentes sostenibles, procuremos 69

actuar  éticamente  en  la  prestación  de  nuestros  servicios  o  productos,  en concordancia con nuestro nuevo rol de agentes de cambio social.  Es  importante  para  el  desarrollo  futuro  de  nuestra  empresa  no  obviar  este cambio  en  el  gusto  y  las  expectativas  de  nuestros  clientes.  Si  procuramos adoptar  medidas  encaminadas  al  cumplimiento  de  estas  nuevas  expectativas, obtendremos la confianza de nuestros clientes. Todos sabemos que la confianza de los clientes es un activo intangible, de valor elevado y generador de una relación de lealtad entre el cliente y la empresa que contribuye  a  garantizar  la  supervivencia  de  ésta.  La  lealtad  del  cliente  resulta especialmente  valiosa  en  situaciones  de  mayor  riesgo,  como  las  derivadas  de aumentar los precios o de adoptar decisiones difíciles de explicar.

De consumidores a cómplices En este sentido, si las empresas actuamos responsablemente no cabe duda de que los consumidores nos premiarán con su lealtad. Pero para que podamos disfrutar de esta relación deberemos superar un nuevo obstáculo. Resultará imprescindible compartir con nuestros consumidores cuál es nuestra visión, misión y valores, y qué medidas adoptaremos al respecto. 70

Necesitaremos  ganarnos  su  confianza  y  ser  sinceros,  compartir  sus  intereses  y cumplir nuestros compromisos. Todo ello unido a una fluida comunicación que nos  permita  escuchar  y  mantener  una  actitud  autocrítica.  Si  alcanzamos  estos objetivos, nuestros consumidores serán también nuestros cómplices, o mejor aún, nuestros aliados en la ilusión conjunta de mejorar el mundo en el que vivimos.

C) PROVEEDORES Otro grupo de interés, y susceptible de prestar su complicidad en nuestra visión de la empresa como agente del cambio social, es el de los proveedores.

Confianza y lealtad Los proveedores también invierten en nuestras empresas al decidir depositar su confianza en nosotros y establecer vínculos duraderos que a su vez determinan la supervivencia de sus propias empresas. Se trata una vez más de una relación de confianza y lealtad.  También  a  ellos  deberemos  explicarles  y  fomentarles  nuestra  visión,  misión  y valores, así como nuestros objetivos en la mejora de la calidad de vida, ya que su colaboración será esencial. Expliquemos cómo. 71

Al  compartir  e  ilusionar  a  nuestros  proveedores  en  el  proyecto  de  mejorar  la satisfacción sobre las necesidades básicas de la sociedad, estrecharemos lazos y generaremos  un  efecto  multiplicador  que  permitirá  que  estos  mismos proveedores procuren objetivos similares en sus propias compañías, y que a su vez soliciten a sus proveedores que hagan lo propio. Para ser creíbles a ojos de nuestros proveedores les solicitaremos que sean parte estratégica en nuestro concepto de desarrollo de negocio, les exigiremos que cumplan con la legislación vigente en cuanto a las normas medioambientales, la legalidad de sus relaciones laborales y la prevención de riesgos.  No obstante deberemos también comprometernos con nuestros proveedores a no demorar los pagos, no presionar la negociación de la compra de sus servicios o productos  por  debajo  de  su  precio  de  coste  para  evitar  con  ello  llevarlos irremediablemente a la asfixia empresarial. Si actuamos así, estaremos valorando sus  intereses  y  con  ello  conseguiremos  que  también  los  nuestros  sean considerados.

Invertir en innovar Será  necesario  que  trabajemos  con  nuestros  proveedores  de  una  forma  más estrecha.  Viéndolos  como  proveedores  reales  de  I+D+i.  Escuchando  sus 72

propuestas, realizando si cabe verdaderas joint ventures con ellos. Así es como alcanzaremos  cotas  de  colaboración  con  nuestros  proveedores  quizás inimaginables hoy en día. Una reflexión al respecto. Se acusa a nuestro país de estar en la cola de Europa en lo que a inversión en innovación se refiere. Entiendo que esta afirmación se refiere  a  los  procesos  industriales.  Pero  el  sector  servicios,  ¿está  innovando? ¿Han  llegado  las  nuevas  tecnologías  al  sector  del  turismo,  los  transportes urgentes,  la  restauración,  los  centros  de  belleza,  los  gimnasios,  etc.?  Por  mi parte contestaría afirmativamente que sí, que hemos innovado en servicios y me atrevo  a  afirmar  que  en  gran  medida  ha  sido  gracias  a  la  colaboración  de nuestros proveedores. Quizás entonces deberíamos redefinir la afirmación que nos sitúa a la cola de Europa en innovación. Quizás lo que ocurre es que, a diferencia de otros países, somos parcos en detalles para explicar nuestra experiencia.

D) EMPLEADOS Los trabajadores son sin duda los actores principales de nuestras empresas, pues invierten en ellas su tiempo y sus expectativas de vida. En este sentido podemos afirmar que depositan una extraordinaria confianza en nuestra buena gestión.  73

Una relación singular Si la  empresa  es  gestionada  correctamente  y  en  consecuencia  es  rentable,  las inversiones  de  los  trabajadores  y  trabajadoras  habrán  dado  sus  frutos  al garantizarse su continuidad laboral en la empresa, y con ello la viabilidad de sus expectativas personales. Si  por  el  contrario  la  empresa  no  alcanza  una  posición  económicamente sostenible,  la  inversión  de  los  trabajadores  habrá  sido  un  fracaso  y  se  verán obligados a invertir su recurso principal en otras empresas. O en el mejor de lo casos, mantendrán su inversión con nosotros pero con un compromiso inferior al que podrían ofrecer. Con  ello  queda  evidenciada  la  singular  relación  entre  la  empresa  y  los trabajadores. A ello se le suma otro factor. También en este caso las expectativas de los trabajadores han ido modificándose a lo largo del tiempo, extendiéndose más allá del deseo de obtener un puesto de trabajo y mantener su continuidad en el mismo. Los empleados también se preocupan por las condiciones en las que prestan sus servicios, la no discriminación, la conciliación de su vida laboral y personal, la tipología  de  los  contratos,  los  objetivos  sociales  de  la  empresa  y  un  largo etcétera.  74

Si  se  les  ofrece  lo  anterior,  los  trabajadores  estarán  dispuestos  a  ofrecernos  su lealtad  y  sus  esfuerzos  en  tanto  que  profundos  conocedores  de  la  empresa;  y también se erigirán en nuestros mejores portavoces en todos los ámbitos en los que se relacionen, nos transmitirán su ilusión, su buen hacer... Eso sí, los trabajadores esperarán de la empresa una relación de confianza en la que puedan compartir valores comunes, ser escuchados y considerados en sus intereses.  Pensemos entonces cuáles pueden ser o no ser sus intereses.

De personas a “recurso” Con  toda  seguridad  nuestros  colaboradores  considerarán  un  error  de  nuestro tiempo el siguiente cambio de conceptos:  ­ Últimamente  el  management ha  sustituido  en  la  empresa  al  director/a  de “personal” por el director/a de “recursos humanos”. Dicen los expertos que la palabra “personal” era un genérico que resultaba paradójicamente “impersonal”. La ironía del caso es que ahora hemos convertido a nuestros colaboradores en eso, en un “recurso”. 

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Seguro que los trabajadores tampoco estarán dispuestos a ser considerados algo que se contrata y descontrata en función de los flujos del mercado. Y asimismo estarán en contra de que las grandes empresas que cotizan en bolsa anuncien el despido de 10.000 ó 15.000 trabajadores y automáticamente, por un proceso de vasos comunicantes, las acciones de la compañía suban irremediablemente.  Tampoco  creo  que  les  agrade  la  rotación  laboral.  Me  pregunto:  ¿cómo podemos  forjar  con  personal  rotativo  un  verdadero  orgullo  corporativo necesario  para  sostener  un  proyecto  empresarial?  Permítaseme  otro  apunte respecto  de  la  rotación.  ¿Hemos  considerado  los  olvidados  costes,  no  tan intangibles como parece, derivados de la formación repetitiva de este personal rotativo? Creo  que  ha  llegado  el  momento  de  reflexionar  en  profundidad  sobre  la viabilidad de mantener las elevadas tasas de rotación de personal.

Colectivos que necesitan respuestas Las  personas  mayores  de  cuarenta  o  cincuenta  años;  quienes  sufren  alguna discapacidad; los colectivos procedentes de la reinserción social o los del desfase tecnológico, todos necesitan una oportunidad laboral. Si no es así, ¿podremos hablar de bienestar? ¿Para quién? Sólo para jóvenes, sanos y fuertes. 

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Pero a nadie se le escapa que en adelante tendremos que permitirnos la licencia de realizar este tipo de actos siempre con el sentido común necesario y las dosis de humor y felicidad apropiadas para, además, disfrutar de aquello que hacemos. Si la empresa quiere de verdad ser un motor sostenible deberá tener en cuenta a los colectivos antes citados. Obviamente, éste no es un reto que tenga que soportar  exclusivamente  el  empresariado.  Los  representantes  de  los trabajadores, sus asociaciones o los sindicatos; todos tendrán que cambiar sus paradigmas.  Los  viejos  tonos  reivindicativos  deberán  dar  paso  a  propuestas mucho más participativas en el desarrollo del proyecto empresarial. Otro gran reto. Eso sí, con una recompensa de valor equivalente. Si desde las empresas  colaboramos  en  satisfacer  estas  nuevas  expectativas  de  los trabajadores, podremos a nuestra vez contar con su complicidad, colaboración, compromiso y entusiasmo en el desarrollo del proyecto empresarial y social que pretendemos llevar a cabo.

E) SOCIEDAD CIVIL  Al  enumerar  los  grupos  de  interés,  o  stakeholders, con  los  que  la  empresa  se interrelaciona no debemos olvidarnos a nosotros mismos, es decir, la sociedad en  general.  ¿Es  curioso,  verdad?  ¿Se  han  preguntado  alguna  vez  quién  es  la 77

sociedad  civil?  Empresarios,  trabajadores,  políticos,  intelectuales,  artistas,  etc. Somos  todos  nosotros  los  que  conformamos  ese  tejido  al  que  llamamos sociedad civil. Es paradójico, pero por la mañana soy empresario o trabajador y por la noche soy sociedad civil.

Colaboración social Desde antaño la empresa ha colaborado con la sociedad ofreciendo sus recursos económicos  en  la  satisfacción  de  demandas  culturales  o  sociales.  Este  tipo  de colaboraciones  adoptaban  la  forma  de  patrocinios,  mecenazgos, esponsorizaciones y otras figuras similares. En  este  sentido  se  trataba  habitualmente  de  experiencias  de  colaboración concreta que habitualmente no eran consideradas como elementos inherentes a la  estructura  empresarial.  Lógicamente,  por  esa  misma  razón  tampoco  eran duraderas. Hoy en día sin embargo, al referirnos al compromiso de la empresa, creo que hemos dado un paso adelante que requiere algunas valoraciones. Puede  quizás  parecernos  una  obviedad  pero  no  por  ello  deberíamos  restarle importancia al hecho de que la sociedad no es un concepto lejano, alejado de 78

nuestros  intereses  empresariales.  Por  el  contrario,  la  sociedad  son  los consumidores,  los  trabajadores,  los  accionistas,  proveedores,  medios  de comunicación,  las  instituciones  públicas  y  privadas  con  o  sin  ánimo  de  lucro, como hemos comentado anteriormente.  Compartir  conjuntamente  este  espacio  significa  compartir  también  el  interés por su mejora y la preocupación concreta por la resolución de sus problemas.  Si la sociedad padece problemas endémicos, está enferma económicamente y no puede satisfacer los intereses de sus integrantes, inevitablemente la empresa se verá perjudicada. Por este motivo es de interés común procurar la sana continuidad y mejora social, colaborando con todos los integrantes sociales para conseguir este objetivo.

Crear puentes A estos  efectos,  será  necesario  que  cada  empresa  instrumentalice  sus  propios sistemas  de  colaboración  con  la  sociedad  civil  para  establecer  puentes  de comunicación y de ayuda mutua con aquellas organizaciones y entidades que representan los intereses sociales comunitarios y que a su vez también persiguen la mejora social.  79

La diferencia  de  estas  colaboraciones  respecto  a  las  acciones  de  patrocinio  o mecenazgo, antes citadas, será el distinto grado de involucración de la empresa en  estas  colaboraciones.  Por  este  motivo,  y  aunque  quizás  aparentemente puedan parecer colaboraciones esporádicas, serán en realidad la consecuencia de una visión empresarial de responsabilidad social que afectará a la empresa en todas sus dimensiones.  El diseño de los productos, la relación con el consumidor, los vínculos con los medios  de  comunicación,  las  finanzas,  los  estudios  de  mercado,  la  operativa interna, la gestión de las personas, etc.; todos, absolutamente todos los ámbitos de la empresa participarán en el objetivo de mejora social y se comprometerán a estudiar  en  cada  uno  de  sus  ámbitos  cómo  establecer  las  correctas colaboraciones sociales. 

Necesidad de las inversiones sociales Por otra parte, la integración de la colaboración social en la visión empresarial garantizará  la  perdurabilidad  de  sus  acciones  y  también  la  creatividad  de  la empresa para adoptar en cada momento las colaboraciones más adecuadas a sus intereses y a los objetivos sociales que pretende alcanzar. 

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Al final de todo ello descubriremos, quizás con sorpresa, que invertir en aspectos sociales  al  primero  que  satisface  es  a  la  propia  empresa,  así  como  a  sus trabajadores, proveedores, clientes y accionistas. Al mantener un interés común, las relaciones entre todos ellos se estrecharán y se generarán lazos de confianza más allá del rendimiento empresarial.  Para acabar, una receta importante: el éxito de nuestra colaboración social no dependerá tanto del tamaño de la empresa o de la acción social realizada, sino de  que  ésta  sea  creíble  para  aquellas  personas  que  forman  parte  de  una determinada comunidad. Pero mejor será poner un ejemplo.  Me  contaba  no  hace  mucho  uno  de  mis  compañeros  directivos  que  en  el pueblo donde reside (Cerdanyola del Vallès), una zapatería estaba solicitando a sus clientes que les fueran entregados los zapatos de sus hijos que no estuvieran en  mal  estado  y  que  ya  no  utilizaran,  pues  la  zapatería  tenía  intención  de enviarlos  a  diferentes  comunidades  africanas.  En  ese  mismo  sentido,  es  bien conocido  el  caso  de  otra  mediana  empresa  de  distribución  de  café  y  que asegura  con  grandes  caracteres  que  gran  parte  de  su  producto  proviene  del comercio justo.  Creatividad, creatividad y creatividad es la gran respuesta para todas y cada una de las acciones que se quieran realizar, seamos grandes, medianos o pequeños.

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CAPÍTULO VI

Comunicar las acciones emprendidas y evaluarlas

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Si entendemos que la empresa debe procurar calidad de vida en colaboración con  los  diversos  grupos  de  interés  o  stakeholders, será  absolutamente indispensable la correcta comunicación de las intenciones de la empresa a estos grupos y, ya de paso, a toda la sociedad en general. Comunicar nos permitirá informar, ilusionar, evitar rumores, generar alianzas y también,  no  debemos  avergonzarnos,  dar  un  valor  añadido  a  nuestras empresas, con lo que se verá incrementada nuestra rentabilidad y se garantizará la supervivencia de nuestro compromiso social. No obstante no debemos caer en el error de sobredimensionar la comunicación en un afán de publicidad desmesurada. La comunicación debe necesariamente reflejar nuestro compromiso social en su justa dimensión, ni más ni menos, pues de  lo  contrario  las  relaciones  de  confianza  que  con  tanto  esmero  hemos cultivado  con  todos  nuestros  colaboradores  podrían  romperse  por  falta  de honradez. Al  comunicar  deberemos  también  considerar  compartir  nuestra  experiencia  en foros empresariales, demostrando a todos la rentabilidad de nuestro compromiso con nuestro entorno.

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El control externo En otro orden de cosas, para evitar pérdidas de confianza y poder valorar la validez de nuestro compromiso, deberemos estar dispuestos a ser evaluados por controladores externos compartiendo con ellos toda nuestra información. Así  mismo  deberemos  actuar  con  cautela  para  no  caer  en  la  tentación  de endiosarnos por haber superado auditorías y certificaciones. Hay mucho por hacer y poco tiempo que perder. Será también necesario que publiquemos memorias sociales y medioambientales que recojan y cuantifiquen todas las acciones que hemos realizado en el marco de nuestro compromiso social. Pero no para justificar, sino para crear un histórico. En  esta  línea  informativa  de  transparencia  será  necesaria  la  publicación voluntaria de la triple cuenta de resultados con o sin certificación externa. En  resumen,  la  honradez  y  seriedad  de  nuestro  compromiso  social  deberá reflejarse en la forma de comunicarlo y de evaluarlo. 

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De anunciantes a proveedores de contenidos Como consecuencia, los logros empresariales con respecto a la calidad de vida se  quedan  generalmente  enmarcados  en  los  aspectos  publicitarios  de  tal lanzamiento de producto o servicio; y si de investigación se trata, la noticia se proclamará como mucho en revistas científicas o sectoriales.  Es necesario entonces una nueva aproximación a los medios de comunicación. Un nuevo y estimulante reto. Las empresas deberán convertirse necesariamente en  algo  más  que  anunciantes.  Deberán  ser  proveedoras  de  contenidos, colaboradoras necesarias en el desarrollo de nuestra actualidad. Cambia  el  mundo,  cambia  la  información.  Sin  olvidar  que  la  irrupción  de internet nos ha hecho cambiar los paradigmas de la información: ya lo sabemos todo,  ocurra  donde  ocurra.  Hoy  el  problema  empieza  a  ser  seleccionar  la información por parte de los consumidores de noticias. Nuevas reglas, nuevos conceptos, nuevas relaciones. El  mundo  se  nos  hace  cada  vez  más  pequeño.  Algunos  recursos  parece  que tengan fecha de caducidad. Cambian los centros de producción. De repente, el Tercer Mundo dejará de serlo para convertirse en segundo o tal vez en primero.

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La  empresa  grande,  mediana  o  pequeña  será  el  gran  motor  de  cambio  de nuestras sociedades. Cambiarán también los centros de bienestar. Cada vez más seres humanos querrán alcanzarlos, y además, por una lógica de sostenibilidad, se  tendrá  que  realizar  respetando  a  nuestro  entorno  y  por  supuesto  a  las personas. Cómo lo comuniquemos, marcará el desarrollo de nuestro planeta, de nuestros países, de nuestras comunidades. Deberemos aprender a cambiar y a negociar partes de nuestro bienestar. Me pregunto si estamos preparados. 

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COLOFÓN

Un último café

Hoy he saboreado el café de forma especial  Me  ha  parecido  que  lo  compartía  con  cientos,  miles  de  empresarios  y empresarias que en diferentes momentos de su trayectoria se han enfrentado en solitario a decisiones estratégicas complicadas. En el inicio de su proyecto, en la defensa de sus ideas, en los momentos de crecimiento, de crisis, de éxito, de alegrías o de tristezas. Pero también me ha parecido compartirlo con todos cuantos dirigen la empresa más importante del mundo “Yo S.A.”. Da igual si somos  empresarios  o  trabajadores;  todos  dirigimos  una  vida  y  debemos intentar  que  sea  lo  más  sostenible  posible,  fidelizar  y  ser  fidelizados  y  si  es posible divertirnos mientras dure.  He  creído  recordar  viejos  consejos  de  amigos  y  familiares.  Rodéate  de  un buen equipo de gente en la que puedas delegar, me decían, recuerda que no eres un superhéroe sino solamente un empresario. Busca a gente optimista sin tener en cuenta la edad que tenga, gente creativa que se ilusione con tu proyecto  y  que  sepa  ilusionar  a  propios  y  extraños.  Respeta  a  tus  socios, confía en los buenos proveedores y págales cómo y cuánto se merecen. Crea equipos de trabajo, que sean ellos los que se fidelicen y se ocupen de fidelizar a tus  clientes.  Interactúa  con  la  sociedad  que  te  permite  desarrollar  tu empresa.  Habla,  comunica,  cuenta,  colabora  en  proyectos  con  la  sociedad. Crea, innova, permanece atento a los constantes cambios y preocupaciones que  tiene  nuestra  sociedad,  pero  sobre  todo  recuerda:  vive,  vive  con  los 90

tuyos y deja vivir a los demás. Serás un generador de riqueza, no hay mayor placer  en  este  mundo.  Bueno,  sí,  leí  una  vez  unas  declaraciones  de  Nelson Mandela,  uno  de  esos  luchadores  que  no  han  cesado  hasta  conseguir  su objetivo. Contaba que su madre le había explicado que en este mundo hay tres  tipos  de  personas.  Aquellas  que  llegan  al  mundo  y  cuando  se  van  lo dejan tal y como lo encontraron; aquellas otras que durante toda su vida han estado haciendo cosas para empeorarlo, basándose en un egoísmo absurdo, y aquellas  que  han  dedicado  su  vida  a  mejorar  constantemente  el  mundo que heredaron, respetando a las personas y a su entorno para dejarlo como herencia a sus hijos y nietos. ¿Que tipo de personas les apetece ser?  Piénsenlo a solas tomando un café..., o mucho mejor, en compañía de los suyos. Gracias por compartir conmigo su tiempo. Un abrazo y hasta siempre.

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AGRADECIMIENTOS

A mi familia, a mis socios, a mis compañeros y compañeras de trabajo, a todos los  que  han  colaborado  en  cada  uno  de  mis  proyectos  empresariales.  A  los empresarios  y  empresarias  que  tienen  un  sueño,  un  proyecto  de  empresa sostenible y comprometido con esta sociedad que nos acoge.  A todos aquellos que han compartido con nosotros sus visiones ilustrándonos con  artículos,  conferencias  y  libros  extraordinarios  con  los  cuales  comparto conceptos sociales y profesionales. A todos, a todas... Gracias. 93