[Ide@s CONCYTEG]

Esclerosis organizacional

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

lo mejor del talento humano. Sus principales interfases pueden verse en el cuadro 1. Las

interfases

representan

fronteras tangibles, unas de carácter técnico y

José Ignacio Sotomayor Moreno1

otras de índole social. Sin

embargo, existe una frontera intangible que se refiere a estados deseados y sirve de guía para fijar objetivos. La forma de

La

una organización y su funcionamiento Esclerosis Organizacional es un

concepto que define su autor Alejandro Serralde en su artículo Como vencer a la Esclerosis Organizacional, como la competencia que debe tener el individuo cuando se relaciona con su entorno para entender las creencias, el conocimiento y las convicciones que se tienen en una sociedad; existen 3 elementos principales y esenciales en las organizaciones, el

requieren de un asentamiento y tiempo de madurez, tanto de los componentes y hasta lograr una operación estructurada y armónica, después del segundo año la estructura organizativa comienza a probar un alto rendimiento. Las estructuras organizativas

en

las

organizaciones,

presentan algunos problemas por el tiempo de su funcionamiento (de vejez), porque los trabajadores como integrantes

individuo, la interfase y el entorno. Las

durante los primeros años no es perfecta,

organizaciones

contemporáneas tienen tal complejidad como ningún sistema conocido hasta ahora, ni la propia clasificación de los sistemas, de Kenneth Boulding la podría explicar, en su aportación a la teoría general de los sistemas, la organización lucrativa tiene tal diversidad de interfases que conseguir una sincronización reclama

han evolucionado en ocasiones más rápido de lo que la estructura es capaz de exigirles. La estructura no recibe de los integrantes el impulso necesario o porque la estructura resulta incompatible con el ciclo de vida que tiene, o finalmente el tiempo de operación provoca fatiga, que lleva a que se den respuestas tardías, a las necesidades de la gerencia o del entorno, es aquí donde se presenta y se

391

[Ide@s CONCYTEG]

empieza

a

manifestar

la

esclerosis

organizacional.

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

2. Funcionamiento interno.

El

personal canaliza toda su energía para atender las necesidades de la estructura

Cuadro No 1. Principales Interfases Consejo de administración Asamblea a de accionistas Alta Dirección Consejo de administración Dirección Direcciones de Área Áreas Funcionales Entre si Superior Subordinados Subordinados Colegas Persona Estructura Organización Entorno Fuente: tomado de Alejandro Serralde y modificado por el autor

La

Esclerosis

organizativa compleja, de acuerdo a la normatividad que marca los lineamientos a seguir. 3. Efectividad organizacional Se da

condescendencia.

Organizacional

de la organización, los comportamientos grupales y de los directivos todos ellos interrelacionados con los procesos y la

sustantivas

de

podemos

las

áreas

describir

perfeccionismo

apariencia, con una gran tolerancia y

los aspectos más importantes de la cultura

cotidiana

al

importando más la formalidad que la

presenta síntomas en los cuales se reflejan

operación

prioridad

a

4. Monitoreo del entorno No se relaciona con el medio ambiente y se da poca importancia a

los cambios que

ocurren en su entorno, los cuales pasan totalmente desapercibidos 5. Toma de decisiones. decisiones

son

centralizadas

Las y

la

información se entrega siempre fuera de tiempo, puede estar incompleta y no es

continuación estos aspectos.

precisa, no se ve la oportunidad que puede tener.

Principales síntomas de la esclerosis organizacional: 1.

Activismo.

Característica

6. Innovación La creatividad y la innovación no son considerados como campos de acción, las ideas no son tomadas en cuenta. 7. Clientes y mercados.

La

funcional que representa un conjunto de

organización puede ofrecer productos

actitudes del personal, enfocadas a actuar

diferentes a las necesidades del mercado

manifestándose

atendido y no hay interés por el cliente

que

en

cualquier

momento todo el mundo esta ocupado.

392

[Ide@s CONCYTEG]

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

dejando la libertad de adquirir o no el

cualquier causa de enfrentamiento es

producto.

tratada

8. Tecnología

La tecnología es

por

medios

autoritarios

y

represivos.

obsoleta y los procesos administrativos

15. Comunicación interna La

presentan rezagos, son pocos los procesos

comunicación formal es unidireccional y

automatizados.

protocolaria por escrito, la comunicación

9. Actitud ante el cambio Los altos mandos no sienten la necesidad de cambiar, el desempeño de la organización es bajo en efectividad.

informal es confusa, sin

franqueza y

especulativa. 16. Individualismo Las áreas buscan la sobrevivencia, con un ambiente

10. Procedimientos y políticas La

autoritario, el liderazgo exige, señala y

normatividad se aplica para controlar el

critica, el orgullo de la pertenencia es

desempeño en todos los ámbitos.

elevado pero enfermizo.

11. Participación del personal Las personas trabajan para cumplir, la única motivación es la sobrevivencia dentro de la estructura. 12.

Control

y

manejo

del

Cómo solucionar esclerosis organizacional

la

cambio No hay interés por el cambio y la búsqueda de ventajas competitivas, no

En algunas organizaciones también se

reacciona con oportunidad y no se toman

utiliza el reemplazo de equipos humanos,

decisiones relacionadas con el cambio

que como alternativa permite vigorizar

con frecuencia.

ciertas regiones de una organización y

13. Autoritarismo Las ideas no

hasta cambiar por completo la cultura

el

organizacional. Hay organizaciones optan

continuismo para mantener un equilibrio,

por eliminar la parte afectada, y otras

prevalece un ambiente de sometimiento y

organizaciones

disciplina el personal se ve relegado.

medicamentos

son

aceptadas,

se

conserva

aplican a

las

dosis

áreas

que

de no

14. Manejo de conflictos La alta

responden, otras organizaciones toman la

dirección no permite que se vaya en

opción de tratar de curar el origen del mal

contra de sus indicaciones y sus órdenes,

aunque esto represente periodos muy

393

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

[Ide@s CONCYTEG]

largos

de

esclerosis

curación.

Tratándose

organizacional

el

de

esperados y como aplicar su

origen

criterio

a

su

situación.

(se

siempre esta ubicado en el mismo foco, la

requieren más de 150 horas para

gerencia por la lentitud para responder al

cada

cambio, reducir la resistencia al cambio

desarrollar

del alto mando, ya que si no se consigue

orientada a resultados, trabajo

difícilmente se podrá esperar un buen

sistemático y ordenado. •

resultado. •

•

para una

conseguir mentalidad

Llevar la teoría a la práctica.

La

Las ideas del entrenamiento en

resistencia al cambio se puede

resultados deben encontrar un

reducir si el diagnóstico de la

cauce para su aplicación, será

situación es realizado por quienes

necesario llevar a cabo una serie

afecta el cambio, trabajo en

de reuniones estructuradas para

equipo.

aterrizar

Fijación conjunta de objetivos

resultados,

La gente que instituye el cambio

evaluar la efectividad.

Diagnóstico

Participativo.

conceptos fijar

en

o Reunión

colaboración con los directamente

gerencial

debe

•

gerente,

fijar

los

objetivos

y

definir

objetivos

del

equipo

relacionados con el cambio.

o Reunión uno a uno

Interpretación de la resistencia.

o Reunión ínter equipos

Cuando comprenden por qué se

o Reunión

su

resistencia,

estrategia

corporativa

han resistido al cambio, la gente disminuye

de

y

o Reunión de un gran grupo

adquieren un nivel racional •

Entrenamiento en Resultados. Entrenar

a

crear

una

organización

orientada a resultados podrá requerirse

gerencia

en

generar

una

orientada

a

La reunión por equipo gerencial es

3D

para mejorar la efectividad del equipo y

Efectividad Gerencial enseña a los

de sus integrantes, los principales temas

gerentes que son los resultados

son: áreas de resultado del equipo, de los

resultados

la

Para

para

organización resultados.

El

seminario

394

una sola reunión o los 5 tipos señalados.

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

[Ide@s CONCYTEG]

integrantes,

efectividad

del

equipo,

mejoras que deberán hacerse, cómo tomar decisiones, cómo manejar las juntas y cómo reorganizar el equipo. La reunión

Detección de la esclerosis organizacional en una institución educativa

uno a uno está

diseñada para fortalecer la interfase, aclara las expectativas de resultados en un

El estudio se realizó en una institución privada

resolver problemas importantes entre dos funcionales

actualmente

en

la

con

el

propósito

de

resolver

las

necesidades de educación de la población menos favorecida de la ciudad de México,

conflicto. La

reunión

de

estrategia

corporativa es atendida por los integrantes del equipo gerencial superior únicamente y tiene como principal objetivo mejorar la de la compañía. (Mejorar la

La reunión de un gran grupo, en

una

sesión

inquietud de algunos empresarios que en su momento tuvieron el deseo de crear una institución privada de educación superior

que

ofreciera

estudios

profesionales a cuotas razonables. Hoy esta institución, con más de 46 años, ha

posición de la empresa en el mercado).

consiste

superior:

La UVM fue fundada en 1960,

La reunión ínter equipos es para

estrategia

educación

Universidad del Valle de México (UVM)

sentido y otro.

áreas

de

dedicada

integralmente a la solución de problemas para determinar que es lo mejor para la

tenido un crecimiento exponencial, cuenta con más de 70,000 estudiantes y casi 90,000 egresados, con una planta docente de más de 7500 docentes a nivel sistema. Ofrece servicios de educación para nivel

organización.

bachillerato en dos versiones plan UNAM y plan SEP, para nivel licenciatura los programas

tradicionales

y

las

licenciaturas ejecutivas que se enfocan a trabajadores que no concluyeron sus estudios

profesionales

con

horarios

especiales de 19 a 22 hrs y sábados, y estudios de postgrado con maestrías y

395

[Ide@s CONCYTEG]

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

especialidades que se imparten en las

mexicanas, no siendo la excepción la

diferentes unidades académicas.

Universidad, la información estratégica

La

diversidad

programas,

no llega a tiempo a los niveles directivos

horarios y cuotas han sido determinantes

y esto ocasiona que la toma de decisiones

para

que

sea realizada con cierto riesgo, y en varias

actualmente se tiene en la sociedad

ocasiones con desconocimiento de los

mexicana, en el año 2000 se realizó una

resultados que afectan la operación y el

integración

desempeño de las funciones del personal.

alcanzar

la

con

de

aceptación

grupo

Sylvan

Universities,

que

En el siguiente cuadro y gráficas

posteriormente fue adquirido por el grupo

se muestran los resultados obtenidos en la

mas grande de inversionistas a nivel

institución educativa.

International

internacional

en

el

cuanto

al

sector

educativo se refiere, el grupo Lauréate International

Universities.

Que

ha

marcado la pauta para ser considerada con una opción internacional, por la doble titulación que ofrece en algunos de sus programas y la posibilidad de tomar estudios en el extranjero a cuotas del país. La situación operativa actual de la institución ha

provocado que los

procesos administrativos, tengan que ser actualizados con mayor frecuencia, con el fin de mantenerlos vigentes y a la vanguardia de los cambios tecnológicos y de conocimiento. Esto ha modificado significativamente

las

funciones

y

actividades relacionadas con el personal, recientemente se ha visto un impacto en los procesos, situación que es una realidad

en

muchas

organizaciones

396

[Ide@s CONCYTEG]

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

Cuadro No. 2 Esclerosis Organizacional en una Institución Educativa Síntomas Diagnóstico 1. Orientación al activismo Característica funcional 12 Personas 80% de 15 indican que en cualquier que representa un conjunto de actitudes encaminadas a momento todo el mundo esta ocupado, guardar la forma de la actividad de manera que en cualquier momento todo el mundo esta ocupado. 2. Orientación hacia el funcionamiento interno de la 20 Personas 66.67% acepta que todos los integrantes organización Los integrantes dedican toda su energía dedican su energía para que todo ocurra conforme a lo para soportar el movimiento del pesado engranaje estipulado organizativo, para que todo ocurra conforme lo estipulan los procedimientos. 3. Se busca la eficiencia en vez de la efectividad Se 11 Personas 55% reporta que si se llega a dar culto al llega a dar culto al perfeccionismo cuando se enfatiza la perfeccionismo y se enfatiza la eficiencia eficiencia y se desestima la efectividad, es mas importante la formalidad y la apariencia, la tolerancia y la condescendencia que la eficacia y la franqueza. 4. Se ignora el entorno Da poca importancia a los 15 Personas 100% dicen que no hay importancia en el movimientos que ocurran en su entorno como si gozara entorno y no se relacionan con el medio ambiente de una particular inmunidad, no se relaciona con el medio ambiente 5. Las decisiones se toman tardíamente toma de 29 Personas 82.86 comentan que se toman las decisiones centralizada, información fuera de tiempo, decisiones en forma centralizada, por lo que la incompleta no es precisa, no hay sentido de urgencia y información llega fuera de tiempo a las áreas operativas oportunidad. 6. Poca y retardada innovación El campo de la 13 Personas 86.87 mencionan que hay muy poca creatividad y la innovación es el mas afectado una creatividad e innovación, las ideas deben tener un promotor de buen nivel para que sean aceptadas buena idea debe tener un patrocinador de alto rango 7. Débil orientación a los clientes y al mercado Se 10 Personas 66.67% piensan que hay una débil llega al punto de sentir que los clientes están en su orientación hacia los clientes y el mercado, la derecho de querer o no nuestro producto o servicio, la organización puede estar desenfocada del mercado organización esta participando en un mercado al que no potencial pertenece o bien ofrece productos diferentes a las necesidades. 8. Rezago tecnológico No se concentran en las 14 Personas 93.33% No les importa lo que representa ventajas competitivas, de la tecnología la organización la tecnología como ventaja competitiva, los procesos puede ser obsoleta, en vez de procesos automatizados automatizados y el rezago tecnológico puede ser el rezago tecnológico es patente. evidente. 9. Rechazo al cambio Los altos mandos no sienten la 23 Personas 76.67% indican que las autoridades y necesidad de cambiar, el desempeño de la organización directivos no sienten la necesidad del cambio, por lo baja en efectividad. que puede tener un desempeño de la organización con baja efectividad 10. Procedimientos y políticas añejas surgen 12 Personas 80%, sienten que el manejo de necesidades para normar el desempeño en todos los procedimientos y políticas se encuentran obsoletas ámbitos, lo que si y lo que no es permitido 11. Poca involucración de la gente Las personas 18 Personas 90% creen que las personas solo trabajan trabajan para cumplir, la única motivación es la para cumplir sin estar involucrados con los objetivos sobrevivencia dentro de la estructura. establecidos por la institución 12. Torpeza para manejar el cambio no existen 14 Personas 93.33% coinciden en que en la reflejos para reaccionar con oportunidad se toman con organización no están tomando con oportunidad las frecuencia decisiones de cambio. decisiones de cambio 13. Autoritarismo recalcitrante Se vive el continuismo, 12 Personas 80% Están laborando con la tradición de las ideas y sus originadores son vistos como intrusos, las ideas del pasado de los jefes y responsables prevalece ambiente que en el que se reclama anteriores, se vive un ambiente de sometimiento y

397

[Ide@s CONCYTEG] sometimiento y disciplina, personal relegado 14. Supresión o dilución de conflictos La alta dirección no permite que se vaya en contra de sus preceptos y sus órdenes, cualquier noción de enfrentamiento es sofocada por medios autoritarios y represivos. 15. Pobre comunicación Unidireccional, formal y protocolaria por escrito, informal, sin franqueza y especulativa. 16. Separatismo por áreas lucha por la sobrevivencia, ambiente autoritario, liderazgo exige, señala y critica no concerta, orgullo de pertenencia elevado pero enfermizo Fuente: elaboración propia

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

disciplina en cuanto a las ordenes dadas. 10 Personas 66.67% Están de acuerdo en que los directivos no permiten que los trabajadores vayan en contra de sus ordenes y cualquier insubordinación es manejada por medios autoritaristas y represivos 12 Personas 80% convergen en que la comunicación es unidireccional y formal, casi en todos los casos es protocolaria y por escrito 13 Personas 86.67% indican que luchan por la sobrevivencia, en un ambiente autoritario, el liderazgo directivo es exigente y critica no concerta

Gráfica No. 1 Resultados de la Esclerosis Organizacional Esclerosis Organizacional 29 23 12

10

ÓN

12

O.COMUNICACI

14

RECAL

K.INVOL GENTE

CAMBIO

12

M.AUTORIT

18

14

I.RECHAZO AL

10

CLIENTES

13

G. ORIENT

11

C. EFICIENCIA

12

15

E. DEC TARDÍAS

20

A. ACTIVISMO

35 30 25 20 15 10 5 0

Fuente: Elaborado por el Autor. Grafica 2. Esclerosis Organizacional Porcentajes de respuestas Esclerosis Organiz acional Porcentajes

53 18%

9 3% SI NO NO SE 238 79%

Fuente: Elaborado por el Autor.

398

[Ide@s CONCYTEG]

Recomendaciones solución

de

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

Tercera etapa • Establecimiento

de

Objetivos,

Para el caso de la Universidad del Valle

establecer objetivos considerando la

de México, se recomienda iniciar el

visión estratégica y los alcances que

Proyecto de cambio a través de un

los niveles directivos están dispuestos

Programa Institucional de Desarrollo

a lograr. Se enviaran a los niveles

Organizacional que este basado en los

medios y operativos para que sean

siguientes puntos:

difundidos y a la vez revisados y se pretende

• Elaboración de un diagnóstico, la

trabajadores

se

integren

las

recomendaciones de estos niveles

Primera etapa con

que

participación

de

los

administrativos

y

para

adecuarlos;

integraran

con

finalmente los

enfoques

se y

sugerencias dadas para llevarlos a su cumplimiento.

docentes que puedan apoyar en la realización de la detección de las desviaciones del cambio planeado.

Cuarta etapa • Llevar la teoría a la práctica buscando que la institución se oriente

Segunda etapa • Reuniones de sensibilización al cambio, con la presencia de los trabajadores que puedan convertirse en agentes de cambio, involucrándose

hacia el logro de resultados, con procesos

secuenciales

y

sistematizados que permitan el logro de los objetivos establecidos en el tiempo programado.

con los objetivos por alcanzar y participando

con

sugerencias

y

propuestas

para

resolver

la

Conclusiones

problemática del cambio. La presencia de síntomas de Esclerosis Organizacional es cada día un factor

399

[Ide@s CONCYTEG]

común en las organizaciones modernas por lo que es recomendable contar con un sistema

de

diagnóstico

continuo

y

periódico para estar monitoreando las áreas de la organización, el personal de las diversas áreas se debe sensibilizar y tener involucrado en el establecimiento de objetivos y con esto vencer la resistencia al cambio, y llevar la teoría a la practica orientando

hacia

el

logro

de

los

resultados.

400

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

[Ide@s CONCYTEG]

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

ANEXO 1 Instrumento para detectar la Esclerosis Organizacional Variables e Indicadores Instrumento para cuantificar resultados A. 1 2 3

ORIENTACIÓN AL ACTIVISMO En cualquier momento, todo mundo parece estar muy ocupado A pesar del activismo no se alcanzan los resultados esperados Mientras más acción hay, parece crecer el deterioro de la organización Subtotal

B. 4 5 6 7 8 9 C. 10 11 12 13 D. 14 15 16 E. 17 18 19 20 21 22 23

F. 24. 25. 26.

ORIENTACIÓN AL FUNCIONAMIENTO INTERNO Toda la energía se consume en soportar el pesado engranaje organizativo Excesivo cuidado de que todo ocurra conforme lo estipulan los procedimientos Gran preocupación por mantenerse dentro de las normas Se descartan nuevas posibilidades de acción por considerarlas contrarias a las políticas de la organización El orden y disciplina internos prevalecen sobre las posibilidades de proyectar a la organización a nivel local, nacional, regional y mundial La organización es dirigida mirando hacia dentro e ignorando lo que ocurre en el exterior de ella Subtotal EFICIENCIA EN VEZ DE EFECTIVIDAD El personal está entrenado y es coaccionado para reproducir con precisión las rutinas y para ceñirse disciplinadamente a las decisiones de la superioridad Culto al perfeccionismo Se da gran importancia a la formalidad y la apariencia Se prefiere la condescendencia a la franqueza Subtotal SE IGNORA EL ENTORNO Se vive impresionado con los propios logros, sin percibir los movimientos en el entorno No hay la capacidad para establecer una conexión entre los problemas ajenos y los propios Si llega información sobre pérdida de imagen y prestigio, se encuentran explicaciones para justificar los hechos Subtotal DECISIONES TARDÍAS Toma de decisiones centralizada La información para activar las decisiones llega fuera de tiempo La información requerida para decidir es imprecisa e incompleta Quienes deben decidir, no sienten la necesidad de informar Quienes emiten la información no tienen el mismo sentido de urgencia y oportunidad que quienes deciden Cuando se toman decisiones , su implementación es muy lenta Las decisiones implementadas requieren de correctivos y ajustes Subtotal POCA Y RETARDADA INNOVACIÓN La creatividad de los integrantes, que son quienes están en contacto con las cuestiones operativas, es sofocada o desviada en el proceso de decisión Una buena idea debe tener un patrocinador de alto rango para que pueda ver la luz La frialdad y tensión en las relaciones bloquean la innovación Subtotal

401

Si 4 5 3 12 Si 5 4 4 2

No 1

No sé

1 2 No

1 1 No sé

2

3

3

2

20 Si 3

10 No 2

2 4 2 11 Si 5 5

3 1 2 8 No

1 1 3

No sé

1 1 No sé

5 15 Si 4 5 4 3 3

No 1

No sé

1 2 2

5 5 29

4

2

Si 4

No 1

No sé

5 4 13

1 2

[Ide@s CONCYTEG]

G. 27. 28. 29. H. 30. 31. 32. I. 33. 34. 35. 36. 37. 38. J. 39. 40. 41. K. 42. 43. 44. 45.

L. 46. 47. 48.

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

DÉBIL ORIENTACIÓN A LOS CLIENTES Y AL MERCADO Lo que ofrece la organización como servicio, no corresponde a las necesidades de las organizaciones afiliadas y sus integrantes Se considera que los servicios que se ofrecen, se diseñan “en casa” y las organizaciones afiliadas y sus integrantes no tienen nada que opinar al respecto Las propuestas o sugerencias que hacen llegar las organizaciones afiliadas no se toman debidamente en cuenta Subtotal REZAGO TECNOLÓGICO Acceso retardado a las nuevas tecnologías Desconfianza en aprovechar las ventajas que brindan las nuevas tecnologías de la comunicación Manejo de las nuevas tecnologías por grupos selectivos Subtotal RECHAZO AL CAMBIO El alto mando no siente la necesidad de cambiar, por considerar que lo que se hace es lo correcto Se desconoce la dirección hacia dónde dirigir el cambio Se ven los cambios como una amenaza para la estructura y los centros de poder Llevar a cabo los cambios supondría una pérdida de influencia de quienes dominan el status quo Las justificaciones para negarse al cambio aparecen con argumentos exactos, precisos, sólidos y racionales Quienes presentan las justificaciones son los que detentan la autoridad Subtotal PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS AÑEJAS Las circunstancias que dieron lugar a ciertas políticas han cambiado, por lo que ya no se justifica su vigencia Se espera que cambien las circunstancias sin alterar la política organizacional Se busca que cambie la gente pero no la normatividad Subtotal POCA INVOLUCRACIÓN DE LA GENTE Los integrantes de la organización han caído en la rutina impulsada por la fuerza de la inercia Se trabaja por cumplir, para justificar el tiempo pasado en la organización La única motivación para muchos es la sobrevivencia dentro de la estructura y la esperanza de que aparezca una oportunidad de progreso personal Los integrantes no aportan el máximo de su talento Subtotal

Si 4

No 1

4

1

2

2

1

10 Si 4 5

4 No 1

1 No sé

TORPEZA PARA MANEJAR EL CAMBIO Falta capacidad para reaccionar con oportunidad Los cambios se hacen sin la suficiente planeación Las decisiones de cambio se toman tardíamente y a la defensiva Subtotal

M. 49. 50. 51.

AUTORITARISMO RECALCITRANTE Los integrantes son continuamente relegados: no se espera que aporten, sino que acaten Quienes aportan nuevas ideas, si no pertenecen al alto mando, son vistos como intrusos Se reclama sometimiento y disciplina de los integrantes Subtotal

402

5 14 Si 5

1 No

3 4 4

2

3

2

4 23 Si 4

1 5 No 1

4 4 12 Si 5

1 1 3 No

4 5

1

4 18

1 2

Si 5 5 4 14 Si 4

No

4 4 12

1 1 3

No sé

No sé

1 1

1 1 No 1

2 No sé

No sé

No sé

No sé

Año 2, Núm. 23, 30 julio de 2007

[Ide@s CONCYTEG] N. 52. 53. 54. O. 55. 56. 57. P. 58. 59. 60.

SUPRESIÓN O DILUCIÓN DE CONFLICTOS Cualquier problema es sofocado por medios autoritarios y represivos Se busca suprimir la actitud disidente a través de concesiones para mitigar la inconformidad En vez de enfrentarlos para buscarles solución, se usan la negación, la evasión y la dilación para manipular los conflictos Subtotal POBRE COMUNICACIÓN Se privilegia la comunicación unidireccional: de arriba hacia abajo Se da prioridad a la comunicación formal, protocolaria, por escrito Al cerrar otras vías, se propicia la comunicación informal en todas direcciones, que se manifiesta en forma de quejas, inconformidades y rumores Subtotal SEPARATISMOS POR ÁREAS Existen actitudes defensivas del propio espacio vital, de las actividades que se realizan en el área, de las decisiones que se toman Se percibe un “las otras áreas están mal, la nuestra funciona perfectamente” El orgullo de pertenencia al área de trabajo es elevado pero enfermizo Subtotal TOTAL VARIABLES

A. Orientación al activismo B. Orientación al funcionamiento interno C. Eficiencia en vez de efectividad D. Se ignora el entorno E. Decisiones tardías F. Poca y retardada innovación G. Débil orientación a los clientes y al mercado H. Rezago tecnológico I. Rechazo al cambio J. Procedimientos y políticas añejas K. Poca involucración de la gente L. Torpeza para manejar el cambio M. Autoritarismo recalcitrante N. Supresión o dilución de conflictos O. Pobre comunicación P. Separatismos por áreas TOTALES Fuente: tomado de Alejandro Serrano y modificado por el Autor

Si 4 3

No 1 1

3

2

10 Si 4 3 5

4 No 1 2

12 Si 4

3 No

5 4 13 238

1

1 No sé

No sé 1

1 1 53

Si

%

No

%

12 20 11 15 29 13 10 14 23 12 18 14 12 10 12 13 238

80 66.67 55 100 82.86 86.67 66.67 93.33 76.67 80 90 93.33 80 66.67 80 86.67 79.33

2 10 8

13.33 33..33 40 0 11.43 13.33 26.67 6.67 16.67 20 10 6.67 20 26.67 20 6.67 17.67

4 2 4 1 5 3 2 1 3 4 3 1 53

No sé

1 9 No Sé 1

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2.

Cedeño Jesus (2007) Capacitación Alto Nivel Enero, Número 221 pág. 80.

3.

403

6.67

1

5

2

5.71

1

6.67

2

6.67

1

6.67

1 9

6.67 3.00

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%

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