EVAL-1

LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

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1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE EMPRESA (TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA)

Teoría neoclásica: El mercado y su “mano invisible” fijan los precios de los factores productivos, por lo que la función de la empresa se reduce a combinar los factores para obtener el máximo beneficio. Definición de empresa: unidad técnica de producción que persigue la obtención del máximo beneficio. Teoría social: Los objetivos empresariales no son sólo objetivos económicos, también son sociales (empleo, generador de renta, medioambiente) Definición de empresa: es una organización que no sólo busca el máximo beneficio sino que tiene una responsabilidad social en respuesta al papel que la sociedad le otorga. Teoría de los costes de transacción: En ocasiones el mercado y los precios (la mano invisible) tiene fallos. Estos fallos generan unos costes llamados “costes de transacción”. La empresa puede evitar estos costes si en vez de acudir al mercado lo hace ella misma. El problema es que esto le generará a la empresa unos costes de gestión. Si los costes de transacción son mayores que los de gestión a la empresa le interesará realizar la actividad dentro de la empresa. Definición de empresa: La empresa nace para abaratar los costes debidos a la utilización del sistema de mercado y de precios. Teoría financiera: Los neoclásicos contemplaban a la empresa insertada en la actividad real, esta teoría la contempla inmersa en el sector financiero. Definición de empresa: La empresa es una sucesión de proyectos de inversión en el tiempo. Luego es un conjunto de capital encaminado a su recuperación futura. Teoría de la empresa como sistema Definición de sistema: Conjunto de elementos materiales, humanos e inmateriales interdependientes y relacionados mediante una estructura organizada para la consecución de un fin. A su vez el sistema pertenece a un todo mayor con el que también se relaciona. Características de la empresa como sistema: a) Sistema abierto: es decir, se relaciona con el entorno, todo lo que pase fuera de la empresa le influye. b) Forma subsistemas: la empresa está compuesta por una combinación de elementos o subsistemas diferentes. La combinación de dichos elementos de produce sinergia. c) Sistema global: cualquier influencia que recibe alguno de los susbsistemas repercute sobre los otros y el conjunto de la empresa. d) Autocontrolado: cuando el entorno cambia se adapta al cambio Definición de empresa: un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados, organizados y coordinados por la dirección, orientados a la obtención de una serie de objetivos, actuando siempre bajo condiciones de riesgo y que forma parte de un sistema económico global que a su vez está dentro de un suprasistema llamado entorno. 1.2 ELEMENTOS DE LA EMPRESA (COMPONENTES) a) Factor humano: son las personas que tienen una vinculación directa con la empresa (propietarios o accionistas, trabajadores, directivos…). b) Factor material o patrimonio: Conjunto de bienes económicos de la empresa. Se divide en: activo no corriente, si permanece en la empresa más de un año y activo corriente, si permanece menos de un año. c) Factor organización: la empresa necesita una organización que permita obtener, de la forma más eficaz los objetivos que se pretendan alcanzar. Para ello, los directivos deben establecer con claridad las tareas a realizar, cómo se divide y se distribuye el trabajo entre las personas. d) Entorno: La empresa es un sistema que forma parte del entorno. La empresa influye y es influida por él. Existen dos tipos de entorno, el entorno general y el entorno específico. Concepto de entorno general: Es el marco global, conjunto de factores y circunstancias que afectan por igual a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico, por ejemplo, las empresas españolas. a) Factores económicos: el desempleo, el tipo de interés, la inflación, las infraestructuras (vías de transporte) b) Factores socioculturales: el nivel educativo, los estilos de vida, los hábitos de consumo, demografía…) c) Factores político-legales: políticas económicas (fiscales, monetarias…), leyes (salario mínimo, ley de huelga)

Concepto de entorno específico: Es el conjunto de factores y circunstancias que afectan de una manera concreta a una empresa o sector. a) Los proveedores y suministradores de materias primas y otros recursos necesarios para producir. b) Los clientes o consumidores que adquieren los productos de la empresa. c) Los intermediarios o distribuidores: que facilitan el acceso de los productos a los consumidores. d) Los competidores o empresas que producen el mismo tipo de bienes y servicios. e) Los intermediarios financieros: bancos, seguros, etc. Ejemplo de estrategia empresarial que se adapta a su entorno: La industria de los cereales para el desayuno se vio amenazada por la disminución de la población infantil. La respuesta del sector fue producir cereales light para el mercado adulto. Para ello dedicó muchos recursos en I+D+I y publicidad. La empresa como institución social. Los grupos de intereses: a) Grupos internos: socios (buscan rentabilidad de su capital, incremento del valor de la empresa), los directivos (buscan poder de decisión, control, prestigio), y los trabajadores (salario, seguridad…) b) Grupos externos: clientes (buena calidad-precio, garantía), proveedores (que la empresa pague), competidores (respeto a las reglas de la libre competencia), estado (que la empresa cumpla sus obligaciones fiscales, mercantiles, de salud) y la sociedad (que la empresa genere empleo y respete el medio ambiente). 1.3 OBJETIVOS DE LA EMPRESA a) Objetivo clásico: maximizar el beneficio: A la empresa le interesa maximizar el beneficio para obtener el máximo de rentabilidad en la inversión. La rentabilidad es el cociente entre el beneficio obtenido y el capital invertido. Beneficio: 10 Capital invertido: 100 Rentabilidad = 10/100 = 0,1 Es decir, un 10% de rentabilidad. b) Objetivo de crecimiento y de poder en el mercado: Al producirse la separación entre propiedad (accionistas) y control (directivos) surge el conflicto de objetivos. Mientras que los accionistas buscan la mayor rentabilidad posible (máximo beneficio), los directivos buscan la eficiencia, mayores cotas de poder, etc. c) Objetivo de estabilidad y adaptabilidad al entorno: Cuando el entorno es muy cambiante, la empresa puede tener como objetivos prioritarios la estabilidad y saberse adaptar al entorno. d) Objetivos sociales: objetivos de responsabilidad social y ética hacia los colectivos que la integran (empleados, clientes, proveedores), y hacia la sociedad y el medio ambiente en el que desarrollan su actividad. 1.4 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA La empresa debe tener en cuenta aspectos tan importantes como la ética empresarial, el medio ambiente, el compromiso social, el trato con los clientes (credibilidad y confianza del consumidor), la política de recursos humanos, la relación con sus proveedores, etcétera. Las externalidades y costes sociales En la actividad productiva las empresas pueden trasladar a la sociedad las llamadas externalidades. Las externalidades negativas o costes sociales negativos son gastos directos, o en algún caso indirectos, soportados sin compensación por personas ajenas a la empresa, como consecuencia de La actividad de ésta. La responsabilidad social de la empresa exige dejar de producir estas externalidades negativas o internalizar los costes, es decir, hacerlos suyos. El Estado a través de impuestos y multas puede internalizar los costes. Ética empresarial: la honradez, el respeto a las leyes y al medio ambiente, el cumplimiento de las obligaciones fiscales y de los compromisos con clientes, proveedores y empleados, y la transparencia informativa y contable. Ventajas de tener ética: mayor prestigio (mejorando su competitividad), logrará la fidelidad de sus clientes y proveedores, conseguirá mayor motivación en los trabajadores (mejorando su productividad), recibirá mayores respaldos financieros, por tener informes positivos en este sentido.

1.5 FUNCIONES DE LA EMPRESA EN UNA ECONOMÍA DE MERCADO

a) Función de producción: La empresa combina los factores productivos para producir bienes y servicios. c) Función de asunción de riesgo: Retribuye a los factores antes de recuperar el importe de los productos afrontando un error en las previsiones técnicas, comerciales y financieras. b) Función de descuento: la empresa adelanta a los factores su participación en el producto y genera las rentas que dotan la capacidad de gasto para la adquisición de productos. d) Función de reducción de costes: como dijimos existen unos costes de transacción y de información en el mercado que la empresa trata de eliminar. e) Función social y ecológica: contribuyendo al progreso, desarrollo y mejora del bienestar de toda la sociedad. Creación de empleo.Participar en un crecimiento sostenible y proteger el medio ambiente, etc. f) Aumentar la utilidad: Al transformar materias primas en productos más elaborados, las empresas incrementan la utilidad de los bienes.

Ejemplo de cadena de valor

Por todo ello, producir no es sólo transformar. Producir es añadir valor a los bienes.

1.6 FUNCIONES INTERNAS DE LA EMPRESA

a) Función de aprovisionamiento: para realizar la actividad la empresa necesita efectuar el aprovisionamiento y la gestión del inventario de materias primas, de productos semi-elaborados y de productos terminados. b) Función de producción de bienes y servicios: Su objetivo es la búsqueda de la mayor eficiencia en la utilización de los recursos y proporcionar bienes y servicios para satisfacer a la sociedad. c) Función de marketing o comercial: actividades que dirigen el flujo de bienes de la empresa al comprador. d) Función financiera: Actividades dirigidas a decidir sobre los proyectos de inversión de la empresa, la captación de fondos financieros y la política de dividendos de la empresa. e) Función de recursos humanos: captación, organización, motivación, formación, etc. del factor trabajo. f) Función I+D: Conjunto de actividades dirigidas a la producción de innovaciones tecnológicas de proceso y producto. g) Función de administración y dirección: integra las otras 5 funciones. Coordina y sincroniza a las demás funciones. Fayol la define como el acto de planear, organizar, gestionar, coordinar y controlar. - Planificación: evaluar el futuro, adelantándose a sus consecuencias. - Organización: material (cuáles son las maquinarias y los materiales apropiados) y sociales (personal). - Gestión o dirección: Lleva a la práctica las dos anteriores. Toma de decisiones. - Coordinación: armoniza las actividades. Facilita el trabajo y los resultados. Conciliar objetivos generales y particulares. - Control: verificar las acciones comprobando que se ajustan al plan trazado. Localiza desviaciones para corregirlas.

1.7 LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Es el lugar para la implantación o instalación de la empresa o parte de ella, es decir, para ubicar físicamente la actividad productiva. No debe confundirse con el domicilio social o fiscal. Factores o variables que condicionan la localización en las empresas comerciales y de servicios 1. La proximidad a la demanda: estar cerca de los potenciales clientes es determinante. 2. Visibilidad del local: locales con grandes fachadas situados en calles peatonales y en centros comerciales. 3. El coste del local: el precio del local y el coste de acondicionarlo también son determinantes. 4. Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso: el local debe ser de fácil acceso en transporte público. 5. La complementariedad de actividades: locales situados cerca de otras ofertas de servicios complementarios. Con las nuevas tecnologías muchas empresas comerciales y de servicios están cambiando el concepto tradicional de localización en las empresas. Factores o variables que condicionan la localización en las empresas industriales 1. El mercado de consumo: situarse cerca de sus clientes para suministrar con mayor rapidez y menor coste. 2. El mercado de los factores productivos: En el caso de las materias primas ocurre lo mismo (coste de transporte, materias primas perecederas) Lo mismo ocurre con el factor trabajo (allí donde sea más barata). 3. Transporte: visto desde dos perspectivas: - Como coste, con un componente fijo (carga, descarga) y otro variable (distancia) - Como tiempo empleado en el mismo, sobretodo si hablamos de productos perecederos. 4. El terreno: ver con qué infraestructuras cuenta (agua, electricidad, alcantarillado, etc), cualidades y el precio. 5. Factores institucionales: Legales (leyes que facilitan la contratación de trabajadores, liberalización de precios), fiscales (deducciones, menos impuestos) y financieras (posibilidad de obtención de capital financiero). 6. Factores políticos, sociales y económicos: situación socioeconómica de la zona, nivel cultural, formativo. 7. Geográficos, climáticos y medioambientales: orografía, lluvia, sol, etc. que influirán a la empresa y al revés. 8. Existencia de una industria auxiliar: para posibles reparaciones o comprar servicios que la empresa necesite.

1.8 LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA (En el epígrafe 1.3 del tema 2 y en el anexo 1 se completa el contenido)

Es la capacidad de producción o capacidad estructural de la empresa. No confundir con el tamaño físico o espacio ocupado en sus explotaciones o instalaciones. Criterios para medir la dimensión de las empresas: La plantilla de trabajadores, el volumen de producción, el volumen de ventas o ingresos, la cuantía de beneficios, el balance… a) Microempresas: a aquellas que tienen menos de 10 trabajadores y siempre que el volumen anual de ventas y el valor de su activo total no exceda cada una de 2 millones de euros.

b) Empresas pequeñas: si tiene entre 10 y 49 trabajadores y siempre que el volumen anual de ventas y el valor de su activo total no exceda cada una de 10 millones de euros. c) Medianas: si tiene entre 50 y 249 trabajadores y siempre que el volumen anual de ventas no supere los 50 millones de euros y el valor de su activo total no exceda de 43 millones de euros. d) Grandes: si superan las cifras anteriores. Relación entre la localización y dimensión en la empresa La localización y la dimensión están muy relacionadas porque ambos conceptos deben tener presente factores como la demanda (mercado de consumo) y los costes. Ambas son estrategias del largo plazo.

1.9 EL CRECIMIENTO EN LA EMPRESA. FORMAS DE CRECER

Al margen de la dimensión inicial de la empresa, la empresa puede decidir en un momento determinado crecer, aumentando la capacidad productiva, es decir, ampliar su dimensión. ¿Especializarse o diversificar? En el crecimiento por especialización la empresa opta por una de estas tres estrategias: a) Penetración de mercado: La empresa trata de crecer incrementando las ventas entre sus clientes habituales o buscando nuevos clientes para sus productos actuales en el mercado en el que opera. b) Desarrollo de mercados: la empresa trata de introducir sus productos actuales en nuevos mercados, tanto en nuevas áreas geográficas como en nuevos segmentos de un mismo mercado. Por ejemplo la UE entra en el mercado chino. c) Desarrollo de productos: se mantiene en su mercado actual pero intensifica el esfuerzo en sus productos actuales creando productos relacionados o complementarios a ellos. Por ejemplo, desarrollan un yogur con “bifidus”. El crecimiento por diversificación supone añadir nuevos productos y nuevos mercados. Es más arriesgado. La diversificación puede ser de tres tipos: a) Diversificación horizontal (o relacionada): existe alguna conexión entre los productos nuevos y antiguos de la empresa (misma tecnología, mismo sistema de comercialización, etc.). Por ejemplo: Gal ofrece una línea de productos de cuidado personal (cremas, desodorante) y otra de colonias. b) Diversificación heterogénea (no relacionada o de conglomerado): no hay relación entre los productos antiguos y los nuevos. Por ejemplo, una marca de ropa que decide entrar en el mercado de la construcción. c) Diversificación vertical (integración vertical): la veremos después. La empresa realiza distintas actividades dentro de la cadena de valor Matriz de crecimiento mercado/producto:

Mercados

Productos

Actuales

Nuevos

Actuales

Penetración de mercado

Desarrollo de productos

Nuevos

Desarrollo de mercados

Diversificación

¿Crecimiento interno o externo? EL CRECIMIENTO INTERNO O NATURAL: a través de inversiones, aumentando su capacidad productiva. EL CRECIMIENTO EXTERNO : se materializa mediante modalidades de concentración y mediante la cooperación empresarial. Modalidades de concentración a) Integración de sociedades: - Una fusión de empresas (fusión pura): dos o más empresas desaparecen para crear una nueva. - Absorción de una empresa (fusión por absorción): supone la adquisición de una empresa por otra, lo que implica la desaparición de la empresa que es adquirida. b) Participación o holding: cuando una empresa (matriz) adquiere parte de las acciones de otras (filial) para tener el control en la toma de decisiones de las mismas (no hay pérdida de personalidad jurídica). c) Asociación de empresas: con fórmulas jurídicas expresas o a través de acuerdos más o menos explícitos. Pueden ser de integración horizontal (las empresas realizan una misma etapa de la cadena de valor) o vertical (todas las fases de la cadena de valor). Estas últimas también se llaman trust. Las asociaciones pueden ser: - Unión temporal de empresas (UTE): asociación para acometer un proyecto común. Con una duración definida. - Agrupación europea de interés económico (AEIE): puede tener una duración indefinida y un objeto social más amplio. - Cártel: las empresas con el objetivo de eliminar a la competencia fijan precios o se reparten el mercado ilegales).

Modalidades de cooperación empresarial a) Cooperación productiva: se coopera en actividades de producción para obtener economías de escala o compartir riesgos. Por ejemplo, las empresas petroleras cooperan en la extracción y compiten en el resto. b) Cooperación comercial: para reducir costes en sus compras (crean central de compras) o en sus ventas. c) Cooperación tecnológica: se unen para trabajar en una nueva tecnología o una empresa cede una patente. d) Cooperación por franquicia: consiste en un acuerdo por el cual la empresa franquiciadora cede a la empresa franquiciada el derecho a usar su marca comercial de reconocido prestigio a cambio de unos pagos periódicos. Esto permite la obtención de las ventajas propias de las grandes empresas (economías de escala en las compras, promoción y publicidad conjunta) y las ventajas de las pequeñas (ya que el franquiciado se responsabiliza de su pequeño negocio). ¿Integración vertical o subcontrar? En la estrategia de integración vertical la empresa no sólo produce el producto sino que se convierte en su proveedor y distribuidor. Es decir, realiza todas las actividades o la mayoría de la cadena de valor. Si la empresa tiene unos costes de gestión de la cadena de valor menores que los costes de transacción y precio de compra de subcontratar a otra empresa una determinada actividad será rentable la integración vertical. Además, otra ventaja sería que con la integración vertical la empresa se asegura el aprovisionamiento y la distribución adecuada de sus productos. Estrategia de outsourcing o externalización de servicios que consiste en subcontratar aquellas actividades que a la empresa no le sean rentables. Las empresas (contratista o cliente y subcontratista o proveedor) tienen una relación cooperativa e incluso están cerca la una de la otra para que los costes de transacción y la seguridad de aprovisionamiento y distribución sean un hecho. Por otro lado, al repartirse el trabajo, cada empresa se especializa en una actividad y se obtiene mayor productividad. ¿Internacionalizarse o limitarse al mercado nacional? A partir de una cierta dimensión, el mercado nacional puede resultar demasiado estrecho y la empresa tendrá que plantearse su expansión geográfica. La globalización, el libre comercio y la reducción de barreras han abierto los mercados y propiciado el auge de las empresas multinacionales. (Lo veremos en el tema siguiente).

1.10 EL EMPRESARIO

El empresario en el pensamiento económico clásico: se identifica al empresario con el que aportaba el capital (propietario), y, consiguientemente, el beneficio se identificó con la recompensa por el capital aportado. Para los economistas clásicos (Adam Smith, David Ricardo…), el empresario era el capitalista o propietario del negocio.Marsahall: la excepción: para Marshall (1890) economista neoclásico el empresario es coordinador del proceso productivo, elevando la función empresarial a la categoría de cuarto factor de la producción, junto con la tierra, el trabajo y el capital. Para Marshall, el beneficio era la retribución que se obtenía por esta función de coordinación. El empresario-riesgo de Knight: el riesgo es lo que define al verdadero empresario. La actividad empresarial supone anticipar y asegurar el pago de los factores productivos a cambio de unos hipotéticos ingresos futuros. Si acierta en sus previsiones, y los ingresos son mayores que los costes, conseguirá un beneficio, pero si su cálculo es erróneo, tendrá que soportar pérdidas. El beneficio del empresario, por tanto, es el premio o recompensa por asumir ese riesgo. El empresario innovador de Schumpeter: ser empresario es ser innovador, es decir, ser capaz de lanzar un nuevo producto al mercado, iniciar un nuevo proceso industrial, etc… Esto le confiere una situación de monopolio temporal que le dará opción a recibir unos beneficios extraordinarios. A medida que otras empresas imiten esa innovación en el mercado, esos beneficios disminuirán. El empresario como tecnoestructura de Galbraith: las grandes corporaciones empresariales son tan complejas que ya no pueden ser dirigidas por una sola persona, requieren una forma de dirección colegiada que integre a profesionales expertos en las distintas áreas: economistas, ingenieros, abogados, etc. A este grupo dirigente es a lo que Galbraith llama tecnoestructura. Conflicto de objetivos entre accionistas y tecnoestructura. El empresario descubridor de oportunidades: Kirzner (1978) la esencia del empresario es su "estado de alerta", que le permite descubrir en el mercado oportunidades no detectadas hasta entonces. El empresario en la realidad actual El empresario en las grandes empresas: la propiedad está repartida entre una gran cantidad de accionistas y controlada por un Consejo de Administración. Este consejo suele delegar en un equipo de técnicos especialistas, que son los que realmente llevan la dirección de la empresa y que, con frecuencia, gozan de un poder superior al de los propietarios. El empresario en las pequeñas empresas: la propiedad y la dirección suelen coincidir en la misma persona. En este caso, sí se podría identificar al empresario con el propietario, al coincidir las dos funciones en el mismo sujeto.

1.11 TIPOS DE EMPRESA SEGÚN LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

Empresas del sector primario: crean utilidad al obtener los recursos de la naturaleza (empresas agrícolas, mineras, ganaderas, pesqueras). Algunos autores consideran la industria minera como secundaria porque existe transformación. Empresas del sector secundario: desarrollan una actividad productiva al transformar físicamente unos bienes en otros más útiles. En este sector están las empresas industriales y de construcción. La construcción puede ser el 4º sector. Empresas del sector terciario o de servicios: incluyen actividades de muy diversas: a) Comerciales: aumentan la utilidad de los bienes al ofrecerlos a los consumidores en el lugar y tiempo. b) Otros servicios: transporte, servicios personales (peluquerías, reparaciones), hostelería, turismo y espectáculos, financieras (la banca, los seguros), comunicaciones (correos, teléfonos), enseñanza, servicios sanitarios, comunicación social (prensa, televisión), asesoramiento y de asistencia profesional (asesorías fiscales, laborales) Hay empresas que pertenecen a más de un sector.

1.12 SEGÚN LA TITULARIDAD DE SU CAPITAL

a) Empresa Privadas: cuando la propiedad y el control se encuentra en manos de particulares b) Empresas Públicas: cuando el capital y el control están en manos de la Administraciones Públicas. c) Empresas Mixtas: cuando la propiedad es compartida.

1.13 TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN SU TAMAÑO O DIMENSIÓN

No existe unanimidad entre los economistas sobre lo que es una empresa grande, mediana o pequeña, ya que, como vimos en la Unidad 1, no existe un criterio único para medir la dimensión. Ver tema 1. La pequeña y mediana empresa (Pymes) Este grupo de empresas representa el 90% de las empresas españolas. Características básicas de las pymes (ventajas e inconvenientes) Inconvenientes: Poca formación empresaria, poca capacidad financiera, poca cualificación y formación técnica del personal, poco poder de negociación con clientes y proveedores, obsolescencia tecnológica (tecnología más antigua), o pueden aprovecharse de las economías de escala (costes mayores), no puede utilizar los grandes medios publicitarios (I): ya que tiene unos recursos financieros limitados. Ventajas: Organización flexible (el reducido número de trabajadores y la sencilla estructura permite mayor flexibilidad ante un cambio del entorno), integración del personal y poca conflictividad, creadoras de empleo, mayor adaptabilidad para satisfacer demandas de mercado muy específicas, mejor posición en los mercados locales (cercanía al cliente. Éstos valoran el trato personalizado), necesitan menos inversión inicial. Las pymes y sus estrategias de mercado (razones por las que las pymes perviven) 1. Son las más adecuadas para algunas actividades: de demanda muy inestable (sector de turismo), de artesanía (habilidad y destreza que la mecanización), de gran creatividad y de nueva creación. 2. La complementariedad entre empresas grandes y pequeñas es necesaria entre muchos sectores: - Actividades agrícolas o artesanales la producción se da en pymes y la comercialización y distribución en las grandes. - Otros sectores (como el automovilístico) ocurre lo contrario. - En muchos sectores las grandes empresas producen pero la pyme abastece de componentes, envases,… La gran empresa Para poder tener un gran volumen de negocio suele expandirse por mercados internacionales (empresa multinacional). El fenómeno de la internacionalización de las empresas se ha visto favorecido por el proceso de globalización. Definición de globalización: es la extensión de las relaciones económicas entre diferentes países, hasta el extremo de crear una economía mundial, en la que cada economía participe dependiente de las otras. El efecto de la globalización comprende el libre comercio internacional, el movimiento de capitales, la inversión extranjera directa, los fenómenos migratorios, el desarrollo de las tecnologías de la comunicación y su efecto cultural. El efecto de la globalización genera ventajas e inconvenientes, igualdad y al mismo tiempo mayor desigualdad. Características básicas de las grandes empresas (Lo contrario que las pymes: para ello ayúdate del epígrafe que hemos visto sobre las características de las pymes).

1.14 SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN.

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir empresas locales, regionales, nacionales y multinacionales (realizan sus actividades en dos o más naciones). Las empresas multinacionales Las empresas multinacionales realizan su actividad en dos o más naciones. Son empresas formadas por una empresa matriz que cuenta con una serie de filiales que operan en diferentes países del mundo y que comparten unos mismos objetivos: la matriz es la empresa originaria del estado donde inició su actividad y donde radica la gestión de la compañía, mientras que las filiales se crean para operar en otros estados. Características básicas de las multinacionales 1. La matriz ejerce el control de las filiales a través de su participación en el capital, total o parcial. 2. Su dirección y planificación se centralizan en la matriz. 3. Se las juzga por el resultado del grupo, de tal forma que los resultados de las filiales se compensan y equilibran. 4. Suelen ser empresas de gran dimensión, luego tienen las características propias de las grandes empresas. Razones por las que a la empresa le interesa adoptar una dimensión multinacional (factores que explican) La estrechez de los mercados nacionales, si se instalan en el exterior pueden controlar mejor la distribución de los productos, superar las barreas proteccionista, se reducen los costes de producción (las empresas fabrican allí donde los factores sean más baratos y reflejar sus beneficios allí donde los impuestos sean más bajos). Estrategia de desarrollo de las empresas multinacionales a) Estrategia de exportación: ninguna empresa monta de repente una fábrica en el exterior. Primero exporta. b) Sistemas de asociación: se produce o se vende en otro país mediante acuerdos de cooperación con empresas locales. c) Inversión directa: una vez que la empresa ya tiene éxito llega el momento de establecerse en el exterior creando filiales (crear o adquirir empresas en el extranjero), crear sociedades de riesgo compartido (join venture): se trata de una alianza de dos o más empresas que aportan capital para constituir una nueva sociedad conjunta. Aspectos positivos y negativos de las empresas multinacionales para los países receptores Ventajas: Favorece el desarrollo de las economías emergentes (países receptores) al facilitar la actividad empresarial y el empleo, se obtiene tecnología punta que de otra manera sería imposible de tener. Inconvenientes: dependencia tecnológica del exterior, se relajan las legislaciones sociales (condiciones de trabajo abusivas), fiscales y medioambientales (se permite la sobrexplotación de los recursos naturales, la contaminación, etc.) de los países receptores para que las empresas multinacionales inviertan en ellos.

1.15 SEGÚN SU FORMA JURÍDICA

Atendiendo a la titularidad de la empresa y a su condición de personalidad física o jurídica tenemos: Empresas individuales: El empresario y su empresa tienen una misma personalidad, es decir, la empresa se identifica con su propietario. El empresario persona responde con todos sus bienes de las deudas de la empresa. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas y de carácter familiar. Empresas societarias o sociedades mercantiles: en general, se constituyen por varias personas que, mediante un contrato, se obligan a poner en común dinero, bienes o trabajo En ellas se deben definir quiénes son sus propietarios, en qué medida son dueños y qué grado de responsabilidad tienen. El contrato da lugar al nacimiento de una persona jurídica. Dentro de ellas, están la sociedad anónima (SA), la sociedad limitada (SL), la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y las sociedades de economía social como las cooperativas y las sociedades anónimas laborales (SAL). Atendiendo al tipo de aportación que ofrecen los socios a la empresa: Sociedades personalistas (de personas): la gestión corresponde a los socios, por lo que son más importantes las características personales de cada uno que el capital en sí. Es más importante el trabajo que el capital. Sociedades capitalistas (de capital): lo importante es la aportación económica (el capital). Atendiendo a la restricción o no a la entrada de socios: Sociedades abiertas: no hay restricción a que entren nuevos socios, por ejemplo las Sociedades Anónimas. Sociedades cerradas: hay restricción a la entrada de nuevos socios para preservar su carácter familiar (SL). Atendiendo a su función más o menos social: Sociedades personalistas y capitalistas normales. Sociedades de economía social: surgen para superar crisis empresariales y dar una respuesta más social. Destacan las cooperativas y las sociedades laborales.

Sociedad de responsabilidad limitada Característica: sociedad de carácter capitalista apropiada para una empresa con pocos socios y que no necesita mucho capital. Si se crea por un único socio se denomina sociedad unipersonal de responsabilidad limitada. La responsabilidad se limita al capital aportado. El capital se divide en participaciones, que no podrán llamarse acciones. Sólo pueden venderse libremente las participaciones a otros socios, al cónyuge, o al ascendiente/descendiente del socio que venda. Escritura de constitución: nombre, objeto social, domicilio social, capital social, las participaciones con su valor nominal. Órganos: Junta General (controlan la gestión de los administradores que nombran, modifican los estatutos, transforman o disuelven la sociedad, aumentan o reducen capital, aprueba las cuentas anuales y la distribución del resultado…) y un Consejo de Administración o Administrador/es (se encargan de la gestión y representación legal de la sociedad). Ventajas e inconvenientes: es la más aconsejable para pequeñas empresas o de tipo medio y carácter familiar. Su gran ventaja es que los socios no responden con su patrimonio ante posibles deudas. Su gran desventaja es la limitación en la transmisión de la condición de socio y que la ampliación de capital se ve muy limitadas, impidiendo el crecimiento.

Sociedad limitada nueva empresa Característica: sociedad capitalista que se ha creado con el objetivo de permitir la constitución de empresas pequeñas de forma rápida y sencilla, con ahorro de costes y tiempo. Se aplazan los impuestos los primeros años. Escritura de constitución: En el objeto social general de la escritura deberán constar las siguientes actividades o algunas de ellas: agrícola, ganadera, forestal, pesquera, industrial, de construcción, comercial, turística, de transportes, de comunicaciones, de intermediación, de profesionales o de servicios en general. A este objeto general se podrá añadir cualquier actividad singular distinta. (De esta forma se facilita el cambio de actividad). Condición de socio único: No podrá constituir la condición de socio único quienes ya ostenten dicha condición en otra. Sociedad anónima Característica: es la sociedad capitalista más pura ya que las condiciones personales de los socios no son relevantes: el capital es el único elemento importante. EL capital está dividido en acciones (títulos que representan una parte alícuota del capital social) Si sólo hay un socio de denomina unipersonal. Las acciones: pueden ser nominativas (aparece el titular o dueño de la acción) y al portador (no consta el nombre del titular). Dividendo pasivo: cantidad que queda pendiente de pago por parte del accionista que suscribe una acción. Diferencia entre el valor de la acción y el dinero desembolsado en el momento de constitución de la sociedad. Escritura de constitución: denominación de la sociedad, objeto social, domicilio social, capital social, su valor nominal…. Órganos: Junta General (órgano en el que participan los accionistas para aprobar los estatutos y las cuentas anuales, elegir los administradores, así como los acuerdos de transformación, ampliación y disolución de la sociedad) La Junta General puede ser: La Junta General Ordinaria (se reúne durante los seis primeros meses del ejercicio para evaluar la gestión, ver los beneficios y aprobar las cuentas anuales), la Junta General Extraordinaria (asunto urgente y debe ser convocada por los administradores), la Junta Universal (la convocan los socios, los administradores no intervienen). Consejo de Administración o Administrador Único (gestionan/representan a la sociedad, responden de manera solidaria). Ventajas e inconvenientes: facilidad para vender acciones, la posibilidad de emitir bonos y obligaciones o cotizar en bolsa, la separación entre propiedad y gestión proporciona mayor capacidad directiva. Conflicto de objetivos debido a la separación de propiedad y control, y que los accionistas minoritarios no siempre están suficientemente informados. Sociedad laboral Características: Puede ser una sociedad limitada o anónima, suelen crearse como respuesta a situaciones de crisis o quiebras de sociedades en las que los trabajadores se hacen cargo de la empresa Se diferencia respecto de las sociedades limitadas o anónimas en que al menos el 51% del capital social debe estar en manos de los trabajadores de la misma, siendo sus puestos de trabajo indefinidos. Los socios tienen que pasar a una reserva especial el 10% del beneficio que obtengan y que sólo podrá destinarse a compensar posibles pérdidas. Ningún socio puede tener más de un tercio del capital, excepto si hay una administración pública que participe en la sociedad, en cuyo caso puede tener hasta el 49%. Sociedades cooperativas Es una asociación de personas físicas o jurídicas, con intereses y necesidades comunes, que desarrollan una determinada actividad empresarial. Tienen limitado su transmisibilidad y no tienen ánimo de lucro. Su gestión es democrática. Características: No pretenden obtener beneficios. solidaridad entre los socios y principio democrático (un socio, un voto). Los beneficios (llamados excedentes) se destinan a la creación de un fondo de reserva y otro de educación. Tributa por el Impuesto de Sociedades pero con bonificaciones fiscales. Órganos: La Asamblea General (reúne a los socios para deliberar y tomar acuerdos, cada cooperativista tiene un voto), el Consejo Rector (que representa a la cooperativa y gestiona la misma), unos Interventores (revisan las cuentas anuales), un Comité de recursos (sólo en las de primer grado si así se refleja en sus estatutos) que resuelve los recursos. Las cooperativas pueden ser agrarias, de consumidores y usuarios, de trabajo asociado, de vivienda, de servicios, de transporte, de seguros, de enseñanza, sanitarias, de crédito, etc.

1.16 CONCEPTO Y CLASES DE ACCIONES

Es el capital de una sociedad anónima se divide en partes iguales llamadas acciones. Clases de acciones Según los derechos: Ordinarias (no tienen ningún derecho especial), Privilegiadas(recibir un dividendo mínimo… ) Según la titularidad: Nominativas (la acción incorpora el nombre del propietario), al portador (propiedad, el poseedor)

Según el capital: Ordinarias (se desembolsan mediante dinero) Propias (aportación en especie), Liberadas parcial o totalmente (los accionistas no desembolsan, se emite con cargo a reservas). Definición de ampliación de capital: Es un incremento del capital de la empresa mediante la emisión de nuevas acciones, que se suele utilizar como medio de financiación de las actividades de la empresa. Valor de una acción Valor nominal (VN): Valor que tiene cada acción. Capital Social = v . VN v = acciones viejas (antes de ampliación) Valor efectivo: Es el valor de mercado en el momento de la compraventa de una acción. Sobre la par (por encima del valor nominal), Bajo la par (por debajo del valor nominal), A la par (valor efectivo y nominal iguales). Valor de cotización (VC): Es el valor efectivo cuando cotiza en el mercado de valores (Bolsa). Valor de emisión (VE): calor al que se vende las acciones nuevas de una ampliación de capital. Puede ser sobre la par, a la par y bajo la par. Definición de Derecho Preferente de Suscripción Es el derecho que tiene el accionista antiguo para comprar más acciones (cuando se realiza una ampliación de capital en la empresa) y quedarse con la misma proporción de capital que tenía antes de la ampliación. Si no quiere comprar nuevas acciones puede vender este derecho a los nuevos accionistas. ¿Cómo se calcula el número de acciones antiguas que necesita el antiguo accionista para comprar una acción nueva? ¿Cómo se calcula el número de Derechos de suscripción que necesitan los nuevos accionistas para comprar una acción nueva? Valor de las acciones antes de la ampliación (VT a o VTC a ) Si nos dan el valor de cotización (VC) de la acción antes de la ampliación

El Patrimonio neto = capital social + reservas+…+ n = acciones nuevas v = acciones viejas

VT a = VC

Si el VC cotiza al 120% significa que VC = VN . 1,2 El Capital bursátil = número de acciones x VC. Capitalización bursátil = v . VC Si nos dan el Patrimonio neto

Valor de la acción después de la ampliación Si nos dan el valor de cotización (VC) de la acción antes de la ampliación

Siendo VE es el valor de emisión de las nuevas acciones. En el caso de que se emitan las nuevas accionen a la par el valor de emisión (VE) coincide con el valor nominal (VN), es decir, VE=VN. Si se emite al 120% el VE = VN . 1,2 Si nos dan el patrimonio neto

¿Cómo se calcula el Derecho Preferente de Suscripción? De dos formas. DPS = Valor de la acción antes de la ampliación – Valor de las acción después de la ampliación Directamente con una fórmula: Si nos dan el valor de cotización (VC) Si nos dan el patrimonio neto

1.17 FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN

Consiste en fijar los objetivos, planes y estrategias, definir las políticas de empresa y establecer los criterios de decisión para conseguir el fin (objetivo) último de la empresa. La planificación empresarial implica tomar las siguientes decisiones: Elegir los objetivos, determinar las acciones que se deben realizar para alcanzar los objetivos planeados, analizar los recursos y ver cómo ejecutar el plan. Tipos de planes Clasificación de los planes según su extensión y naturaleza: metas (son los fines últimos, fundamentales de la empresa), objetivos generales (involucran a toda la empresa), subobjetivos (afectan a áreas concretas de la organización), políticas (son los principios básicos que sirven de guía para tomar las decisiones), procedimientos (pasos para ejecutar una acción), reglas (indican lo que se puede hacer y lo que no), presupuestos (expresión numérica de un plan). Clasificación de los planes por su dimensión temporal: planes a largo plazo (periodo superior a 5 años. Son aspectos estructurales como la inversión en maquinaria, expansión, localización), planes a medio plazo (periodo superior a 1 año e inferior a 5), planes en el corto plazo (límite el ejercicio económico, un año). Clasificación de los planes por funciones o departamentos: planes de producción, de ventas, financieros… Clasificación según el ámbito empresarial al que afecta (según la amplitud del enfoque o nivel): planes estratégicos (afectan a la totalidad de la empresa y es la alta dirección la que los lleva adelante, son de largo plazo), planes tácticos (su ámbito se limita a una división o centro de trabajo, son de medio plazo), planes operativos (afectan al nivel inferior de la dirección, normalmente a un único departamento) Proceso de planificación o planificación estratégica (etapas o fases de la planificación) Análisis del punto de partida del entorno de la organización (análisis de sus oportunidades y amenazas), determinar el objetivo último (misión), fijación de objetivos (objetivos generales y sub-objetivos), creación de las alternativas (se marcan los diferentes caminos para conseguir los objetivos), evaluación de las alternativas, elección de una de las alternativas, se preparan los procedimientos, reglas, normas, se cuantifica el desembolso (presupuesto), se ejecuta el plan, control y determinación de las posibles desviaciones (hacer las modificaciones o cambiar la alternativa si es necesario). Características que deben cumplir los objetivos operativos Deseables (que merezcan la pena), factibles (que puedan llevarse a cabo), económicamente racionales (que no lleven a la quiebra), cuantificables (para evaluar después los resultados), comprensibles y motivadores. Tipos de objetivos Dependiendo de su extensión: objetivos globales (para todos), objetivos específicos (sub-objetivos). Dependiendo de su naturaleza: objetivos económicos (maximizar el beneficio, alcanzar un determinado volumen de ventas, crecer, mantenerse en el mercado), objetivos sociales (seguridad en el trabajo, empleo, medio ambiente) Dependiendo de cómo interfieran los objetivos entre sí: objetivos complementarios (uno facilita el cumplimiento de otro), objetivos neutrales (no hay interferencia entre ellos), objetivos conflictivos (uno impide el cumplimiento del otro). Conflicto entre objetivos Los conflictos se pueden dar dentro de un mismo departamento o dentro de una empresa. Como cada grupo (trabajadores, directivos, propietarios) tiene sus propios intereses, estos pueden chocar entre sí. Cómo solucionar el conflicto de objetivos: Dando preferencia a uno de los objetivos (todos los demás queden en un segundo plano), fijando un objetivo principal (el resto de objetivos se cumplen si no interfieren en el cumplimiento del principal), ponderando los distintos objetivos. 3.1 FUNCIÓN ORGANIZACIÓN La organización es la función que diseña una estructura en la empresa mostrando las relaciones de responsabilidad, autoridad y comunicación. Además, define las tareas en una empresa, quién las realiza y cómo se coordinan entre ellas. Principio de división del trabajo y especialización Para obtener mayor productividad y eficiencia las empresas dividen su producción en tareas, cada vez más sencillas. Pero se necesita una coordinación. Adam Smith decía que esto sucedía por tres motivos (Mayor habilidad del trabajador al especializarse en una tarea, ahorro de tiempo al evitar tiempos muertos, al centrarse el trabajador en una tarea puede incorporar alguna invención). Crítica: el trabajo es aburrido, desmotivador, genera conflicto (Marx). Los principios organizativos Principio de autoridad y jerarquía: En las empresas hay una línea de autoridad que establece los escalones de mando. A mayor autoridad, mayor responsabilidad. Director general Director de Marketing jefe de ventas agente comercial Principio de unidad de mando: derivado del anterior. Una persona sólo debe depender de un jefe. Principio de delegación de autoridad: cuando al subordinado se le da libertad y autoridad para desempeñar una tarea.

Principio de centralización y principio de descentralización: En el primero el poder de adoptar una decisión se centraliza en una persona. En el segundo el poder se reparte entre toda la pirámide jerárquica (delegación de autoridad). Principio de alcance o ámbito del control: número de personas que un director debe o puede tener bajo su supervisión. Principio de motivación y participación: participar en las decisiones, la creación de equipos de trabajo.

Estructura organizativa Diseño vertical Diseño horizontal Diseño de equilibrio

Principios básicos Autoridad y jerarquía.

Principio derivados Unidad de mando, ámbito de control, delegación de autoridad, descentralización. División del trabajo y Organización funcional, departamentalización, especialización. coordinación. Motivación y participación Información, comunicación, dirección por objetivos y trabajo en equipo.

Elementos de la función organización o elementos de la estructura organizativa La jerarquía: La organización debe fijar los niveles o jerarquía. Unos controlan (los directivos), otros trabajanCanales de autoridad: la organización debe mostrar quién manda sobre quién. Canales de responsabilidad: la organización debe definir quién es el responsable de cada actividad. Objetivos de cada miembro: La organización debe mostrar a cada miembro los objetivos a cumplir Canales de comunicación: la organización debe propiciar la comunicación en todas las direcciones y con todos los miembros de la empresa y de su entorno. Departamentos. Puestos de trabajo: con las tareas que tienen asignadas. 1.18 LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Para que una empresa funcione se necesita una buena comunicación. La comunicación puede ser externa (con el entorno) o interna (dentro de la empresa). Además, puede ser oral, escrita, formal, informal… Elementos de la comunicación Emisor (produce el mensaje), mensaje (la información), código (signo y reglas que conocen emisor y receptor), canal (el medio por el que se transmite), receptor (la persona q recibe el mensaje), contexto (situación), ruido (porque el canal es muy largo, por el código utilizado que el receptor no conoce bien o por la actitud entre el emisor y receptor). La comunicación interna La comunicación interna vertical: Comunicación ascendente (de abajo a arriba: de empleados a directivos, los empleados comunican sus quejas, ideas. Los empleados se sientan parte de la empresa) Comunicación descendente (de arriba abajo: de los directivos a los trabajadores, los directivos comunican las tareas y los objetivos a sus empleados), diagonal (comunicación entre distintos nivel jerárquicos pero que no dependen directamente unos de otros). La comunicación interna horizontal: entre 2 miembros del mismo nivel jerárquico (jefe de producción y jefe comercial). Algunos autores clasifican la comunicación interna en: ascendente, descendente y cruzada (horizontal o diagonal). La comunicación externa La que se produce con el entorno de la empresa: clientes, proveedores, posibles nuevos accionistas, bancos… 1.19 TEORÍAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Taylorismo: Teoría de la organización científica del trabajo (Escuela clásica) obra Principios de dirección científica La aplicación de métodos científicos a la organización (marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador), eliminar los tiempos muertos, separación entre director y trabajador (el trabajador no podía improvisar), incentivos salariales basados en la productividad, organización funcional (cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especialistas como tareas tenga), control del rendimiento del trabajador. Crítica: trabajadores con tareas muy monótonas que provocan fatiga, aburrimiento. Teoría de Fayol (Escuela clásica) obra Administración general e industrial Una teoría más general (estudia la organización empresarial mientras que Taylor sólo la organización del trabajo), dividía la empresa en varias funciones (productiva, comercial, financiera, seguridad, contable y administrativa), unidad de dirección y unidad de mando (cada función debe tener sus propios trabajadores y tareas asignadas al mando de un jefe), división del trabajo, subordinación del interés particular al general, remuneración justa, equidad y benevolencia. Teoría de la Escuela de relaciones humanas (Elton Mayo) Crítica al taylorismo. Frente a la monotonía de la teoría de Taylor, esta escuela proponía un trabajo más humano. Destacamos a Elton Mayo. La productividad del trabajador aumenta con la motivación, participación, relaciones de grupo, música ambiental e informando a los trabajadores en el descanso de la importancia de su trabajo. El hombre no es una máquina, la empresa debe buscar la satisfacción de sus trabajadores.

Características de la escuela clásica El trabajador es una máquina que cumple órdenes El trabajador sólo trabaja por la remuneración Organización basada en el individuo aislado. La única autoridad: director (autoridad formal). No hay conflictos entre el individuo y la empresa División máxima del trabajo. División entre los que piensan y los que ejecutan.

Características de la escuela de relaciones humanas Las personas no son programables como las máquinas. No sólo hay una motivación económica. Organización basada en el grupo formal e informal. Además de la autoridad formal, está la informal. El conflicto es algo natural. Solución: relaciones humanas La especialización al máximo no aumenta la productividad, desmotiva y aliena al trabajador.

Psicología y sociología: La psicología y sociología han completado la teoría de la Escuela de las relaciones humanas. La psicología industrial (se centra en la motivación en el trabajo, el sentido de permanencia, el liderazgo) la sociología industrial (analiza las relaciones informales). La teoría de las motivaciones de Maslow Maslow completó la teoría anterior con la motivación del trabajador. Definición de motivación: Es el empuje que hace que las personas intentemos cubrir nuestras necesidades. Al trabajador le motiva el dinero (porque sirve para satisfacer nuestras necesidades y demuestra su esfuerzo), las expectativas de futuro (si un trabajador puede mejorar y ascender en su trabajo se motiva), reconocimiento del trabajo (aunque ocupe un nivel inferior, la empresa debe reconocer su trabajo), colaboración en el trabajo (otorgar a trabajadores tareas de responsabilidad, delegar funciones, para que los trabajadores noten la importancia de su trabajo). Clasificó las necesidades en 5 niveles (se satisface de manera progresiva) a) Necesidades fisiológicas: necesidades básicas (comer, beber) b) Necesidades de seguridad: cuando están cubiertas las necesidades fisiológicas (primarias), aparecen las necesidades de seguridad (un contrato indefinido, un seguro, la jubilación) c) Necesidades sociales o de estatus: agrupan necesidades como el amor, el afecto, sentirse aceptado por la comunidad. a) Necesidades de autoestima: confianza en uno mismo, prestigio, que compañeros y jefes valoren nuestra capacidad. e) Necesidades de autorrealización: el deseo de ser más y llegar a donde la persona es capaz. Conseguir los objetivos.

1.20 ORGANIZACIÓN FORMAL

Es la estructura pensada, planificada y decidida por los responsables de la empresa. En esta estructura se sitúa cada uno de los elementos de la empresa y se muestras las relaciones entre ellos. Tipos de relaciones en las organizaciones Relaciones lineales (las de toda la vida, una persona manda y la otra obedece) Relaciones de staff o equipo de apoyo (cuando en la empresa hay especialistas que asesoran pero no mandan) Relaciones funcionales (son especialistas que tienen autoridad sólo en lo referido a su función. La estructura organizativa Para que todo funciones es conveniente contar con una buena estructura. Para ello va a ser necesario conocer la división del trabajo de la empresa, ver la comunicación que coordine a los trabajadores, los departamentos… El organigrama Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa que muestra las distintas unidades organizativas, las relaciones que existen entre ellas y el nivel jerárquico. Funciones del organigrama: Sirve para informar a los miembros de una empresa sobre su posición y sobre sus relaciones. Carta de presentación ante el exterior para conocer mejor a la empresa y saber a quién deben dirigirse. Requisitos: Exactitud (ser fiel a la estructura organizativa), Actualización (deben actualizarse), Claridad y sencillez. Tipos de organigramas (Clases) Según la finalidad: informativos (se limitan a dar una idea general de la estructura) Analíticos (con información detallada) Según su extensión: Generales (abarcan la totalidad de la empresa), Parciales o departamentales (reflejan una parte). Según el contenido: Estructurales (presentan sólo las grandes unidades que componen la empresa y sus relaciones) Funcionales (detallan las funciones de cada unidad), Personales (figura el nombre de las personas y su posición). Según la forma: Verticales (la línea jerárquica se representa de arriba abajo) Concéntricos o radiales (la línea jerárquica se representa de centro a periferia), Horizontales (la línea jerárquica se representa de izquierda a derecha)

Modelos de estructura organizativa con sus organigramas La estructura organizativa de las empresas pueden ser burocráticas o adhocráticas (carentes de estructura). LAS BUROCRÁTICAS SE DIVIDEN EN: a) Modelo jerárquico o lineal: (PYMEs). Principio de autoridad. De arriba abajo. Validos para pequeñas empresas o empresas grandes con explotaciones simples ya que es una estructura rígida. ▪ Ventajas: simplicidad, autoridad y responsabilidad bien definidas, el trabajador sabe lo q tiene q hacer y a quién obedecer y es responsable ante un sólo jefe, rapidez en tomar decisiones. ▪ Inconvenientes: falta de especialización en directivos, excesiva concentración de la autoridad, falta de flexibilidad en los cambios y falta de motivación de empleados. b) Modelo funcional: Ordena el trabajo en función de unidades de tareas afines. Tiene su base en el principio de división del trabajo que aprovecha economías de escala y especialización de tareas. Además, responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Los subordinados reciben órdenes de diferentes jefes. Por ejemplo, los especialistas informáticos que asesoran y dan instrucciones a todos los empleados. Es típica de empresas con entorno estable, poco complejo. Suelen tener poco volumen producción. ▪ Ventajas: especialización del personal, incremento de rendimiento, y calidad. ▪ Inconvenientes: Líneas de mando se difuminan. En aras de cumplir sus metas funcionales se pierde de vista los objetivos generales. No comunicación horizontal. c) Modelo divisional (multidivisional): Divide el trabajo en unidades de funcionamiento independientes llamadas divisiones (división por zonas o mercados, por productos, por procesos, por clientes). Cada división es una “cuasiempresas” y se gestionan por separado. Es un modelo que permite gran flexibilidad por lo que se adapta muy bien a los cambios del entorno. Es típica de las empresas con gran volumen producción. ▪ Ventajas: liberan a la matriz de detalles operativos centrándose en la planificación estratégica. ▪ Inconvenientes: duplicidad de actividades. Se pueden hacer la competencia. d) Modelo matricial: Aconsejables cuando los objetivos son interdependientes entre sí. Extracción de leche, embasado… Flexible al entorno. Combina la funcional y la divisional o por poryectos. Dos líneas de mando: los responsables de la función concreta y los responsables del producto, proyecto o programa. ▪ Ventajas: maximiza recursos. Coordinación. ▪ Inconvenientes: Surgen conflictos por las 2 líneas de mando, sistema complejo. e) Modelo en staff o de asesoramiento (lineal-funcional o lineal staff): Se combinan las estructuras lineales y funcionales. Se aúnan las relaciones de autoridad directa (lineal) con asesoramientos a los directores o a otras partes de la empresa (funcional). Estas unidades de asesoramiento no forman parte de la jerarquía, es decir, no tienen autoridad, sólo asesoran. Por ejemplo, los departamentos de I+D+I.

▪ Ventajas: Conserva la unidad de mando pero permite la intervención de especialistas. ▪ Inconvenientes: decisiones lentas, coste adicional a la empresa, conflicto. f) Modelo en comité: Aquella en la que la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas. Se suele usar en estructuras en línea y staff y sólo para algunas decisiones. ▪ Ventajas: las decisiones se toman desde varios puntos de vista, mayor participación. ▪ Inconvenientes: en ocasiones las decisiones se toman por compromiso y amistad g) Modelo en trébol: Es el más sencillo de los nuevos modelos organizativos. Su estructura tiene los siguientes elementos: el primero es la alta dirección; el segundo lo constituye un pequeño grupo profesional integrado por otros directivos y trabajadores que son el núcleo de la empresa; el tercer elemento lo constituyen las subcontratas que se realizan. Del mismo modo, se pretende que los trabajadores que no sean imprescindibles se contraten de una manera temporal, lo que permite una mayor flexibilidad. El último elemento sería el propio cliente, ya que se intenta que este haga parte del trabajo (por ejemplo, ponerse la gasolina). h) Modelo en red: propia de una organización muy abierta formada por la unión de grupos industriales, comerciales y financieros que están interconectados por acuerdos y pactos entre diferentes empresas que la componen. ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS

El modelo adhocrático (no aparece en los manuales revisados) Este modelo se basa en que carece de estructura organizativa. Sus principios fundamentales son: el principio de motivación y el principio de participación. Esto se traduce, con frecuencia, en un trabajo por grupos y en un sistema de dirección por objetivos. La estructuración de la empresa en departamentos Consiste en dividir el trabajo en diferentes áreas. Criterios de departamentalización Por funciones: el trabajo se divide según la especialización (financiación, producción, comercial…) Por zonas geográficas: por ejemplo una multinacional que divide el trabajo por países. Por producto: cuando una empresa tiene varios productos y agrupa a trabajadores por productos. Por procesos: se dividen los departamentos por procesos de producción. (departamento de tinte, planchado….)

1.21 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Son el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección de la empresa y que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí. Muchos de los conflictos o reivindicaciones de los trabajadores nacen de la organización informal. El directivo debe conocer estas relaciones informales para que este tipo de organización informal actúe a favor de la empresa. El director tendrá muy en cuenta las normas de grupo, los canales de comunicación informales, los líderes informales (no tienen autoridad pero tienen un liderazgo natural). Diferencias entre la organización forma y la informal a) La formal es creada por los directivos después de una planificación, la informal es espontánea. b) En la formal las relaciones son de jerarquía, mientras que la informal son relaciones de amistad, enemistad. c) En la formal se busca conseguir el objetivo empresarial, en la informal pueden perseguirse otros objetivos. d) En la formal la comunicación se encauza con canales formales (cartas, intranet, informes…), en la informal por rumores, chismes, conversaciones en el almuerzo… e) En la formal los grupos se forman por divisiones, departamentos… y el jefe es el director, mientras que en la formal los grupos se forjan por la amistad, afinidad entre sus miembros… y el poder lo ejerce el líder del grupo.

1.22 FUNCIÓN GESTIÓN (DIRECCIÓN)

Gestionar o dirigir es intentar que los trabajadores realicen las tareas necesarias para conseguir los objetivos. La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos de la empresa. Tipos de directivos Dependiendo del nivel jerárquico: Alta dirección (altos cargos que supervisan el funcionamiento global y planifican a largo plazo. Están en la pirámide. Por ejemplo, la política de I+D+I, mercados en los que hay que entrar o salir, etc.

b) Directivos de nivel intermedio: ejecutan y controlan la planificación que viene de la alta dirección y son los encargados de hacer los planes concretos. (Jefes de departamento). Supervisan al nivel operativo. c) Directivos del último nivel o nivel operativo: responsabilidad directa de la ejecución de los planes, asignan las tareas a cada trabajador. Ejecutan y controlan todos los procedimientos. Por ejemplo, el jefe de un equipo de trabajo. 1.8 Funciones del directivo (No confundir con funciones de la dirección)

Elegir las tareas de los trabajadores, transmitir las tareas a los trabajadores, dar instrucciones, métodos o procedimientos para realizar las tareas y motivar a los trabajadores

1.23 ESTILOS DE DIRECCIÓN

Estilo de dirección clásicos Estilo autoritario: director que da órdenes y que toma todas las decisiones de responsabilidad. Estilo democrático: las decisiones se toman entre todos, director y trabajadores. En ocasiones se da un estilo intermedio entre estos dos casos extremos. Estilo liberal (laissez faire): el director apenas interviene y sus orientaciones son mínimas. Estilos de dirección según Daniel Goleman Coercitivo: ordenar (haz lo que digo). Orientativo: moviliza a las personas (Vamos juntos). Afiliativo: crea lazos (Las personas son lo primero). Democrático: mediante la participación (¿Qué crees tú?) Ejemplar: altos objetivos (Se hacen a mi manera). Formativo/jefe-papa: genera fortalezas (Yo te ayudo). Teoría X,Y o Teoría de McGregor (Estilo de dirección y estudios sobre la motivación humana) El estilo del directivo dependerá de cómo vea a sus trabajadores o subordinados. Teoría X: el directivo ve a sus trabajadores como personas sin ambición, con aversión al trabajo (hace lo menos posible), sin iniciativa (prefieren que les den las ordenes), no quieren cambios. Teoría Y: el directivo les ve como personas que les gusta el trabajo, la responsabilidad, con ambición, creatividad. Teoría Z de Ouchi (Estilo de dirección y estudios sobre la motivación humana) Plantea cómo debe ser una organización para motivar a sus trabajadores. Proviene de la cultura japonesa. Espíritu de consenso y de grupo: se deben conciliar los objetivos de los trabajadores con los de la empresa. Lealtad, confianza y relaciones más allá de las profesionales: la empresa cuida a sus trabajadores en todos los aspectos (vivienda, transportes, vacaciones, contrato para toda la vida). Van juntos de vacaciones, son vecinos, … Responsabilidad colectiva: todos son responsables de los éxitos y fracasos. Aprender de la Experiencia: es imprescindible reconocer los errores, para corregirlos y ser conscientes de los aciertos. Teoría de Maslow

1.24 ESTUDIOS SOBRE LA MOTIVACIÓN HUMANA

Teoría X,Y o Teoría de McGregor Teoría Z de Ouchi Teoría de Herzberg Existen dos grandes factores que influyen en la motivación y que los directivos deberían de tener en cuenta: Factores que pueden crear insatisfacción si no se tienen (factores de higiene): El salario digno, la seguridad, las condiciones del trabajo, la calidad de las relaciones personales. Factores motivadores: El logro, el reconocimiento, el contenido del trabajo, la responsabilidad, el crecimiento personal. La conclusión del autor es que los factores mínimos (factores de higiene) deben estar garantizados y una vez cubiertos estos mínimos, se deben potenciar los factores motivadores. Teoría de Maslow

1.25 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIÓN

El dinero y la motivación Para los clásicos el salario es la motivación principal. Para la Escuela de la relaciones humanas y para Maslow existen otras motivaciones. Para Herberg los factores que producen motivación son diferentes a los factores que producen insatisfacción laboral (los salarios no actúan sobre la motivación, pero si son insuficientes producen insatisfacción). Según la teoría de la expectativas de Lawer III, el dinero permite satisfacer un montón de necesidades. (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización). Por todo ello el salario es el factor motivador por excelencia. Sistemas de remuneración El salario tiene una influencia directa sobre la motivación de los trabajadores. Sistemas de remuneración Pago a destajo. En este sistema el salario percibido tiene una relación directa con la producción (agricultura). Las comisiones a los vendedores. El salario está en función del volumen de ventas. Las primas por productividad o resultados. Consiste en incrementar el salario siempre que se supere una determinada productividad o unos objetivos previamente fijados (industria). Los sistemas de opciones de compra de acciones (stock options). Consiste en permitir que los trabajadores adquieran

acciones de la empresa a un precio inferior al de mercado (obtienen beneficios si deciden venderlas) Otros factores de motivación El enriquecimiento del trabajo es otra forma de motivar. La calidad de vida en el trabajo consiste en evitar la labor rutinaria, mecánica y repetitiva que produce frustración y tedio en muchos empleados. Enriquecer el trabajo supone: Variedad: La diversidad de acciones ponen a prueba al trabajador y le motivan a alcanzar nuevas metas. Identidad de la tarea: El trabajador debe realizar labores completas para así identificar el resultado final de su tarea. Significado de la tarea: El trabajo que se ha hecho adquiere valor si quien lo realiza conoce el impacto que tiene. Autonomía: Si los trabajadores tienen el control sobre sus trabajo, su sentido de la responsabilidad se estimula. Retroalimentación: Los empleados necesitan saber si realizan o no bien su trabajo. Reconocer sus méritos: al identificar las tareas el directivo puede reconocer fácilmente el buen hacer del trabajador. Favorecer el desarrollo profesional y la formación de los empleados: para que el trabajador sea eficiente (autoestima) La flexibilidad horaria y la conciliación familiar: el trabajador establece su horario de entrada y salida (motivación).

1.26 EL LIDERAZGO DEL DIRECTIVO

La motivación de los trabajadores hemos visto que es muy importante, para ello es necesario que el director sea un líder. Si existe un líder las tareas no se realizan por su poder coercitivo, sino por su habilidad para convencer y motivar. Fuentes de poder El poder de recompensa: premiar el esfuerzo y el trabajo. Poder de coerción: penalizar las acciones incorrectas. Poder legítimo: el que otorga la estructura organizativa. Poder de referencia: se identifica con su jefe y actúa como él. El poder experto: el que se basa en los conocimientos que tiene el superior y que son reconocidos por sus subordinados. Características de un líder Utiliza el poder de referencia y el poder experto. Innova y encuentra soluciones no convencionales. Busca las nuevas oportunidades. Potencia los valores de las personas para después motivarles y hacerles co-responsables.

1.27 LA DIRECCIÓN (PARTICIPATIVA) POR OBJETIVOS (DPO)

Es un sistema de dirección en el que todos los objetivos específicos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos y se revisan periódicamente. Todos los trabajadores siguen las mismas pautas de comportamiento a través de la fijación de objetivos. Así se consigue una uniformidad en la acción. El sistema intenta garantizar que todos persigan los objetivos que ha marcado la dirección. Para ello busca la implicación y motivación. Etapas Fijación de los objetivos: Superior y subordinados se reúnen para establecer unos objetivos (anuales, semestrales). Ambas partes determinan que se debe hacer, cómo se va a medir el resultado y en qué fecha. Aplicación: El subordinado es el responsable del logro de objetivos y determina el procedimiento (autonomía). Evaluación: Superior y subordinados determinan el grado de cumplimiento de los objetivos, causas y próximos objetivos. Ventajas: Al saber cada trabajador qué objetivos debe cumplir clarifica la organización y control en la organización del trabajo. Si el trabajador cumple su objetivo su directivo lo sabe y se aprecia su trabajo, y esto siempre motiva. Desventajas: Si al trabajador no se le cambia los objetivos cae en la rutina y las funciones se burocratizan. El trabajador podría hacer otras actuaciones beneficiosas que no hace porque no están entre sus objetivos. Además, estos objetivos pueden no ser compartidos por los trabajadores. La DPO se suele centrar en el corto plazo, descuida medio y largo plazo.

1.28 TOMA DE DECISIONES

Según Forrester, decisión es el proceso de convertir la información en acción. ¿Cómo se toman las decisiones? Por intuición Por métodos científicos Por experiencia: tenemos en cuenta otras decisiones pasadas. Etapa de la toma de decisiones a través de un método científico 1. Definir el objetivo que se quiere conseguir. 2. Conseguir toda la información relevante 3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables (establecer previsiones). 4. Diseñar alternativas (caminos posibles). 5. Evaluar cada un de los caminos 6. Seleccionar la alternativa (toma de decisión). 7. Realizar o ejecutar la alternativa elegida 8. Controlar el resultado para ver si se cumplen las previsiones.

1.29 CONTROL

Verificar que todo salga como se había planificado, tanto a nivel de metas y objetivos, como en el de los sub-objetivos. Etapas del control Marcar unos estándares: medidas que se consideran normales. Se miden las actividades reales y se comparan con los estándares. De esta forma se determinan las desviaciones. Se corrigen las desviaciones: se determinan los motivos: No se han ejecutado los planes como se había previsto o los planes no eran correctos (se había planificado algo imposible de cumplir).

Técnicas de control Auditoria: Verifica la planificación a nivel contable, a nivel de rentabilidad de recursos y a nivel de gestión global. Tipos: Auditoría interna (se lleva a cabo dentro de la empresa), Auditoría externa: se lleva a cabo por personas ajenas Tipos según el elemento a analizar: Auditoría de cuentas (analiza los estados financieros) Auditoría operativa: ver si la estructura global de la empresa es coherente con la planificación) Ecoauditoría (analiza el impacto medioambiental). Control del presupuesto Los presupuestos eran la relación numérica de la planificación. Vemos si coinciden con los costes, ingresos, ventas… La estadística Permite tratar los datos históricos para realizar pronósticos. Por ejemplo, pronosticar las ventas futuras.

1.30 EL PLAN ESTRATÉGICO Pasos del plan estratégico

1. Determinar dónde estamos a partir de un diagnóstico de la situación. Para ello, hay que: - Conocer la estructura del mercado donde compite la empresa y las oportunidades y amenazas de su entorno (análisis externo). - Valorar los recursos disponibles y sus puntos fuertes y débiles en capacidades tecnológicas, organizativas y recursos financieros (análisis interno). En este análisis son útiles herramientas como la matriz DAFO o el modelo de Porter, ya comentados. 2. Decidir adonde queremos llegar, lo que implica establecer: - La visión o imagen que se tiene del futuro que se quiere para la empresa. Por ejemplo, la primera empresa española de telecomunicaciones aspira a "situarse entre las primeras operadoras del mundo y ser reconocida como un grupo multidoméstico, líder y cercano, capaz de ser global y local, grande y accesible a la vez". - La misión o propósito de la empresa ante las preguntas del por qué y para qué existe la empresa. Es decir, la misión incluye los valores y convicciones de los promotores y altos directivos sobre el papel de la empresa en la sociedad. - Los objetivos y metas que concreten la misión de forma más operativa. Algunos ejemplos de objetivos son la fijación de niveles de beneficios y rentabilidad alcanzables, la mejora de la eficiencia y de la productividad que se espera, el grado de innovación deseable, los compromisos de responsabilidad social que se asumen, etc. 3. Establecer por dónde queremos ir. Como existen distintos caminos o estrategias posibles, habrá que elegir la estrategia competitiva de la empresa, es decir, la forma en que va a competir con otras empresas para vender sus productos alcanzando la máxima rentabilidad en el largo plazo. 4. Precisar cómo llegar, cuándo y con qué recursos. Una vez definida la estrategia, hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas áreas de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos. Estos planes deben recoger los recursos que se destinan (presupuestos) y las responsabilidades (cómo y quiénes los ejecutan). 5. Controlar cómo vamos durante el proceso de implantación de la estrategia. Es necesario un control del grado de consecución de los objetivos en cada momento. Para ello, la respuesta positiva o negativa del mercado actúa como un test que orienta sobre la validez de las decisiones adoptadas y sus posibles cambios.

1.31 LA COMPETENCIA DENTRO DE UN SECTOR: LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Para comprender qué ocurre dentro de un sector y cuál es su dinámica interna, Michael Porter analizan las fuerzas competitivas que concurren en él. Este análisis se concreta en cuatro aspectos: 1. El grado de rivalidad entre los competidores: El grado de intensidad de la competencia dependerá del número de competidores que concurra en el mercado, es decir, del tipo de mercado que sea (oligopolio, competencia monopolística, etc.). Otro aspecto importante es el grado de concentración del sector, esto es, cómo se distribuye el mercado entre los competidores. Un sector es concentrado cuando pocas empresas se reparten la mayor parte del mercado. En sectores fragmentados, la participación de la empresa es pequeña. La mayor o menor rivalidad también depende del grado de madurez del sector. Hay sectores emergentes o en crecimiento, mientras que otros están más estancados o en declive. Así, en mercados nuevos o en expansión con pocas empresas compitiendo, la rivalidad entre ellas será menor que en mercados muy concurridos. 2. La amenaza de competidores potenciales (nuevos competidores): La mayor o menor dificultad para la entrada de nuevos competidores está en función de las barreras de entrada para acceder al sector. Existen, por ejemplo, más barreras para entrar en el sector del automóvil que para montar un nuevo restaurante. Estas barreras pueden producirse como consecuencia de: a) Las empresas ya instaladas tienen una ventaja de costes como consecuencia dominio de la tecnología, el

acceso favorable a los proveedores e intermediarios financieros, etc. b) Diferenciación de los productos. Las empresas ya instaladas cuentan con una experiencia de aprendizaje en la mejora constante de sus productos, con la que no cuentan las nuevas empresas. c) Las elevadas sumas de capital necesarias para comenzar a producir, sobre todo en sectores intensivos en capital o en los que el tamaño de las empresas es grande, suponen una fuerte barrera para una nueva. d) Las dificultades para acceder a canales de distribución que ya controlan las empresas existentes. 3. La amenaza de productos sustitutivos. La aparición de un nuevo producto en el mercado puede ocasionar importantes cambios en un sector, especialmente si se mejoran la calidad y el precio con respecto a los productos existentes. Esta amenaza es mayor en sectores con cambios tecnológicos importantes (móviles). 4. El poder negociador de proveedores y clientes. La empresa se encuentra situada en medio de sus proveedores y sus clientes. Si los proveedores son escasos y tienen la fuerza suficiente para imponer sus condiciones, y sus clientes están organizados y bien informados, la empresa se verá afectada en sus resultados, lo que se traducirá en una mayor competencia entre las empresas del sector 1.32 ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MÉTODO DAFO Análisis externo e interno El análisis de las fuerzas competitivas nos ayuda a descubrir cuáles son las claves de un sector. Las empresas necesitan analizar su situación particular en ese sector para poder enfrentarse a sus competidores. El análisis DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades) es un método para analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, con objeto de conocer sus ventajas competitivas y la estrategia más conveniente. Análisis externo El primer paso es detectar y analizar las amenazas y oportunidades que proceden del entorno, tanto del general como del específico. En el caso del entorno específico, suele utilizarse el modelo de Porter. Las amenazas son cambios en el entorno que si no se afrontan a tiempo, pueden situar a la empresa en una situación competitiva de desventaja. Algunos ejemplos son la entrada de nuevos competidores con costes más bajos, la aparición de un nuevo producto sustitutivo, una crisis económica, un cambio brusco en las necesidades y gustos de los consumidores, una nueva normativa medioambiental, etc. Las oportunidades son cambios en el entorno que, si se aprovechan, pueden mejorar la situación competitiva de la empresa, por ejemplo, la mejora de la renta de los consumidores con la consiguiente posibilidad de aumentar las ventas, la eliminación de barreras proteccionistas en mercados exteriores atractivos, la reducción de los tipos de interés, el establecimiento de nuevas ayudas institucionales para la creación y el desarrollo empresarial, etc. Análisis interno El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización. Los puntos débiles de una empresa son los aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a sus competidores. Los puntos fuertes son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa. Para ello, la empresa debe analizar la cantidad y calidad de los recursos con los que cuenta (capital, recursos humanos, instalaciones y equipos, calidad de pro-ducto, organización, imagen de marca), y compararlos con los de otras empresas del sector. Algunos indicadores que suelen utilizarse son: - La capacidad directiva, comercial y de gestión: fuerte o débil. - Los recursos financieros: satisfactorios o escasos. - Las instalaciones y recursos tecnológicos: eficientes u obsoletas. - Las ventajas en costes respecto de otros competidores: positiva o negativa. - La imagen de los consumidores sobre los productos de la empresa: buena, mejorable, inexistente. - El conocimiento tecnológico y programas de l+D+i (investigación + desarrollo + innovación): bueno, escaso. - La red de distribución comercial: buena y de confianza, o deficiente. - La formación y motivación de los trabajadores: alta o baja.

Matriz DAFO A partir del análisis realizado, el siguiente paso consiste en la elaboración de un cuadro resumen o matriz en el que se señalan los puntos fuertes y débiles internos de la empresa, además de las amenazas oportunidades externas. Algunas preguntas para orientar su elaboración son las que se muestran en el cuadro siguiente: MATRIZ DAFO Análisis interno

Análisis externo

Fortalezas

Debilidades

¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que las demás? ¿Qué recursos superiores distinguen a la empresa? ¿Qué percibe el mercado como fortalezas de la empresa? ¿Qué elementos diferenciales la acreditan?

¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe el mercado como debilidades de la empresa? ¿Existen dificultades financieras? ¿Existen resistencias al cambio en la organización? ¿Hay problemas de motivación del personal?

Oportunidades ¿Qué tendencias del mercado nos favorecen? ¿Existe una buena coyuntura económica? ¿Qué cambios de tecnología o en la normativa legal van en la dirección en la que está la empresa? ¿Qué cambios hay en la moda y en estilos de vida para anticiparnos a ellos? ¿Muestran debilidades nuestros competidores?

Amenazas ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo mejor los competidores? ¿Existen problemas con nuestros proveedores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Existen nuevos productos sustitutivos? ¿Qué factores están reduciendo las ventas?

Aplicación del análisis DAFO El análisis de la matriz DAFO permite detenernos en cada casilla: ¿cómo disminuir las debilidades? ¿Cómo aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo explotar cada oportunidad? ¿Cómo evitar las amenazas? Así, en la primera casilla (puntos fuertes-oportunidades) se pueden estudiar las posibilidades de la empresa para aprovechar las oportunidades usando sus puntos fuertes. Por ejemplo, un crecimiento importante del mercado (oportunidad) se podrá aprovechar para plantear una estrategia ofensiva de ventas si se dispone de las fortalezas adecuadas (recursos financieros y productivos, buena organización, personal motivado, etc.). Las siguientes casillas presentan las distintas estrategias al alcance de la empresa para corregir sus debilidades aprovechando oportunidades o para defenderse de las amenazas basándose en sus puntos fuertes. Con ello, la empresa puede valorar las distintas posibilidades que tiene para enfrentarse a su entorno a partir de sus recursos.

Conviene advertir, no obstante, de que los cambios en el entorno pueden ser vividos como oportunidades o amenazas según la predisposición de la empresa ante esos cambios. Así, JJH cambio en el entorno tecnológico para una empresa innovadora que está preparada para ello puede suponer una oportunidad para liderar el mercado, mientras que para otras empresas puede representar una amenaza. 1.33 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA La globalización económica actual se caracteriza por el aumento de la complejidad del entorno y la consiguiente incertidumbre que ello conlleva. El impacto que suponen los cambios acelerados en la tecnología, junto al aumento de la competencia en una economía cada vez más abierta están transformando las reglas de juego y el comportamiento de las empresas. La ampliación de mercados y la aparición consiguiente de nuevos competidores está provocando que empresas muy consolidadas dentro de un sector desaparezcan como consecuencia de la entrada en él de otras empresas más competitivas (Ikea, Media Markt, etc.). En este nuevo contexto, las empresas valoran cada día más la necesidad de disponer de un plan estratégico como guía para posicionarse con éxito en el mercado en el que compiten.

1ª Evaluación

CS = Capital social v = acciones viejas n = acciones nuevas VN = Valor nominal

CS = v x VN

VC = Valor de cotización (bolsa) VE = Valor de emisión VTCa = Valor teórico contable antes de la ampliación

VN = CS / v

VTCd = Valor teórico contable después de la ampliación VDPS = Valor del derecho preferente de suscripción

v = CS / VN

Si el VC cotiza al 120% significa que VC = VN x 1,2 Si el VE emite al 120% significa que VE = VN x 1,2 El Capital bursátil = número de acciones x VC. Capitalización bursátil = v . VC Con VC

Con Patrimonio neto (cuando te dan el CS y las Reservas)

Coste de la acción y número de acciones que puede comprar como antiguo accionista Coste de la acción = VE Te lo dice el canje = x acciones viejas por 1 nueva

PROBLEMA 1

La empresa ME SUDAN LOS PIES S.A. ante las perspectivas de acudir a nuevos mercados internacionales, se plantea aumentar su capacidad productiva. Debido a las dificultades actuales de conseguir financiación en las entidades financieras, decide ampliar su capital en la proporción de 2 acciones nuevas por cada 10 antiguas con un valor de emisión del 110 %. La situación relativa a la empresa antes de la ampliación es la siguiente: capital social 500.000 euros, reservas 1.000.000 euros, número de acciones 20.000. Partiendo de la información anterior, se pide: a) Valor teórico contable de las acciones antes de la ampliación. (0,25 puntos) b) Valor teórico contable de las acciones después de la ampliación. (0,25 puntos) c) Un accionista antiguo que desee comprar una acción, ¿cuántos derechos tendría que adquirir teniendo en cuenta la información contable? (0,5 puntos) ¿Cuál sería el coste total de la nueva acción? (0,5 puntos) c) Un accionista nuevo que desee comprar una acción, ¿cuántos derechos tendría que adquirir teniendo en cuenta la información contable? (0,5 puntos) ¿Cuál sería el coste total de la nueva acción? (0,5 puntos) SOLUCIÓN Antes de nada: CS = 500.000 Reservas = 1.000.000 v = 20.000 2 nuevas por 10 viejas es lo mismo que 1 nueva por cada 5 antiguas. Luego, n = 20.000/5 = 4.000. VN = CS / v = 25 VE = VN x 1,10 = 25 x 1,1 = 27,5 VC = VN x 1,20 = 25 x 1,2 = 30 n = 4.000 VN = 25 VE = 27,5 SE PIDE: a) Valor teórico contable de las acciones antes de la ampliación. (0,25 puntos) 𝑽𝑻𝑪𝒂 =

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑚𝑝𝑙𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑖𝑒𝑗𝑎𝑠

=

𝐶𝑆𝑎 +𝑅𝑒𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑠 𝑣

=

500.000+1.000.000 20.000

= 𝟕𝟓 €⁄𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏

b) Valor teórico contable de las acciones después de la ampliación. (0,25 puntos) 𝑽𝑻𝑪𝒅 =

𝑣𝑥𝑉𝑇𝐶𝑎 + 𝑛𝑥𝑉𝐸 20.000𝑥75 + 4.000𝑥27.5 = = 𝟔𝟕. 𝟎𝟖 €⁄𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑛+𝑣 24.000

c) Un accionista antiguo desea comprar una acción, ¿cuántos derechos tendría que adquirir teniendo en cuenta la información contable? (0,5 puntos) ¿Cuál sería el coste total de la nueva acción? (0,5 puntos) Si tiene 5 acciones viejas puede comprar una nueva sin tener que adquirir ningún DPS. Coste de la acción para el antiguo accionista = VE = 27.5 €⁄𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏

d) Un accionista nuevo que desee comprar una acción, ¿cuántos derechos tendría que adquirir teniendo en cuenta la información contable? (0,5 puntos) ¿Cuál sería el coste total de la nueva acción? (0,5puntos) 5 acciones viejas por 1 nueva. 5 DPS por cada acción nueva. 𝑣 20.000 𝐶𝑎𝑛𝑗𝑒 = 𝑛 = 4.000 = 5 𝑫𝒆𝒓𝒆𝒄𝒉𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒄𝒂𝒅𝒂 𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒏𝒖𝒆𝒗𝒂. (75 − 27.5) 4.000 (𝑉𝑇𝐶𝑎 − 𝑉𝐸)𝑛 = = 𝟕. 𝟗𝟐€ 𝑛+𝑣 24.000 Coste de la acción para el nuevo accionista = VE + Canje x VDPS = 27.5 + 5 x 7.92 = 67.1€⁄𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑽𝑫𝑷𝑺 =

SI POR EL CONTRARIO LA EMPRESA COTIZARA EN BOLSA AL 120% ANTES DE LA AMPLIACIÓN a) ¿cuál sería su capitalización bursátil antes de la ampliación? (0,25 puntos) ¿Y el capital social después de la ampliación? (0,25 puntos) Capitalización bursátil = v x VC = 20.000 x 30 = 60.000 € CS después de la ampliación = (v + n) x VN = 24.000 x 25 = 600.000 € b) ¿Cuál sería el coste total de la nueva acción para dicho accionista teniendo en cuenta el criterio bursátil y no el contable visto anteriormente? (1 punto) (30 − 27,5) 4.000 (𝑉𝐶 − 𝑉𝐸)𝑛 𝑽𝑫𝑷𝑺 = = = 𝟎, 𝟒𝟐€ 𝑛+𝑣 24.000 Coste de la acción para el nuevo accionista = VE + Canje x VDPS = 27.5 + 5 x 0,42 = 29,6 €⁄𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 PROBLEMA 2

Una inversora compra el día 1 de marzo 200 acciones de la sociedad X, S.A., al cambio de 6 € por acción. El día 30 de junio las vende al cambio de 6,5 €. Durante este periodo la inversora ha obtenido como ingresos 12 € en concepto de dividendos, más La plusvalía de la venta de las acciones. ¿Cuál ha sido su rentabilidad anual? Hay que calcular una tasa de rendimiento: Tasa de rentabilidad=

Re n dim ientos ⋅ obtenidos x100 Inversión ⋅ realizada

En nuestro caso, la rentabilidad del periodo será: Tasa de rentabilidad=

[200 x(6,5 − 6)] + 12 x100 = 9,33 % 200 x6

Pero nos han pedido rentabilidad anual, y el periodo que se ha tenido en cuenta es de unos cuantos días: Del 1 de Marzo al 30 de Junio hay 122 días (ambos incluidos). La rentabilidad en un año será:

9'33 x365 = 27,91% 122