GUÍA TÉCNICA PARA ELABORAR TABLEROS DE CONTROL

VERSIÓN 2016

Directorio

Mtro. Mikel Andoni Arriola Peñalosa Director General

Dr. José de Jesús Arriaga Dávila Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido Introducción .......................................................................................................................................4 Objetivo .............................................................................................................................................5 Marco conceptual................................................................................................................................5 Lineamientos generales .......................................................................................................................7 Tablero de Desempeño ........................................................................................................................8 Tablero de desempeño por procesos y programas prioritarios adicionales a indicadores médicos ..............9 Tablero de eficiencia y productividad ...................................................................................................9 Tablero financiero .............................................................................................................................11 Tablero de control de resultados de evaluación de procesos .................................................................14 Herramienta para manejo de información. Gráficos .............................................................................15 Tableros de apoyo .............................................................................................................................15 Tablero de problemas y riesgos ............................................................................................................. 16 Tablero para seguimiento a instrucciones de supervisiones internas y externas .................................... 16 Tablero para evaluar la competitividad ................................................................................................. 16 Anexos .............................................................................................................................................17 Anexo 1 Tablero Integrador .................................................................................................................. 17 Anexo 2. Ejemplo de Variables ............................................................................................................. 19 Anexo 3 Cuadros de salida de resultados (ejemplo) .............................................................................. 21 Anexo 4 Variables financieras (ejemplos) ............................................................................................. 22 Anexo 5. Tablero de control de resultados de evaluación de procesos .................................................. 23 Anexo 6 Informe descriptivo de desviaciones y causalidad de bajo desempeño ................................... 24 Bibliografía ......................................................................................................................................25

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Introducción La toma de decisiones se ve afectada por el manejo de información, por lo que es necesario el adecuado control del desempeño del equipo de trabajo en los diferentes niveles dentro del sistema de salud, considerando la utilización de indicadores que permitan visualizar, de manera global, los procesos y la calidad de atención1, con la finalidad de identificar áreas de riesgo y de oportunidad, así como el seguimiento al cumplimiento de las estrategias contenidas en los documentos de gestión. La ventaja primordial de una herramienta de control es que puede considerar simultáneamente diversos ámbitos, enfocados a la calidad de la atención, accesibilidad y eficiencia de los servicios, así como aspectos financieros, además de que facilite el monitoreo de las estrategias formuladas, a través de la utilización de diferentes parámetros de medición e indicadores como instrumentos del control de la gestión, lo que permite dirigir acciones, evaluar y monitorizar los resultados obtenidos2. La elaboración de un Tablero de Mando Integral 3, como representación visual del avance en la implementación de la estrategia, pretende ser el soporte mínimo de desarrollo para el monitoreo, análisis y particularmente la toma de decisiones para la mejora, así como establecer las bases para la gestión, organizada por procesos y no por funciones. Los mapas estratégicos se consideran un componente más para la administración de estrategias, dado que, con su descripción y mecanismos de gestión, permite la medición como principio fundamental para evaluar el éxito de ejecución de las acciones para el logro de los objetivos establecidos y la identificación de indicadores específicos abarcando perspectivas de procesos internos 4. La División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS), dependiente de la Coordinación de Políticas de Salud del Instituto Mexicano del Seguro Social, desde el año 2011 tiene bajo su responsabilidad contribuir a la mejora de la prestación de los servicios de salud y facilitar la implementación de programas y políticas de salud Institucionales y Sectoriales, a través de asesoría permanente a los directivos del ámbito de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médica (JSPM) y de las Unidades Médicas dependientes, con enfoque hacia la corrección de debilidades observadas en la evaluación y supervisión de los procesos operativos. Por lo anterior estableció un sistema de monitoreo, mediante el uso de tableros de control, con dos enfoques, el primero al control estadístico del proceso5 para identificar áreas de oportunidad en resultados por debajo del valor de referencia y el segundo, al registro de un sistema de meta/logro de líneas de acción a partir de la evaluación enfocada a la mejora de los procesos de atención. Desde el año 2013, se fortaleció la elaboración, descripción e implementación de tableros de control, que permitieran identificar el desempeño e implementación de acciones específicas, así como la inclusión de un Tablero de Mando Integral (TAMI) 6 como parte del modelo de

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gestión y soporte de información a nivel del alta dirección, para facilitar la toma de decisiones, observando el comportamiento de las diferentes áreas delegacionales, y ejerciendo el control de los procesos médicos, de las áreas administrativas y calidad de la atención, lo que permite conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos y favorecer el seguimiento de estrategias y desempeño delegacional, con el trabajo vinculado y cumplimiento de las responsabilidades de cada dirección o coordinación, de acuerdo al nivel de gestión. En Febrero de 2014 se realizó el Taller de Gestión de los Servicios de Salud, en el que se incluyó la mesa de trabajo del Tablero de Mando Integral, con el objetivo de determinar los cambios necesarios en el Tablero de Mando Integral de la JSPM6, para mejorar su implementación y eficacia, en la identificación de áreas de oportunidad y riesgo, según las diferentes perspectivas consideradas para el logro de resultados relacionados con una administración eficiente de los servicios de salud en las Unidades Médicas bajo su responsabilidad7.

Objetivo Ofrecer el marco teórico y metodológico para la conformación e implementación de diferentes tipos de tableros de control a nivel directivo de Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas y Unidad Médica, con enfoque general para su adaptación considerando la responsabilidad de las jefaturas de servicio y directivos médico-administrativos, para favorecer la toma de decisiones sustentada en información obtenida.

Marco conceptual En la administración de servicios de salud, es fundamental contar con medición de resultados, a partir de parámetros para evaluar el desarrollo de estrategias y logro de objetivos. Desde la fase de planeación se define la metodología de control, con determinación de variables que permitan la identificación de inconsistencias para elaborar e implementar acciones preventivas o correctivas7. Los Tableros de control, son herramientas fundamentales en el Modelo de Gestión de la JSPM y de las Unidades Médicas. Se conciben desde la planeación y se utilizan durante la ejecución para evaluar el avance en la implementación de estrategias; es una herramienta con información actualizada y accesible para el control del avance en el cumplimiento de metas y el logro de objetivos, basada en criterios de medición, que se traduce en indicadores, permite identificar el momento y áreas a intervenir para fortalecer la implementación de acciones de mejora para el cumplimiento de la misión, visión y objetivos, considerados en la planeación estratégica. Son además, elementos valiosos para la retroalimentación y el aprendizaje.

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El tablero de control es una herramienta directiva que se puede utilizar en los diferentes niveles de gestión de la organización, donde se requiere de un tablero específico, su objetivo y utilidad es diagnosticar adecuadamente una situación de forma inmediata 8. El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores estratégicos, de impacto o de eficiencia, a través de tableros de control, son la base para mantener una buena vigilancia de las situaciones de manera oportuna por los tomadores de decisiones, con base en el razonamiento y análisis práctico de la información. La calidad del producto de un tablero depende de la definición adecuada de los indicadores o parámetros de medición. Cuando un Tablero de control refleja alteración en el logro de un indicador, por arriba o por debajo del valor de referencia, deberá activar acciones de análisis, que deriven en acciones preventivas o correctivas, para evitar la afectación o catástrofe en la organización. Al modificarse la información del tablero obliga a tomar una decisión 8, por lo tanto, bajo el supuesto de la oportunidad y la confiablidad de la información de su contenido, permite la identificación de desviaciones en la implementación de la planeación, lo que facilita la toma de decisiones, de manera oportuna e informada. Según Peter Drucker “…sólo tendrán éxito, en los próximos años, las organizaciones capaces de diagnosticar su situación actual. Conocer el estado de su situación es el primer paso clave en todo proceso directivo, para lo cual deberán tener incorporado, sistemas permanentes de diagnóstico en los diferentes niveles de la organización” 9. Al establecer una visión integral del entorno en las diferentes esferas de calidad, procesos, producción de servicios, y control financiero, permite evaluar el desempeño para ejercer un trabajo equitativo, evitando fragmentación e incremento de gastos. Un Tablero de Control Operativo es aquel que permite hacer seguimiento del estado de situación de un proceso, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Es una herramienta para proveer la información de los servicios de manera directa y orientar en la toma de decisiones en las diferentes áreas como: urgencias, hospitalización, finanzas, farmacia, almacén, módulos de Atención Preventiva Integral, etc. La naturaleza de la información permite el monitoreo diario. Un Tablero de Control Directivo es aquel que permite monitorear los resultados de la Unidad Médica en su conjunto y de los diferentes procesos, programas, proyectos e iniciativas, con enfoque de riesgos para la organización (Figura1). Está orientado al seguimiento de resultados a través del tiempo, identificando el logro en relación a lo esperado. Su monitoreo es mensual, con factibilidad de cortes parciales, con base en los requerimientos del propio Director. Puede incluir indicadores de todos los servicios claves cuya medición puede ser cualitativa o cuantitativa, de corto, mediano o largo plazo.

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Figura 1. Control directivo con enfoque de riesgo. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Lineamientos generales La Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas y la Dirección de la Unidad Médica deben tener bajo observación un mínimo de tableros, que definan el comportamiento de las unidades y servicios por nivel de responsabilidad, con el objetivo de cumplir con las expectativas médicas y no médicas de los usuarios. Estos tableros incluyen: 

   

Tablero de Desempeño o Tablero de indicadores médicos con base en MMIM vigente o Tablero de desempeño por procesos y programas prioritarios adicionales a indicadores médicos Tablero de eficiencia y productividad Tablero financiero Tablero de control de resultados de evaluación de procesos Tableros de apoyo

Las variables seleccionadas deben representar características temporales, medición estandarizada con enfoque cualitativo o cuantitativo, que define la necesidad de contar con tableros destinados a un seguimiento constante lo que permitirá dirigir el análisis integral, considerando las diversas áreas o procesos involucrados para la toma sustentada de decisiones.

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Tablero de Desempeño El seguimiento al desempeño de los procesos permite identificar desviaciones o logro insuficiente, en relación al valor de referencia esperado, mediante la elaboración de tableros que integran la información estadística de los indicadores del Manual Metodológico de Indicadores Médicos vigente10 con la finalidad de contar con un monitoreo estandarizado, con periodicidad mensual, para la evaluación integral por Unidad Médica y por proceso, con resultados equiparables a nivel nacional. La información será de utilidad para JSPM y la Unidad Médica a través de la integración de la información (Anexo 1. Tablero integrador). La estructura por unidades permite priorizar aquellos procesos identificados en el diagnóstico situacional con menor desempeño o mayor problemática, para el seguimiento del avance mensual del logro alcanzado, con la finalidad de establecer acciones correctivas o preventivas. Las diferentes dimensiones para establecer la magnitud del programa o servicio sujeto a monitoreo, incluyen el factor tiempo, establece un referente en la evolución e impacto a través de parámetros de medición, lo cual permite identificar desviaciones para la toma de decisiones oportuna. El manejo de la información permite establecer la unidad de medición, tanto número neto como procesado, con la finalidad de realizar un comparativo y contar con el avance histórico para un balance general en los periodos de tiempo y periodicidad estipulada (Figura 2). 1 2 5

6

4

3

7

Figura 2. Tablero de indicadores de desempeño. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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ELEMENTO

DESCRIPCIÓN

1

Consulta por Unidad Médica o Delegación

2

Resumen numérico de indicadores totales, indicadores reportados, con bajo desempeño, porcentaje de bajo desempeño

3

Nomenclatura y descripción de los indicadores del MMIM vigente

4

Valor de referencia

5

Último dato reportado para referencia rápida

6

Desglose mensual de logro alcanzado

7

Ponderación de cada indicador en base al MMIM vigente

Tablero de desempeño por procesos y programas prioritarios adicionales a indicadores médicos La selección de procesos y programas prioritarios adicionales a los contemplados en la planeación estratégica, por integración en políticas nacionales, situaciones emergentes o contingencias deben contar con tableros de control que permita evaluar el nivel de implementación de estrategias o monitoreo de parámetros de medición o indicadores estructurados, con la finalidad de redirigir acciones. Aquellas áreas de mayor impacto en las Unidades Médicas que consideran el enfoque de eficiencia y calidad de atención, se desglosan en resultados mensuales con reporte de parámetros calculados para observar el comportamiento general de cada una de las variables medidas, se establece el valor esperado y se registra el logro obtenido, con la finalidad de tomar decisiones. Los servicios de apoyo diagnóstico se deben considerar con un enfoque integral (eficiencia/financiera), con medición secuenciada mensual, donde se desglosa el número de estudios o sesiones solicitados, realizados y el porcentaje del cumplimiento de la demanda de atención, considerando que la eficiencia en la utilización de los recursos permitirá contribuir en el control financiero.

Tablero de eficiencia y productividad El enfoque integral de la JSPM y la Unidad Médica debe ser dirigido al desarrollo de la visión y misión, definición de objetivos, ejecución de estrategias y resultados específicos de desempeño. P á g i n a 9 | 25

La selección de variables es enfocada a los servicios de mayor producción o impacto para dar monitoreo a la calidad, la eficiencia y el acceso a la atención. (Anexo 2 Variables propuestas para tablero de eficiencia y productividad). Los parámetros de medición hacen referencia al punto específico sujeto a seguimiento, lo que permite establecer el tipo de unidad de medición, con meta potencial a lograr, y para calcular el avance individual (Figura 3).La descripción de indicadores de eficiencia y productividad, considerados como parámetros de referencia local y nacional, calculando el nivel de eficiencia alcanzado en un periodo definido. El sistema de monitoreo en los diferentes niveles de la organización considera variables elementales para evaluar la eficiencia y/o eficacia, lo cual no es una restricción para integrar parámetros complementarios en función del diagnóstico local. La inclusión de numeradores o denominadores en los tableros integradores es útil para contar con información suficiente que permite elaborar las consultas necesarias con emisión de cuadros de salida con resultados específicos (Anexo 3 Cuadros de salida de resultados). Para el cálculo del porcentaje de eficiencia, se toma como denominador el valor potencial (por estructura física y de personal) de acciones, actividades o estudios a realizar en el periodo evaluado, el numerador será las acciones, actividades o estudios realizados en el periodo evaluado por 100. Los valores de referencia, consideran la naturaleza de cada variable. Figura 3. Tablero de eficiencia y productividad. 1

8

4

2

3

6 5

7

Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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ELEMENTO

DESCRIPCIÓN

1y2

En base a lista desplegable seleccionar el nivel correspondiente a la información, Primer nivel, Segundo nivel y Delegación

3

Programa o servicio sujeto a seguimiento

4

Nomenclatura y descripción de los parámetros de medición

5

Dato numérico de producción mensual esperada (en aquellos que tengan distribución o meta mensual fija durante el año evaluado

6

Valor de referencia

7

Desglose mensual de logro alcanzado

8

Calculo de eficiencia o eficacia en relación al valor esperado

Tablero financiero Es necesario llevar el control en la distribución de los recursos disponibles, con la finalidad de identificar de manera oportuna el sobre ejercicio o sub ejercicio de las partidas asignadas en los periodos evaluados, a través de la medición del grado de aprovechamiento de los recursos7, así como marcador para iniciar las gestiones necesarias para la solicitud de presupuesto adicional, si así lo justifica el comportamiento del gasto. Las características de la información financiera, permiten la construcción de un tablero de control en función del movimiento del presupuesto asignado, con descripción del parámetro de medición para establecer el seguimiento de su ejercicio, es de utilidad para la proyección del gasto para tomar las medidas de control necesarias. La selección de variables (Anexo 4) deberá estar en función de partidas presupuestales con sistemas de información, que permitan extraer los datos directamente de las áreas involucradas para el control de gasto, así como determinar la sustentabilidad de aquellos programas o proyectos prioritarios. Es importante destacar la importancia del control general del gasto, sin embargo, es necesario el control estricto básicamente de cuatro grupos:

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Las cuentas que corresponden a: a) Servicios Médicos Integrales y Subrogados y Víveres. Cuentas de gasto, cuya facturación firmada y autorizada por la Unidad Médica, se paga en forma directa al proveedor. Es responsabilidad del área médica el control administrativo, a través de la autorización de los servicios solicitados y la verificación del cumplimiento de acuerdo a la normatividad vigente, así como el seguimiento puntual del gasto y el apego al presupuesto autorizado. Se integra en este grupo el control del pago de traslado de pacientes (cuenta de servicios generales), al requerir autorización por parte de la dirección de la Unidad Médica para su ejecución, es prioritario contar con un control específico. b) Medicamentos e insumos. Utilizando como fuente primaria de información el Sistema de control SAI-Farmacia, SAI-almacén e Insumos terapéuticos y no terapéuticos, así como consumibles y materiales diversos es responsabilidad del área médica la vigilancia de la prescripción y el adecuado suministro de los recursos, el monitoreo de claves a las cuentas de Medicinas y Medicamentos de Alta Especialidad, incluyendo el biológico, por ser las de mayor gasto, así como de insumos indispensables, incluyen también los programas para el control de grupos de pacientes determinados. c) Personal: El gasto se regula en las áreas de personal delegacional, sin embargo, es responsabilidad de la Unidad Médica, determinar sus prioridades para la cobertura de ausentismo programado y no programado, así como la cobertura para programas especiales, a fin de brindar una atención continua a la población. d) Diversos. El control financiero de la JSPM y Unidad Médica incluye una gran cantidad de partidas presupuestales, revisión y manejo de contratos, manejo de pasivos, así como la distribución eficiente de los recursos para dar respuesta a la demanda de atención de los diferentes servicios. Aquellos programas específicos de alto costo como Oxígeno Domiciliario, insumos para procedimientos para DPCA-DPA y Hemodiálisis, cirugía de mínima invasión, pago por prueba, etc., es necesario contar con controles estrictos que permita establecer acciones correctivas en función al movimiento del gasto.

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1

9 12 5

11

2 3

6

7

8

4 10

Figura 4. Tablero financiero. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud ELEMENTO

DESCRIPCIÓN

1y2

En base a lista desplegable seleccionar el nivel correspondiente a la información, Primer nivel, Segundo nivel y Delegación

3

Partida presupuestal sujeta a seguimiento (número y descripción)

4

Presupuesto anual autorizado

5

Pasivo

6

Presupuesto mensual autorizado

7

Presupuesto mensual ejercido

8

Presupuesto mensual disponible

9

Rango de variación

10

Variación mensual calculada

11

Distribución presupuestaria por mes

12

Totales anuales (presupuesto ejercido y por ejercer)

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El análisis financiero será con dos enfoques: a) El análisis de costos; con el objetivo de evaluar el comportamiento del presupuesto para la toma sustentada de decisiones, la evaluación económica11 permite identificar el comportamiento del presupuesto con fluctuaciones del gasto fuera de los rangos esperados, identificar las causas para minimizar los problemas dando respuesta rápida e implementar las acciones con estrategias correctivas de control. b) Utilización eficiente de los recursos; en función del gasto registrado de las áreas o servicios en relación al presupuesto asignado, calculando el porcentaje y variaciones de gasto por mes y global. El rastreo de incidentes que condicionen retrasos o representen un riesgo para la calidad de la atención de los pacientes, permite la toma de decisiones y gestión de recursos para dar cumplimiento a las acciones programadas. Englobando el monitoreo, seguimiento y análisis, se concluye con la presentación de resultados que permite la planificación del gasto con las acciones enfocadas a la sustentabilidad de la institución y continuidad en la operación de los servicios. Tablero de control de resultados de evaluación de procesos El tablero de control de resultados de evaluación de procesos se alimentará de información contenida en cédulas de evaluación estandarizadas para el monitoreo de los procesos, con enfoque a la mejora de la atención médica a través de la medición de puntos críticos (líneas de acción) y causas raíz (líneas operativas), que permita identificar áreas de oportunidad o de riesgo para su intervención oportuna, con periodicidad de medición mensual, para el análisis de variación en cada punto (Anexo 5). La responsabilidad en el seguimiento, verificación de la información, así como el resguardo para asegurar la confidencialidad del contenido de cada tablero será del Director Médico de la Unidad y JSPM. En términos generales, los tableros de control son el resumen de una serie de datos, tablas, contenidos que permanentemente se encuentran en actualización. Para ello, son parte de un sistema en el que existen diferentes fuentes de información y personal responsable de su alimentación manual o automática. En este sistema se captura la información primaria, se administra y procesa para realizar los cálculos pertinentes, a fin de ser expresados en el Tablero de Control a modo de resumen (Anexo 6). La finalidad de integrar variables de los diferentes ámbitos de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas, es tener impacto directo en la calidad y eficiencia de los programas, procesos o proyectos prioritarios, definiendo asignación de presupuesto, capacidad potencial de prestación de servicios, monitoreo de suficiencia de los recursos humanos y financieros. Las desviaciones identificadas y la causalidad del bajo desempeño, genera un informe descriptivo mensual e histórico (Anexo 7), que permita tomar decisiones sustentadas, con enfoque causal, disminuyendo la reactividad en la implementación de acciones correctivas. P á g i n a 14 | 25

Herramienta para manejo de información. Gráficos La selección del formato para la presentación de datos, considerando la diversidad en los formatos para la presentación de la información, debe considerar las características de las variables y el orden de la información, que permita la elaboración de gráficos representativos de los resultados obtenidos. La variedad de gráficos disponibles, nos permite establecer su utilidad en función de los datos e interpretación requerida, aquellos de mayor uso son gráfico de barras o radiales (Figura 5), con variedad para cada tipo de datos6. Si se requiere un comparativo de datos para visualizar, en una línea de tiempo, el comportamiento de la variable o la relación de avance en un corte temporal específico.

Figura 5. Gráficos. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud La utilización de elementos visuales para presentación de información es un recurso comúnmente explotado, respeta el enfoque del responsable de su elaboración, así como para una mejor comprensión de los resultados.

Tableros de apoyo La elaboración de tableros complementarios, permite completar la visión global del desempeño y comportamiento de objetivos, líneas, acciones, procesos, proyectos, etc., no se considera limitativo un número de tableros o herramientas debido a que el dinamismo de las Unidades Médicas y la propia JSPM dará la pauta para las herramientas necesarias para un monitoreo integral enfocado a la toma de decisiones sustentada en resultados obtenidos, con la finalidad de identificar áreas de oportunidad, riesgos o situaciones relevantes que ponga en peligro la viabilidad de los servicios.

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Tablero de problemas y riesgos La clasificación de problemas y riesgos, identificando la causa permite establecer la magnitud e impacto lo cual debe ser sujeto a monitoreo y seguimiento desde la detección hasta su resolución, la elaboración de un tablero de apoyo estableciendo la temporalidad en base al análisis realizado, descripción de las acciones correctivas, responsable de implementación y cumplimiento, fecha de resolución y/o seguimiento programado, registro de acciones para disminuir la recurrencia de las situaciones. La fuente de información será la Matriz de Riesgos contenida en la Guía Técnica del Método Directivo para Jefes de Servicio.12

Tablero para seguimiento a instrucciones de supervisiones internas y externas Las instrucciones giradas por las diferentes instancias tanto internas como externas deben ser sujetas a seguimiento para su cumplimiento, derivando de un tablero con descripción de acciones comprometidas con área emisora, responsable de la implementación en los diferentes niveles directivos, periodicidad de medición, metodología de evaluación, fecha de cumplimiento, así como las variables necesarias que definan las acciones establecidas, con la finalidad de contar con el sustento objetivo del trabajo realizado para una rendición de cuentas en base a los resultados obtenidos.

Tablero para evaluar la competitividad El manejo integral de la información orienta a consolidar el manejo de tableros de control, que permita el monitoreo de información relevante en las diferentes áreas y servicios, con enfoque a la toma razonada y sustentada de decisiones, con implementación y verificación de estrategias, así como el cumplimiento de la Planeación Estratégica en los diferentes niveles de gestión en la prestación de los servicios de salud, en los elementos considerados como indispensables y mínimos para una visión general de la organización, fortaleciendo la dirección basada en evidencias y la toma de decisiones consciente y objetiva, evaluando el desempeño previo y posterior a la acción preventiva o correctiva establecida, buscando la eficiencia en el uso de los recursos humanos y financieros; así como la efectividad en la calidad de los servicios. La utilización de tableros complementarios para evaluar parámetros o criterios enfocados a la calidad y competitividad de las Unidades Médicas y la JSPM en función a requerimientos especiales de instancias normativas o sectoriales. Los criterios establecidos por el Modelo de Competitividad 13 permiten evaluar distintas áreas dirigidas a “…construir una cultura de competitividad que responda a las necesidades y expectativas de los usuarios…”. Tomando como ejemplo el criterio de Responsabilidad Social

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enfocado a identificar las actividades que repercutan en la comunidad y medio ambiente, dentro de las aportaciones ambientales y comunitarias se llevará el control de las licencias sanitarias correspondientes, manejo de RPBI, agua segura, optimización de consumo de energía, descacharrización de los inmuebles, así como actividades de promoción y prevención enfocadas a la comunidad. Lo anterior elaborando un tablero de seguimiento de las acciones establecidas, evaluando la realización de los puntos críticos para identificar áreas de riesgo dirigido a la toma de acciones correctivas oportunas.

Anexos Anexo 1 Tablero Integrador Se considera una herramienta intermedia – entre fuentes primarias por resultados por médico, consultorio, Unidad, proceso, etc.- para la concentración de variables con diferente temática y temporalidad, para su manejo dinámico y extracción de datos en consultas específicas, sin necesidad de ingresar a las fuentes primarias de ordenamientos de datos (Figura 6). 1. Los niveles de extracción de información se enlistan a partir de las fuentes primarias de registro directamente de las diferentes áreas donde se produce el servicio o a la atención, seguido de tableros independientes donde se especializan en el manejo por tema o área para una evaluación simple de la funcionalidad en tiempo real del trabajo realizado, sin omitir las variables tiempo, lugar o persona. 2. La selección de variables y estructura de primeros parámetros de medición deben considerarse desde la estructura inicial de los tableros para visualizar el contexto global del proceso o área sujeta a monitoreo en su diferentes modalidades y elementos. 3. Contar con tableros de resultados globales que permitan dirigir de manera rápida las acciones o identificar retrasos en la información, permite establecer construcción de tableros en función a la toma de decisiones sustentada en resultados, debido a que no genera cálculos ni relación entre las diferentes variables, simplemente es un visor conjunto de los datos generados de manera de resumen, considerando que cada temática permitirá el manejo con diversos grados de complejidad. 4. Aquellos tableros integradores de avance en implementación de acciones, estrategias o parámetros de variación esperada con evolución temporal, identificando oportunidad e incumplimiento en base a valores de referencia establecidos se construye un tablero específico con una secuencia fácil de interpretar en sus tres esferas, 1° lugar con unidad o jefatura en su conjunto, 2° persona interpretadas como las variables sujetas a seguimiento y 3° tiempo como secuencia temporal para el cumplimiento de las acciones establecidas, con la finalidad de evaluar por mes o periodo el avance o retraso en el avance y oportunidad que condicione la mejora de los procesos de atención.

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Figura 6. Tablero integrador. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud En aquellas situaciones que representen un riesgo o por su magnitud sean prioritarias para su evaluación independiente, se establece un tablero complementario, donde se describe la situación con fecha de resolución, recomendación y responsable de su atención, con seguimiento descriptivo puntual y relación de evidencia, con sus respectivas acciones a implementar en función del avance reportado, debiendo tener prioridad por la complejidad de las mismas y daño potencial a la institución (Figura 7).

Figura 7. Tablero de integrador, situaciones de riesgo. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud 5. La información de varios servicios, áreas o Unidades Médicas, permite estructurar consultas y seguimiento de las variables establecidas. En función de la fuente intermedia (concentración) se pueden generar bancos de información genérica a partir de las variables asignadas o temporalidad por “columna” y en cada “fila” el valor obtenido por variable sujeta a medición, la construcción puede ser tan compleja como se desee o lo permita la información procesada.

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Anexo 2. Ejemplo de Variables Tabla 2. Variables tablero eficiencia y productividad Niv el Área

2

Cirugía

2

Cirugía

2

Cirugía

2

Cirugía

2

Cirugía

2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

2

Cirugía Consulta Externa Consulta Externa Consulta Externa Consulta Externa Consulta Externa Consulta Externa Consulta Externa Consulta Externa Cuidados intensivos

2

Cuidados intensivos

y y y y y y

2 1 y 2

Parámetro de medición Número de intervenciones quirúrgicas Total de cirugía realizada turnos diurnos Total de cirugía programada Total de cirugías de urgencias Total de cirugías ambulatorias Total de cirugías suspendidas

Niv el Área

Parámetro medición

de

Medicina nuclear

Estudios de medicina nuclear

2

Nutrición

Raciones hospitalizados

2

Nutrición

Raciones a personal

2

Nutrición

Colaciones

2

Nutrición

Total de raciones

2

Obstetricia Partos vaginales

Consultas otorgadas Consultas de primera vez

2 2

Obstetricia Cesáreas Partos Obstetricia distócicos

Consultas subsecuentes Número de horas en consulta programada Consulta por hora médico

2

Obstetricia Total de partos

2

Obstetricia Total de abortos

2

Obstetricia Total de legrados

Consultas no otorgadas Consultas con alta del servicio Numero de referencias a otro nivel Egresos de cuidados intensivos

2

Obstetricia Nacidos vivos

Egresos de cuidados intensivos pediátricos

2

a

vaginales

2

Obstetricia Total de OTB Egresos de cunero 2 Pediatría patológico Egresos de cuidados 2 Pediatría neonatales Número de consultas 1 y PREVENI de atención 2 MSS preventiva

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2

Diálisis

Sesiones de diálisis Estudios de 2 Endoscopias endoscopias 1 y Consultas de 2 Estomatología estomatología Estudios Estudio de 2 diagnósticos electrocardiografía

2

Estudios diagnósticos

1 y Radiodiag 2 nóstico

Sesiones de Hemodiálisis Sesiones de hemodiálisis subrogada

1 y Radiodiag 2 nóstico 1 y Recetas 2 resurtibles Rehabilita 2 ción Resonanci a Estudios de 2 magnética resonancia magnética Total de 1 y Salud en el incapacidades 2 trabajo expedidas

Hemodiálisis

2 2

Hemodiálisis Hospitalizació n Egresos hospitalarios

2

Hospitalizació n Días paciente

2 2

Hospitalizació n Ingresos hospitalarios Pacientes con Hospitalizació infecciones n nosocomiales Hospitalizació Pacientes con n ventilación mecánica Sesiones de inhalo Inhalo terapia terapia

2 1 y 2 Laboratorio 2

Laboratorio

2

Laboratorio

2

Laboratorio

Psicología Quimioter 2 apia 1 y Radiodiag 2 nóstico 1 y Radiodiag 2 nóstico

Estudios de electroencefalografía

2

2

2

Sesiones de psicología Sesiones de quimioterapia Estudios de ultrasonido Estudios de tomografía Estudios de mastografía intramuros Estudios de mastografía subrogada Recetas resurtibles otorgadas Sesiones de fisioterapia

Estudios de laboratorio Estudios histopatológicos Estudios de citología Laminillas interpretadas

1 y Salud en el 2 trabajo Unidad de 2 Quemados 1 y 2 Urgencias 1 y 2 Urgencias Banco de 2 sangre Banco de 2 sangre Banco de 2 sangre

Total de días amparados Egresos de unidad de quemados Consultas de Urgencias Egresos en urgencias Litros de sangre obtenida Total de transfusiones Consultas a donadores

Fuente: Propuesta de inclusión de variables por División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud 2016

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Anexo 3 Cuadros de salida de resultados (ejemplo) La generación de cuadros de salida, dependerá del propósito de le explotación de la información, ya hemos manejado gráficos, cuadro resumen y faltaría establecer las consultas dinámicas para establecer diversos criterios de búsqueda en función de la información contenida. El dinamismo de la información permite establecer búsquedas estructuradas para generar reportes estándar como salidas fijas. Establecer una salida de resultados con resumen numérico de los parámetros sujetos a seguimiento, para evaluar de manera rápida el cumplimiento y oportunidad de la información (Figura 8).

Figura 8. Cuadros de salida de resultados. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud Así mismo, consultas en función de los requerimientos con información específica, por periodo de tiempo, tema, cumplimiento, responsable de la línea o tema sujeto a evaluación (Figura 9).

Figura 9. Cuadros de salida de resultados, consulta específica. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Anexo 4 Variables financieras (ejemplos) Tabla 2. Variables tablero financiero Partida 42060105 42060113 42060115 42060301 42060303 42060304 42060305 42060306 42060317 42060318 42060417 42060418 42060419 42060420 42060425 42060801 42061101 42061102 42061401 42061402 42061601 42061602 42061603 42061604 42062101 42062106 42062422 42062423 42062501 42062502 42062506 42062517 42060422 42062103 42062106

Descripción Sueldo a personal sustituto concepto 08 Guardias concepto 35 Tiempo extra concepto 37 Medicinas Vacunas Estupefacientes y substancias psicotrópicas Productos para medicina magistral Medicamentos de alta especialidad Diálisis peritoneal automatizada, DPA Diálisis peritoneal continua ambulatoria, DPCA Servicio integral de laboratorio Servicio integral de hemodiálisis intramuros Servicios integrales de cirugía de mínima invasión (laparoscopía) Otros servicios integrales Servicio integral de banco de sangre Víveres Combustibles y lubricantes para vehículos Combustibles y lubricantes varios Alumbrado fuerza y calefacción Agua Pasajes por traslado de paciente Mensajería Viáticos Subrogación de hemodiálisis extramuros Honorarios por atención médica subrogada Subrogación de servicios de diagnósticos de laboratorio Oxígeno domiciliario Oxígeno hospitalario Material y ref. de conservación Subrogación de servicios de conservación de bienes muebles y equipo Subrogación de servicios de conservación de bienes inmuebles y equipo Refacciones y accesorios menores de equipo de seguridad Servicio integral de digitalización e imagen Subrogación de servicios médicos integrales Subrogación de servicios de diagnósticos de laboratorio

Fuente: Propuesta de inclusión de variables por División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud 2016

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La evaluación por procesos permite identificar el porcentaje de implementación de las líneas de acción enfocadas a la mejora de la calidad de atención, detectando bajos resultados que serán sujetos a validación por parte del responsable asignado en cada nivel de la organización (Figura 10).

Anexo 5. Tablero de control de resultados de evaluación de procesos

Figura 10. Tablero de control de resultados de evaluación de procesos. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud El tablero contiene un apartado que funcionará como concentrador de resultados globales por línea de acción, con la finalidad de evaluar la variación mensual y total en relación a la meta esperada (Figura 11).

Figura 11. Tablero de control de resultados de evaluación de procesos, concentrador global por línea. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud P á g i n a 23 | 25

Anexo 6 Informe descriptivo de desviaciones y causalidad de bajo desempeño La descripción precisa de las desviaciones y causas de bajo desempeño con la finalidad de establecer acciones preventivas y/o correctivas en base al análisis de resultados de la implementación de líneas que permita incrementar el avance e impacto en los procesos (Figura 12).

Figura 12. Informe descriptivo de desviaciones y causalidad de bajo desempeño. Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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