“Liderazgo y trabajo colaborativo”

Clase: Gestión

UNIVDEP Profr. Francisco J. Paredes Enero 2012.

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 

….. Toda propuesta de mejora, innovación o desarrollo requiere en estos contextos, de directores que apuesten (…..sepan y comprendan cómo) a influir, a inducir a otros a cambiar (sus acciones , supuestos, creencias) en función de proyectos (versus inercias) que representen los intereses de sus alumnos”. Antonio Bolívar, 1997.

3  

 

En A. L. no estamos conformes con nuestras instituciones escolares.

 

Sabemos que necesitamos rehacerlas y en eso estamos

 

Para promover el cambio hacen falta argumentos que hagan frente a paradigmas superados (Kuhn, 1996).

 

En A. L. de fines de los 80 comenzaron a desarrollarse tres procesos: 1.  2.  3. 

Nuevas políticas públicas para el sector Elaboraciones conceptuales (eclécticas y novedosas) que sientan las bases para un nuevo paradigma educativo y Transformaciones en las prácticas cotidianas

 

Estos procesos no son lineales y van tomando rumbo y

 

Se enmarcan en perspectivas como: neokeynesianas, neo liberales y aún neo conservadoras, tecnocráticas y humanistas.

4  

1. 

Reconoce tensiones de la lucha permanente por la vida, la paz, la solidaridad y el bienestar ; igual, reconoce intereses divergentes y de distintos grupos.

2. 

Es moderna y se apoya en tres pilares de método: crítica de lo existente, información empírica y razonamiento que asume compromiso con la acción

3. 

No trata de revisar qué funcionó; sino de plantear alternativas y buscar un nuevo sentido para la educación, que se lee en clave de oportunidad.

4. 

Las personas somos constructoras de la educación ….. y fin último de la misma

5. 

Esta concepción confía en los sujetos:

6. 

La educación realiza contribuciones al crecimiento económico y al desarrollo social, pero deberán ser compatibles con la realización de las personas.

7. 

Esto introduce la idea (controvertida) de competencias en sus dimensiones: cognitivas, meta-cognitivas, interactivas, prácticas, éticas, estéticas, emocionales y corporales

8. 

Éstas se realizan en los ámbitos: natural, social, de creación simbólica y tecnológica.

9. 

La unidad de cambio es la escuela, centro del sistema.

5  

 

6  

Estrategia de la UNESCO/ Oficina Internacional de Educación. “Educación Para Todos 2008-2013” (EPT): 1. 

Cuanto más se expanden los sistemas educativos para satisfacer las presiones demográficas y de democratización … aumentan también los retos que se deben sortear para cumplir con los objetivos de la EPT

2. 

La inclusión el sistema de estudiantes de distintos orígenes, plantea nuevas oportunidades de aprendizaje a la vez que nuevos retos tanto a los docentes como a los alumnos.

3. 

Es necesario que la inclusión avance al mismo ritmo que la calidad

  Es

necesario sostener el desarrollo social mediante la educación, a fin de que ésta transmita los valores y competencias necesarios para lograr un crecimiento sostenible en todo el mundo

7  

8  

 

Los sistemas educativos funcionan insatisfactoriamente porque:   ¿programas, materiales y edificios son insuficientes o no son buenos?;   ¿los profesores y directivos no tienen capacidades adecuadas, las prácticas están burocratizadas y su acción está en función de intereses que no convergen con necesidades sociales?

 

¿Será necesario reinventar/adaptar al cambio la escuela y la profesión docente?

 

De ser así, sería deseable que:   La formación de grado sea de calidad (NORMALES)   Que la actualización y superación sea periódica/permanente   Que el acompañamiento, supervisión y accountability operen.

9  

 

 

10  

De acuerdo con un estudio realizado en A. L. (Braslavsky, 1999) que entrevistó a directivos de escuelas en contextos desfavorecidos las escuelas que retienen y enseñan a sus educandos son aquellas que construyen “sentido” en sus escuelas:  

Dan prioridad (foco) al aprendizaje

 

Trabajan en equipo

 

Se relacionan con la comunidad y establecen nexos positivos con padres

 

Sistematizan, usan y difunden información para la toma de decisiones

 

Atienden problemas/ conflictos cotidianos de manera asertiva

Ejercen un liderazgo en todas sus dimensiones: pedagógico, estratégico, comunitario y político, para llevar adelante un proyecto compartido y acciones con “sentido”

 

El líder educativo oficia de enlace entre intereses y necesidades (Mintzberg, 1991).

 

Trabaja para integrar: necesidades personales, grupales e institucionales, en función de los objetivos organizadores de prácticas

 

Este rol opera en función de crear un sistema de relaciones que posibilita.            

 

Equilibrio interno Evitar el vaciamiento de sentido de la tarea Regulación de actividades y esfuerzos Sistemas de participación creativa Canales de apoyo y monitoreo y Administración/solución de conflictos

La atención a conflictos evita estados críticos que limitan el potencial de organización del escenario de aprendizaje o estados críticos

Lo anterior facilita actuaciones convergentes, que permiten desarrollar el 11  currículum y atender las necesidades de los alumnos y la construcción de sus aprendizajes

 

 

“Pocos son los hechos sociales sobre los que se escriba tanto y se concluya tan poco; y pocos son los conceptos tan utilizados y con tan escasa precisión”

 

Existen ingentes catálogos bibliográficos que asumen tres características: 1.  La mayoría de esta literatura la escriben psicólogos; bajo el punto de vista de que liderazgo es un ”fenómeno individual (heredado o aprendido)” 2.  Se desenvuelve sobre la ambigüedad terminológica, no se distingue entre: 1.  2.  3. 

3. 

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poder (M. Weber: probabilidad de que otro haga lo que yo quiero), autoridad (probabilidad de que otro quiera hacer lo que yo quiero que haga. Poder socialmente reconocido) y liderazgo (que se identifica con autoridad formal eficaz)

No se distinguen modelos de liderazgo: “creación” de un líder del “ejercicio” del liderazgo.

 

Considerar al liderazgo y su estudio con criterios sociológicos más bien que sicológicos:    

 

Entenderlo en su fase de emergencia lo mismo que en su funcionamiento habitual

Habría que abordar el liderazgo como: 1. 

Un fenómeno de interacción social especial, no reducido a una cualidad psicológica

2. 

Puede darse al margen de posiciones formales de autoridad legal (se puede ejercer hacia arriba y hacia los colegas y no solo hacia abajo) La interacción social puede ser analizada en dos momentos:

3. 

1. 

13  

2. 

Creación: fuentes Mantenimiento: evolución

 

Hay que tener presente que: para los seres humanos el liderazgo ha significado tanto creación como destrucción

 

Recuperemos dos visiones recientes desde la empresa relativas a Liderazgo:

 

La inspirada en los trabajos de Russell Ackoff: 1.  2.  3. 

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Algunas organizaciones se preocupan por el futuro Algunas reaccionan ( a predicciones o hechos) y otras (menos) procuran controlarlo, para contrarrestar la incertidumbre

…… En estos casos, un líder entonces “debe”: imaginar su institución, cambiar su estilo tradicional de pensamiento y ser proactivo y actuar con sus equipos.

 

En la literatura empresarial se asume: “Aún cuando creemos que la experiencia desempeña un rol grande en el desarrollo del liderazgo, consideramos que la educación formal también puede desarrollar un rol importante” (Hughes, 2005).

 

Hacia el 2010, se requieren: capacidades cognoscitivas, analíticas, para decidir, comunicarse, influir, delegar, atraer, desarrollar y retener talento, aprender de la experiencia, así como desarrollar pensamiento estratégico para la competencia global

15  

Líderes: Gerentes:  

La perspectiva de Warren Bennis (2002), líder en el pensamiento desde la academia que analiza a la empresa, distingue las acciones típicas de líderes y gerentes:

1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8. 

16  

Innovar Desarrollar Inspirar Visión largo plazo Pregunta qué y porqué Originar Desafiar statu quo Hacer lo correcto

1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8. 

Administrar Mantener Controlar Visión corto plazo Pregunta cómo y cuándo Iniciar Aceptar statu quo Hacer bien las cosas

 

Formación, comportamiento y actitud de quien dirige son elemento fundamental de calidad y éxito de procesos de cambio en la escuela.

 

Es necesario un liderazgo que inicie y gestione, con base en compromiso y preparación, procesos de transformación

 

Un líder eficaz posee y desarrolla 5 cualidades:

 

1) conocimientos,

 

2) relación positiva,

 

3) alto estándar de rendimiento,

 

4) lealtad y

 

5) capacidad de planear y coordinar.

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 

Características directivas: carisma, visión, atención a las personas, estimulación intelectual y capacidad para motivar.

 

Dimensiones para la acción: trabajo colegiado, metas y clima de confort propio para el desarrollo organizacional.

 

Liderazgos: facilitador, persuasivo y sostenible (aprendizajes en la organización), sustentado en capacidad técnica y preocupación por lo pedagógico.

 

El liderazgo distribuido (2000):    

 

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trabajo sustentado en la comunidad escolar y en la recuperación para un PY de las competencias de cada integrante del grupo.

Práctica democrática y dispersada que permite gestionar conocimiento y tareas a favor del aprendizaje.

1. 

Lo importante no puede ser impuesto

2. 

El cambio es un viaje, no un modelo

3. 

Los problemas son nuestros amigos (son inevitables y podemos aprender de ellos)

4. 

Planificaciones prematuras (o sin diagnóstico) ciegan

5. 

Equilibrio entre tarea individual y colectiva

6. 

Estrategias de arriba abajo y viceversa son necesarias

7. 

Es fundamental la “conexión” con el entorno

8. 

Cada persona es agente de cambio.

 

Frente a la concepción del líder solitario, se afianza la idea de que la

19   conducción de un centro escolar ha de ser compartida con la

comunidad.

 

Tal vez la idea de liderazgo distribuido podamos relacionarla con una idea de innovación:   “Una creación colectiva de soluciones originales (que introducen eficacia en un sistema) para atender determinadas necesidades en un entorno social y escolar cambiantes” (Botrel, en “Observar la innovación educativa en Europa”, Revista Española de Pedagogía, mayo – agosto de

20  

1996)

21  

1. 

Desafíos:

2. 

Gestión estratégica

3. 

Liderazgo

4. 

Comunicación

5. 

Delegación

6. 

Negociación

7. 

Resolución de problemas

8. 

Anticipación

9. 

Generar participación social

10. 

Trabajo en equipo

 

La confianza es la forma más elevada de la motivación humana

 

Trabajo interactivo entre actores del quehacer educativo

 

Articular actividades de un grupo

 

En torno a fines, metas y resultados

 

Colaboración en solidaridad, con apertura y comunicación para negociar y evitar/resolver conflictos

 

Convocatoria explícita (Py) para aplicar el saber hacer colectivo (Red/ Plan/ reuniones/ tareas/monitoreo abierto)

 

Equipo espacio de diálogo y crecimiento con autonomía responsable e informada (profesional)

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23  

1. 

Es una competencia para el aprendizaje permanente

2. 

Es una metodología para la acción

3. 

Posibilita el aprendizaje permanente

4. 

Estrategia que desafía soluciones conocidas permite “ver de nuevo”

5. 

Articula tareas inmediatas con perspectiva de mediano plazo

1. 

Identificarproblema lo mejor posible, “nombre”: lluvia de ideas; 6 interrogantes (cuándo, cómo, dónde, porqué, a quiénes afecta; lista de causas y priorización; diagrama de espina de pez;

2. 

Explicarlo (naturaleza, tiempo de presencia, formas de evidenciarlo, localización, magnitud o extensión/afectados, grupos afectados diversos, costos para grupos, dilución de “costos”)

3. 

Alternativas (… y costos)

4. 

Decidir estrategia: matriz FODA y estimación de recursos

5. 

Decidir intervención (acciones, dividir tareas y roles, … y realizar gestión política)

6. 

Desarrollarla: indicadores de logro e instrumentos de monitoreo

7.  24  

Evaluar logros …..

 

Trabajos de Allison Borden (Universidad de Nuevo México):

 

Presentación en un seminario de directivos en CA:  

 

Los directores impactan tanto la implementación como la sostenibilidad de las reformas enfocadas en el mejoramiento del desempeño del alumno. Los buenos directores lideran el cambio, inspiran a los alumnos y al personal, dirigen a propósito los recursos para que el mejoramiento ocurra y hacen participar a los miembros de la comunidad en el proceso de cambio.

 

Los diseñadores de políticas deben reconocer a los líderes escolares como guardianes del cambio.

 

(Fuente: Report of the NASBE Study Group on School Leadership, 1999).

25  

 

El liderazgo escolar es una prioridad de la política educativa en el mundo.

 

Una mayor autonomía escolar y una mayor concentración en los resultados educativos ha hecho que sea esencial reconsiderar la función de los líderes escolares.

 

2008: “Mejorar el Liderazgo. Vol. 1. Política y práctica”.

 

2009: “Mejorar el liderazgo escolar. Herramientas de trabajo” 1.  2.  3.  4.  5. 

 

26  

Desarrollar de modo colaborativo planes institucionales Supervisar y evaluar la instrucción y la tutoría Planificar (con los cuerpos académicos) la formación profesional del maestro Organizar el trabajo de equipo y el aprendizaje colaborativo Construir escenarios que faciliten el aprendizaje

www.oecd.org/edu/schoolleadership

 

Para tener éxito en la sociedad del conocimiento actual, los niños y jóvenes necesitan cambiar en formas más fuertes de aprendizaje activo y constructivista que enseñe la comprensión y la independencia…

 

Tal como estamos organizados y como se desarrolla nuestra práctica¿ Podemos apoyarlos? O ¿cómo y hacia donde cambiar?

27  

 

Intentar poner al día escuelas decimonónicas y transformar posibles prácticas docentes que corresponden, en el mejor de los casos, al siglo XX, de modo que podamos atender consistentemente alumnos del siglo XXI y mejorar sus competencias para la vida ….

 

28