UNIDAD I Mejoramiento Integral de Procesos Las empresas son tan buenas como sus procesos. Los distintos procesos que conforman una organización deben identificarse, mapearse y mejorarse para aumentar la competitividad de las empresas. Definición de Procesos Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman entradas en salidas, para brindar un servicio, generar un producto o completar una tarea. ¿Qué es el mejoramiento de procesos? El mejoramiento de procesos es una metodologÃ−a que permite a las empresas identificar los procesos importantes en la cadena de valor, para luego mapearlos e identificar las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de: • Cuellos de botella • Reprocesos • Actividades que no añaden valor • Esfuerzos perdidos • División del trabajo innecesaria • Inconsistencia El mejoramiento de procesos es una metodologÃ−a orientada a aumentar la productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento del proceso y buscar la optimización. Con base a la experiencia de trabajos realizados con organizaciones, se ha desarrollado el denominado “enfoque metodológico para el mejoramiento de procesos”.

Este enfoque permite a la empresa, recibir una transferencia tecnológica para generar la capacidad interna de poder identificar aquellos procesos vitales que generan valor y mejorar significativamente su eficacia y eficiencia. Los pasos a seguir para la aplicación de la MetodologÃ−a para el Mejoramientos de los Procesos son los siguientes: • Capacitación sobre mapeo de procesos y documentación. • Identificación de Cadena de Valor de la empresa. • Formación de Comité GuÃ−a y Coordinador del Proyecto. • Efectuar el mapeo de los procesos. • Análisis del Procesos e Identificación de Mejoras. • Realizar las Mejoras de los Procesos. • Establecer Indicadores de Gestión de Procesos. • Diseñar PolÃ−ticas para Auditorias de procesos. Una de las grandes dudas de una organización, sobre todo cuando está en una etapa de redefinición es: ¿Debemos empezar a diseñar procesos nuevos o mejorar los procesos luego de tener un diagnóstico de 1

ellos? La gran disyuntiva es si se puede rediseñar procesos sin haber verificado nuevamente si los procesos están completamente integrados a la misión de la organización. Una de las tendencias que he encontrados en algunos gerentes de organizaciones es pensar que "los procesos van por un lado y la estrategia va por otro". En general podemos decir que cuando se trata de aislar los procesos de la estrategia, se fracasa en la propuesta de una gestión integral de toda la organización. Los operadores de los procesos se sienten ajenos a la organización y esperan que los "estrategas" opinen acerca de los cambios necesarios. Por el contrario, pienso que los principales "estrategas" son los operadores de los procesos y para esto ellos deberÃ−an siempre estar informados y tener canales de aporte a las estrategias de negocio. Superado el impasse de paradigma ("los procesos no tienen nada que ver con la estrategia"), una buena forma de demostrar que se está optando por una gestión integral es apostar por un alineamiento universal de todas las acciones y logros de una organización, tanto las acciones únicas como las acciones permanentes. Esto implica la necesidad de definir indicadores de éxito para los procesos. Estos indicadores deben tributar aporte a los indicadores de éxito del negocio, tanto como lo hacen los alcances de proyectos. Por eso, la recomendación en general serÃ−a, que las organizaciones no se embarquen en grandes transformaciones de procesos a menos que hayan asegurado (podrÃ−a ser mediante indicadores de éxito o mediante un BSC) que todos sus procesos están alineados, y que tienen canales de aporte de los operadores de los procesos a las estrategias de negocio. El Mejoramiento Continuo El mejoramiento de procesos se basa en los principios de mejoramiento continuo. En vez de proponer una reingenierÃ−a radical de los procesos y competencias existentes en la empresa, habitualmente de enorme costo y alto riesgo, se parte de la base que existe un interés genuino de los ingenieros y gerentes por crear procesos maduros, que permitan usar adecuadamente sus talentos y los recursos asignados. Ambos buscan minimizar los problemas evitables y fortalecer la prosperidad común que resulta del éxito de la empresa. En qué consiste la Mejora Continua? Para que el Sistema de Gestión de la Calidad sea un sistema eficaz, en necesario que exista un ciclo de Mejoramiento Continuo en la Organización. Una vez que se han diseñado los objetivos, el mapa de procesos y los indicadores necesarios para controlar el buen funcionamiento de la organización, se han de llevar a cabo las mediciones para conocer cuales son los niveles de eficiencia que se alcanzan, tanto a través de la definición como de su ejecución. Para conseguir un mejor rendimiento del sistema implantado la mejora tiene que ir implantada con la satisfacción del cliente y con la gestión por procesos, que son clave para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. No basta que una organización se limite a controlar los procesos operativos o los productos defectuosos; si no hay una intención constante de mejorar no se aporta calidad en las actividades. La mejora continua en la nueva norma El más importante beneficio del sistema de gestión de la calidad es: dar un servicio consistente con lo esperado y prometido, cumplimiento de las especificaciones y garantÃ−a de la prestación del servicio. El punto 8.5.1 de la norma dice: la organización debe mejorar continuamente la eficacia de sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la polÃ−tica de calidad, los objetivos de la calidad, los 2

resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas o preventivas y la revisión por la dirección. Cuando se resuelve un problema hay que llegar a determinar y eliminar las causas que lo han provocado, para que no se vuelva a repetir. Es muy importante que en toda la organización haya una actitud pro activa de los empleados para realizar y aplicar propuestas de mejora en las actividades que desarrollan y que la organización de respuesta sobre su tratamiento. Descubrir el origen de los problemas es más competitivo que solucionar los problemas sin conocer su verdadero origen. Además, cada error que se produce en la organización hay que convertirlo en un nuevo punto de aprendizaje para que no se vuelva a repetir. Este aprendizaje no debe de ser individual, sino que tiene que ser compartido para que todos puedan aprender de las experiencias de los demás. El ciclo de la mejora (Ciclo de Deming) La gestión de la calidad de cualquier organización debe seguir el ciclo de mejora (Ciclo de Deming) Planificar: Planificar las acciones, una vez recogida y tratada la información necesaria. Hacer: Implantar las acciones. Verificar: realizar el seguimiento de los planes previstos para llevar a cabo las acciones de mejora e información sobre los resultados. Actuar: En función de los resultados planificar nuevas acciones: para continuar mejorando o corregir desviaciones.

Este ciclo ayuda a marcar objetivos mas ambiciosos periódicamente y a que la organización este mejorando continuamente. Los siete pasos para la mejora continua y sus herramientas. Cuando una organización esta bien motivada y dirigida hacia la mejora de la calidad, se emprenderán continuamente y se pondrán en practica por todos los miembros y por todos los niveles de la organización, una serie de proyectos o acciones de mejora de la calidad de complejidad variable. La mejora continua será una parte normal del trabajo de cada uno.

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Existen siete pasos clave, a seguir en cualquier organización que ayuda a implantar la mejora continua. A continuación se explica los pasos a seguir con la herramientas mas adecuadas a utilizar en cada una de las etapas. Estos siete pasos para la mejora continua pueden aplicarse utilizando las herramientas que se muestran en la siguiente tabla Siete pasos para la mejora continua 1 º Identifica y analiza la mejora a tratar 2º Describe la acción de mejora 3º Realiza análisis para identificar causa raÃ−z del problema 4º Identificación de soluciones posibles. 5º Realizar un plan de acción. 6º Implementar la solución. 7º Estandarizar la solución.

Tormenta Bench Hoja de de Ideas marking control

Diagrama Diagrama Rediseño Informe de espina de Pareto de Proceso

se recomienda no se recomienda puede ayudar en algunos casos AquÃ− se detalla en que consisten algunas herramientas y la dinámica a seguir para ala mejora continua. Tormenta de ideas /: es una técnica para generar muchas ideas a partir de un grupo de individuos. Para la aplicación de esta técnica se recomienda seguir las siguientes etapas: • Definir el problema o tema de interés • Elegir Moderador • Proponer ideas • Analizar y resumir las ideas Benchmarking: es un enfoque estructurado de comparación de productos, servicios y procesos de una organización con los mejores de la competencia. Dinámica • Se obtiene información de las innovaciones de los productos o servicios de la competencia, vÃ−a Web, visitando algunos de sus servicios o comprando algún producto. • Se presenta en una reunión a los responsables de distintas áreas los elementos diferenciadores más 4

destacables de la competencia. • Se toman acciones de mejorar o modificar algunos de los productos, servicios o procesos con una previsión de costo-beneficio. Hoja de control: se usa para registrar el número de incidentes de ciertos hechos, deseados o no, para cualquier proceso a lo largo de un periodo especÃ−fico de tiempo con una frecuencia determinada. Dinámica: • Se presenta un resumen de la frecuencia y tipo de los incidentes habidos durante un periodo determinado. • Se analizan las causas de las incidencias. • Se toman acciones a seguir para evitar que vuelvan a ocurrir o disminuir su frecuencia. Mes 1 Reclamaciones 50 tipo 1 Reclamaciones 20 tipo 2 Reclamaciones 33 tipo 3 Reclamaciones 43 tipo 4 Reclamaciones 32 tipo 5 Reclamaciones 26 tipo 6

Mes 2

Mes 3

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Diagrama Causa Efecto o Espina de pescado: ayudan a identificar las posibles causas de problemas. Dinámica: • Se realiza la representación grafica de los problemas con forma de espina de pez. El problema a tratar ira a la cabeza del pez. • Se analiza los problemas en cada una de las espinas y en las ramificaciones se expondrán las causas que han llevado a ese problema. • se analizara la información y se decidirán las soluciones que ayuden a resolver los problemas expuestos. Diagrama de Pareto: se utiliza para establecer prioridades. Ayuda a identificar las cuestiones de los pocos errores crÃ−ticos sobre los que concentrar los recursos de mejora limitados. En la resolución de problemas, el X % de las causas fundamentales son responsables de Y % de los sÃ−ntomas. Por ejemplo el 20% de los clientes generan un 80% de las reclamaciones. Dinámica: • Reunir datos relativos a temas especÃ−ficos. • Agrupar los incidentes por nº, impacto económico. • identificar el efecto Pareto utilizando alguna ayuda visual, como puede ser un diagrama de barras, grafico circular. • Determinar las áreas que deberán ser investigadas en mayor detalle, sabiendo que a veces los plazos de la acción serán más amplios de lo normal.

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Procesos Maduros Un proceso puede considerarse maduro si cumple con los siguientes criterios: • Esta Definido: El proceso es claro, sistemático y suficientemente detallado. Además existe acuerdo entre el personal, la gerencia y los proyectos respecto al proceso que se va a utilizar. • Esta Documentado: Esta escrito en un procedimiento publicado, aprobado y fácilmente accesible. Una de las mejores maneras es a través de una Intranet para apoyar los proyectos de desarrollo (ver página detallada). • El personal ha sido entrenado en el proceso: Los ingenieros y la gerencia han recibido cursos y entrenamiento en cada proceso que aplica a su trabajo. • Es Practicado: El proceso definido debe ser usado en las tareas habituales llevadas a cabo por los proyectos. El entrenamiento y la adaptación del proceso a la realidad de la empresa debieran garantizar su aplicación en la vida real • Es Apoyado: La gerencia no sólo debe firmar y promover los procesos definidos, sino que además debe asignar responsabilidad al personal y al los jefes de proyecto por su cumplimiento. • Es Mantenido: El proceso es revisado regularmente, para asegurarse que está adaptado para satisfacer las necesidades reales de los proyectos. • Es Controlado: Los cambios y puestas al dÃ−a del proceso son revisados, aprobados y comunicados oportunamente a todos los usuarios. • Se Verifica: La gerencia mantiene mecanismos para asegurarse que todos los proyectos siguen el proceso vigente. • Se Valida: Se asegura que el proceso mantiene concordancia con los requerimientos y estándares aplicables. • Se Mide: La utilización, los beneficios y el rendimiento resultante del proceso se miden regularmente. • Puede Mejorarse: Existen mecanismos y apoyo de la gerencia para revisar e introducir cambios en el proceso, de manera de mejorar su eficacia e incorporar nuevas metodologÃ−as. Hoy en dÃ−a las economÃ−as son cada vez más interdependientes; desde la irrupción japonesa en el mercado mundial, nadie puede estar tranquilo sobre el trono que en un momento dado pudo construirse. El motor impulsor de esta vorágine ha sido la calidad. La elevación de la calidad debe posibilitarse por el control sistemático y el análisis constante de la actividad de la empresa, análisis que ha de poner de manifiesto los desajustes en el trabajo, las pérdidas por producciones defectuosas y por disminución de los niveles cualitativos, asÃ− como revelar las causas de que se elabore una producción de manera no rentable para la organización y que no satisfaga a los clientes. El incremento de la eficiencia y la eficacia es un objetivo permanente a perseguir, tanto en la producción de bienes y la prestación de servicios, como en el consumo, particularmente en los casos que impliquen erogaciones de divisas. Sin embargo, aún los resultados alcanzados están lejos de los esperados, requiriéndose el perfeccionamiento de la gestión empresarial, asÃ− como la adquisición de nuevas tecnologÃ−as y recursos, entre otros aspectos, para lograr este propósito. La teorÃ−a y la práctica internacionales confirman la necesidad de mantener una alta calidad en los procesos, siendo esta condición en muchos casos poco lograda. Casi siempre, a falta de control sobre ellos, muchos se hacen obsoletos, dejan de agregar valor y de ser competitivos, no adaptándose a los cambios que experimentan las necesidades de los clientes. La rapidez de la evolución tecnológica, en combinación con el alza de las expectativas de los clientes, ha creado presiones competitivas globales sobre los costos y la calidad. Estas presiones han estimulado la exploración de los procesos transversales, para identificarlos, comprenderlos y mejorar su funcionamiento (Juran, 2001).

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Un número considerable de empresas, tanto a nivel mundial como nacional, entre las que se destacan las empresas de construcción de maquinarias, emplean enfoques poco estructurados para la mejora de la calidad de sus procesos. Estos enfoques son tomados de la literatura cientÃ−fica sobre el tema, sin detenerse a valorar, entre otros aspectos, la naturaleza de sus procesos y la manera de gestionarlos, la cultura de la organización, la orientación estratégica, los estilos de liderazgo imperantes y los enfoques para gestionar la calidad (Evans, 2000; Gómez Dorta, 2001; Juran, 2001; Pons, 1994; Sangüesa, Marta, 2005). Los objetivos funcionales entran en conflicto con las necesidades de los clientes, que deben ser servidos por procesos transversales. Además, los procesos generan una variedad de derroches tales como plazos finales no cumplidos, desechos de fábrica, indemnizaciones y gastos de garantÃ−a, entre otros. Tampoco se modifican con facilidad, en respuesta al entorno en continuo cambio. En consecuencia, existe una necesidad de mejorar estos procesos para servir mejor las necesidades de la sociedad. Partiendo de todo lo anterior y de la importancia de la mejora de la calidad para el desarrollo de las empresas cubanas, sobre todo si se trata de áreas tan importantes como la producción de bienes y servicios vitales para la población, se define el problema cientÃ−fico de la investigación de la forma siguiente: En la generalidad de las empresas de construcción de maquinarias no se utilizan procedimientos debidamente fundamentados y estructurados para mejorar la calidad de sus procesos. Se plantea la hipótesis siguiente: La identificación de las causas raÃ−ces que provocan no conformidades y otros derroches, asÃ− como la eliminación preventiva de dichas causas, en empresas de construcción de maquinarias, serán posibles mediante el diseño y la aplicación de procedimientos cientÃ−ficamente argumentados para el mejoramiento continuo de sus procesos. Esta hipótesis quedará validada si se comprueba que: 1. El instrumental metodológico propuesto es aplicable en el objeto de estudio práctico seleccionado. 2. La aplicación del procedimiento permite identificar y eliminar, de manera preventiva, las causas raÃ−ces que provocan los problemas de calidad en los procesos. 3. Es evidente una mejora, en términos de reducción de desechos, en los procesos seleccionados. Es por esto que el trabajo se plantea como objetivo general: Desarrollar un procedimiento de mejora continua, fundamentado cientÃ−ficamente, que permita reducir los Ã−ndices de desecho en los procesos productivos y preservar los efectos de la mejora. Con los objetivos especÃ−ficos siguientes: • Construir las bases teórico-referenciales de la investigación, derivadas de la consulta y el análisis de la literatura actualizada sobre el tema. • Seleccionar un enfoque conceptual que permita fundamentar cientÃ−ficamente el procedimiento para la mejora de los procesos. • Desarrollar el procedimiento para el mejoramiento de los procesos de fabricación y describir las herramientas asociadas. • Aplicar y validar el procedimiento en procesos seleccionados de la industria mecánica. Los métodos empleados en la investigación son: el dialéctico, el experimental, la observación, el análisis y la sÃ−ntesis, asÃ− como los métodos estadÃ−stico-matemáticos.

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DESARROLLO 1.1 Concepción teórica del procedimiento para el mejoramiento de la calidad de los procesos Mejora significa, a los efectos de este trabajo y de acuerdo con Juran (2001), un proceso de creación organizada de un cambio beneficioso para lograr niveles de rendimiento sin precedentes. El cambio beneficioso es aplicable a dos clases de calidad: • CaracterÃ−sticas del producto (Mejora para aumentar ingresos, para aumentar la satisfacción del cliente). • Sin deficiencias (Incremento del rendimiento de los procesos de trabajo, reducción de las tasas de errores, reducción de los fallos en operaciones). A los resultados finales de ambos casos se les denomina mejora de la calidad. Sin embargo, los procesos utilizados para asegurar estos resultados son fundamentalmente diferentes. La mejora de la calidad para aumentar los ingresos comienza con la fijación de nuevas metas, tales como nuevas caracterÃ−sticas de un producto, duraciones de ciclo más breves. Cumplir con nuevas metas requiere varias clases de planificación, incluida la planificación de la calidad. En el caso del desperdicio crónico, las metas del producto ya están fijadas, asÃ− como los procesos para cumplirlas. Sin embargo, no todos los productos y servicios cumplen estas metas. Como consecuencia, el proceso de mejora para reducir el desperdicio crónico es diferente y consiste en: 1) descubrir las causas, y 2) aplicar acciones para eliminar las causas. Este último, es el proceso de mejora que se abordará en esta investigación, en correspondencia con los objetivos de la misma. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. En consecuencia, todo procedimiento de mejora debe enfatizar el reconocimiento del problema y proporcionar pistas para la identificación de problemas (Imai, 1995). Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, el proceso de mejora también es un proceso de resolución de problemas, que requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevos niveles con cada problema que se resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, se requiere la normalización (Imai, 1995). Deming destacó la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como el criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor, se extendió a todas las fases de la administración y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondÃ−an a acciones administrativas especÃ−ficas, que se muestran en la tabla 1.1. Tabla 1.1 Correlación entre la rueda de Deming y el ciclo PHVA Diseño           Planificar Producción           Hacer Ventas           Verificar

El diseño del producto o proceso corresponde a la fase administrativa de la planificación. La producción corresponde a hacer - fabricar o trabajar- el producto que fue diseñado. Las cifras de ventas confirman si el cliente está satisfecho. 8

En el caso de que se presente una reclamación, tiene que Investigación           ser incorporada a la fase de planificación y a pasos Actuar positivos (actuar) para la siguiente ronda de esfuerzos. Posteriormente se evolucionó a la versión revisada del ciclo PHVA, en la que planificar significa hacer planes de los mejoramientos en las prácticas actuales usando herramientas estadÃ−sticas; hacer significa la aplicación del plan; verificar significa ver si se ha producido la mejora deseada; actuar significa prevenir la recurrencia o institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica. La rueda gira y gira incesantemente para producir nuevos estándares de desempeño. Lo anterior justifica el empleo de este ciclo de gestión PHVA revisado, como base para diseñar procedimientos de mejora que permitan gestionar los procesos en el dÃ−a a dÃ−a, en correspondencia con las necesidades del alineamiento estratégico, para satisfacer plenamente a los clientes. Los procedimientos para la mejora de la calidad se fundamentan mediante los principios que a continuación se describen. Principios para el mejoramiento de la calidad de la producción Wenzell y Schölling, demuestran que los procedimientos para el mejoramiento de la calidad y el desempeño libre de errores se fundamentan mediante los principios siguientes: 1. Principio de complejidad. El mejoramiento de la calidad abarca todos los procesos, factores, objetos, medios y fuerza de trabajo que intervienen en el proceso de reproducción de la empresa. Este principio muestra la unidad dialéctica de los procedimientos, métodos, modelos y datos. 2. Principio de integración. Todos los elementos del proceso de reproducción de la empresa serán analizados en cuanto a su contenido y al tiempo; el análisis de las relaciones de integración conduce a la comprobación de la existencia de un sistema de regulación que permita el reconocimiento y la prevención de los fallos. 3. Principio de flexibilidad. Las medidas de mejoramiento conducen a la flexibilidad del proceso de reproducción para la adopción de diferentes alternativas. 4. Principio de desarrollo continúo. El proceso de mejoramiento se desarrolla de manera continua para lograr el desempeño libre de errores en todas las áreas y procesos de la empresa. 5. Principio de objetividad. La eliminación de criterios subjetivos en la adopción de medidas de mejoramiento requiere el aprovechamiento de modelos, programas, computadoras, tecnologÃ−as de punta y demás logros de la ciencia y la técnica. 6. Principio de redundancia. Para el logro de la producción con calidad elevada se utilizan elementos redundantes en el proceso de mejoramiento de la calidad (la detección de errores y su prevención) utilizando sistemas de aviso precoz, mecanismos a prueba de errores, métodos de trabajo conjunto y formas de organización para la colaboración en los análisis de los problemas de calidad y sus causas. 7. Principio de uniformidad. Presupone la aplicación de los principios de dirección, procedimientos, métodos, modelos y datos uniformes para el mejoramiento de la calidad. 8. Principio de actualidad. El mejoramiento de la calidad presupone la aplicación de los adelantos de la ciencia y la técnica en cuanto a la investigación de mercados, métodos de organización y dirección de la producción y procedimientos actualizados de proyección, fabricación, construcción de dispositivos y herramientas, asÃ− como de economÃ−a de materiales.

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9. Principio de simultaneidad. El mejoramiento de la calidad de la producción requiere la consideración de diferentes alternativas, sobre bases económicas, que incluyen el mejoramiento de la calidad de todos los procesos relacionados con un producto, asÃ− como del mejoramiento de una parte del proceso de reproducción para todos los productos, con vistas a seleccionar la alternativa más económica. 10. Principio de la participación de los trabajadores. Presupone la participación de todos los trabajadores en el proceso de mejoramiento, requiriéndose el compromiso y la participación activa de la dirección. 1.2 Elaboración y validación teórica del procedimiento para el mejoramiento de la calidad de los procesos Para la elaboración del procedimiento de mejora de la calidad de los procesos, se empleó el método de expertos. El trabajo de los expertos se desarrolló tomando en consideración la fundamentación teórica antes planteada. La determinación del número de expertos, veinticuatro (24), se realizó mediante el empleo del modelo binomial que se muestra en el Anexo 1. En este Anexo se plantea también la vÃ−a aplicada para la selección de los mencionados expertos, utilizando un procedimiento aplicado por Ronda Pupo (2002), mediante el cual se realizó dicha selección de acuerdo con los criterios de experiencia, intuición, conocimientos sobre la bibliografÃ−a actualizada, tanto nacional como internacional, asÃ− como los conocimientos que posee sobre la temática objeto de estudio y otros aspectos directamente asociados con ella. En el propio Anexo se muestran los resultados de la sesión de Tormenta de Ideas (tira de papel) con los expertos seleccionados, mediante el empleo del sistema de software SPSS v.15.0, para determinar los elementos en los que se organiza el procedimiento de mejora de la calidad, asÃ− como la consistencia del juicio emitido por los mismos, utilizando el Coeficiente de Concordancia de Kendall y la prueba de hipótesis no paramétrica correspondiente. Los resultados de la prueba indican que el juicio de los expertos es consistente (W= O, 919) con un nivel de significación menor que 0,1%, por lo que se puede inferir que el procedimiento debe estar constituido por los 17 elementos contenidos en el instrumento empleado para su validación, que se muestra en el propio Anexo 1. También se muestra el resultado de la evaluación de la fiabilidad del instrumento aplicado, utilizando el Coeficiente Alpha (α) de Cronbach, mediante el empleo del sistema de software SPSS v.15.0. Estos resultados arrojan que los coeficientes Alpha poseen un valor aproximado a 0,6, de lo que se infiere que el instrumento utilizado es fiable y las conclusiones relacionadas con los resultados del instrumento se repiten con un grado elevado, cuando se aplique repetidas veces para validar el procedimiento. La validez de constructor del instrumento se comprobó mediante el empleo del Análisis Factorial de Componentes Principales, resultado que aparece en el Anexo 1. Los resultados de la corrida del sistema de software SPPS v.15.0, indican que el Coeficiente de Kaiser, Meyer & Olkin (KMO) posee un valor superior a 0,5, lo cual expresa que los factores extraÃ−dos explican la dispersión entre las variables, la Prueba de Esfericidad de Bartlett muestra, con un nivel de significación inferior a 1%, que las variables que expresan los conceptos vinculados con el procedimiento, están relacionadas, y la Matriz de Correlación de las variables no es una matriz identidad. Todo esto permite inferir que el instrumento utilizado para la validación del procedimiento, mide exactamente lo que se desea medir. El procedimiento propuesto, y validado por los expertos, se muestra de manera sintetizada en la tabla 1.1. Tabla 1.1 Procedimiento para la mejora de la calidad de los procesos PASOS

OBJETIVOS

ANÔLISIS

HERRAMIENTAS 10

PASO 1: Definición del proyecto, SELECCIONAR Definir con claridad el antecedentes, programa de EL TEMA O problema a resolver actividades. PROYECTO PASO 2: Comprender el área Estudio de los efectos del COMPRENDER problémica y los problema (tiempo, ubicación, LA SITUACIà N problemas tipo). ACTUAL especÃ−ficos PASO 3: ANALIZAR LA Averiguar las causas ¿Cuáles son las causas CAUSA Y del problema y raÃ−ces?, ¿cuáles son las DETERMINAR LA determinar la acción acciones correctivas? ACCIà N correctiva. CORRECTIVA PASO 4: PONER Poner en práctica el Capacitación y comunicación EN PRÔCTICA plan y eliminar las para comprender la acción LA ACCIà N causas del problema. correctiva. CORRECTIVA PASO 5: Verificar la Medición de indicadores VERIFICAR EL técnico- económicos, metas, EFECTO DE LA efectividad de la acción correctiva etc. ACCIà N CORRECTIVA Documentar en los Asegurar que se PASO 6: procedimientos de operación, mantenga el nivel EMPRENDER las acciones correctivas/ UNA ACCIà N apropiado de preventivas exitosas. desempeño. APROPIADA Seguimiento del proyecto actual, según prioridades y recursos; PASO 7: DECIDIR Utilizar la experiencia analizar resultados y caracterÃ−sticas del diagrama LOS PLANES adquirida para los Pareto y las curvas de tendencia FUTUROS proyectos futuros. para decidir si se emprenden nuevos proyectos o no. Descripción del procedimiento

Project charter, diagramas de Pareto y de tendencia Diagramas de flujo, Pareto y tendencia; gráficos de control, capacidad del proceso y otros. Diagrama y Matrices Causa & Efecto, hojas de verificación, FMEA

Hojas de verificación, diagramas de tendencia, capacidad del proceso, otros Diagramas de Pareto y tendencia, gráficos de control, capacidad del proceso, FMEA, histogramas Diagramas de tendencia, gráficos de control, hojas de verificación Diagramas de Pareto, curvas de tendencia  Â

A continuación se describen los pasos del procedimiento. Además, se recomiendan algunas herramientas de la calidad que se pueden utilizar en cada uno de los pasos. ETAPA DE PLANEAR PASO 1: SELECCIONAR EL TEMA O PROYECTO Objetivo: Definir con claridad el problema a resolver. Análisis: Definición del proyecto, antecedentes, programa de actividades. Pasos secundarios Paso 1a: Antecedentes del proyecto y razones de su selección. Paso 1b: Planteamiento del objetivo. Paso1c: Preparación del programa de actividades (lÃ−mites externos del proyecto). Herramientas que pueden ser útiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Carta del Proyecto (Project Charter).

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PASO 2: COMPRENDER LA SITUACIà N ACTUAL Objetivo: Comprender el área problémica y los problemas especÃ−ficos. Análisis: Estudio de los efectos del problema (tiempo, ubicación, tipo). Herramientas que pueden ser útiles: Diagramas de flujo, Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Gráficos de Control, Capacidad del Proceso, Mapa del proceso, y otros. PASO 3: ANALIZAR LA CAUSA Y DETERMINAR LA ACCIà N CORRECTIVA Objetivos: Averiguar las causas del problema y determinar la acción correctiva. Análisis: ¿Cuáles son las causas raÃ−ces?, ¿cuáles son las acciones correctivas? Pasos secundarios Paso 3a: Preparación del diagrama causa & efecto. Paso 3b: Planteamiento de la hipótesis y verificación de la causa más probable. Paso 3c: Determinación de la acción correctiva. Herramientas que pueden ser útiles: Hoja de Verificación, Lista de Verificación, Diagramas y Matrices Causa & Efecto, Análisis de los Modos y Efectos de los Fallos (FMEA) y otros. ETAPA DE HACER PASO 4: PONER EN PRÔCTICA LA ACCIà N CORRECTIVA Objetivo: Poner en práctica el plan y eliminar las causas del problema. Análisis: Capacitación y comunicación para comprender la acción correctiva. Pasos secundarios Paso 4a: Relación de instrucciones y diagramas de flujo para procedimientos complicados. Paso 4b: Capacitación. Paso 4c: Seguimiento del plan. Paso 4d: Registro de las desviaciones del plan y recopilación de datos sobre los resultados. Herramientas que pueden ser útiles: Hoja de Verificación, Lista de Verificación, Diagrama de Tendencia y Capacidad del Proceso, otros. ETAPA DE VERIFICAR PASO 5: VERIFICAR EL EFECTO DE LA ACCIà N CORRECTIVA Objetivo: Verificar la efectividad de la acción correctiva. Análisis: Medición de indicadores técnico- económicos, metas, etc. Pasos secundarios Paso 5a: Comparación del resultado total. Paso 5b: Falla en el cumplimiento de los resultados: regresar al paso 4 si se debe a la puesta en práctica, o al paso 3 para un análisis adicional). Paso 5c: ¿Se han logrado los resultados?, ¿se ha cumplido la meta? Herramientas que pueden ser útiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Gráficos de Control, Capacidad del Proceso, Análisis de los Modos y Efectos de los Fallos (FMEA), Histogramas, y otros. ETAPA DE ACTUAR PASO 6: EMPRENDER UNA ACCIà N APROPIADA Objetivo: Asegurar que se mantenga el nivel apropiado de desempeño. Análisis: Documentar en los procedimientos de operación, las acciones correctivas/ preventivas exitosas. Pasos secundarios Paso 6a: Documentación, estandarización y control. Paso 6b: Capacitación. Herramientas que pueden ser útiles: Diagrama de Tendencia, Gráficos de Control, Hoja de Verificación, otros. 12

PASO 7: DECIDIR LOS PLANES FUTUROS Objetivo: Utilizar la experiencia adquirida para los proyectos futuros. Análisis: Seguimiento del proyecto actual, según prioridades y recursos; analizar resultados y caracterÃ−sticas del diagrama Pareto y las curvas de tendencia para decidir si se emprenden nuevos proyectos o no. 1.3 Herramientas para la mejora de la calidad La adecuada implantación del procedimiento para la mejora de la calidad de los procesos exige la aplicación de un conjunto de herramientas que fueron recomendadas en su descripción. A continuación se hará una descripción de algunas herramientas, fundamentalmente aquéllas que se utilizan no sólo para la mejora, sino para realizar de manera integral la gestión de los procesos. Esta relación de herramientas no es ni pretende ser exhaustiva. Una descripción más detallada de éstas y otras herramientas las ofrecen (Ishikawa, 1990; Juran, 2001; Villa, Eulalia y Pons, R.; 2006 y 2006b). Diagrama SIPOC Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestión por procesos es el diagrama SIPOC. Esta herramienta es utilizada por un equipo de mejora para identificar todos los elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado. El nombre de la herramienta incita a un equipo a considerar los suministradores del proceso (SUPPLIERS), las entradas (lNPUTS), la secuencia de operaciones del proceso (PROCESS), las salidas (OUTPUTS), los requerimientos (REQUIREMENTS) y los clientes que reciben las salidas del proceso (CUSTOMERS). La herramienta de SIPOC es particularmente útil cuando no está claro: • ¿Quién provee entradas al proceso? • ¿Qué especificaciones se ponen en las entradas? • ¿Quiénes son los clientes verdaderos del proceso? • ¿Cuáles son los requerimientos de los clientes? Villa y Pons (2006) ofrecen una descripción detallada de los pasos a seguir para construir estos diagramas. Matriz Causa & Efecto La Matriz de Causa Efecto es muy efectiva en el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios basándose en el cliente. Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean estos: problemas, causas, procesos, métodos, objetivos, o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y caracterÃ−sticas de calidad del producto o servicio, también permite conocer relacionar las diferentes variables de entrada y salida de un proceso, en correspondencia con la importancia que tienen para el cliente. Esta matriz se construye a partir del mapa del proceso (SIPOC). . Los resultados esperados de esta herramienta son: • Un análisis Pareto de las entradas claves para evaluar en el Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA) y en los Planes de Control. • Estudio de capacidad de las variables clave de salida del proceso. Análisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA) 13

Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de un producto / proceso y sus efectos. Consiste en la identificación de las acciones que podrÃ−a eliminar o reducir la posibilidad de ocurrencia del fallo potencial y documentar el proceso. El FMEA juega un papel fundamental en la identificación de los fallos antes de que se ocurran, es decir, posibilita las acciones preventivas. Una descripción detallada de los pasos para la construcción, objetivos, ventajas y aplicaciones de estos diagramas se ofrece por Villa, Eulalia y Pons, R. (2006). Tormenta de ideas La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de identificación y definición de proyectos, en el diagnóstico de las causas y las soluciones. La tormenta de ideas (también llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los errores más comunes son utilizar este tipo de generación de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la presentación de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine. Villa y Pons (2006b) describen el desarrollo de esta herramienta. Técnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto) Se emplea para definir prioridades en la elaboración planes de mejora. La definición de prioridades es la identificación de lo que se debe atender primero considerando la urgencia, la tendencia y el impacto de una situación, de ahÃ− la sigla UTI. Urgencia: Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar una actividad. Para cuantificar en la variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta 10 para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades. Tendencia: Describe las consecuencias de tomar la acción sobre una situación. Hay situaciones que permanecen idénticas si no hacemos algo. Otras se agravan al no atenderlas. Finalmente se haya las que se solucionan con solo dejar de pasar el tiempo. Se debe considerar como principal entonces las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo cual se le dará un valor de 10; las que se solucionan con el tiempo, 5; y las que permanecen idénticas sino hacemos algo la calificamos con 1. Impacto: Se refiere a la incidencia de la acción o actividad que se está analizando en los resultados de nuestra gestión en determinada área o la empresa en su conjunto. Para cuantificar esta variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificación hasta 10 para las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades. Planes de control

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El plan de control es una herramienta enfocada a mantener de manera planificada, precisa, estipulada y controlada cualquier actividad o proceso ya sea productivo o de servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y no ocurran fallas que puedan afectar los resultados esperados por los clientes interno y externo. El objetivo fundamental del plan de control es preservar el desempeño y los resultados del proceso por cuanto su control queda garantizado a través de las medidas planteadas. Los planes de control están orientados a: • Cumplir las caracterÃ−sticas más importantes para los clientes. • Hacer mÃ−nima la variabilidad de los procesos. • Estandarizar los procesos. • Almacenar información escrita. Describir las acciones que se requieren llevar a cabo para mantener el proceso con un desempeño eficiente, además de controlar las salidas del proceso. • Reflejar los métodos de control y medición del proceso. Sus beneficios fundamentales son: 1. Mejora la calidad del proceso mediante la reducción de la variabilidad del mismo. 2. Reduce los defectos, centrando y controlando los procesos. 3. Brinda información para corregir los procesos. Cuestionario 5Ws y 2Hs Se emplea como guÃ−a para elaborar los planes de mejoramiento de la calidad. También puede emplearse en las sesiones de Tormenta de Ideas. ¿Qué? 1. ¿Qué es una actividad? 2. ¿Cuál es la esencia (negocio) de la actividad? 3. ¿Cuáles son las salidas? 4. ¿Cuál es el producto o servicio final esperado? 5. ¿Cuáles son las entradas? 6. ¿Cuáles son los insumos indispensables? 7. ¿Cuáles son los objetivos y metas? 8. ¿Cuáles son los recursos necesarios? 9. ¿Qué datos son recopilados? 10. ¿Cuáles son los indicadores? 11. ¿Qué métodos y técnicas son utilizadas? 12. ¿Qué otros procesos tienen interfaces con ella? 13. ¿Cuáles son los problemas existentes? ¿Quién? 1. ¿Quiénes son los ejecutores de la actividad? 2. ¿Quién es el propietario del proceso? 3. ¿Quiénes son los clientes? 4. ¿Quiénes son los proveedores? 5. ¿Quiénes son los responsables de ofrecer apoyo? 6. ¿Quién establece los objetivos y metas? 7. ¿Quién recolecta, organiza e interpreta los datos? 8. ¿Quiénes participan y mejoran la actividad? 15

9. ¿Cuál es el sector responsable? 10. ¿Quién toma las decisiones finales? 11. ¿Qué sectores están directamente involucrados con los problemas que ocurren? 12. ¿Qué sectores están directamente involucrados con los problemas que ocurren? ¿Cuándo? 1. ¿Cuándo es planeada la actividad? 2. ¿Cuándo es realizada la actividad? 3. ¿Cuándo es avalada la actividad? 4. ¿Con que periodicidad acontecen determinados eventos de la actividad? 5. ¿Cuándo están disponibles los recursos? 6. ¿Cuándo son recopilados, organizados y evaluados los datos? 7. ¿Cuándo acontecen las reuniones? 8. ¿Cuándo ocurren los problemas? ¿Dónde? 1. ¿Dónde es planeada la actividad? 2. ¿Dónde es realizada la actividad? 3. ¿Dónde es avalada la actividad? 4. ¿Dónde acontecen determinados eventos especiales? 5. ¿Dónde son recopilados, organizados e interpretados los datos? 6. ¿Dónde ocurren los problemas? ¿Por qué? 1. ¿Por qué esta actividad se considera necesaria? 2. ¿Para qué sirve? 3. ¿La actividad puede ser eliminada? 4. ¿Por qué son éstas las operaciones de la actividad? 5. ¿Por qué las operaciones de la actividad acontecen en este orden? 6. ¿Por qué fueron definidos estos objetivos y metas? 7. ¿Por qué estos datos son recopilados, organizados e interpretados? 8. ¿Por qué son usados estos métodos y técnicas? 9. ¿Por qué estos indicadores son utilizados para la validación? 10. ¿Por qué los problemas ocurren? ¿Cómo? 1. ¿Cómo es planeada la actividad? 2. ¿Cómo es realizada? 3. ¿Cómo es evaluada? 4. ¿De qué manera son recopilados, organizados e interpretados los datos sobre la actividad? 5. ¿Cómo son difundidas las informaciones? 6. ¿Cómo es medida la satisfacción del cliente? 7. ¿Cómo es medida la satisfacción del ejecutor de la actividad? 8. ¿Cómo son incorporadas a la actividad las necesidades, intereses y expectativas del cliente? 9. ¿Cómo es medido el desempeño global de la actividad? 10. ¿Cómo es la participación de las diferentes personas involucradas en la actividad? 11. ¿Cómo se hace la capacitación de los recursos humanos involucrados? 12. ¿Cómo ocurren los problemas? 16

¿Cuánto? ¿Cuántos recursos materiales, humanos se requieren para la mejora de la actividad? ¿Cuántos recursos financieros y de otro tipo? Votación múltiple Esta técnica consiste en una serie estructurada de votaciones emitidas por un equipo y se utiliza para reducir una larga lista de temas a otra más manejable. La misma se utiliza para realizar un rápido "tamizado de la lista", además de contar con un alto grado de consenso del grupo. Esta técnica tiende a eliminar la identificación personal con las ideas expresadas. Matriz de selección de temas Es una técnica que ayuda al equipo a seleccionar rápidamente un tema, sobre el cual comenzar la recogida de datos. Si el tema seleccionado a su juicio requiere una mejora, entonces el equipo deberá proseguir. Esta matriz permite al equipo clasificar sus temas en función del impacto que tienen sobre el cliente y de sus necesidades de mejora. De esta forma el equipo puede concentrar sus energÃ−as en mejoras orientadas al cliente. La matriz también ayuda al equipo a conseguir cierto dominio y claridad en la selección de un tema. Gráficos Objetivo: Clasificar los datos complejos de la manera más significativa posible para el observador. ¿Cómo seleccionar el tipo de gráfico a emplear? Hay que tener en cuenta que: • Cuando se quiere comparar dos situaciones en el tiempo es más fácil de leer en gráficos de barras. • Los porcentajes siempre se ven mejor en un gráfico circular. • Los diagramas de flujo ilustran los procesos paso a paso. • Los gráficos PERT visualizan la planificación, la secuencia y los puntos de control de los proyectos complejos, mostrando las fases como tareas paralelas. • La gráfica lineal se emplea normalmente para representar los datos recogidos según se distribuyen en el tiempo. (Tiempo de parada de máquina, material desechado, errores de mecanografiado, productividad, etc.). Análisis del campo de fuerzas Se utiliza para ilustrar los pros y los contras relativos a un proyecto o situación de mejoramiento, mediante un análisis gráfico. Realización del Análisis: Sobre una recta horizontal que representa el proyecto, se dibujan flechas hacia arriba indicando todas las posibles fuerzas motivadoras o impulsadoras, haciendo el tamaño de las flechas proporcional a la intensidad de las fuerzas que representan. Análogamente, se representan hacia abajo todas las posibles fuerzas restrictivas; basándose en el diagrama, el equipo puede empezar a formular una estrategia que tenga en cuenta estas fuerzas. Histogramas Es un tipo especial de gráfico de barras que muestra visualmente la dispersión (distribución) de los datos 17

de la medición de una variable y su tendencia. Además, es una instantánea de la capacidad del proceso y revela tres caracterÃ−sticas del mismo: • Centrado: Media de los valores del mismo. • Distribución: Dispersión de las medias. • Forma: Tipo de distribución. A la hora de analizar un histograma no olvide que: a. Algunos procesos por su naturaleza van a dar distribuciones sesgadas. No hay que esperar que todas las distribuciones sigan una curva normal. b. Hay que desconfiar de la exactitud de los datos tomados si las clases terminan de repente en un punto, (que puede ser el lÃ−mite de especificación) sin un claro declive hacia el mismo. c. Cuando aparezcan picos gemelos puede indicar que los datos provienen de dos fuentes distintas; por ejemplo, dos turnos, dos máquinas, etc., y el histograma es la superposición de dos distribuciones con distinto centro. d. Cuando aparezcan celdas vacÃ−as, investigue la posible aparición de una causa asignable (o especial) de variación en el sistema. Análisis matricial Comparar grupos de categorÃ−as tales como operadores, vendedores, máquinas, proveedores y otros. Todos los elementos que se incluyan en una categorÃ−a determinada, deberán realizar el mismo tipo de actividad. El análisis de matrices es un diagrama de Pareto bidimensional. Estratificación Se emplea para hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. A veces, al analizar por separado las distintas fuentes de datos se observa que la causa u origen de un problema está únicamente en una de ellas. Es por ello importante a la hora de analizar un problema, estratificar los datos por trabajador, máquina, proceso, proveedor, turno o cualquier otra causa del proceso. La estratificación es importante en el análisis de datos para: gráficos, gráficos de control, diagramas de Pareto e histogramas. Gráficos de control Un Gráfico de Control es un gráfico de lÃ−neas utilizado especÃ−ficamente para realizar el seguimiento de la tendencia o el rendimiento de un proceso en marcha. Se realiza observando la forma en que la variación del proceso hace que fluctúe la lÃ−nea de tendencias entre dos lÃ−mites calculados estadÃ−sticamente. Estos lÃ−mites de control se derivan estadÃ−sticamente de muestras de un proceso estable. No deben confundirse con los lÃ−mites de especificaciones, que se determinan a partir de los requisitos del cliente. Los Gráficos de Control son herramientas muy útiles para el análisis y previsión del rendimiento de un proceso a la hora de determinar si: 1. El proceso está bajo control y por ello es estable. 2. Las acciones correctivas han mejorado el proceso. Diagrama de dispersión 18

Un diagrama de dispersión es una herramienta que permite mostrar la relación existente entre dos variables (ambas variables deben ser continuas) sobre un gráfico de ejes coordenados X e Y. Se utiliza para: • Mostrar con claridad si existe una relación, o correlación, entre dos variables • Determinar si la correlación es positiva - si X aumenta, Y también. • Determinar si la correlación negativa - si X aumenta, Y disminuye. • Determinar Sin correlación - una variable no guarda ninguna relación lineal con la otra. Planes de acción (mejora) OPORTUNIDAD DE MEJORA ________________________________ META_____________________________________________________ RESPONSABLE DEL PLAN GENERAL ___________________________ QUà QUIà N Cà MO POR QUà Dà NDE CUÔNDO CUÔNTO Modelo del informe de tres generaciones Se utiliza para dar seguimiento a la gestión.

Los elementos del modelo son los siguientes: Prioridad: Oportunidad de mejoramiento: Ôrea o lÃ−nea del servicio: Responsable: Meta: PerÃ−odo: Pasado Planeado: Presente Ejecutado: Resultados: Puntos con problemas: Futuro Propuesta: Diagramas causa - efecto (Ishikawa) Es una herramienta que se utiliza para formular teorÃ−as sobre causas en procesos de poca complejidad. Resulta útil para realizar una búsqueda organizada de las causas raÃ−ces que provocan los problemas de calidad. Cuando se trata de mejorar procesos gerenciales, cuya complejidad es mayor, o se debe trabajar con datos intangibles, se recomienda emplear las siete (7) herramientas gerenciales para la mejora de la calidad (Mizuno, 1988) CONCLUSIONES 1. El procedimiento diseñado para el mejoramiento de procesos, constituye una importante contribución metodológica para la implantación del proceso de mejoramiento continuo en la empresa, por cuanto emplea técnicas estadÃ−sticas y de gestión de procesos que permiten alinear las estrategias planteadas con la gestión del dÃ−a a dÃ−a (procesos), con lo cual será factible mejorar su salud financiera.

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2. El procedimiento de mejora, diseñado, permite adoptar un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización y se puede utilizar para administrar otras actividades de la empresa, haciendo posible que la mejora de la calidad se realice tomando en consideración todos los factores que propician la misma y, por tanto, sea redituable. 3. El procedimiento diseñado para el mejoramiento de la calidad de los procesos fue validado teóricamente, a partir de los criterios emitidos por los expertos, mediante el empleo de técnicas de la EstadÃ−stica no Paramétrica, la EstadÃ−stica Multivariada y el empleo de un sistema de software profesional, que arrojaron que el instrumento utilizado para la conformación del modelo es fiable y posee validez de constructo. El 80% de los problemas que se presentan provienen de sólo un 20% de las causas

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