Modelo de Transformación Organizacional

¿Qué vimos hasta ahora? „

Analizamos los disparadores del cambio: Factores internos y externos que impulsan el Cambio Organizacional – ¿El porqué cambiar?

„

Analizamos La Dinámica del Cambio : Marco de Transformación de Kotter – ¿Cómo suceden los cambios en las organizaciones, principales errores?

2

¿Cuáles son las grandes etapas de un Proceso de Cambio? „

DIAGNOSTICO – Preparativo para el Cambio – El Proceso de Consultoría

„

IMPLEMENTACION: Intervención Organizacional – Orientación/Preparación e Implementación del Proceso de Cambio – Preparación del Clima para el Cambio – Planificación e Implementación del Proceso de Cambio

„

3

IMPLEMENTACION: Habilitadores del Cambio – Liderazgo en el Cambio Organizacional – Soporte Emocional a la Organización en proceso de transición – Comunicación – RRHH alineados al Cambio – Capacitación, Coaching, PNL

„

IMPLEMENTACION: Administración del Cambio – PMI: La administración de los procesos de Cambio

„

POST IMPLEMENTACIÓN: – Anclando los Cambios en la Cultura Organizacional – Evaluación del Cambio Organizacional

¿Porqué la necesidad de contar con un modelo? „

Nos da un marco de referencia para entender el fenómeno organizacional

„

Permite ver las interrelaciones y los impactos de cada componente de la organización en los demás componentes

„

Facilita visualizar cuáles pueden ser las intervenciones de cambio (¿qué cambiar?, ¿cómo cambiar?)

„

Nos permite identificar el tipo de habilidades que necesitamos tener para realizar el Diagnóstico – Implementación – Post implementación de un proceso de Cambio Organizacional

„

Nos da una “hoja de ruta” un mapa o guía del fenómeno del cambio en las organizaciones.

„

Modelo orientador para la planificación, implementación y evaluación de las intervenciones organizacionales. Los modelos son simplificaciones de la realidad, no existe un “mejor modelo”

4

Modelo de Transformación de Litwin & Burke Entorno

Liderazgo

Cultura Organizacional

FEEDBACK

FEEDBACK

Misión y Estrategia

Prácticas de Gestión

Sistemas, Políticas y Procesos

Estructura

Clima

Roles y Habilidades

5

Motivación

Desempeño individual y organizacional

Valores y Necesidades Individuales

Respecto al modelo anterior en grupos analizar … Liderazgo

1. –

Misión y Estrategia

2. –

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas de Estrategia o Misión?

Cultura Organizacional

3. –

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas en la Cultura Organizacional?

Prácticas de Gestión

4. –

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas en las Prácticas de Gestión?

Estructura

5. –

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas en la Estructura?

Sistemas, Políticas y Procesos

6. –

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas en los sistemas, procesos y políticas?

Clima

7. –

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas de Clima?

Motivación

8. –

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas de motivación?

Roles y Responsabilidades

9. –

10. – 6

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas de Liderazgo?

¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas en los roles y responsabilidades?

Valores y Necesidades Individuales ¿Cuál podría ser la necesidad de cambio? ¿Cómo se manifiestan los problemas en los valores y necesidades individuales?

Modelo AMIGO: Análisis Multifacético para la Intervención y la Gestión Organizacional AMBIENTE Facetas

“HARD”

Estrategia

Facetas

“SOFT”

Visión Recursos Económicos e Infraestructura Estructura

Clima y Comunicación

Misión Cultura

Políticas y Practicas de Gestión

Productos y Servicios Tecnología

Sistema de Trabajo

Dirección

Contrato Psicológico Ajuste Dinámico

Resultados

7

Capital Humano, Personas/Equipos

El modelo AMIGO, Peiró „

El modelo se inicia desde la consideración de la misión de la organización.

„

Misión: da el sentido de existencia a la organización. La misión se arraiga en la propia cultura organizacional (conjunto de creencias compartidas por los miembros así como los valores y expresiones en las que estas se manifiesta).

„

La misión y la cultura cobran sentido en relación con el ambiente, entorno externo de la organización.

„

Ambiente: las organizaciones son sistemas abiertos de carácter social en constante transacción con su ambiente.

„

El puente entre misión, cultura y entorno es el Plan Estratégico. Una de las concreciones del plan estratégico son los productos y servicios que la organización dedica sus recursos y esfuerzos a producir.

„

Estos componentes constituyen para Peiró el núcleo básico de toda organización.

8

El modelo AMIGO, Peiró „

La infraestructura y recursos económicos condicionan otros aspectos de la organización, su disponibilidad o escasez son factores clave para el logro de la misión organizacional y su interacción con el entorno.

„

La estructura es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos que permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo. Puede adoptar varias formas de acuerdo a las características y necesidades de la organización.

„

La tecnología da sustento a la operativa e incluso puede llegar a ser la plataforma para la diferenciación.

„

El sistema de trabajo hace referencia predominantemente a los procesos de trabajo, las condiciones exigidas por el puesto como consecuencia de las dimensiones de organización de las tareas “las diferentes formas de organizar el trabajo”

9

El modelo AMIGO, Peiró „

El clima y la comunicación. El clima es el conjunto de percepciones compartidas que configuran la descripción, y caracterización compartida por los miembros de la organización. La comunicación es un aspecto fundamental de la organización y determina su clima en muchos aspectos.

„

Las políticas y prácticas de dirección de personal hacen referencia al conjunto de orientaciones y actuaciones que regulan las relaciones de los miembros con la propia organización. Refiere a los procesos de Recursos Humanos (reclutamiento y selección, inducción, evaluaciones del desempeño, planes de desarrollo y carrera, planes de sucesión, sistema de remuneración, etc.)

„

Las funciones de la dirección (formular políticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar). Dentro de estas se encuentra la necesidad de lograr el equilibrio entre flexibilidad y control, orientación interna y externa en la gestión. A su vez, la dirección implica lograr en la organización la capacidad de adaptación a su entorno cambiante, planificación estratégica, etc.

10

El Modelo AMIGO, Peiró „

Las Personas son uno de los capitales intangibles más valiosos que la organización tiene. Es un elemento fundamental para el logro de la misión de la organización.

„

Las facetas “hard” y “soft” se relacionan en forma permanente unas con otras y en el especial el modelo contempla las de ajuste entre personas y sistemas de trabajo y las relacionadas con el contrato psicológico.

„

El Contrato Psicológico, refiere al conjunto de retribuciones (monetarias y no monetarias) que la persona espera de la organización a cambio de sus contribuciones y el conjunto de retribuciones que la organización espera de la persona a cambio de sus contribuciones. Esos intercambios inciden sobre aspectos relacionados con la cultura, la estructura, la tecnología, etc. Y solo en la medida en que logren un equilibrio o congruencia razonable, la integración de la persona en la organización resulta satisfactoria para ambas partes.

11

El Modelo AMIGO, Peiró „

Resultados de la organización – Valorados en función del cumplimiento de la misión que da razón a su existencia. Pero los resultados son de carácter diverso. – Ha de ser capaz de dar resultados para el suprasistema, para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen.

„

Suprasistema – La organización debe ser capaz de responder a las demandas del entorno.

„

El Propio Sistema – Debe ser capaz de lograr el desarrollo de la propia organización y asegurar su continuidad.

„

Subsistemas – Debe ser capaz de generar resultados para el personal, la dirección, etc.

12

Modelo AMIGO: Análisis Multifacético para la Intervención y la Gestión Organizacional AMBIENTE Facetas

“HARD”

Estrategia

Facetas

“SOFT”

Visión Recursos Económicos e Infraestructura Estructura

Clima y Comunicación

Misión Cultura

Políticas y Practicas de Gestión

Productos y Servicios Tecnología

Sistema de Trabajo

Dirección

Contrato Psicológico Ajuste Dinámico

Resultados

13

Capital Humano, Personas/Equipos