REPUBLICA DE HONDURAS FONDO INTERNACIONAL DE DESARROLLO AGRICOLA IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS NACIONALES BASADO EN RESULTADO (RB-COSOP por sus siglas en inglés) INFORME DE REVISIÓN ANUAL PERIODO 2013-2016

Fecha de presentación: 20 de diciembre de 2014 REPUBLICA DE HONDURAS FONDO INTERNACIONAL DE DESARROLLO AGRICOLA IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS NACIONALES BASADA EN RESULTADOS INFORME DE REVISIÓN ANUAL

1

Contenido

2

Abreviaturas y siglas BM CPMT CPM ECADERT EMPRENDESUR FIDA FMI GEF GPDR HdN ICEFI IDH ODM OIE PIB PNUD PROLENCA PROMECOM PRONADEL RB-COSOP RIMS SAG SEFIN SIAFI SICA SNU

Banco Mundial Country Programme Management Team Country Programme Manager Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural Territorial Sostenible Programa de Desarrollo Rural Sostenible para la Región Sur Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola Fondo Monetario Internacional Global Environment Facility Gasto Público en Desarrollo Rural Proyecto para la Competitividad y el Desarrollo Rural Sostenible en la Zona Norte Instituto Centroamericano de Estudios Fiscales Índice de Desarrollo Humano Objetivos de Desarrollo del Milenio Oficina Independiente de Evaluación del FIDA Producto Interno Bruto Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Proyecto de Competitividad y Desarrollo Rural Sostenible del Corredor Fronterizo Sur-Occidental Proyecto para Incrementar la Competitividad Económica Rural en Yoro Programa Nacional de Desarrollo Local Country Strategic Opportunities Programme (Programa de Oportunidades Estratégicas Nacionales) Results and Impact Measurement System Secretaria de Agricultura y Ganadería Secretaria de Finanzas Sistema de Administración Financiera Integrada Sistema de la Integración Centroamericana Sistema de las Naciones Unidas REPUBLICA DE HONDURAS FONDO INTERNACIONAL DE DESARROLLO AGRICOLA

IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS NACIONALES BASADO EN RESULTADOS INFORME DE REVISIÓN ANUAL I.

Introducción y antecedentes

1. El presente documento ha sido preparado con base en las directrices para el análisis del ciclo de implementación del Programa de Oportunidades Estratégicas Nacionales basado en Resultados (RB-RB-COSOP por sus siglas en inglés). Esta revisión se ha llevado a cabo durante abril a diciembre de 2014. La revisión permitió actualizar el conocimiento del sector, la realidad social, económica, fiscal y política del país y la interrelación de los actores clave en el diálogo de políticas, a la vez que se alcanzaban los siguientes objetivos:

3

a) examinar la pertinencia y la sostenibilidad de los objetivos estratégicos del RB-RBCOSOP en relación al contexto actual del país posterior a los 18 meses de entrada en vigor del documento estratégico (14 de noviembre de 2012)1; b) evaluar la eficacia con que el RB-RB-COSOP está alcanzando los objetivos estratégicos planteados, y las propuestas de modificación que sean necesarias; 2. La preparación de este informe 2 se ha nutrido de la información contenida en los informes de misiones de supervisión de las operaciones vigentes en el periodo de validez del actual RB-COSOP (2013-2016), de una revisión documental de las políticas y estrategias gubernamentales, así como de información estadística de otras fuentes. Adicionalmente la revisión ha incluido nuevas consultas con actores clave del sector, desde varios ámbitos: Gobierno, cooperación internacional, socios en la implementación y beneficiarios de tres de los cuatro programas vigentes en el país 3. Con el fin de discutir los resultados del análisis de desempeño del RB-COSOP y validar las recomendaciones y conclusiones se llevó a cabo una reunión de cierre con el Ministro de Agricultura Ing. Jacobo Paz Bodden4. El trabajo de análisis incluyó el desarrollo de dos misiones en el terreno, la primera en abril de 2014 en donde se dialogó con actores clave del sector en el área de intervención de los proyectos Horizontes del Norte y PROMECOM; y la segunda misión se realizó en octubre y estuvo concentrada para conocer las opiniones de actores clave del área de intervención del proyecto EMPRENDESUR, así como de instituciones a nivel central. II. 3.

Descripción del RB-COSOP (2013-2016)

El Documento de Oportunidades Estratégicas Nacionales fue considerado por la Junta Ejecutiva del FIDA en su 107º período de sesiones en diciembre de 2012 5. Su preparación incluyó consultas con autoridades nacionales, de la cooperación internacional y con potenciales beneficiarios del FIDA en el país. El presente capítulo resume brevemente las principales secciones del RB-COSOP (2013-2016), tales como sus objetivos estratégicos, los criterios de focalización, así como para la gestión del conocimiento, los resultados e indicadores de desempeño y los riesgos previstos. A. Objetivos Estratégicos

4. El documento estratégico propuso el logro de dos objetivos estratégicos: •

Objetivo estratégico 1: desarrollo de negocios y microempresas rurales, agrícolas y no agrícolas, y mejora del acceso a los mercados en tanto que se incrementa la competitividad rural, y

1 EB 2012/107/R.10 2 El equipo de revisión fue integrado por Joaquín Lozano (CPM para Honduras y Coordinador para América Central), Oscar Grajeda (Consultor en Análisis e Investigación) y Erayda Briceño (Consultora Fiduciaria).

3 Considerar que la operación más nueva en el país, PROLENCA, aún no cuenta con unidad ejecutora y no ha emprendido acciones en los territorios priorizados.

4 El Ingeniero Paz es el segundo Ministro de la SAG en el actual periodo de Gobierno, tomó posesión del puesto el 04 de marzo de 2014. 5 EB 2012/107/R.10 4

• •

Objetivo estratégico 2: fomento del capital humano y social en las zonas rurales. Asimismo también se definieron los siguientes objetivos intersectoriales: i) la reducción de la vulnerabilidad al impacto del cambio climático y el aumento de la capacidad de resistencia y adaptación a nivel local; ii) la mejora de la seguridad alimentaria en el marco de la planificación territorial participativa, y iii) el aumento de la equidad de género, étnica e intergeneracional.

5. Los dos objetivos estratégicos acordados entre el FIDA y el Gobierno de Honduras, están alineados con el Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo 20122016 (MANUD), enmarcándose en su tercer área de cooperación, la cual se enfoca a contribuir a una Honduras productiva, generadora de empleos dignos, que aprovecha de manera sostenible e integrada sus recursos naturales y reduce los riesgos de desastres derivados de la vulnerabilidad ambiental. 6. En el RB-COSOP se establece su alineación con los objetivos nacionales de desarrollo que se describen en la Visión de País 2010-2038, el Plan de Nación 2010-2022 y el Plan Estratégico del Sector Agroalimentario Hondureño (2010-2014). Este documento responde a los esfuerzos continuos de Honduras por alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y está en plena consonancia con los objetivos estratégicos del Marco Estratégico del FIDA (2011-2015). B. Focalización y enfoque de género 7. La focalización de la estrategia propuesta en el RB-COSOP está basada en la política sobre focalización aprobada por la Junta Ejecutiva del FIDA en septiembre del 2007 que incluye pequeños productores agrícolas pobres, campesinos sin tierra, microempresarios y propietarios u operadores de pequeños negocios con diferentes posibilidades de participar en las cadenas de valor agrícolas y no agrícolas y en las actividades de transformación para la agregación de valor; pescadores tradicionales de aguas interiores; garífunas y otros grupos étnicos, y mujeres y jóvenes de las zonas rurales. 8. La estrategia de focalización en Honduras se basa en mapas detallados de la pobreza que permiten determinar los departamentos y municipios más pobres. Las encuestas de hogares disponibles también contienen detalles que facilitan la focalización geográfica, mientras que gracias al censo nacional y numerosos estudios se han identificado las comunidades étnicas. La focalización en microempresarios más avanzados, orientados al comercio, y otros grupos objetivo se basará en la experiencia adquirida por el FIDA en la ejecución del PRONADEL y otros proyectos, en particular el registro de los miembros de las cajas rurales. Sobre la base de los análisis de las estrategias de subsistencia realizados durante el diseño de los proyectos se ha determinado una tipología de los grupos objetivo en el país. Además, de conformidad con la política de focalización del FIDA, mediante la ejecución del RB-COSOP: i) se alentará a los beneficiarios o usuarios y a los consejos locales a que participen en la determinación de las zonas de intervención, los grupos sociales y las cuotas mínimas, y ii) se empoderará a los usuarios, especialmente a las mujeres rurales, las poblaciones étnicas y los jóvenes, para que participen activamente en las actividades del programa. C. Gestión del conocimiento 9.

Uno de los objetivos principales del RB-COSOP consiste en contribuir a la base de conocimientos del FIDA en el país y promover la innovación en Honduras y América Central y, al mismo tiempo, recopilar y divulgar las nuevas experiencias en el contexto de una cartera integrada de oportunidades de aprendizaje que se refuercen mutuamente en el marco de préstamos y donaciones de asistencia técnica. Todas las operaciones financiadas por el FIDA prevén la inclusión de mecanismos y presupuestos 5

dirigidos a sistematizar e intercambiar experiencias en el país, la subregión y otros países. Estas actividades normalmente reciben apoyo de sistemas destinados específicamente a la planificación, el S&E y la gestión de los conocimientos de los proyectos, cuya finalidad es aportar insumos clave para esclarecer el diálogo en el país y reproducir y ampliar de escala las operaciones en el país y en otros lugares de América Central. D. Marco de resultados e indicadores de desempeño 10. En el Marco de Resultados del RB-COSOP se establecieron los resultados esperados para el período 2013-2016, algunos de los cuales son difíciles de medir como parte de las evaluaciones y misiones de supervisión del FIDA ya que presentan la disyuntiva sobre la atribución versus contribución de las acciones de un determinado proyecto, por ejemplo el aumento en el incremento del ingreso y del valor de los productos agrícolas y no agrícolas, la desnutrición crónica. El cuadro 1 presenta la información correspondiente de acuerdo al Marco de Resultados del RB-COSOP:

Cuadro 1: Vinculación de objetivos estratégicos y resultados Objetivos estratégicos •Objetivo estratégico 1: desarrollo de negocios y microempresas rurales, agrícolas y no agrícolas, y mejora del acceso a los mercados en tanto que se incrementa la competitividad rural, y

Resultados 65% de asociaciones de productivas involucradas en cadenas productivas, con vínculos empresariales para la transformación, generación de valor agregado y generación de empleo, accediendo a mercados nacionales e internacionales. • 60% de asociaciones de productivas incipientes mejoran su inserción al Mercado y su potencial de participar en cadenas de valor. • 60% de asociaciones de ahorro rurales están involucradas en planes de negocio y operando con financiamiento proveniente de los expandidos y mejorados servicios financieros rurales. • 60% de las familias rurales en subsistencia mejoran su •Objetivo estratégico 2: fomento seguridad alimentaria y nutricional. del capital humano y social en las • 50% de los estudiantes son apoyados con becas (al menos zonas rurales. 30% mujeres jóvenes), obteniendo mejores trabajos o desarrollando iniciativas de negocio. • Al menos 60% de las mujeres rurales usuarias de los programas disminuyen su carga de trabajo doméstico a través del acceso a infraestructura rural. Fuente: RB-COSOP de la República de Honduras (2013-2016)

•

E. Riesgos y medidas de mitigación 11. En el momento de la discusión del RB-COSOP se determinaron los supuestos normativos y económicos fundamentales en los que se basan los objetivos estratégicos del COSOPBR. Estos supuestos principales son: i) que el Gobierno mantenga la alta prioridad enunciada en los programas de reducción de la pobreza rural, adaptación al cambio climático y seguridad alimentaria, y ii) que los mercados subregionales y otros mercados externos favorezcan el crecimiento de la producción agrícola en el país. Asimismo, fueron identificados los riesgos relativos a estas cuestiones, las cuales se prevén atenuar gracias a una presencia activa del FIDA en el país y al continuo diálogo sobre políticas, además de la supervisión directa y el apoyo específico dedicado a la ejecución. 12. Los riesgos de ejecución que podrían afectar al conjunto del programa en el país y la cartera de proyectos están relacionados con: i) la reticencia por parte de los usuarios a asumir riesgos en las actividades comerciales y los negocios y la deficiente capacidad de gestión de las organizaciones de productores; ii) la capacidad de los pequeños agricultores de responder rápidamente a las demandas del mercado, las inversiones 6

necesarias y las exigencias especiales de calidad de los productos en el contexto de la vulnerabilidad al cambio climático; iii) las limitaciones de la financiación externa para alcanzar el tamaño de proyecto necesario a fin de lograr un impacto sustantivo de acuerdo con las necesidades señaladas, y para cumplir con el nivel mínimo de concesionalidad financiera (35%) que el país requiere para todos los préstamos externos relacionados con proyectos; iv) las dificultades en poner en marcha los proyectos de inversión, lo que produce retrasos en la aprobación y ratificación de los préstamos por parte del Congreso, y v) el cambio climático, que afectará a las varias regiones del país. 13. Las principales medidas de mitigación que se proponen en el RB-COSOP en relación con los riesgos señalados anteriormente son: i) el intercambio de experiencias entre las organizaciones de la población rural que hayan alcanzado buenos resultados, para estimular el interés en los negocios, la capacitación en materia de organización y gestión, para fortalecer las capacidades en gestión de negocios y, sobre todo, la elaboración de planes de negocios bien diseñados y coherentes y el asesoramiento de alto nivel; ii) la promoción de alianzas de productores más dinámicos y mejor organizados con los proveedores de servicios, las empresas de elaboración y comercialización y los intermediarios financieros que operan en la zona de los proyectos; iii) la búsqueda activa de nuevos recursos de cofinanciación del Fondo para el Medio Ambiente Mundial, el Fondo OPEP y otros asociados, para que los proyectos logren un tamaño y un alcance considerables, así como el nivel de concesionalidad necesario mediante una combinación adecuada de préstamos y donaciones; iv) el suministro oportuno de información pertinente sobre los objetivos de los proyectos a los legisladores y otras entidades gubernamentales y de la sociedad civil, y v) la asignación de inversiones en el marco de los proyectos destinadas explícitamente a contrarrestar los riesgos climáticos por medio de la cartografía especializada del cambio climático, sistemas de información de seguimiento y capacidades conexas en las instituciones sectoriales; planificación participativa a nivel territorial o municipal e infraestructura rural adaptada al cambio climático; cadenas de valor, planes empresariales y negocios y microempresas rurales que tienen en cuenta el cambio climático, y promoción de la agro silvicultura y financiación de las obras de conservación del suelo y el agua. III.

Contexto socio-económico y político

14.

Honduras cuenta con una población que, en su mayoría, habita en la zona rural (8.2 millones). En esta área hay un 46% de la población que es menor de 18 años y, además, la mitad de las personas son mujeres. Honduras es un país de ingreso mediobajo que se enfrenta a desafíos significativos, con más de dos tercios de la población del país viviendo en pobreza y cinco de cada diez en extrema pobreza (2012). En zonas rurales 6 de cada 10 hogares están en extrema pobreza.

15.

Desde la crisis económica de 2008-2009, Honduras ha experimentado una recuperación moderada, impulsada por inversiones públicas, exportaciones y altos ingresos por remesas. Esta recuperación se ve reflejada en crecimientos del PIB del 3.7% en 2010, un 3.7% en 2011 y un 3.3% en 2012. No obstante, en 2013 esta cifra descendió a un 2,5%, y se espera que en 2014 sea del 2,8%. A este problema se le suma el de la desigualdad, que sigue impidiendo que el crecimiento del país sea inclusivo.

16.

La tasa de alfabetismo rural es del 78% y las personas que provienen de hogares ubicados en esta zona tienen, en promedio, 5.9 años de escolaridad, en comparación con los 8.9 años de quienes viven en zonas urbanas.

17.

La tasa de desempleo en el sector rural es del 2.1%. Casi el 60% de la población ocupada del área rural se dedica a actividades agrícolas o vinculadas con los recursos naturales; además, son importantes para la ocupación el comercio y el sector de 7

restaurantes y hoteles, que absorben a un 14% de esa población, con participaciones relevantes de la industria manufacturera y los servicios comunales, sociales y personales (9% de los ocupados cada una). 18.

De acuerdo al ICEFI en el período 2007-2012, el Gasto Público en Desarrollo Rural (GPDR) de Honduras fue, en promedio, de US$ 1,298.9 millones, con una leve alza, ya que pasó de US$ 1,025.2 millones, en 2007, a US$ 1,392.7 millones, en 2012. Sin embargo, una lectura de la política fiscal revela que, en el esfuerzo por el desarrollo rural, se evidencia una pérdida de prioridad fiscal (recursos designados a este ámbito, con relación al tamaño del presupuesto) y macroeconómica (recursos designados a este ámbito, con relación al tamaño de la economía). En el caso de la prioridad fiscal, el GPDR pasó de representar un 22.4%, en 2007, a un 20%, en 2012; y la prioridad macroeconómica cayó de 8.3 a 7.7% del PIB.

Gráfico 1: Gasto público en desarrollo rural de Honduras (2007-2012), estructura porcentual por eje temático

Fuente: ICEFI (2014)

19.

Como se puede observar en el gráfico anterior la mayor parte del GPDR se destina la programas de protección social (65%) y a infraestructura rural (23%); dejando relegadas las inversiones en protección ambiental (3%) tejido social e identidad cultural (menos de un 1%). Es importante analizar a profundidad el 9% dedicado al fortalecimiento del sector rural, donde se ve reflejada en gran parte la inversión del Gobierno con el financiamiento otorgado por el FIDA, específicamente en el gasto en atención directa al productor, y en donde se puede observar la sistemática reducción desde el año 2008 al 2012.

Gráfico 2: Gasto en atención directa al productor, fortalecimiento del sector rural (GPDR, 2007-2012)

8

Fuente: ICEFI (2014)

20.

Los altos niveles de crimen y violencia es un tema preocupante, al ser el país con la mayor tasa de homicidios en el mundo (79 por cada 100,000 habitantes, según cifras del Observatorio de la Violencia de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras). Se estima que los costos anuales de la violencia representan alrededor del 10% del PIB del país (cerca de US$900 millones). El crimen y la violencia también han erosionado la confianza de los ciudadanos en el imperio de la ley. En Honduras, en comparación con personas que no han sufrido crimen alguno, las víctimas de crímenes son 6.5% más propensos a tomar la justicia por propia mano.

21.

Honduras también es susceptible a fenómenos naturales adversos como huracanes y sequías. Algunas medidas para mitigar el impacto de estos choques se enfocan en fortalecer la capacidad de los hogares para adaptarse, extender mecanismos de gestión de riesgo basados en el mercado y desarrollar redes efectivas de protección social. Otro de los retos que enfrenta el país es la vulnerabilidad ante los choques externos. Un ejemplo es el sector agrícola, que ha perdido cerca de un tercio de su poder adquisitivo en las dos últimas décadas, en gran parte debido a una disminución de precios en los cultivos de exportación, en especial bananos y café.

22.

Análisis de las finanzas públicas. Los ingresos tributarios, pese a la intensa actividad de reformas aprobadas en los años 2010-2013, se mantuvieron en alrededor del 14.5% del PIB. Durante este período, el crecimiento económico real fue bajo (3.5%, en promedio) y con un nivel de únicamente el 2.6%, en 2013. Esta menor actividad económica redujo el crecimiento del consumo de la población, lo cual se reflejó en los ingresos tributarios.

23.

Por su parte, el gasto público entre 2010 y 2013 registró un incremento del 2.9% del PIB, pasando del 21.5%, en 2010, al 24.4%, en 2013. Solamente en el año electoral el aumento del gasto fue del 2.2% del PIB. Los principales rubros del gasto público que registraron incremento fueron el pago de intereses, principalmente de la deuda interna, las transferencias a las municipalidades y el aumento de las transferencias privadas, representadas por los programas de transferencias condicionadas en efectivo (Programa Bono 10,000).

9

24.

Deuda pública. Los intereses sobre la deuda interna pasaron de representar un 3.4% del gasto total (0.7% del PIB), en 2010, a representar un 6.9% (1.7% del PIB), en 2013, mientras que las transferencias de capital a las municipalidades y a entidades privadas representaron un 7.9 (1.7% del PIB) y un 10.9% del gasto total (2.7% del PIB), respectivamente, para los mismos años.

25.

El resultado ha sido un creciente déficit fiscal que, por dos años consecutivos, ha sido el más alto de la región (7.9% del PIB, en 2013), lo cual ha propiciado un preocupante endeudamiento público que reclama enorme cantidad de recursos para ser pagado. En este ámbito, los pasos iniciales realizados por el nuevo gobierno, aunque mejoran el nivel de ingresos tributarios, lo hacen a costa de la equidad tributaria. Adicionalmente, el ajuste en los gastos (fusión o eliminación de entidades con duplicidad de funciones, principalmente) no parece ser suficiente como para reducir el alto nivel del déficit.

26.

Por lo anterior, el comportamiento del déficit fiscal se tradujo en un rápido incremento del endeudamiento público. En 2013, el saldo de la deuda pública llegó a US$ 8,006 millones (43% del PIB), monto significativamente superior a los US$ 3,677 millones registrados en 2009. En 2014 el saldo llego a US$ 8,565 millones (45.6% del PIB). Es decir, en un período de cuatro años el saldo de la deuda pública se duplicó. Solamente en 2013 la deuda aumentó en alrededor de US$ 1,500 millones.

Gráfico 3: Deuda pública externa e interna en millones de US$, 2008-2013

Fuente: ICEFI (2014)

27.

En octubre de 2014 el Gobierno de Honduras firmó un acuerdo “stand by” con el FMI, que incluye un préstamo de apoyo presupuestario por US$ 220 millones, y establece una serie de condiciones para sanear el manejo fiscal del país, tales como: el reglamento de la Ley de Industria Eléctrica, los planes de salvamento de la ENEE y Hondutel y la Ley de Seguridad Social, así como reducir el endeudamiento público. IV.

Estrategias nacionales para la reducción de la pobreza y marco institucional

22. En Honduras se ha avanzado al incluir en su ordenamiento jurídico la Ley para el Desarrollo Rural Sostenible6, en la cual se abordan asuntos de desarrollo rural que 6 Decreto Legislativo 12-2000, aprobado el 7 de marzo de 2000, publicado el 5 de mayo del mismo año. 10

contemplan expresamente una visión integral del mismo, contribuyendo así a que el Estado brinde una atención particular a las personas que viven en el área rural. 23. Los lineamientos estratégicos del Plan de Nación 2010-2022 comprenden: i) el desarrollo sostenible de la población; ii) la reducción de la pobreza, la generación de activos y la igualdad de oportunidades; iii) el desarrollo de las regiones de Honduras; iv) la infraestructura productiva como motor de la actividad económica; v) la competitividad, la mejora de la imagen del país y el desarrollo de los sectores productivos, y v) la mitigación del cambio climático y la adaptación a este. El objetivo del Plan Estratégico del Sector Agroalimentario Hondureño (2010-2014) es modernizar el sector agrícola para diversificarlo y hacerlo eficiente, competitivo y ambientalmente sostenible, al tiempo que desempeña una función fundamental para reducir la pobreza y aumentar la seguridad alimentaria. Las políticas, estrategias y programas sectoriales del país están alineados con la Política Agrícola Centroamericana (2008-2017). Al mismo tiempo, mediante un decreto presidencial, la seguridad alimentaria y nutricional se declaró una prioridad nacional en el contexto de la nueva Política de Seguridad Alimentaria y Nutricional (20102022) del país, que todos los ministerios del Gobierno aplican transversalmente bajo la coordinación de la Secretaría de Estado del Despacho Presidencial. 24. La estrategia nacional de reducción de la pobreza, junto con los ODM, constituyen los pilares de planificación de las sucesivas iniciativas gubernamentales de reducción de la pobreza. La estrategia se formuló en 2001 y se actualizó en 2006 con una amplia participación de la sociedad civil. Su objetivo fundamental es reducir la pobreza de manera significativa y sostenible. Se procura conseguir este objetivo sobre la base de un crecimiento económico sostenido, cuyos beneficios estén distribuidos más equitativamente gracias a un mayor acceso de la población pobre a los activos de producción, en particular el fomento del capital humano y el acceso a las redes de seguridad social. La estrategia se centra en lo siguiente: i) el aumento de las capacidades y la acumulación de capital humano; ii) la creación de oportunidades económicas mediante la participación en el mercado y la mejora de la productividad; iii) la modernización de la infraestructura social y económica y el acceso a esta, y iv) la gestión de los riesgos sociales y ambientales. V.

Programa implementado en el país durante el período del RB-COSOP

25. A partir del año 2012 el FIDA instaló una oficina de coordinación subregional con base en Guatemala, desde donde se da seguimiento y apoyo a la implementación del Programa de País para Centroamérica. La Oficina en Guatemala ha profundizado en su conocimiento sobre el desarrollo del país. Las operaciones actualmente en ejecución están siendo supervisadas directamente. 26. La cartera de proyectos en ejecución durante la vigencia del RB-COSOP, incluye: i) Proyecto para Incrementar la Competitividad Económica Rural en Yoro (PROMECOM); ii) Programa de Desarrollo Rural Sostenible para la Región Sur (EMPRENDESUR); iii) Proyecto para la Competitividad y el Desarrollo Rural Sostenible en la Zona Norte (Horizontes del Norte); y vi) Proyecto de Competitividad y Desarrollo Rural Sostenible del Corredor Fronterizo Sur-Occidental (PROLENCA).

Cuadro 2: Resumen de la cartera del FIDA en Honduras durante el período del RBCOSOP (2013-2016)7 7 Datos actualizados a diciembre de 2014. 11

VI.

Gestión Administrativa-Fiduciaria

27. Tras los momentos de inestabilidad política sufridos por Honduras en el año 2009, en donde el Presidente Manuel Zelaya fue depuesto de su cargo, indicios de dudosas prácticas administrativas financieras y la baja ejecución físico-financiera de los proyectos, se tomó la decisión de contar con una entidad dedicada a la gestión administrativafinanciera de las operaciones financiadas por el FIDA en el país, en su oportunidad se seleccionó al Programa de las Unidas para el Desarrollo (PNUD). Al analizar la eficiencia que genera la figura de un ente administrador, las opiniones de los actores clave ha sido muy heterogénea, sin embargo sí coinciden en que era necesaria en los años posteriores al golpe de Estado, en donde la administración pública se encontraba en sus peores momentos en cuanto a institucionalidad, por lo que la figura aunaba a “blindar” procesos, enfoques y objetivos de desarrollo. 28. Durante el año 2014 el Gobierno de Honduras tomó la decisión en consulta constante con el FIDA de cambiar el modo de operación de la gestión administrativa financiera de las operaciones en ejecución. La decisión se basaba en el deseo del Gobierno Nacional de fortalecer la institucionalidad pública y optimizar los costos operativos, para así poder destinar más fondos a la inversión en desarrollo. Lo cual responde a la directriz de la Secretaría de Estado de Coordinación General de Gobierno, emitida en Circular SCGG002, que indica en su apartado 1. Sobre la Reforma del Estado y Organización de los Sectores en su inciso 1.6 dice que según lo establecido en el artículo 80 de las Disposiciones Generales del Presupuesto General de Ingresos y Egresos de la Republica y de las Instituciones Descentralizadas, Decreto No. 360-2013, manda que el gasto administrativo de las Unidades Ejecutoras de Programas y Proyectos no debe ser superior al 10% con relación al presupuesto asignado para cada proyecto.El FIDA apoyó al Gobierno de Honduras en su decisión, pero resaltando la importancia de hacer un proceso ordenado de transición y con un fuerte análisis de evaluación y mitigación de riesgos. 29. Por sugerencia del FIDA, del 05 al 09 de mayo de 2014 se llevó a cabo una Misión Especial para evaluar las capacidades de gestión financiera y de adquisiciones de la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG) de Honduras, y para realizar la evaluación de la Ruta Crítica y de la estructura de la Unidad Administradora de Proyectos (UAP) propuesta para la gestión administrativa financiera de las operaciones financiadas por el FIDA en Honduras, en el marco de la solicitud del Gobierno de Honduras ante el FIDA de trasladar la administración de los proyectos del PNUD a la SAG.

12

30. La Unidad Administradora de Proyectos (UAP)8 se crea legalmente mediante Acuerdo Ministerial No.362-14 del 04 de junio de 2014, con el objetivo de Implementar un sistema central único de administración de procesos fiduciarios, seguimiento y asesoría técnica-financiera de los programas y proyectos de la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG) financiados a través de fondos externos y sus respectivas contrapartes nacionales, orientado a optimizar la aplicación de los recursos humanos, materiales y financieros para lograr mayor eficiencia y eficacia en el desarrollo e impacto de los mismos, de acuerdo a los lineamientos políticos estratégicos de país y los compromisos establecidos en los convenios suscritos con los Organismos de Cooperación. VII.

Proceso de análisis y consulta de la primera revisión del RB-COSOP

31. Proceso de consulta con actores clave en 2014 9. Se realizaron dos misiones10 para dialogar con actores clave, provenientes de varios sectores (co-ejecutores, funcionarios de UEP de proyectos, cooperación internacional, funcionarios de Gobierno y beneficiarios de los programas en ejecución). Los objetivos de las misiones fueron: i) consultar sobre los avances logrados en la implementación del RB-COSOP a través de sus operaciones; ii) discutir aspectos positivos y negativos internos-externos que han incidido en la implementación de las operaciones; iii) identificar oportunidades de acción; y iv) sistematizar recomendaciones para mejorar la estrategia del FIDA en el país. Los actores expresaron sus apreciaciones sobre el alcance del RB-COSOP, la pertinencia y validez de los objetivos estratégicos, los cambios institucionales y de políticas experimentados durante la temporalidad de implementación del RB-COSOP. 32. Análisis de información documental. El alcance de los objetivos y metas del RBCOSOP están directamente relacionados con el desempeño de las operaciones en curso, visibilizados principalmente a través de los indicadores RIMS como datos duros, pero también a través de un análisis cualitativo sistematizado durante los procesos de supervisión directa que realiza el FIDA y otros procesos de seguimiento y análisis 11. Por lo anterior, a continuación se presenta un análisis de las tres operaciones en ejecución efectiva bajo el período de vigencia del RB-COSOP, presentando los temas más relevantes que marcaron la ruta de su implementación.

8 Para mayores detalles sobre el proceso de creación de la UAP y su funcionamiento, consultar el documento integrado en: https://xdesk.ifad.org/sites/pl/hnd/Operations/Correspondence/Outgoing/HND-045-2014-Resp %20%20SAG-558-2014-Doc%20%20integrado%20de%20transici%C3%B3n-.pdf 9 Ver Anexo 1: Listado de actores clave entrevistados. 10 La primera misión fue desarrollada entre el de 14 al 27 de abril de 2014 y la segunda fue desarrollada del 01 al 05 de septiembre de 2014. Ambas misiones fueron integradas por Joaquín Lozano, Coordinador Subregional/CPM, Oscar Grajeda, Consultor en Análisis e Investigación, y Erayda Briceño, Consultora en Supervisión y Apoyo a la Implementación. 11 Por ejemplo, la oficina del FIDA en Guatemala da seguimiento diario a la coyuntura política, económica y social de la sub región de América Central. Además, la Oficina del Economista Regional de LAC en alianza con RIMISP-México da seguimiento semanal a la coyuntura a nivel de la toda la región. 13

33. Proyecto para Incrementar la Competitividad Económica Rural en Yoro (PROMECOM). El objetivo de desarrollo del proyecto es reducir significativamente la pobreza de los habitantes rurales del departamento de Yoro, y su propósito es mejorar las capacidades organizacionales, prácticas de manejo territorial y posicionamiento en el mercado de los productos de los pobres rurales e indígenas. Como resultado de la implementación de proyecto, se observan avances en el fortalecimiento de las organizaciones rurales con una gestión territorial sostenible, mejor acceso a servicios técnicos comerciales y financieros, y mejor posicionamiento en mercados locales y avances en sentar las bases para mercados más competitivos. 34. PROMECOM es el proyecto más antiguo de la cartera vigente en Honduras al año 2014, ya tuvo su Revisión de Medio Término (RMT) 12 entre el 11 y 22 de marzo de 2013, en donde se resaltó su alineación con la Estrategia de Reducción de la Pobreza del país, asi como su aporte a los objetivos estratégicos del RB-COSOP vigente. Sim embargo, también se resaltó la carencia de una estrategia de sostenibilidad del proyecto, indicando también durante la revisión de la evaluación ex ante no indica rutas claras para la sostenibilidad del diseño de esta operación. Durante la RMT se fueron evaluando opciones para establecer mecanismos que coadyuven a la sostenibilidad de las acciones, dentro de los cuáles se buscaría avanzar en facilitar el proceso de creación de una entidad de segundo nivel para que apoye a la sostenibilidad de los GER, dicha instancia sería responsable de gestión de recursos nuevos para la capitalización de inversiones, manejo de fondo especial común y revisión de políticas de uso de fondos rotatorios. 35. Dada la fase en que se encuentra el proyecto, su estrategia de sostenibilidad es clave y consiste en un plan concertado de decisiones, roles y acciones entre los diversos actores involucrados incluyendo los beneficiarios con el propósito que exista una apropiación adecuada de los logros y resultados. Este plan deberá ser elaborado al inicio del proyecto y revisado periódicamente dependiendo del grado de madurez del proyecto y su progreso de resultados. Se deberá considerar un asesoramiento que oriente a los diversos actores a proseguir el proceso de desarrollo después del cierre operativo y administrativo. 36. De acuerdo a las opiniones de los actores clave entrevistados, los principales logros de PROMECOM fue establecer convenios de colaboración con instituciones de Gobierno y no gubernamentales para acercarse al territorio, sin embargo operativamente varios procesos se han detenido por la coyuntura administrativa de los proyectos. 37. Programa de Desarrollo Rural Sostenible para la Región Sur (Emprende Sur). El programa está alineado con las Metas de Prioridad Nacional, mismas que están orientadas a reducir significativamente los niveles de pobreza y de extrema pobreza de la población rural, además de atender la demanda alimentaria nacional. El programa se justifica en sus objetivos de expandir cobertura, profundizar acciones de desarrollo y consolidar las iniciativas productivas y cadenas de valor resultantes de las operaciones anteriores del FIDA en el país, incluyendo principalmente las del Programa Nacional de Desarrollo Local (PRONADEL). El objetivo general del programa es el de contribuir a incrementar las oportunidades de ingresos, empleo y seguridad alimentaria de los pequeños productores organizados, propiciando la inserción a cadenas de valor y el acceso de sus empresas y negocios rurales competitivos a los mercados nacionales y externos. 38. Tras más de tres años desde su entrada en vigor, EMPRENDESUR ha tenido una buena ejecución en la parte de pre inversión, sin embargo, su mayor reto ha sido consolidar en 12 Para más información sobre la RMT de PROMECOM consultar: https://xdesk.ifad.org/sites/pl/hnd/Operations/PLF_1407_%5BLoan_759_HN %5D_PROMECOM/02_Implementation/Supervision/AM/AM%20RMT%20PROMECOM%20%2011%20al%2022%20de%20marzo%202013.pdf 14

enfoque de desarrollo con el financiamiento de la inversión contenida en los planes de las organizaciones apoyadas, esto debido principalmente al retraso en la recepción de los fondos provenientes del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE). 39. Los actores clave destacan la identificación de socios en el territorio para el apoyo a las organizaciones en asistencia técnica especializada y el logro de sinergias. Lo cual es un tema importante para todas las operaciones del FIDA en la región. En el caso de EMPRENDESUR se encuentra la particularidad de tener socios clave para cadena de valor apoyada. 40. EMPRENDESUR ha avanzado extensamente el tema de acceso a mercados, sin embargo, la sistematización de las experiencias y el análisis de dichas experiencias no se han logrado, aún con la buena disposición del equipo de proyecto. Algunas sistematizaciones se han logrado con apoyo de socios, pero con carácter más descriptivo que analítico. 41. Proyecto para la Competitividad y el Desarrollo Rural Sostenible en la Zona Norte. El proyecto ha logrado alinearse a las pautas que marcan el documento de la República de Honduras titulado Visión de País 2010–2038 y Plan de Nación 2010-2022, y busca contribuir a alcance de las metas nacionales. La zona provee potencialidades para la producción de café, cacao, granos básicos, ganadería lechera, artesanías de fibras naturales y procesos de comercialización a través de MYPIMES rurales. El proyecto se ha diseñado para que los negocios rurales consigan ser sostenibles y produzcan los correspondientes efectos benéficos en cuanto al aumento de los ingresos y la creación de empleo, en el contexto general de una serie de factores sociales, técnicos y ambientales que favorezcan la sostenibilidad. 42. El proyecto ha enfrentado un arranque lento. Aún no se ha consolidado un equipo de trabajo mínimo y clave. En momentos en donde ya se tiene, pronto hay cambios en personal. La no suscripción del convenio del BCIE que forma parte del cofinanciamiento del proyecto, pone en riesgo el cumplimento y la complementariedad contenida en el diseño del proyecto. Lo anterior ha generado falta de credibilidad en las organizaciones y comunidades beneficiarias. 43. Proyecto de Competitividad y Desarrollo Rural Sostenible del Corredor Fronterizo Sur-Occidental (PRO-LENCA). La selección del área de ejecución del Proyecto PRO-LENCA se basó en los siguientes criterios: (a) la concentración de población rural pobre en general, así como de la población de la etnia Lenca en particular; (b) el interés del Gobierno de Honduras por ejecutar un proyecto de desarrollo rural en esa zona del país, la cual tradicionalmente ha recibido menor atención relativa; (c) la menor concentración de proyectos financiados por el Gobierno y la cooperación internacional principalmente en la zona recuperada fronteriza con la República de El Salvador; (d) el potencial agroecológico y de acceso a mercados; y (e) la existencia de limitantes en cuanto al manejo actual de los recursos naturales y vulnerabilidades desde el punto de vista de la adaptación y resilencia a cambios climáticos. El Objetivo de desarrollo del PRO-LENCA es el contribuir al desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de la población rural pobre organizada, con el propósito de mejorar los ingresos económicos, las oportunidades de empleo, la seguridad alimentaria y las condiciones de vida. 44. Siendo la operación más recientemente diseñada, cuenta con elementos más cercanos al vigente Marco Estratégico del FIDA, y a sus Políticas específicas de actuación en empoderamiento económico de las mujeres, pueblos indígenas, manejo de recursos naturales y adaptación al cambio climático. El proyecto aún no cuenta con Unidad Ejecutora de Proyecto y no ha logrado arrancar su ejecución efectiva en territorio principalmente por el proceso de transición de administración del PNUD a la UAP-SAG durante 2014, en que el proyecto se declaró en vigor. Por otro lado, aun es incierta la

15

suscripción del co-financiamiento previsto por parte de OFID, ante las discusiones del país con el FMI sobre endeudamiento externo. 45. Consulta con actores clave en el contexto de los programas. La consulta con los actores incluyó un análisis de la experiencia de las organizaciones beneficiarias de los programas, a fin de obtener recomendaciones para mejorar su participación en el futuro. Los participantes en las consultas convinieron en que los proyectos habían contribuido a la creación de espacios para estimular un mayor grado de participación y toma de decisiones, el intercambio de experiencias y la asignación de un papel más importante para las mujeres rurales, así como promover un mayor grado de cohesión social en las organizaciones. 46. En palabras de Filomena Martínez, socia de un Centro de Recolección y Enfriamiento de Leche (CREL), “no sabe, pero bien que se siente sentarse como directiva….ya no solo vendo, coordino, voy a sesiones afuera…si vemos que no vienen los técnicos, los llamamos o los buscamos, pero aquí nada se queda quieto”. 47. En cuanto a los aumentos de productividad y producción agrícola los participantes reconocieron que aún existen importantes limitaciones debido a la deficiente infraestructura, limitadas tierras agrícolas y escaso acceso a los mercados. Los productores enfrentan problemas para aumentar la productividad debido a las barreras al acceso a insumos, técnicas de producción y conocimiento de los mecanismos de mercado. La superación de estos obstáculos requiere un mejor conocimiento por parte de las organizaciones rurales, de las posibilidades reales de producción de cada cultivo o el alcance de otras actividades económicas. También se requiere que estas organizaciones desarrollen capacidades en el proceso de demanda por servicios y el apoyo de instituciones públicas y privadas en su área de operación. 48. Los actores entrevistados de la cooperación internacional, resaltaron la debilidad institucional del Estado, principalmente en materia fiduciaria, la creación sin mayor análisis de estructuras de coordinación y toma de decisiones y la baja ejecución de los proyectos, principalmente en la SAG. 49. Los actores entrevistados del sector público resaltaron su deseo de fortalecer la institucionalidad, a través de sistemas y procesos estructurados, principalmente desde arriba hacia abajo, con el fortalecimiento de sistemas como el de inversión pública (SNIP) y de administración financiera (SIAF), los cuáles están bajo la dirección de la Secretaría de Finanzas (SEFIN). 50. La conclusión general del proceso de consulta, por medio de entrevistas realizadas en 2014, es que los objetivos estratégicos definidos en el RB-COSOP siguen siendo válidos en el contexto actual del país y son compatibles con las opiniones de las organizaciones rurales, los equipos técnicos de los proyectos, los representantes del poder local y actores clave del sector, provenientes de Gobierno y Cooperación Internacional.

16

VIII.

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones: • •

•

El desempeño de la economía ha sido relativamente estable y los niveles de pobreza y pobreza extrema también se han mantenido con leves bajas, sin embargo, los niveles de pobreza rural siguen siendo severas. Existe concordancia entre los objetivos de la estrategia del FIDA con las políticas y estrategias nacionales y existe un alto grado de armonización de las acciones del FIDA con otros cooperantes y alineamiento con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y la declaración de París sobre la eficacia de la ayuda al desarrollo. A pesar de los esfuerzos realizados por los proyectos, no se ha logrado evidenciar mejoras en la generación de ingresos atribuibles a las intervenciones y los sistemas de seguimiento y evaluación existentes no permiten la obtención de la información relevante de monitoreo de los resultados, los sistemas o mecanismos 17

•

de monitoreo se quedan en el nivel de reporte de avance de las actividades de los proyectos. Un reto importante para las operaciones al momento de reportar indicadores RIMS de segundo nivel. Las serias dificultades encontradas en el pasado con relación a continuos cambios de personal en las Unidades Ejecutoras de Proyectos (UEP) siguen presentes. La ventaja comparativa del FIDA en Honduras es ser una fuente de financiamiento

•

importante para el desarrollo rural, siendo una fuente de importación de nuevas tecnologías para el sector rural y ser impulsor de un diálogo de políticas públicas para el desarrollo rural, pero aún no se ha podido consolidar dado la inestabilidad operativa de los proyectos del programa país. Honduras enfrenta una de las crisis fiscales más importantes de su historia, en

•

donde el financiamiento al desarrollo se verá afectado, sin embargo, el FIDA ha reiterado a través de su diálogo de políticas, su apoyo al Gobierno Nacional para no dejar caer los procesos de desarrollo ya emprendidos. El FIDA ha apoyado al Gobierno Nacional en el largo proceso del fortalecimiento

•

de la institucionalidad pública, en el ejercicio de la creación y puesta en marcha de la Unidad Administradora de Proyectos, proveyéndole asesoría desde varias áreas técnicas de la estructura corporativa del Fondo. La ejecución de los proyectos se ha visto afectada por la decisión del Gobierno de

•

Honduras de desvincular al PNUD de la administración de los proyectos de la SAG y la transición a la Unidad Administradora de Proyectos (UAP-SAG), sumado al congelamiento de los fondos de las UCP en espera a las enmiendas de los Convenios de Préstamo. De acuerdo a la evidencia documental, las opiniones de los actores clave

•

entrevistados, los equipos de trabajo tanto del Gobierno Nacional y del FIDA. La sostenibilidad de los proyectos y la gestión del conocimiento en los proyectos ha quedado en un segundo plano, ante la atención a las crisis que ha enfrentado el programa país en los últimos años. Estos dos temas han quedado en las Ayudas de Memoria de muchas misiones de supervisión y de apoyo a la implementación de las operaciones del programa país durante los últimos años.

28. Recomendaciones: •

• •

Continuar con el seguimiento del actual RB-COSOP con base en que: i) los objetivos estratégicos vigentes están alineados con las estrategias de la administración actual; y ii) el país no ha sufrido cambios significativos en su situación política y socioeconómica, aunque hay riesgos importantes en materia fiscal y en los techos de endeudamiento externo que pueden tener implicaciones sobre los dos co-financiamientos aún pendientes de suscripción para Horizontes del Norte y Prolenca, por parte de BCIE y OFID respectivamente, Dar acompañamiento cercano a la puesta en marcha de la UAP, con base a su objetivo estratégico corporativo de propiciar entornos institucionales y normativos favorables para el desarrollo. Siendo Honduras la cartera país más numerosa en la sub región de América Central, se deben crear estrategias y mecanismos para que también sea la fuente más importante de conocimiento en la sub región y la región de América Latina y el Caribe. De esa forma el FIDA estará dando cumplimiento a su compromiso 18

•

IX.

estratégico corporativo de reforzar su función de promotor e intermediario de conocimientos generados desde sus operaciones, en el caso específico. Redoblar los esfuerzos en establecer en los primeros años de ejecución de las operaciones, una clara y efectiva estrategia de sostenibilidad.

ANEXO 1: Listado de actores clave entrevistados durante la primera revisión del RB-COSOP

19

X.

ANEXO 2: Marco de Resultados del RB-COSOP

COUNTRY STRATEGY ALIGNMENT Poverty Reduction Strategy and Targets

KEY RESULTS RB-COSOP Overall Objective:

Enabling the rural poor of Honduras to increase their income, expand employment, and a context of enhanced environmental sustainability. Outcomes that IFAD Expects

Strategic Objectives to Influence Country Vision 2010-2038: comprises four national objectives, aiming to achieve: (i) a Honduras without extreme poverty, educated and healthy, with consolidated systems of social security; (ii) a country which develops within a democracy, with safety and without violence; (iii) a productive Honduras which creates opportunities and valuable jobs, harnessing its resources in a sustainable manner and reducing environmental vulnerability; and (iv) a modern State, transparent, responsible, efficient and competitive. Strategic pillars of the associated Plan of Nation 2010-2022, inter alia, comprise: (i) sustainable development for the population; (ii) poverty reduction with generation of assets and equal opportunity; (iii) development of the country’s regions; (iv) productive infrastructure as the motor of economic

Strategic Objective 1: Agricultural and non 65% of producer associations involved in agricultural rural businesses and entrepreneurial linkages and transformation/ value aggregation microenterprises are developed and market improve their incomes/ employment, access is improved whilst rural competitiveness accessing national and international is enhanced. markets. SO1 will be achieved through: (i) support to the  60% of producer associations with transformation of subsistence agricultural and non incipient potential for value chain/ agricultural activities into profitable, competitive, market insertion improve their incomes market-oriented rural businesses and and consolidate their production activities, accessing local and national microenterprises for local and external markets; markets. (ii) access of producer organizations and rural  60% of rural saving associations and saving associations (cajas rurales) to rural financial 60% of the organisations involved in services; and (iii) the provision of key economic entrepreneurial linkage plans, operate  infrastructure and the construction or improvement with funding derived from expanded/ of rural access roads in priority regions. improved rural financial services;.  60% of rural subsistence families Strategic Objective 2: Human and social capital  improve their food and nutritional in rural areas is developed. Complements and security, having sustainable access to basic food. supports the first strategic objective.  50% of scholarship-supported students SO2 will be achieved through: (i) support to the (at least 30% young women) obtain effective organizational, managerial and decisionrelevant jobs and/ or develop business making capacities of small producer associations initiatives. and communities; (ii) promotion of leaderships and

20

No. inv mi no the ac int No. inc ma inc co ac na No. bu by as No. org bu fun im No. pro

development; (v) competitiveness, an improved image of the country, and development of productive sectors; and (vi) mitigation and adaptation to climate change. KEY LONG-TERM TARGETS: 1. Eradicate extreme poverty. 2. Reduce by at least 15% the number of poor households, nation-wide

development of the technical and entrepreneurial capacities of rural women and young people; and (iii) expansion of basic household and community infrastructure, from a participatory and social cohesion perspective.

1. 2.

KEY BASELINE: Population (2011): 8.2 million; 7% indigenous; 60% rural.



Transversal goals. The RB-COSOP seeks: (i) to reduce vulnerability to the impact of climate change while enhancing local resilience and adaptation capacities; (ii) to improve food security under participatory territorial planning; and (iii) to achieve greater gender, ethnic and intergenerational equity.

3. Economic conditions and poverty: Per-capita income: US$1,970 (Atlas Method, 2011). Gini coefficient: 0.577. Poor population: 67% (nation-wide). Poverty affects over 70 per cent of the rural population while 60 per cent lives under extreme poverty. Human Development Index: 0.625 (ranks Honduras 121 out of 187 countries) (2011). TARGETS: Poverty indicators (2016): Rural poverty reduced from 70% to 60%. Malnutrition reduced by 10%. IFAD’s contribution to targets by end-2016: Client-beneficiaries taken out of poverty: Approximately 40-45 thousand families.

Expected results. Upon completion of the RBCOSOP, IFAD should have contributed to achieving the following results: (i) employment and incomes in rural areas, increased; (ii) national food insecurity and environmental vulnerability, reduced; (iii) resilience and competitiveness of rural regions, smallholder agriculture and value chains, enhanced; (iv) rural enterprises/ businesses, accessing suitable technical and financial services while competitively linked to markets; (v) entrepreneurial and organizational capacities of economic organizations, enhanced; (vi) technical capacities of rural and ethnic women and young people, improved; (vii) living conditions of communities through targeted social infrastructure and an expanded network of rural access roads, improved; and (viii) sectoral planning and coordination capabilities at municipal, departmental and central levels, enhanced.

21

At least 60% of rural women users decrease their household workload through access to rural infrastructure.





  

 

cu to so wo No. yo de pro ca ec No. so ins reh sto sto No. reh No. pa App ge (SA co M& pro im No. ev dia No. ge pro ex

XI.

ANEXO 3: Mapa del área de influencia del RB-COSOP

PROMECOM PROMECOM EMPRENDESUR EMPRENDESUR Horizontes Horizontes del del Norte Norte PROLENCA PROLENCA Fuente: FIDA

22