CRÉDITOS

CONSEJO EDITORIAL

CONTENIDO

INVITADO EKOS

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Tommy Schwarzkopf, pilar del sector inmobiliario

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected] Alfredo Pallares Troya Vicepresidente Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos [email protected]

EL ADN DE LOS CEO EN ECUADOR

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Iván Aldaz Yépez Gerente Ediciones Especiales [email protected] Coordinadora Editorial Sofía Chávez Tamayo [email protected]

Revelamos la esencia empresarial de las cabezas de las 1 000 firmas más grandes »» El Gerente General Ecuatoriano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . {pag. 30} »» ¿Un CEO nace o se hace? / Perfil Educativo . . . . . . . . . . . . . . {pag. 34} »» El CEO de la Empresa Familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . {pag. 40} »» Dominio de idiomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . {pag. 44} »» Equilibrar el cuerpo y la mente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . {pag. 46} »» ¿A quiénes admiran los CEO?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . {pag. 48} »» El CEO del futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . {pag. 50} »» Programas de formación sugeridos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . {pag. 54}

Coordinadora Económica Shyrley Padilla Proa [email protected] Staff de Investigación Francisco Flores Taipe Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Silvana González Vega Renata Ortiz Bahamonde Editor Gráfico Patricio Echeverría Méndez pecheverrí[email protected] Diseño e ilustración Arelis Carbalí Apunte Jairo Molina Morales Luis Vinueza Velasteguí Alejandra Zárate Hernández Christian Toapanta Jaramillo Fotografía Cecilia Puebla César Morejón Saulo Jaramillo Ingimage.com Impresión Ediecuatorial

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Sofía Chávez Tamayo Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 239 [email protected]

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EDITORIAL

El ADN empresarial

Etive Officer, por sus siglas en

l acrónimo CEO (Chief Execu-

inglés), significa “principal funcionario ejecutivo”, y puede hacer referencia, en español, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente general, director; dependiendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y responsabilidad.

A ellos les practicamos una encuesta -16 preguntas-. Con los resultados obtenidos analizamos y conocimos de primera fuente cómo se formaron estos ejecutivos, qué y dónde estudiaron, qué idiomas dominan, cuáles deportes practican, cuáles son sus lecturas favoritas y a quiénes admiran. También saltaron cifras sobre la edad a la que empezaron a trabajar, cuántos años tenían al ocupar el cargo actual, etc.

El Equipo de Investigación de Revista Ekos Negocios empezó 2011 con un firme propósito: descifrar, justamente, el ADN empresarial de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economía nacional y que llevan con orgullo el cargo de CEO.

No cabe duda que esta figura es el cerebro y el corazón de una empresa, aquella posición compleja, singular, que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus nodos de operación.

Nos acercamos a los timoneles de las 1 000 empresas más grandes que funcionan en el país, las que concentran el 73% de los ingresos reportados por las diferentes firmas a la Superintendencia de Compañías. Y que a la par representaron el 95,2% del PIB nominal de Ecuador en 2010.

No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro órgano ordinario; en el CEO intervienen la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación... Tales atributos le permite desplazarse sagazmente por todo el cuerpo del negocio.

Visite nuestro portal www.ekosnegocios.com para ampliar información y datos sobre este especial.

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Promovemos que se publique el número de ejemplares de las revistas revista

FORMATO FÍSICO 6 000 ejemplares

FORMATO WEB 15 000 contactos

enviados a su base de datos

Certificado por

Luis Fernando Cortés Gerente General Ediecuatorial

Iván Viteri Gerente de Tecnología Corporación Ekos

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

TOMMY SCHWARZKOPF El principal de Uribe y Schwarzkopf, empresa pilar del sector inmobiliario, evocó los inicios de la firma.

U

ribe & Schwarzkopf tiene ganado a pulso su sitial con obras de la más alta calidad y una fuerte conexión con sus clientes. El 20% de ellos ha comprado hasta tres veces bienes inmuebles bajo este sello. Su CEO, Tommy Schwarzkopf, en un nuevo encuentro en Ekos junto

a Ricardo Dueñas, principal de la Corporación, hizo un repaso por su historia. Tommy desafió su herencia familiar en el negocio textilero -de gran renombre en Europa- para abrirse campo en lo que él creía: el mundo inmobiliario. Con ape-

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nas 20 años de edad sobre sus hombros, pero con el mapa claro a seguir, creó y edificó su primer proyecto. Se trató de un edificio ubicado en la avenida Mañosca (noroccidente de Quito) con departamentos de 70 y 80 m2. Cinco años después, su oferta creció con 10 proyectos más.

Siempre un referente Este primer proyecto inmobiliario dio origen a lo que hoy se conoce como Uribe & Schwarzkopf, empresa ícono en el sector por su crecimiento sostenido en estos últimos 38 años, así como por su metraje de construcción -1 400 000 m2- y por obras ícono como Urban Plaza, edificio referente en el sector de la Plaza Artigas y premiado con la Medalla de Oro Bienal de Miami + Beach 2009. En el año 1973 nace Uribe & Schwarzkopf, cuando el crecimiento del Ecuador era evidente y permitió la transformación del modelo económico, sobre la base de los nuevos ingresos de la naciente industria petrolera. Como resultado se produjo un proceso dinámico de inversiones públicas y privadas, siendo la construcción una de las áreas más beneficiadas.

La compañía cooperó con la planificación y construcción de edificios de departamentos, casas de vivienda y soluciones habitacionales con un estilo moderno y funcional, tanto en el perímetro urbano como en los valles. Era evidente que el desafío para este empresario era descomunal. Él identificó una manera versátil de construir, impensable para aquellos tiempos donde una vivienda promediaba los 120m2. Su norte fue la familia tradicional quiteña, con cinco integrantes, que, por tanto, requería de tres habitaciones y dos baños. Adicionalmente, el ahora presidente de Uribe & Schwarzkopf sabía que acceder a un préstamo hipotecario era una tarea titánica. En los años 70, sin un pago inicial, era imposible adquirir un bien inmueble. Fue entonces cuando este tozudo ejecutivo cambió las reglas del juego: apostó a un negocio de alta confianza personal, en el que

PARQUE REAL, EL PROYECTO DE MAYOR DIMENSIÓN

Compuesto por 12 edificios, con departamentos de 1, 2, 3 y 4 dormitorios en una ubicación privilegiada de la ciudad (Av. 6 de Diciembre y Gaspar de Villarroel), Parque Real es uno de los proyectos macro. A más de estar en una zona estratégica por su cercanía a centros comerciales, deportivos, recreacionales, financieros, entre otros, posee un diseño lujoso, áreas verdes y jardines, amplias zonas de estacionamiento en sótanos, controles de seguridad computarizados, salón comunal, guardería, locales comerciales, etc.

Tommy Schwarzkopf, Presidente Ejecutivo de Uribe & Schwarzkopf, junto a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

38 AÑOS, EXCELENCIA EN CONSTRUCCIÓN

Este es un repaso de lo ocurrido en la última década: 2011: Americas Parc, Catalina Parc, Mei, Marquis Plaza. 2010: Plaza Arts, Gallery Plaza, Isabella Plaza, Metroplaza, Majestic Plaza, Ritz Plaza Torre Norte, El Portal deFlorencia... 2009: Torre Alta, Portón de Cumbayá, Urban Plaza, Plaza Cordero, Plaza 6, Plaza Colón II... 2008: Jardines de San Luis I etapa, Verona, Torres de San José... 2007: Hospital San Lorenzo (Esmeraldas), Hotel Le Parc...

una persona pagaba por su casa, mientras se la construía.

gia fuerte de marketing y posicionamiento de la marca.

Schwarzkopf, formado académicamente en el Colegio Americano de Quito y en la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Arquitectura, es un líder nato y con buen olfato. Por ello, no se ha despegado de su nicho o radio de acción, el Distrito Metropolitano de Quito. “Aquí aún hay tantas cosas por hacer”, asegura convencido.

Schwarzkopf relata que buena parte de este giro en el negocio se lo debe a la llegada de su hijo Joseph a la empresa. El joven empresario, de la mano de su padre, emprendió un aprendizaje de casi cinco años, que hoy lo han llevado a ser el nuevo Gerente General de la empresa. Eso no ha restado que el CEO tenga siempre puesta la mirada sobre cada uno de los proyectos.

Pasión por el oficio Es innegable y hasta contagioso sentir la pasión que irradia el CEO de Uribe & Schwarzkopf por su tarea diaria. Autoconsiderado workacholic, pero también fiel convencido de que dar suficiente tiempo a la familia genera equilibrio, el ejecutivo innova constantemente. Por ello, su equipo está integrado por profesionales que a más de dar forma y luego vida a magnas construcciones como Parque Real, refuerzan las construcciones con una estrate-

2006: El Portón Equinoccial 2005: Plaza Colón, Ritz Plaza 2004: Alcalá del Valle, Portón de Cumbayá, Country Club Santa Fe... 2003: Portal de Capri, Murano Plaza. 2002: Park Plaza, Torres de Parque Real (Conjunto de 12 Torres). 2001: Ardres Plaza. 2000: Portón del Valle, Conjunto Residencial Villaloma.

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Los resultados de esta ordenada sucesión de mando saltan a la vista. En 2010, por ejemplo, la empresa vendió USD 66,04 millones; en el primer semestre de este año su facturación fue de USD 35,99 millones. La empresa, de hecho, puede enorgullecerse de no haber pasado por un episodio gris en su tiempo de gestión. En los cerca de 40 años de trabajo, el crecimiento ha sido del

Tommy Schwarzkopf, Presidente Ejecutivo de la inmobiliaria, durante su visita a Ekos, comentó que la firma está comprometida con el desarrollo de jóvenes talentos. Por ello, mantiene vigente un plan de pasantías que por estos días recibe a un total de 30 personas, las cuales ganan experiencia en áreas como: arquitectura, ingeniería civil, marketing, etc.

10% en promedio. De ahí que trabajen por cerrar este año con USD 72 millones de ventas. Lo mismo ocurre con las unidades vendidas, en 2010 se llegó a las 710 unidades y en el primer semestre del año en curso, se vendieron 373. Es decir que la compañía ya ha cumplido el 55% de ventas en relación a 2010. El equipo de trabajo es una familia + desarrollo constante

Uribe & Schwarzkopf como firma constructora se desempeña desde distintas aristas -todas complementarias-. Hablamos de los campos de promoción, la planificación, la construcción y la venta de viviendas, departamentos, oficinas comerciales, así como construcciones de interés social en diferentes sectores de la capital. Sin embargo, la pasión del ejecutivo siempre ha sido el mercado de la vivienda. Que la gente acceda a su primera casa o a un nuevo bien inmueble con el financiamiento debido son puntales del trabajo de este

La empresa es responsable de 1 400 000 m2 de vivienda construidos a lo largo de Quito.

hombre, al que se le hace muy difícil nombrar cuál es el proyecto de su mayor predilección. “Es como con los hijos, imposible decir a cuál se quiere más”, comenta entre risas. Haber generado un negocio de esta dimensión también ha significado una fuerte cohesión y compromiso de los colaboradores con la empresa, muchos de los cuales suman más de 25 años en promedio dentro de la inmobiliaria. Hoy, Uribe & Schwarzkopf da trabajo a 230 personas y genera 4 mil puestos de trabajo indirecto.

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Este comportamiento tiene otro efecto positivo: conexión con los clientes. Así nació el Departamento de Post Venta, segmento de la empresa que atiende a los clientes, sin importar el año en que compraron su bien. Esta característica también ha sido el detonante para un trabajo ordenado, “terminamos dos proyectos y enseguida empezamos tres”, comenta Schwarzkopf como antesala de un riguroso sistema. La empresa también se ha enrumbado en proyectos comerciales de grandes dimensiones como es el caso de El Paseo San Francisco, centro comercial que dará trabajo a 1 500 personas y que fue concebido, respetando las regulaciones arqueológicas, ambientales respondiendo con el entorno y la comunidad. La inversión en la obra supera los USD 50 millones y se constituirá en un centro cultural y de entretenimiento con tecnología de punta, por eso tendrá un IMAX en 3D.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Las Universidades modernizan sus procesos {Colaboración de Xerox del Ecuador y Xerox del Perú} {Fotos Cortesía de Xerox del Perú y Xerox del Ecuador}

Novedosos procesos digitales -manejo de documentos- constituyen la nueva oferta para los estudiantes.

U las personas jamás olvina postal universitaria que

dan en sus vidas son las largas filas en los centros de copiado. Esa acción se repite una tras otra vez durante todos los años de estudio. Y, hasta ahora, no había existido otro camino que cargarse de paciencia para realizar dicha tarea. Por ello, gracias a la tecnología, ahora los estudiantes ven cambios profundos en la forma de imprimir y fotocopiar documentos. Sin embargo, las filas continúan, sobre todo en ciertas horas y épocas (exámenes). Por ello, para Abel Flores, Gerente de Soporte de Xerox del Ecuador, la

tendencia en el mundo es hacia “ofrecer soluciones a los estudiantes, que no solo tiene que ver con la copia o la impresión, sino con el proceso en sí del tratamiento del documento tanto físico como digital. Soluciones que a través del uso de la tecnología permiten agilidad, seguridad y minimización de costos”. Por ejemplo, uno de los esquemas es implantar servicios de outsourcing de impresión con los conocidos quioscos interactivos. Específicamente, se trata de instalar máquinas de impresión y copiado dentro de las universidades para que sean los propios alumnos quienes se encarguen del proceso. Otro esquema es la digitalización e indexación del material usado por los docen-

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tes. Estos se almacenan en una plataforma que luego permitirá imprimirlos. Así, los estudiantes crean una “carpeta virtual”. Implementación de procesos tecnológicos Hay muchos procesos dentro de una Universidad que pueden ser mejorados. ¿Cómo? Una opción es adoptando servicios tecnológicos de terceros. El área administrativa, en general, está entrelazada con múltiples operaciones donde intervienen documentos. Y para manejarlos de mejor manera, se pueden contratar los servicios de una firma experta en el sistema de manejo de contenidos y procesos. Así, la Universidad se enfocará en su core, mientras el enrolamiento de estudiantes, cobro de pensiones, inscripciones en servicios adicionales, registro de

información, etc. puede trabajarse externamente. Allí funciona perfectamente el servicio de comunicaciones personalizadas que ofrece Xerox. Ya no es la marca de la fotocopia Sin ir muy lejos, en Lima, en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), desde 2007 se

puso en marcha un plan de reestructuración de los procesos de impresión y fotocopiado. Todo el andamiaje empezó con la digitalización de los documentos de la biblioteca, las publicaciones que usaban los profesores para cubrir las mallas curriculares y todo documento requerido por los estudiantes.

CLIENTES REALES, NEGOCIOS REALES, RESULTADOS REALES CASO DE ÉXITO UPC

TESTIMONIALES

Patricia Pisano Gerente de Ventas para Soluciones de Producción, Banca y Finanzas / Xerox del Perú

El trabajo, según Patricia Pisano, no fue una tarea sencilla y necesitaba la participación de una firma experta en esos procesos documentales. Tras el llamado a un concurso, finalmente la Universidad y Xerox llegaron a un acuerdo para implementar el proyecto. Como era un plan de ganar-ganar, ambos lados invirtieron. Los textos de la biblioteca fueron digitalizados, así como documentos que los profesores destinaban como material de lectura e investigación. De esta manera, se nutrió una plataforma llamada Docushare, la cual permite que el alumno acceda ya sea desde la web o de un quiosco interactivo y fotocopie o imprima textos de su interés. Hoy, el centro documental y el programa Docushare tienen gran demanda. Cuando los alumnos necesitan un documento, entran al programa y acceden a la publicación. Y la pueden pagar de tres maneras: se suma a la pensión mensual; por monederos electrónicos, que son una especie de tarjeta prepago, y mediante el pago directo en el centro.

Milagros Morgan Directora de Centros de Información y Gerente de Fondos Editoriales / UPC

El servicio de impresión y fotocopiado que disponíamos dentro del campus resultaba obsoleto. De hecho, el principal conflicto al que nos enfrentamos fue cambiar los paradigmas a los que estábamos habituados. Generar esa confianza en el estudiante para que utilice el nuevo centro de gestión documental nos llevo un arduo trabajo de promoción, capacitación y acercamiento con todos los usuarios. Y eso rindió sus frutos, finalmente. Ahora nuestros estudiantes, desde el primer momento que pisan los predios universitarios, saben que cuentan con un servicio de calidad y que les garantiza obtener los textos que requieren para sus estudios desde la web o desde quioscos interactivos. Además, los resultados se ven en un mayor y mejor control para que los libros o documentos no sean fotocopiados en su totalidad, ya que en Perú se respeta los derechos de autor y hay que cumplir la reglamentación de que solo un porcentaje (10%) sea copiado.

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Los antecedentes La UPC, es la primera universidad global del Perú que cuenta con 35 carreras. En esta universidad los alumnos fotocopiaban los textos de estudio indiscriminadamente. En este país se penaliza el copiado del 100% de una obra. La meta Conectar la oferta de la biblioteca y de la librería con el centro de gestión documental, para que el estudiante pudiera manejar su programa de copiado e impresión desde cualquier lugar. El proceso Junto con Xerox se implementó la plataforma “Docushare”, que permite a los estudiantes manejar a control remoto su portafolio de copias e impresiones, determinando qué parte del texto desean copiar o imprimir. Los resultados Se redujeron las largas filas en el centro de gestión documental, al pasarlo de un sistema manual a uno modernizado.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LA CONSTRUCCIÓN DEL ÉXITO El ‘trabajo arduo’ siempre es el mejor ingrediente José Luis Jaramillo - GERENTE STARTRONICS, DOCENTE, MARKETING ESCUELA DE EMPRESAS USFQ Ingeniero Industrial con mención en Publicidad (USFQ) y tiene un postgrado en Gerencia de Proyectos y Finanzas (USFQ). Fue Gerente de Ventas y de Servicio al Cliente en J.C. Distribuidores, Gerente General y de Operaciones en Mother Cells, Country Manager de iMallsGlobal Ecuador y Gerente General de Startronics. Creó el taller de servicio técnico con JVC, Pioneer, Daewoo, GPX y Magic Sing, además, co-autor de La Otra P: Principios de Publicidad.

T so inventor estadounidenhomas Alva Edison, famo-

se, solía decir que “el éxito depende un 10% de la inteligencia y un 90% de la transpiración”, con ello se debe entender que el trabajo no es el único componente para

alcanzar el éxito, sin embargo, es imposible concebir que se cumpla un objetivo con poco esfuerzo. En el mundo existen gran cantidad de proyectos exitosos, cada uno de

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ellos con características particulares que permiten compartir consejos de cómo tener mayores posibilidades de éxito, además muestran tareas y características necesarias para realizarlos, tales como:

• Conocimiento: el manejo de la información es clave al momento de tomar decisiones sobre el rumbo de negocio. Un acertado manejo de las herramientas gerenciales permite conocer si el proyecto será factible desde el punto de vista económico y de mercado. Para iniciar un negocio el análisis de planeación estratégica y el manejo de la sinergia de las 4P (producto, precio, plaza, promoción) será un buen ejercicio. • Espíritu: se piensa que el simple deseo o idea de negocio es suficiente motivación para sacar el proyecto adelante, quizá algunas veces sea cierto, pero en la mayoría de ocasiones se observa que el espíritu desaparece cuando surgen dificultades. Es allí cuando se deben recordar las motivaciones iniciales. • Visión: pese a que la experiencia brinda valiosas lecciones de gestión empresarial, lo más importante para tener una visión de negocios es la capacidad de recibir críticas y el poder de observación. RayKroc, fundador de McDonalds, vendía batidoras para milkshakes antes de vislumbrar el negocio de comida rápida más grande del mundo. Él se sentó a observar cómo funcionaba el primer local en San Bernardino, para luego transformarlo en un imperio.

Conocimiento, espíritu y visión... La fusión de ellas genera el éxito a largo plazo El momento del mercado también será importante para el nuevo negocio, el éxito no siempre depende de la situación económica de la industria. Las oportunidades nunca desaparecerán, tanto en momentos de bonanza económica como en los de austeridad, lo importante es estar listos para aprovecharlos. Suena fácil comentar y discutir sobre casos exitosos donde se han manejado todos estos atributos de manera adecuada y se los han convertido en proyectos que han generado millones de dólares. Pero detectar la oportunidad y aprovecharla es complejo porque se requiere experiencia y espíritu.

GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LAS VENTAS Y SUS PROFESIONALES Cinco atributos que hacen de un vendedor una pieza irremplazable en la empresa (parte I). {Por: Transelling}{fotografía: Photos.com}

L ases de las ventas, merecen os empleados estrellas, los

una atención especial. Su productividad sobresaliente casi no esta medida por ningún otro indicador que el dinero que aportan a la empresa, razón por la cual sus habilidades se traducen

-equivocadamente- y a vista de todos en las utilidades que todas las empresas desearían tener. En muchas compañías, los mejores vendedores tienen un estatus privilegiado y, a veces, casi mitológico que atrae la atención

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sobre estos profesionales. Pero, también da pie a un sinfín de malos entendidos sobre lo que se requiere para ser un verdadero profesional de ventas. Teorías al respecto hay muchas, algunas tratan de convencer que

los vendedores son como psicólogos, mientras que otras pretenden transmitir los misteriosos secretos que hacen la diferencia entre un vendedor promedio y uno sobresaliente. Hay otras más disparatadas aún, pero el objetivo aqui es plantear un enfoque distinto, uno que no cree en misterios y que no necesite tomar prestada la autoridad y los conocimientos de otras ciencias para entender y mejorar el arte de vender. A continuación los resultados de una investigación que comprueba que la aplicación de ciertas metodologías puede hacer una gran diferencia en el desempeño de un vendedor. Como muestra se formó al Sales Specialist Club, iniciativa de una Comunidad de Prácticas (CoP) que tiene como misión intercambiar y generar nuevo conocimiento de la actividad de venta B2B. Al Club solo pueden acceder ejecutivos consolidados -básicamente los mejores vendedores de los sectores que realizan ventas complejas-. En la muestra participaron 441 profesionales, los que en conjunto representan ventas de más de USD 1 400 millones. El objetivo era medir los impactos de la metodología establecida sobre la productividad, eficiencia y eficacia de estos actuales ases de las ventas. Los atributos del vendedor excepcional A continuación se explicará los rasgos de un gran profesional en ventas y cómo se traducen en los indicadores cuantitativos utiliza-

dos para esta investigación. Estos últimos fueron definidos por la CoP para caracterizar a los profesionales excepcionales. • Metas y crecimiento: para ser un profesional de ventas hay que dedicarse a vender, así se facilitará el cumplimiento de las metas y pronósticos impuestos por la empresa, ya que el crecimien-

Se muestran los resultados de una investigación que busca determinar los principales atributos a tener para la actividad de venta B2B.

to esperado es casi siempre de doble dígito y los mejores profesionales de ventas por lo menos logran esta tasa (independientemente del sector en el que trabajen). El primer criterio esta determinado por el Pronóstico logrado (crecimiento de dos dígitos) durante tres años consecutivos. Cada uno al comenzar la profesión de ventas, tenía un número mágico en la cabeza, este número puede ser USD 100 000 o USD10 millones, lo importante es llegar a él. Con eso, el segundo criterio es: Nivel de ventas logradas. • Experto de producto vs. profesional de ventas: una decisión importante del panel de CoP fue que un profesio-

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nal de ventas puede vender lo que sea. Esto no se refiere a vender refrigeradores a los esquimales o champu a los calvos, sino que una vez que el profesional se adueña del proceso de ventas puede cambiar de sector o giro de la empresa para la cual vende con una curva mínima de aprendizaje. El profesional en ventas solo necesita capacitación sobre el producto o servicio para dimensionar sus argumentos de valor agregado, identificar sus candidatos o clientes potenciales y óptimos, delinear su plan de prospección y salir a vender exitosamente. Así, el tercer calificativo sería Dueño del proceso de ventas. • Reconocimiento del mercado: si bien los grandes vendedores no tienen altos reconocimientos ni exposición mediática, sí se reconoce su nivel de exporte y puede asumir un rol como líder de opinión. El reconocimiento puede llegar con premios de la misma empresa o de la asociación de industria a la cual pertenece. Asimismo se puede reflejar por su entrada al ámbito docente o en la publicación de artículos o análisis en profundidad sobre la industria, pero, sin duda, el mejor reconocimiento proviene de los mismos clientes y de la competencia. Entonces el cuarto criterio sería: Reconocimiento de colegas clientes y competencia. • Indicadores de éxito: un profesional de ventas no solo tiene que conocer ciertos indicadores propios de su actividad, también debe monitorearse

y llegar a ciertos estándares. Aunque en ventas existe una gran variedad de indicadores que señala avances en ciertos aspectos de la profesión, solo se necesitan cuatro para determinar si un ejecutivo se ha convertido en todo un profesional (ver ingfografía). • Estrategia interna: el profesional de ventas no limita sus conocimientos a la labor externa de ventas, también los aplica internamente en su empresa. Se podría decir que el profesional de venta está integrado verticalmente. Desde consejos para mejorar los procedimientos de post venta de la empresa hasta la evaluación de una posible incursión a nuevos nichos de mercado o de una ampliación de la gama de productos o servicios, el profesional de ventas no solo representa cifras de ventas, sino también la

encarnación de la visión empresarial, la cual se enfoca primordialmente en dos aspectos: • El profesional se asegura de proporcionar la mejor atención a sus clientes mediante procesos óptimos. • El profesional identifica oportunidades de negocio desatendidas dentro del mercado y logra que la empresa invierta en ellas.

Mantener negocios en el tiempo

nn Capacidad de cerrar negocios: aunque en el B2B se maneja un estándar de 30% el profesional de ventas normalmente eleva este indicador hasta situarse entre 40% y 50%. Esto lo logra mediante la validación interna y superior de las oportunidades que se le presenten.

En conclusión, convertirse en un profesional de ventas implica dominar varios indicadores clave como: tener un amplio conocimiento del mercado y contar con una visión empresarial amplia.

nn Mantener negocios en el tiempo: la tasa de pérdida de los clientes de un ejecutivo refleja la habilidad de retener a sus clientes y de evitar que la competencia se los quite. Para lograr un nivel de profesional, el criterio es: Perdida de clientes (churn rate) inferior al 5%.

Por lo tanto se puede afirmar que este profesional es experto no solo en el arte de vender, sino, en la metodología de ventas y sus herramientas.

nn Nivel creciente de penetración: está en estrecha correlación con el churn rate, ya que señala la habilidad del profesional de vender diversos productos y/o servicios una vez que inició con él una relación comercial. Si el profesional logra que el cliente dependa de una amplia gama de productos y servicios, es lógico que la retención del cliente esté asegurada y crezca su facturación con la empresa.

INDICADORES DE UN VENDEDOR PROFESIONAL

Capacidad de cerrar negocios

INDICADORES DE UN VENDEDOR PROFESIONAL

Nivel creciente de penetración

Búsqueda de clientes nuevos y atractivos

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nn Búsqueda de clientes nuevos y atractivos: el profesional de ventas se esmerará en atraer clientes que signifiquen ingresos sustanciosos. Así al cabo de unos años obtendrá el último indicador que es: Tamaño creciente (medido en facturación de clientes nuevos).

5 consejos Goodyear para manejo en piso mojado.

G metido con el bienestar de oodyear Ecuador, compro-

sus clientes, creó un manual de manejo en piso mojado. 1. Revisar las llantas frecuentemente Antes de salir, asegúrese de cumplir con un mantenimiento de rutina, que considere: • Mantener la presión de aire: la correcta presión para su llanta es especificada por el fabricante de su vehículo y la encuentra en el borde de la puerta del conductor, de la puerta de la guantera o de la puerta de gasolina. El número que aparece al costado de la llanta indica exclusivamente la presión máxima de aire a la que se debe inflar la llanta. • Revisar el índice de desgaste: hacerlo previene el acuaplaneo (ocurre cuando el agua que está frente a las llantas se acumula y el peso del auto-

móvil no la empujar hacia fuera) y el patinaje. 2. Maneje despacio El patinaje se evita con la reducción de velocidad y el manejo a un paso más lento para permitir que la banda de rodamiento tenga un mayor contacto con el piso / mejor tracción. 3. Cómo recuperarse de un patinaje El patinaje puede ocurrir hasta al más cauteloso conductor. Si el automóvil patina recuerde que no se debe frenar de golpe. Si cuenta con un sistema ABS, no bombee los frenos. Aplique a los frenos una presión continua pero firme y conduzca en la dirección del patinaje. 4. Consejo práctico Manejar en estas condiciones

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requiere de un juicio apropiado con el uso de los controles principales del vehículo -dirección, embrague, frenos y acelerador-. Cuando se viaja en lluvia, los zapatos suelen estar mojados y pueden resbalarse fácilmente en los pedales. Antes de encender el motor, limpie la suela en los tapetes. Además, revise que faros, luces traseras y de frenos, así como los indicadores de giros, estén trabajando correctamente. Cuesta tres veces más frenar en caminos mojados que en secos, por ello, guarde una distancia mayor a dos automóviles entre su auto y el de enfrente. 5. Si hay cansancio, no maneje El conductor debe detenerse cada dos horas en viajes largos.

ACTUALIDAD

INFORMACIÓN COMERCIAL

PREVENCIÓN EN LAS VÍAS

NEGOCIOS

VALLEJO ARAUJO, seriedad y transparencia {Por Sofía Chávez Tamayo} {Fotografía /Equipo Ekos Negocios}

El Grupo es el responsable de levantar en Quito, el concesionario más grande del país.

“ de

¡Avancemos!”. Ante la voz mando de Luis Merlo, Gerente General del Grupo Vallejo Araujo (VA, en alusión a los verbos ir y avanzar), se evidencia un trabajo sostenido de más de 400 personas convencidas de que la atención al cliente se mide y perfecciona con innovación y, sobre todo, por ”ejecutar el sentido común” en la administración de una empresa. Ante ese grito motivador también es comprensible que VA sea el responsable del nacimiento del concesionario más grande del país y uno de los de mayor tamaño en Latinoamérica, a inaugurarse en septiembre. Ubi-

cado al norte de la capital (Av. Occidental y Florida) y con una extensión de 25 000 m2, Vallejo Araujo se acredita con él un hito en el sector automotor. Esto ocurrirá a la par de la apertura de la nueva casa de la firma en Guayaquil, que trabajará con tecnología de punta “y, sin duda, -a decir de Merlo- será uno de los concesionarios más importantes de la ciudad porteña”. Tras esa misma voz se vislumbra la permanencia de una marca labrada con tesón y buenas estrategias a través de los años. Vallejo Araujo nació en Guayaquil hace 88 años de la mano de Luis Vallejo Araujo, responsable de impregnar dos características que hasta hoy son columnas del trabajo de VA: seriedad

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y transparencia. El grupo, como tal, nació hace apenas tres años y fue adquirido en el 100% de sus acciones por un grupo de inversionistas españoles. “Se trata de gente emprendedora, luchadora y sencilla que vino a Ecuador para levantar el proyecto más ambicioso de todos”, confiesa Merlo. Es así como la empresa, que surgió con 200 colaboradores, hoy suma 450. Este crecimiento también se visualiza en la facturación anual. “Hemos crecido de USD 58 millones en el año 2008 a USD 81 millones en 2010 y seguramente superaremos esa cifra este año”, analiza Merlo. Sin duda, el máximo desafío de VA ha sido actualizarse en temas de infraestructura, sistemas informáticos y lograr un crecimiento estructurado que concluya en un desarrollo sostenible.

La sostenibilidad del Grupo responde al trabajo en tres frentes: en el Talento Humano –generar oportunidades de crecimiento al personal con actitud inspiradora y selección de nuevos colaboradores que se acoplen a su Cultura Corporativa, de ahí que la firma trabaja de cerca con el Departamento de Talento Humano. En los Procesos -profunda reestructuración orientada a mejorar la productividad y ganar la mejor experiencia de compra en sus clientes- y, en la Infraestructura -levantar el concesionario más grande del país-. Finalmente, acorde a los vertiginosos tiempos, VA también ha invertido en software y hardware para actualizar a las empresas en algo que representaba un freno en su desarrollo. El ejecutivo Merlo está convencido que al haber emprendido estos pasos, la empresa solidificó su propósito supremo: “brindar a nuestros clientes un servicio cómodo, rápido y acertado”. Vallejo Araujo tiene desarrolladas propuestas únicas de valor que cumplen y superan las expectativas de sus clientes, de ahí que sus planes de crecimiento empre-

sarial se rijan a una política seria de inversión. En el Grupo VA, conformado por 5 empresas: VALLEJO ARAUJO (Concesionaria Chevrolet), SIVASA (empresa industrial), FULLREPUESTOS, (distribuidor de repuestos a nivel nacional), FASTFINSA (crédito directo y Renting) y BACKOFFICE (empresa de servicios administrativos para el propio Grupo), se han invertido cerca de USD 50 millones en menos de dos años, “principalmente destinados a las nuevas instalaciones, tecnología, inventarios, capital de trabajo y a crédito directo”, sostiene Merlo. El año 2011, por su parte, podría cerrar con USD 10 millones adicionales, siempre y cuando se generen buenas condiciones para los inversionistas extranjeros. Cada uno de estos pasos integran la estrategia macro de la empresa: “lograr el máximo compromiso de los colaboradores, hacer que nuestros accionistas sientan orgullo de sus inversiones y superar las expectativas de nuestros clientes. Queremos que ellos sean amigos de la empresa y nuestros mejores referidores”, concluye el Gerente General.

MODELO DE NEGOCIO

La gestión de la empresa se sustenta en cinco pilares y en técnicas sencillas, pero efectivas para ejecutar de forma satisfactoria los planes de acción: • Los colaboradores (“nuestra gente primero”) • Los accionistas (orgullo y trascendencia) • La Cultura Corporativa (Misión, Visión y Credo Organizacional sinceros y ejecutables) • Los clientes (“nuestra razón de ser”) • Los planes (“cultivamos la permanente generación de proyectos”)

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LOS 5 ELEMENTOS DEL GRUPO VA

• VALLEJO ARAUJO: concesionario Chevrolet de la red de General Motors (GM), que opera en Quito y Guayaquil en las áreas de venta de vehículos, repuestos, accesorios y talleres de mecánica. Con las nuevas instalaciones se suman los talleres de colisión. Vallejo Araujo es el único distribuidor del canal selectivo -Camaro, Tahoe, Silverado- para Pichincha. • SIVASA: representa importantes marcas en maquinaria, además, dispone de servicio técnico y venta de repuestos. A la par, distribuye lubricantes industriales de alta tecnología y está calificada por TLD para brindar servicio técnico a la gran mayoría de equipos de los aeropuertos de Ecuador. • FASTFINSA: maneja de forma ordenada el crédito directo de las empresas del Grupo VA. • BACKOFFICE: administra las empresas del Grupo. • FULLREPUESTOS: distribuidora de repuestos, sus principalesclientes son los talleres de mecánica multimarca. Su plus: entrega a domicilio, el servicio de entrega exprés, la disponibilidad de producto, el crédito directo y la atención personalizada.

NEGOCIOS

JAMES MURDOCH Agudo, competitivo y “sin miedo de los revuelos”... Hablamos del heredero de News Corporation. {Por: Ángel Cahuasquí}{fotografía: Internet}

R

upert Murdoch es conocido como el zar de los medios de comunicación, pues ha construido la más grande y -porqué no decirlo- la más polémica corporación de medios masivos del mundo. Entre las grandes cadenas que ha logrado empren-

der bajo el inmenso paraguas del grupo News Corporation están los periódicos The Sun, The Times, The New York Post; los conglomerados de transmisiones vía satélite Fox y Sky; el primer diario estrictamente digital Daily News, entre múltiples otros.

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Por ser la más grande, su corporación es también la más influyente del planeta. Murdoch ha sido considerado por la Revista Forbes como una de las personas más poderosas del mundo; sus vínculos e influen-

cias han alcanzado altos niveles políticos en EE UU, Europa, Asia y Australia. Con casi 80 años a cuestas -no obstante su lucidez y profundo olfato de negocios-, surgió en los últimos años la pregunta sobre su heredero en el manejo mediático. La respuesta vino casi inmediatamente: James Murdoch, cuarto de sus seis hijos y tercero de su segundo matrimonio. James (1972) venía haciendo una carrera de negocios intensa dentro y fuera de News Corporation desde 1996. No todos sus giros habían devenido en éxitos, pero de todos los hijos Murdoch demostró tener los mayores arrestos para manejar ese mundo complejo y agazapado del mass-media. James está al mando de News Corporation desde el año 2007, y aunque no ha estado solo en el camino, su figura se ha hecho notar con casi la misma fuerza y el mismo ímpetu que su legendario padre. Por ejemplo, en el escándalo de espionaje telefónico que llevó este año al cierre del mayor periódico de lengua inglesa, News of the World (propiedad del grupo desde 1969), ha sido James el que mejor se ha movido en el escenario de las cortes y los medios de comunicación para defender la posición oficial de News Corporation o para litigar las difíciles acusaciones que hoy por hoy recaen sobre el grupo. James Murdoch se destacó desde muy joven por su brillantez, aunque también por su rebeldía.

Con 15 años hizo prácticas en el Daily Mirror de Sidney, Australia, y luego en The Sydney Morning Herald, donde escribía titulares y encabezados. Asistió a la Horace Mann School in Nueva York, de la que se graduó en 1991. Ya en la marcha universitaria, no se inclinó por la veta de negocio, sino más bien por el Cine y la Historia en Harvard. Ahí, sin embargo, editó un par de publicaciones underground, y compuso tiras cómicas para la conocida revista satírica Harvard Lampoon. En 1995 desistió de la universi-

persuadiendo a su padre del gran potencial futuro que tendría la Internet. ¡No se equivocó! Tres años más tarde, en 1999, compró el 51% de Mushroom Records, con lo cual quiso formar una fuerte compañía de entretenimiento, que finalmente colapsó en 2005. En mayo de 2000, con 28 años, James fue nombrado director ejecutivo (chairman) del servicio satelital Star Television en Asia, que había registrado fuertes pérdidas hasta su llegada.

dad y fundó junto a unos amigos una disquera independiente bautizada como Rawkus Records -comprada por News Corporation tres años después-.

En febrero de 2003 se convirtió en director de BSkyB, y un año más tarde en CEO, lo cual generó fuertes controversias, sobre todo por el hecho de que News Corporation tenía una participación minoritaria. Tal designación fue acusada de nepotismo, dada la poca transparencia del proceso y la inexperiencia de James Murdoch; después de todo, se había convertido en el más joven presidente de una de las mayores compañías del Reino Unido. No obstante de tales acusaciones, el paso de James fue sagaz, exitoso, y generó resultados visibles.

Pero el periplo en la empresa de su padre principió en 1996, con 24 años de edad, haciéndose cargo de las operaciones de News Corporation en la Internet, ámbito en el que realizó una serie de inversiones, que incluían desde sitios financieros (TheStreet) hasta sitios de música on-line (Whammo), con variada fortuna. En todo caso, fue removiendo terreno, ganando experiencia en un campo que apenas nacía, y

A mediados del año 2005, su hermano mayor, Lachlan Murdoch, renunció a todas sus responsabilidades ejecutivas en News Corporation -cuyo paso dejó varios millones de pérdidas para la empresa-, lo que evidenció más que nunca el panorama de quién sucedería a Rupert Murdoch. Fue así como en 2007 James, a la sazón de 35 años, dejó el cargo directivo de BSkyB y asumió la de presidente no ejecutivo (posición

“Las aplicaciones móviles atentan más contra las ventas del formato físico”.

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¿GOLPE ES CAÍDA?

NEGOCIOS

EL HEREDERO NO TIENE EL CAMINO LIBRE DE SOBRESALTOS

• El cierre de News of the World: El pasado julio, el semanario sensacionalista británico News of the World, parte del imperio News Corporation, se sumergió en el centro del escándalo por escuchas telefónicas ilegales que lo llevaron a su cierre definitivo. • Sus palabras: James Murdoch solo pudo decir: “Tras haber consultado con superiores, he decidido que debemos tomar más acciones con respecto al periódico. Este domingo -10 de julio- será la última edición de News of the World”. El semanario fue fundado hace 168 años y era la cabecera más popular de News Corp. • Serias ilegalidades sobre el tapete: El caso de las escuchas telefónicas ilegales por parte del News of the World, que estalló en 2006 e inicialmente afectaba sólo a figuras políticas y a famosos, suscitó una oleada de indignación al revelarse que familiares de víctimas de crímenes, del terrorismo y hasta de soldados muertos en Irak o Afganistán pudieron sufrir el espionaje telefónico. La policía, que inició una nueva investigación este año, precisó que la lista de personas que pudieron haber sufrido el espionaje llegaría a 4 000. • Las investigaciones: La primera investigación culminó en 2007 con penas de prisión para dos empleados del semanario, un periodista especializado en cuestiones de realeza, Clive Goodman, y un detective privado, Glenn Mulcaire.

En 2009, James Murdoch criticó duramente a las prácticas pansionistas de la BBC, a las que calificó de “escalofriantes” por su atadura al periodismo auspiciado por el Estado. que había sido ocupada durante muchos años por su padre). Con ello, recayeron sobre él las responsabilidades estratégicas y operacionales de News Corporation en sus filiales de Europa, Asia y Medio Oriente. Es así como se entroniza la figura de James Murdoch en el imperio News Corporation. A imagen y semejanza de su padre, en medio de críticas y fuertes cuestionamientos políticos, éticos y profesionales, inyecta en el conglomerado, renovada, la savia que lo ha reco-

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rrido durante décadas. Al parecer, con el firme propósito de mantenerlo tan robusto, visionario y controversial como siempre. Algunos expertos presumen que el joven Murdoch llevará a la compañía con mayor ímpetu hacia la propuesta e innovación digitales. Y aunque aún le falta mucha tela por cortar, los escalones hacia el máximo sitial de News Corporation son pocos y despejados. Hoy por hoy ya es el número tres al mando.

ESPECIAL

EL ADN DE LOS CEO EN ECUADOR {por Investigación Ekos Negocios}{Infografías: Arelis Carbali} {fotografía Ekos Negocios e Internet} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS NEGOCIOS

@revistaekos

El CEO es el cerebro y el corazón de una compañía. Hoy revelamos el ADN empresarial de las cabezas de las 1 000 firmas más grandes.

[pag 26- EKOS-AGOSTO-2011]

E

l CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en inglés) representa a aquella posición compleja que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus nodos de operación. No se trata de un cargo operativo, como el de cualquier otro órgano ordinario; en el CEO intervienen -deben intervenir- la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación; y, también, por qué no decirlo, el pedestal del ego. Tales atributos le permiten desplazarse sagazmente por todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar regiones sensibles; facilitar grandes cambios; y, dosificar estímulos. El acrónimo CEO significa “principal funcionario ejecutivo” y puede hacer referencia, en español, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente general, director ejecutivo; dependiendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y de mayor responsabilidad. Revista Ekos Negocios, aliada estratégica de las mayores empresas del Ecuador, en un intento por desentrañar los rasgos que definen mejor a sus líderes, desarrolló un estudio muy completo sobre su formación, gustos, lecturas, deportes, idiomas, personajes admirados; en resumen, un estudio aproximativo a su ADN empresarial que creará un espacio de reflexión muy interesante alrededor de los hombres y mujeres que encaminan buena parte de la economía nacional.

La encuesta de Revista Ekos Negocios se llevó a cabo en los primeros meses del año, y estuvo dirigida a los CEO de las 1 000 empresas más grandes del Ecuador. Estuvo compuesta de 16 preguntas, cuyas respuestas fueron de a poco alimentando detalles por demás significativos. Uno de ellos, por ejemplo, atañe a los momentos en la carrera de los CEO. Se llegó a determinar que iniciaron su periplo de trabajo a la edad de 21 años, es decir, que la mayoría empezó a trabajar antes de terminar el período universitario promedio (4 años).

El estudio recoge datos de los CEO de las 1000 empresas más grandes en el país. Asimismo, ascendieron al máximo timón de una empresa a los 39 años, relativamente jóvenes, pero ya con una experiencia laboral de 18 años. Otro resultado de interpretación valiosa referente a la edad es el hecho de que los CEO trabajan en su empresa actual desde los 33 años en promedio. De ahí pueden desprenderse 2 análisis: • Una buena parte de los CEO ecuatorianos no superan los 40 años de edad. • Una buena parte de los CEO (de las mil empresas más

[pag 27- EKOS-AGOSTO-2011]

grandes del Ecuador) tiene 9 años de experiencia al mando de una organización. Si bien no absolutos, esos valores marcan una tendencia de las empresas ecuatorianas al mando de un recurso humano joven, más exactamente a lo que algunos entendidos han dado en llamar “Generación Y”, al momento de pensar en un líder. En cuanto a la formación, hay dos colegios que se destacan por haber colocado en el escenario empresarial del país un número importante de CEO: el Americano de Quito y el Cardenal Spellman de Quito. De Guayaquil aparece el Colegio Javier; y de Cuenca, el Colegio Rafael Borja. Ya entrando en el ámbito universitario nacional, la Pontificia Universidad Católica del Ecuador es, con mucho, la que más altos directivos ha tenido en sus aulas. Muy por detrás, otras que han aportado al liderazgo empresarial han sido la Escuela Politécnica del Ejército, la Universidad San Francisco de Quito y la Universidad Central del Ecuador. Hay, por tanto, una casi completa superioridad de las instituciones educativas privadas en la formación académica de los CEO, al menos de aquellos que no estudiaron en el extranjero. Ahora bien, las especializaciones en Administración de Negocios y maestrías han cobrado mucha fuerza en nuestro país en la última década, aunque su oferta es incomparable con la de países como EE UU. En efecto, los CEO reconocen en ese país su principal opción al momento de espe-

ESPECIAL

cializar su formación académica. Ecuador también está presente, al igual que España, Costa Rica, México, entre otros. Más allá del lado académico, el estudio de Revista Ekos Negocios despejó algunas dudas sobre el deporte que más practican los líderes empresariales. El gran ganador fue el tenis, que definió una ventaja considerable sobre el golf. Y más bien, a tiro de piedra de este último, destacan el fútbol y la natación. Una de las preguntas que más atención traerá a nuestros lectores es la correspondiente al personaje más admirado por los CEO de las empresas más grandes del país. El conglomerado identifica a Gandhi, el líder pacifista mundial en la primera mitad del siglo XX. Del lado de los grandes hombres de negocios, quien más salta a la vista es Steve Jobs, cabeza de Apple, considerado el mejor CEO de la última década. Steve Jobs es uno de esos líderes que ha logrado ir más allá de ser el cerebro y el corazón en una compañía. Él se ha involucrado en gran parte de los procesos y operaciones, inyectando más allá de la dirección, la capacidad creativa y el compromiso de calidad en cada una de las ramas de desarrollo de Apple Inc. Recibió una compañía que costaba USD 5 000 millones y la convirtió en una que, según algunos analistas, podría tener una capitalización bursátil de más de USD 300 000 millones. Es evidente por qué Jobs se ha constituído en un gran referente para los empresarios.

LOS ROLES DE UN CEO SEGÚN CARTER MCNAMARA

1) Líder

4) Manager

• Aconseja al Directorio

• Supervisa las operaciones sincronizadas de la organización

• Incorpora y promueve una cultura en la empresa

• Implementa planes

• Motiva a empleados, productos y operaciones

• Gestiona los fundamentos de los RRHH

2) Visionario / portador de información

• Gerencia recursos financieros y físicos

• Actualiza al staff y al Directorio la información de la empresa y del mercado

5) Innovador

• Visualiza cambios en el futuro para el aprovechamiento de oportunidades • Es el canal entre el Directorio y los empleados • Es el canal entre el los empleados y la comunidad 3) Tomador de decisiones • Formula políticas y lineamientos para el Directorio

• Crea o de identifica grandes ideas • Desarrolla, transforma y ejecuta grandes ideas A ello añadiríamos un sexto: 6) Capacidad de reacción y resolución de conflictos. Un CEO ganará autoridad al ocuparse de problemas graves ocurridos en o entre los stakeholders, sean internos o externos a la organización.

• Decide o guía acciones en las operaciones del staff

CARTER MCNAMARA, PHD EN MANAGEMENT CONSULTING Co-propietario de Autehenticity Consulting, compañía especializada desarrollo y gestión organizacional de alto nivel. Además es el creador y director de la Web Free Management Library. Cursó un MBA en la Universidad de St. Thomas y fue Director de Soporte Técnico de la U. de Minnesota.

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LOS NÚMEROS QUE NO PUEDE PERDER DE VISTA

La mayoría de los ejecutivos top de las empresas empezó a trabajar a los:

21 años

CLARIDAD DE PENSAMIENTO

La edad promedio a la cual los CEO empezaron a trabajar en su empresa actual es:

33 años

Un gran número de gerentes generales en el país suma en el cargo actual:

9 años 65,6%

La edad promedio en la que el alto ejecutivo se convirtió en CEO es:

39 años

es la cifra que demuestra que hacer carrera dentro de la empresa es la tendencia que domina entre los CEO nacionales.

La llegada de un líder con experiencia externa gana adeptos, en Ecuador:

40,8%

34,4%

de los CEO encuestados dirige empresas familiares, modalidad de gran presencia en el mercado nacional.

Los idiomas son un ámbito cada vez más importante en los negocios. El porcentaje de CEO que domina más de tres idiomas es de:

75,9%

REFLEXIONES DE LOS CEO EN ECUADOR

27,7%

“Así como un maratonista logra vencer el cansancio y el agotamiento físico y mental -porque sabe exactamente hacia dónde debe llegar-, el CEO se nutre de los éxitos y fracasos solo cuando sabe que ellos forman parte del camino hacia una meta clara. Sin metas claras, los éxitos y fracasos son eventos aislados que hacen más daño que bien”. LUIS MERLO GERENTE GENERAL VALLEJO ARAUJO

“En temas profesionales… A las emociones se las controla y a la intuición no se la ignora, se la analiza”. GUADALUPE DURÁN GERENTE GENERAL MICROSOFT DEL ECUADOR

“Un líder debe de convertirse en una persona versátil que se anticipe al mercado y se adecúe a los cambios. Así mismo debe asegurarse de contar con el mejor equipo de profesionales alineados al plan estratégico de la organización. Hoy, cada vez más se impone el trabajo en equipo y no solo lo que piense y decida el CEO”. ENRIQUE BELTRÁN, PRESIDENTE EJECUTIVO BANCO INTERNACIONAL

de los ejecutivos hizo un estudio de especialización para convertirse en un CEO de éxito.

El porcentaje de ejecutivos que realizaron sus estudios totales o parciales en Estados Unidos es del:

35%

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Lea en www.ekosnegocios.com más pensamientos de aquellos hombres y mujeres que conducen las empresas más grandes en Ecuador.

El Gerente General Ecuatoriano POR ROBERTO ESTRADA / SOCIO DELOITTE ECUADOR /

E constante evolución. Es muy

ESPECIAL

l mercado laboral está en

probable que en el futuro, el perfil del Gerente General exija nuevas competencias, acordes a los momentos que se estarán viviendo. Y tener la capacidad para responder con flexibilidad y rapidez a las demandas del entorno, es precisamente una característica que trasciende el tiempo y es esencial para el ejecutivo actual y del día de mañana. La realidad ecuatoriana es extremadamente particular. Un CEO necesita poseer valores cimentados y a prueba de crisis porque el capitán de un barco debe dar ejemplo e inspirar a los demás a seguirlo y dar todo de sí. El camino equivocado que han seguido algunas empresas (guiadas por líderes desenfocados) es buscar resultados a costa de todo. Está ampliamente comprobado que cumplir con ese objetivo es tener una visión de muy corto plazo.

La situación económica del Ecuador, que es difícil por tradición y con crisis profundas cada cierto tiempo (sucretización, dolarización, quiebra del sector financiero, etc.), exige que quienes están en la dirección de las empresas, sean ejecutivos con sólida formación y destrezas, que les permita sortear los problemas y hacer crecer sus negocios. Es el caso de muchas empresas multinacionales, que como parte del desarrollo de carrera de sus ejecutivos de alto potencial, se les delega la asignación de continuar con su crecimiento profesional, ejerciendo la función de gerente general de alguna subsidiaria en mercados emergentes y complejos, como el Ecuador.

Según los estudios salariales de Deloitte, tomados de la base de alrededor de 330 empresas a nivel nacional, en la actualidad, más del 60% de los Gerentes Generales en el país ha cimentado su posición en una empresa a través de años de carrera desde el área comercial. Es decir, en sus inicios se desempeñaron en las áreas de ventas y/o mercadeo, ocupando todas las posiciones desde la base. El 30% restante en cambio se desarrolló en finanzas, administración y/o tecnología. ¿Cómo se explica este auge de los directivos formados en la parte comercial? El perfil moderno exige no solo conocimientos profundos en esta área sino además un sólido entendimiento finan-

Competencias de un CEO ¿Cuánto gana un CEO?

De acuerdo al estudio de Deloitte, los Gerentes Generales en Ecuador, tienen los siguientes niveles salariales:

Estudios de alto nivel

Promedio: USD 14 900 * Percentil 75: USD 18 100 *

Un CEO debe ser el resultado de ciertos atributos y resultados que avalen su gestión. Solo preocuparse por los resultados es una condición necesaria, pero no suficiente. Y los principales directivos ecuatorianos han aprendido ampliamente esa lección, que, sin duda, servirá para las futuras generaciones que tomarán la posta y continuarán con este esfuerzo de hacer de nuestro país, una nación más competitiva.

* Datos mensuales en valores brutos

Tomar desiciones Relacionamiento

Datos de la encuesta:

Participan 344 empresas: 37% GYE y 63% UIO.

Visión Estratégica

Influencia

Sector Servicios

Sector Comercial

Sector Industrial Multinacionales

[pag 30- EKOS-AGOSTO-2011]

Nacionales

ciero, estratégico y, sobre todo, del manejo del recurso humano. Claramente se aprecia una evolución del “antiguo” Gerente Comercial, que se encontraba distante de la realidad integral del negocio, y solo se preocupaba por el cumplimiento de los presupuestos de ventas. En este sentido, al parecer, los ejecutivos comerciales se muestran idóneos ante la coyuntura actual que implica cumplir con exigentes objetivos, sobre la base de un equilibrio con el desarrollo y manejo del talento humano. El perfil de un Gerente General, según el estudio, indica que la posición está ocupada en un 95% por hombres y en un 5% por mujeres. Paulatinamente se abre espacio para las ejecutivas, a que accedan al más alto nivel de responsabilidad.

Sus competencias ¿Cuáles son las cualidades observables y recurrentes que demuestran las personas que han alcanzado estas importantes posiciones en el medio empresarial ecuatoriano? Podríamos hablar de variadas competencias, sin embargo, existe una coincidencia casi total, que en la medida en que una persona crece en su carrera profesional, los únicos cambios diferenciales que puede conseguir vienen dados por su comportamiento y no por su conocimiento. Esto no desvaloriza lo que implica el “conocer”, sin embargo las organizaciones dan mucha importancia a desempeñar este rol, de hecho, está significativamente recompensado desde la perspectiva económica, tal como se aprecia en la Infografía.

Ingresos mensuales de los CEO sin incluir beneficios ni bonos variables

LAS COMPETENCIAS DEL CEO ECUATORIANO

Visión Estratégica: capacidad para adelantarse a identificar escenarios que no son tan evidentes para los demás, pero que pueden ser críticos para el futuro del negocio. Manejo del cambio: en los tiempos actuales esta competencia es decisiva. Liderar el cambio puede ser la diferencia entre el éxito o la desaparición de una empresa. Relacionamiento: un gerente general debe tener excelente comunicación con todos sus stakeholders, saber retroalimentar oportunamente, escuchar y llegar a consensos. Influencia: llegar oportuna y convincentemente con un mensaje a su equipo de trabajo, un mensaje que motive y desarrolle. Es la habilidad de “hacer-hacer”, es decir, conseguir resultados por medio de la dirección de las personas. Tomar decisiones: saber qué hacer aún con escasa información, en tiempos reducidos y con alto grado de efectividad. Contar con estudios de alto nivel: incluye formación MBA en reconocidas escuelas de negocios y manejar dos idiomas o más, son el complemento que se busca en un directivo con aspiraciones para llegar a una Gerencia General.

México

USD 51 346 Ingreso anual superior a USD1 000 millones

Perú

USD 22 615

Ingreso anual superior a USD 40 millones

Chile

USD 25 002

Ingreso anual superior a USD 70 millones

Fuente: Deloitte

[pag 31- EKOS-AGOSTO-2011]

¿UN CEO NACE O SE HACE?

ESPECIAL

S

teve Jobs, Bill Gates, Jack Welch, Carlos Slim son algunos referentes de lo que se considera un CEO brillante y exitoso. Ellos transformaron la gestión de sus empresas, aprovecharon oportunidades impensables para la mayoría y modificaron la industria en la que están presentes para alcanzar un dinamismo económico inédito. ¿Cómo? Mucho se lo deben a su intuición y otra buena dosis a su consistente y persistente formación académica. El magnate húngaro del mercado de valores, George Soros, expresaba que gran parte de su éxito en los negocios lo adquirió de la intuición desarrollada a lo largo de varios años de experiencia. Pero la intuición es solo uno de los ingredientes diferenciadores en las estrategias empresariales que estos personajes emplean día a día. El conocimiento, que adquirieron a base de las vivencias diarias y, sobre todo, de estudios universitarios y especializaciones, fue fundamental para encaminarlos al éxito que hoy gozan. Si bien es cierto, no existe una regla general que afirme que para llegar a convertirse en un CEO exitoso se debe cursar la universidad o tener una especialización, los estudios son cada vez más necesarios para mantenerse a la vanguardia del acelerado desarrollo empresarial y profesional. En Ecuador la instrucción hacia el éxito inicia en el colegio. De acuerdo con el estudio realizado por Revista Ekos Negocios, se destacan instituciones educativas como el Colegio Americano

Perfil Educativo PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN 1 1 2 3 4 5

IDE Business School INCAE Business School San Francisco de Quito Texas A & M University Escuela Politécnica del Ejército Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

17% 17% 13% 13% 9% 9%

6

Otros

22%

Total

100%

PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA MAESTRÍAS 1

INCAE Business School

27%

2

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

15%

2 3 4 5 6

Texas A & M University IDE Business School Escuela Politécnica del Ejército ESAN Escuela de Administración de Negocios para Graduados Otros Total

15% 12% 8% 8% 15% 100%

PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN + MAESTRÍAS (TOTAL) INCAE Business School IDE Business School Texas A & M University Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Escuela Politécnica del Ejército San Francisco de Quito Otros Total

22,4% 14,3% 14,3% 12,2% 8,2% 6,1% 22,5% 100%

1 2 2 3 4 5 6

SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEO EN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA ÁREA DE ESTUDIO PUCE UNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO

18%

AMERICANO DE QUITO

29%

9%

COLEGIOS

5,26%

INCAE CENTRO DE ESTUDIOS POSTGRADO

80%

MBA

ESPECIALIZACIÓN / POSTGRADO MBA, considerado como la especialización más optada por los CEO en el Ecuador, en las distintas instituciones de postgrado.

[pag 34- EKOS-AGOSTO-2011]

DATO RELEVANTE: Es importante recordar que el rango de edad de los encuestados es de 45 a 55 años, es por ello que la Pontificia Universidad Católica y la Universidad Central, ambas con 80 años de vida, en promedio, tienen mayor mención en las encuestas frente a nuevas instituciones. La misma lógica se aplica a los colegios.

Otros 39,1%

1

16,9%

Americano de Quito 23,9%

2

15,4%

Cardenal Spellman de Quito 21,7%

3

10,8%

Alemán de Quito 15,2%

Quito 1

23%

18% ESPE

2

13%

16% USFQ

3

11%

32% PUCE 20% Otros

Otros 50% Javier de Guayaquil 30% Alemán Humbolt de Guayaquil 10%

14% Universidad Central del Ecuador

Masculino Espìritu Santo 10%

42% Universidad Católica Santiago de Guayaquil

Guayaquil

33% Escuela Politécnica del Litoral 17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte 8% Otros

Rafael Borja de Cuenca 40% Benigno Malo de Cuenca 30%

33% Universidad de Cuenca

Técnico Salesiano de Cuenca 20%

33% Universidad del Azuay

Otros 10%

22% Universidad Católica de Cuenca

Cuenca

11% Otros

Colegios ganadores a nivel nacional

Colegios de Quito, Guayaquil y Cuenca

Universidades ganadoras a nivel nacional

Universidades de Quito, Guayaquil y Cuenca

UBICACIÓN GEOGRÁFICA UBICACIÓN COLEGIOS

60%

UBICACIÓN UNIVERSIDADES PREGRADO

60%

49,6

40% 20%

44,3 35,1

40% 20,0

12,6

9,6

8,1

0%

UIO Exterior GYE Otros Cuenca en Ecuador

20%

8,4

7,6

Cuenca

GYE

0% Exterior

UIO

4,6 Otros en Ecuador

UBICACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROS DE ESTUDIOS POSTGRADOS

80% 60% 40% 20% 0%

69,9 30,1

Ecuador

Exterior

En www.ekosnegocios.com revise la infografía interactiva

[pag 35- EKOS-AGOSTO-2011]

ESPECIAL

de Quito (16,9% de los encuestados estudiaron en él), el Colegio Cardenal Spellman de Quito (15,4%) y el Colegio Alemán de Quito (10,8%). La capital es la ciudad que mayor número de colegios concentra (49,6%), le siguen Guayaquil y Cuenca con 12,6% y 8,1%, respectivamente. En el caso de los estudios de pregrado, la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (23%) es la principal formadora de CEO. Le siguen la Escuela Politécnica del Ejército (13%), la Universidad San Francisco de Quito (11%) y la Universidad Central del Ecuador con (10%). Quito repite, a nivel nacional, como la ciudad con mayor número de entidades superiores con un 35,1%, le siguen

Cuenca y Guayaquil con un 8,4% y 7,6%, respectivamente. A ello se suma el porcentaje de CEO que también se formó en el exterior (44,3%). Al momento de elegir un colegio la tendencia se vuelca a la educación privada, que se lleva el 83% de los CEO encuestados. Sin embargo, en el caso de los institutos de educación superior, la brecha se reduce y el sector privado es partícipe únicamente del 52% de los encuestados. Un 75% de los altos ejecutivos participantes en el estudio realizó su maestría y/o cursos de especialización de pos grado en distintas naciones de América Latina.

ESTUDIOS EN EL EXTERIOR

Universidad / pregrado América Latina

75,0%

América del Norte (EE UU, Canadá)

19,7%

Europa

5,3%

Total

100%

Universidad y Centros de Especilización y Maestrías / posgrado América Latina

51,5%

América del Norte (EEUU,Canadá)

30,9%

Europa

16,9%

Asia

0,7%

Total

100%

Con más de 20 años de experiencia como consultor independiente y en compañías como Pronaca, Price Waterhouse Cooper y Grünenthal, Eddy Troya compartió cuáles son las principales competencias que un alto ejecutivo debe fomentar y pulir para asegurar su eficiente desempeño profesional y liderar a su equipo.

EL ESPECIALISTA

EDDY TROYA Professional Division Manager Manpower

E

xisten muchos ejecutivos en el mundo, incluso muchos que han heredado grandes fortunas de sus familias, pero eso no es una garantía de convertirse en un buen Chief Executie Officer. Las personas que alcanzan este cartel lo logran gracias al uso equilibrado de las competencias duras y blandas. Las Competencias Duras son todas aquellas que un ejecutivo adquiere a lo largo de su vida académica y en un líder empresarial, éstas se refieren principalmente a a su solvencia técnica, capacidad analítico sintética; en definitiva, habilidades y conocimientos específicos para su posición. Las Competencias Suaves son cualidades determinantes de un CEO exitoso ya que aportan habilidades no impartidas en un aula de clase pero que son clave para el funcionamiento empresarial cotidiano. Entre ellas están: liderazgo, empatía, trabajo en equipo y un

resumen de las competencias sociales, de interrelación o de las emociones llamada: intuición. Las Competencias Duras se desarrollan en el hemisferio izquierdo del cerebro y son las que los hombres suelen manejar mejor, sin embargo, les cuesta mucho desarrollar las Competencias Emocionales (de interrelación). En cambio, las mujeres, por ancestro antropológico, tienen que usar los dos hemisferios para su vida diaria, lo que les facilita desarrollar ambas competencias y ganar espacio en el entorno laboral. Esta tendencia provoca que los negocios tengan una lógica de doble sentido, por ejemplo, la aplicación de buenas prácticas de RSE, que no solo se enfocan en la ganancia monetaria sino que muestran una preocupación verídica de su entorno social, medio ambiental y de calidad de vida de los colaboradores.

[pag 36- EKOS-AGOSTO-2011]

ENTREVISTA

Un MBA forma y forja a un Directivo ¿Cuál es el componente diferenciador de las maestrías que ofrece IDE en Ecuador? En los programas MBA del IDE se “vive” lo que se aprende ya que añadimos ese componente imprescindible en la formación directiva. Y decimos esto no solo porque usemos el Método del Caso, que es una experiencia vivencial de lo que un directivo tiene que afrontar, sino porque nuestros profesores -locales e internacionales- son directivos, con amplia experiencia en negocios y en dirección de empresas. Ese componente asegura al alumno del IDE aprender directamente de quien ha vivido cada una de las situaciones que se exponen en el aula. ¿Cuáles son los pilares de su trabajo? Tenemos tres fortalezas: profesores, alumnos y egresados. Contar profesores con grados de MBA y PhD y que al mismo tiempo sean directivos, no es fácil de conseguir, pero el IDE lo hace. Otros dos factores principales son el perfil de sus alumnos y el prestigio de sus egresados. El proceso de selección de nuestros alumnos de maestría y participantes de programas de perfeccionamiento es muy exigente -aprobar examen de ingreso GMAT y realizar entrevistas con directivos del IDE- y se considera no solamente el resultado de las pruebas sino también la experiencia directiva y perfil empresarial de los candidatos. Esta exigencia en la selección de alumnos -entre los que se encuentran Presidentes y Vicepresidentes Ejecutivos, Gerentes Generales de multinacionales y grandes empresas, altos directivos y profesionales de gran renombre en el

mundo empresarial- hace que, luego cuando ellos son egresados, respalden con su prestigio profesional al prestigio académico del IDE. Al momento, nuestra red de ex alumnos cuenta con más de 2 500 directivos y profesionales satisfechos de haber pasado por nuestros programas. ¿Cuáles son los principales logros de la escuela al momento? El IDE ha tenido muchos logros en los últimos cinco años. Nuestro cuerpo académico se ha fortalecido con la presencia de profesores full time, part time e invitados de las más prestigiosas escuelas de negocios de América y Europa como son: IESE de España; IPADE de México; IAE de Argentina; INALDE de Colombia; PAD de Perú; IEEM de Uruguay; y, ESE de Chile. Este aspecto nos ha llevado a estar entre las 10 escuelas con los mejores cuerpos docentes y a ubicarnos entre las 6 escuelas con la mejor calidad de profesores visitantes de América Latina. Y ¿en el campo investigativo? Hemos tenido una producción intelectual importante realizada por el cuerpo académico e investigativo: hemos elaborado casi una decena de documentos de carácter científico destinados a la publicación en revistas especializadas. Hemos publicado 13 libros y capítulos de libros escritos por los profesores del IDE, hemos desarrollado cerca de 200 casos y notas técnicas, tenemos 166 artículos y publicaciones realizadas en revistas y otros medios de comunicación, nuestros profesores han realizado alrededor de 300 consultorías en empresas públicas y privadas, y tenemos 29 proyectos de investigación.

[pag 37- EKOS-AGOSTO-2011]

GABRIEL ROVAYO DIRECTOR GENERAL IDE BUSINESS SCHOOL

El CEO de la Empresa Familiar

L cutivo es un elemento crítico

crear, así como por lograr objetivos de forma permanente, lo que ha configurado nuevos y variados estilos de liderazgo que se han adaptado a los diferentes modos de administración.

ESPECIAL

a reputación de un alto eje-

del éxito empresarial, constituye una ventaja competitiva para mejorar los resultados económicos. Existe una relación directa entre reputación corporativa y valor bursátil y se ha demostrado que la reputación de un CEO influye de manera significativa en el buen nombre de la compañía, mediante un proceso de transferencia de la reputación.

Sin embargo, un hito importante ha sido la profesionalización de las empresas familiares con la aplicación de herramientas de management y la decisión de asumir buenas prácticas de Gobierno Corporativo.

Bajo ese contexto, podemos afirmar que el liderazgo en las empresas de corte familiar ha nacido del ávido deseo por emprender y

Al estilo del cada vez menos útil liderazgo tradicional, en las empresas familiares aún suele fal-

tar formalidad, planificación y conocimientos administrativos, aunque puertas adentro suelen tener tal agilidad que se evita la burocracia. Esto último suele ser un mal indicador en la toma de decisiones ya que dependen del olfato empresarial y no de información real de los resultados de la compañía. Una empresa familiar es la que posee una participación accionarial vasta para ejercer el control y/o tiene suficiente representación en los órganos de gobierno para influir en las decisiones del gobierno corporativo, pudiendo

Preguntamos a los CEO:

Para ocupar su cargo actual, ¿fue una contratación externa o hizo carrera dentro de la empresa?

¿Su empresa actual es familiar?

40,8%

34,4%

Hizo carrera dentro de la empresa

NO

Contratación externa

SI 59,2%

65,6%

Evolución en el tiempo de la familia empresaria Estadio de la familia

Propiedad

Unipersonal

Hermanos accionistas

Primos accionistas

Relaciones intra e interfamiliares

Fundador / a y su cónyuge

Hermanos con valores legados por los padres

Primos. Distintas familias con distintos valores

Sistemas de gobierno

Lidera y “manda” el fundador

Consejo de administración

Consejo de administración

Tipo de organización

Fuente: Artículo De empresa familiar a familia empresaria, Josep T.pies Lloret

[pag 40- EKOS-AGOSTO-2011]

Libros / Recomendaciones lo largo de esta inA vestigación, hemos dicho más de una vez que

un Gerente General debe saber comunicarse (qué decir y cómo decirlo), esa habilidad puede ser el punto de quiebre para detonar el éxito o el fracaso. Para aprenderla, la constante lectura es crucial. El 49% de los CEO en Ecuador optan por los libros de negocios vs. el 30% que prefiere la literatura.

49%

de los CEO prefiere lecturas sobre negocios

BLUE OCEAN STRATEGY W. CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE

INTELIGENCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN

GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD MICHAEL PORTER

Basados en un estudio de 150 acciones estratégicas a través de más de 100 años y de 30 industrias, los autores utilizan la metáfora de un “océano azul” para resumir su visión acerca de un tipo de mercados en crecimiento en los cuales no existe competencia y sí grandes oportunidades gracias al manejo de la innovación.

¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia? Goleman demuestra cómo la inteligencia emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos y cómo la falta de la misma influye en el intelecto o arruina una carrera.

El término que más despliegue tuvo desde la década de los 90 fue “globalización”. Michael Porter, con su libro Globalización y competitividad, fue quien planteó que realmente no son los países los que compiten sino las empresas. Es un libro recomendado para todo alto ejecutivo.

EL SÍMBOLO PERDIDO DAN BROWN

LOS HOMBRES QUE NO AMABAN A LAS MUJERES STIEG LARSSON

EL SUEÑO DEL CELTA MARIO VARGAS LLOSA

El símbolo perdido, protagonizado por el experto en simbología Robert Langdon, quien es convocado para dar una conferencia en el Capitolio, se publicó en 2009 en inglés y el 29 de octubre en español. Durante su primer día de ventas el libro vendió un millón de copias en Canadá, EE UU y Gran Bretaña.

Con esta obra Larsson saltó a la fama tras su muerte. El libro, que forma parte de Millenium, una trilogía de novelas policíacas, se centra en Harriet Vanger quien desapareció hace 36 años en una isla sueca propiedad de su poderosa familia. A pesar del despliegue policial, no se encontró rastro de ella.

Desde fines de 2010, el premio Nobel de Literatura, Mario Vargas Llosa, ocupa puestos destacados en las listas de los libros más vendidos con El sueño del celta. La novela sigue las aventuras y desventuras de Roger Casement en su lucha por denunciar los abusos y maltratos inhumanos que sufren varios pueblos.

[pag 41- EKOS-AGOSTO-2011]

ESPECIAL

o no intervenir en la gestión del día a día. Su importancia en la economía mundial es latente.

En las empresas familiares aún suele faltar formalidad, planificación y conocimientos administrativos.

Los datos proporcionados por el Instituto de Empresa Familiar indican que, por ejemplo, en Estados Unidos, las empresas familiares generan entre el 40% y 60% del PIB, y el 50% de los empleos en ese país. En la Unión Europea, más del 60% de las empresas es familiar y emplea a 100 millones de personas.

to en cuanto a producción y empleo. Tal influencia nos pone a repensar sobre cuál debe ser el proceder de la cabeza de este tipo de empresas.

Según un estudio realizado en 2007 por el IDE Business School, en Ecuador, aproximadamente, el 80% de las empresas grandes es familiar y si se incluye a las Pymes, el porcentaje asciende a 95%, con un importante impac-

En Factores determinantes de la reputación del CEO: un análisis sectorial entre las principales empresas españolas, realizado por la investigadora Lourdes Susaeta, el profesor José Ramón Pin y la asistente de investiga-

EL ESPECIALISTA

ción María Jesús Belizón, se destaca que la reputación del CEO está compuesta por una serie de percepciones de los grupos de interés (stakeholders) de la compañía: empleados, clientes, medios de comunicación, reguladores gubernamentales, líderes sociales y otros agentes que influyen en la compañía.

n Ecuador, se estima que más del 90% de empreE sas son familiares y la implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo ya es vista como una

SYLVIA CABRERA DE URIBE Directora de Gobierno Corporativo y Relaciones Internacionales Bolsa de Valores de Quito

posibilidad para algunas de estas empresas y como una necesidad latente para las más visionarias. Bajo ese espectro, charlamos con la Directora de Gobierno Corporativo y Relaciones Internacionales de la BVQ.

¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrenta el CEO de una empresa familiar para implementar un Buen Gobierno Corporativo? Entre los retos más comunes está sobreponerse al miedo por la pérdida del poder, miedo al cambio, a tener que formalizar el manejo contable de la empresa evidenciando y diferenciando los gastos familiares de los gastos de la empresa; formalización y profesionalización de la estructura. Si la empresa está en un buen momento, debe estar en capacidad de ver los riesgos futuros, aceptar que se requiere de un directorio o consejeros externos; y de la implementación de reglas de juego claras para el beneficio del gobierno familiar y del gobierno empresarial.

¿Qué fortalezas y debilidades caracterizan al CEO de una empresa no familiar? En la empresa familiar, por lo general, este cargo está desempeñado por el fundador de la empresa o algún miembro de la familia, quien asume un reto muy personal y familiar para lograr sus objetivos; esto es una fortaleza; sin embargo la falta de preparación o experiencia se convertirían en una debilidad ¿Qué ocurre en el lado opuesto? El CEO en una empresa no familiar es controlado y reporta directamente al directorio, este órgano también es el pilar fundamental del ejecutivo en la orientación de las estrategias. La cabeza de la empresa familiar trabaja con o sin un directorio que apoye con profesionalismo y experiencia y apuntale su gestión.

[pag 42- EKOS-AGOSTO-2011]

Revistas más leídas al instante Iciónnformación y confiable. Informaintegral y global.

Bajo esas dos premisas los altos ejecutivos encuestados por Revista Ekos Negocios nos dieron a conocer cuáles son sus lecturas especializadas y, con ello, deciframos cuál es la temática de mayor gusto. A la cabeza están las emblemáticas Harvard Business Review (32,54%) y The Economist (28,99%).

27%

de los CEO lee primero temas sobre economía y finanzas

HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR) / EE UU

THE ECONOMIST / GRAN BRETAÑA

FORTUNE / EE UU

La revista gerencial, publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, ha sido la residencia editorial frecuente para conocidos eruditos y pensadores como Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert S. Kaplan, entre otros. HBR entrega las mejores prácticas gerenciales para ayudar al empresario de hoy.

Publicación semanal británica de política, relaciones internacionales, negocios, tecnología, ciencia y críticas de las artes dirigida a una audiencia mundial. En 2004 vendió alrededor de un millón de copias por semana, consiguiendo el mayor record de venta de su historia. Al año, se publican 240 mil ejemplares de la revista (versión en inglés).

Publicada por Time Inc., una división de Time Warner, fue fundada por Henry Luce y Britton Hadden en 1930. Fortune es conocida por su publicación de rankings de riqueza, mejores compañías para trabajar y todo tipo de estudios relacionados las finanzas. Es de especial trascendencia su edición Las 50 mujeres más poderosas en los negocios.

BUSINESSWEEK / EE UU

TIME / EE UU

THE WALL STREET JOURNAL / EE UU

Su primer número salió en septiembre de 1929 como The Business Week, bajo la dirección de Malcolm Muir. En 2009, tras la crisis económica mundial, fue adquirida por la firma Bloomberg, cambiando su nombre a Bloomberg Businessweek. La publicación semanal de negocios cada año publica las 100 marcas más reconocidas de todos los continentes.

Time es el primer semanario de información general de EE UU (1923). Se imprime en distintos idiomas y su visión se resumen en: “Today information means everything”. (“Hoy la información lo es todo”). Una de las acciones de mayor repercusión de Time es el nombramiento anual de la Persona del Año (influencia positiva o negativa de un personaje).

Se trata del periódico financiero por excelencia (fundado el 8 de julio de 1889 por la empresa estadounidense Dow Jones & Company). Promueve y apoya el libre mercado, el capitalismo y el liberalismo económico. Actualmente, cuenta con ediciones regionales destinadas a Europa, Asia Oriental y América Latina. Ha recibido 33 premios Pulitzer.

Amplíe en

www.ekosnegocios.com los contenidos que ofrecen estas 6 revistas internacionales.

[pag 43- EKOS-AGOSTO-2011]

Dominio de idiomas

ESPECIAL

D

esde hace décadas el inglés ha sido considerado el idioma universal y, por ende, la lengua más idónea para cerrar negocios. Es así que una investigación realizada por el Instituto Cervantes de España reveló que existen en el planeta más de 1 000

89,1% 1

Inglés

4,4% 4

Italiano

millones de personas que hablan inglés, ya sea por ser su lengua materna o porque lo aprendieron. El 89,1% de los CEO en Ecuador habla inglés. No obstante, el peso económico y comercial que han logrado

11,7% 2

Francés

4,4% 5

Portugués

potencias como China o India ha modificado el escenario, al punto de que cada vez es más necesario y prioritario que los empresarios se adapten a las circunstancias y se formen en otros idiomas, coinciden representantes de escuelas de negocios.

10,9% 3

Alemán

0,70% 6

Árabe

LOS IDIOMAS IDÓNEOS PARA CERRAR NEGOCIOS l mandarín es una de las lenE guas que día a día gana terreno en el mundo, no solo por los 1 340 millones de habitantes con los que cuenta el país asiático, según cifras del Buro Nacional de Estadísticas de China, sino también por el poderío económico chino, que en 2010 alcanzó un valor nominal en su Producto Interno Bruto (PIB) de USD 6,05 billones, y por su inmensa producción de tecnología. Por ello, especialistas como Germán Alarco, investigador de Centrum Católica de Perú, aseguran que “las importaciones más abundantes, con mejores precios y de mejor calidad están viniendo

desde China, razón por la cual el mandarín es un idioma relevante, pese a su elevado nivel de dificultad”. De ahí que cada día es más común que los empresarios aprendan mandarín. Por otra parte, un estudio realizado en 2008 por el diario El País demostró que la enseñanza del español creció en un 150% en Japón, un 80% en Europa del Este y en países como EE UU, Brasil o Canadá no hay suficientes profesores para atender la demanda. Según el diario español, el aumento del número de hablantes de ese idioma es “moderado pero continuo” y “está condicionado por el incremento de su demografía y

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su expansión vinculada al desarrollo económico…”. La investigación realizada por Ekos Negocios arroja también datos interesantes. Como era de esperarse el 89,1% de los CEO de las 1 000 empresas más grandes en Ecuador habla inglés. Sin embargo, el segundo idioma en la lista de los líderes empresariales es el francés. Le sigue el alemán, italiano y portugués. Muy por debajo, el árabe.

Equilibrar el cuerpo y la mente

U ESPECIAL

no de los principales retos a los que se enfrentan los altos ejecutivos a lo largo de su carrera es equilibrar y armonizar su vida profesional con la personal.

Dedicarse únicamente a trabajar sin descanso (workaholics) se ha convertido en una práctica muy común en los tiempos actuales. Sin embargo, dedicar un tiempo

1 2

3

4

5

prudencial para practicar un deporte es esencial, evita la monotonía y la falta de inspiración. La actividad deportiva no solo brinda aspectos esenciales para cuidar la salud y ganarle la batalla al estrés, también puede aportar enseñanzas valiosas especialmente en el desarrollo de las competencias suaves. Trabajo

en equipo, liderazgo, estrategia, perseverancia son algunas de las cualidades que el deporte puede aportar. En Ecuador, casi el 18% de los gerentes generales practican tenis, más del 13% ha optado por el golf y el fútbol. Sin embargo, en la lista hay desde artes marciales, pilates y trekking, hasta triatlón, sky, jogging, velerismo, entre otros.

Tenis

17,9%

El también llamado deporte blanco tiene sus orígenes en las culturas griega y egipcia, sin embargo, fueron los franceses quienes lo popularizaron. Sus actuales exponentes son Roger Federer, Rafael Nadal y Novak Djokovic. En Ecuador, el 18% de los CEO lo practican.

Golf

13,7%

Concentración, precisión y relajamiento repartidos en 18 hoyos hacen del golf el segundo deporte favorito de los altos ejecutivos. Sus orígenes provienen de Escocia dónde se explican los 18 hoyos por los 18 grados del whisky. Una de sus principales figuras es Eldrick ‘Tiger’ Woods.

Fútbol

13,2%

El deporte rey, pasión de multitudes, no podía quedar fuera del ranking y se posicionó como la tercera disciplina preferida por los CEO. Sus orígenes nacen con la historia de la cultura humana, sin embargo, se atribuye a los ingleses su profesionalización.

Natación

11,3%

La natación es una habilidad desarrollada por el ser humano para la supervivencia, pero a fines del siglo XVIII, en Gran Bretaña, se convirtió en deporte. La relajación que brinda y la excelente combinación de trabajo muscular, la convierten en una de las disciplinas favoritas.

Ciclismo

8,5%

La historia del ciclismo se remota a la creación de la bicicleta como un instrumento de desplazamiento. Fue perfeccionada a través de los años para en 1890 dar paso a la primera carrera ciclística organizada en Bélgica. Su exponente máximo es Lance Armstrong.

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REFERENTES PARA LOS CEO EN ECUADOR

¿A quiénes admiran? ESPIRITUALES Y OTROS

ESPECIAL

LIDERAZGO, INNOVACIÓN Y RESISTENCIA

¿Por qué el mundo los recuerda? Porque su labor u oficio los han perennizado y distinguido. Sus nombres y trayectoria son ejemplos dignos de imitar; su vocación, visión o tácticas han sido cualidades clave.

23,1% 1

Es conocido como el Mahatma (Alma Grande), nombrado así por el maestro y poeta Rabindranath Tagore (premio Nobel de Literatura, 1913). Se graduó en Derecho en la Universidad de Oxford. En Sudáfrica se relacionó con grupos de defensa de los hindúes emi-

Por otro lado están los referentes empresariales, de los cuales destacamos las tres primeras posiciones. Todos ellos han sobresalido a lo largo de la historia.

EMPRESARIALES

TOP 10 PERSONAJES (empresariales + espirituales)

34,5% 1

TOTAL

Gandhi Jesucristo Juan Pablo II Steve Jobs Referencias personales Michael Porter Nelson Mandela Warren Buffett Leonardo Da Vinci Lula Da Silva Total

21,2% 16,5% 12,9% 11,8% 9,4% 7,1% 5,9% 5,9% 4,7% 4,7% 100%

UN ALMA GRANDE Y LLENA DE PAZ

Para conocer a Gandhi y las bases de su pensamiento se precisa estudiar la sabiduría hindú y analizar el contexto histórico en que vivió. Mohandas Karamchand Gandhi, político y pensador hindú, nació en1869 en Porbandar (ciudad costera de la península de Kathiawar, India) y murió asesinado en Nueva Delhi, en1948.

A continuación, detallamos los nombres que los altos ejecutivos mencionaron como personajes que admiran. Tras la recolección de la información nos encontramos con una primera vertiente, los personajes espirituales, familiares y otros tantos provenientes de distintas ramas -deportivas, artísticas, políticas, etc.

PERSONAJE

GANDHI

Mire en www.ekosnegocios.com el discurso de Jobs cuando se graduó en la Universidad de Stanford, así como información adicional sobre los personajes más reconocidos por los altos ejecutivos.

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STEVE JOBS EL REVOLUCIONARIO DE LA INFORMÁTICA MODERNA

Un genio digital y un apasionado de los procesos de innovación... Su visión, liderazgo y pragmatismo lo han convertido en una de las personas más adineradas del mundo, con una fortuna que asciende a USD 8,3 miles de millones. Steve Jobs nació en 1955 en Los Altos, California. Fue adoptado por Paul Jobs, un electricista de profesión. Estudió en la escuela Homestead High School en Cupertino, lugar que fue el punto de encuentro con Steve Wozniak, con quien años más tarde se aliaría -Wozniak era experto en hardware y electrónica, y Jobs en marketing-. En 1976 los dos estudiantes de la Uni-

2 grantes que lucharon contra los boers. Actuaba según la doctrina jainista de la no-violencia. Detenido varias veces en Sudáfrica, regresó a la India en 1915. Tras la Primera Guerra Mundial, cuando el gobierno inglés aún dominaba la India, comenzó su primera campaña de desobediencia civil, bajo la ideología de la resistencia pasiva. Fue recluido en 1930 en una protesta antibritánica, cuatro años más tarde fracasaba su segunda campaña. Apresado en 1935, continúo con su movimiento. Negoció con los dos últimos virreyes, Percival Wavell y Louis Mountbatten, la independencia de la India en el año 1947. Pese a sus esfuerzos pacifistas e ideología persistió la división territorial entre Pakistán y la India.

versidad de Berkeley presentaron un ordenador personal, el cual tuvo éxito en su fabricación; su centro de operación fue el garaje de la familia Jobs. Para emprender el negocio Steve se deshizo de su automóvil y Wozniak de su calculadora científica. Así nacía la Apple I y el inicio del imperio Apple Computers. En 1981 Wozniak abandonó la empresa debido a malos entendidos con Jobs. Dos años más tarde, Apple facturaba USD 2 000 millones y estrenaba presidente, John Sculley. Y aunque en 1985 Jobs fue retirado de sus funciones por problemas con el presidente -un año más tarde compró Pixar Animations Studios (Toy Story)regresó a Apple en 1997 bajo la misma aspiració: innovar. Es responsable del lanzamiento y rotundo éxito de productos como el Mac book, iPhone 3G, el iPhone 4G y la revolucionaria iPad 2.

17,9%

JESUCRISTO FIGURA CENTRAL DEL CRISTIANISMO

Su labor incesante y desinteresada con el prójimo fue el pilar de este líder espiritual. Fue un verdadero guía y orientador ante cualquier situación de la vida humana, anteponiendo el perdón.

3

14,1%

JUAN PABLO II PAPA DE LA IGLESIA CATÓLICA ENTRE 1978 Y 2005

Karol Józef Wojtyla nació el 18 de mayo de 1920 en Wadowice (Cracovia). A nivel mundial se lo conoce como el Papa Viajero, por los 129 países visitados durante su pontificado. Su humildad y carisma se reflejaron en sus enseñanzas.

2

20,7%

MICHAEL E. PORTER ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE EMPRESAS

Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, EE UU. A sus 64 años, se ha convertido en uno de los grandes pensadores del management. Lo llaman el padre de la estrategia competitiva.

3

17,2%

WARREN BUFFETT INVERSIONISTA Y FILÁNTROPO

Es uno de los más grandes inversionistas en el mundo y el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway. A sus 81 años es considerado uno de los hombres más adinerados del mundo. Nació en Nebraska.

[pag 49- EKOS-AGOSTO-2011]

El CEO del futuro

O investigadores de la empreESPECIAL

xígeno, bajo ese nombre los

sa Google bautizaron a un estudio profundo, ocurrido puertas adentro. El foco de atención fueron las características, retos y mitos a destruir que debe poseer el Jefe del futuro. En efecto, no se hace alusión a un líder en ciernes o en franco desarrollo -escalando posiciones dentro de una empresa- sino a la cabeza o timonel de una empresa que se distingue por la innovación. Optar por la palabra Oxígeno no fue cosa del azar, todo lo contrario, bajo ese concepto se alude al elemento químico como la sustancia molecular que da forma y vida a todo lo que rodea a un CEO. Es decir que él es esencial para la respiración y activación de los procesos de combustión de una empresa (innovación, cristalización de proyectos, producción, ventas exitosas, rentabilidad y en medio de ello, un ambiente laboral óptimo). El fin de la investigación hecha al interior de Google fue analizar y repensar el desempeño, las encuestas de opinión y nominaciones para los premios de alto gerente y la correlación de frases, palabras y también quejas que envuelven al Chief Executive Officer.

Si decimos que un CEO es oxígeno, él debe saber que los empleados capacitados de una compañía se van por cuatro razones o la combinación de ellas:

• Cuando no sienten conexión profunda con la empresa o ven que su trabajo no tiene valor. • Cuando no tiene respeto por sus colegas y/o líder. • Cuando trabajan con un mal jefe -controlador, arrogante y misterioso-. • Cuando no existe una fuente de innovación madre, estimulada por el líder máximo. En el día a día, ¿qué hacer? No es cuestión de fórmulas ni recetas fijas cuando hablamos de forjar al CEO del futuro, pero sí

[pag 50- EKOS-AGOSTO-2011]

de mucho sentido común, sensibilidad y una altísima dosis de compromiso, todos plasmados en preceptos profundos que generen hábitos. Este ejecutivo debe aprender a marcar un camino de crecimiento sostenido para cada uno de sus colaboradores. Ello garantiza que si él desaparece, su mayor legado (la empresa que dirige -estrategias, normas, proyectos, etc.-) no lo hará. De ahí que es vital entrenar a la gente, ser un buen coach, facultando al equipo a un trabajo que evite la microgerencia.

El principal de una compañía es esencial para la respiración y activación de los procesos de combustión -innovación-.

MALES Y MITOS A DESECHAR / PRÁCTICAS A DIFUNDIR

Evitar la microgerencia / Empodere al equipo

uso de la antigüedad para eliminar obstáculos.

Por varias ocasiones este estudio hace alusión a evitar la microgerencia y facultar al equipo. ¿Por qué? Sin duda porque los colaboradores requieren de una libertad balanceada, trabajar hombro a hombro con un líder que está disponible para asesorar y que hace tareas que ayudan al equipo a enfrentar grandes problemas o retos de envergadura.

La comunicación siempre es bidireccional. Escuchar, no solo oír, en reuniones estructuradas y periódicas con los equipos, así como dar mensajes directos acerca de los objetivos del equipo, fomenta un diálogo abierto para generar ideas y solucionar preocupaciones.

Es impensable, en estos días, que el CEO no exprese interés en el éxito y bienestar de su gente. Sin embargo, es también evidente que se debe generar un comportamiento con cambios radicales para que un Gerente General o Presidente vea al empleado como un todo (una persona dentro y fuera de la oficina) y que haga que los nuevos y antiguos miembros de su equipo se sientan bienvenidos (facilitar la transición). Vencer la timidez / No oiga a su equipo, ¡escúchelo! Si el timonel de la empresa se concentra en hablar y comunicarse efectivamente con su equipo, descubrirá qué busca cada colaborador y por dónde está su crecimiento, proyección e ideas para generar rentabilidad. De ahí que es urgente que el ejecutivo ayude al equipo a priorizar el trabajo y el

Superar las distancias / Fomente el desarrollo empresarial Subirse las mangas y trabajar codo a codo con el equipo -cuando sea necesario- es la muestra más clara de compromiso y demuestra por qué un ejecutivo ocupa la cabeza de la empresa. Y, como efecto dominó, el CEO entenderá de primera mano cómo la gente se desempeña para cumplir su objetivo y de qué manera entiende los retos de cada proyecto. Errores comunes • Un CEO pasivo que espera que el empleado vaya hacia él. • Promocionar a colaboradores a cargos directivos pese a no tener habilidades para ser un buen jefe. • Mostrarse distante y tirano.

[pag 52- EKOS-AGOSTO-2011]

7 PAUTAS PARA UN CEO DEL FUTURO

Según el estudio de Google, un CEO debe ser el elemento esencial para la respiración y activación de los procesos de combustión de una empresa. Es decir que si un líder se ha convertido en Oxígeno es capaz de proporcionar información específica, dar una retroalimentación constructiva, equilibrar lo negativo y lo positivo, hacerse uno a uno y presentar soluciones a los problemas de sus empleados. Para esto debe tener en cuenta estas siete pautas: 1. Expresar interés en el éxito y bienestar de los miembros del equipo. 2. No ser tímido. 3. Ser productivo (orientado a resultados). 4. Ser un buen comunicador (ESCUCHAR A SU EQUIPO). 5. Ayudar a sus empleados con el desarrollo de sus trayectorias (crear planes de crecimiento sostenidos y reales). 6. Establecer estrategias y visión clara para el o los equipos. 7. Tener habilidades TÉCNICAS clave para aconsejar al equipo.

Programas de formación sugeridos HIGH POTENTIALS PROGRAM

Este programa, de Harvard Bussiness Review Ecuador, fue diseñado para ayudar a los líderes del mañana a descubrir nuevas prácticas y herramientas para explotar su potencial. High Potential’s está dividido en cuatro módulos, impartidos a lo largo de ocho meses, los cuales se enumeran a continuación.

ESPECIAL

LIDERAZGO:

Módulo enfocado en tomar habilidades prácticas relacionadas con la gestión de equipos de trabajo, así como la optimización de la gestión en las tareas cotidianas. Al finalizar este ciclo el participante será capaz de integrar diversas prácticas que tendrán un impacto inmediato en la gestión de equipos de trabajo, lo que se verá reflejado en la optimización del tiempo y procesos de toma de decisiones más efectivos. En este sentido el conferencista de Stanford Business School, John Sadowsky, aclaró varios conceptos y demostró que un líder no es nada sin su equipo de trabajo.

CONSTRUCCIÓN DE UNA PROPUESTA DE VALOR:

Visualización del proceso comercial con una lógica más integral, que permita el desarrollo del negocio en forma dinámica y efectiva. Los líderes podrán asumir un nuevo rol dentro de sus organizaciones, orientando sus acciones en virtud de los resultados, pero desde la visión del cliente. Don Peppers, considerada una autoridad mundial en servicio al cliente, fortaleció este pensamiento demostrando que ganarse la confianza del cliente es un concepto clave para armar una propuesta de valor exitosa. ESTRATEGIA:

Los participantes tendrán la oportunidad de comprender cómo se estructura el pensamiento estratégico así como la habilidad práctica que integran su gestión cotidiana. Además, aprenderán las complejidades de una ejecución exitosa, alineando la planificación con la operación, sin duda, uno de los desafíos más grandes del liderazgo de alto desempeño. Kaihan Krippendorff: Ex consultor de McKinsey & Co., ha pasado más de una década estudiando los conflictos corporativos. Es autor de tres libros de estrategia empresarial: “El camino de la innovación”, “El arte de la ventaja” y “Ocultar una daga tras una sonrisa”. Cada texto ahonda en las claves de la verdadera competitividad y la innovación. Presentación: Quito 13 de septiembre / Guayaquil 14 de septiembre

INNOVACIÓN:

Integrar la innovación como una característica constante dentro de las organizaciones requiere de un liderazgo consistente que visualice la creatividad y la innovación como una inversión permanente. Además, comprender la óptima aplicación de la misma, para no perjudicar el desarrollo del negocio. Alejandro Ruelas Gossi: Con su paradigma de la T grande mostró que la innovación puede ser aplicada a los procesos y que eso puede traer un beneficio mayor a las empresas. En Ecuador se enfocará en enseñar a orquestar la estrategia para alcanzar los resultados deseados. Presentación: Quito 14 de noviembre / Guayaquil 15 de noviembre

CONFERENCIA MAGISTRAL

Neil Rackham Tres de sus libros han estado en la lista del New York Times como los más vendidos y sus obras han sido traducidas a más de 50 idiomas. Rackham, conocido también como el Padre de la Venta Consultiva, desarrolló una extensa investigación para cambiar la lógica de la venta y lograr que el cliente compre, en lugar de enseñar a vender al vendedor. Presentación: Quito, 25 de octubre

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Exclusivo programa para fomentar la discusión y el análisis referente a las nuevas ideas que están cambiando los paradigmas en la innovación. El programa está diseñado para los más altos ejecutivos de la compañía, con la finalidad de crear un espacio de encuentro de pensadores nacionales e internacionales con extensa experiencia y visión para crear nuevos paradigmas.

INNOVATORS PROGRAM

TEMÁTICA • El arte de fallar:

• Enseñanza práctica:

Conozca como una derrota puede convertirse en una verdadera herramienta para repotenciar su negocio.

Evalúe las mejores opciones de aplicación de los nuevos paradigmas en innovación, en función de casos reales.

• Modelos de innovación:

• Innovación como estrategia:

Se pasará revista a los mejores modelos de innovación aplicados en la actualidad, y cuál es la mejor manera para aplicarlo a su empresa.

Especialistas de Harvard Business School impartirán cátedra sobre cómo convertir a la innovación en una estrategia de éxito.

HERRAMIENTAS DE ESTUDIO PLATAFORMA DIGITAL:

WORKSHOPS:

Un programa de trabajo intensivo, acompañado de expertos internacionales en el área de innovación.

Acceso a la biblioteca digital de Harvard Business School, en la que podrá encontrar diferentes investigaciones en torno a la innovación.

HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR):

Obtendrá una suscripción anual a una de las revistas especializadas en management más completa del mundo.

Cronograma de workshops Carlos Osorio: ¿Cómo saber si una idea innovadora funcionará en la práctica? Entérese de la respuesta asistiendo al taller de Simulación de un Proceso de Innovación. Osorio es profesor y Director del Máster de Innovación de la Universidad Adolfo Ibáñez e investigador afiliado al Berkman Center for Internet and Society, de Harvard Law School. Presentación: Quito, 10 de octubre 2011 Alejandro Ruelas Gossi: Para que una empresa latinoamericana aproveche de manera óptima los beneficios de innovación, no debe desgastarse en crear grandes y novedosos productos, el truco está en innovar en el proceso. Este es el paradigma de la T grande, la teoría que llevó a Ruelas Gossi a ser considerado el autor más influyente de HBR América Latina. Presentación: Quito, 16 de noviembre 2011 Sergio Zyman: Conocido como el hombre que puso las burbujas en la fortuna de Coca Cola, la llegada de Zyman al país será un hito histórico para el marketing ecuatoriano. Este especialista brindará los mejores consejos para vender más, a más personas y por más dinero! Fue consultor de compañías como Seven/11, Miller Brewing Company; McDonald’s y Windows y escribió tres best sellers.

CONFERENCIA MAGISTRAL

Presentación: Quito, 27 de septiembre 2011

Interactúe con la conferencia en tiempo real en : www.ekosnegocios.com

INFORMACIÓN COMERCIAL HBRAL Para mayor información acerca de los programas y conferencias con expertos internacionales por favor comunicarse con: www.hbral.com

ANDREA POZO A. / [email protected] Teléfono: 02 2443377 ext. 207 / 248 • Celular: 098324331

Harvard Business Review Ecuador

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@hbrecuador

CULTURA CORPORATIVA

¿Cómo lograr autenticidad en la RSE? “Lo auténtico tiene que ver con lo verdadero... Se opone a lo auténtico, lo que no es sino una copia...; quizá a efectos prácticos un sucedáneo, pero en el fondo algo falso...” Ramito Pellitero

L bilidad Social se enfila ha-

a gestión de la Responsa-

cia apuntalar el objetivo principal del desarrollo sostenible.

La imagen y la reputación de las organizaciones cada vez más es un medio importante en la com-

petencia, hoy, exacerbada por la globalización y por el rápido acceso a las relaciones comerciales, facilitado por los adelantos tecnológicos, sobre todo en las comunicaciones. La sociedad en general y los grupos de interés de las organizaciones se muestran

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ahora más interesadas en conocer más sobre la RS. Las empresas que usan una equivocada interpretación -como caridad o limosna-, están en la mira del implacable juicio de sus grupos de interés, empezando

por sus propios empleados, quienes atestiguan la falta de coherencia entre lo que se publicita y lo que se vive puertas adentro. Otro grupo de interés, de juicio certero, son los proveedores, quienes “aprenden” –formal e informalmente- de sus clientes, en especial de las grandes empresas. Por lo que se va experimentando, la reputación de una organización ya no puede ser solo de apariencia, tiene que ir más a profundidad, mostrar su autenticidad con hechos, con cifras y datos, eso sí, de manera sensata; tiene que ser evidente, precisa y oportuna. Para ello, un medio ineludible es reportar su rendimiento con base en la aplicación de la responsabilidad social. Mentirillas en la “aplicación” de la RS Con intención o por falta de un cabal conocimiento se dan ciertas desviaciones a la autenticidad en esta materia. Presentamos algunas de ellas que pese aparentar acciones responsables, por sí solas, no constituyen la aplicación de la RS. • Que el cumplimiento celoso de

< <

Por:



las leyes y de la consecución de superávit en las organizaciones es, de por si, la demostración fehaciente de la aplicación de la RS. • Que RS son aquellas labores caritativas de la empresa hacia los grupos vulnerables que merecen atención prioritaria.

Si las empresas malinterpretan el concepto de la RS, destruyen su imagen y su reputación • Que la empresa hace RS por el hecho de haber afrontado, con relativo éxito, los conflictos con las comunidades relacionadas con su operación. • Que publicar reportes sociales hace a la empresa socialmente responsable. • Que el apoyar pecuniariamente actividades relacionadas

Roque Morán Latorre PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Con la participación de:

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con la RS, muestra a la empresa socialmente responsable. • Que aplicar alguna iniciativa para que los empleados dediquen más tiempo a sus familias, hace a la empresa socialmente responsable. • Que dedicar un tiempo del año a cierta actividad humanitaria califica a la empresa como practicante de la RS. • Que haber recibido algún reconocimiento público o privado, por escrutinio o por evaluación, la define como empresa socialmente responsable. • Que publicitar acciones de caridad, filantropía o limosna, vuelve a la empresa como practicante de la RS. El ejemplo de McDonalds

(tomado textualmente de “Compromiso RSE”) Según Bob Langert, Vicepresidente de Responsabilidad Social Corporativa de McDonalds, hay 10 pautas para desarrollar su RSE

CULTURA CORPORATIVA

1. Crear un marco estratégico de RSE

4. Establecer objetivos inteligentes

Durante las décadas de los 80 y 90, McDonald fue atacado por militantes que pensaban que la compañía creaba demasiada basura, dañaba al planeta y ejemplificaba los males de la globalización. Fue entonces cuando a partir del año 2000, McDonalds decidió pasar a la ofensiva elaborando estrategias de RS.

Existe el estereotipo de que ser socialmente responsable significa un alto costo. Si se controlan las estrategias, los esfuerzos de RS se traducen en eficiencia, menor uso de recursos o traen una conexión o mayor relevancia para los consumidores. Por tanto, solo cumplir las leyes y reglamentos, convierte a la empresa en una simple seguidora. El objetivo es estar a la vanguardia, pero eficientemente.

Se crearon varios órganos de gobierno y procesos estructurados para identificar, gestionar y avanzar en una variedad de temas sociales y ambientales. Actualmente las áreas de interés prioritarios de la empresa son: nutrición, cadena de suministro sostenible, la comunidad, el medio ambiente, el buen gobierno y la ética. 2. La sostenibilidad no es una iniciativa La RSE no es un programa, iniciativa o una función, sino una actitud incorporada en todos los aspectos de planificación y operación empresarial. 3. La RSE comienza por la alta dirección La RSE debe ser impulsada por el jefe superior y la alta dirección. De lo contrario, es periférica. La administración necesita integrar, asignar los recursos y ubicarlos en los planes estratégicos. Jim Skinner, el actual Presidente de la empresa, estableció un liderazgo firme e inquebrantable en materia de Responsabilidad Social, poniéndola en el centro del plan de negocios de la empresa.

Aplicar la RSE es una misión para el Jefe Superior y la Alta Dirección. 5. Anticipar y gestionar las cuestiones emergentes A nadie le gusta gestionar una crisis, por lo que la idea es identificar el problema cuando está empezando, a través de estudios académicos o de iniciativas de las ONG. La mayoría de los líderes empresariales se centran en el aquí y ahora o en el futuro muy cercano. Sin embargo, la espera es un error. Cuando se lo hace, se pierde el control y se llega a una posición reactiva y eso nunca es bueno en los negocios. 6. Administrar en una sociedad abierta y transparente Con el poder de la Internet, ahora hay una transparencia mucho más radical. Las personas pueden

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obtener información y utilizarla en cuestión de segundos. Es necesario, por tanto, tomar esto en serio y dedicar recursos a proporcionar una buena información y precisión a todos los interesados. 7. Gestionar la huella en el planeta La gestión de la presencia de la empresa es necesaria para asegurar que se cuenta con los recursos necesarios para seguir el negocio en el futuro. La ciencia nos dice que ponemos a prueba los recursos naturales, por tanto, se vuelve clamoroso cuidar los recursos existentes para nos sacrificar a las generaciones futuras. 8. Compromiso Las empresas de vanguardia desarrollan un sofisticado plan de participación para todos los interesados, que incluye expertos, ONG, clientes, medios de comunicación y quienes puedan aportar su experiencia y credibilidad. En McDonalds, se ha trabajado con una amplia gama de actores externos en los últimos años -Fondo de Defensa Ambiental, Conservación Internacional, Greenpeace y otros- para desarrollar políticas y programas que mejoran su desempeño social, ambiental y de negocios. 9. Gestionar la RS en el mundo La RSE no es igual en todos los países. Lo que es importante para EE UU es diferente para Australia, China o Brasil. Por lo tanto, en una empresa global, los esfuerzos de la RSE se han de descentralizar. Los valores vienen de la alta dirección, pero las estrategias

y tácticas pueden variar en cada operación geográfica. 10. Contar su historia, pero con humildad Esta es la lección que McDonalds aún está aprendiendo. La gente quiere saber dos aspectos del negocio. Por un lado, ¿qué se está haciendo? y ¿Qué programas y avances se hacen para ser una empresa responsable? Por otro, ¿cómo se lo está haciendo? ¿Cómo se trabaja con la sociedad? ¿Cómo se superan obstáculos y desafíos? ¿Cómo se ponen a prueba las nuevas ideas?

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

PRINCIPIOS PARA DEFINIR LA CALIDAD DE LA MEMORIA

PERIODICIDAD información se presentará a Ldarioatiempo y siguiendo un calenperiódico de forma que los grupos de interés puedan tomar decisiones con la información adecuada. Descripción:

AVANZAMOS PROMOTOR DE EDUCACIÓN DE PREGRADO

C

erca de 40 jóvenes de las zonas de influencia de los proyectos cupríferos Mirador y Panantza San Carlos (ubicados en Zamora Chinchipe y Morona Santiago, respectivamente), se educan en importantes universidades a través de becas otorgadas por Ecsa. 20 jóvenes son universitarios en diversos centros académicos y 17 asisten a un curso propedéutico para que accedan a una tecnología en Mantenimiento de Maquinaria Pesada en el Instituto Benjamín Rosales Pareja de IIASACATERPILLAR (Guayaquil). En este mes se gradúan 4 estudiantes de la primera promoción de becarios, en la tecnología de Restauración del Capital Natural en la universidad Alfredo Pérez Guerrero (Gualaceo).

La utilidad de la información está íntimamente ligada a la puntualidad de su divulgación para que los grupos de interés puedan integrarla de forma efectiva en su toma de decisiones. La puntualidad de la publicación hace referencia tanto a la regularidad con la que se elabore la memoria como a su proximidad con los acontecimientos reales descritos en dicha memoria. Si bien a determinados efectos es deseable que exista un flujo regular de información, las organizaciones informantes deben comprometerse a la exposición consolidada de su desempeño económico, ambiental y social conforme a momentos específicos en el tiempo. Esto exige consistencia en la frecuencia de los informes y en los períodos sobre los que se informa para poder garantizar la comparabilidad a lo largo del tiempo y la accesibilidad de la memoria a los diferentes grupos de interés.

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Puede ser beneficioso para éstos que el momento de la presentación de la memoria de sostenibilidad coincida con la presentación de los informes financieros. La organización debe sopesar la necesidad de proporcionar información puntualmente y la importancia de garantizar que la información sea fiable. Comprobaciones: La información de la memoria se divulga, siendo ésta relativamente reciente con respecto al período sobre el que se informa. • La recopilación y publicación de los principales datos del desempeño es coherente con el calendario de elaboración de la memoria de sostenibilidad. • La información de las memorias (incluidas las publicadas en formato web) indica claramente el período al que ésta hace referencia, cuándo se actualizará y cuándo se hicieron las últimas actualizaciones.

ENTREVISTA

CULTURA CORPORATIVA

“La sostenibilidad de las organizaciones, y de la economía en general está soportada por su capacidad de crear valor y su capacidad de crear confianza” MI PRIMERA LECCIÓN DE ÉTICA -IN MEMORIAM-

Y RAMIRO RESTREPO GONZÁLEZ CONSULTOR EN ESTRATEGIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Participó en el desarrollo de la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social; es autor del libro “Responsabilidad Social: Nueva Teoría, Nuevas Prácticas” (Icontec, Colombia, 2009). Ejerció como ejecutivo de Gestión Humana en varias organizaciones colombianas y de Venezuela.

o era un niño de 10 años, cuando mi padre se desempeñaba como Personero de mi pueblo natal, una población de 20 000 habitantes ubicada en el suroeste cafetero del Departamento de Antioquia (Colombia). Esta circunstancia me permitió un contacto muy temprano con el mundo de las organizaciones y ello me permitó ponerme en contacto con los asuntos importantes, hurgar en archivos y escribir, todo lo que despertaba de manera intensa mi curiosidad infantil. Fue en ese ambiente que presencié mi primera y más memorable lección de ética. Estábamos mi padre y yo solos en la oficina cuando se presentó el Alcalde con un fajo de papeles en sus manos para que mi padre los firmase (posteriormente sabría que se trataba de facturas de cobro irregulares), mi padre se negó y ello desencadenó una airada reacción del Alcalde. Ante ello, la respuesta de mi padre fue simple y contundente: se levantó de su escritorio, se paro frente a su interlocutor y señalando su carriel, que colgaba del perchero le espetó al Alcalde: • ¿Sabe usted de qué está lleno ese carriel? • No, respondió el Alcalde. • Pues de honorabilidad, señor Alcalde, para que entienda con quién está hablando. Acto seguido se sentó y el Alcalde no tuvo otra opción que abandonar el recinto. Siguió un largo silencio

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que sólo interrumpiría mi padre minutos más tarde, para explicarme lo que acababa de ocurrir. Ese día entendí con claridad meridiana, lo que significa tener principios en la vida. Hoy cuando cada día se destapa un escándalo de corrupción en mi país y en el mundo, no puedo menos que recordar su memoria y la del poeta antioqueño Jorge Robledo Ortiz, cuando escribía:

“Siquiera se murieron los abuelos, sin ver cómo se mellan los perfiles… Siquiera se murieron los abuelos, sin sospechar el vergonzoso eclipse”. Ya lo decía Michael Porter en Harvard Business Review “estamos viviendo la crisis más severa de credibilidad y legitimidad de nuestras instituciones y de las organizaciones en particular”. Nuestras organizaciones e instituciones fracasan estruendosamente al momento de generar confianza pública. Y, si nos acogemos al consejo de Adam Smith, será necesario entender pronta y pragmáticamente que la sostenibilidad de las organizaciones, y de la economía en particular, está soportada en dos pilares fundamentales: su capacidad de Crear Valor y su capacidad de Crear Confianza. Pero Crear Confianza sin un sólido marco ético que atraviese transversalmente la organización, sus procesos, estrategias, políticas y actuaciones, es una tarea sencillamente imposible, que no puede sustituir ninguna estrategia comunicacional o de marketing.

CULTURA CORPORATIVA

MEJORES PRÁCTICAS GERENCIALES

PRÁCTICA 1: ACE SEGUROS

Tema gerencial: Fraternidad

25

GESTIÓN HUMANA

years of insuring progress

Antecedentes: {Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

Dentro del ámbito de la gestión humana está el contratar, desarrollar y motivar, pero también está el despedir a un colaborador. Es muy frecuente encontrar que en las empresas no tenemos este proceso estructurado y, por consiguiente, se ejecuta sin ningún procedimiento previamente establecido. El dar libertad a que el despido lo ejecute al gusto de cada líder, por lo general, genera problemas que pudieran ser evitados. El proceso de despido debería incluir, entre otros aspectos, los siguientes: identificar las causales de un despido, establecer la forma de despedir, identificar todos los pasos administrativos a ser ejecutados, establecer cómo se entrega el cargo y ejecutar una entrevista de salida para poder llevar estadísticas de las causalidades de la rotación en la empresa. Desde luego que el proceso de despido no es motivo de alegría, pero eso no significa que no se lo puede hacer de forma adecuada. Un colaborador que sale puede, además de su insatisfacción por haber salido, guardar malos sentimientos por la forma en que lo hizo y desde luego que esto forma parte de la reputación de la empresa.

ACE Seguros S.A., multinacional enfocada en accidentes personales, ramo que lidera en el mercado desde hace 7 años, provee seguros especializados y creativos de Propiedad y Responsabilidad Civil. Su fortaleza es el análisis técnico de los riesgos, la transferencia de los mismos y el pago justo y oportuno de los siniestros.

Situación observada: Para ACE Seguros sus colaboradores son el corazón de la empresa, por ello los líderes están comprometidos a velar por el bienestar de cada uno en su lugar de trabajo. Por tal razón, han puesto énfasis en la celebración y reconocimiento de los logros y éxitos de sus colaboradores a lo largo del año, con eventos que generen mayor fraternidad.

Solución adoptada: Entre las actividades que realiza la empresa están: Cumpleaños, Día de San Valentín, Día de la Madre,

Paseo de Integración, Fiestas de Quito, Navidad y Fin de Año. Entre otros eventos importantes se destacan la certificación AAA, y la Premiación Great Place to Work. ACE Seguros organiza un coctel, invita a empleados, clientes, brokers y amigos para dar a conocer y festejar la noticia. Además, se reconoce el esfuerzo y labor diaria de cada colaborador que contribuye con el objetivo de ser cada día mejores.

Resultados: Invertir en estos eventos es una prioridad institucional. Es indispensable para ACE Seguros trabajar en la fraternidad de su gente para generar un sentimiento de pertenencia hacia su equipo de trabajo y, por ende, a la institución.

Aprendizaje Realizar estas celebraciones es una inversión, no un gasto porque los colaboradores y la empresa ganan. Es notorio el cambio de comportamiento de la gente cuando se siente identificada con su lugar de trabajo y su equipo, integrando a la fraternidad como un valor primordial en su día a día.

Construcción de la Fraternidad 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80% 78%

96%

85%

Ace Seguros 2009

Ace Seguros 2010

Fuente: ACE Seguros S.A.

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PRÁCTICA 2: JOHNSON & JOHNSON

La diversidad estrategia corporativa inserción laboral de personas con discapacidad.

Antecedentes: La interacción de personas de distintas culturas, creencias, capacidades u orientación sexual en un mismo espacio de trabajo constituye un valor para entender el progreso y una herramienta clave en la estrategia empresarial.

• Puesta en marcha del programa Diversity University, recurso on-line para ayudar a los empleados a entender y valorar las diferencias y ventajas de trabajar en equipo para cumplir con los objetivos. • Creación de la oficina Diversidad e Inclusión para fomentar el reconocimiento de la cultura, talento y habilidad de cada colaborador

Situación observada:

Resultados:

Johnson & Johnson, considerada como la organización número uno en diversidad, vincula colaboradores de todo género, raza y religión, convirtiéndose en un atractivo fundamental para empleados talentosos que buscan oportunidades laborales.

Se ha reducido el absentismo laboral y se ha limitado el tiempo perdido gracias a una mayor satisfacción, producto del sentimiento de pertenencia generado.

Solución adoptada: Johnson & Johnson promueve el trabajo en equipo y la diversidad a través de varios programas: • Implementación del programa de Responsabilidad Social de Manpower, “Oportunidades para Todos”, con el cual se promueve la

Aprendizaje: La gestión de la diversidad genera innumerables beneficios a las empresas porque pueden “aumentar su eficacia, hacerla más innovadora y ayudar a personalizar los productos que vende. Mantener un desarrollo sostenido a través del tiempo así como contar con diversidad de talentos dentro de la organización permitió alcanzar altos niveles de rentabilidad.

La diversidad como disparador de beneficios

Fuente: Johnson & Johnson

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Comentarios PRÁCTICA 1: ACE SEGUROS S.A.

{Por Paul Brito / Consultor Great Place to Work®.}

Los líderes de ACE Seguros están conscientes de que una de las relaciones básicas del ser humano dentro de los lugares de trabajo es la camaradería, la cual permite que los colaboradores se relacionen entre si y formen lazos de fraternidad con sus compañeros de trabajo. Esto se ha ido logrando con los eventos que se realizan aña a año en la empresa para fomentar y desarrollar este sentimiento en cada colaborador.

PRÁCTICA 2: JOHNSON & JOHNSON

{Por Verónica Argüello Consultora Great Place to Work®}

Johnson & Johnson ha desarrollado una estrategia que permite promover la diversidad e inclusión para estimular y generar compromiso en los colaboradores, quienes ya no solo se sienten parte de una empresa sino de un proyecto de vida. La diversidad ha permitido dar oportunidades a todos, valorar sus diferencias y desarrollar la innovación como una ventaja competitiva importante, permitiendo incrementar incluso su rentabilidad.

ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

La mejor empresa para trabajar La preocupación por sus colaboradores, por la cultura empresarial como eje estratégico de la compañía, así como por una adecuada política enfocada en la seguridad e integridad de todos sus colaboradores, permitieron que Kimberly-Clark sea reconocida como la mejor empresa para trabajar en Latinoamérica por Great Place To Work Institute®. El galardón compromete a la empresa para mantener este sitial.

Nuevo presidente ejecutivo

El neumático del futuro

General Motors-Omnibus BB anunció un cambio estratégico en su principal timonel. Tras 29 años en la Presidencia Ejecutiva, Jeffrey Cadena fue transferido a comandar las operaciones de GM en Bolivia, Chile y Perú. En su reemplazo, llegó a Ecuador, Fernando Agudelo, ex Director de Posventa para la Región Andina, quien tiene el reto de mantener el liderazgo de GM-OBB en el mercado.

Goodyear Ecuador dio a conocer su concepto High Definition, dirigido a consumidores que buscan llantas con tecnologías innovadoras. Dentro de este concepto están: Eagle GT, FuelMax, AquaMax y Fortera Comfortred. Además, la empresa presentó nuevos neumáticos (Serie 600) para transporte pesado, así como el sistema para mantenimiento de neumáticos de Flotas: Tire IQ y el software RSWeb.

Alianza estratégica Banco Amazonas y el Colegio de Contadores del Guayas firmaron un convenio de colaboración que ofrece a los profesionales afiliados del gremio, todos los servicios y productos financieros con los que cuenta Amazonas. El convenio incluye una amplia gama de servicios de asesoramiento financiero y profesional, de manera personalizada y especializada en las necesidades del contador y de sus familiares.

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ACTUALIDAD

PANORAMA

EMPRESARIAL

Premiación a emprendedores Cervecería Nacional premió a los ganadores de la tercera edición de su programa de inversión social Siembra Futuro. En esta ocasión se entregó financiamiento de hasta USD 20 000 a 49 emprendedores provenientes de 12 provincias del país, quienes recibieron capacitación especializada durante ocho fines de semana y presentaron un plan de negocios frente a un comité de calificación multidisciplinario.

Feria agrícola en Madrid

New Accent en Ecuador

El próximo 19 y 20 de octubre, en Madrid, España, se celebrará la segunda edición de la Feria Internacional de Frutas y Hortalizas Fruit Attraction 2011. Este evento busca reforzar la presencia de las empresas latinoamericanas en el mercado europeo debido a la complementariedad estacional existente entre ambos continentes. Para mayor información, ingrese a www.fruitattraction.ifema.es

En días pasados Hyundai presentó el renovado Accent en la ciudad de Quito, modelo que se ha convertido en uno de los modelos de de mayor venta mundial. La séptima generación del Accent presenta un refinado y moderno diseño con énfasis en la alta calidad y mejores prestaciones en combustible. Cuenta con un motor Gamma de 1,6L (122 HP), uno de los más fuertes y potentes en la categoría.

Más servicios a su portafolio Xerox Corporación adquirió NewField IT, una consultora de impresión y proveedora de soluciones de software con sede en Reino Unido. Su objetivo es ampliar el portafolio de servicios gerenciados de impresión (Managed Print Services, MPS) de Xerox, el cual podrá ser utilizado para lugares de trabajo de cualquier tipo. Con ello, Xerox ayudará a las compañías a implementar MPS de una mánera más rapida.

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LOS MITOS DEL LIDERAZGO Con solvencia y ejemplos prácticos, John Sadowsky demostró a los ejecutivos ecuatorianos que cualquier persona puede convertirse en líder.

E to no porque es un héroe l líder influye sobre el res-

o tiene una experiencia extraordinaria; tampoco por poseer un don divino o por ser carismático. El líder se transforma en tal porque en cada una de sus acciones expresa autenticidad. Así, John Sadowsky, experimentado con-

ferencista de Newcastle Business School, arrancó sus conferencias dictadas en Guayaquil y Quito entorno al liderazgo y sus mitos.

des inexistentes. Su conferencia demostró que cualquier persona que tenga pasión por lo que hace puede convertirse en líder.

Sadowsky afirma que la sociedad inventó mitos sobre el liderazgo porque carece del coraje necesario para asumir retos y prefiere excusarse detrás de cualida-

Los mitos del liderazgo

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“¿Cualquiera puede ser un líder? ¡Sí! Pero no cualquiera tiene el coraje para asumir este reto”, ex-

• El líder es un héroe: la mayoría de seres humanos tiende a crear héroes donde miran algo extraordinario, sin embargo, a lo largo de la historia se ha visto que un líder es más efectivo mientras más humano es. “Los líderes son personas con errores y fracasos, pero ellos utilizan estos sucesos para fortalecer su convicción y utilizarlos como un ejemplo de vida que motive al resto”, indica Sadowsky. • El líder tiene una experiencia extraordinaria: si todas las personas apresadas por defender la igualdad de raza en Sudáfrica o EE UU -tal como lo hicieron Nelson Mandela y Martin Luther King Jr.- se hubiesen convertido en líderes, este mundo sería diferente. Tener gran experiencia no necesariamente es la clave para ser un líder, “todos tienen un pasado usable, pero los líderes simplemente lo utilizan para fortalecer su pasión por destacarse”, asevera el experto. • Los líderes nacen, no se hacen: nadie nació líder. La práctica hace al maestro y el verdadero líder debe ser una persona abierta al aprendizaje, a recibir feed back constante y a reconocer sus errores. Winston Churchill, reconocido por su espectacular talento para la oratoria, nació con problemas del habla, pero su pasión lo llevó a trabajar duro y superar este problema. Hoy es uno de los políticos más memorables de la historia.

• Un líder es carismático: ¿de dónde viene el carisma? La sociedad piensa que una persona nace con carisma y ese es un comodín para llegar a ser líder, pero es al revés. “El carisma no es una cualidad que se adquiere al nacer sino que nace de la pasión de la persona. Cuando el individuo es apasionado tendrá un carisma natural para influir en el resto”, recalca Sadowsky. Jerry Porras, en el bestseller Success built to last, explica que “algunos líderes son tremendamente tímidos y otros apabullantes, pero lo que hacen tiene tanto sentido para ellos que su causa misma es una fuente de carisma”. El liderazgo no depende de cualidades extraordinarias o gran experiencia, depende del carácter, la autenticidad y la pasión. “Al momento de elegir a un líder, el talento queda de lado si este posee el carácter y la pasión para aprender”, reveló el experto Sadowsky. Convertirse en líder “Cualquier persona puede ser un líder, pero no toda persona lo hace. ¡¿Por qué?! Alcanzar el liderazgo depende de algunas condiciones que un ser humano debe incluir en su proceso de perfeccionamiento, convirtiendo el autoconocimiento en la más importante”, explicó el conferencista. Alguien que aspire a ser un buen líder debe descubrir quién es, afianzarse en qué cree y por qué hace lo que hace. Estas respuestas le darán equilibrio para alcanzar un desarrollo integral. La decisión, la pasión y el coraje por hacer lo que le gusta son otros

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ACTUALIDAD

plica Sadowsky. Sin embargo, la mayoría de personas no reconoce este defecto y prefiere excusarse en los hilos de cuatro mitos:

JOHN SADOWSKY / EXPOSITOR MBA de Stanford Graduate School of Business y Doctorado en Business Administration (DBA) en Newcastle University. Sadowsky es fundador de numerosas empresas; coach de líderes del nivel medio y alto en más de 30 empresas alrededor del mundo; profesor de prestigiosas universidades en Estados Unidos, Francia, Rusia y Argentina; conferencista; consultor en liderazgo de importantes empresas, entre ellas, Apple, Verbatim y Seagate e Intel. En los últimos cinco años, Sadowsky ha publicado más de 20 artículos en inglés, francés y español, así como dos libros. Sadowsky también es CEO de la compañía Mosaic Capital, una firma que se especializa en capital de riesgo.

aspectos que influyen positivamente en la transformación hacia el liderazgo. Por ejemplo, antes de los 27 años, Gandhi fue un profesional común, nada destacado en su vida académica y con pocas perspectivas de crecimeinto laboral. Sin embargo, en un viaje realizado hacia Sudáfrica fue víctima de la inequidad racial. Mientras viajaba en un tren fue interceptado por policías quienes le quisieron obligar a salir de primera clase porque su color de piel no era blanca, él se opuso y fue apresado. En ese momento Gandhi pudo regresar a casa o acoplarse al sistema, pero su ideal

de igualdad lo llevó a luchar y convertirse en un ícono de la paz. “Un líder siempre busca oportunidades donde no las hay y transmite con orgullo su visión al resto. Su voz, siempre natural y segura, debe nacer de sentimientos y vivencias verdaderas del líder. En este sentido, usar la autobiografía para influenciar al

resto, facilitará la conexión con el equipo de trabajo. De hecho, narrar relatos personales que fueron relevantes en el camino para alcanzar el liderazgo, es una herramienta que fomentará la inspiración”, concluyó Sadowsky. El liderazgo es un proceso que toma tiempo y esmero; no tiene nada que ver con los mitos.

CUALIDADES DE UN LÍDER EFICAZ Involucran a sus seguidores

Difunde su visión mediante historias personales Crean sentido de preferencia

Se enfocan en el desarrollo de personas

Líder profesor Líder coach

Crean ambientes

Fomentan la cultura Co-creación a través del feedback

Piensan conceptualmente

Son integradores Piensan en términos de sistemas

Dedican tiempo a la gestión lenta

Desarrollan relaciones con personas Dedican tiempo al coaching

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Alejandro Pazmiño Gerente General Romero & Pazmiño

La conferencia ofrecida por John Sadowsky tiene aspectos muy interesantes, en especial el relacionado con el entorno y el entendimiento personal como base para alcanzar de mejor manera el liderazgo. Este es un concepto muy novedoso y lo considero altamente útil para fomentar el liderazgo.

Javier Cervantes Gerente de Tecnología Cooprogreso

El enfoque de liderar de una manera innovadora, tal cual expresó John Sadowsky en la conferencia, es un concepto que no se ha tratado antes y, por tanto, es muy importante conocerlo a profundidad, especialmente para aplicarlo de manera práctica a las operaciones que se realiza en las empresa ecuatorianas.

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Sebastián Müller Socio / Gerente de Planificación Peruzzi

La charla que dictó Sadowsky fue excelente. El desarrollo de conceptos sobre liderazgo mediante el uso de historias reales fue muy didáctico, de hecho, permitió una mejor retención de ideas. Lo que más me impactó fue el ejercicio interno que se debe hacer para sacar a flote la pasión existente en cada una de las personas.

ACTUALIDAD

SOCIALES

HIGH POTENTIALS PROGRAM

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1] Previo al inicio de la

conferencia encontramos a los representantes de Claro: Cecilia Tutiven, Gerente De Proyectos, y Christian Vivas, Jefe de Fiscalización.

2] Los representantes del Registro

Civil: Virginia Zambrano, Jefe de la Agencia Sur, y Cecilia Barboto, Directora Provincial Registro Civil El Oro, asistieron a la charla de John Sadowsky dictada en Guayaquil.

3

3] En la charla sobre liderazgo

llevada a cabo también en Quito encontramos a María Sol Reascos, Gerente Regional de Unibanco, y a José Luis Alarcón, Gerente de Riesgos de Unibanco.

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5

4] En Guayaquil Claudio

Ferro, Gerente Regional de Ferro Torre S.A., y José Pedro Chaparro, Director Comercial de Ferro Torre S.A., compartieron impresiones sobre liderazgo.

5] Banco Pichincha también

estuvo presente en la conferencia de John Sadowsky en figura de José Luis Checa, Gerente Nacional de Finanzas, y Mauricio Campuzano, Responsable de Proyectos.

6

6] En la fotografía encontramos

a los representantes de ICESA Juan Carlos Caizatoa, Gerente Financiero, y Esteban Abad, Vicepresidente Comercial.

[pag 72- EKOS-AGOSTO-2011]

ACTUALIDAD

EVENTOS

MUNDO EMPRESARIAL

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1] JUNIOR ACHIEVEMENT

Durante la VI premiación del concurso ‘La Compañía’, encontramos a Robert Moss, Presidente del Directorio de Junior Achievement, junto a William Johnston, Miembro del Directorio de Junior Achievement.

2] 100 AÑOS NIVEA

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Durante la celebración del primer siglo de vida de Nivea a nivel mundial, encontramos a Lorena Sevilla, Gerente de Productos Nivea, junto a su hermana María Fernanda Sevilla.

3] ANIVERSARIO ACE

En la celebración de los 25 años de ACE Seguros a nivel mundial captamos a: Sergio Torassa, CEO de Banco Amazonas; Marcos Gunn, COO ACE Seguros América Latina; y, Jorge Miño, Gerente Comercial Cides Corp.

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4] AUDI

Durante la ceremonia de entrega de los premios Favorito 2011 encontramos a Diego Luna, Gerente General de Ecua-Wagen, junto a Javier Muñoz, Gerente General de German Motors.

5] ECUACERÁMICA

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Durante la presentación del nuevo catálogo de revestimientos encontramos a los representantes de Ecuacerámica: Iván Maldonado, Gerente Nacional Comercial; Gerardo Maldonado, Vicepresidente Administrativo; y, Marco Núñez, Gerente General.

6] 75 AÑOS: CÁMARA DE INDUSTRIAS

Carlos Bazan, Representante Legal de Pepsi Cola; Javier Salazar, Socio de Ernst & Young; Gabriela Alarcón, Subsecretaria de Trabajo del Ministerio de Relaciones Laborales; y, Benjamín Ortiz, Presidente Ejecutivo de Quantum.

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ACTUALIDAD

EVENTOS

MUNDO EMPRESARIAL

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1] REPSOL

Carlos Guerrero, Gerente de Operaciones Repsol, y Luis García, Gerente General de Repsol, durante la presentación de su Informe de Responsabilidad Corporativa.

2] CEDA

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Durante el aniversario 15 del Centro Ecuatoriano de Derecho Ambiental (CEDA) encontramos a sus representantes M. Amparo Albán, Presidenta; Jaime Zaldumbide, Vicepresidente del Directorio; y, Gabriela Muñoz, Directora Ejecutiva.

3] AMPLIACIÓN PLANTA GM-OBB

Jeffrey Cadena, Presidente Ejecutivo de General Motors Bolivia, Chile y Perú; Veronica Sion, Ministra de Industrias y Productividad (Mipro); y, Fernando Agudelo, Presidente Ejecutivo General MotorsOmnibus BB Ecuador.

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4] PRONACA

En el lanzamiento de la Memoria de Sostenibilidad 2010 encontramos a Luis Bakker Jr., Presidente del Directorio de Pronaca; Juan Rivadeneira, Presidente Ejecutivo de Pronaca; y, Andrés Perez, Director de Relaciones Institucionales.

5] BANCO DEL AUSTRO

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Paulo Salazar, Subgerente de Tarjetas de Crédito de Banco del Austro; Raúl Peralta, Gerente de Marketing de Aneta, y William Arteaga, Director de Alimentos del Hotel Sheraton, en el lanzamiento del Point of Sale (POS) más avanzado de Latinoamérca.

6] METRO DE QUITO

En la presentación del Proyecto Metro de Quito figuran sus representantes: Vicente Alcaraz, Estudios Económicos, Raúl Talabera, Equipo Técnico, Francisco Javier Gómez, Estudio de Demanda, y José Antonio Molina, Coordinador General.

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La VI edición del “AUDI quattro cup”, el torneo de golf anual más esperado por aficionados y jugadores, se realizó los días 8 y 9 de julio en el Quito Tennis y Golf Club en El Condado. La VI edición consecutiva del “AUDI quattro cup”, reunió a 120 golfistas que participaron bajo la modalidad Greensome Stableford, alcanzando el primer lugar 88 puntos; el segundo, 86; y, el tercer lugar, 82 puntos. Al finalizar el torneo representantes y directivos Ecua-Wagen premiaron a los ganadores: Mauricio Dávalos y Jorge Zaidan, quienes representarán a nuestro país en la gran final en Hong Kong, del 7 al 11 de noviembre. El segundo lugar fue para Leonardo Donoso con su compañero Diego Portilla. El tercer lugar se lo llevaron Jorge Andrade y Rafael Andrade.

[pag 77- EKOS-AGOSTO-2011]

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g DEPORTES & EJECUTIVOS

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ACTUALIDAD

LANZAMIENTO

AUDI A1

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l lanzamiento del AUDI A1 E convocó a los amantes de esta marca, quienes disfrutaron

de un cálido evento. Esta obra de arte, AUDI A1, mide 3,95m de largo, con una distancia entre ejes de 2,47m, 1,74 de ancho y 1,42 de alto, dentro de lo cual está contenido todo el estilo y tecnología de vanguardia.

3

1] Diego Luna, Gerente General de

Ecua-Wagen, junto a Javier Muñoz, Gerente General de Germanmotors.

2] María Dolores Núñez, José

Andino y Guisella Barreiro

3] Paola Holguín y Verónica Estrella

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4] Esteban Nichols, María Luisa

Barahona y Mauricio Ordoñez

5] Lorena Arcos, Yoli Sevilla y

Cayetano Uribe

6] Juan Francisco Bucheli, Diego

Luna y Javier Muñoz.

6

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ACTUALIDAD

4 MITOS SOBRE SEGUROS DE AUTOS La legislación promueve la libertad del consumidor en la elección de la póliza de su auto. Conozca cómo elegir la mejor póliza.

C de alguna conversación, al-

on frecuencia, en la mitad

guien comenta sobre el acto delincuencial que sufrió mientras conducía su automóvil o el susto que se llevó cuando al regresar al estacionamiento ya no lo encontró más. Enseguida surge el tema

del seguro automotriz y se evidencia la gran incertidumbre que gira en torno a él. La desinformación provoca la creación de mitos que más vale conocer, para evitar luego embarcarse en una mala decisión.

[pag 80- EKOS-AGOSTO-2011]

Mito 1: ¿El cliente está obligado a contratar el seguro con la institución que le otorgó el financiamiento? Falso La legislación promueve la libertad del consumidor en la elección de la póliza de su auto. La Junta Ban-

caria dice: Las instituciones del sistema financiero no pueden obligar al cliente o usuario a contratar con las compañías de seguros del mismo grupo financiero. Por ello, tan importante como elegir el auto es conocer las alternativas que existen y escoger la mejor sin ceder a la presión de la urgencia, hacerlo de esta manera evitará que pague tasas más elevadas. Mito 2: La mejor póliza es la del precio más bajo. Falso Mientras más bajo sea el precio de una póliza, más reducido será su rango de cobertura y más alto el deducible. Por ello es determinante conocer cuáles son las limitaciones y alcances del seguro a elegir y evitar desagradables sorpresas que lo dejen a usted y a su vehículo en total desprotección. Si su record de siniestralidad permanece bajo o si tiene un excelente historial como conductor, entonces no tiene que pagar por un seguro de cobertura completa. En Hispana de Seguros existe el producto Justo, mediante el cual se paga solo por aquello que necesite. Mito 3: El seguro lo debe adquirir solo aquel que compra un auto nuevo y en el concesionario autorizado. Falso Cualquier auto si pasa de forma satisfactoria una inspección que verifique su buen estado, califica a un seguro. Se considera en buen estado un auto que tenga sus llantas, motor, frenos e interiores en condiciones aceptables. El precio de la póliza se aplicará en base al factor de riesgo y a la antigüedad del vehículo. Hispana de Seguros, una de las empresas pioneras en productos a la medida, ofrece a sus clientes Talleres, una póliza para autos cuyo año de fabricación se encuentra entre 1994 y 1999. Mito 4: Los extras que luego se agreguen al vehículo se incluyen en la póliza de seguros. Falso Si le roban las llantas o el equipo de sonido de su carro, estas serán cubiertas siempre y cuando al contratar el seguro se haya realizado una inspección que certifique su existencia. La cobertura de dichos adicionales incrementará el costo del seguro porque se ha incrementado la suma asegurada. Para concluir, siempre que conduzca lleve su licencia vigente, será vital en caso de algún imprevisto. En la próxima edición, ahondaremos en los cinco pasos necesarios para renovar el seguro de su auto.

CULTURA CORPORATIVA

LA OFICINA Y LA WEB, ecuación ideal {por Silvana Gonzalez Vega} {fotografía / Internet}

Cinco plataformas on-line optimizan la eficiencia del ejecutivo. Le decimos cuáles son.

E

n una época en la que los gerentes, directores y toda clase de ejecutivos entran y salen de sus oficinas a reuniones, almuerzos, seminarios, viajes, convenciones… están surgiendo nuevas plataformas y herramientas tecnológicas para controlarlo todo. Las minigrabadoras, los discos portátiles, los dispositivos USB y hasta los dos y tres teléfonos a los que antes estaban acostumbrados a usar van quedando en el pasado. Hoy los ejecutivos tampoco tienen que regresar a la oficina para reunirse con el equipo ejecutivo y planificar la próxima estrategia de trabajo. Y lo pueden hacer, sí, a cualquier hora y desde

cualquier lugar con la misma información que encontraría sobre su escritorio. Todo lo que necesitan es una tablet o un teléfono inteligente con una conexión inalámbrica a Internet. Esto es posible gracias a los servicios de computación en nube, estupendas herramientas que permiten a las personas usar aparatos móviles para trabajo y convertir cualquier entorno en su oficina. Las nubes usan redes de computadoras para almacenar y entregar aplicaciones y contenido. Su futuro es definitivamente muy prometedor. La International Data Corp. cree que el mercado para los servicios de computación y software en nube crecerá más de

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27% anual en los próximos cinco años; además cree que esta nueva industria llegará a USD 73 000 millones de facturación para el cierre de 2015. Todos quieren subirse a esta tendencia. Así, Microsoft Corp. lanzó su Office 365, dedicado a profesionales de las medianas y pequeñas empresas. La herramienta permite acceder al correo electrónico, a documentos importantes, contactos y al calendario desde cualquier lugar que se encuentre. Es totalmente amigable, funciona con el software que los usuarios ya conocen y usan -Word, Excel, OneNote y PowerPoint-. Google, por supuesto, está a la vanguardia y ofrece Google Docs, un espacio personal donde se puede crear vía web documentos de texto y hojas de cálculo con muchas de las funcionalidades de los programas/software que

se instalan en PC. Con Google Docs se pueden guardar ficheros conforme se vayan creando, convertirlos y descargarlos en varios formatos (por ejemplo, PDF), y también ‘subir’ cualquier documento previamente creado con otro programa de ofimática (MS Word, OpenOffice, etc.). Además, con la aplicación Google+ los usuarios podrán compartir la cantidad justa de información con la gente adecuada. El servicio alienta a los usuarios a crear grupos, o “círculos” de contactos, como “el área comercial”, “el área financiera”, “los amigos del sábado por la noche”, “los padres” o “el mismo jefe”, fomentando una relación mucho más parecida a la vida real. Apple también se sube a la nube con su aplicación iCloud, dedicada a los dispositivos de Apple como el iPhone, iPad o iPod Touch.

Comprende nueve aplicaciones gratuitas y abarca desde el nuevo servicio de música en streaming al almacenamiento de fotografías, documentos, vídeos o libros electrónicos. Por su lado, Dropbox es una herramienta de sincronización de archivos a través de un disco duro o directorio virtual. Dispone de un directorio de archivos (de cualquier tipo) a los que se puede acceder desde cualquier ordenador. Es decir, crea una carpeta en la PC o Mac y realiza una copia a través de la Internet de los archivos que se depositan en ella. Dropbox mantiene la copia de los archivos siempre sincronizada, de esta manera, cada vez que se haga un cambio en los documentos, por pequeño que sea, lo detectará y volverá a copiárselo al instante, conservando la versión antigua por si se la necesi-

Una herramienta, múltiples usos Los servicios de computación en nube permiten a los ejecutivos usar aparatos móviles para trabajo y convertir cualquier entorno en su oficina. Un teléfono inteligente, o una tablet más una conexión inalámbrica es todo lo que necesitan para no “desconectarse” y estar siempre al día.

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ta en el futuro. Dropbox trabaja con Windows, Mac, Linux, iPad, iPhone, Android y BlackBerry. Si se desea una reunión de última hora y con todo el staff ejecutivo se puede usar la aplicación Skype, que ofrece llamadas y videoconferencias por Internet. Además, se desarrolló una aplicación (App) para los teléfonos con el sistema operativo de Google. Anteriormente solo estaban disponibles para los dispositivos de Apple y los teléfonos con el sistema Symbian de Nokia. Actualmente Skype funciona en los tres sistemas operativos más usados en teléfonos inteligentes. La nueva aplicación funciona a partir de la versión 2.1 de Android. De esta manera los usuarios hablan gratuitamente con otras personas que tengan Skype, ya sea a través de una conexión inalámbrica o en red.

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PUBLICACIÓN DE LA BVQ

Produvalores lanzará dos titularizaciones y una emisión de obligaciones.

EL SICAV TIENE MÁS HERRAMIENTAS [pag 87- EKOS-JUNIO-2011]

El sistema operativo desarrollado por la Bolsa Ade Valores de Quito sigue creciendo.

CONTENIDO

CIFRAS LA NUEVA ESTRATEGIA

CRUDO PARA CHINA {pág. 88}

Produvalores apunta a las empresas medianas.

EN PLENA EVOLUCIÓN

50,46%

{pág.92 }

El SICAV tiene más herramientas.

GOBIERNO CORPORATIVO

En 2011 Ecuador venderá a China el 50,46% de su petróleo, de acuerdo con el ministro de Finanzas, Patricio Rivera. A cambio, China le garantiza a Ecuador créditos por USD 3.000 millones.

VENTA ANTICIPADA

{pág. 96 }

Las mejores prácticas de responsabilidad corporativa.

El último contrato de venta anticipada de petróleo a China incluye la entrega a PetroChina de 130 millones de barriles de crudo durante los próximos seis años, contando a partir de este mes.

130 millones REFINERÍA DEL PACÍFICO

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CRÉDITOS

La entrega de petróleo a China se reducirá a 15% de la producción total de Ecuador en 2014 porque el país tiene que asegurar la provisión de crudo para la Refinería del Pacífico, que empieza a operar en 2015.

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R. DIRECTORA ADJUNTA / Mónica Villagómez EDITORA / María Teresa Escobar. ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos. FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

[pag 88- EKOS-AGOSTO-2011]

15%

EDITORIAL

Estimados amigos

E

POR PATRICIO PEÑA DIRECTOR GENERAL

l Presidente Correa mencionó que enviará este año a la Asamblea, con el carácter de urgente, el proyecto de nueva Ley de Mercado de Valores, que ha sido discutido a nivel de entidades de la Función Ejecutiva y con diferentes interlocutores desde 2007. La expedición de una nueva ley constituye una oportunidad para que los poderes públicos mediten sobre el modelo de mercado que el país necesita y las herramientas para que se produzca un verdadero desarrollo del mercado de capitales. Aquí me permito plantear tres sugerencias. En primer lugar, es indispensable relievar el rol que debe cumplir el principal inversionista institucional de Ecuador, que es el administrador de fondos de pensiones. No existe la posibilidad de un desarrollo sostenible del mercado si la entidad que capta el ahorro de largo plazo no lo canaliza al financiamiento de la inversión productiva, utilizando los mecanismos del mercado, es decir, invirtiendo en instrumentos de valor que el sector productivo emita a través de las bolsas de valores. Debe ser contundente la disposición legal en este sentido. Ejemplos recientes, como los de las compañías ISA y Ecopetrol de Colombia o Petrobras de Brasil, ponen en evidencia las enormes oportunidades de financiamiento

[pag 89- EKOS-AGOSTO-2011]

que tienen las empresas colocando paquetes accionarios en el mercado de valores. La Ley debería establecer una alternativa para que el capital de las empresas públicas de hidrocarburos, energía y de telecomunicaciones pueda denominarse en acciones y para que un porcentaje de éstas pueda ser colocado en el mercado de valores. La Ley debe establecer límites que eviten concentraciones, pero que permitan a la ciudadanía ser dueña de parte del capital de estas empresas. Así contribuiremos al desarrollo de un “país de propietarios”. Finalmente, el impuesto de 2% a las remesas al exterior es una barrera de entrada a los capitales internacionales. El propio Estado se ve limitado de colocar bonos a inversionistas extranjeros. El IESS, que plantea un programa de titularización ambicioso, se verá limitado para colocar los instrumentos derivados de esos programas entre inversionistas extranjeros. Debería exonerarse del pago del impuesto a las remesas de capitales derivadas de la redención o venta de instrumentos de valor a través de las bolsas de valores, siempre que el destinatario de los recursos sea la persona que originalmente invirtió, para lo cual cabe un sistema de registro. Estamos en el momento adecuado para analizar estas sugerencias.

INFOMERCADOS

NOTICIAS

NACIONALES

Banco Pichincha FIMEPCH 2 titulariza cartera El Banco Pichincha realizó una titularización de cartera por hasta USD 91 millones 556 mil sobre el Fideicomiso Mercantil Titularización Hipotecaria del Banco Pichincha 2 (FIMEPCH 2). Los papeles recibieron una calificación de AAA para las clases A1 y A2; de AAA- para la clase A3, y de B+ para las clases A4 y A5, por parte de BankWatch Ratings.

hipotecaria. La emisión se divide en clase A1, por hasta USD 56,76 millones y a un plazo de 3.263 días; clase A2, por hasta USD 20,14 millones y a un plazo de 4.643 días; clase A3 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.333 días; clase A4 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.693 días, y clase A5, por hasta USD 1 millón y a un plazo de 5.723 días.

El objetivo de la emisión es estructurar mecanismos recurrentes que movilicen recursos de largo plazo para el financiamiento de vivienda, ofrecer papeles de largo plazo al mercado de capitales y cubrir los riesgos de plazo de la cartera

El originador y administrador de la cartera es Banco Pichincha, el agente de manejo, el pagador y el custodio de los créditos hipotecarios es la Corporación de Mercado Secundario de Hipotecas (CTH).

Banco Pichincha FIMEPCH 3 titulariza cartera Una titularización de cartera por hasta USD 91 millones zz556 mil fue realizada por el Banco Pichincha sobre el Fideicomiso Mercantil Titularización Hipotecaria del Banco Pichincha 3 (FIMEPCH 3). Los papeles recibieron una calificación de AAA para las clases A1 y A2; de AAA- para la clase A3, y de B+ para las clases A4 y A5, por parte de BankWatch Ratings. El objetivo de la emisión es estructurar mecanismos recurrentes que movilicen recursos de largo plazo para el financiamiento de vivienda, ofrecer papeles de largo plazo al mercado de capitales y cubrir los riesgos de plazo de la cartera hipotecaria.

La emisión se divide en clase A1, por hasta USD 56,76 millones y a un plazo de 3.263 días; clase A2, por hasta USD 20,14 millones y a un plazo de 4.643 días; clase A3 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.333 días; clase A4 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.693 días, y clase A5, por hasta USD 1 millón y a un plazo de 5.723 días. El originador y administrador de la cartera es Banco Pichincha, el agente de manejo, el pagador y el custodio de los créditos hipotecarios es la Corporación de Mercado Secundario de Hipotecas (CTH).

Banco Pichincha FIMEPCH 4 titulariza cartera Hasta USD 91 millones 556 mil es el monto de la titularización que realizó el Banco Pichincha sobre el Fideicomiso Mercantil Titularización Hipotecaria del Banco Pichincha 3 (FIMEPCH 3). Los papeles recibieron una calificación de AAA para las clases A1 y A2; de AAA- para la clase A3, y de B+ para las clases A4 y A5, por parte de BankWatch Ratings. El objetivo de la emisión es estructurar mecanismos recurrentes que movilicen recursos de largo plazo para el financiamiento de vivienda, ofrecer papeles de largo plazo al mercado de capitales y cubrir los riesgos de plazo de la cartera hipotecaria.

La emisión se divide en clase A1, por hasta USD 56,76 millones y a un plazo de 3.263 días; clase A2, por hasta USD 20,14 millones y a un plazo de 4.643 días; clase A3 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.333 días; clase A4 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.693 días, y clase A5, por hasta USD 1 millón y a un plazo de 5.723 días. El originador y administrador de la cartera es Banco Pichincha, el agente de manejo, el pagador y el custodio de los créditos hipotecarios es la Corporación de Mercado Secundario de Hipotecas (CTH).

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Características de los títulos de FIMEPCH 2 A1 A2 A3 TIR Nominal 5,59% 6,45% 7,04% Vida promedio (años) 2,37 5,91 7,69 Duración (años) 2,18 4,91 5,94 Duración modificada 2,17 4,89 5,91 Vencimiento legal (años) 4,75 7,17 8,33 Vencimiento calculado (meses) 57 86 100 Vencimiento legal (meses) 73 119 142

A4 7,48% 9,04 6,57 6,52 9,92 119 154

A5 N/A 10 10 9,94 10 120 155

Fuente: Prospecto FIMEPCH2

Clases A1 A2 A3 A4 A5

Rendimiento títulos FIMEPCH 3 Tasa de Interés TPP* < 8% Si 8% = < TPP < = 12% 46,48% TPP - 4.28 p.p 57,28% TPP - 3.42 p.p 64,63% TPP - 2.83 p.p 70,09% TPP - 2.39 p.p clase más subordinada

Si TPP > 12% 64,32% 71,52% 76,42% 80,06%

* TPP es Tasa Promedio Ponderada Fuente: Prospecto FIMEPCH 3

Características de los títulos de FIMEPCH 4 A1 A2 A3 TIR Nominal 5,59% 6,45% 7,04% Vida promedio (años) 2,35 5,89% 7,66 Duración (años) 2,17 4,9 5,93 Duración modificada 2,16 4,87 5,89 Vencimiento legal (años) 4,75 7,08 8,25 Vencimiento calculado (meses) 57 85 99 Vencimiento legal (meses) 73 119 142

A4 7,48% 9,01 6,55 6,51 9,92 119 154

A5 N/A 10 10 9,94 10 120 155

Fuente: Prospecto FIMEPCH 4

[pag 91- EKOS-AGOSTO-2011]

INFOMERCADOS

NOTICIAS

NACIONALES

Terrabienes emite obligaciones La inmobiliaria Terrabienes emitió obligaciones por USD 2,8 millones, amparadas en garantía general y específica. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de Humphreys. Los recursos captados se destinarán en un 70% a capital de trabajo y en 30% a la sustitución de pasivos. Los papeles se dividen en clase E, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija de 7,50% anual, y clase F, a 1.800 días de plazo y con una tasa fija de 8% anual. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocador es casa de valores Advfin SA y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Mobilsol emite obligaciones

Aditmaq emite obligaciones

Inmobiliaria del Sol, Mobilsol, emitió USD 5 millones en obligaciones amparadas en garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AA+ por parte de Humphreys. Los recursos captados se destinarán en un 50% a capital de trabajo y en un 50% a sustitución de pasivos.

La compañía Aditivos y Maquinarias, Aditmaq, realizó su segunda emisión de obligaciones, amparadas en garantía general, por USD 2 millones. Los papeles recibieron una calificación B por parte de BankWatch Ratings.

Los papeles clase A tienen un plazo de 1.800 días y pagan una tasa de interés fija anual de 7,75%. Los títulos materializados tienen un valor unitario de USD 20.000. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocador de la emisión es Advfin SA y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Las obligaciones, que son desmaterializadas (electrónicas), tienen un plazo de 1.440 días y pagan una tasa de interés fija anual de 8,75%. El pago de intereses y capital es semestral. El estructurador financiero del proceso y colocador es la casa de valores Plusvalores, el representante de los obligacionistas es la Corporación Estudio Jurídico Juan Isaac Lovato Vargas y el agente pagador es Aditmaq.

IIASA titulariza cartera Importadora Industrial Agrícola SA (IIASA) lanzó el tercer tramo de su segunda titularización de cartera comercial por USD 7 millones, dentro de una emisión total de USD 20 millones. Los papeles fueron calificados con AAA por PCR. La emisión se divide en las series A, a 660 días de plazo; B, a 690 días de plazo, y C, a 720 días de plazo, todas con tasa de interés fija anual de 6,50%. La amortización de capital y el pago de intereses son trimestrales. El agente de manejo es Morgan & Morgan Fiduciary & Trust Corporation, el estructurador financiero es Puntal Consultores, el estructurador legal es Profilegal y el colocador es Multivalores BG.

[pag 92- EKOS-AGOSTO-2011]

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INFOMERCADOS

PRODUVALORES, CON NUEVA ESTRATEGIA La casa alista emisiones para Unibanco, Banco Solidario e Industria Alimenticia (Oriental). {por Infomercados}{fotografía /Cecilia Puebla}

P

roduvalores, una de las primeras casas de valores de Ecuador, alista para el segundo semestre de este año varias emisiones corporativas. Entre las operaciones en las que está trabajando la casa, fundada en 1994, se encuentran dos titu-

larizaciones de USD 30 millones cada una con Unibanco y Banco Solidario, respectivamente, además de una emisión de obligaciones para la empresa Industria Alimenticia, cuya marca comercial es Oriental, ésta última por USD 6 millones.

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Fernando Simó, el gerente general de Produvalores, dice que uno de los mayores orgullos de la empresa es ser “una de las pocas casas de valores pertenecientes a un grupo financiero que ha sido llamada por otro grupos para estructurar tanto sus operaciones en el mercado de valores como

En la foto, Fernando Simó, gerente general de Produvalores. para prestar servicios de corretaje”. Para citar un ejemplo, Produvalores actuó como colocador en la primera titularización de cartera de micro crédito del Banco Solidario por USD 60 millones. Mientras que para Unibanco, Produvalores estructuró y colocó tres titularizaciones hasta el momento. “Unibanco nos ha llamado nuevamente para una cuarta titularización, esta vez por un monto de USD 30 millones”, agrega Simó y adelanta que Banco Solidario sale también con una segunda titularización de cartera de microcrédito. Después de construir su reputación como una casa de valores que trabaja para corporaciones de la talla de Nestlé, Pronaca y Coca Cola, Produvalores ha comenzado a explorar el mercado de empresas medianas, “porque las corporaciones tienen un acceso más fácil al crédito bancario, especialmente ahora que se impusieron techos a las tasas de interés”, agrega Simó. Las grandes corporaciones también tienen acceso a crédito de los organismos multilaterales como la Corporación Andina de Fomento (CAF) y el BID y por su volumen de negocios tienen mayor liquidez, lo que les permite conseguir crédito en mejores condiciones de tasa y de plazo que el resto de las empresas. Dentro de este contexto, el mercado de valores ha perdido com-

petitividad frente a la banca y los multilaterales en el caso de las grandes corporaciones y ahora son las medianas empresas, que están en pleno crecimiento, las llamadas a financiarse en bolsa, opina Simó. “Las empresas medianas están creciendo, necesitan financiamiento, y queremos invitarlas a que consideren al mercado de valores como una alternativa”, añade, ”ya hemos atraído a muchas empresas nuevas al mercado, como Ecuanave, que a comienzos

Produvalores ha trabajado para atraer a nuevas empresas al mercado de valores, como Ecuanave y Zaimella. de este año hizo una emisión, y Zaimella, que ya ha salido varias veces al mercado desde que incursionó en él en 2007”. Produvalores también está trabajando con Industria Alimenticia (Oriental), para sacar una emisión de obligaciones por USD 6 millones a cinco años de plazo. Simó explica que, para el segundo semestre de 2011, Produvalores también se concentrará en ampliar sus actividades en el segmento de emisión de papel comercial, con corporaciones y empresas medianas, para financiar capital de trabajo.

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“Hay mucho apetito de los inversionistas por el papel comercial a pesar de que no tiene los beneficios de las emisiones a largo plazo”, dice Simó. Quienes más demandan el papel comercial, de acuerdo con los sondeos de Produvalores, son los fondos de inversión, que administran aproximadamente unos USD 600 millones anuales. “El 85% de esos fondos es de corto plazo y por tanto tienen que invertirse en papeles de plazos cortos, para poder liquidar posiciones más fácilmente”, explica Simó. El primer semestre del año ha sido complicado para las casas de valores en general. El mercado bajó el ritmo, dice Simó, y cita como una de las razones fundamentales de esta desaceleración el hecho de que el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ha dejado de participar en la compra de papeles y ha dirigido su política de inversión hacia otros renglones. “Estábamos acostumbrados a tener al IESS comprando valores a largo plazo en un país en donde el inversionista no suele invertir a largo plazo a causa de la incertidumbre existente”, dice Simó. Antes del cambio de política, “el IESS adquiría papeles de siete a 10 años de plazo pero ahora se ha concentrado en invertir en reportos a 180 días”. Produvalores es uno de los líderes en estructuraciones y emisiones en Ecuador. En los últimos cinco años la casa de valores actuó como estructuradora y/o colocadora en más de 40 procesos,

INFOMERCADOS

el proceso de discusión y construcción de la Ley porque las casas de valores conocemos el mercado y sabemos qué le falta para crecer”, agrega. Una de los aspectos del proyecto de Ley que podría ser mejorado son los incentivos a los inversionistas, sobre todo, teniendo en cuenta que el mercado de valores en Ecuador representa ya un 10% del PIB, “no es una cifra despreciable pero puede crecer más y para eso hay que apoyarlo”, opina Simó.

“de los cuales no más de cinco han sido para Produbanco”, advierte Simó.

El proyecto de Ley se encuentra cerca de ser enviado a la Asamblea y, según Simó, no hay ningún argumento técnico que sustente la orden de que los bancos no puedan ser dueños de una casa de valores.

Aunque Produvalores pertenece al grupo financiero de la Producción (Produbanco) Simó asegura que el negocio es independiente. “No somos un departamento del banco y el banco no nos da todo el negocio. Nuestro trabajo es tan esforzado como el que hacen las casas de valores que no pertenecen a grupos financieros”. Produbanco no está obligado a “adquirir los valores que nosotros estructuramos o que emitimos, nuestro esfuerzo no se concentra en venderle papeles al banco”, agrega.

Las casas de valores de los grupos financieros “muchas veces nos hemos permitido abrir el camino y llevar la bandera en prácticas y procedimientos”, dice Simó , “desde hace mucho tiempo estamos cumpliendo con políticas para la prevención del lavado de activos, pese a que solo a partir de este año las autoridades han exigido la aplicación de medidas anti lavado a las casas de valores”.

El modelo de casas de valores que pertenecen a grupos financieros es positivo, en opinión de Simó, pero está en riesgo a causa del proyecto de Ley de Mercado de Valores, cuya transitoria novena determina que los bancos deben deshacerse de sus casas de valores y administradoras de fondos en el plazo de dos años después de aprobada la Ley.

“El proyecto de Ley nos tiene algo preocupados”, admite Simó y dice que las casas de valores han expuesto sus argumentos ante el Ministerio Coordinador de la Política Económica, que fue la dependencia encargada de redactar le Ley, pero fueron escuchados solo en parte. “Nos hubiera gustado que nos permitieran participar, con nuestras experiencias, en

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El problema del mercado de valores ecuatoriano, en la visión de Simó, no es la falta de papeles para ofrecer a los inversionistas sino, precisamente, la falta de inversionistas. “El IESS respecto de la población civil, es la única administradora de fondos de pensiones autorizada por ley en Ecuador y, por lo tanto, la institución llamada a invertir en el largo plazo”, añade. La solución para que el mercado pueda crecer más dinámicamente es “educar al inversionista, ahondar en la cultura de inversiones y de bolsa”, asegura Simó y dice que “la ley debería concentrarse en este punto pero en lugar de fomentar al mercado, le pone límites y restricciones”. Y aunque el proyecto de Ley mantiene el actual incentivo tributario de exención de Impuesto a la Renta para las inversiones en valores que tengan más de un año de plazo, hace falta cambiar algunas políticas, como el impuesto a los dividendos, que “está espantando a los inversionistas”, concluye Simó.

2ª Edición

Ekos PYMES

Ecuador 2011 El mayor reconocimiento al desempeño empresarial de las PYMES

15 de septiembre del 2011 Swissôtel Quito Presenta:

Un evento de:

Auspicia:

INFOMERCADOS

EL SICAV VA EN PLENA EVOLUCIÓN {por Infomercados} {fotografía / Ekos }

El próximo paso es exportar el sistema a otros mercados.

E Casas de Valores (SICAV)

l Sistema Integrado para

sigue evolucionando. Desde que fue diseñado por un equipo interdisciplinario de técnicos de la Bolsa de Valores de Quito, el SICAV ha integrado nuevas funciones y sus creadores tienen planes para exportarlo a otros países latinoamericanos. El SICAV fue concebido por un equipo interdisciplinario de técnicos de la BVQ y desarrollado por el fabricante ecuatoriano de software Byteq. Aunque el sistema nació como un mecanismo para ayudar a las casas de valores a prevenir el lavado de activos y a cumplir con

la nueva normativa ecuatoriana en ese sentido, terminó siendo mucho más funcional.

como los certificados de depósito, los certificados de inversión o cualquier otro tipo de papel cuya información no esté incluida en el vector de precios publicado por las bolsas de valores”.

“Las nuevas funcionalidades

También se han incluido otras mejoras, como el “sistema de verificación de listas negras, que busca coincidencias entre clientes nuevos y los nombres que aparecen en estas listas”, dice Aguilar.

del SICAV tienen que ver con la prevención del lavado de activos que es un requerimiento de las autoridades, pero también con el objetivo de atender las necesidades del mercado”, dice Marcelo Aguilar, oficial de software de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ). Un ejemplo de éste último enfoque, agrega Aguilar, “es la herramienta que permite la valoración lineal para papeles de corto plazo y de saldos por amortizar”. Carlos Cuenca, director del Proyecto SICAV de la BVQ, explica que las casas de valores “pidieron la valoración lineal para papeles de corto plazo, que asigna un precio para valorar papeles

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La BVQ tiene un contrato con la firma Bridger Inside, que le provee del servicio de búsqueda en listas internacionales, así como la administración y creación de listas. De manera que cuando el SICAV crea un cliente, consulta estas listas para verificar si hay coincidencias y si las hay, el sistema genera una alerta para el oficial de cumplimiento de cada casa de valores. De acuerdo con Segundo Saransig, director de Sistemas y Tecnología de la BVQ, “son al menos

El objetivo de todo esto es “automatizar los procesos de otras instituciones sobre la información generada en el mercado de valores. Esto viene a facilitar que se cumpla el nuevo requerimiento de la Superintendencia de Bancos para que los bancos y las administradoras valoren diariamente sus portafolios”, agrega Cuenca.

MÓDULOS DEL SICAV

“La gran ventaja de esta capa es que fue construida con una arquitectura abierta, esto significa que todas las plataformas pueden tener acceso a la información y significa que es compatible con todos los sistemas informáticos financieros que existen actualmente en el país”, explica Aguilar. 22 listas internacionales las que se verifican, pero además de eso el usuario también puede crear sus propias listas”, para establecer la idoneidad de sus clientes, una herramienta clave en la prevención del lavado de activos. Dentro de la política de prevención de lavado, la Unidad de Análisis Financiero (UAF) ha pedido a la bolsa que expida tres reportes mensuales: de clientes, de productos y de transacciones. La UAF es el organismo estatal encargado de detectar operaciones económicas inusuales que pudieran estar indicando un riesgo de lavado de activos. “Estos reportes para la UAF ya los genera automáticamente el SICAV, a través del módulo de órdenes y del módulo financiero contable”, agrega Saransig. La necesidad de evolución del SICAV también ha llevado al equi-

po técnico de la BVQ a desarrollar un nuevo producto, “se trata de la capa de servicios web, que viene a convertirse en un complemento del SICAV”, de acuerdo con Cuenca. Esta capa permite que las casas de valores tomen información de la bolsa. La idea es que las terminales de las casas de valores que estén conectadas con el SICAV puedan leer toda la información relevante del mercado. “Esta capa puede ser utilizada en otros sistemas operativos y por eso la estamos poniendo a disposición de las administradoras de fondos y de los bancos, que son las entidades que tienen que valorar sus portafolios de inversiones”, dice Cuenca. Además, la Superintendencia de Bancos ya ha mostrado su interés en incorporar esta herramienta.

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La capa facilita el acceso de las casas de valores a la información relevante del mercado, por la que se entienden los informes de precios de los papeles, los vectores de precios de estos papeles, la información sobre emisores y las tablas de amortización de los papeles negociados en el mercado de valores. La información relevante también incluye los papeles materializados (títulos físicos) de reporto, papeles materia de garantía y las tasas de cada papel. “Esta herramienta también hace posible generar reportes de inteligencia de negocios” dice Aguilar y explica que en este caso “estamos hablando de reportes con tablas dinámicas que permiten que los usuarios agreguen o desagreguen información de acuerdo con sus necesidades”. La página web de la BVQ ya hace uso de los servicios que ofrece la

MÓDULOS DEL SICAV

Información Financiera

Reportes UAF

Manejo de Listas Negras

capa de información. En ese sentido, el SICAV trae una ruptura de paradigmas, pues le da la posibilidad a las casas de valores de generar su propia información con alto valor agregado, lo que puede constituirse para ellas en una plataforma para desarrollar una nueva línea de negocios. Otra de las evoluciones importantes del SICAV, explica Carlos Cuenca, es que el sistema ya incorporó las normas NIIF, al “adoptar la desagregación del plan de cuentas bajo normas NIIF que expidió la Superintendencia de Compañías”.

Mientras que en materia de saldos por amortizar, el SICAV ahora permite conocer los saldos remanentes de los papeles en negociación en el mercado de valores, en el caso de los papeles materializados o físicos. Por todas estas nuevas funcionalidades, Cuenca adelanta que “el próximo paso será exportar el SICAV a otros mercados latinoamericanos”, que tengan características similares al de Ecuador. Pero el gran aporte del SICAV al mercado es el haber dado acceso a las casas de valores a un sistema integrado que une el back

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office, la prevención del lavado de activos, un módulo financiero para organizar la contabilidad general y un módulo de seguridad que no solamente protege su información sino que también facilita un mejor control interno de usuarios, con un alto nivel de detalle. “Esta tecnología libera a las casas de valores de una fuerte carga operativa y les deja las manos libres para ampliar su portafolio de servicios a la vez que les ayuda a reducir los costos de operación”, concluye Cuenca.

INFOMERCADOS

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA El reto es corregir las imperfecciones y defectos del mercado a través de la buena gobernanza. Por Dr. Patricio Peña R.*}{fotografía / César Morejón}

N los retos más importantes

o hay duda de que uno de

que confrontamos los individuos, está y estará siempre relacionado con el continuo proceso de evolución de la sociedad. Ésta, por definición, no es y no puede ser estática y con ello nos involucramos en la permanente búsqueda

de conceptos que armonicen y adecúen nuestro comportamiento con los intereses de esa sociedad en movimiento. En ese contexto, uno de los conceptos que más importancia va adquiriendo desde fines del siglo

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pasado y los albores del presente, en el ambiente empresarial y en el del Derecho Societario, es el relativo a la “responsabilidad corporativa” y, dentro de él, el apasionante campo de la gobernanza corporativa, generalmente denominada “buen gobierno corporativo”.

Patricio Peña es presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de Quito.

En artículos anteriores he formulado varios ejercicios de conceptualización sobre lo que debemos entender por gobierno corporativo y en esta ocasión me permito sintetizar esos conceptos e introducir la definición que desde la Bolsa de Valores de Quito, con ocasión de un sinnúmero de tareas y actividades ya realizadas, se ha venido utilizando. Gobierno corporativo es el conjunto de prácticas que una empresa, pública o privada, cotizada o no, adopta, implementa y cumple y que le permiten articular, de forma razonablemente eficiente, el conjunto de intereses difusos y muchas veces contrapuestos que defienden las distintas partes interesadas en la empresa. Esta definición es muy comprensiva, pues contiene los principales elementos que giran alrededor de esta disciplina. Si bien es cierto que es apenas a inicios de los años 90´s que se han sintetizado los conceptos, no es menos cierto que el núcleo mismo de la responsabilidad corporativa se fue acuñando con los principios liberales que caracterizaron a la economía del Siglo XX, convergiendo en lo que continuamente, y cada vez con más razón, hemos denominado como economía social de mercado. Esta nueva óptica, que no cae en la mera retórica, pretende corregir las imperfecciones y los defectos del mercado, introduciendo importantes elementos de defensa y de protección de los derechos de la colectividad.

Así entendemos entonces cómo es que una serie de derechos subjetivos, que benefician a la colectividad que existe alrededor de toda gestión de carácter empresarial formal, se convierten en una serie de deberes objetivos impuestos a la agencia que configura la unidad económica que implica una gestión empresarial, buscando la protección de esos derechos.

Un buen gobierno corporativo estimula la creación de valor y el uso eficiente de los recursos de las empresas.

Así, y como orienta el profesor Jorge Tua Pereda, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, “el derecho subjetivo, de difícil titularidad por la colectividad, en el ámbito del derecho privado, se convierte en una situación jurídica objetiva, más fácilmente controlable y susceptible de coerción, al entrañar un deber jurídico que condiciona un determinado comportamiento, y que permita la reacción ante su inobservancia, mediante el mecanismo de la responsabilidad”. Un buen gobierno corporativo proporciona los incentivos para proteger los intereses de la empresa y sus propietarios, estimula la creación de valor y el uso

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eficiente de los recursos y resulta esencial para la eficiencia de los capitales, las inversiones y el respeto a los intereses de todas las partes involucradas. Ante ello, es importante recordar que partes involucradas en un entorno empresarial son muchas: socios o accionistas, directores, ejecutivos, colaboradores, inversionistas, proveedores, clientes, etcétera. Cuando la actuación empresarial se sustenta en el gobierno corporativo, hay mucho mejores posibilidades de que se sustente un desarrollo económico sostenible y equilibrado, que constituye el objetivo, a no dudarlo, del ejercicio de la gestión empresarial, bajo su moderna concepción. Sin embargo, el gobierno corporativo, además de precautelar la protección del derecho de todos los socios o accionistas de una empresa y de reconocer los derechos de terceros involucrados, debe permitir que los lineamientos estratégicos de la empresa se implanten, radiquen y se logren y que las responsabilidades, la gestión de riesgos, el control efectivo y la revelación de información, suficiente y oportuna, de todos los asuntos relevantes, fluya como si fuese la sabia que alimenta y nutre a esa gestión empresarial. Una adecuada visualización e implantación de gobierno corporativo, también encuentra objetivos en la mitigación del fraude y de la corrupción en el manejo y gestión de los negocios sociales. En esa dirección, resulta esencial que, al tiempo de trabajar en las mejores prácticas de gobernanza,

INFOMERCADOS

se diseñen e implementen sistemas de administración de riesgos y control que, adaptados a las características de cada empresa, correspondan a los mejores estándares. Los mecanismos de revelación de información transparente y su fiel divulgación a terceros encuentran asidero y adecuado espacio en los conceptos de mejores prácticas corporativas. La necesidad de entender los riesgos y las oportunidades es fundamental para el desarrollo de toda clase de empresa y su continuidad como negocio en marcha. Y no importa el tipo de empresa de que se trate,

pues ello resulta imprescindible sea que estemos frente a una sociedad anónima o a una limitada; frente a una empresa grande o chica; frente a una empresa industrial o a una de carácter comercial; frente a una empresa familiar o abierta. Lucha contra el fraude La lucha contra el fraude contable, ha sido intensa. La investigación más importante y las conclusiones respectivas, han sido desarrolladas por COSO (Control Interno Integrado y Administración de Riesgos), un comité integrado en el seno de la Comisión Nacional sobre Información Financiera Fraudulenta creada en los Estados Unidos, en 1983, por

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un grupo de profesionales de la gestión interna y externa de las empresas, que hoy guía los sistemas de control interno del mundo entero. El control interno es definido como un proceso ejecutado por la dirección, la administración y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable, con miras a la consecución de objetivos, en tres categorías: efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Larry Rittemberg, Presidente de COSO desde 2005, sentenció que

“la crisis financiera de EE.UU. (2008) demuestra la importancia de la adecuada gestión de riesgos y revela las fallas que aún existen en los controles internos. Haciendo historia, se han vivido crisis de los mercados, por ejemplo, hace varios años con Enron por el uso de prácticas irregulares de contabilidad o el empleo de las hipotecas de alto riesgo, ligadas a clientes de dudoso cobro. Aunque el origen de aquellos problemas contables y de la crisis actual sea diferente, se pueden sacar conclusiones comunes: ha habido agentes asumiendo riesgos inaceptables.” Todo tipo de organización, en suma, requiere la estructuración

Entender los riesgos y las oportunidades es clavepara el desarrollo y la continuidad de las empresas. de un adecuado modelo de gobierno que sea capaz de generar confianza, obtener medios de financiamiento, enfrentar con éxito las crisis, lograr proyectarse en un ambiente cada vez más competitivo y brindar las garantías a los diferentes grupos de interés,

de modo de asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo, proporcionando información oportuna y suficiente. Es indispensable entonces, articular medidas y mecanismos de gobierno corporativo, más allá del marco normativo de actuación, permitiendo valorar la justicia de las acciones y decisiones de la organización, permitiendo solamente así, un marco de referencia común, para afrontar de una manera consciente y crítica las consecuencias sociales implícitas en las actuaciones de la empresa, como un todo, como una agencia, acompañados de los sistemas y procesos de dirección y de control. * Presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de Quito.

Tasas Tasas de de interés interés nacionales nacionales (en (en %) %)

PERSPECTIVAS

En esta misma línea se afirma que la tasa de desempleo se ha reducido a un nivel de 6,4% por lo que existe optimismo frente a los resultados. No obstante, este último indicador fue criticado por los industriales que opinan que la caida del desempleo se debe a la reducción de la Población Económicamente Activa. Por su parte, la inflación anual en el mes de junio se ubicó en 4,28% en tanto que la mensual tuvo un incremento de 0,04%. De todas maneras, no se espera que se den mayores incrementos de la inflación en este año. A nivel externo, el alto precio del petróleo es la principal fortaleza de la economía ecuatoriana, es más, es lo único que permite que exista un pequeño superávit comercial aún cuando las importaciones crecen. Mientras que en materia fiscal, ha facilitado la obtención de créditos externo. Información generada por:

1000 1000 500 500

10 10

8.37 8.37

-1000 -1000

00

jun jun 09 09

Pasiva Pasiva

sep sep

dic dic

Activa Activa

mar mar

jun jun 10 10

sep sep

dic dic

mar mar

6.51 6.51

7.00 7.00 6.00 6.00 5.00 5.00

-1500 -1500

jun11 jun11

Fuente: Fuente: Banco Banco Central Central del del Ecuador Ecuador ESV ESV Elaborado Elaborado por: por: ECONESTAD ECONESTAD

Costo Costo real real del del dinero dinero

Variación Variación anual anual de de índices índices de de precios precios (en (en %) %)

Total Total

Exportacio Exportacio 2.500 2.500

6.11 6.11

4.28 4.28

4.33 4.33

4.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 1.00 1.00 0.00 0.00

00 -500 -500

4.58 4.58

55

2.000 2.000 1.500 1.500

3.48 3.48

1.000 1.000

2.06 2.06

1.94 1.94

500 500 00

Total Total

Alimentos Alimentos

jun jun -- 10 10

Vestido Vestido

Alquiler Alquiler

Muebles Muebles

Salud Salud

Transporte Transporte

Fuente: Fuente: Banco Banco Central Central del del Ecuador Ecuador ESV ESV Elaborado Elaborado por: por: ECONESTAD ECONESTAD

jun jun -- 11 11

Crédito al sector privado (USD Millones)

Crédito al sectorECONOMICOS privado (USD Millones) INDICADORES AL FINAL DEL PERIODO 18.000 50.000 18.000 50.000 445.77 445.77 45.000 16.000 45.000 16.000 Mes jun-11 jun-10 Difer. dic-10 Difer. 15.583 15.583 40.000 14.000 40.000 15.137 14.000 15.137 0,30 Tasa Pasiva (%) 4,58 4,40 0,18 4,28 35.000 35.000 12.000 12.000 30.000 30.000 Tasa Activa (%) 8,37 9,02 -0,65 8,68 -0,31 10.000 10.000 25.000 25.000 8.000 20.000 Tasa8.000 Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00 20.000 6.000 6.000 15.000 15.000 Costo real del dinero (%) 16,35 16,58 -0,23 15,38 0,97 4.000 4.000 50.000 50.000 2.000 10.000 Inflación 4,28 3,30 0,97 3,33 0,95 2.000 Anual (% Var.) 10.000 00 5.000 5.000 Inflaciónmay Mensual (% Var.) 0,04 -0,01 0,05 0,51 -0,47 08 ago nov feb may 09 ago nov feb may 10 ago nov feb may 11 may 08 ago nov feb may 09 ago nov feb may 10 ago nov feb may 11

Precio del Petróleo (US$/barril) Cartera Cartera total total

Cartera Cartera por por vencer vencer

RILD (Millones US$)

107,30 68,91 Cartera vencida

38,39

85,47

Total Total

Importacio Importacio 2500 2500 2000 2000 1500 1500 1000 1000 500 500 00

21,83

Fuente: Cartera vencida Fuente: Banco Banco Central Central del del Ecuador Ecuador ESV ESV que intereses Elaborado por: que no no devenga devenga intereses-262,05 Elaborado por: ECONESTAD ECONESTAD 3841,48 4103,54 2622,1 1219,43

Total Total

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

Composición Composición de de cartera cartera por por vencer vencer a a marzo marzo (USD (USD Millones) Millones) 7.000 7.000 6.000 6.000

5.553 5.553

6.004 6.004

5.000 5.000 4.000 4.000

3.000 3.000 2.000 2.000 1.000 1.000 00

Recaudació Recaudació 8.000 8.000 7.000 7.000 6.000 6.000

5.000 5.000 4.000 4.000

www.econestad.com Telf: 02 2 907 238

1500 1500

16.35 16.35

15 15

E

l Banco Central del Ecuador considera que el crecimiento de este año se puede ajustar a sus proyecciones porque se ha dado un importante crecimiento de la economía no petrolera sustentado solamente en la inversión pública.

Balanza Balanza Co Co

20 20

may-08 may-08

Indicadores macroeconómicos

1.828 1.828

Crédito Crédito Comercial Comercial

Crédito Crédito Consumo Consumo

2009 2010 2008 2009 2010 [pag 2008 106- EKOS-AGOSTO-2011]

Crédito Crédito Vivienda Vivienda 2011 2011

1.753 1.753

Crédito Crédito Micro-empresa Micro-empresa Fuente: Fuente: Banco Banco Central Central del del Ecuador Ecuador ESV ESV Elaborado Elaborado por: por: ECONESTAD ECONESTAD

3.000 3.000 2.000 2.000 1.000 1.000 00

may-09 may-09 Renta Renta

1.00 2.00 0.00 1.00 0.00

Total

Alimentos

Vestido

Total Alimentos jun - 10 Total Alimentos jun - 10

Salud

Transporte

Muebles Saluddel Ecuador Transporte Fuente: Banco Central ESV Elaborado por: ECONESTAD

0 Total

Elaborado por: ECONESTAD

Total

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Total

Muebles Saluddel Ecuador Transporte Fuente: Banco Central ESV

jun - 11

Importacio

Crédito al sector privado (USD Millones) 18.000 50.000 445.77 45.000 16.000 15.583 Crédito al sector privado (USD Millones) 18.000 50.000 445.77 14.000 15.137 40.000 45.000 16.000 35.000 15.583 12.000 18.000 50.000 14.000 445.77 15.137 40.000 30.000 10.000 45.000 16.000 35.000 15.583 12.000 25.000 40.000 8.000 14.000 30.000 15.137 20.000 10.000 35.000 25.000 6.000 12.000 15.000 8.000 30.000 20.000 4.000 10.000 50.000 6.000 25.000 15.000 2.000 8.000 10.000 20.000 4.0000 50.000 5.000 6.000 15.000 2.000 10.000 4.0000may 08 ago nov feb may 09 ago nov feb may 10 ago nov feb may 1150.000 5.000 2.000may 08 ago nov feb may 09 ago Cartera vencida nov feb may 10 ago Fuente: nov Banco febCentral may 1110.000 del Ecuador ESV Cartera total Cartera por vencer que no devenga intereses 0 Elaborado por: ECONESTAD 5.000 Cartera vencida may 08 ago nov feb may 09 ago nov feb may 10 ago nov feb may 11 Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Cartera total Cartera por vencer

2500 Importacio

Cartera total

Cartera por vencer

2500 2000 1500 2000 1500 1000 1500 1000 500 1000 5000 5000

0 Total

Elaborado por: ECONESTAD

Total

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Total

Composición de cartera por vencer a marzo (USD Millones)

Recaudació

Composición de cartera por vencer a marzo (USD Millones) 7.000

8.000 Recaudació 7.000 8.000 Recaudació 6.000 7.000 8.000 5.000 6.000 7.000 4.000 5.000 6.000 3.000 4.000 5.000 2.000 3.000 4.000 1.000 2.000 3.0000 1.000 2.000 may-09 0 1.000 may-09 0 Renta

Elaborado por: ECONESTAD

2008

2009

2010

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

2011

may-09 Renta Renta

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

Deuda Públic

Evolución 25.000 de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

5.000 Deuda Públic

Evolución 20.000 de depósitos en el sistema financiero (USD Millones) 25.000

5.000 Deuda Públic 4.000

20.649

Depósitos a plazo

nov nov nov

ago ago ago

may-10 may-10 may-10

feb feb feb

Depósitos a la vista

nov nov nov

ago ago ago

Obligaciones con el público

may-09 may-09 may-09

0

feb feb feb

5.0000

nov nov nov

10.000 5.0000

ago ago ago

10.000 15.000 5.000

6.351

may-11 may-11 may-11

20.000 10.000 15.000

feb feb feb

20.649 13.845 20.649 13.845 6.351 13.845 6.351

20.000 25.000 15.000

Elaborado por:

2500 Importacio 2000

may-08 may-08 may-08

que no devenga intereses Cartera vencida que no devenga intereses

6.004 6.000 5.553 7.000 Composición de cartera por vencer a marzo (USD Millones) 6.004 5.000 6.000 5.553 7.000 6.004 4.000 5.000 6.000 5.553 3.000 4.000 5.000 1.828 1.753 2.000 3.000 4.000 1.828 1.000 1.753 2.000 3.000 0 1.000 Crédito Crédito Crédito1.828 Crédito 1.753 2.000 Comercial Consumo Vivienda Micro-empresa 0 1.000 Crédito Crédito Crédito Crédito Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Comercial Consumo Vivienda Micro-empresa 0 2008 2009 2010 2011 Elaborado por: ECONESTAD Crédito Crédito Crédito Crédito Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Comercial Consumo Vivienda Micro-empresa 2008 2010 2011 2009

Este efecto multiplicador permitirá mejorar la estructura de la cartera de crédito y disminuir la inversión no productiva del sistema que presenta una reducción del 30% al 28% en los últimos meses. El repunte de crédito sigue enfocado principalmente al segmento de consumo que crece al 37,6%, aunque en los últimos meses se observa un crecimiento interesante de la cartera comercial del 21%.

5000

Crédito al sector privado (USD Millones)

may-08 may-08 may-08

PERSPECTIVAS

E

l crecimiento experimentado por la economía ecuatoriana en el primer trimestre del 2011, empujado por la Inversión Extranjera, genera un impacto positivo en el nivel de depósitos que registran un repunte en sus tasas de crecimiento del 21%. Este crecimiento impulsará el aumento de la cartera de crédito del 25%.

Muebles

Vestido Alquiler jun - 11 Vestido Alquiler jun - 11

jun - 10

Perspectiva del sector monetario y financiero

Alquiler

Fuente: Banco Central Elaborado por: ECONESTAD

Depósitos a plazo

Fuente: Banco Central Elaborado por: ECONESTAD

con el público DE DEPÓSITOS Depósitos a la vista a plazo ESTRUCTURA DEObligaciones CAPTACIÓN ADepósitos PLAZO

Fuente: Banco Central Elaborado por: ECONESTAD

Obligaciones con el público

Depósitos a la vista

Rango de captación

SALDO AGO - 09

% DEL TOTAL

SALDO AGO 2010

% DEL TOTAL

CRECIMIENTO ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS

1.392.299.019,54

35,6%

1.259.159.006,60

29,6%

-133.140.012,94

-9,6%

DE 31 A 90 DÍAS

1.280.610.583,67

32,8%

1.424.382.301,45

33,5%

143.771.717,78

11,2%

DE 91 A 180 DÍAS

643.391.645,21

16,5%

884.660.805,02

20,8%

241.269.159,81

37,5%

DE 181 A 360 DÍAS

510.167.629,45

13,1%

547.268.669,72

12,9%

37.101.040,27

7,3%

DE MÁS DE 361 DÍAS

78.114.431,58

2,0%

140.067.117,03

3,3%

61.952.685,45

79,3%

DEPOSITOS X CONFIRMAR

3.326.940,70

0,1%

848.855,96

0,0%

-2.478.084,74

-74,5%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO

3.907.910.250,15

100,0%

4.256.386.755,78

100,0%

348.476.505,63

8,9%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

[pag 108- EKOS-AGOSTO-2011]

4.500

4.500 3.500 5.000 4.000 3.000 4.500 3.500 2.500 4.000 3.000 2.000 3.500 2.500 1.500 3.000 2.000 1.000 2.500 1.500 500 2.000 1.000 0 1.500 500 1.000 0 500 0

2.85

2.85

2.85

2002

2002

2002

s nacionales (en %)

Sector externo 16.35

s nacionales (en %)

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

Precio del

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

Precio del 120

1500

Total

Petrolera

No petrolera

feb feb

nov nov

ago ago

feb feb

may-10 may-10

No petrolera

nov nov

ago ago

feb feb

nov nov

may-09 may-09

Total

100 80 80 60 60 40

24.19 2

40 20

24.19 2

0 20

2000

0

2000

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Dólare

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Petrolera

Dólare

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB)

Índices bur

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB) 2.500

Índices bur 120

2.500 2.000

1.989

100 120

2.000 1.500

1.989 1.195

100 80

1.195 795

60 40

795

20 40 200

1.500 1.000

Total

Petrolera

No petrolera

feb feb

ago ago

may-11 may-11

Petrolera

nov nov

Total

may-10 may-10

0

feb feb

Transporte

nov nov

500 0

ago ago

1.000 500

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

jun - 11

ago ago

-686

may-09 may-09

Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte Elaborado por: Fuente: Banco Central del Ecuador ESV jun - 11 Elaborado por: ECONESTAD

-1500 -1000

feb feb

imentos

-1000 -500

nov nov

Salud

47 -686

ago ago

Muebles

-500 0

may-08 may-08

PERSPECTIVAS

Alquiler

733 47

-1500

2.06 tributario de 80% de devolución 1.94 de los aranceles. Vestido

500 1000 0 500

6.51índices de precios (en %) l de 6.11 6.51 Los exportadores presentaron su 6.11 rechazo al4.33 impuesto que se apli3.48 cará al manejo de fondos en el ex4.33 terior, mientras que3.48 como rempla2.06 zo1.94 del ATPDEA se aplica un abono

imentos

733

may-08 may-08

E

l alto precio del petróleo, que 8.37barril, supera los USD 100 por 8.37 supeha llevado a que exista 4.58 un rávit comercial, al mes de mayo, 4.58 de más de USD 120 millones aún cuando también ep dic mar jun 10 seplas importaciones dic mar jun11 crecieron 21,37% frente a 2010. ep dic mar jun 10 sep dic mar jun11 Fuente: Banco Central del Ecuador ESV la dependencia del petróleo en iva Costo real del Asi, dinero Elaborado por: ECONESTAD Fuente:es Banco Central del Ecuador ESV la economía cada vez más imiva Costo real del dinero Elaborado por: ECONESTAD portante, ya que una variación del precio incidiría directamente en la situación comercial del país. l de índices de precios (en %)

100 120

1000 1500

may-11 may-11

16.35

60 80

0

jul 09 jul 09

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

BALANZA COMERCIAL A MARZO (MILLONES DE DÓLARES FOB)

a por vencer

Bienes de consumo Duraderos cartera por vencer a marzo (USD Millones) No duraderos cartera por vencerCombust. a marzo (USD Millones) Y lubricantes Materias Primas 6.004 Agrícolas Industriales Construcción Bienes de capital 1.828 Agrícolas Industriales 1.828 Equipos de transporte

5.553

ito cial ito cial 09

09

6.004

5.553

Crédito Consumo Crédito Consumo 2010 2010

Crédito Vivienda Crédito Vivienda 2011 2011

1.753 1.753

1.488.533 800.874 687.659 1.641.217 2.320.251 301.607 1.791.505 227.139 1.749.203 28.890 1.131.926 588.386

Crédito Micro-empresa Crédito Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Micro-empresa Elaborado por: ECONESTAD

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

0

may-09 Renta Renta

100,00%

5.129.642

34,37%

ago

IVA IVA

1.942

1.942 1.481 57,19%

2.843.387 380.034 2.262.657 200.697 2.230.483 44.773 1.469.039 716.672 nov

feb

nov ICE

feb may 10 ago A vehículos Otros

ICE

may 10

22,55% 26,00% 26,30% -11,64% 27,51% 54,98% 29,78% 21,80%

A vehículos

[pag 110- EKOS-AGOSTO-2011]

may-11 may-11

feb feb

nov nov

ago ago

feb feb

18,67% 21,24% 18,33% Total -9,04% Total 30,34% 23,60% 6,28% Recaudación 52,56% Recaudación 8.000 110,04% 7.000 22,43% 8.000 6.000 29,95% 7.000 5.000 22,47% 6.000 4.000 13,40% 5.000 5,83% 3.000 4.000 -29,37% 2.000 3.000 5,95% 1.000 2.000 8,24% 0 1.000 may-09 ago 0

26,82%

nov nov

5000 18,42%

8.969.098

ago ago

14,53%

1000 500 15,54%

(% Partic.)

1.481 1.889.599 15,83% 21,07% 1.019.399 5,81% 11,37% 465.760 52,05% 5,19%461 461 1.949.858 20,11% 21,74% 532.469 18,25% 5,94% 312.578 9,39% 3,49% 1.417.389 20,83% 15,80% Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Petrolera No petrolera Elaborado por: ECONESTAD 322.284 27,89% 3,59% Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Petrolera8.816.260 No petrolera 21,95% 100,00% Elaborado por: ECONESTAD 1.722.907 15,75% 19,54% 1.014.134 26,63% 11,50% tributaria mensual (USD Millones) 708.773 3,07% 8,04% tributaria mensual (USD22,10% Millones) 2.003.861 22,73%

feb feb

1500 1000 18,83%

(% Var. Anual)

may-10 may-10

que no devenga intereses por: ECONESTAD EnlatadosElaborado pescado 252.002 Cartera vencida Fuente: Banco Central del Ecuador ESV que no devenga intereses TOTAL IMPORTACIONES 7229558,74 Elaborado por: ECONESTAD

2000 1500 85,66%

Riesgo paí

Montos

may-09 may-09

a por vencer

(% Var. Anual)

2500 2000 47,34%

nov nov

50.000 Montos 45.000 50.000 7.072.247 40.000 45.000 35.000 3.817.562 40.000 30.000 35.000 No Petrol. Tradicionales 1.631.335 25.000 30.000 20.000 Banano 963.441 25.000 15.000 Camarón 306.316 20.000 50.000 15.000 No petrol. No tradicionales 1.623.350 10.000 50.000 5.000 Total primarios 450.302 ov feb may 09 ago nov feb may Flores 10 ago nov feb may 1110.000 285.743 5.000 Total ov feb may 09 ago nov feb may 10industrializados ago Fuente: nov Banco febCentral may 11 1.173.048 Cartera vencida del Ecuador ESV 445.77 TOTAL EXPORTACIONES 15.583 445.77 15.137 15.583 Petroleras 15.137

ago ago

r privado (USD Millones)

Importaciones totales (USD Millones FOB) 2010 2011 2500 Importaciones totales (USD Millones FOB)

may-08 may-08

r privado (USD Millones)

32,25% Valores a 4,31%DIC. 2010 216.050 Valores a 25,66% DIC.413.051 2010 53.076 2,28% 216.050 413.051 25,30% 17.885 53.076 45.684 0,51% 17.885 16,66% 45.684 8,13%

agoFuente: novBanco Central feb may 11 del Ecuador, ESV

Otros

nov

febBancomay 11del Ecuador ESV Fuente: Central

Riesgo paí 3.500 3.000 3.500 2.500 3.000 2.000 2.500 1.500 2.000 1.000 1.500 500 1.000 5000 0 Brasil

Colo

Brasil

Colo

Negociacio

Negociacio 7000.000 6000.000 7000.000 5000.000 6000.000 4000.000 5000.000 3000.000 4000.000 2000.000 3000.000 1000.000 2000.000 1000.0000 0

enero

Elaborado por: ECONESTAD

enero Sector Indust

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Sector Indust

pósitos en el sistema financiero (USD Millones)

Deuda Pública Interna del Gobierno Central a marzo (USD Millones)

Tipos de tí

pósitos en el sistema financiero (USD Millones)

5.000 Deuda Pública Interna del Gobierno Central a marzo (USD Millones) 4.474

16.000 Tipos de tí

500 2.000

Total 500

6.004

5.553

Elaborado por: ECONESTAD

S

i bien a nivel oficial se afirma que el presupuesto está ficartera por vencer a marzo esto (USD nanciado, seMillones) da como resultado del elevado financiamiento 1.828 6.004 1.753 externo al que se ha recurrido, 5.553 aún con un precio del petróleo mayor a USD 100Crédito por barril con to Crédito Crédito cial Consumo Vivienda Micro-empresa un diferencial de +3,5 dólares.

9

2010

2011

1.828

Fuente: Banco Central1.753 del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Es así como los últimos créditos por USD to Crédito Crédito2000 millones Crédito de China cial Consumo Vivienda Micro-empresa y USd 77 de la Corporación Anpósitos en el sistema financiero Fuente: (USD Millones) Banco Central del Ecuador ESV dina 2011 de Fomento, junto con uno 9 2010 Elaborado por: ECONESTAD adicional de USD 135 millones 20.649 para obras viales, llevan a que la deuda externa pública supere 13.845 los pósitos en el sistema (USD Millones) USDfinanciero 10 750 millones en 2011. 6.351 20.649

No petrolera

Elaborado por: Petrolera

feb

may-11 may-11

nov nov

feb

may-11

feb

ago

Fuente: Banco Central Elaborado por: ECONESTAD -686

nov

ago ago

may-10

feb feb

may-10

may-10

nov nov

nov

ago

Depósitos a plazo

feb

ago ago

may-09 may-09

feb

nov nov

feb

Depósitos a la vista

may-09

nov

lico

feb

ago

ago

En el caso de China y sus corporaciones, la deuda de Ecuador 13.845 cial (USD Millones FOB) asciende a USD 6 700 millones. Fuera de esto, la eliminación 6.351 del Fuente: Banco Central lico Depósitos a la vista Depósitos a plazo Elaborado ECONESTAD subsidio eléctrico y la por:reforma 733 tributaria también buscan generar mayores recursos para cubrir 47 las necesidad fiscales.

may-11

feb

nov

795

40

may-11

feb

nov

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

1.942

1000 2500 461 1.942

500Total

Petrolera

20

may-11

feb

nov

ago

may-10

feb

nov

ago

jul 09

Riesgo país 3.500 2.500

Riesgo país 2.000 1.500 3.500 1.000 3.000 500 2.500 0 2.000 1.500 1.000 Brasil

Colo

Recaudación tributaria mensual (USD Millones) Total

Petrolera

0

may-11

feb

nov

ago

may-10

nov

feb

500

0

8.000 7.000 6.000

1.481

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV 461 Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

ago

1000

may-09

500 2000 15000

jul 09

3.000

1.481

1500

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

Valores a DIC. 2010

216.050 413.051 53.076 17.885 45.684

5.000

Recaudación tributaria mensual (USD Millones)

4.000 8.000 3.000 7.000 2.000 6.000 1.000

Valores a DIC. 2010

5.0000 4.000 may-09 3.000 2.000 Renta

ago

nov

feb

may 10

IVA

ICE

A vehículos

ago

nov

feb

ago

nov

Otros

216.050 413.051 feb may 11 53.076 17.885 45.684 Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

1.000

Negociacio Brasil

Colo

7000.000 6000.000 5000.000

4000.000 Negociacio 3000.000 7000.000 2000.000 6000.000 1000.000 5000.000 4000.0000 3000.000

enero

2000.000 Sector Indust 1000.000 0

0

may-09

may 10

ago

nov

feb

may 11

enero

Deuda Pública Interna del Gobierno Central a marzo (USD Millones) Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Renta IVA ICE A vehículos Otros 5.000 4.500 3.854 3.744 4.000 3.250 3.500 3.062 2.864 3.000 2.855 2.840 Deuda Pública Interna del Gobierno Central a 2.500 5.000 2.000 4.500 1.500 3.854 3.744 4.000 1.000 3.250 3.500 3.062 500 2.855 2.840 Precio petróleo ecuatoriano 2.864 3.000 del 0 2.500 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 120 2.000 100 Sin servicio de deuda 1.500 1.000 80 500 58.91 58.33 60 0 48.19 2007 2002 2003 2004 2005 2006 2008 40 33.24 24.19 21.06 22.56 26.97 Sin servicio de deuda 20

Elaborado por: ECONESTAD

4.474

3.050

marzo (USD Millones) 4.474

3.050 2009 112

3.413 2010

2011

101.1

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

2009

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Dólares por barril en el mes de abril

[pag 112EKOS-AGOSTO-2011] 100 80 60

2006

2007

74.52

71.39

2010

2011

2009

Sector Indust 16.000 14.000

2010

10.000 Tipos de tí 8.000 16.000 6.000 14.000 4.000 12.000 2.000 10.0000 8.000 oct 6.000 Ren 4.000 2.000 0

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

2008

Tipos de tí

12.000

3.413

0

120

1.195

ago

may-10

feb

nov

ago

may-09

No petrolera

Índices bursátiles

1.989

ago

may-10

feb

nov

ago

may-09

feb

Petrolera

2000

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

otales (Millones de dólares FOB)

60

jul 09

Total

may-09

PERSPECTIVAS

Sector fiscal

cartera por Cartera vencer a marzo (USD Millones) vencida Fuente: Banco Central del Ecuador ESV por vencer

2500

feb

50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 r privado (USD Millones) 25.000 20.000 50.000 445.77 15.000 45.000 15.583 50.000 15.137 40.000 10.000 35.000 5.000 30.000 ov feb may 09 ago nov feb may 10 ago nov feb may 1125.000 20.000 Cartera vencida Fuente: Banco Central del Ecuador ESV 15.000 por vencer que no devenga intereses Elaborado por: ECONESTAD 50.000 10.000 5.000 ov feb may 09 ago nov feb may 10 ago nov feb may 11 445.77 15.583 15.137

que no devenga intereses

feb

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

jun - 11

ago

Transporte

feb

r privado (USD Millones)

Salud

may-08

Muebles

may-08

Alquiler

may-08

Vestido

800

1.195

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

No petrolera

100 20

0

0

mentos

Petrolera

nov

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

nov

1.000

2.06

1.94

jun - 11

Transporte

nov

Muebles

nov

Alquiler

may-08

Vestido

0 1.500

ago

mentos

3.48 Salud

1.989

ago

4.33

jul 09

1.94

ago

6.11

2011

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

oct

Ren

ma

Petrolera No petrolera febreo marzo abril

may

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index) 3.500 1.942

3.000 3.500

Montos negociados por tipo de papel (USD Millones) 2.500

1.942 1.481 900.000 1.481 800.000

Mundo Bursátil

Brasil

-100000

Del total negociado el 75,33% se Fuente: Bolsa de Valores de Quito Valores de Quito y el restante 24,67% en la ributaria mensualBolsa (USDde Millones) Valores de Guayaquil. La a mayor caída se evidenció en Valores la BolDIC. 2010 sa de Valores de Guayaquil con un 216.050 Valores a 413.051 DIC. 2010 decrecimiento del 33,98% mientras 53.076 216.050 que en la de Quito hubo un creci17.885 413.051 miento de 330,95%. 45.684 53.076 Renta fija

ago

nov

feb

may 11

3.250

3.062

003

2004

003

2004

3.050

2.864 Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

En 2007 junio,2008 las negociaciones del sec2009 2010 2011 tor privado y público crecieron un Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Sin servicio de82,3% deuda frente aElaborado mayo. Se 2011 negoció por: ECONESTAD 2005 2006 2007 2008 2009 2010 27,7% más en títulos de renta vaFuente: Banco Central del Ecuador ESV Sin servicio deriable deuda y 83,6% Elaborado más por: enECONESTAD renta fija. Estos últimos tienen una participación del 98,39% y los de renta variable 1,6%. 2005

2006

Acciones negociadas INDUSTRIAS ALES es el emisor que más acciones negoció en el mercado al 15 de julio de 2011 alcanzando un total de 4 500 acciones, seguido de PRODUBANCO que negoció 3 000 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD may jun

México Perú Venezuela Ene feb mar abr

Nacional

jul 09 jul 09

Abr

Abr

Ene

Ene

Abr

Oct

Oct

Venezuela

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Quito

4000.000 5000.000 3000.000 4000.000 2000.000 3000.000 1000.000 2000.000 0 1000.000

Junio trajo un crecimiento en el Central11 Ecuador ESV nov febvehículos may 10 ago nov Fuente: febBancomay total de negociaciones pordeltipo de ICE A Otros Elaborado por: ECONESTAD emisor de alrededor del 27,7% con Fuente: Banco Central del Ecuador ESV ICE A vehículos respecto Otros Elaborado ECONESTADfinana mayo. El por: sector ciero mostró un decrecimiento de 24,6%; el sector industrial vanterna del Gobierno Central a marzo (USD una Millones) riación negativa de 33,4% y los ser4.474 nterna del Gobierno Central a marzo (USD Millones) vicios un crecimiento del 61,5%. La 3.854 3.744participación del sector de servicios 4.474 3.413 3.250 representó 79,3%, el industrial 3.062el 3.050 840 3.854 3.744 2.864 11,8% y el financiero3.413 8,9%.

840

Dic

Perú

162734 153 1.075 162 1.075

7000.000 Negociaciones por emisor (USD Millones) 6000.000 7000.000 5000.000 6000.000

Negociaciones por tipo de emisor

may 10

Ecuador

México

Negociaciones por emisor (USD Millones)

17.885 45.684

feb

Colombia Oct Nov

Ecuador

Guayaquil

en Elaborado la Bolsa de por: ECONESTAD ributaria mensual concentró (USD Millones)

nov

Colombia

jul 09 jul 09

0

Abr

Brasil

Ene

may-11 may-11

feb feb

nov nov

ago ago

may-10 may-10

nov nov

feb feb

500.000 461 400.000 En junio los montos negociados por 300.000 tipo de papel a nivel nacional cre200.000 Fuente: Banco Central del Ecuador ESV cieron 110% respecto a 2010. Con No petrolera Elaborado por: ECONESTAD100.000 relación a mayoFuente: la Banco tendencia preCentral del Ecuador ESV 0 No petrolera Elaborado por: ECONESTAD crecimiento de 82,32%. feb sentó mar unabr may jun

ago ago

may-09 may-09

PERSPECTIVAS feb feb

nov nov

Montos tipo de papel

165 a Valores MAY. 146 2011 734165 153146

1.000 1.500 400000 500 1.000 300000 0 500 200000 0 100000

Ene

700.000 negociados 461 por 600.000

ble

Valores a MAY. 2011

3.000 2.000 600000 2.500 1.500 2.000 500000

Oct

negociados en el sector privado y público

Petrolera dic ene

Global 15

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

totales (USD Millones FOB)

Petrolera

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

Global 15

Global 12

jun

Oct

Sector Financiero

Global 12

jul 09 jul 09

Sector Servicios

totales (USD Millones FOB)

Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD Fuente: Banco Central del Ecuador ESV Elaborado por: ECONESTAD

ma

No petrolera

ma

Petrolera

0

enero

enero Sector Industrial Sector Industrial

febreo

marzo

abril

may

febreo Servicios marzo Sectorabril Sector Financiero Sector Servicios

jun

Fuente: Bolsa de Valores de Quito may jun Elaborado por: ECONESTAD

Sector Financiero

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público 16.000 900.000 Tipos de títulos negociados en el sector privado y público 800.000 14.000 700.000 16.000 900.000 12.000 800.000 600.000 14.000 10.000 700.000 500.000 12.000 8.000 600.000 400.000 10.000 6.000 500.000 300.000 8.000 4.000 400.000 200.000 6.000 2.000 100.000 300.000 4.000 0 200.000 0 nov dic ene feb mar abr may jun 2.000 oct 100.000 0 Fuente: Bolsa de Valores de Quito 0 Renta variable Renta fija oct nov dic ene feb mar abr Elaborado maypor: ECONESTAD jun

Renta variable

LAS MÁS NEGOCIADAS

Renta fija

Fuente: Bolsa de Valores de Quito Elaborado por: ECONESTAD

VALOR NOMINAL

PRECIO ANTERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE ACCIONES AL CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

BANCO PICHINCHA SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS LA FARGE CEMENTOS S.A. CONCLINA PRODUBANCO BANCO DE GUAYAQUIL INDUSTRIAS ALES CORPORACIÓN FAVORITA C.A. HOLCIM ECUADOR S.A.

1 1 0,04 1 1 1 1

1,41 1,10 3,15 2,10 1,40 2,00 2,40

1,41 1,10 3,50 2,09 1,40 2,00 2,30

22.500 15.824 6.947 5.420 3.613 1.681 1.010

JUN-13-2011 JUN-10-2011 JUN-03-2011 JUN-06-2011 JUN-07-2011 JUN-09-2011 JUN-07-2011

EMISORA

1

4,53

4,54

681

JUN-13-2011

5

53,05

53,10

47

JUN-13-2011

HOTEL CIUDAD DEL RIO

5000

5.000,00

5.000,00

1

JUN-10-2011

GM HOTEL

5000

5.000,00

5.000,00

1

JUN-07-2011

1

2,40

2,40

5.081

MAY-18-2011

INDUSTRIAS ALES

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

[pag 114- EKOS-AGOSTO-2011]

Montos neg

600000 Montos n 500000 600000 400000 500000 300000 400000 200000 300000 100000 200000 0 100000 Oct -100000 0 Guaya O -100000

Gua

29 de septiembre 2011 JW Marriott Quito 19h30 Energía + Valores + Visibilidad + Bonding

Las Empresas con Mayor Capital de Marca Ecuador 2011 2ª Edición

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