EMPRESA & COMUNIDAD: RESPONSABILIDAD SOCIAL PARA EL DESARROLLO Autor Beatriz Anchorena Lic. En Ciencias Políticas (UBA). Se especializó en Desarrollo Económico en América Latina (Universidad de La Rábida,España). Directora del Departamento de Empresa & Comunidad. En los últimos 10 años ha desarrollado diversas actividades de dirección y desarrollo institucional, consultoría e investigación, tanto en el terreno de las políticas públicas como en las organizaciones no gubernamentales. Artículo presentado en… Sustentable se hace, no se nace. Organizaciones viables para un mañana mejor. XII Jornada Argentina del Sector Social. Fundación Compromiso. Abasto Plaza, 18 y 19 de septiembre 2006. Buenos Aires.
EL NUEVO ROL DE LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD Asistimos al surgimiento paulatino de un nuevo perfil de empresa: aquellas que consideran que la rentabilidad económica no constituye el único objetivo y vislumbran para sí un rol significativo en la solución de problemas sociales y el cuidado del medio
En los últimos años, un número creciente de empresas ha iniciado un camino de participación activa en la solución de los problemas de la comunidad, con la expectativa de construir una relación, más allá del mercado, con la sociedad, a través de la reflexión y práctica de la responsabilidad social empresaria (RSE).
¿Que significa la responsabilidad social empresaria? Simplemente que el proceso de toma de decisiones de una empresa se defina a partir no sólo del análisis de rentabilidad económica, sino también del análisis del impacto social y medioambiental. Si profundizamos un poco más, la RSE significa la construcción de una relación de confianza de la empresa con la sociedad, que se desarrolla a través de políticas, programas y actividades que las empresas desarrollan con una visión de mediano y largo plazo en el marco del desarrollo sustentable1. Llevar adelante este compromiso con la sociedad implica instalar un nuevo modelo de gestión empresaria. Este modelo consiste en desarrollar la capacidad de la empresa para escuchar, comprender y satisfacer las expectativas de los diferentes actores con los cuales se relaciona (empleados, accionistas, clientes/consumidores, proveedores, gobierno y comunidad) en un marco de promoción de valores vinculados al desarrollo sustentable, a saber: 1) 2) 3) 1
El respeto por los derechos humanos y del trabajador La ética y la transparencia La lucha contra la pobreza y por la inclusión social
Ver figura 1
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4) 5)
La construcción de ciudadanía La defensa y cuidado del medio ambiente Figura 1: triangulo de la sustentabilidad empresaria2
Gobierno y Sociedad
Medio Ambiente
Accionistas
Comunidad
Proveedores
Público Interno
Consumidores
Valor Económico
Código de Ética
Valor Ambiental
Valor Social
En este marco, la empresa debe lograr resultados positivos en tres niveles de desempeño (triple bottom line): el económico (tradicional), el social y el medioambiental (vinculados a la RSE como un nuevo modelo de gestión). De este modo, la relación de la empresa con la sociedad viene evolucionando de un contrato económico centrado en el mercado a un nuevo contrato social que incorpora nuevos objetivos empresarios que van más allá de la maximización de beneficios. Podemos identificar algunos factores que han favorecido la necesidad del sector empresario de comenzar a pensar y actuar de acuerdo al paradigma de la RSE: 1) A nivel mundial: un movimiento de concientización iniciado por la Comisión Mundial de Medio Ambiente (ONU 1987) y la presentación del Informe Brundtland posicionando el concepto de desarrollo sustentable; la Conferencia de la ONU sobre Medio Ambiente y Desarrollo (Río de Janeiro 1992) dando origen a la Agenda 21; El Protocolo de Kyoto (1997); el Pacto Global por medio del cual las empresas se comprometen con 10 principios básicos; y las Metas del Desarrollo del Milenio (2000) consensuando 8 metas de carácter social para paliar la pobreza en el mundo. 2) A nivel regional: Los procesos de reformas económicas en América Latina caracterizadas por la privatización, liberalización y desregulación -en el marco del proceso de globalización mundial- tuvieron como consecuencia una reducción del tamaño del estado y una pérdida de sus capacidades institucionales; en ese contexto las empresas fueron adquiriendo un nuevo y mayor protagonismo en la organización de la sociedad. 3) A nivel de la Argentina: la crisis social, política y económica de fines de 2001 generó una situación de vulnerabilidad social extrema y un aumento de la desconfianza de la sociedad hacia la dirigencia política, empresarial y sindical, entre otras.
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Construida sobre la base de materiales del Instituto Ethos www.ethos.org.br y del IARSE www.iarse.org.ar.
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Esto dio lugar a una demanda social latente vinculada a las empresas: que cumplan con su rol tradicional y además participen activamente en la construcción de una sociedad mejor para todos.3 De ese modo, muchas empresas comenzaron a vislumbrar la necesidad de construir un nuevo vínculo con la sociedad En este contexto, y siguiendo a Marcos Kisil4 proponemos clasificar la relación de la empresa con la comunidad en tres tipos: empresa reactiva, empresa preactiva y empresa líder. 1) Empresa reactiva 9 9 9 9 9
No siente que es parte de la comunidad Responde a reclamos y manifestaciones Actúa de forma puntual, sin involucrarse No piensa estratégicamente No se relaciona con organizaciones sociales salvo para responder un pedido puntual de apoyo
2) Empresa Pro- activa 9 9 9 9 9 9 9
Conoce el impacto que causa Tiene canales estructurados para reclamos Mantiene contacto periódico con el liderazgo local Política formal de anticiparse a las demandas Conoce a las organizaciones locales y participa de la vida asociativa local Selecciona proyectos y hace donaciones Desarrolla proyectos propios
3) Empresa Líder 9 Participa activamente de la comunidad 9 Mantiene comités permanentes con los liderazgos locales para monitorear sus impactos y conocer la demanda presente y futura 9 Posee programa de empleo de personas del lugar 9 Posee programa de compras responsables 9 Sensibiliza y capacita a sus empleados 9 Tiene un programa de voluntariado estratégico 9 Busca alianzas a largo plazo con organizaciones sociales 9 Busca el fortalecimiento de las organizaciones con las que mantiene alianzas 9 Participa de la elaboración e implementación de proyectos conjuntos (gestión asociada) La certeza que la generación de un proyecto de desarrollo sustentable que genere alternativas a las condiciones de vida de nuestra sociedad requiere de la planificación y coordinación del sector público, privado y la sociedad civil nos impulsa a reflexionar sobre una responsabilidad social compartida sobre la cual se (re) construya el espacio público. 3 Gallup 2004. ¿Cuál es el papel de las empresas? 1) Dedicarse a lograr ganancias, pagar impuestos y proveer empleos cumpliendo con la ley: 24%; Hacer todo lo anterior pero además ir más allá de lo requerido por la ley, ayudando activamente a construir una sociedad mejor para todos: 49%; Operar en algún punto intermedio entre las dos primeras opciones: 14%; No sabe / NC / Otras: 12% 4 Kisil, Marcos; “El nuevo rol de la empresa en la comunidad. Claves para un cambio de cultura”. Presentación en el II Encuentro de Voluntarios Corporativos “Hacia una cultura de responsabilidad social empresaria”, Departamento de Empresa & Comunidad. Fundación Compromiso. Diciembre 2005. Buenos Aires, Argentina.
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Ese espacio público implica una agenda trasversal a los tres sectores que está fundada en los valores de esa sociedad y que persigue el desarrollo humano como fin último.
Figura 2: Esfera pública no estatal, espacio de responsabilidad social compartida
SOCIEDAD CIVIL ORGANIZADA
EMPRESA Esfera pública no estatal SECTOR PUBLICO
Entonces, si bien la responsabilidad respecto a los problemas y proyectos sociales siempre estuvo vinculado a las funciones del Estado y desde hace algún tiempo también a las organizaciones sociales de la comunidad, hoy día algunas empresas se suman a través de la Responsabilidad Social Empresaria a la “gran responsabilidad compartida” de construir una mejor sociedad para todos. Las organizaciones de la sociedad civil pueden guiar a las empresas en este nuevo camino y articular nuevos recursos, planes y proyectos para su comunidad. LA EMPRESA Y LA COMUNIDAD EN BUSCA DE SU DESARROLLO Las estrategias de articulación de las empresas socialmente responsables con la comunidad se desarrollan en tres niveles: a) la filantropía tradicional, b) la inversión social privada, c) la promoción y participación protagónica en procesos integrales de desarrollo local.
El involucramiento y participación de la empresa en los problemas y necesidades de sus comunidades cercanas se da a través de procesos graduales que implican el desarrollo de nuevos vínculos, el conocimiento de realidades diferentes y la comprensión de otras lógicas o racionalidades.
Cuando hablamos de comunidad nos referimos a “comunidad territorial” como un conjunto de hombres y mujeres conviviendo en un espacio. La comunidad es un sistema de relaciones sociales y productivas que se desarrollan en un espacio definido, sobre la base a intereses y necesidades compartidas. La comunidad no existe “a priori” como un accidente geográfico, sino que es una construcción social y a la vez, su producto5. Siguiendo a Maritza Montero, podemos nombrar algunos aspectos constitutivos del concepto de comunidad6:
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Kisnerman, Natalio y colaboradores; “Teoría y Práctica del Trabajo Social: Comunidad”. Hvmanitas. 1984. Buenos Aires. Montero, Maritza; “Introducción a la psicología comunitaria. Desarrollo, conceptos y procesos” Paidós Tramas Sociales, 2004, Buenos Aires.
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9 Comparte una historia, cultura, intereses, necesidades, problemas, expectativas. 9 Desarrolla relaciones sociales frecuentes, habituales, muchas veces cara a cara. 9 Existe alguna forma de organización, que conduce a modos de acción colectiva para alcanzar algunos fines. 9 Construye una identidad y un sentimiento de pertenencia en las personas que la integran y contribuyen a desarrollar un sentido de comunidad. 9 Constituye un nivel de integración mucho más concreto que el de otras formas colectivas tales como la clase social, la región, la nación y a la vez más amplias que un grupo primario. En este contexto, las estrategias de articulación de las empresas socialmente responsables con la comunidad se desarrollan en tres niveles: a) la filantropía tradicional, b) la inversión social privada, c) la promoción y participación protagónica en procesos integrales de desarrollo local. Siguiendo el mapa de tipos de relaciones empresa y comunidad desarrollado por Marcos Kisil, podemos ajustar un paralelismo entre ambas clasificaciones.
La filantropía tradicional
es impulsada por una empresa reactiva
La inversión social privada
es impulsada por una empresa proactiva
La promoción y participación en procesos integrales de desarrollo local
es impulsada por una empresa líder
Sin embargo, es importante subrayar que una empresa líder, promotora y partícipe de procesos integrales de desarrollo local debe articular también con el sector público para generar / concertar planes de desarrollo. En este sentido este es un atributo que le podemos sumar a los ya enumerados por Kisil. Las relaciones sociales diversas y la heterogeneidad de actores, intereses y necesidades de una comunidad nos conducen a profundizar nuestro análisis respecto al concepto de desarrollo local y a la participación comunitaria de una empresa líder. El desarrollo local es entendido como la capacidad de llevar adelante un proyecto de desarrollo en el que se aprovechen las capacidades territoriales, (sociales, naturales, técnicas, económicas, institucionales, culturales, etc.) en pos de un desarrollo sustentable. Recordemos que desarrollo no es solo eficiencia económica sino también equidad social y equilibrio ambiental7
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Vazquez Barquero, Antonio; “Desarrollo económico local y descentralización: Aproximación a un marco conceptual” .Proyecto CEPAL/GTZ 1998. Santiago de Chile, Chile.
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Entonces, para trabajar en el marco del desarrollo local debemos tener en cuenta alguna de sus características: 1. Proceso participativo y concertado entre los actores locales. 2. Tejido de relaciones sociales e institucionales de naturaleza formal o informal que facilitan las estrategias de desarrollo territorial. 3. No hay modelos a imitar, depende del nivel de participación de la sociedad local. 4. Basado en problemas reales concretos comunes. 5. Necesidad de confianza mutua y de relaciones transparentes. 6. Punto de partida: el diagnóstico territorial ó análisis situacional. 7. Establecimiento de acuerdos y alianzas estratégicas, orientados hacia el desarrollo local. Abordar los problemas sociales desde el desarrollo local implica: a) una fuerte presencia de actores multisectoriales (sociedad civil, empresa, estado), b) una articulación entre lo económico y lo social Es importante destacar, siguiendo a Madoery8, la importancia que tiene el desarrollo endógeno, es decir pensar la articulación empresa y comunidad a partir de las capacidades propias de ese territorio. A continuación listamos algunos tipos de recursos de la comunidad que generan capacidades para el trabajo comunitario en el marco del desarrollo local: 9 Escuelas, Universidades, Centros de Formación Profesional e Institutos Terciarios, Institutos de Formación Docente, 9 Centros de Salud, Hospitales, Redes de Promotores de la Salud 9 Sociedades de Fomento, Asociaciones Vecinales, 9 Bibliotecas Populares, Centros Culturales, Teatros, Cines, 9 Asociaciones civiles y organizaciones no gubernamentales, 9 Organizaciones sindicales 9 Organizaciones profesionales 9 Empresas por tipo de sector productivo y organizaciones empresarias 9 Representaciones de sectores productivos 9 Pymes 9 Microemprendimientos 9 Programas sociales nacionales, provinciales y municipales 9 Agencias públicas 9 Agencias de desarrollo
8 Madoery, Oscar; ¿Cómo aproximarnos al desarrollo local desde una perspectiva política? Mimeo Universidad General Sanmartín, y Universidad Autónoma de Madrid, Buenos Aires, 2003.
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9 Bancos y otros actores del sistema financiero 9 Cooperativas 9 Movimientos sociales 9 Iglesias y movimientos religiosos 9 Redes sociales 9 Espacios verdes 9 Recursos naturales Para concluir este punto, nos interesa marcar que el proceso de construcción de relaciones de la empresa con la comunidad, en general opera partiendo de acciones reactivas, puntuales, asistenciales y dispersas enmarcadas en la filantropía tradicional, progresan hacia proyectos planificados, participativos, medibles, focalizados y sustentados en estrategias institucionales y finalmente se encuadran en relaciones multisectoriales, territoriales, orientadas al desarrollo sustentable, con incidencia en políticas públicas, impacto socioeconómico, altamente participativas, sustentada en la articulación de intereses y soluciones a partir de las capacidades locales. Entonces, pensar la sustentabilidad de la comunidad es construir: a) el mapa de recursos / capacidades existentes en esa comunidad; b) procesos de participación ciudadana para articular y potenciar esos recursos
PROCESOS
DE COMUNITARIAS
PARTICIPACION
CIUDADANA:
ALIANZAS,
GESTIÓN
ASOCIADA
Y
REDES
Construir procesos de participación ciudadana que articulen los recursos y capacidades locales para llevar adelante un plan integral de desarrollo local implica el desarrollo de modelos de trabajo asociativos. Los planes, programas y proyectos sociales de una comunidad se tornan sustentables cuando sus actores pueden asociarse para fines comunes.
La coordinación entre los actores comunitarios, empresariales y del sector público, en el marco de los procesos de desarrollo local, requiere de alianzas, gestión asociada y redes comunitarias
Las modalidades de asociación son múltiples, en este trabajo analizaremos las alianzas, la gestión asociada y el trabajo en red entre empresas, organizaciones sociales y el estado (en sus diferentes niveles) como herramientas y modelos de trabajo que apuntan a la articulación de lógicas diferentes para la transformación social. Estas herramientas, parecidas pero diferentes, son útiles para potenciar los vínculos intersectoriales entre la sociedad civil, mercado y estado en el marco del desarrollo local y comunitario a fin de revertir los procesos de exclusión y pobreza generando alternativas de proyectos de desarrollo sustentable. En los tres casos se parte del supuesto de que cada actor aporta la capacidad, habilidad, destreza o recurso complementando las capacidades y recursos de los otros actores involucrados. A continuación una breve descripción de las herramientas:
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Las alianzas son iniciativas conjuntas del sector social, público y privado, en las que cada actor contribuye con recursos (financieros, técnicos, humanos, intangibles como información o soporte político) y participa de la toma de decisiones.9 Algunos elementos clave de las alianzas son:10: 9 Relaciones abiertas: relaciones determinadas bajo criterios de igualdad y reglas de juego convenidas entre todos. Son democráticas y horizontales, independientemente del volumen o la calidad de la contribución individual que los socios hagan. 9 Socios activos: miembros de la alianza que se comprometen con el logro del objetivo y asumen los riesgos que exige. Se diferencian de las personas o entidades que sólo aportan recursos. 9 Complementariedad: combinación de las fortalezas de cada socio, expresadas en aportes de diverso tipo: técnicos, de gestión, de capacidad de convocatoria o recursos financieros, entre otros. 9 Propósito común: objetivo acordado de manera clara y explícita. Expresa las motivaciones de cada socio y a la vez el interés común. María del Carmen Tamargo11 desarrolla el concepto de gestión asociada como la búsqueda del consenso entre actores tanto en la instancia de diagnóstico como en la formulación e implementación de proyectos que den respuesta a las necesidades priorizadas por la comunidad. Negociación, consenso y corresponsabilidad son conceptos clave en el desarrollo de experiencias de gestión asociada, en donde todos planifican, todos toman decisiones, ejecutan y evalúan. La gestión asociada representa una construcción desafiante, que supone sostener en el tiempo una estructura de poder compartido, como proceso de construcción de vínculos opuesto al tradicional de “dominación - subordinación”. Los contenidos sustantivos de un escenario de gestión asociada son sintéticamente los siguientes12: 9 Un contrato social explícito entre actores representativos 9 La construcción de actores colectivos 9 La presencia y construcción de voluntades democráticas para la gestión asociada 9 La generación de instancias concretas de planificación y gestión, que articulen el “saber científico” con los conocimientos y prácticas provenientes de otros saberes. Tanto las alianzas como la gestión asociada vinculan actores múltiples con intereses comunes pero desde relaciones asimétricas, en función de la diferente posición que ocupa cada uno en la estructura social en términos de recursos económicos, de capital social, de 9
Fiszbein, A y Lowden, P: “Trabajando Unidos para el Cambio: las alianzas público privadas para la reducción de la pobreza en América Latina y el Caribe", Banco Mundial, 1999. 10 Programa Nacional de Alianzas. Alianzas para la superación de la pobreza 1998. Banco Mundial, Fundación Corona, Fundación Interamericana, Universidades y Centros Regionales de Investigación. Colombia. 2000. 11 Tamargo, María del Carmen; “El rol de las Alianzas público-privadas en el contexto global-local, Revista “Medio Ambiente y Urbanización”, año 18 n° 57. Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo, Febrero 2002, Buenos Aires, Argentina. 12 Cardarelli, Graciela ; Rosenfeld, Mónica. La gestión asociada: una utopía realista. Documento publicado por el Instituto Internacional de Gobernabilidad. http:www.iigov.org/
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organización, de poder. La introducción del enfoque de gestión asociada supone un salto cualitativo respecto al de alianza: éste último refiere más a modos operativos o de racionalidad instrumental, que a la construcción de nuevas culturas institucionales que produzcan “sentido” para la consolidación democrática y, por lo tanto para la participación igualitaria de los sujetos y actores sociales. La tercera herramienta son las redes de desarrollo comunitario, que es un tipo específico de red vinculadas a la transformación social en determinada comunidad. 13 Las redes de desarrollo comunitario pueden ser definidas como una forma de organización pautada por la ética, la estructura horizontal, orgánica y autónoma donde la participación es incentivada, la diversidad es valorada y el protagonismo desarrollado. Los objetivos son definidos a partir de un diagnóstico elaborado colectivamente y los proyectos son construidos por medio de la acción voluntaria y comprometida de sus integrantes. Son redes intersectoriales que congregan a las organizaciones de la sociedad civil, empresas, agencias del sector público y profesionales independientes. Las redes de desarrollo comunitario son claves en la construcción de la legitimidad o sustentabilidad social y política ya que rompen el aislamiento de las organizaciones, evitan la duplicación de acciones y viabilizan la integración de proyectos. De esta manera el desarrollo comunitario es el resultado del compromiso y de la co-responsabilidad de todos los sectores de la sociedad. Ahora bien, es importante tener en cuenta que cada sector opera con lógicas, intereses y condiciones muy diversas, que influyen en su grado de compromiso y su estilo de participación. Algunos aspectos a tener en cuenta son: 9 Las organizaciones del sector gubernamental requieren el establecimiento de trámites y condiciones jurídicas para la realización de convenios y contratos, lo cual lleva su tiempo y genera demoras administrativas. (racionalidad burocrática) 9 Las organizaciones del sector privado, tienen la necesidad de mejorar su conocimiento y comprensión de las demandas sociales y comprender las exigencias propias de los procesos de gestión de las organizaciones sociales. (racionalidad eficientista) 9 Las organizaciones ciudadanas tienen la necesidad de incrementar y comunicar su eficacia, fortalecerse en capacidades administrativas y encontrar un mayor reconocimiento como socios y no sólo como beneficiarios de los programas. (racionalidad social) Además, es importante tener en cuenta que existen, en general, tres lógicas que deben ser combinadas de manera adecuada en la definición de compromisos e intereses: o
La lógica técnica, que promueve el logro y la eficiencia.
13 Belizia Schithler, Celia Regina. “Redes de Desarrollo Comunitario: iniciativas para la transformación social”. Colección Inversión Social. Instituto para el Desarrollo de la Inversión Social. Global Editora. San Pablo, Brasil, 2004.
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o
La lógica política, que busca la negociación, la concertación y la definición del poder.
o
La lógica ética, que se fundamenta en los valores y la importancia de los procesos.
LOS CASOS
PROGRAMA DE ACCIONES CON LA COMUNIDAD: PANEL COMUNITARIO PBB POLISUR- DOW QUÍMICA
Síntesis del Proyecto:
Algunos resultados: •
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22 sesiones del Panel Comunitario, contando siempre con la presencia de representantes de PBBPolisur. El promedio de asistencia de los vecinos es de 16 personas por sesión. Se está trabajando en la recuperación de la pista de bicicross, que permitirá la recuperación de infraestructura urbana, embellecimiento, oportunidades de empleo para vecinos, diversión para los niños y jóvenes y generación de un recurso local que potencialmente podría traer aún más posibilidades de desarrollo local.
En diciembre de 2004, PBBPolisur, una empresa controlada por Dow Chemical, convocó al Departamento de Empresa & Comunidad de la Fundación Compromiso, para colaborar en la aplicación de un panel comunitario en la localidad de Ingeniero White, Bahía Blanca. Tal y como Dow la aplica en otros países, el Panel Comunitario es una herramienta de comunicación entre la empresa y la comunidad en la cual se inserta. Dadas las características de conflicto que caracterizan a la relación del Polo Petroquímico con la comunidad de Ingeniero White, se decidió que la herramienta fuera de comunicación/ planificación / acción. En este contexto, los objetivos son la promoción de un espacio para la comunicación abierta y de doble vía entre PBBPolisur y los vecinos de la comunidad; y la generación de un espacio de planificación conjunta y de análisis de formas de cooperación, para la consecución de proyectos que pudieran involucrar la participación de PBBPolisur.
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Se planteó la línea de mejora de las capacidades laborales de los jóvenes de la ciudad. Para ello se desarrolló una encuesta de empelabilidad y hoy el Panel se encuentra analizando la propuesta de trabajo conjunto (talleres de formación profesional vinculados a la demanda de mano de obra local) con la UTN y con empresas especializadas en la selección de personal, así como el Centro de Formación profesional de Ing. White y la Municipalidad de bahía Blanca, entre otras.
Desafíos futuros: 9 Consolidación de la herramienta y articulación con otros actores locales 9 Aumento del involucramiento del gobierno local y el aumento de la participación de representantes de todos los barrios.
El Panel Comunitario permite un intercambio “cara a cara” y plantea oportunidades de análisis compartidos para realidades tan complejas como cotidianas. A través del intercambio de opiniones, de información y de ideas, abona la construcción de la confianza pero también la oportunidad de desarrollar proyectos que verdaderamente respondan a las necesidades sentidas por la comunidad local. Así, junto con los vecinos se logró la identificación de los principales problemas de la comunidad y junto con ellos también se desarrollan y seleccionan las líneas de acción para dar respuesta a estas necesidades. De la identificación conjunta de preocupaciones surgió que la empleabilidad es la principal. En este contexto se decidió por un lado avanzar en el diseño y puesta en marcha de un circuito turístico que involucre a los recursos con los que la localidad cuenta (Museos, acceso a la ría, gastronomía típica, etc.) y por el otro la investigación de alternativas para mejorar las competencias de los jóvenes whitenses, de modo que puedan participar de las búsquedas que el Polo y sus proveedores realizan. Líneas de Trabajo: Relaciones con la Comunidad, Desarrollo Local, Redes Comunitarias, Mejora de la calidad de vida, Inversión Social de la Empresa. Beneficiarios: Comunidad de Ing. White
Desarrollo de un órgano de comunicación formal para la comunicación dentro y fuera de la empresa de las actividades del Panel Comunitario.
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PROGRAMA DE VOLUNTARIADO CORPORATIVO DE SC JOHNSON & SON DE ARGENTINA
Síntesis del Proyecto: Desde 2005 SC Johnson & Son de Argentina desarrolla e implementa, con la asistencia técnica de Fundación Compromiso, un Programa de Voluntariado Corporativo en las comunidades de Pablo Podestá, Tigre y Pacheco. Algunos resultados: 9 Más de 35 actividades de voluntariado en 6 organizaciones sociales. 9 Más de 40 empleados capacitados e involucrados en el Programa. 9 6 jubilados de la Compañía involucrados en el Programa.
El Programa surge en el marco de una estrategia de sustentabilidad de Inversión y Responsabilidad Social de la Compañía, basada en cuatro pilares fundamentales: Educación, Salud, Promoción Social y Medio Ambiente, que a su vez se integran a través de las distintas actividades del Voluntariado Corporativo. El principal objetivo del Programa es generar un espacio para que los empleados de la empresa se involucren genuinamente en la construcción de una sociedad mejor, a través del compromiso y el trabajo responsable y profesional con las comunidades próximas a las plantas de la empresa como un modo de expresión de los valores corporativos. Para ello, el Programa busca fortalecer y acompañar la misión, objetivos y proyectos de organizaciones sociales con las cuales ha compartido en los últimos años un crecimiento conjunto, mediante la provisión de recursos humanos, tecnológicos, económicos y logísticos, y a través del desarrollo de actividades de voluntariado. Campo de acción: áreas de educación, tercera edad, emprendimientos productivos, discapacidad y asistencia comunitaria en Pablo Podestá, Caseros y Tigre.
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Desafíos futuros: 9 Continuar con el proceso de motivación y acompañamiento de los empleados de la empresa fomentando el involucramiento y participación en el Programa. 9 Orientar la iniciativa de actividades voluntarias en la construcción de redes y procesos de gestión asociada.
Organizaciones Sociales involucradas: asociación de promoción social Evalú, Centro de Jubilados y Pensionados Siempre Unidos, Crecer-Crear (emprendimiento productivo fábrica de pastas La Telesita), Escuela Nº 51 de Tigre, Jardín de Infantes “Pepino 88”, Cáritas Pablo Podestá. Actividades Principales: La actividades realizadas y en ejecución contemplan diferentes tipos de tareas en las organizaciones sociales: capacitación, apoyo escolar, asesoramiento comercial, elaboración de periódico escolar, salidas recreativas, mantenimiento, encuentros culturales, asistencia a huertas, etc.
Espacio de reflexión: 1-¿Cuál es la definición de RSE que se presenta en el artículo y cual es el elemento clave en la construcción de la relación entre la Empresa y las Organizaciones de la sociedad Civil? 2- ¿Qué conceptos del artículo UD ve reflejado en los casos? 3-¿En este modelo conceptual cual es el rol de las organizaciones sociales? Espacio de Intercambio ¿Qué cambios debe atravesar una empresa para pasar de un modelo filantrópico a un modelo de desarrollo local? Que lugar ubica cada uno de los tres modelos (filantrópico, inversión privada y promoción de desarrollo) de relación de la empresa con la comunidad, a las OSC?
@ Escribanos a
[email protected] estamos esperando su opinión.
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BIBLIOGRAFÍA Belizia Schithler, Celia Regina. “Redes de Desarrollo Comunitario: iniciativas para la transformación social”. Colección Inversión Social. Instituto para el Desarrollo de la Inversión Social. Global Editora. San Pablo, Brasil, 2004. Cardarelli, Graciela ; Rosenfeld, Mónica. La gestión asociada: una utopía realista. Documento publicado por el Instituto Internacional de Gobernabilidad. http:www.iigov.org/ Cordery Duprat, Carla; A empresa na comunidade: um passo a passo para estimular sua participao social, Collecion Investimento Social, IDIS, 2005. San Pablo. Brasil Gallup, Investigación en Responsabilidad Social Empresaria, 2004. Fiszbein, A y Lowden, P: “Trabajando Unidos para el Cambio: las alianzas público privadas para la reducción de la pobreza en América Latina y el Caribe", Banco Mundial, 1999. Kisil, Marcos; “El nuevo rol de la empresa en la comunidad. Claves para un cambio de cultura” Presentación en power point para el II Encuentro de Voluntarios Corporativos “Hacia una cultura de responsabilidad social empresaria”, Departamento de Empresa & Comunidad. Fundación Compromiso. Diciembre 2005. Buenos Aires, Argentina. Kisil, Marcos; “Responsabilidad Social Corporativa: bases para su inserción” Cuadernillo II Encuentro de Voluntarios Corporativos, Departamento de Empresa & Comunidad. Fundación Compromiso. Diciembre 2005. Buenos Aires, Argentina. Kisnerman, Natalio y colaboradores; “Teoría y Práctica del Trabajo Social: Comunidad”. Hvmanitas. 1984. Buenos Aires, Argentina. Madoery, Oscar; ¿Cómo aproximarnos al desarrollo local desde una perspectiva política? Mimeo Universidad General Sanmartín, y Universidad Autónoma de Madrid, Buenos Aires, 2003. Montero, Maritza; “Introducción a la psicología comunitaria. Desarrollo, conceptos y procesos” Paidós Tramas Sociales, 2004, Buenos Aires. Programa Nacional de Alianzas. Alianzas para la superación de la pobreza 1998. Banco Mundial, Fundación Corona, Fundación Interamericana, Universidades y Centros Regionales de Investigación. Colombia. 2000 Sturzenegger, Adolfo; Vidal, Mariano; Sturzenegger, Germán; “Hacia la cultura de la RSE en Argentina”. Foro Ecuménico Social. Mayo 2003. Buenos Aires, Argentina Tamargo, Maria del Carmen; “El rol de las Alianzas público-privadas en el contexto globallocal, , Revista “Medio Ambiente y Urbanización”, año 18 n° 57. Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo, Febrero 2002, Buenos Aires Argentina. Vázquez-Barquero, Antonio; “Desarrollo económico local y descentralización: Aproximación a un marco conceptual” .Proyecto CEPAL/GTZ “Desarrollo económico local y descentralización”, 1998. Santiago de Chile, Chile.
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