Caso Barilla SpA (A) Barilla SpA, el mayor productor de pastas del mundo en 1990, fue fundada en Parma en 1875 por quien le dio su nombre, Pietro Barilla, siendo no más que una pequeña tienda de pastas y pan. Estuvo a cargo de Ricardo, y luego de Pietro y Gianni, hijo y nietos de P. Barilla respectivamente. Fueron éstos últimos los que lograron imponerse dentro de un denso y competitivo mercado con un producto de alta calidad junto a un importante e innovador sistema de marketing. Se aventuraron en ambiciosos proyectos para mantener y aumentar el crecimiento de su empresa, como la construcción de una gran planta, lo que los endeudó y obligó a vender la empresa a la multinacional W.R. Grace Inc., la cual realizó importantes inversiones y lanzó una nueva línea de productos de bollería, pero que finalmente viéndose aproblemada económicamente volvió a vender la empresa a Pietro Barilla hijo. Desde entonces Barilla fue reactivada exitosamente llegando a tener una sobresaliente participación de mercado tanto en Italia como en el resto de Europa, y a ser considerado el fabricante de pasta más importante del mundo. Barilla contaba con una amplia red de plantas, las que incluyen molinos de harina, plantas de producción de pasta y pan fresco, plantas de productos especializados (bollería), y una planta de producción piloto para los ensayos y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos. Desde sus plantas, los productos fabricados son distribuidos, dependiendo de la categoría a la que corresponden: productos secos o productos frescos, pues estos determinan el tiempo de caducidad de cada uno, y por tanto el tiempo límite para su entrega al vendedor final. La mayor parte de los productos son enviados desde las plantas elaboradoras a los centros de distribución centrales (CDC) de Barilla, manteniéndose en ellos 3 días de productos frescos y un mes de productos secos de existencias. Desde los CDC, los productos frescos eran comprados por agentes independientes quienes los distribuían entre 70 almacenes regionales de Italia, donde se mantenían existencias de tres días. Unos dos tercios de los productos secos de Barilla eran comprados por distribuidores, los que mantenían dos semanas de existencias, y estos a su vez los enviaban a los supermercados, donde se tenían 10 a 12 días en existencias. Los productos restantes, que no pasaban por los CDC, se entregaban a 18 almacenes pequeños de Barilla, desde donde se enviaban a pequeños comercios conocidos como Signora María, cadenas de supermercados y supermercados independientes. PREGUNTA 1: Esta forma de distribución se encontraba con una gran dificultad, constantemente las órdenes recibidas por las plantas elaboradoras de parte de los CDC eran muy fluctuantes para los productos secos, y la razón de ello se explica revisando el sistema de pedidos de la cadena de distribución, considerando sólo la distribución de productos secos a través de los CDC, que es el centro de la razón de dichas fluctuaciones. Las últimas estaciones de la cadena de distribución de los productos de Barilla, es decir, los supermercados, realizaban sus pedidos de acuerdo a la variación de la demanda por dichos productos diariamente revisando los productos que debían reabastecer en sus estantes. Éstos pedidos debían ser entregados en las próximas 24 a 48 horas, lo que requería de una rápida respuesta de parte de los distribuidores, por lo que debían contar con el stock necesario para satisfacer las solicitudes de productos. De acuerdo a sus requerimientos, los distribuidores, a su vez, hacían sus órdenes semanalmente a los CDC, las cuales serían entregadas dentro de los próximos 8 a 14 días, y a su vez, los CDC enviaban sus órdenes a las plantas elaboradoras. De esta manera, cuando los almacenes y supermercados veían una demanda superior a la normal por un tipo de producto realizaban sus pedidos diariamente por cantidades mayores a las habituales, lo que después de una cantidad de días complicaba a los distribuidores al notar que no cuentan con stock necesario para cumplir con lo requerido, por 1

lo que deben realizar una orden a los CDC para cubrir los pedidos actuales y futuros, y como la entrega desde los CDC será al menos una semana después, prefieren hacer un pedido mayor al realmente necesario para asegurar el stock, de igual forma, los CDC tienen que hacer pedidos mayores a las plantas elaboradoras siguiendo la misma manera de pensar de los distribuidores. Así la planta elaboradora debe concentrarse en la fabricación de un producto en especial en altas cantidades, pues no cuenta con el stock necesario para cubrir las órdenes. De ésta forma si alguno de las estaciones de la cadena de distribución es incapaz de cubrir un pedido realiza una orden mayor a su estación predecesora, aumentando cada vez más el tamaño del pedido. El problema continúa cuando comienzan a llegar las órdenes completas, pues con éstos sobrepasan la demanda actual reuniendo una cantidad mayor de la que será requerida primero en los supermercados, que cuando cuenten con más de lo necesario, no seguirán realizando órdenes para ese producto, así los distribuidores se verán sobrepasados en el stock del mismo producto, por lo que también suspenderán sus pedidos, continuando con la cadena, quedarán en la misma situación los CDC y también la planta elaboradora. Así pasan de escasez de existencias de un producto a un nivel de inventario muy por sobre lo normal, lo que determinan las constantes fluctuaciones de las órdenes en los productos secos de Barilla, lo que no ocurre con los productos frescos, pues dada su corto tiempo de caducidad el tiempo de distribución debe ser muy corto, lo que no causa los problemas vistos cuando las entregas no son inmediatas, como ocurre con la distribución de los productos secos. Lo anterior permite determinar las causas principales de las fluctuaciones de las órdenes de los CDC, las cuales son el desfase de tiempo entre un cambio en la demanda por un producto y su repercusión en la planta elaboradora, y la reacción en cadena frente a la escasez de un producto que provoca la necesidad de pedir más de lo necesario para sentir seguridad de que no volverá a faltar, lo que hace que la plante elabore cantidades de productos muy lejanas a las que se requerirían si se guiasen por la demanda de los consumidores. En resumen las fluctuaciones se deben a retrasos en los despacho, mala estimación de la demanda, descuentos por compras al mayor y promociones, no hay mínimos ni máximos en los pedidos y un nivel de servicio pobre hacia los minoristas, por lo tanto, se hacen pedidos mas grandes para evitar roturas de stock. PREGUNTA 2 El mayor problema de este tipo de constantes fluctuaciones, es el costo que significa para la planta elaboradora, ya que esta seguía una secuencia de producción que minimizaba los cambios incrementales en la temperatura y humedad del horno entre las diferentes formas de pasta. Así cada vez que la planta debía fabricar con rapidez un tipo de pasta agotado por el imprevisto aumento de la demanda, debían interrumpir la secuencia modificando las condiciones de temperatura y humedad, perdiendo tiempo para ajustar las condiciones, y luego recuperarlas las condiciones para continuar con la secuencia, lo que se traduce en costos para la planta. Para evitar estos costos, la empresa debe mantener grandes niveles de inventario, y costos financieros por la subutilización del capital. Mas todavía, hay una perdida de imagen y de clientes producida por las roturas de stock. Finalmente, las flotas de distribución son subutilizadas por el uso ineficiente. PREGUNTA 3 Frente a este problema, se pensaba que sería una solución que los distribuidores y detallistas tuvieran niveles de existencia mayores, para amortiguar las fluctuaciones, lo que no era posible, pues ya contaban con demasiadas existencias, a causa de la acumulación de productos que tuvieron pedidos muy por sobre su demanda. Como se puede notar se necesitaba una solución verdadera, y una proposición fue elaborada por Brando Vitali, director de logística de Barilla, y apoyado más tarde por su sucesor Giorgio Maggiali, quienes apoyaban la idea del programa JITD (distribución just−in−time) que consistía en realizar los despachos de pedidos basándose en los envíos realizados por los distribuidores y no por las órdenes realizadas por ellos, de manera que las entregas sean hechas sólo basándose en lo requerido por el comercio, para dejar de mantener grandes cantidades de existencias y continuas interrupciones en los procesos de fabricación para elaborar un producto con prisa. Es más para ellos lo ideal sería conocer de los detallistas la demanda de sus clientes directamente, para realizar la distribución de los productos basándose sólo en la demanda del consumidor 2

final. Este sistema como se dijo antes permitiría evitar los altos niveles de existencias tanto en los CDC como en los almacenes de los distribuidores y de los supermercados, bajando los costos de todos ellos, a demás evitaría las interrupciones de fabricación, disminuyendo ahí también los costos. Ofrecería un servicio adicional al cliente sin costo, harán más dependientes a los distribuidores de Barilla, estrechando las relaciones entre ambos. Sin embargo esto podría traer problemas al liberar espacio en los almacenes de los distribuidores dando mayor visibilidad a los competidores en los estantes. Se aumenta el riesgo de no satisfacer la demanda de los consumidores, por la gran dependencia de estos con la fábrica. Por la poca flexibilidad es necesario que Barilla tenga un mayor inventario de existencias para suplir directamente las demandas de los clientes dado que los distribuidores disminuyen sus stocks. Además requiere de un sistema de toma de decisión adecuado para que en el momento de determinar que y cuanto distribuir de cada producto se esté tomando una decisión correcta. PREGUNTA 4 La aplicación del programa JITD, era complicada. Primero no era posible contar con los datos de demanda diaria de los detallistas, pues muchos de ellos no tenían un control claro de la demanda, por lo que debían recurrir sólo a la información de los distribuidores. Segundo, el problema con los distribuidores, es que no querían que Barilla estimara la demanda por ellos porque perderían su libertad para decidir cuanto comprar. Además desconfiaban de la capacidad de estimación de la demanda por parte de Barilla. Por ejemplo uno de los distribuidores les respondió Gestionar stock es mi trabajo. Sin embargo Maggiali podría convencer a sus clientes a través de un plan piloto en que pueda demostrar como este sistema realmente funciona, bajando los costos de inventario de los distribuidores. Así como un manejo más eficiente de las flotas de distribución reduciendo los costos y el tiempo espera. PREGUNTA 5 Las complicaciones no eran sólo externas, sino que dentro de Barilla también existía un claro rechazo haca la incorporación del programa JITD, en especial las organizaciones de ventas y marketing, principalmente porque verían muy disminuidas sus responsabilidades dentro de la empresa. Por ello manifestaban todos lo posibles problemas y riesgos del programa, como por ejemplo estancar el nivel de ventas, no lograr adaptar los envíos a los cambios en los patrones de venta, dar entrada a la competencia, al despejar los almacenes de los distribuidores estos tendrán espacio para adquirir productos de la competencia, entre otras. PREGUNTA 6 Barilla aplica el programa basándose en la idea que conociendo los envíos de los distribuidores, podrán crear métodos efectivos de reacción a la demanda diaria de modo de distribuir sólo lo necesario, evitando prisas y acumulaciones de existencias, tanto en los CDC como en las estaciones restantes de la cadena de distribución. Además se logra una mejor relación con sus clientes, los distribuidores, lo que evitaría de alguna forma el riesgo de entrada de la competencia. Aseguran que sus programas de despachos serán más efectivos, porque se basarán en la demanda del cliente final y no en la reacción desesperada de los distribuidores frente al aumento de un pedido del cual no hay existencias suficientes y, por lo tanto, debe pedir en exceso al CDC. Al evitar esto Barilla continuaría con la secuencia de fabricación adecuada, produciendo sólo lo necesario y sin interrupciones.

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