Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.7 Autor. Chiavenato, I.

PARTE 5 ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que principios de administración como la departamental ización, la racionalidad del trabajo, la estructuración lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella. Peter Drucker destaca que hoy en día está de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicología, pero él fue el prime ro de quien se tenga notici a que no acept ó el traba jo como un hech o dado , sino que lo exam inó y estu dió a fon do. La mane ra como enfo có el trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor fue el deseo de liberar al trabajad or de la carga excesiv a de trabajo. La esperanza de Taylor —y eso se consiguió en gran parte en los países desarrollados— era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo 1. Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa. A partir del trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración", es decir, el boom administrativo ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. En el transcurso del enmarañado complejo histórico de las teorías administrativas, el enfoque clásico nunca fue totalmente sustituido. Resurge ampliado, revisado y mejorado en la teoría neoclásica. El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos2 : 1. 2. 3. 4.

La administración es un proceso operacional compuesto de funciones, como planeación, organización, dirección y control. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. La administra ción es un arte que, como la medicina o la ingeniería , debe apoyarse en principios universales. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las ciencias lógicas y físicas, son verdaderos.

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5.

A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios de la administración.

El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los principios fundamentales de la administración. El enfoque neoclásico se analizará en los cuatro capítulos siguientes: teoría neoclásica, tipos de organización, departamentali zación y administraci ón por objetivos (APO).

CITAS 1 Peter F. Drucker, Administracao: Tardas, Responsabilidades, Práticas, Sao Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1975. 2 Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administraçao-Uma Análise das Funcoes Administrativas,

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CAPÍTULO 7 TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN OBJETIVOS  Mostrar el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración , su preocupación por la práctica administrativa (acción administrativa) y su énfasis en los objetivos y los resultados.  Afianza r la adminis tración como una técnica social básica que el adminis trador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.  "Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.  Definir los principios básicos de la organización.  Considerar el dilema centralización versus descentraliza ción, los factores que afectan las decisiones respecto de la descentralización, y sus ventajas y desventajas. La expresión teoría neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, sin contar a los autores de la escuela de la administración Por objetivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación común. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administra tivo o, incluso, enfoque universal ista de la administ ración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.

CARAC TERÍ STIC AS PRIN CIPAL ES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: énfasis en la práctica de la administración ; reafirmación relativa de los post ulados clásicos; énfasis en los principios generales de administración; énfasis en los objetivos y en los resultados; y eclecticismo.

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1. Énfasis en la práctica de la administración La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando princi palment e la acción adminis trativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos se refieren a esa práctica de la administración o a esa acción administrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la administración. Esta teoría representa una enorme contribución del espíritu pragmático americano.

2. Re a fi r m ac i ón re la ti va de los postulados clásicos La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estru ctura de la organ izaci ón linea l, func ional y línea-staff , relac iones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalización. 3. Én fas is en lo s pr inc ip ios gen er ale s de administración Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Para el efecto, retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que utilizaban los autores clásicos como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz y O'Donnell, Theo Haiman2 y otros3, se basa en la presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa. Son personas que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera sea la organización —una empresa, el gobierno, la Iglesia, el Ejército, un supermercado, etc. — y las diferentes actividades involucradas, los problemas administrativos son relativamente comunes. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus

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funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados4 . 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos (APO), que se estudiará más adelante. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados. 5. Eclecticismo Los autores neoclásic os, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy. ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades útiles"5. La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el Ejército, en los hospitales, en la Iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada vez más con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales.

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Asp ect os adm ini str ativ os com une s a las organizaciones En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen una dimensión administra tiva común. Cada empresa debe considerar se desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proces o. En términ os económ icos, la efica cia de una empres a se refier e a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicio s), mientra s que la eficien cia es una relación técnica entre insumos y productos; desde este punto de vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se utilicen de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, métodos y procedimientos más indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la óptima utilización de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios. La consecución de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia. A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas, se orient ará hacia la eficie ncia (la mejor utiliza ción de los recurs os dispo nibles ). Si al evaluar la consecución de los resultados, esto es, al verificar si las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza los instrumentos proporcionado s por quienes ejecutan, estará orientánd ose hacia la eficacia (consecuc ión de los objetivos a través de los recursos disponibles). Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debería ir acompañada de la eficiencia. Una empresa también puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la excelencia.

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PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN Los autore s neocl ásicos añadi eron alguno s elemen tos al conce pto de organi zación formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la produ cción de biene s y servic ios. Los princi pios fundam entale s de la organización formal son: división del trabajo, especialización, jerarquía y amplitud administrativa. 1. División del trabajo El objetiv o inmedia to y fundam ental de cualqu ier tipo de organi zación es produc ir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proces o de divisió n del traba jo comenz ó a aplica rse con mayor inten sidad con la lleg ada de la Revo luci ón Indu stri al, lo cual prov ocó un camb io radi cal en el concepto de producción , en especial por la producció n en grandes cantidade s, gracias al empleo de la máquina —que sustituyó al artesano— y la aplicación de la especialización del trabajador en la línea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, objetivo que sólo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea. El principio de la división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano de análisis/descomposición y síntesis/composición constituyó la base de esa lógica de la organización empresarial.

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La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles admi nist rati vos conf orma n el apar ato admin istr ativ o nece sario para diri gir la ejecución de tareas y operaciones: Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización. 2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes. 3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa. 1.

2. Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. La simplificación de las tareas y la asignaci ón a cada pues to de trab ajo de tare as senc illa s y repe titi vas —que requ iere n poca exp eri enc ia y poco s con ocimie nto s pre vio s— redu cen los per iodo s de apr end iza je y fac ili tan la sus tit uci ón de uno s ind ivi duo s por otr os, lo cua l mej ora los mét odo s de ince ntiv os en el trab ajo y aume nta de modo deci sivo el rend imien to de la prod ucci ón. Los autor es clásic os adopt an estos criter ios y pasan a preocu parse por la espec ializa ción de los órganos que conforman la estructura organizacional. 3. Jerarquía Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa diver sific ación func ional dent ro de la organ izaci ón. La plura lidad de func iones impue sta por la espe cial izac ión requ iere el desd obla mien to de la fun ción de mand o, cuya mi sión es dir igir las acti vida des para que cump lan en armo nía sus resp ecti vas misi ones . Est o sig nif ica que la orga niz a ció n nec esi ta una est ruct ura jerá rqui ca, ade más de una estr uct ura de fun cio nes esp eci ali zada s, par a dir igir las ope racione s de los niv ele s su bord inado s. De ahí surg e el prin cipio de jera rquía , tamb ién deno mina do prin cipi o escalar. La jerar quía divid e la organ izaci ón en nivel es o escal as de autor idad. A medid a que se asciende en la escala jerárquica, aumenta el volumen de autoridad. Seg ún los aut ore s neo clá sic os, la aut ori dad es el der ech o for mal y leg íti mo de tomar decis iones , dar órden es y asign ar recur sos para conse guir los obje tivos previ stos por la organización. La autoridad se distingue por tres características6: La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. 2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la 1.

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autorida d de los supe rior es por que cree n que tien en dere cho legí timo , conc edid o por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas. . 3. La autorid ad fluye hacia abajo por la jerarqu ía vertica l. La autorid ad va de la cúpu la a la base de la orga niza ción ; las posi cion es de arri ba tien en más auto rida d que las posiciones de la base. La respo nsabi lidad , el otro lado de la moneda, signi fica el debe r de desem peñar la tarea o actividad para la que fue design ada la person a. En genera l, el grado de autor idad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.

Dele gación es el proce so de trans feri r autor idad y respo nsab ilida d a posic iones inferio res de la je rarq uía. Muc has org ani zaci one s est imu lan a sus gere nte s par a que del eguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilida d, sati sfac er las nece sida des del clie nte y adap tars e al ambi ente . Las técn icas de delegación de autoridad son las siguientes7 : Deleg ar la tarea compl eta. El geren te debe dele gar una tarea enter a a una

perso na, en vez de subdi vidirla entre varias person as. Esto entre ga respon sabili dad com ple ta a cada indi vid uo y le exi ge may or ini cia tiva , mie ntr as per mit e al ger ente controlar mejor los resultados.

Delega r en la persona adecua da. Todas las persona s no tienen las mismas

capaci dades ni moti vacio nes. El geren te debe adecu ar el talen to de la perso na a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. y autor idad. Asigna r tarea s no es delega r compl etamen te. El indi vidu o debe respo nsab iliza rse de la ejec ució n de la tare a y la auto rida d para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.

Delega r respon sabili dad

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Proporcion ar informaci ón adecuada. Para que la delegació n sea exitosa,

debe darse inform ación acerca de qué, cómo, cuándo , dónde, quién y por qué. El indivi duo debe compr ende r la tarea y los result ados espera dos, dispon er de las provis iones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.

Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas

de comun icaci ón con el subor dinad o para respo nder pregu ntas y propo rcion ar orien tación, sin ejercer control. La retroalimentación brinda al subordinado los datosnecesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación directa aumentan la confianza en sí mismo.

• Eva lua r y rec omp ens ar el des emp eño . Al fin ali zar la tar ea, el ger ent e no deb e evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades. Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárqu ica. La estruct ura formal indica una cadena de niveles jerárqu icos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en forma piramidal, cuya dirección (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional), y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia.

De allí se deriva la forma piramidal de la estructur a jerárquica . En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una

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organización más sencill a, acerca r la base a la cúpula y hacerla más compet itiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes. 4. Amplitud administrativa Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del principio de la distribución de la autoridad y responsabilidad. Según los autores clásicos, la amplitud administr ativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organización determina la configuración general de su estru ctura organ izaci onal. Una ampli tud media estre cha y un mayor núme ro de niveles jerárqu icos produce n una estruct ura organizacional alta (de numeros os niveles); por el contrario, una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquico s generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achat ar y compr imir la estru ctura organ izaci onal para acerc ar la cúpul a a la base y mejorar las comunicaciones. CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organ izaci ón func ional , carac teri zada po r la exces iva

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desce ntral izaci ón de la auto ridad . El pro ble ma de la cen tra liz aci ón ver sus la des cen tra liz aci ón es un asu nto muy discutido por la teoría neoclásica. La cent rali zaci ón y la desc entr aliza ción se refi eren al nive l jerá rqui co en que se toma n las deci sion es. Cent rali zaci ón sign ific a que la facu ltad de toma r deci sion es se localiz a cerca a la cúpula de la organi zación; descent ralizac ión indica que la faculta d de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.

Características de la centralización La centr aliza ción hace énfa sis en las rela cion es jerá rqui cas, es deci r, en la cade na de mand o. La orga niza ción se dise ña segú n la prem isa de que el indi vidu o situ ado en la cúp ula pos ee el may or gra do de aut ori dad , y que la autor ida d de los dem ás ind ivi duos se halla escal onada hacia abajo , según la posic ión que ocupe n en el organ igram a. La cadena jerárq uica o caden a de mando está íntima mente relaci onada con la unidad de mando. Ventajas de la centralización La centralización fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:     

Las decis iones son tomad as por admin istra dore s que posee n una visió n globa l de la empresa. Quie nes toma n deci sion es en las alta s posi cion es está n gene ralm ente mejo r entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores. Las dec isi one s tom ada s son más coh ere nte s con los obj eti vos emp res ari ale s globales. Elim ina la dupl icac ión de esfu erzo s de quie nes toma n deci sion es, y redu ce tos costos operacionales. Cierta s funci ones —como compras y tesore ría— permit en mayor

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espec ializa ción y otras ventajas. Desventajas de la centralización    

Las dec isi one s son tom ada s por adm ini str ado res que per ten ecen a la cúp ula y están lejos de los hechos y las circunstancias. Quie nes toma n deci sion es en la cúpu la casi nunc a tien en conta cto con las pers onas y situaciones involucradas. Las líneas de comunica ción de la cadena jerárqu ica o escalar ocasion an demoras y un mayor costo operacional. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar a muchas perso nas del nive l inter medio , es posib le que haya disto rsion es y error es perso nales en el proceso de comunicación.

Características de la descentralización La desc entr aliza ción perm ite que los nive les infe riore s de la orga niza ción anal icen en deta lle las decis iones . En las últim as décad as ha predo minad o la tende ncia a desce ntraliza r para util izar mejo r los recu rsos huma nos. El prin cipi o que rige la desc entr ali zación se defin e así: la autori dad para empre nder o inicia r una acción debe ser delega da lo más cerca posib le del escen ario de la acció n. Por cons iguie nte, el grado de desce ntra lización es mayor cuando8:   

Los nivel es infer iores de la jerar quía admin istra tiva toman el mayor núme ro posi ble de decisiones. Los niv ele s más baj os de la jera rqu ía admi nis tra tiva tom an dec isio nes muy im portantes. La sup erv isi ón sob re la dec isi ón es mu cho men or. La des cen tra liz aci ón tot al ocur re cuan do no se hace ning una supe rvisi ón o cont rol al toma rse una deci sión . La des cent ral iza ción sig nif ica aut ono mía e inde pen den cia rela tiva s par a tom ar decisiones.

La descentralización en sí no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las circuns tancias . Existen cuatro element os que se entrela zan para aumentar el grado de descentralización. 1. Complej idad de los proble mas empres arial es: el avance tecnol ógico, las

innovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación de las líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si toda la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpula de la organización. En este caso, una sola persona piensa, mientras las demás trabajan en función de las decisiones de aquélla. La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de

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la organización. 2. Delegación de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar en

capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento, la delegación de autoridad parece ser la respuesta correcta.

3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e

innovación, mayor será la necesidad de descentralización.

4. Estabil idad: en tiempos de certeza y previs ibilidad , se prefie re la

descent ralización, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el tiempo que dure la emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad.

Ventajas de la descentralización La desce ntral izaci ón permi te que las decis iones sean tomad as por las unida des situadas en los niveles inferiores de la organización, lo que proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas derivadas de la descentralización son las siguiente9: 

Los jefes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.



Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad.



Posibi lita mejor ar la calid ad de las decisi ones, a medid a que su volume n y complejida d se reducen , y aliviar del exceso de toma de decisio nes a los jefes princi pales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia.



Reduce el papeleo del personal de lo oficinas centrales, así como los gastos respectivo s. Además, se ahorra tiempo: una decisió n que requeri ría varios días, se toma en una hora.



Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional política bien definida.

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Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más consciente s de sus result ados opera cionales. La estruc tura desce ntrali zada produ ce gerentes generales, en vez de simples especialistas.

Desventajas de la descentralización La descentralización presenta las siguientes desventajas'°: 

Falta de unifo rmidad en las decisi ones. La estand arizac ión y la unifo rmidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. La descentralización trae como consecuencia la pérdida de uniformidad en las decisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de "coordina ción" entre las oficinas centrales y el personal regional que desempeña una misma función.



Aprove chamien to insufic iente de los especia listas. En general , la mayor cantida d de especialistas se halla en las oficinas centrales. La descentralización crea la tendencia a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz.



Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. La descentralización exige capacitación para la delegación paulatina de funciones.

Un caso clásico de descentralización —y uno de los ejemplos más exitosos de la administración—. es General Motors Corporation, en la época en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A diferencia de Ford —que comenzó con una pequeña indus tria indiv idua l y extre madam ente centr aliza da—, CM fue cread a en 1910 por William C. Durant como una organizaci ón compuesta de pequeñas empresas adquiridas conjuntamente con sus antiguos propietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En 1921, al asumir la presidencia de la compañía, Sloan decidió sustituir a los antiguos dueños por gerentes profesionales, y desarrolló un programa de organización descentralizada que llevó a GM a la primera posición en la industria automotriz estadounidense. Drucker denomina "ensayo de federalismo" " la filosofía de la descentralización de GM por buscar autoridad y operaciones descentralizadas con un control centralizado y coordinado. En otros términos, Sloan procuraba que cada división tomara sus propias decisiones dentro de la directriz general de la compañía. Con ello fortalecía la alta gerenci a, permiti éndole concent rarse en las tareas más importan tes de la organización, al tiempo que concedía cierto grado de libertad a las divisiones operacionales. Sloan partió del supuesto de que un liderazgo dictatorial en una gran industria causa profundo s problemas para la moral interna del negocio. Era exactame nte la antítesis del estilo autoritario ejercido por Henry Ford en sus últimos años de gestión.

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La corporación se fundamentó en dos principios básicos: 1.

Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: la corporación debe tener todos los talentos y habilidades que necesita para alcanzar sus objetivos. Debe desarrollar a los especialistas capaces de incrementar las operaciones y a los generalistas capaces de dirigir los negocios de la organización. La corporación debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados y favorecer la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización, así como la iniciativa de su personal.

2.

Principios orientadores: o equilibrio sano entre los principios y la práctica. La corporación debe buscar una armonía entre los principios establecidos, gracias a su experiencia y debido a la necesidad de adaptación a los continuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno de esos dos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantes negativos: el pragmatismo y la insistencia en la práctic a pueden llevar a experie ncias frustr antes, mientra s que la insiste ncia en los principios y procedimientos puede impedir la flexibilidad de la organización12.

En su libro, Drucker relata la estructura ción descentral izada de GM, las relaciones entre la administr ación central y las gerencias de división, el flujo de informaci ón en los dos sentidos y las medidas de evaluación del desempeño de las divisiones. Esas divisiones (como Chevrolet, Buick, Frigidaire, Oldsmobile, etc.) desarrollan negocios indepen dientes, pero sujetos a las directr ices general es de la admini stració n central . Cada división, aunque sometida a aquellas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica y comercializa sus productos de modo independiente. Además, cada una de ellas efectúa sus propias compras a las otras divisiones de la compañía o a otras compañías, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria; de igual manera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia

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organización de línea y asesoría, y toma sus decisiones internas 13. Con este sistema, GM estableci ó una centralización en la formulación de directrices en la alta gerencia y un control centralizado (de auditoría, de contabilidad, de finanzas, etc.), pero permitió una total descentralización de la autoridad en el ámbito de las operaciones de cada división. Las ventajas que CM obtuvo de la descentralización de las operaciones y la centralización de los controles fueron14: 

Rapidez en las decisiones.



Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.

Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquería" en la organización.





Informalidad y democracia en la organización.



Ausencia de separación entre los altos gerentes y los subordinados.



Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.

Visualización rápida de los resultados de las divisiones semi-independientes que compiten entre sí. 

Sustitución de la "administración por decretos" por información completa sobre las decisiones de la administración central. 

El libro de Druck er influ yó profu ndame nte en la reorg aniza ción de mucha s empresas multinacionales, como General Electric, la propia Ford, Imperial Chemical Ind., etc.". FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración, que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos adoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría, eminentemente ecléctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los demás para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La tabla 7.3 permite captar con rapidez esa diferenciación, a nuestra manera de ver, más adjetiva que sustantiva.

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De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador son la planeació n, la organizac ión, la dirección y el control. El desempeñ o de estas cuatro funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado proceso administrativo. A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la corrección y el ajuste continuos, mediante la retroalimentación. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, defin ir cuáles son las correc ciones que deberá n introd ucirse en el ciclo si guiente, y así sucesivamente. El proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se observa en la figura 7.5:

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Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo.

Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administr ativo para explicar cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.

A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas.

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1. Planeación Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás. La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirl os. Se trata, entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina adónde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

Establecimiento de objetivos La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para conseguirlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber adónde se pretende llegar para saber exactamente cómo llegar hasta allá. Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden obtener en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. En general, las empresas buscan obtener varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una jerarquía de objetivos, pues algunos son más importantes y predominan sobre los demás. Existen objetivos de la empresa en conjunto, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada especialista. Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los demás objetivos,

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mientras que los objetivos de cada división predomina n sobre los de cada especialis ta. Los objetivos generales se imponen sobre los objetivos específicos. Desglose de los objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía). Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalización se hace cada vez más restringida y detallada, a medida que se avanza en su desdoblamiento.

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Cobertura de la planeación Además de la jerarquía de objetivos , también existe una jerarquía de planeació n. En est e sent ido , exi ste n tre s niv ele s dif ere ntes de pla nea ción : est raté gica , tác tica y operacional. 1. Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la organización. Sus principales características son: – – –

proyectada a largo plazo, a varios años, con sus efectos y consecuencias. cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados todos los demás.

2. Planeación táctica: planeación efectuada en los departamentos. Sus principales características son: – – –

proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

3. Planeación operacional: planeación de cada tarea o actividad. Sus principales características son: – – –

proyectada a corto plazo, para lo inmediato. cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas. está definida para cada tareao actividad.

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Tipos de planes La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un curso predeterminado de acción durante un periodo específico, y representa una respuesta y una anticipación al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. Como un plan describe un curso de acción, necesita proporcionar respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde, y por quién. Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con métodos, denominados procedimientos; planes relacionados con dinero, denominados presupuestos; planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones; planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos. Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales, según el alcance que tengan. 1. Procedimien tos: Son los planes relaciona dos con métodos de trabajo o de ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas flujogramas.

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2.

Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de la planeación financiera estrat égica. Son planes táctic os cuand o cubren determ inada unida d o depart amento de la empresa a mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por departame nto "que cubren el ejercicio anual", los presupues tos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc.

3.

Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlación de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van desde program as sencill os (en que puede utiliza rse un simple calenda rio para progra mar actividades, como una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programación "ya sea simple o compleja" constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más simple se denomina cronograma: una gráfica de doble entrada en que las filas representa n las tareas o activida des y las columnas definen los periodos (horas, días o meses). Los programas más complejos se representan mediante técnicas más complejas como el PERT

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(Program Evaluation Review Technique). 4.

Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de liberta d de las persona s en situac iones determ inadas de anteman o. Casi siempre son planes operacionales.

2. Organización La palabra organización puede adoptar varios significados:  Organización social, orientada a alcanzar objetivos específicos y estructurada deliberadamente. La organización es una entidad social porque la conforman personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc., y estructurada deliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los miembros . En este sentido, la palabra organiza ción significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos. Esta definición cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o no ánimo de lucro), como bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organización presenta dos aspectos diferentes: –

Organización formal: organización basada en la división racional del trabajo, que especializa órganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organizaci ón planeada o la que está definida en el organigram a, instituid a por la dirección y comunicada a todos por medio de los manuales de organización. Es la organización formalizada oficialmente.

–

Organización informal: organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

 Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrat ivo. En este sentido , la organi zación signifi ca el acto de organiz ar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrad os en la ejecución y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

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Estudiaremos la organización desde el segundo punto de vista, es decir, la organización como la segunda función administrativa, que depende de la planeación, la dirección y el control para formar el proceso administrativo. Dentro de los moldes clásicos y neoclásicos, después de la planeación sigue la función de organización.

Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lógica las actividades y distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organización consiste en: 

Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especialización).



Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).



Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).

Cobertura de la organización La organización puede diseñarse en tres niveles diferentes: 1.

Organización global: abarca la empresa como totalidad. Es el denominado diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-staff. Estos tres tipos de organización se estudiarán en el próximo capítulo.

2.

Organización departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es

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el denominado diseño por departamen tos, o simplement e departame ntalizació n, cu yos diversos tipos se estudiarán en el capítulo siguiente. 3.

Organización de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos.

3. Dirección La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la planeación y establecida la organización, falta poner en marcha las activida des y ejecuta rlas.

Éste es el papel de la direcci ón: poner en acción y dinami zar la empresa. La direc ción está relac ionad a con la acció n, como la puest a en march a, y tiene mucho que ver con las perso nas. Está direc tamen te relac ionad a con la

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dispo sició n de los recursos humanos de la empresa. Las perso nas necesitan dedic arse a sus cargo s y func iones , entre narse , guiar se y motiva rse para alcan zar los result ados que se espera n de ellas. La funció n de direcc ión se rela cion a dire ctam ente con la mane ra de orie ntar la acti vida d de las pers onas que comp onen la organ ización para alcan zar el objet ivo o los objet ivos. La dire cción es la funci ón admini strati va que se refie re a las relaci ones interp erson ales de los admin istradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organización. Para que la pla nea ción y la org ani zac ión pue dan ser efi cace s, nece sit an ser din ami zada s y compleme ntada s por la orien tació n que se dé a las perso nas media nte una adecu ada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación. Para dirigir a los subordinados, el adm ini str ado r –en cua lqu ier niv el de la org ani zac ión en que est é sit uad o– nec esi ta comunic ar, liderar y motiva r. Como no existen empresa s sin persona s, la direcci ón constituye una de las más comple jas funcio nes admin istrat ivas porque implic a orient ación , asis ten cia en la ejec ució n, comu nica ción , moti vaci ón, en fin , todo s los proc esos por medi o de los cuale s los admin istra dore s procu ran influ ir en sus subo rdina dos para que se comporten según las expectativas y consigan los objetivos de la organización. Autoridad y poder Para que la empres a pueda realiza r lo plane ado en el esquem a organi zado para alcanz ar sus objetivos, es necesaria la dirección, que, como vimos, implica un proceso en el cual se inf luye en las per sona s. La aut ori dad y el pod er con stit uyen med ios de influen cia . Infl uenc ia es el comp ortam ient o de una pers ona, que alte ra la cond ucta, las acti tude s o sent imie ntos de otra . Ésta pued e ejer cers e medi ante vari as acci ones : la pers uasi ón, la coacción, la sanción, la recompensa, etc. Pod er sig nif ica el pote nci al par a inf luir . Una per son a pue de tene r pod er par a influir en otras personas, y no ejercerlo. La auto rida d es el conc epto más cont rover tido . Su sign ifica do es más rest ring ido y repr esen ta el pode r inst ituc iona liza do. El térm ino auto rida d se refi ere al pode r inherent e a una posi ción dent ro de la orga niza ción , la cual se dele ga a trav és de la desc ripción de carg os, títu los orga niza cion ales , polí tica s y proc edim ient os de la empr esa. La autori dad es la clave del proces o admini strati vo y repres enta el poder legal o derech o de mand ar o de actu ar. El conc epto de auto rida d está imp líci to en el de pode r, lo que no ocu rre inve rsa men te. La auto rida d pro porc ion a pod er de man dar , mie ntr as que el poder no siempre proporciona autoridad.

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Cobertura de la dirección Dirigir sign ific a inte rpre tar los plan es y dar las inst rucc ione s sobr e cómo ejec utar los para cons egui r los obje tivo s pret endi dos. Los dire ctor es diri gen a los geren tes, ésto s a los supervi sores, y éstos dirige n a los emple ados u obrero s. La direcc ión puede darse en tres niveles diferentes: 1. Dir ecc ión glo bal : aba rca la emp res a com o una tot ali dad ; es la dir ecc ión pro pia mente dicha . Conci erne al presi dente de la empre sa y a cada direc tor en su respe ctiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

2.

Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

3.

Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

4.

Control

La palabra control tiene varios significados en administración. Los tres principales son: 1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o

limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.

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2. Control como sistema automático de regulación: utilizado con el fin de

mantener un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control automático de las refinerías de petróleo, las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automático las regulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal.

3.

Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección.

El contro l se estud iará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función adminis trativa , que con la planeac ión, la organi zación y la direcci ón conforman el proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad hacia un fin determinado. Fases del control El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases: 1. Establecimiento de estándares o criterios: Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan las normas que guían las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer qué deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá

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asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por medio de indicadores.

2.

Observación del desempeño: Para controlar el desempeño es necesario conocer algo respecto de éste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos, y funciona basado en la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando.

3.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los límites en que esa variación podrá aceptarse como normal o deseable. No toda variación exige correcciones, sólo aquellas que sobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcion al para que la correcci ón se concentre únicame nte en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparación del desempeñ o con el estándar establecid o se lleva a cabo, generalme nte, por medio de gráfica s, informe s, indicad ores, porcent ajes, medida s estadís ticas, etc. Estos medios de presentación son técnicas con que cuenta el control para tener mayor información sobre aquello que debe ser controlado. La comparación del desempeño con lo que se planeó no sólo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que también permite predecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades; esto posibilita la creación de condiciones para alcanzar mejores resultados en las operaciones futuras.

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4.

Acción correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar.

Cobertura del control Así como la planeación abre el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera que en aquélla, la cobertura del control también puede ser global, departamental y operacional, si los planes son estratégicos, tácticos u operacionales, respectivamente.

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RESUMEN  La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría pionera, juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas.  La teoría neoclásica puede identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis en la práctica de la administración, la reafirmación relativa (y no absoluta) de los postulados clásicos, el énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo.  El punto fundamental de la teoría neoclásica es definir la administración como una técnica social básica. Esto implica que el administrador conozca, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de personas dentro de las organizaciones.  La teoría neoclásica surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones. Una de las respuestas que buscó dar fue la relacionada con el dilema de centralización versus descentralización. Buena parte del trabajo de los neoclásicos está orientado hacia los factores que conducen a la decisión de descentralizar, así como también a las ventajas y desventajas que produce esta descentralización.  La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.  La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y qué debe hacerse para alcanzarlos. Así, el establecimiento de objetivos es el primer paso de la planeación. Hay una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultáneos en una empresa, los cuales van desde los objetivos organizacionales hasta las políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. En cuanto a su cobertura, la planeación puede darse en tres niveles: estratégi co, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas o reglamentos.  La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado. En cuanto a su cobertura, la organización puede darse en tres niveles: global (diseño organizacional), departamental (diseño por departamentos) y operacional (diseño de cargos y tareas).  La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento

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de las personas en función de los objetivos por lograr. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo, pues se refiere básicamente a las personas. En cuanto a su cobertura, la dirección puede presentarse en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. El control está constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estándares, observación del desempe ño, compara ción del desempe ño frente al estánda r estable cido y ac ción correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS ¿Cuáles son las características principales de la teoría neoclásica? Explique por qué la teoría neoclásica se caracteriza por el énfasis en los principios clásicos de la administración. 3. ¿Qué se entiende por reafirmación relativa de los postulados clásicos cuando se habla de las características de la teoría neoclásica? 4. ¿Por qué la teoría neoclásica se llama también escuela operacional? 5. Explique por qué la teoría neoclásica se caracteriza por el énfasis en los objetivos y en los resultados. 6. ¿Qué se pretende decir cuando se habla del eclecticismo de la teoría neoclásica? 7. ¿Qué significa la administración como técnica social básica? 8. ¿Cuáles son los aspectos administrativos comunes a las diferentes organizaciones? 9. ¿Cuáles son las funciones del administrador? 10. ¿En qué condiciones es mayor el grado de descentralización administrativa en una organización? 11. ¿Cuál es son los eleme ntos que inter viene n en la acele ración de la desce ntralización? 12. ¿Qué factores afectan la decisión de descentralizar? 13. ¿Cuáles son las principales ventajas, desventajas y limitaciones de la descentralización? 14. ¿Cuáles son las tres dimensiones de la empresa, según Peter Drucker? 15. Explique las funciones del administrador. 16. ¿Qué es el proceso administrativo? 17. ¿En qué consiste el ciclo administrativo? 18. Defina la planeación como función administrativa. 19. ¿Cuáles son las premisas de la planeación? 20. ¿Qué son los objetivos? 21. Explique la jerarquía de objetivos. 22. Explique el establecimiento de objetivos. 23. Explique el desglose de los objetivos. 24. Defina el concepto políticas. 25. Defina directrices. 26. Defina metas. 27. Defina programas. 28. Defina procedimientos. 29. Defina métodos. 30. Defina normas o reglamentos. 31. Comente la cobertura de la planeación. 32. Defina planeación estratégica. 33. Defina planeación táctica. 34. ¿Cuáles son las clases de planes? Coméntelas. 35. Defina organización como función administrativa. 36. Comente la cobertura de la organización. 1. 2.

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37. 38. 39. 40. 41. 42.

Defina dirección como función administrativa. Defina autoridad y poder. Comente la cobertura de la dirección. Defina control como función administrativa. ¿Cuáles son las cuatro fases del control? Comente la cobertura del control.

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EL CASO DE TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES Textim S. A., empresa de tamaño mediano, tiene cierta tradición en el ramo. Textim alcanzó rápido desarrollo y una amplia aceptación de su producto exclusivo, la cretona, tela blanca de algodón cuyo proceso de fabricación no requiere gran conocimiento técnico. Su acabado exige bastante cuidado para que la presentación refleje buena calidad y resistencia. Se utiliza generalmente en la confección de prendas de vestir sencillas, ropa de cama (como sábanas y fundas de almohadas), delantales, uniformes, etc. El producto se fabrica con diversas medidas y la producción, en su totalidad, se coloca en el mercado mayorista. La situación financiera de Textim era muy buena. Sin embargo, a consecuencia del reingreso de las grandes industrias al mercado nacional, debido a problemas de exportación, la oferta del producto sufrió gran incremento y ocasionó fuerte baja en los precios y dificultades en las ventas. Textim buscó diversificar su producción, y empezó a confeccionar directamente sábanas y fundas de almohadas con su producto principal, la cretona blanca, y a vender la producción total a los mayoristas. Así, disfrutó por algún tiempo de su posición ventajosa en el mercado, hasta que la competencia entró con el mismo producto. Debido al aumento de la competencia, Textim trató de distribuir sus productos directamente a minoristas, eliminando los intermediarios y posibilitando la venta a un precio inferior. Transcurrido algún tiempo, se vio de nuevo en situación semejante a la de la competencia. Previendo las preferencias de los consumidores, pasó entonces a producir fundas de almohada y sábanas de colores. Así obtuvo otra vez una situación privilegiada en el mercado, gracias a su iniciativa. Al producir fundas de almohada y sábanas surgió el problema de los retazos de tamaños variados y de difícil aprovechamiento en la línea de producción. Esos retazos, que representaban de 10% a 15% de la producción total de cretona, eran vendidos a los llamados "retaceros" que los destinaban a la venta al por menor, como telas de segunda calidad, o a ciertas empresas que los utilizaban para producir estopa, etc. El precio del retal era aproximadamente igual a 1/4 del precio del producto de primera calidad. Al intentar minimizar costos, Textim ideó una forma de aprovechamiento integral de los retazos y montó una nueva línea de fabricación de ruedas para pulir, hechas con residuos de retazos pegados a una rueda o polea que podía acoplarse a algún motor. Estas ruedas son necesarias en el pulimento y acabado de metales en las empresas metalúrgicas. La gran demanda del nuevo producto obligó a Textim, no sólo a emplear la totalidad de sus retazos, sino a comprar retazos a otras textileras, reduciendo enormemente sus costos de fabricación de las sábanas y fundas. Así, pasó a operar con mayor eficiencia de producción y consiguió vender su producto principal a un precio compatible con el de la competencia. Como resultado de su iniciativa y la disminución de sus costos de producción, Textim se encuentra en un momento de seguridad con respecto a sus competidores, pero continúa preocupada por el futuro, ya que no hay la posibilidad

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de evaluar hasta cuándo podrá mantenerse esta situación ventajosa. La experiencia ha demostrado que las iniciativas tomadas por Textim fueron seguidas por sus competidores al poco tiempo. Durante una reunión, uno de los directores manifestó ser partidario de importar maquinaria moderna, altamente productiva, para disminuir más los costos de producción, que en este caso serían más bajos durante un largo periodo. Otro director opinó que se debía continuar con la diferenciación del producto, utilizando la misma directriz adoptada hasta el momento. Sin embargo, ambos estuvieron de acuerdo en que debía tomarse alguna decisión a corto plazo, pues no tardarían mucho en acortarse las ventajas que la empresa lleva en el momento.

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EL CASO DE DETEX Detex es un fabricante tradicional de detergentes domésticos, ubicado en Sáo Paulo, cuya participa ción en el mercado nacional de detergent es llega casi a 65%. Hace cinco años, cuando aún no había un proyecto de expansión de la fábrica, y ante el aumento de la demanda del mercado consumidor, Detex amplió su producción mediante contratos de fabricación suscritos con otras empresas. Esa solución le permitió elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacer inversiones voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solución resultaron dos contratos de fabricación. Elprimero fue con la Industria ASA, de Sáo Paulo, que recibe las materias primas de la propia Detex, luego las transforma, y remite el detergente producido a Detex, que lo empaca y distribuye en el mercado. El segundo contrato se firmó con la Industria Indu, localizada en Recife. El tipo de contrato suscrito con esta empresa es diferente del firmado con ASA, pues Indu, además de, recibir las materias primas y transformarlas, también empaca el detergente producido, y tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de los estándares de calidad impuestos por Detex. Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex debió trasladar de Sáo Paulo a Recife a algunos técnicos para aplicar el know-how de Detex en la producción de detergentes. Después de muchas adaptaciones y ajustes, se inició la producción de Indu con los patrones de Detex. El contrato con Indu se suscribió para que su producción atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste del país, y el excedente se destinaría al mercado consumidor del sudeste. Para que Indu realice el proceso de fabricación, Detex envía las materias primas desde Sáo Paulo, pues en el norte y nordeste no existen empresas locales productoras de esas materias primas y del empaque. Después de ese proceso, Indu remite el detergente producido y empacado al almacén regional de Detex, localizado también en Recife, de donde se distribuye el producto al mercado consumidor. Debido a que el contrato entre las dos empresas está próximo a concluir, Detex desarrolló algunos estudios para verificar qué tan viable era reformarlo o continuar con el mismo contrato. Algunas conclusiones básicas de esos estudios son las siguientes: a) La producc ión fabril de Indu represe nta 9,8% del tonelaj e de deterge ntes que Detex coloca en el mercado. b)

El costo medio del producto manufacturado por Indu es, aproximadamente, 20% superior al fabricado en Sáo Paulo. PRECIO DE COSTO POR TONELADA Detergentes producido por Indu Detex

Materiales 5,66 5,21

Gastos directos 1,03 0,37

Totales R$ 6,69 5,58

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c)

El costo de distribución de Indu, por tonelada, es más elevado: Indu (incluye remesa a otras regiones) R$0,55 Detex (todo Brasil) R$0,51

d) Ante

la dificultad del transporte de las materias primas y el material de empaque, la fábrica de Indu se ve obligada a parar muchas veces, lo que acarrea mayores costos, pues la mano de obra directa es utilizada exclusivamente para la fabricación de los detergentes de Detex.

e) Detex

mantiene un técnico en la fábrica de Indu para el seguimiento de la producción.

f)

Debi do a que fue nece sari o esta blec er algu nos cont role s, Dete x fue obli ga da a contratar nuevos empleados que, indirectamente, incrementaron sus gastos generales.

g) Detex

produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los cuales Indu produce sólo dos.

h) Los

productos de mayor rentabilidad para Detex son los detergentes en polvo X y Y, y el detergente líquido Z.

i)

Indu produce los detergentes en polvo X y Y.

j)

Detex utiliza sólo 70% de su capacidad instalada de producción en Sáo Paulo, y su proyecto de expansión terminó tres años después de suscribir el contrato con Indu.

k) No

existen posibilidades de que Detex construya una fábrica de detergentes en el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE, que no permite otra fábrica de detergentes en la misma región, pues se iniciaría una competencia que no beneficiaría la etapa de expansión de ciertas empresas en el nordeste.

l)

El departame nto de marketing de Detex está en favor de la renovació n del contrato con Indu porque cree que no se debe abandonar al fabricante, ya que éste podría fabricar su propio producto o, más aún, fabricarlo para otra empresa del mismo ramo, lo cual facilitaría la entrada de la competencia. El departamento de ventas se opone a la renovación del contrato porque considera que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente débil. Según los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor del nordeste soporta sólo 5% de la producción de Detex, puesto que 5% del detergente de la empresa, producido por Indu, es remitido al mercado consumidor del sudeste. Como se observa, el asunto no es sencillo.

m)

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CITAS 1. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administracao, op. cit. 2. Theo Haiman, Dirección y gerencia. 3. Véanlse también William H. Newman, Acao Administrativa. As Técnicas de Organizaçao e Geréncia, Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1972; Michael J. Jucius y William E. Schlender, Introducao a Administracao-Elementos de Acáo, Administra¬tiva, Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon, Geréncia EmpresarialMétodos Modernos, Rio de Janeiro, Edicóes Bloch, 1969. 4. Philip B. Niles, "Six Standards of Executive Conduct", Readings in Management, Max D. Richards y William A. Nielander, Cincinnati, Ohio, SouthWestern Publishing Co., 1958, pp. 722-728. 5. William H. Newman, op. cit., pp, 15-16. 6. Richard L. Daft, Organization Theory and Design, St. Paul, Minn., West, 1992, pp. 387-388. 7. Thomas R. Horton, "Delegation and Team Building. No Solo Acts Please", Management Review, septiembre de 1992, pp. 58-61. 8. Emest Dale, ''Planning and Developing...", Research Report 20, p. 107. 9. Ibid. 10. Ibid., p. 118 11. Peter E Drucker, Concept of Corporation, Nueva York, John Day, 1946; Alfred Sloan Jr., Minha Vida na General Motors, Rio de Janeiro, Ed. Record, 1963, p. 46. 12. Joáo Bosco Lodi, 4dministraçao por Objetivos, Sao Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1970, pp. 8-9. 13. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de 4dministraçao, pp. 234-240. 14. Peter F. Drucker, Concept of Corporation, pp. 47-48. 15. Joáo Bosco Lodi, op. cit., p. 7.

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