Especialización en  Abordaje Integral de Problemáticas  Sociales en el Ámbito Comunitario 

Módulo 1  Planificación  Estratégica

R Autoridades Nacionales  Presidente de la Nación  Dr. Néstor Kirchner  Ministra de Desarrollo Social  Dra. Alicia Kirchner  Secretaría de Gestión y Articulación Institucional.  Lic. Paola Vessvessian  Directora Nacional de Diseño y Evaluación de Programas.  Lic. María Cecilia Velázquez  Presidenta del Consejo Nacional de Políticas Sociales.  Dra. Alicia Kirchner 

R  Autoridades de la Universidad Nacional de Lanús  Rectora de la Universidad Nacional de Lanús  Dra. Ana Jaramillo  Director del Dep. de Planificación y Políticas Públicas  Dr. Alejandro Kawabata  Directora de la Especialización 

Dra. Raquel Castronovo

Índice  Consideraciones Generales 

1 

Presentación del Módulo 

3 

Capítulo I 

9

1 ­ Planificación  1.1 Algunos Conceptos  1.2 Algunas Características  1.3 ¿Para Qué Es Útil la Planificación? 

11 11  12  13 

2 ­ Breve Recorrido Histórico Acerca de la Planificación  2.1 Modelos Principales  2.1.1 Modelo Normativo o Tradicional  2.1.2 Modelo de Transición  2.1.3 Modelo Estratégico Situacional 

13  15  15  17  18 

2.2 Otras Experiencias  2.3 Metodología FLACSO ­ UNESCO 

19  19 

3 ­ La Planificación Social Estratégica  3.1 La Planificación como Proceso 

20  23 

4 ­ Los Momentos de la Planificación  5 ­ La Dimensión Política de la Planificación  6 ­ La Planificación Estratégica como Herramienta de Diseño para la Construcción  del Futuro  Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo I  Bibliografía 

24  26  30 

Capítulo II 

35 

1 ­ El Análisis Situacional  2 ­ Situación ­ Problema y Situación Problemática  3 ­ Pasos para la Elaboración del Diagnóstico  4 ­ Análisis de Problemas  4.1 ¿Cómo Realizar Análisis de Problemas?  4.2 ¿Cómo Elaborar el Árbol de Problemas? 

37  41  43  45  45  46 

5 ­ Análisis de Interesados o Involucrados  6 ­ Análisis de Objetivos 

47  49

32  32 

6.1 Árbol de Objetivos 

49 

6.2 ¿Cómo se Elabora el Árbol de Objetivos?  6.2.1 Definición de Objetivos 

49  50 

7 ­ Análisis de Alternativas  7.1 ¿Cómo Efectuar el Análisis de Alternativas?  7.1.1 Algunos Criterios para la Selección de Alternativas 

53  53  54 

8 ­ Diagnóstico Participativo  9 ­ Matriz FODA o DOFA  Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo II  Bibliografía 

55  56  58  58 

Capítulo III 

59 

1 ­ Política­Plan­Programa­Proyecto  2 ­ ¿Qué Es un Proyecto?  2.1 ¿A Qué Preguntas se ha de Responder en la Formulación de un Proyecto?  2.2 ¿Cuándo hay Proyecto?  2.3 ¿Qué Estudios Deben Realizarse de Ejecutar un Proyecto?  3 ­ El Ciclo de Proyectos  4 ­ Pasos para la Formulación de un Proyecto  5 ­ El Documento de Proyecto  6 ­ Estructura Lógica del Proyecto  6.1 El Marco Lógico  6.1.1 La Jerarquía de los Objetivos  6.1.2 ¿Cómo se Elabora un Marco Lógico? 

61  63  63  64  64  65  67  69  71  71  71  74 

7 ­ Planificación Operativa o Programación Detallada  8 ­ Cronograma  8.1 Diagrama de Gantt  8.2 Método del Camino Crítico  8.3 Método Pert 

78  79  79  80  81 

9 ­ Presupuesto y Financiamiento  9.1 Técnicas Básicas de Presupuestación  9.2 Tipos de Ingreso o Fuentes de Financiación 

81  82  83 

Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo III  Bibliografía 

87  87

Contenido IV 

89 

1­ La Ejecución  1.1 Requisitos Fundamentales para la Ejecución  1.2 Seguimiento y Retroalimentación 

91  91  94 

2 ­ La Evaluación  2.1 La Línea de Base  2.1.1 Diseño de la Línea de Base  2.2 Indicadores: Selección y Construcción 

95  104  105  106 

Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo IV  Bibliografía 

111  111 

Capítulo V 

113 

1 ­ La Gestión de Proyectos Sociales  2 ­ El Proceso de Gestión  3 ­ Aportes de la Planificación Estratégica a la Gerencia  Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo V  Bibliografía 

115  119  121  127  127 

Guía para la Formulación de Proyectos 

129

Consideraciones  Generales

Planificación Estratégica v 

Presentación  El Módulo de Planificación Estratégica que presentamos apunta a contribuir en la formación  de los egresados  aportando pautas para la generación de pensamiento estratégico, herramientas  para el Diseño de Programas y Proyectos e instrumentos para  la implementación de acciones  como  así  también,  algunas  líneas  acerca  de  la  Evaluación  y  Gestión  de  Proyectos.  Con este curso pretendemos que el egresado esté capacitado para diseñar y aplicar instrumentos  para el análisis de situación, pueda pensar estratégicamente, desarrolle una programación  detallada posible de ser ejecutada  y esté en condiciones de implementar y  evaluar líneas de  acción efectivas a nivel de grupos, organizaciones y comunidades.  Esta tarea implica: el diseño de proyectos de intervención viables en todos su aspectos: políticos,  j uríd icos,  inst it ucion ale s,  econ ómicos,  fi nan ci eros,  cult ural es,  y  t écni co s.  La Planificación Estratégica Participativa incorpora al proceso de planeamiento multiplicidad  de actores asegurando un mejor análisis situacional, consenso para su ejecución, mejores  condiciones  para  la  evaluación.  Permite  aprendizajes  y  correcciones  a  partir  de  nuevas  informaciones que retroalimentan la toma de decisiones que implica toda gestión de programas  y proyectos.  El aporte de los diversos cursos que propone esta Especialización, articulados, pretenden que  la intervención de los equipos interdisciplinarios de los CIC devenga integral desde su concepción,  en la implementación y la evaluación y mantenga esa “integralidad  en cuanto a recursos, 

circuitos administrativos, gestiones compartidas por tipo de prestaciones o beneficiarios a  atender” con anclaje en el territorio como medio para  construir un modelo de desarrollo  que  contenga las especificidades de cada lugar . 

Objetivo General   Proveer conocimientos básicos acerca de la Planificación Estratégica, asesorando y acompañando  a los profesionales participantes en el proceso para facilitar la apropiación de instrumentos de  formulación, ejecución, evaluación y gestión de programas y proyectos sociales de base territorial  desde las organizaciones participantes. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

Objetivos Específicos   Que los participantes logren: -

Comprender los componentes esenciales de la Planificación Estratégica, su dinámica,  los diferentes aspectos que condicionan el proceso y su aplicación en los distintos  niveles de intervención.

-

Reconocer el Análisis Situacional Participativo como insumo fundamental para establecer  la Línea de Base y la formulación de proyectos viables, sustentables y  evaluables.

-

Desarrollar y fortalecer habilidades para identificar y delimitar los problemas relevantes  que  enfrenta  la  población  ­  abordables  desde  los  CIC­  en  articulación  con  otras  organizaciones participantes en el Plan Estratégico, aplicando metodologías  y técnicas  acordes  a  los  desafíos  de  la  gestión  actual  de  las  Políticas  Sociales.

-

Identificar las diferentes fases que implica el diseño de Programas y Proyectos Sociales.

-

Desarrollar  habilidades  para  la  formulación  y  desarrollo  de  un  Plan  Estratégico,  operativizado en la formulación y ejecución de Programas y Proyectos y la evaluación  de  todo  el  proceso  a  partir  de  la  construcción  de  indicadores  a  tal  efecto.

-

Analizar los factores  de riesgo  o condicionantes y las posibilidades de mejorar la  calidad de los procesos, prestaciones y resultados. 

4

Planificación Estratégica v 

Contenidos  Cada capitulo contendrá una guía de lectura con bibliografía recomendada que los alumnos  deberán cumplimentar antes del encuentro  con el  docente. En  los encuentros previstos el  profesor expondrá los contenidos básicos con énfasis en los temas nodales y más complejos.  Habra  espacio  para  co nsu ltas  e  instancias  de  debat e  grupal  y  plena ri o. 

1. La Planificación Estratégica  La planificación. Definición, importancia. Breve reseña histórica. La planificación estratégica  (PE) en Políticas Sociales. Fines y beneficios de la planificación estratégica. Sus diferencias  con otros modelos de planificación. Plan­programa­proyecto. La PE como herramienta de diseño  para la construcción del futuro. La dimensión política de la planificación. Diseño en micro y  macro  planificación.  Momentos  de  la  Planificación  Estratégica.  Proceso  de  planificación.  Preparación del proceso. Aspectos operativos. Creación del equipo de planificación. Acuerdo  sobre el proceso. Organización y recursos necesarios. 

2. El Análisis de Situación  Árbol de Problemas y Objetivos y otros esquemas explicativos  Análisis de actores y construcción  de viabilidad. Construcción de Línea de Base. Análisis FODA. Evaluación de la situación externa  e interna. Identificación de los puntos críticos.  Establecimiento de la Visión o situación imagen­objetivo. Misión institucional. Formulación de  “grandes” estrategias o alternativas de acción. Fijación de metas y objetivos. Determinación de  prioridades. Análisis de Alternativas. Evaluación y selección de estrategias. El Ciclo de Proyectos.  La Evaluación Ex – ante. 

3. La Formulación de Programas y Proyectos Sociales  De la Idea al perfil. El Momento Normativo. ¿Qué es un proyecto? Cuando hay proyecto. La  Matriz de Marco Lógico. La Planificación Operativa. Diseño de evaluación. La Línea de Base.  La construcción de Indicadores de evaluación.  Determinación de los recursos necesarios. Cálculo de costos y elaboración del presupuesto.  Cronogramas.  Grafico  de  Gantt.  Nociones  de  Método  Pert  y  Camino  Crítico.  ¿Qué debe contener en proyecto en su formulación? Redacción del documento. Estructura y  formato. Guía básica para la elaboración de un proyecto. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

4. La Ejecución y Evaluación  Difusión del plan. Implementación del plan. Definición de tareas. Asignación de recursos. El  establecimiento del Plan. Aspectos operativos Coordinación y supervisión. Evaluación y revisión.  Medición del logro de objetivos. Revisión del plan. Evaluación concurrente y ex – post. Recálculo  y  retroalimentación.  Registro  y  sistematización.  Los  informes.  De  avance,  de  alerta,  etc. 

5. La Gestión de Proyectos  El proceso de la Gestión. La gestión de programas y proyectos sociales. Gerencia Social y  construcción de la política. Nuevos paradigmas en Gestión. Características y problemas de  gestión e implementación. Los Aportes de la Planificación Estratégica a la Gerencia. El Análisis  de actores y la construcción de viabilidad desde la perspectiva de la gestión. La importancia  de la información en la Gestión. La conformación de equipos. 

Actividades  Cada Capítulo contendrá una guía de lectura con bibliografía recomendada que los alumnos  deberán  cumplimentar antes del  encuentro con el docente. En los encuentros previstos el  profesor expondrá los contenidos básicos con énfasis en los temas nodales y más complejos.  Habrá  espa cio  para  consultas  e  i nstan ci as  d e  debat e  grupal  y  plenario. 

Modalidad de Evaluación  del Módulo  Los alumnos deberán responder preguntas relacionadas  a la comprensión de contenidos y  resolver diversos ejercicios prácticos de aplicación de conocimientos incorporadas en el texto  del  Módulo de Planificación Estratégica.  Los  contenidos  del  Módulo  serán  acompañados  por  íconos  a  modo  referencial  para  los  especializandos: 

Información Importante 

Definiciones 

Bibliografía 

Actividades 

6

Planificación Estratégica v 

Bibliografía Recomendada  Ander, Egg E. (1993), “Cómo formular un proyecto”. Magisterio del Río de la Plata. Buenos  Aires.  De Mattos, Carlos A. (1987) “Estado, proceso de decisión y planificación en América Latina”.  Publicado en la Revista de CEPAL Nº 31.  CEPAL­  OEA.  (1995)  “Manual  de  formulación  y  evaluación  de  proyectos  sociales” .  PROPOSAL.  Programa  Conjunto  sobre  políticas  Sociales  para  América  Latina.  Cohen E. y Franco R. (1992).  Evaluación de Proyectos Sociales. Siglo XXI. Buenos Aires.  Coraggio, José Luís. (2004) “De la emergencia a la estrategia. Más allá del alivio de la Pobreza”  .Espacio. Buenos Aires.  Deketele,  J.  M.  (1998)  Mèthodologie  de  L´Observation.  De  Boeck  Université  Bruxelles.  Drucker, Peter. (1996) “La Administración en una Época de Grandes Cambios”. Sudamericana.  Buenos Aires.  González, Andrada. (1998) “Modelos de Planificación Estratégica en América Latina” De la  Planificación Normativa a la Planificación Estratégica. Breve Reseña. Serie CEGEP. Documento  de Trabajo Nº 3.  Kofman, Freddy. (2000) “Metamenagment”. Granica. Buenos Aires.  Levy,  Albert o.  (1 981).  “Pl aneamiento  Estratégico” .  Macch i.  Bue nos  Aires.  Martinic, Sergio. (1997). “Evaluación de proyectos. Conceptos y herramientas para el aprendizaje”.  Comexani­Cejuv. Cuidad de México.  Martínez, Nogueira. “Gestión de programas Sociales en América Latina”. Documento CELATS  LC/L. 1113.  Matus, Carlos. (1984) “Planificación, Libertad y Conflicto” Exposición ante la Dirección Superior  del  Ministerio  de  Sanidad  y  Asistencia  Social  de  la  República  de  Venezuela.  Matus,  Carlos.  (1972).  “Estrategia  y  Plan”.  Universitaria  Siglo  XXI  Santiago  de  Chile.  Matus, Carlos. (1987) “Planificación y Gobierno”  Articulo publicado en la Revista de CEPAL  Nº 31.  Ragno, Luís. (2002) “Administración de la Gestión de Organizaciones”. ParteII. El Pensamiento  estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones. Libro  II. Serie Gestión y Procesos. Universidad del  Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y  Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza Argentina.  7

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Repetto, Fabián. (2005) “La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social en 

América Latina”. Cap. II Moro Javier. “La Dimensión cultural en la Gestión Social. La Gerencia  como lugar de múltiples articulaciones”. Magna Terra Editores S.A. Ciudad de Guatemala.  Revista Regional de Trabajo Social (2000) Año XIV N° 19 Tema: “Calidad en la Gestión Social”. 

“Cuestiones acerca de la Gestión Social”. EPPAL..  Ossorio, Alfredo. (1999) Curso de “Planeamiento de Planeamiento Estratégico a Distancia”  INAP.  Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y La palma Antonio. (1990). “Turbulencia y Planificación 

Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado”. Siglo  XXI de España. Editores­UNICEF.  Nirenberg, Olga, Bawerman, Josette y Ruiz Violeta. (2000) “Evaluar para la Transformación. 

Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos sociales”. Piados. Buenos Aires.  Barcelona. México.  Nirenberg, Olga; Bawerman, Josette y Ruiz Violeta. (2003). “Programación y evaluación de 

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia.” Paidos. Buenos Aires.  Organización Panamericana de la Salud. Fondo de Población de Naciones Unidas. Fundación  Escuela de Gerencia Social. (1997). “Formulación y Evaluación de Programas y proyectos de 

salud Reproductiva”. Caracas.  Pichardo  Muñiz, Arlette. (1993). “Planificación y Programación Social en América Latina”.  Humanitas. Buenos Aires.  SIEMPRO – UNESCO – (1998) “Gestión Integral de Programas Sociales orientada a resultados”.  Manual Metodológico para la Planificación y Evaluación de programas sociales. Buenos Aires.  Sulbrandt, J. (1994) “La evaluación de los programas sociales. Una perspectiva crítica de los 

modelos usuales” en Klisberg, B. (comp.). “¿Cómo enfrentar la pobreza?” CLAD/PNUD. Grupo  Editor Latinoamericano. Buenos Aires.  Thomson, Brian. (1999). “El Marco Lógico: Herramientas de gestión de proyectos”. Banco  Interamericano  de  Desarrollo  Oficina  de  Evaluación  (EVO).  Buenos  Aires.  Tobar, Federico. (1998) “Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de Gestión”.  Material elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos. Posgrado en Gestión Social.  Fundación ISALUD. 

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Introducción a la  Planificación Estratégica

Planificación Estratégica v 

1. Planificación   1.1 Algunos Conceptos   El  planeamiento o la planificación es una actividad esencialmente humana. Varios autores  coinciden  en  definirla  como  la  toma  anticipada  de  decisiones  tendientes  a  reducir  la  incertidumbre y las sorpresas, a guiar la acción hacia una situación deseada, mediante  una instrumentación racional de los medios.  La idea de plan tiene implícita además de la idea de futuro, otros conceptos tales como previsión,  organización, coordinación de esfuerzos y control de las acciones y de los resultados, sugiere  una condición de guía para estructurar la acción (medios) hacia los propósitos establecidos  (fines).  Planificar es el procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan acciones  que deben  realizarse para  el logro de determinados propósitos procurando una utilización  racional de los recursos disponibles.  Planificar es la acción consistente en “utilizar un conjunto de procedimientos mediante los 

cuales, se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y  acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de alcanzar  determinadas metas y objetivos, mediante el uso eficiente de medios y recursos, escasos o  limitados”1   . Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida 

1 :  A n d e r  E g g ,  Ez equ iel.  “¿Cóm o  elaborar un proyecto?”  (1990) 

al logro de objetivo, por medios preferibles. 

-

Es un proceso, es una actividad continua y unitaria, que no termina con la formulación  de un plan, sino que implica un reajuste permanente de medios y fines (retroalimentación).

-

Es preparatorio de un conjunto de decisiones, que deben ser aprobadas y ejecutadas  por diversos organismos o áreas. La planificación y la ejecución, si bien son procesos  interrelacionados,  son  diferentes  y  deben  considerarse  por  separado.

-

Es un conjunto de  decisiones,  ya  que  si  bien planificar es  una  forma  de  tomar  decisiones y formular políticas, su carácter específico es el tratar con una matriz de  series sucesivas e interdependientes de decisiones sistemáticamente interrelacionadas.

-

Es decidir para la acción, ya que la planificación es una actividad, eminentemente  práctica y está dirigida básicamente a la acción.  11

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

Es una actividad dirigida hacia el futuro, cuyo interés consiste más en predecir y  pronosticar que en explicar el pasado.

-

Es  operat iva  porque  se  orienta  al  logro  de  objetivos  previamente  definidos

-

Es racional, ya que el proceso depende de la relación entre medios y fines. Desde el  punto de vista metodológico, se trata de identificar los medios preferibles con respecto  al conjunto de los recursos disponibles. 

Planificar es fijar metas, cuanti y cualitativas, destinar recursos materiales, tecnológicos y  humanos,  definir  los  métodos  de  trabajo  a  emplear,  determinar  resultados  y  prever  espacialmente la localización de las actividades.  Es parte de una decisión presente que tiene resultados en el futuro y que sustituye a la  improvisación  y  a  la  espontaneidad  frente  a  los  acontecimientos  que  se  presentan.  Tiene una estrecha relación con la acción, en la medida que se encuentra sustentada por  la ejecución en función de determinados objetivos.  Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr  un objetivo que parte del análisis de una situación determinada. 

Luego de analizar esta definición es necesario decir que nuestros intentos de controlar situaciones,  nunca serán perfectos ya que siempre habrá lugar para lo inesperado, que todo plan es un  marco de referencia al cual nos acercamos o del cual, nos alejamos. “Planear no es eliminar 

la intuición. Es eliminar la improvisación (...) El planeamiento es un método de trabajo por medio  2  :  L  e  v  y  ,  Alberto.”Planeamiento  Estratégico”.  (1981)  3:  Matus ,  Carlos.  “Planificación, libertad  y  conflicto”.  (1985) 

del cual las cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de  lo que en realidad sucede” 2 .  Para Matus “la alternativa al plan es la improvisación o la resignación, y ambas son una renuncia 

a conquistar nuevos grados de libertad”3   . 

1.2 Algunas Características de la Planificación  4  4:  Ossorio  Alfredo.  C  u  r  s  o  d  e  P l a n e a m i e n t o  E s t r a t é g i c o  a  Distancia.  (1999) 

12

Para planificar es necesario contar con ciertas capacidades, estas son: -

Reflexividad:  previa y concomitante con la acción.

-

Selectividad:  elección de objetivos, metas y medios para alcanzarlos.

-

Adaptabilidad: versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto de aprendizaje. 

Planificación Estratégica v

-

Intencionalidad:  esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro  deseado.

-

Direccionalidad:  orientación hacia un sentido querido y predeterminado.

-

Anticipación:  esfuerzo imaginativo para la ideación de futuros posibles. 

1.3 ¿Para Qué Es Útil la Planificación?   La planificación es útil para racionalizar la acción y la toma de decisiones ante la dificultad, para  lograr una adecuación entre los recursos y las necesidades. 

­  “Es útil sólo en la medida en que un cálculo que precede y preside la acción.  ­  Orienta las decisiones.  ­  Es un proceso de reflexión dirigido a la acción.  ­  Es una herramienta de libertad.  ­  Permite crear al futuro.  ­  Es un proceso de aprendizaje­corrección­aprendizaje.  ­  Es un Proceso social e históricamente determinado” 

2. Breve Recorrido Histórico  Acerca de la Planificación 5  Podemos ubicar el comienzo de la planificación aplicado a las políticas del Estado a partir de  1917, con el triunfo de la revolución Bolchevique en Rusia, luego URSS (Unión de las Republicas  Socialistas  Soviéticas).  En ese contexto, las leyes de mercado que regían el mundo capitalista fueron reemplazadas  por una estricta planificación de la producción y de todos los bienes de consumo, en forma 

5: González Andrada,  Alicia.  Material  de  trabajo de  la cátedra  F o r m u l a c i ó n  d e  P r o y e c t o s  y  Programas Sociales.  Especialización  en  G e s t i ó n  S o c i a l .  I S A U D .  C i t a  Documento de Trabajo  Nº  3  serie  CEGEP  (1997) 

centralizada, desde el Estado. Este tipo de planificación, se extendió luego por toda Europa  central y todos los países socialistas. Esto se conoce en forma genérica como la planificación  socialista o la forma socialista de planificar.  En el mundo capitalista, la planificación se inicia a partir de la crisis de 1929 (la gran depresión)  ante el reconocimiento de que los recursos son siempre limitados.  Posteriormente en Estados Unidos, al finalizar la segunda guerra mundial, se pone en marcha  el plan Marshall, con el fin de reconstruir Europa lo cual constituye un fuerte impulso para la  planificación tanto económica como social.  13

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Paralelamente en América Latina, en  1949, se  crea la  CEPAL (Comisión  Económica  para  América Latina) bajo la dirección del economista argentino Raúl Presbisch. Esta Comisión tenía  como  objetivo llegar a  lo  que posteriormente  se  llamaría  “diagnóstico”, con  la finalidad  de  “superar el subdesarrollo”. La propuesta de la CEPAL, en oposición a la teoría de David Ricardo  que pregonaba los beneficios de la especialización de la producción por países, Presbich habla  del “deterioro de los términos de intercambio”, demostrando que cada vez se exporta mayor  cantidad  de  materia  prima  con  menos  ingreso  de  productos  industrializados.  En 1957 la OEA (Organización de Estados Americanos) convoca, a partir de la creación del  BID (Banco Interamericano de Desarrollo), a discutir allí los problemas socioeconómicos. En  1961, se lleva a cabo en Punta de Este la reunión de Presidentes de América con la intención  de  encontrar  la  forma  de  “superar  el  subdesarrollo”  a  través  de  la  planificación.  En esta reunión surge la “Alianza para el Progreso”. En este mismo período entre 1961 y 1963,  13  países  latinoamericanos  elaboraron  planes  e  implantaron  estructuras  de  planificación.  Podemos decir que en Argentina estas nuevas formas de planificar ya estuvieron reflejadas en  los planes quinquenales del Gobierno del Gral. Perón (1945/55), con una economía centralizada  y estatizada.  Una muestra de esto fue el IAPI (Instituto Argentino para la Promoción Industrial), a través del  cual se ejecutaron el control de las importaciones­exportaciones, la sustitución de importaciones.  Los automóviles Di Tella, los tractores Pampa, los aviones Pulqui I y II, etc. hablan del fuerte  aliento a la Industria Nacional en forma planificada.  Otros países de Latinoamérica también utilizaron la planificación como instrumento para gobernar.  En Brasil, el Estado Novo de Kubicheck; en Perú el régimen militar de Velazco Alvarado; en  Ecuador,  con  el  militar  reformista  Rodríguez  Lara  y  en  Chile,  con  el  gobierno  de  Freí.  El  marco  de  estas  políticas  con  un  alto  componente  de  planificación  fue:

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-

Una sólida alianza de clases.

-

Una fuerte hegemonía política.

-

Armonía entre racionalidad técnica y racionalidad política.

-

Alta capacidad de negociación gubernamental con los diversos actores sociales.

-

Definición de objetivos claros implementados por políticas sociales y económicas  coherentes. 

Planificación Estratégica v 

En el ámbito social, que en ese momento se entendía sólo como “planificación en el área de  salud y educación”, se crean grandes hospitales y hogares escuela en las provincias argentinas,  que reflejan ese espíritu planificador que recorría los gobiernos populares en América Latina.  Es lo que hoy conocemos como la creación del Estado de Bienestar en su versión latinoamericana.  La planificación desarrollada durante este periodo, es eminentemente normativa, surge como  un instrumento científico de racionalidad en la creación del futuro. La velocidad del crecimiento,  se comienza a medir a partir del PBI (Producto Bruto  Interno). Esta línea de pensamiento  defendía y fundamentaba la neutralidad valorativa del conocimiento tanto en el campo teórico  como en el técnico. Como dice Carlos Matus: “Los valores, los aspectos culturales, el modo 

de producción, el modelo de hegemonía, las relaciones de poder, subyacen como invitados de  piedra al mundo de estas disciplinas” 6 . Totalmente antidialéctico, este modelo normativo, tiene  como  categoría  central,  la  eficiencia.  De  allí  surge  el  concepto  costo­beneficio  es  decir,  cuantificación monetaria de los costos. 

6 :  Ma tus ,  Carlo s.  “Estrategia  y  plan”.  Editorial  Siglo  XXI.  México. (1972). 

Este modelo supone que la realidad es controlable, no hay incertidumbre y omite la dinámica  social. 

Entre los aportes de la Planificación Normativa se destacan: -

Estudios Socio­económicos sobre Latinoamérica que luego se transformarían en  diagnósticos.

-

Construcción de Indicadores.

-

Otorga a la planificación status de método. 

2.1 Modelos de Planificación en América Latina  2.1.1 Modelo Normativo o Tradicional   “En el año 1945 se crea CEPAL con el objetivo de explorar las posibilidades que tenía la región  para  superar  las  condiciones  de  subdesarrollo  socioeconómico  latinoamericano.  Surge como una de las categorías explicativas del subdesarrollo el ‘deterioro de los términos  de intercambio’ (como consecuencia de la diferencia entre materia prima exportada y manufactura  importada). Por lo cual se elabora un modelo de planificación que se concibe como instrumento  capaz de disciplinar el desarrollo industrial.”  “Frente a la crisis del modelo de sustitución de importaciones, se profundizan las desigualdades  sociales y económicas. El análisis se centraba en deducir  a cuánto debía crecer por año la  15

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

economía (en referencia a la tasa de crecimiento del producto bruto nacional) para alcanzar  el desarrollo. Además, la inversión la asocian con el crecimiento económico. Su planteo es que  a mayor inversión, como porcentaje del producto bruto interno, mayor crecimiento económico.”  “Ya para 1960 imperaba el modelo desarrollista, había capacidad ociosa instalada y el Estado  era propietario e impulsor de muchas iniciativas industriales y empresariales. En esta época  surge la Alianza para el Progreso que le otorga un fuerte aval a las metodologías de Planeamiento,  que junto con la Conferencia realizada en Punta del Este en 1961, contribuyeron a legitimar  el término y el oficio del planificador, reconociendo la necesidad de formular y ejecutar planes  nacionales con la cooperación de la Alianza. “  “CEPAL e ILPES se interesaban por la velocidad de crecimiento. Indicaban los caminos que  deberían  ser  tomados  para  llegar  al  desarrollo.  Aquí  aparece  el  “deber  ser”,  la  norma.  El Modelo Normativo aplicado a la planificación de las políticas sociales se refleja en una  categoría central que se aplicaba a la programación sectorial: el concepto de EFICIENCIA, la  optimización de recursos.”  “El Modelo se reproduce de manera lineal, en donde el proyecto (que actúa como norma)  garantiza el fin (o el resultado) que se quiere alcanzar. Y la garantía estaría dada por el criterio  de  racionalidad  única  y  excluyente  que  le  confieren  los  expertos  a  la  norma.”  “Las técnicas de evaluación utilizadas se promueven como herramientas óptimas para seleccionar  y jerarquizar la asignación de recursos que debe  incluir  el  planeamiento. Sus fuentes de  inspiración teóricas son las técnicas de análisis costo­beneficio, el desarrollo de la programación  lineal y el concepto de precios sociales.“ 

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Planificación Estratégica v 

Los rasgos del modelo Normativo según Carlos Matus son: -

Voluntarismo utópico. La planificación es una actividad esencialmente política,  destinada a dar dirección y coherencia al concreto proceso social, basado en las  orientaciones normativas de las clases dominantes  en ese momento histórico.

-

Reduccionismo economicista. Estableciendo que  basta con aumentar el producto  bruto interno y  el  desarrollo viene  por añadidura.

-

Predominio Formalista. En cuanto a los procedimientos se difundió una manera  mecánica de trabajo (incluyendo diagnóstico, objetivos, metas, diseño, etc.). En  relación a la práctica no se articularon con las instancias burocráticas, por un lado,  y, por el otro, se estableció una puja entre las otras instancias del Estado. Además  se fue configurando un fuerte divorcio entre las actividades de diseño y las de  ejecución. 

2.1.2 Modelo de Transición  González Andrada 7 .  menciona que entre la planificación normativa y la llamada Planificación 

7:González Andrada,  Alicia. op.citp. 

Estratégica de desarrollo posterior, en América Latina existió una etapa intermedia que llama  “Modelo Ampliado de Transición”. Este  enfoque  surge en  la  década  del  ’70  y se  lo puede  considerar como una bisagra entre el modelo normativo y el estratégico, ya que incorpora las  nuevas categorías al método de la planificación normativa.  En este contexto fracasa la Alianza para el Progreso, aumentan las demandas y protestas  populares y se cuestiona el rol del planificador. Por otra parte, surgen desde las ciencias sociales,  otras corrientes teóricas provenientes principalmente de EEUU, como el interaccionismo simbólico  y la fenomenología, teorías sociológicas donde aparece la idea de interpretar al otro, ponerse  en su lugar, en la posición que ocupa en el tejido social para intentar comprender la realidad  social. Se comienzan a criticar los aportes del modelo de planificación porque sólo mira desde  la oferta.  Este modelo ampliado que se preocupa por dar respuestas efectivas a la población, comienza  a estudiar sus características y sus problemas y se plantea el modo en que el Estado debe  intervenir  para  darles respuesta. Se  empiezan  a  desarrollar  como  categorías  centrales  la  demanda y la necesidad que manifiesta la población de modo expreso o latente. En torno a  estas  cuestiones  se  han  formularon  los  planes  y  programas  sectoriales  de  la  década. 

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2.1.3 Modelo Estratégico Situacional  Siempre  un  modelo  contiene  el  germen  de  otro  y  del  mismo  modo,  se  delinea  y  nace  la  Planificación Estratégica. Este modelo tiene dos principales mentores en Latinoamérica: Carlos  Matus, economista chileno, Ministro de Economía en Chile durante el gobierno de Salvador  Allende y luego asesor y funcionario en Venezuela y en el PNUD y Julio Testa, sanitarista  argentino.  Estos dos autores instalan en el debate la cuestión del poder: la realidad, no es absolutamente  previsible y controlable, sino que se debe operar (actuar, intervenir) en situaciones de poder  compartido y falta de consenso.  Las categorías centrales son el poder y el conflicto. Poder , en este caso, lo podemos definir  como la capacidad de influencia sobre otros sujetos o situaciones . Conflicto, lo podemos  entender, básicamente, como confrontación de intereses.  En 1977, Matus publica su teoría sobre la planificación a la que denomina: “planificación de  situaciones”. -

Es un recorte de la realidad social en función del problema percibido por el actor.  Los  problemas  son  siempre  relativos  al  actor  y  deben  ser  problematizados  socialmente.

-

La  explicación  referida  al  actor,  incorpora  el  concepto  de  subjetividad.

-

Ahora, el diagnóstico no es único y objetivo y comienza a establecerse el disenso,  el conflicto, porque se entiende el marco referencial de los distintos actores y sus  intereses.

-

Provoca una ruptura epistemológica  con el modelo anterior. Se comienza a trabajar  con el nivel de probabilidad y no el de certeza.

-

El “deber ser” es así sustituido por el “puede ser”. 

Según González Andrada “este modelo, no rechaza la norma sino que por un lado la reemplaza 

por un “puede ser” (sustentado en la incertidumbre de la realidad) y por otro lado la toma como  horizonte, que marca la orientación direccional de las acciones. Además, debe plantearse una  “estrategia”, por tanto el planteo tiene dos aspectos, uno normativo, el “puede ser” y otro  8: González Andrada,  Alicia. op.citp. 

estratégico, “la viabilidad de las acciones o intervenciones”8    .  Estos son, en general, los tres modelos que caracterizan los métodos de Planificación Estatal  en América Latina. 

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Planificación Estratégica v 

2.2 Otras Experiencias   Siguiendo el texto antes mencionado, los debates, cuestionamientos y producciones  en torno  a los métodos de planificación, en muchos casos, sufrieron interrupciones ligadas a la intervención  de los golpes de Estado, impulsando metodologías autoritarias y conservadoras en el diseño  e implementación de las políticas publicas. Aun así, durante esta última etapa se fueron gestando  múltiples experiencias de planificación que incorporaban la participación de los beneficiarios  en la formulación, gestión y ejecución de  proyectos. En particular estas experiencias eran  coordinadas  desde  los Organismos  No  Gubernamentales  de  financiamiento  externo.  Nos  referimos  a  los  enfoques  que  se  conocieron  bajo  el  nombre  de  “planeación  participativa,  investigación acción o planificación  popular”.  Los planteos de estos enfoques se profundizaron durante la apertura democrática. El nuevo  Estado Democrático que resurge, adopta estos planteos tanto a nivel de las macropolíticas  como también  en los lineamientos operativos de  la descentralización de Políticas Sociales.  La apropiación de este instrumental metodológico por parte del Estado, conjuntamente con la  necesidad de incluir criterios de focalización y selectividad en la implementación de las Políticas  Sociales, abrieron un campo específico que propició el debate y la producción  en torno a la  eficiencia  de  las metodologías  de  planificación  estratégica  en  pos de  lograr  el  desarrollo  humano y social en la región. 

2.3 Metodología Flacso Unesco 9  

9: González Andrada,  Alicia. op.citp. 

La metodología de gestión social planificada de proyectos fue desarrollada inicialmente por  Mario Robirosa entre los años 1977/83. Robirosa era profesor en el Programa Buenos Aires  en el marco del Programa UNESCO de Capacitación para la Gestión de Asentamientos Humanos  en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y durante el mismo período  fue  Coordinador Regional para América Latina y el Caribe. Desde el año 1983 es coordinador  del programa el Dr. Héctor Poggiese 10 , miembro del equipo desde el comienzo y profesor de  la FLACSO. La metodología evolucionó a partir de la incorporación de nuevos participantes en  los talleres de capacitación y se aplicó en diversos campos y contextos en la Región, incluyendo  a la Argentina. 

10: Poggiese, Héctor.  Metodología FLACSO  d e  p l a n i f i c a c i ó n ­  gestión (planificación  participativa y gestión  asociada).  Versión  (1993). 

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Este  modelo  tiene  dos  momentos:  una  estrategia  operativa  descentralizada,  concertada y participativa, y una secuencia lógica pero flexible, de etapas de  procesamiento del proyecto. El primero guarda relación con el modo de abordar  el diagnóstico del problema, con la formulación y el diseño del proyecto, el segundo  con las etapas y evaluación del mismo. 

El aporte más valioso de este modelo, según la autora, es la forma en que se define al planificador  social y su relación con el recorte de la realidad en la que pretende actuar. En este contexto  el planificador es una persona “capaz en todo momento de mantener la direccionalidad deseada, 

en medio de aquella turbulencia llena de imprevistos, intervenciones de otros y resultados no  1 1 :  G o n z á l e z ,  A n d r a d a ,  A l i c i a .  op.citp. 

esperados de nuestras propias acciones” 11 . 

3. La Planificación Social Estratégica  Habiendo definido planificación, diremos que estrategia es un modo de obtener lo que se busca,  el modo en que se indican los recursos y actividades necesarias para lograr el resultado definitivo,  un modo de seleccionar los recursos materiales que deben utilizarse para aprovechar mejor  las  posibilidades  de  obtener  resultados  fijados  o  el modo  de  establecer  metas y  objetivos  organizacionales a largo plazo, es decir la selección de cursos de acción y de recursos para  lograr el objetivo propuesto.  La planificación estratégica, a diferencia de la planificación tradicional o normativa, es “el arte  de gobernar en situaciones de poder compartido”. Matus considera que “la planificación no es 

monopolio de nosotros (los  planificadores), nuestro plan enfrenta oponentes que también  planifican. La idea central de la planificación estratégica consiste en considerar que, además  de nosotros, hay otros actores en la realidad que también planifican con objetivos distintos a  los nuestros. No tenemos el monopolio de la capacidad para planificar, como supone la teoría  tradicional, donde el Estado es el único actor que planifica y no reconoce la existencia de  oponentes.  Si  nuestro  plan  se  cumple,  quiere  decir  que  el  plan  de  los  otros  no  tiene  éxito.  A veces es necesario imponer operaciones conflictivas usando el poder. Por supuesto, a estas  operaciones conflictivas es necesario construirles viabilidad con una adecuada relación de  12:  Matus,  Carlos.  op.citp. 

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fuerzas”12    . 

Planificación Estratégica v 

La principal diferencia con la planificación llamada normativa es que no da por hecho el logro  de los objetivos sino que entiende, que es necesario crear las condiciones, aplicar recursos y  desarrollar acciones para alcanzar el propósito. 

Planificar es fijar metas, cuanti y cualitativas, destinar recursos materiales, tecnológicos y  humanos,  definir  los  métodos  de  trabajo  a  emplear,  determinar  resultados  y  prever  espacialmente la localización de las actividades.  Es parte de una decisión presente que tiene resultados en el futuro y que sustituye a la  improvisación  y  a  la  espontaneidad  frente  a  los  acontecimientos  que  se  presentan.  Tiene una estrecha relación con la acción, en la medida que se encuentra sustentada por  la ejecución en función de determinados objetivos.  Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr  un objetivo que parte de un análisis de una situación determinada. 

Por Misión se entiende, la razón de ser de una organización, generalmente formalizada en  estatutos, decretos, resoluciones. La misión establece el propósito fundamental buscado con  la existencia misma de la organización.  Supone que la organización posee una perspectiva acerca de la realidad o de los problemas  que pretende atender. Conocer la misión de una organización implica analizar los antecedentes  jurídicos y organizativos, es decir el desarrollo histórico, los propósitos que le dieron origen,  la estructura formal (normativa), la estructura informal. La determinación de la misión conlleva  una reflexión acerca de sí misma y de su explicación de la realidad. 

1) Indague  acerca  de la  Misión de  los CICs en  documentos institucionales  y  construya a su criterio una propuesta de Visión compartida 

“La Visión es un objetivo idealizado que expresa en forma óptima la situación que se desea  alcanzar. En ella están presentes las condiciones externas e internas del contexto y de la  organización, anheladas en su mayor expresión”13    . 

13:  Osorio,  Alfredo.  op.citp. 

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Es una idea en la que se reúnen los principios y los valores compartidos. Implica construir  una imagen objetivo en la que estén presentes las expectativas, los valores básicos y los  fines últimos de  la  organización. Es una  guía  para la acción. Es reflexiva prospectiva  porque mira hacia el futuro deseado. A partir de la visión se definen estrategias, políticas,  programas, proyectos y presupuestos. 

Sin  visión  institucional  no  es  posible  la  elaboración  de  un  plan  estratégico. 

Podemos decir entonces que:  El Plan estratégico en un instrumento de planificación, un diseño que, partiendo  de un análisis de situación participativo y contando con la colaboración y el  compromiso de los actores interesados, formula objetivos que, ejecutados en los  plazos previstos, pueden resolver situaciones problemáticas y  alcanzar mejoras  en la calidad de vida de una población. 

La estrategia elegida en cada caso para la resolución de situaciones problemáticas  consensuadas podrá constituir de acuerdo a su relevancia, proyectos a ejecutar  y deberá contar con un eje articulador, con un hilo conductor ligado a la visión  Institucional. 

En la planificación estratégica existen dos niveles decisorios, un nivel de decisión política y un  nivel de decisión administrativa atribuido a los gestores o implementadotes del Plan (la autoridad  ejecutiva en cada organización o el equipo creado a tal fin).  Es necesario fijar criterios de evaluación para valorar cada estrategia propuesta. Lo que se  evalúa es su viabilidad. Se desagregan las estrategias seleccionadas y los posibles proyectos,  y una vez que la organización conoce cuál o cuáles van  a ser sus estrategias para la consecución  del objetivo.  Se  trata  de  un proceso  creativo  que  sigue ciertos pasos y puede conducir  a un  listado  de  proyectos posibles asociados a las estrategias seleccionadas.  Se deben analizar experiencias y prácticas anteriores de las organizaciones y de la comunidad  involucrada, propias y externas y valorar resultados.  La PE. Comienza respondiendo a 3 preguntas básicas:  22

Planificación Estratégica v 

1.  ¿Dónde estamos?  2.  ¿Dónde queremos ir?  3.  ¿Cómo podemos hacer para llegar allí?  La Planificación deberá ser elaborada por el equipo interdisciplinario de cada institución y/o  integrantes de la comunidad en la que está inserta, de acuerdo a la naturaleza de las problemáticas  sociales presentes en el territorio y tomando en cuenta las diferencias existentes en cada caso  para  la  ejecución  de  sus  operaciones,  prestaciones,  desarrollos  y/o  servicios.  Las preguntas anteriores nos llevan a un nuevo interrogante: ¿Será posible a partir del análisis  de situación participativo identificar objetivos y estrategias que permitan diseñar el Plan  Estratégico?  Partiendo de una situación inicial  la PE va del “cómo es”, al “cómo puede ser” y construye una  trayectoria para achicar la brecha entre la situación que se daría a futuro si no se ejecuta ningún  plan y la situación ideal o deseada.  En el caso que nos ocupa el “Abordaje interdisciplinario de las Problemáticas Sociales en el  Ámbito Comunitario”. 

Estamos intentando construir un modelo de planificación territorial que no se basa  solo en un ordenamiento sino en una planificación integrada en lo económico,  social  y territorial a  veces  más allá del  ámbito municipal, impulsando tanto el  desarrollo  de  una  región  como  el  de  una  ciudad  en  un  marco  global. 

3.1 La Planificación como Proceso   Planificación Estratégica, Diseño de Proyectos y Plan operativo o Programación, no son tres  procesos diferentes, sino una unidad secuenciada. No es posible operar o mejor dicho, no es  efectivo ni eficaz operar, en base a Planes Operativos sin direccionalidad estratégica. Tampoco  resulta beneficioso concebir programas o proyectos sin visión estratégica institucional. Del  mismo  modo  de  nada  sirve  una  Planificación  Estratégica  sin  Plan  Operativo. 

La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la misión y visión institucional  y los objetivos estratégicos a partir de los cuales deben plantearse los diseños de  proyectos, y se requiere de planes operativos que hagan posible la ejecución. 

23

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Los  proyectos  y  planes  operativos  se  complementan  con  la  visión  de  futuro.  El proceso podría visualizarse de este modo: 

Gestión 

Plan Estratégico 

Plan Operativo 

Diseño de Proyecto 

Es necesario resaltar que planificación/programación y evaluación son prácticas de gestión. 

Toda organización opera en un entorno con el cual interactúa en forma permanente  por lo cual  planificación, programación y evaluación se influyen mutuamente. 

Para desarrollar la misión y la visión Institucional es necesario analizar tanto las oportunidades  y amenazas del entorno como las fortalezas y debilidades del medio interno de la organización.  Del análisis situacional surgirá la visión de futuro y se establecerán de manera coherente los  objetivos estratégicos que son la clave, para el diseño de proyectos.  14:  Matus  Carlos.  “Planificación, Libertad  y Conflicto”. Pág. 49­  79. (1994) 

4. Los Momentos de la Planificación 14  Matus define: “Planificar se refiere a un cálculo situacional complejo que cruza los cuatro 

momentos de la planificación” y comenta que utiliza el término Momentos y no Etapas “porque  son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante en el proceso de planificación,  entendido éste como cálculo que precede y preside la acción”.  Los cuatro momentos a los que hace referencia son: 

Momento Explicativo 24

Indaga sobre las oportunidades y problemas de la situación. 

Planificación Estratégica v

-

Es el equivalente al diagnóstico en la planificación normativa.

-

Utiliza la técnica de flujograma situacional. 

Momento Normativo -

Establece la situación deseada.

-

La necesariedad de las acciones.

-

Es  nuestro  diseño.  En  ese  momento  se  establece  la  direccionalidad  del  plan.

-

Se mueve en el plano del “deber ser.” 

En este momento se examinan no sólo escenarios diversos sino también, las diferentes  estrategias. 

Momento Estratégico   Es aquel en el cual se pregunta: -

¿Cómo puedo construirle viabilidad a mi diseño normativo?

-

¿Qué obstáculos debo vencer y cómo los puedo vencer? 

Los obstáculos pueden ser políticos, económicos, organizativos, cognoscitivos, legales, etc. 

Momento Táctico Operacional

-

-

Es un momento decisivo.

-

Explora más allá del presente.

-

Da racionalidad a las acciones.

-

Altera, conduce y orienta acciones presentes.

-

Guía, revisa, precede y preside los pasos siguientes. Hace reducción de variedad, (elige solo lo más significativo para una situación dada). 

Tiene sub­momentos, ellos son:  a)  Apreciación de la situación de coyuntura.  b)  Pre­evaluación de las decisiones posibles.  c)  Toma de decisión y ejecución.  25

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

d)  Post­evaluación de las decisiones tomadas o apreciación de la nueva situación que se  15:  Matus,  Carlos.  “Planificación, Libertad  y  C o n f l i c t o ” .  (Fundamentos  de  la  reforma del sistema de  p l a n i f i c a c i ó n  e n  V  e  n  e  z  u  e  l  a  )  .  Exposición  del  Dr.  Ma tus .  Ve ne zue la  agosto 1984.IVEPLAN 

constituye. 15  Para Matus, “quien planifica, comanda el proceso”, no entrega el diseño para que otros decidan  y ejecuten. Esto no quiere decir que no tiene que haber especialistas sino que no tiene sentido  planificar una cosa y luego hacer otra, dado que la planificación estratégica hace un análisis  situacional y jamás debe perder la direccionalidad aunque se realicen modificaciones al proyecto  inicial adecuándolo a las variaciones del contexto.  Ossorio incorpora el concepto de momentos de Matus como un ejercicio de reflexión acerca  de las fases de planeamiento que propone. Es decir, los momentos son considerados como  constitutivos de esas fases. Agrega que los momentos de Matus siguen un proceso encadenado  y que el cálculo estratégico es permanente y sus metas se repiten en la medida que interactúan  con  el  contexto. Afirma, “Los momentos no siguen  una  secuencia lineal  obligada, no son 

16:  Matus,  Carlos.  op.citp. 

excluyentes  y  en  determi nados  momentos  uno  d e  el los  es  domi nante” 1 6 .  Las  fases  que  propone  tienen  dos  etapas,  una  de  conocimiento  y  otra  de  acción. 

De conocimiento:   1.  Apreciación de la situación problemática. Aquí, nos preguntamos, cómo fue, cómo  es y cómo tiende a ser, la situación.  2.  Diseño normativo y prospectivo. ¿Cómo debería ser?¿Qué queremos y deseamos  que sea?  3.  Análisis y formulación. ¿Qué queremos hacer y cómo? 

De acción:   4.  Táctica operacional. Hacer y recalcular. 

5. La Dimensión Política de la Planificación  La planificación es entendida como una actividad técnico­política cuyo propósito es intervenir  deliberadamente en el proceso de cambio para orientarlo, acelerarlo y/o regularlo en función  de una imagen futura e involucra a diversos actores con diferentes lógicas y racionalidades.  En este sentido, una de las principales funciones de la planificación debe ser la búsqueda de  mecanismos de concertación de los diferentes intereses. Es por este motivo que planificar  adquiere el carácter de actividad permanente de respaldo a un proceso de diálogo y entendimiento,  protagonizado directamente por los actores.  26

Planificación Estratégica v 

Proponemos la lectura de una selección de párrafos de Mario Robirosa y colaboradores 17  que  nos introducen a esta temática donde los autores realizan una crítica de la Planificación Social  Tradicional del Estado y definen algunos otros conceptos en relación a la dimensión política  de la planificación que nos parece importante plantear aquí.  En el último capítulo del texto mencionado, Robirosa y sus colaboradores  plantean que la  metodología participativa por ellos expuesta, es “explícita y asumidamente política. Que, ha 

sido desarrollada para propiciar y favorecer modificaciones posibles en las relaciones de poder 

17:  Robirosa,  Mario;  Cardarelli, Graciela  y  L a p a l m a  A n t o n i o .  “ T u r b u l e n c i a  y  Planificación  Social.  L i n e a m i e n t o s  m e t o do l ó g ic o s  d e  gestión  de  proyectos  s oc ial es  de sd e  e l  Estado”. Siglo XXI de  E s p a ñ a  E d i t o r e s ­  UNICEF. (1990) 

que se establezcan en torno a la gestión de proyectos, impulsados o no desde el Estado o con  su aval y, supuestamente en beneficio de una población concreta”.  Agregan, “es por ello que la democratización de las relaciones de poder que operan en torno 

del proyecto y su gestión, debe constituirse en uno de los ejes básicos de la metodología  aplicada.”18   

18:  Robirosa,  Mario.  op.citp. 

Describen  la  oposición  planificación  tradicional  vs.  Planificación  estratégica  y  comentan: 

“La  planificación  social  desde  el  Estado  ha  venido  proponiendo  tradicionalmente: -

Una intervención del Estado  en algunos de sus niveles (nacional, provincial, municipal)  desde algún área pertinente del Ejecutivo correspondiente; con recursos propios de  diversa naturaleza (humanos, materiales y financieros) que el Estado tuviese asignados  a dichas áreas;

-

Con la autoridad e instrumentos de que dispone el Estado para inducir, controlar y/o  restringir la conducta de los actores privados; todo ello en pos de objetivos y metas de  bien común y de mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad o de un sector  de ésta.” 

“Pero esta concepción tradicional se funda en varios supuestos que no se sostienen en nuestra  realidad, o que no son deseables en un sistema democrático: -

Que  el  organismo  planificador  pueda  definir  con  precisión  aquello  que  implica  “mejoramiento  de  l as  condi ci ones  de  vida”  de  su  pobl ación  meta;

-

Que sea capaz por sí solo de establecer no sólo las necesidades “objetivas” de aquella  población meta, sino también  el modelo o las prestaciones que satisfarían dichas  necesidades;

-

Que disponga de los recursos adecuados y suficientes para implementar apropiadamente  dicho modelo y/o dichas prestaciones.  27

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

Que pueda por sí solo desarrollar las acciones programadas y aplicar los recursos  asignados, sin ingerencia en contrario de otros niveles de gobierno, de otros organismos  del Estado, de otras fuerzas políticas o de otros actores no previstos de la sociedad;

-

Que pueda imponerse sobre éstos en base a los instrumentos de autoridad y/o poder  preventivo o coercitivo.” 

Agregan “la planificación social tradicional responde a una concepción que puede caracterizarse 

como  tecnocrática,  centralista,  autoritaria  y  poco  realista  en  cuanto  supone: -

Que  la  formación  académica  de  técnicos  y  planificadores  por  sí  sola  provee  las  capacidades para tratar con la realidad.

-

Que sus propuestas  por su objetividad, legitimidad y racionalidad no despertarán  oposición  de  otros organismos,  poderes o  niveles  de  Estado,  intereses políticos,  económicos,  reivindicativo s  de  otros  sectores  de  la  sociedad  civil;

-

Que en el contexto del sector la acción será relativamente estable o predecible a lo  largo de su ejecución.

-

Que dispondrá y obtendrá a futuro los recursos adecuados y suficientes para llevar a  cabo la programación sin tener en cuenta lo vulnerable que resulta en sociedades con  pocos  recursos,  la  asignación  de  éstos  por  el  Estado  a  los  sectores  sociales  en  competencia  habitualmente  perdedora  con  los  sectores  económicos.” 

“Uno de los puntos focales desde donde parte esta crítica de la planificación tradicional es la  conciencia social creciente de que la realidad concreta, aquella en la cual actuamos, es turbulenta  e impredictible”.  “El problema central de la gestión planificada, racional, se vuelve así  el de aprender a manejarnos  y actuar en medio de la turbulencia de los cortos plazos, sin perder nuestra direccionalidad en  vista al mediano y más largo plazo.”  “El aprendizaje derivado de estas experiencias en lo que se refiere a la concepción y metodologías  de planificación social, resulta un capital que viene incorporándose paulatinamente a la esfera  de  las  acciones  estatales  y  a  las  realidades  de  los  ámbitos  gubernamentales.”  La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la capacidad de operar en “situaciones  de poder compartido”. El eje de la PE lo constituye la capacidad de “crear las condiciones” para  que la ejecución de un proyecto se torne posible. Es decir que gira en torno a la construcción  de viabilidad.  28

Planificación Estratégica v 

La novedad en Robirosa y otros es que plantean el problema del poder no solo entre actores  pertenecientes a diferentes ámbitos (Estado y otras organizaciones o grupos de poder) sino a  diferentes niveles de decisión del mismo Estado.  Plantea, “el proceso de gestión de un proyecto social, en el contexto del sector público, implica 

la participación de actores sociales con sus distintas racionalidades.”  “...existen problemas que  muchas veces se asientan sobre la ausencia de consensos mínimos acerca de prioridades y  objetivos a cumplir.” “El decisor político de máximo nivel requiere que el proyecto se ponga en  marcha y sea visible públicamente en el momento político adecuado (costo de oportunidad),  el decisor intermedio suele tener estas mismas preocupaciones sumadas a la necesidad de dar  respuesta  a  las  presiones  directas,  de  beneficiarios,  técnicos  y  administrativos.”  “... se produce una fractura entre dos modelos de pensamiento y de actuación (político y técno­  burocrático) que puede desembocar en el surgimiento de suborganizaciones paralelas y a veces  antagónicas.”  “Si no se parte de una base de acuerdos mínimos intra organizacionales, materializados en un  conjunto  de mecanismos institucionales que hagan más transparente y eficiente la gestión, el  llamado a la participación en torno a proyectos sociales desde el Estado puede encontrar escasa  credibilidad,  aún  cuando  exista  un  buen  diseño  técnico  y  viabilidad  política  suficiente.”  “Es importante advertir que se ha considerado tradicionalmente que un proyecto social abarca  de modo exclusivo la relación entre dos actores: el estado y la población objetivo. Esta concepción  olvida la presencia de otras organizaciones con poder, intereses, recursos, como para producir  impactos  signi ficativos  en  escenarios  do nde  se  procesan  l os  proyectos.”  “Estos pueden agruparse en las siguientes categorías: -

Proveedores  de  servicios  y  empresas  contratistas  ej.  (vivienda  y  salud).

-

Sindicatos.

-

Organizaciones  no  gubernamentales  de  desarrollo  social  y/o  asistenciales;

-

Colegios profesionales e institutos de investigación;

-

Sector informal: roles que cumple la familia, las relaciones de parentesco, de amistad  y de vecindad;

-

Grupos de intereses afectados;

-

Medios de Comunicación.” 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

19:  Matus,  Carlos.  “ P l a n i f i c a c i ó n  y  Gobierno”. Revista de  la  CEPAL  Nº  3 1.  (1987) 

Por otra parte Matus 19  plantea  la necesidad de “la creación de equipos político­técnicos de alto 

nivel teórico y buena experiencia práctica. Estimula el ascenso del nivel y calidad de los dirigentes  políticos y de la acción política –práctica.” Continúa diciendo: “Desgraciadamente, el nivel  tecnopolítico es un estrato muy poco desarrollado en América Latina, nuestra realidad y nuestras  Universidades, producen economistas ciegos a la política, políticos sordos a la economía y  politólogos que no se inquietan por la incomunicación entre ambos”.  Finalmente indica que “El tecnopolítico en cambio, no da por supuesto los objetivos, sino que 

debe crearlos y ayudar a decidirlos; ni adopta como un dato la restricción de recursos porque  está en su capacidad proponer medios, para crear nuevos medios. Así, su ámbito de trabajo  lo mueve a hacer dialogar la política y la técnica para discutir tanto la orientación (objetivos)  como  las  directrices  (operaciones  y  medios).  Su  ámbito  de  acción  es  toda  la  sociedad”. 

6. La PE como Herramienta de Diseño para la  Construcción del Futuro  La Planificación Estratégica busca nuevas vías para aprovechar oportunidades. Por lo cual, se  convierte en un medio útil para la construcción de futuro y para adoptar decisiones políticas ya  que: facilita la concertación de acuerdos previos con los agentes sociales y económicos  antes de definir medidas concretas y también permite una mayor comunicación y participación,  además, de ordenar las decisiones a tomar permitiendo una mejor implementación de las  decisiones tomadas.El Plan Estratégico surge como producto de un proceso y constituye una  herramienta que: clarifica el futuro ayuda a la toma de decisiones presentes en función de  futuras consecuencias conduce con eficacia los cambios de entorno y de circunstancias, tiende  a la superación de problemas organizativos.  Los elementos conceptuales que conforman un Plan Estratégico: -

Directriz general del plan: se trata de un objetivo central, globalizador de todas las  estrategias, es decir, el marco de referencia que manifiesta el consenso para avanzar  hacia el logro de los objetivos específicos.

-

Líneas estratégicas del plan: son los temas claves para pasar de la situación inicial  a la situación deseada, son las áreas más relevantes que apuntan directamente hacia  el logro de la Directriz General.

-

Líneas específicas del plan: son los medios para alcanzar el objetivo central dentro  de cada una de las líneas estratégicas definidas y se integran en una serie de sub­  objetivos. 

30

Planificación Estratégica v

-

Sub­objetivos del plan: son las agrupaciones de las acciones que se llevarán a cabo  para  alcanzar  cada  objetivo  específico  dentro  de  cada  línea  estratégica.

-

Acciones del plan: se trata de las medidas o instrumentos concretos a ejecutar para  contribuir a la realización del plan. En algunos casos las acciones son de un alto grado  de concreción y/o cuantificación  y tienen nivel de proyecto pero en otros se trata de  medidas  sin  el  grado  de  madurez  suficiente, que  es  necesario  igualmente  iniciar.

-

La  evaluación del plan. Se  trata  de  la Evaluación  Ex Ante,  la cual  también  debe  planificarse. (Evaluación Ex Ante es aquella que se ejecuta antes de formular el proyecto  para determinar su viabilidad). 

Para cada acción propuesta es necesario considerar: -

La  descripción: ¿en qué consiste la medida o instrumento?

-

La justificación: ¿por qué se propone una u otra acción?

-

La  vinculación con el objetivo central: permanentemente  se  ha de  mantener la  coherencia de las acciones con el objetivo central. Lo mismo puede decirse si se tratara  de un proyecto, es decir esta acción o este proyecto, ¿contribuyen a lograr el objetivo  central?, ¿es coherente con el mismo?.

-

Los inconvenientes de la no realización de la medida: ¿Qué pasaría si no hiciéramos  nada?, es decir cuál es la tendencia.

-

Los actores involucrados en la realización de la medida. Es necesaria la creación  de un espacio multiactoral de participación, un mapeo previo de interesados, identificación  y posterior convocatoria. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Guía de Apropiación de Contenidos del Módulo 1  A  partir  de  la  lectura  de  los  textos  responda  las  siguientes  preguntas  de  concepto.  1.  Habiendo  leído  la  totalidad  del  capítulo,  ¿qué  entiende  usted  por  planificar?  2.  Defina conceptualmente y explique: ¿en qué consiste Planificar Estratégicamente y  qué diferencias presenta este modo de planificar en relación a la Planificación Normativa?  3.  ¿Qué elementos debe ser considerados desde el punto de vista institucional para la  elaboración de un Plan Estratégico?  4.  ¿Cuáles  son  los  momentos  de  la  Planificación  Estratégica  según  Carlos  Matus?.  Explique.  5.  ¿Qué se entiende por dimensión política de la planificación?. ¿Cuáles son las necesidades  de formación profesional; para actuar en el ámbito de la Planificación Estratégica?  6.  ¿Qué  es  el  Plan  Estratégico?,  ¿cómo  se  diseña?  y  ¿cuáles  son  los  elementos  conceptuales que conforman un Plan Estratégico? 

Bibliografía Obligatoria  Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990) “Turbulencia y Planificación 

Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado” .Siglo  XXI de España. UNICEF. Capítulo 10.  Matus, Carlos. (1994) “Planificación, Libertad y Conflicto”. En Cuadernos de IVEPALN. Parte  3.  Nirenberg, Olga, Brawerman Josette, Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y evaluación de 

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Capítulo 1.Piados. Buenos  Aires.  Poggiese, Héctor. (1993) “Metodología FLACSO de planificación­gestión” (planificación participativa  y gestión asociada). Buenos Aires. 

Bibliografía de Consulta  Ander, Egg, Ezequiel. (1990) “¿Cómo elaborar un proyecto?”. Instituto de Ciencias Sociales  Aplicadas. México. 

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CEPAL­ OEA. (1995)  “Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales”. PROPOSAL  Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina.  González, Andrada, Alicia. (1997) “Material de trabajo de la cátedra Formulación de Proyectos 

y Programas Sociales”. Especialización en Gestión Social. ISALUD. Cita Documento de Trabajo  Nº 3 serie CEGEP.  Matus, Carlos. (1972) “Estrategia y plan”. Siglo XXI. México.  Matus,  Carlos.  (1994)  “Planificación,  Libertad  y  Conflicto”.  Cuadernos  de  IVEPALN  .  Matus,  Carlos.  (1987)  ”Planificación  y  Gobierno” .  Revista  de  la  CEPAL  Nº  31.  Nirenberg, Olga;  Brawerman Josette y Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y evaluación de 

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Piados. Buenos Aires.  Ossorio,  Alfredo.  (1999)  Curso  de  “Planeamiento  Estratégico  a  Distancia”.  INAP  .  Poggiese, Héctor. (1993) “Metodología de planificación­gestión (planificación participativa y 

gestión asociada)”. FLACSO.  Robirosa, Mario; Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990) “Turbulencia y Planificación 

Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado”. Siglo  XXI ­UNICEF. España. 

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El Análisis Situacional  y la Definición de Objetivos

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1. El Análisis Situacional  Todo diseño de proyecto comienza con la descripción de los problemas que afectan a determinada  comunidad o a eventuales beneficiarios.  El análisis situacional o diagnóstico situacional es un análisis intencionado, una metodología  útil para el decisor o el formulador de políticas y/o proyectos.  Los problemas sociales siempre relacionan diferentes grupos de interés que pueden intervenir  directa o indirectamente en su mantenimiento o resolución.  Este tipo de análisis también llamado diagnóstico situacional, tiene la capacidad de identificar  a los actores intervinientes. Sin embargo, los alcances y el contenido del mismo está en función  de los objetivos perseguidos y del nivel en que se sitúa la posibilidad de intervención, de ahí  la  dificultad  y  complejidad  del  análisis  requerido  para  la  toma  de  decisiones.  El diagnóstico o determinación de la situación inicial, entendido como el punto de  partida  para  el  proceso  de  programación,  se  centra  en  identificar  las  posibles  determinaciones y relaciones causales que inciden en la producción de los fenómenos  sociales y han de delimitar las posibilidades de acción. 

Los proyectos y programas sociales generan  bienes, servicios o productos que  pretenden  transformar una realidad (situación inicial), donde se identifica un problema o necesidad que  se desea  corregir  o satisfacer por lo  cual  resulta  necesario  conocer esta  situación lo  más  exhaustivamente posible, antes de proceder al diseño de las alternativas de intervención, y con  mayor  razón,  antes  de  proceder  a  la  fase  de  operación  en  cualquier  proyecto.  Nirenberg, Brawerman y Ruiz 20  al hablar de la programación como proceso, indican que “el 

diagnóstico de la situación inicial, permite caracterizar y brindar información acerca de la  magnitud y la relevancia del problema que se procura resolver en la localización a la cual se  hace referencia (en qué consiste, cuáles son los factores que intervienen en su determinación,  a cuántas personas afecta y qué pasaría si no se lo afronta). También permite conocer las 

20:  Nirenberg,  Olga;  Brawerman,  Josette,  R u i z ,  V i o l e t a .  “ P r o g r a m a c i ó n  y  E v a l u a c i ó n  d e  Proyectos  Sociales  . A p o r t e s  p a r a  l a  r ac i o n al i d ad  y  l a  transparencia”.  (2003) 

respuestas institucionales o programáticas existentes (o no) y los recursos disponibles (que se  usan o podrían usarse) para enfrentar el problema en ese territorio”.  “No siempre  se cuenta  con  un diagnóstico  que  brinde  tales precisiones  con  un  grado  de  confiabilidad  aceptable; ello  se  traduce  frecuentemente  en  la  formulación  de  propuestas  inadecuadas  y/o  posibles  dificultades  ulteriores  para  producir  los  cambios  deseados.” 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

“Por otra parte, imaginar el futuro deseado y reconocer la brecha existente entre la situación  actual y la deseable implica poner en claro los propósitos y los objetivos de nuestra acción. Es  a partir de allí que podrán detallarse las actividades concretas que tenderán a su cumplimiento  y los  recursos de todo tipo que se requerirán para llevarlas adelante: estructuras físicas, equipos,  planteles  de  re cursos  humano s,  insumos  y  materiales,  dine ro  y  ti empo”.  21:  Martinic,  Sergio.  (1995). “Evaluación de  Proyectos. Conceptos  y  Herramientas  para  e l  a p r e n d i z a j e ” .  Pág.32­33. 

Martinic 21  nos dice “...Un buen diagnóstico debe basarse en la experiencia de equipos y proyectos 

similares; las opiniones e interpretaciones de los propios actores y el conocimiento acumulado  sobre el problema. Todas estas interpretaciones son complementarias y en conjunto, ofrecen  “una lectura de la realidad” que identifica problemas centrales, sus causas y efectos. El análisis  de  situación,  ayuda  a  definir  los  problemas  prioritarios  y  áreas  potenciales  de  trabajo”.  “Los resultados esperados del diagnóstico son: -

La definición de una línea de base o un conjunto de indicadores que define el estado  actual del problema.

-

Las estrategias o caminos viables de acción.

-

La posición que tienen frente a los problemas y las estrategias de acción, los distintos  actores relevantes o grupos de interés. 

El diagnóstico es un proceso de producción de conocimientos y como tal, está guiado por un  marco conceptual y sigue un procedimiento metodológico riguroso”.  Resalta el mismo texto que: “El diagnóstico es un proceso de análisis de la realidad  que permite:  a)  Describir los problemas que afectan a los sectores con los cuáles se  trabajará.  b)  Interpretar y plantear hipótesis sobre las causas y efectos de tales problemas.  c)  Definir  el  rol  e  importancia  de  diferentes  actores  o  grupos  de  interés  relacionados con el problema que se desea enfrentar.  d)  Identificar las estrategias y posibles soluciones a los problemas detectados.  2 2 :  N i r e m b e r g ,  Bawerman  y  Ruiz.  (1995)  ”Programación  y  E v a l u a c i ó n  d e  Proyectos Sociales”.  C a p .  I I I  “ E l  diagnóstico: Algo más  que una  herramienta  para la programación  y  la  e val uac ión ” 

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e)  Identificar recursos disponibles.”  Nirenberg 22  y otros en el Capitulo III del texto citado reconocen: “Antes de encarar un proyecto, 

tanto los técnicos y profesionales del campo social como los propios pobladores que padecen  los problemas, tienen hipótesis acerca de cómo funciona una determinada realidad, en particular  en relación al tema de preocupación dominante, no importa cuál sea éste, tienen una idea 

Planificación Estratégica v 

aproximada acerca de cuáles son los déficit y requerimientos y cuáles son las fortalezas u  oportunidades. Ese conocimiento puede provenir de diferentes fuentes: por vivir en el lugar, por  conocer la historia, por formar parte de la situación a diagnosticar, por estar familiarizado con  información relacionada, por experiencias y aprendizajes de otros proyectos similares realizados,  entre otras. El diagnóstico servirá para corregir, precisar mejor y fundamentar ese conocimiento  previo,  esas  hipótesis  de  trabajo  y  las  acciones  que  se  propongan  consecuentemente”  La definición de la situación inicial ó diagnóstico, cumple siempre dos funciones básicas o  como  dicen  las  autoras  tiene  2  componentes:  uno  d escrip ti vo  y  otro  expl icat ivo .  La función descriptiva permite primero, identificar las variables pertinentes, que  son  las  que  f ac i l i t an  d i m en s i o n ar  l as  n ec es i d ad es  i n s at i s f ec h as . 

Por ejemplo, en un proyecto de prevención del alcoholismo, una variable pertinente podría ser  la edad de los jóvenes; 12, 14, 15 años, etc. ya que ésta condiciona el tipo de alternativas  p osibles  pa ra  respon der  a  las  necesidad es  pl ante adas  p or  el  prob lema. 

La Línea de Base  La descripción del problema hace posible el establecimiento de la Línea de Base, que permite  medir/ cuantificar, la incidencia y la distribución de las variables pertinentes. La incidencia se  refiere en el caso anteriormente planteado como ejemplo, al porcentaje de jóvenes afectados  por el problema en relación a la población total en esa localización.  Si el proyectista tiene identificada la población afectada, puede estimar, por ejemplo, la incidencia  del alcoholismo. ¿Cuál  es la población actual de jóvenes en  riesgo entre 12 y 16 años en  determinada localización espacial?  Esta información puede expresarse en cantidades absolutas o relativas, Ej.: (%). Si el porcentaje  de incidencia es alto, se planteará la necesidad, por ejemplo,  de ampliar la cobertura existente. 

Si  no  establecemos  Línea  de  Base  y  no  construimos  la  situación  Inicial  y  la  cuantificamos, no solo no podremos medir los resultados  y el impacto del proyecto  sino que es posible que estemos formulando un proyecto para un problema inexistente  o  de  baja  incidencia  o  no  prioritario  para  la  comunidad  en  cuestión. 

En el  ejemplo  anterior, se  planificará  la  oferta requerida,  en  términos de los servicios de 

prevención del alcoholismo que sean necesarios.  39

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

El  proyectista puede  además calcular el posible  comportamiento futuro de la situación  prob lema ,  es  d ecir  d ebe  estab lece r  cuál  es  su  t end encia  (p r o n ó s t i c o ).  Si no  hay línea  de base, no  hay elementos de  juicio, ni  para  formular, ni  para  evaluar  el  proyecto. Si ésta fuera la situación, sería necesario construirla o estimarla de algún modo ya  que, estaríamos invirtiendo recursos y adelantando acciones hacia un objetivo indeterminado,  ignorando el impacto que deseamos obtener con la realización del mismo, salvo que estemos  ante una urgencia que requiera una acción inmediata.  Niremberg y otros nos dicen al respecto: “...Vale la pena hacer dos aclaraciones. La primera 

es que aún teniendo en cuenta las utilidades del diagnóstico, la de mayor relevancia es sin  duda que permite fundamentar y diseñar mejor las actividades y plantear más correctamente  los recursos necesarios; la segunda es que bajo ningún concepto la elaboración del diagnóstico  debe demorar la acción, máxime cuando los problemas que afectan a las poblaciones más  vulnerables son de tal urgencia que bien pueden afrontarse con deficiencias o carencias en los  diagnósticos, para ir construyéndolos en forma paulatina  en paralelo a las actividades iniciales”.  Aclaran las autoras en nota al pie que es la finalidad lo que permite distinguir al diagnóstico  de la línea de base, ya que esta última tiene como principal propósito  (aunque no único como  veremos en el capítulo de evaluación), ser el parámetro comparativo de la evaluación con foco 

en los resultados.  Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos sociales. La  evaluación con foco en los resultados. Capítulo 7.  La función explicativa implica indagar y exponer las relaciones causales que  pueden ser expresadas en la construcción del árbol de problemas, que veremos  en detalle más adelante. 

Si analizamos el carácter cíclico de un proyecto, vemos que  su primera etapa, se centra en  la  identificación  de  problemas  y  sus  alternativas  e  incluye  las  siguientes  actividades: -

Identificación de problemas: identificación de variables y establecimiento de la línea  de  base  y/o  construcción  del  árbol  de  problemas.  Análisis  de  causas  y  efectos.

-

Identificación  y  análisis  de  interesados:  red  de  instituciones,  grupos  y  actores  vinculados al proyecto que pueden influir en su desarrollo y determinar su viabilidad  técnica y política. 

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Planificación Estratégica v

-

Identificación de objetivos: conversión del árbol de problemas en árbol de objetivos  en  el  que  las  causas  se  convierten  en  medios  y  los  efectos  en  fines.

-

Análisis de alternativas: identificación de causas­efectos que pueden convertirse en  proyecto. 

A partir de aquí, profundizaremos en cada una de las actividades para ir estructurando el posible  diseño de proyectos y programas que se desarrollará con mayor profundidad en el capítulo  siguiente. 

2. Situación – Problema y Situación Problemática  La realidad observada, lo es, desde el punto de vista del observador, lo cual constituye un  principio de plan estratégico.  Diversas  metáforas, por  tanto, diferentes conceptualizaciones  responderán  a  las distintas  relaciones que el actor establece con la situación explicada.  La realidad es vista de diferentes maneras dependiendo del ángulo físico, conceptual y social  desde el cual es observada.  Tomando a Carlos Matus podemos definir:  “Situación es donde esté situado algo; ese algo es el actor y la acción. Acción y situación 

conforman un sistema complejo con el actor. Es decir,  que la realidad adquiere el carácter de  situación en relación al actor y la acción de éste. Por eso una  realidad es al mismo tiempo 

muchas situaciones, dependiendo ello de cómo está situado el actor y cual es su acción... La  situación es todo aquello que es relevante para la acción... Es condicionante del actor y de la  acción y la acción de los actores, es eficaz, en la construcción de la situación. En la situación,  aparece un componente estructural y un componente fenoménico específico que cubre o  envuelve esa estructura típica” 23 . Ambos elementos integrantes y distintivos de una situación,  están en permanente interacción. 

23:  Matus,  Carlos.  “ P l a n i f i c a c i ó n  d e  Situaciones”.  (1997). 

El término problema, no es unívoco, puede adquirir diferentes acepciones. En este contexto,  problema es un interrogante que aún no tiene respuesta. Un problema tiene implícita la relación  entre diferentes campos. Está referido a una situación de la que se posee alguna información,  ciertos elementos pero estos, resultan insuficientes o inadecuados para constituir una respuesta.  Problematizar  una  situación  puede  ser  entendido  como  poder  delimitar  claramente  y con  precisión  relaciones entre campos específicos. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

El diagnóstico situacional intenta identificar relaciones causales que pueden estar incidiendo  en la generación de determinado tipo de fenómenos sociales pero debe tenerse en cuenta que  para que algo constituya un problema o una situación problemática, alguien tiene que definirlo  como tal.  Definir un problema como social es producto de una construcción colectiva, lo mismo sucede  con la definición  de situación problemática ya que ésta se crea en ese espacio relacional  entre problemas, actores  y acciones insertos en un contexto.  En el caso particular de los problemas sociales es necesario además, identificar técnicas e  instrumentos que nos permitan vincular la realidad social con las intervenciones y es de este  modo que se crean espacios estratégicos para la acción, es decir, que de acuerdo a cómo y  qué problemas se definan, ese recorte de la situación, crea los espacios de intervención sobre  la realidad social así definida.  Por esta razón la explicación de la realidad de un actor social además, no es de una vez y para  siempre y va a depender del cambio situacional, de la “posición”, del logro de una relación  de fuerza más o menos favorable y del cambio en las condiciones de acceso a los recursos.  Este actor social, forma parte de la situación que analiza y en consecuencia cualquier explicación  situacional, no solo se comprende, sino que “se experimenta”.  Un actor en  este contexto es: una persona, organización o  grupo que tiene capacidad  de  acumular poder, desarrollar intereses y necesidades y producir acontecimientos o influir de  algún modo  en la situación  Los actores sociales tienen diferentes capacidades de influencia y así entablan entre ellos  relaciones desiguales. Estas capacidades diferenciales tienen relación con los recursos que  detentan  (poder,  prestigio,  recursos  económicos,  habilidades  y  destrezas,  capacidad  de  organización)  y  al  modo  en  que  los  emplean  (proyecto,  estrategia,  táctica,  etc.).  Es desde mis intenciones, necesidades y deseos desde donde entablo un diálogo con las  circunstancias.  Desde el lugar del planificador la explicación será siempre:  Situacional y auto referencial. La perspectiva es la de un actor social, no soy un  espectador ajeno. Estoy en escena y represento un papel, produzco hechos, tengo  intereses y necesidades, procuro satisfacerlos y puedo acumular y desacumular  fuerza en determinada situación.  42

Planificación Estratégica v 

La apreciación de la situación, el cuadro de situación, es un modelo explicativo acerca de lo  que llamamos “realidad”, se trata de una “realidad consensual”. Permite relacionar la situación  con el escenario.  La  situación  inicial  es  aquella  en  la  cual  se  origina  un  plan  estratégico.  Consiste  en  la  determinación de problemas y brechas entre la situación inicial y la deseada. La situación  deseada es el futuro pretendido por el actor que planifica.  El escenario es el contexto externo en el cual se despliegan los demás factores y actores.  Es el macro entorno o macro­contexto de las diversas situaciones. 

Situación problemática es el conjunto de problemas desde la perspectiva de los  diferentes actores que interactúan en un contexto. 

3. Pasos para la Elaboración de un Diagnóstico  De acuerdo a lo recomendado por Martinic 24  los pasos para la elaboración de un diagnóstico 

24:  Martinic,  Sergio.  op.citp. 

son: 

“a)  Definición del objeto o problema central  b)  Definición  de  hipótesis  en  torno  a  causas  y  efectos  del  problema.  c)  Identificación de variables e indicadores que dan cuenta del problema y de las relaciones  establecidas.  d)  Recolección y clasificación de información.  e)  Presentación de datos y análisis.”  Continúa diciendo: a)“ Como cualquier actividad de investigación el primer paso para la producción 

de un diagnóstico es definir un objeto o foco central de análisis es decir , se describe y se  explica el problema central, para poder actuar sobre él  a través de estrategias y proyectos de  acción.”  Es  un  recorte  conceptual  que  se  hace  desde  alguna  perspectiva  o  interés.  El  autor  plantea  que  en  la  definición  del  problema  pueden  incidir  varios  elementos: -

La magnitud del problema (si afecta o no a un porcentaje significativo de población).

-

La demanda de los afectados por el problema.

-

La importancia que el tema tiene en el ámbito de la investigación social o el conocimiento  acumulado sobre  el tema.  43

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

La importancia que le otorgan las políticas y programas.

-

El valor y la perspectiva conceptual que la institución le da a las causas del problema  y los recursos humanos y materiales de  los cuales dispone. 

Expresa luego que, b) “el segundo paso es establecer las relaciones causales entre el problema 

central y los problemas asociados que aluden a las posibles causas y efectos del problema  central.”  Nos plantea también que: “la demostración o sustento de las relaciones postuladas, puede 

descansar en la opinión de expertos y/o en la experiencia directa y acumulada de los miembros  de un equipo de trabajo de la institución.”  c) “En relación a la ‘identificación de variables e indicadores’ es necesario dar validez a tales 

relaciones para lo que deberán utilizarse datos cuanti y cualitativos. Supone una recolección  organizada de información.”  Para precisar esta recolección, es necesario operacionalizarla y esto se lo realiza al definir  conceptualmente los problemas. Cada una de estas dimensiones, llamadas variables, da cuenta  de  valores  o  atributos  que  una  dimensión  o  aspecto  que  el  problema  puede  adquirir.  Para  verificar  valores  o  rangos  de  una  variable,  se  definen  i n d i c ad o r es .  Esta  relación  de  variables  e  indicadores  con  el  problema  permite  diseñar  los  instrumentos adecuados para el relevamiento de datos. 

Los datos pueden ser primarios o secundarios es decir generados directamente por el equipo  investigador del programa o proyecto o, generados por otros para otros objetivos y/o necesidades  (datos censales, sectoriales, entrevistas y estudios realizados por otros equipos, documentaciones  de archivo o de prensa, etc.).  Los resultados deben ser expuestos clara y  brevemente en beneficio de la toma de decisiones. 

d) Recolección y clasificación de información. La información se sistematiza de acuerdo a los  ejes que se hayan seleccionado para su organización. 

e)  Presentación  de  datos  y  análisis.  Se  trata  de  un  documento  de  síntesis  Siguiendo  a  Martinic,  “ el  análisis  de  situación  o  diagnóstico  debe  expresar  también: 

1.  Descripción general del área o sector de trabajo  2.  Identificación de grupos de interesados directos o indirectos afectados por el problema  44

Planificación Estratégica v 

3.  Definición del problema central (necesidad o déficit a resolver).  4.  Definición de causas y consecuencias”. 25 

25:  Martinic,  Sergio.  Op. cit 

Una técnica de gran utilidad  para graficar el componente explicativo del diagnóstico es el Árbol  de Problemas. 

4. Análisis de Problemas  Para la definición de la situación inicial o preliminar, se requiere conocer lo más exhaustivamente  posible la situación y el problema que se quiere resolver. Se avanza, desde la fase descriptiva  a la explicativa. Para esto, se analizan sus causas y efectos utilizando la metodología que se  denomina construcción del árbol de problemas.  La determinación del problema, sus orígenes, sus efectos, es un momento fundamental dentro  del diagnóstico inicial y, en consecuencia y como ya se dijo, es importante asegurar la participación  de los interesados o los involucrados en  el análisis del mismo  con el  objeto de  lograr una  aproximación lo más cercana posible a la realidad, incluyendo las  diversas percepciones que  de ésta tengan los diferentes actores.  En este contexto:  El  árbol de problemas es una técnica  participativa que ayuda a  identificar el  problema y a organizado de manera grafica en una serie de interrelaciones que  establece causas y efectos.  Es una técnica para: -

Analizar  la  situación  existente  en  relación  con  una  problemática  determinada.

-

Identificar los problemas principales en torno al problema central y las relaciones causa  ­ efecto.

-

Visualizar  las  relaciones  causa  ­  efecto  en  un  diagrama  (árbol  de  problemas). 

4.1 ¿Cómo Realizar el Análisis de Problemas?   Se utilizan tarjetas móviles. -

Se formula el problema  (percibido por los involucrados) como un estado negativo.

-

Se escribe un solo problema por tarjeta. 

45

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

-

Se identifican únicamente los problemas existentes percibidos por los involucrados (no  los posibles o potenciales). 

Por ejemplo: -

Es Incorrecto  definir el problema como: No hay pesticidas.

-

Es  Correcto  definir  el  problema  como:  La  cosecha  es  destruida  por  plagas. 

Debe destacarse que la importancia de un problema no está determinada por su ubicación en  el árbol de problemas. 

4.2 ¿Cómo Elaborar el Árbol de Problemas? -

Identificar  los  problemas  principales  en  la  situación  que  se  está  analizando.

-

Colocar  los  problemas  de  acuerdo  con  las  relaciones  causa  –  efecto.

-

Tratar  de  enfocar  el  análisis  a  través  de  la  selección  de  un  problema  central.

-

Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa ­ efecto en forma de  árbol.

-

Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad. 

Antes de formular y proponer un proyecto que permita cambiar o aliviar la situación  descripta, es preciso realizar un análisis de la situación en términos de Análisis de  involucrados y detección de problemas, sus causas y sus efectos, para construir el  árbol de problemas. 

Ambos constituyen un instrumento de gran calidad explicativa para todos los actores  interesados en la situación que se quiere transformar.

46

Planificación Estratégica v 

Ej. Árbol de Problemas. Martinic 26  (Pág. 35) 

Efecto 2  Baja autoestima 

Efecto 1  Deserción escolar 

Efecto 3  Sin competencias  para la vida laboral 

26:  Martinic,  Sergio.  “ E v a l u a c i ó n  d e  Proyectos. Conceptos  y  Herramientas  para  el  aprendizaje”. Pág.  35 (1997) 

Problema Central  Bajos logros de aprendizaje en  la Enseñanza Media 

Causa 1  Prácticas pedagógicas  “frontales” 

Causa 1.1  Formación  tradicional 

Causa 2  Desmotivación de  estudiantes 

Causa 1.2  Muchos alumnos  por curso 

Causa 3  Poco tiempo  para el estudio 

Causa 3.1  Jóvenes trabajan  en las tardes  como profesores 

Causa 3.1  No hay apoyo de  adultos 

Recomendaciones: -

Re la cio na r  pro bl ema s  con  a ct ore s:  “Jóve ne s  est ud ia nt e s”.

-

Formular la dificultad o déficit: “Bajo nivel educacional o de aprendizaje”, u  otro.

-

Problemas reales y actuales, no futuros ni ficticios.

-

No confundir falta de solución con problema. 

5. Análisis de Interesados o Involucrados.  La población a la cual se destinan los proyectos, es por definición el grupo que se vería más  beneficiado. Tomarla en cuenta y promover su movilización y organización desde el momento  inicial de la vida de un proyecto es una condición que contribuye a su viabilidad política, ella  está dada por la decisión de los interesados (instituciones y grupos que serán beneficiarios  directos o indirectos) de asegurar los recursos y el apoyo al proyecto.  47

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Existen dos categorías importantes de involucrados: los niveles de toma de decisión de las  instituciones patrocinadoras o ejecutoras y los beneficiarios del proyecto, cuyos intereses  y  objetivos,  deben  ser  tenidos  en  cuenta  e  incluidos  desde  el  diseño  del  proyecto.  Adicionalmente  deben  tomarse  en  cuenta otros involucrados, que incluyen  todas aquellas  instituciones o personas del contexto en el que se desarrolla el proyecto que pueden de  alguna manera, positiva o negativamente (adhesiones o resistencias), verse afectadas en forma  directa o indirecta por la realización del mismo.  Martinic los llama grupos de interés  o relevantes  y destaca su importancia en la definición  del problema y en el desarrollo de los proyectos.  Con este  concepto el autor alude a “individuos, grupos, asociaciones, instituciones que se 

benefician o perjudican – en términos monetarios o no­ con la ejecución de un proyecto o sus  resultados o impactos”.  Destaca entre ellos: “vecinos o grupos no participantes en el proyecto, políticos, burócratas, 

proveedores de servicios, sector privado, sindicatos, organismos ejecutores, organismos no  gubernamentales entre otros.” “Para cada uno de estos, el proyecto tendrá un valor particular  y de acuerdo a ello, pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo.”  El análisis de involucrados nos indica:  Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y practicables desde el  p u n t o  d e  v i s t a  d el  g r u p o  m et a  (beneficiario  final  del  proyecto),  es  decir: -

Una  parte  de  la  población  (productores,  consumidores,  usuarios,  vecinos)

-

Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, ONG),

-

Un grupo social.

-

Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para  un  proyecto:  organismos  públicos,  la  gerencia  de  una  organización,  etc.

-

Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos de ejecución definidos  o potenciales para poder ejecutar el proyecto.

-

Qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder llevar  adelante  el  proyecto  y  lograr  producir  los  componentes  del  mismo.

-

Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen por ejemplo, los organismos  externos en relación a un proyecto. 

48

Planificación Estratégica v 

Matriz para el Análisis de Involucrados  Grupos 

Intereses 

Problemas  Percibidos 

Recursos y  Mandatos 

Conflictos  Potenciales 

6. Análisis de Objetivos  Es una técnica para: -

Describir  una  situación  que  podría  existir  después  de  solucionar  los  problemas.

-

Identificar las relaciones medios – fines entre los objetivos.

-

Visualizar  estas  relaciones  medio  –  fines  en  un  diagrama  (árbol  de  objetivos). 

6.1 Árbol de Objetivos   El árbol de objetivos es una técnica participativa que utilizan las mismas personas o grupos  que han construido el árbol de problemas, partiendo de éste para describir en forma gráfica las  posibles soluciones a los problemas encontrados, mediante la conversión de las causas del  problema en medios para su solución y los efectos en fines de las diferentes alternativas de  proyecto que pueden visualizarse. 

6.2  ¿Cómo se Elabora el Árbol de Objetivos?  1er. Paso   Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones  positivas que son: -

Deseadas

-

Realizables en la práctica  49

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

2do. Paso   Examinar las relaciones “medios – fines” establecidas y asegurar la validez e integridad del  esquema. 

3er. Paso   Si es necesario: -

Modificar las formulaciones.

-

Agregar nuevos objetivos (si éstos son relevantes y necesarios, para alcanzar el objetivo  propuesto en el nivel inmediato superior).

-

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios. 

6.2.1 Definición de Objetivos  Siguiendo al autor antes mencionados podemos decir que: “un proyecto puede ser interpretado 

como una o varias acciones que intervienen en una realidad negativa para intentar trasformarla  en  positiva  para  los  afectados,  es  decir  construir  un  nuevo  tipo  de  realidad” .  Un  proyecto  es  una  estrategia  que  modifica  la  situación  inicial,  produce  un  quiebre  en  la  tendencia. 

Situación Inicial (­) 

Estado Final con Intervención (+) 

Tendencia Sin Intervención (­) 

Ejemplos:

27:  Martinic,  Sergio.  op.citp. 

-

Alto consumo de drogas en jóvenes de la comuna XX (­)

-

Disminución  o  baja  del  consumo  de  drogas  en  jóvenes  de  la  comuna  XX  (+) 

Para Martinic. 27  Los objetivos aluden a cambios que ocurren en la situación inicial o de base 

del problema identificado. Son resultados previstos o planeados que tiene las acciones del  proyecto sobre los problemas diagnosticados en calidad, cantidad y plazos preestablecidos.  50

Planificación Estratégica v 

Tienen dos sentidos posibles, como propósitos a lograr que indican la intención del actor y  como resultados o efectos que produce en el problema inicial luego de la acción realizada  por el ejecutor.  Son dos acepciones correctas. La primera se refiere a objetivos de actividad  y la segunda a 

objetivos de resultados  o de impacto en la situación problema.  Para este autor: “Los primeros son simplemente actividades  y guarda el nombre de objetivos 

para el estado final,  resultado del proyecto.  Agrega que se expresan en términos positivos y definen saberes, prácticas o valores que  se esperan verificar como resultados. Su lógica y coherencia se mide por las relaciones  establecidas con las hipótesis que sustentan la propuesta”.  En síntesis cuando hablamos de objetivos, no se trataría de los cambios reales y concretos  sino del ideal al cual nos acercaremos.  Los  cambios  concretos  para  este  autor,  se  expresarán  a  través  de  los  indicadores .  Los resultados y logros, se enuncian como metas que cuantifican los resultados esperados en  un período de tiempo determinado.  Podría decirse que las metas son la operativización de los objetivos en cantidad y tiempo.  Ej.: Árbol de Objetivos propuesto por el autor para el Árbol de Problemas elaborado anteriormente. 

51

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Fin 1  Retención en sistema  educativo 

Fin 2  Buena autoestima 

Fin 3  Cin competencias  para la vida laboral 

Objetivo Central  Buenos logros de aprendizaje  en la Enseñanza Media 

Medio 1  Prácticas pedagógicas  interactivas 

Medio 1.1  Formación  actualizada de  profesores 

Media 2  Estudiantes  motivados 

Medio 1.2  Pocos alumnos  por curso 

Medio 3.1  Jóvenes estudian  en las tardes 

Medio 3  Tiempo adecuado  para el estudio 

Medio 3.1  Hay apoyo de  adultos 

Con relación al tiempo verbal utilizado para definir objetivos, Martinic aclara, “lo que expresamos 

en infinitivo (capacitar, promover) denota un medio para lograr un fin, las metas son fines tales  como: competencias laborales de los jóvenes, padres motivados con el apoyo escolar que  entregan a sus hijos, etc.”.  Al referirse a la naturaleza de los objetivos, muestra el siguiente cuadro tomado de Briones,  2 8 :  B r i o n e s ,  G.  “ E v a l u a c i ó n  d e  Programas Sociales.  Teoría y Metodología  de  la  investigación  evaluativa”. Pág. 119.  (1985) 

G.28     que esclarece aún más su propuesta. 

Naturaleza de los objetivos -

Objetivo que busca cambios en los individuos a niveles de: ingresos  monetarios, conducta, actitudes, conocimientos, representaciones, creencias,  valores.

-

Objetivos  que  buscan  cambios  en  las  relaciones  sociales:  en  la  comunicación interpersonal, en la cooperación y asociación, en la participación,  en la relación de ayuda.

52

Objetivos que buscan cambios en la infraestructura: física, social, cultural. 

Planificación Estratégica v 

7. Análisis de Alternativas  Es un conjunto de técnicas para: -

Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto.

-

Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto.

-

Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto. 

Se aplican revisando el árbol de objetivos y definiendo las áreas de intervención, teniendo en  cuenta las posibles limitaciones existentes. 

7.1 ¿Cómo Efectuar el Análisis de Alternativas?  1er. Paso   Identificar  los  objetivos  a  excluir  –  (porque  no  son  deseables  o  factibles) 

2do. Paso   Identificar diferentes etapas de “medios y fines” como posibles estrategias alternativas para el  proyecto – o componentes del proyecto. 

3er. Paso   Seleccionar la alternativa que – en su opinión – representa la mejor estrategia para el proyecto  (utilizando determinados criterios).  Martinic, describe el proceso de definición y selección de estrategias que permitirán seleccionar  la alternativa más adecuada. Llama “ análisis de estrategias y selección de alternativas”  a  la discusión sobre las opciones más viables. Define estrategias como: “ los medios o caminos 

que a juicio de los autores del proyecto resultan más adecuados y efectivos para alcanzar  los objetivos o cambios planteados.”   O  también, de modo mucho más interesante como:  “una gran hipótesis que privilegia la importancia de ciertas variables sobre otras para 

cambiar la situación problema” .  Ejemplo de alternativas planteado por el autor de referencia:  Para  atender  a  menores  abandonados  existen  entre  otros,  dos  grandes  caminos:  a)  Construir una casa de menores para internarlos.  b)  Construir redes sociales para integrarlos a la comunidad.  53

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

c)  Se trata de dos estrategias diferentes, una “institucionaliza” la situación irregular de los  menores y, la otra la desinstitucionaliza.  En  cada  uno  de  estos  caminos,  subyace  una  opción  conceptual  y  política.  Es en la evaluación ex ante que se establece a partir de los indicadores las preferencias  entre diferentes alternativas o curso de acción.  La selección de caminos metodológicos para  fundamentar las estrategias son de tipo teórico­ 

conceptual  (utilizan el estado del arte y el juicio de expertos) y técnico y cuantitativo  (utiliza  el costo efectividad como herramienta principal). 

El Árbol de Problema permite visualizar los medios para lograr el objetivo central.  En  el Árbol  de  Objetivos, las  estrategias  son  el  conjunto  de  medios  cercanos o  asociados que contribuyen al logro del objetivo central.  En el análisis de alternativas se selecciona a la estrategia considerada mas adecuada. 

7.1.1 Algunos Criterios para la Selección de Alternativas

54

-

Problemas e intereses de los involucrados.

-

Recursos y mandatos de los involucrados.

-

Recursos a disposición del proyecto.

-

Probabilidad de alcanzar los objetivos.

-

Factibilidad política.

-

Relación costo/ beneficio

-

Costo – efectividad.

-

Efecto sobre el flujo de caja.

-

Criterios de género.

-

Riesgos sociales.

-

Horizonte del proyecto.

-

Sustentabilidad. 

Planificación Estratégica v 

Para realizar el análisis de alternativas, se procede a revisar el árbol de  objetivos para efectuar  la selección de opciones estratégicas (en términos de viabilidad y análisis de involucrados)  y su evaluación (en términos de tiempo, costo, impacto y factibilidad) con lo cual se cuenta  finalmente con un conjunto jerarquizado de soluciones alternativas al problema detectado.  Cada opción estratégica, en ese momento, solo se refleja como una idea que a continuación  puede desarrollarse como un Proyecto (Formulación del Proyecto) y llevarse a la Matriz de  Marco Lógico, que veremos más adelante. Esta matriz nos permite la operacionalización de  cada proyecto al identificar las actividades que deben ser realizadas, el tipo de acción gerencial  implicada en cada actividad y, por tanto, la definición de niveles de responsabilidad de los  actores involucrados en su realización.  Entonces, entre la situación inicial y la situación objetivo se construyen las estrategias  y se seleccionan las metodologías para llevar adelante las acciones pertinentes que  nos  permitan  ampliar  las  metas  y  acercarnos  a  los  resultados  esperados. 

8. Diagnóstico Participativo  Luego de haber realizado este recorrido, del análisis de situación o diagnóstico situacional a  la definición de objetivos, me parece  apropiado introducirnos en el proceso de realización de  un  diagnóstico  participativo  y  para  eso  vamos  a  volver  al  texto  de  Nirenberg  y  otros.  Allí, las autoras se refieren a un diagnóstico participativo como el que se pretende realizar desde  los CICs, es decir, aquel que se ejecuta en un ámbito territorial definido, barrial o de un  conjunto de barrios, municipal o también provincial.  Indican que: “se requiere transitar un proceso gradual e interactivo, donde diversos actores 

sociales (incluidos los beneficiarios potenciales de las acciones) brindan, recogen, recopilan,  discuten y analizan la información necesaria”. 29  Insisten que, de este modo los actores que 

29:  Nirenberg  O.  y  otros. op.citp. 

intervengan se mostrarán más interesados y comprometidos, los programas se enriquecerán  por  la  información  y  experiencias  que  aportan,  existen  mayores  posibilidades  de  que  los  programas y proyectos sean pertinentes a las necesidades  reales de la población y se abre  un  espacio  de  aprendizaje  para  los  participantes  que  pueden  ampliar  conocimientos  y  competencias.  Agregan: “Se espera que el diagnóstico permita establecer los nudos más problemáticos que 

se  presentan  en  el  ámbito  local  en  relación  con  la  situación  a  que  el  proyecto  alude.”  “Si bien se debe reunir  y analizar la información estadística y documental existente a nivel  local, también será relevante contar con información primaria. Esta podrá recogerse mediante  55

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

diversas  técnicas, por ejemplo: a través de talleres o grupos focales que se realizarán con los  beneficiarios potenciales, actores significativos e informantes calificados, que permitan dar  cuenta de las condiciones de riesgo o daño de la población objetivo, de las respuestas existentes  para resolver estas situaciones por parte de instituciones gubernamentales y no gubernamentales,  de las oportunidades y fortalezas locales en relación con la problemática analizada, y de los  30:  Nirenberg  O.  y  otros. op.citp. 

intereses, preocupaciones y demandas de la población”30    .  Ampliar en Nirenberg y otros capitulo 3. 

Consideran  dos  momentos  básicos  en  la  elaboración  de  un  diagnóstico  participativo: 

“El primero de carácter intersectorial y multidisciplinario, es llevado a cabo por los profesionales  y  técnicos,  quienes  recopilan  y  analizan  la  información  existente  y  accesible.  El segundo, consistente en la búsqueda de información primaria y complementaria de la  anterior, es de carácter multiactoral, inclusivo de los diferentes puntos de vista acerca de la  temática, especialmente de los pobladores y miembros de organizaciones de base y  beneficiarios  potenciales, con la aplicación de las mencionadas técnicas  tendientes a la identificación,  caracterización y priorización de problemas, así como al establecimiento de acuerdos preliminares  sobre las estrategias de solución para la ulterior elaboración de programas provinciales y/o  31:  Nirenberg  O.  y  otros. op.citp. 

locales que cuenten con suficiente legitimidad”.31   

9. Matriz FODA o DOFA  Existe otra técnica que analiza el contexto, interno y externo, es el llamado análisis FODA  o  DOFA  que  analiza,  Fortalezas,  Oportunidades,  Debilidades  y  Amenazas.  Este tipo de análisis se puede realizar tanto en la fase de apreciación de la situación como en  la  de  análisis  y  formulación  de  la  estrategia  con  distintos  grados  de  precisión.  Nos referimos aquí al análisis de contexto externo a la organización y a su medio ambiente  interno.  Según se realice en uno u otro medio hablamos de Fortalezas y Debilidades cuando nos  referimos al medio interno de la organización en la cual estamos situados y de Oportunidades  y Amenazas cuando nos referimos al medio social (externo) en el cual estamos insertos. 

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Planificación Estratégica v 

Matriz FODA  Análisis Interno 

Organización 

Fortalezas 

Debilidades 

¿Qué tengo?  ¿Cuánto tengo? 

¿Qué me falta?  ¿Qué me debilita? 

Destrezas, habilidades, equipo, organización, sistema,  convocatoria,  prestigio,  poder,  recursos,  etc. 

Factores, actores combinados, entorno que favorece u  obstaculiza, posibles fuerzas sociales que ayudan o no. 

Entorno 

Oportunidades 

Amenazas 

¿Qué favorece mi  acción? 

¿Qué obstruye mi  acción? 

Análisis Externo 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo II  1.  A partir de la lectura del capítulo comente ¿qué entiende por situación problemática?.  2.  De acuerdo al texto de Nirenberg y otros, ¿cuáles son los componentes esenciales de  un diagnóstico situacional?  3.  Liste  y  describa  qué  instrumentos de  diagnóstico  le  aportó  la  lectura  del  capítulo.  4.  ¿Qué relación encuentra entre investigación diagnóstica y elaboración de proyectos?  5.  ¿Cuáles son  las características del  diagnóstico  participativo  y cuál  es  su  utilidad? 

Bibliografía Obligatoria  Martinic, Sergio. (1995.). “Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje”.  Capítulo 4. COMEXANI­CEJUV. México.  Nirenberg, Olga; Brawerman, Josette, Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y Evaluación de 

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Capítulo 3. Piados. Buenos  Aires. 

Bibliografía de Consulta  CEPAL­ OEA. (1995) Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales. PROPOSAL  (Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina).  Matus, Carlos. (1994). “Planificación, libertad y conflicto”. IVEPALN.  Matus,  Carlos.  (1987).  “Planificación  y  Gobierno” .Revista  de  la  CEPAL  Nº  31.  EVO (1995) Oficina  de  Evaluación, Banco Interamericano  de  Desarrollo. “Evaluación: una 

herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos”. Borrador de trabajo.  (1995).  Robirosa, Mario; Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990) “Turbulencia y Planificación 

Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado”. Siglo  XXI ­UNICEF. 

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La Formulación  de Proyectos

Planificación Estratégica v 

1. Política – Plan – Programa – Proyecto  Nirenberg y otros expresan “Los que trabajamos en el campo de las políticas sociales solemos 

hablar indistintamente de planes programas y proyectos...” 32  no siempre queremos designar  las mismas cosas y los términos han adoptado distintos significados de acuerdo a diferentes 

32: Nirenberg y otros.  C a p í t u l o  I .  “ L a  Programación Social”.  Pág. 23. (2003) 

paradigmas  o modelos y estilos de planificación.  Tamayo Sáez 33 , citado por las autoras precedentes, en el capítulo “El análisis de las Políticas  Públicas” define las mismas como “el conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a 

33: Baños, R. Carrillo  E. (compiladores) “La  nueva Administración  P úb li c a” .  (1 9 97 ) 

cabo un gobierno para solucionar los problemas que en un momento dado los ciudadanos y  el propio gobierno consideran prioritarios”.  Las autoras entienden por Plan un documento que en general es producido por niveles centrales  de gobiernos nacionales o provinciales que plantean objetivos prioritarios que expresan las  directivas políticas generales en relación  a los primeros, las estrategias para alcanzarlos y los  medios (recursos) necesarios para lograrlo.  El Programa “hace referencia a un conjunto coordinado y ordenado de propuestas que persiguen 

los mismos objetivos y tienden a la atención de problemas específicos relacionados con algunos  de los aspectos señalados en el plan.” No son necesariamente acotados en el tiempo y se les  suele adjudicar larga duración.  Comentan que en la Planificación tradicional ambos términos eran tomados como aperturas 

programáticas  dentro del Plan. Por ej. Programa materno infantil o comedores escolares y  que, posteriormente con los cambios de paradigma de las Políticas Sociales y del Rol de Estado  estos fueron desapareciendo de la planificación dado que el Estado ya no era el único ni el  principal actor, no era el único asignador de recursos y por lo tanto habría perdido sentido 

planificar para asignar mejor  y también, expresar el desarrollo previsto en un “ Plan documento” .  Finalmente agregan que, actualmente, en el campo social, planificación y programación tienden  a usarse indistintamente y que, con el auge de los proyectos a cargo de Organizaciones Sociales  Comunitarias  también  proyecto  y  programa  comenzaron  a  utilizarse  indistintamente.  Cuando se distingue programa de proyecto; “las diferencias aluden a niveles de complejidad 

y de gestión, donde la palabra programa se utiliza para los niveles centrales (nacional, provincial)  y el término proyecto para las aperturas del programa en los territorios de aplicación, a cargo  de organizaciones locales públicas y/o no gubernamentales.” 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Planes y programas en la Planificación Normativa o Tradicional eran considerados  según su extensión territorial y temporal (Macroplanificación) y los proyectos que  formaban parte de esos programas o que atendían problemas locales/ barriales  puntuales eran considerados proyectos micro.  A nivel local, los proyectos que atiendan las necesidades  de  un  Municipio dentro  del  Plan  Estratégico general pueden ser considerados Macroplanificación, atendiendo a la extensión  territorial y a la cobertura.  Por Microplanificación podemos entender los proyectos institucionales que atienden  problemáticas barriales, acotados en su extensión tanto territorial como poblacional  y de corto plazo, por ejemplo 1 año. La lógica de planificación es la misma en ambos  casos.  Si seguimos la línea propuesta por las autoras: “un proyecto es un conjunto interrelacionado 

de actividades para resolver un problema determinado en un espacio territorial y/o poblacional  definido o, en otros términos una intervención planificada con tiempo y recursos acotados”.  Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y Evaluación de Proyectos Sociales  Capitulo 1 La programación Social.  Es decir, si aceptamos el planteo de las autoras en relación al uso de los términos  planes, programas y proyectos de acuerdo al cambio de paradigmas, en el trabajo  que  intentamos  ejecutar  a  partir  de  los  CICs,  nos  encontraríamos  frente  a  la  formulación de proyectos, no considerados como intervenciones aisladas, sino  como estrategias para enfrentar problemas puntuales que afectan a determinada  población en un territorio.  Las autoras plantean al pie que “un problema, es social,  cuando afecta a un número importante 

de personas y que para su superación no bastan los esfuerzos individuales, sino que se requiere  de acciones por parte de organismos gubernamentales y/o grupos y organizaciones de la  sociedad civil”. Agregan más adelante: “Sea como componentes de un programa más complejo,  como expresión de una política institucional o pública o como iniciativas  de organizaciones de  la sociedad civil o de los propios afectados, los proyectos sociales se insertan en realidades  complejas y multidimensionales que implican aspectos económicos  políticos e institucionales”.  62

Planificación Estratégica v 

2. ¿Qué Es un Proyecto?  Proyecto: “es la  medida más operativa dentro del proceso de  planificación y constituye el  eslabón final. Se orienta a la producción de determinados bienes o a prestar servicios específicos” 34 .  Es un proceso integral de acción que desarrolla una comunidad para transformar una situación 

34:  Pichardo  Muñiz,  Arlette.”Planificación  y  p r o g r a m a c i ó n  social”. (1993) 

inicial y mejorar sus condiciones de vida.  Concordamos con Robirosa, un proyecto “...no es un documento a ser formulado. Es un proceso 

a ser construido. Un espacio de intercambio de información en que actúan diferentes actores  sociales, de intercambio de información y de articulación de grupos e instituciones. Un ámbito  para el aprendizaje grupal. Un proceso de elaboración de diagnósticos y estrategias de acción”35    El ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social) propone la siguiente  definición:  “Proyecto, es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su realización, 

el uso y consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos escasos o al menos limitados  (ahorros, divisas, talento especializado, mano de obra calificada, etc.), aún sacrificando beneficios 

35:  Robirosa,  Mario,  Cardarelli, Graciela y  L a pa l m a  A nt o n io .  “ T u r b u l e n c i a  y  Planificación  Social.  L i n e a m i e n t o s  m e to do ló gi co s  d e  gestión de proyectos  sociales”. Estado Siglo  X X I  d e  E s p a ñ a  Ca p ítu lo  4.( 19 90 ) 

actuales y asegurados, en la esperanza de obtener, en un período mayor, beneficios superiores  a los que se obtienen con el empleo actual de dichos recursos, sean estos nuevos beneficios  financieros, económicos o sociales.” 36  Ander Egg, lo define como: “el conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera 

3 6 :  I L P ES  e s  e l  I  n  s  t  i  t  u  t  o  Latinoamericano  de  P l a n i f i c a c i ó n  Económica  y  Social. 

articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios, capaces de satisfacer  necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un período  dado.”37    

2.1 ¿A Qué Preguntas se Ha de Responder en la Formulación  de un Proyecto? 

3 7 :  A n d e r  E g g ,  E z e q u i e l . ” ¿ C ó m o  elaborar un proyecto?”  (1990) 

Existen cuestiones fundamentales a tener en cuenta: -

¿Qué? Naturaleza del proyecto.

-

¿Po r  q u é?  Justificación­  ¿en  qué  consiste,  para  que  es  necesario?

-

¿Para quién? Definición de la población destinataria.

-

¿Para qué? Objetivos.

-

¿Dónde? Localización.  63

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

¿Cómo? Tecnología

-

¿Cuánto? Metas/ tamaño.

-

¿Cuándo? Inicio y duración.

-

¿A qué costo? Recursos financieros

-

¿Con qué? Recursos humanos/ materiales

-

¿Quién? Responsabilidad Institucional 

2.2 ¿Cuándo Hay Proyecto? -

Cuando existe una unidad mínima de asignación de recursos para que el proyecto  pueda funcionar.

-

Cuando  los  ob jeti vo s  están  cl ara  y  especí ficament e  det erminados.

-

Cuando  se  dirigen  a  una  población  objetivo  previamente  identificada.

-

Cuando está localizado espacialmente.

-

Cuando se establece un tiempo de  inicio y finalización (sin esta especificación no se  puede hacer ningún cálculo económico). 

2.3 ¿Qué Estudios Deben Realizarse antes de Ejecutar un  Proyecto?   38:  Pichardo  Muñiz.  M a  n u  a l  d  e l  PROPOSAL  (1995) 

Pichardo Muñiz y otros proponen realizar estudios de: 38  Factibilidad: Quiere decir que pueda llevarse a cabo. 

Se  recomienda,  en  este  caso,  la  revisión  de  la  Legislación,  el  Marco  Jurídico  Institucional, los programas vigentes y los mandatos institucionales correspondientes  a la actividad a realizar por los CICs. 

Aptitud: Si la propuesta, es adecuada a la solución del problema que se quiere resolver, también  puede llamarse Pertinencia. 

64

Planificación Estratégica v 

Viabilidad: Tiene que ver con la posibilidades de éxito del proyecto. Han de tenerse en cuenta  diferentes dimensiones de la viabilidad, a saber:  a)  Técnica­ Existencia de recurso humano y tecnológico, acceso, disponibilidad, capacidad  de movilizar recursos materiales, humanos, institucionales.  b)  Financiera­ Posibilidad relativa de contar con recursos.  c)  Jurídica­ Compatibilidad con el marco jurídico institucional.  d)  Política­ Tener en cuenta afectados, involucrados, la posible confrontación, la posibilidad  de obtener consenso y aplicar recursos de poder.  e)  Socio­cultural­ Valores, normas, creencias, costumbres.  f)  Institucional­ Condiciones organizativas existentes que pueden favorecer u obstaculizar  la marcha del proyecto. 

3. El Ciclo de Proyectos  Uno de los procedimientos para planificar que mejor se adapta al Trabajo Social Comunitario  es el método de elaboración de proyectos.  Un buen diseño de proyecto es el punto de partida de su éxito. Esta tarea implica  la elaboración de un documento. Este documento deberá tener un formato que cuide  su  consistencia  interna  y  explicite  los  supuestos  e  indicadores  de  resultado. 

Martinic 39  manifiesta que “los proyectos tienen diferentes componentes que interactúan entre 

39:  Martinic,  Sergio.  Op.cit.  Pág.  23  a  27 

sí como un sistema. Forman parte al mismo tiempo de un sistema mayor o ambiente en el cual  éste se desarrolla”.  Define un proyecto social como una “acción social” y entiende por acción social, las actividades 

coordinadas que realizan personas, grupos, equipos e instituciones para alcanzar finalidades  compartidas o deseadas.  Estas finalidades son soluciones a problemas o carencias que tienen los actores ya sean sujetos  o beneficiarios de la acción” y agrega “un proyecto social nace a partir de la identificación de  un problema o de una carencia que se desea resolver. Una vez seleccionado los problemas y  sus causas se formulan las estrategias de acción para resolverlos. Al interior de esas estrategias  se identifican unidades de acción específicas llamadas proyectos que consisten en la movilización  de recursos para realizar actividades cuyos resultados tendrán efectos e impactos en la solución  del problema identificado”.  65

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

“Todo proyecto social es una hipótesis de intervención sobre la realidad y, como  tal, se sustenta en una teoría o en un conjunto de supuestos y de afirmaciones que  dan coherencia  a la propuesta realizada.”  Esa teoría es lo que llamamos Marco Conceptual, es decir, desde dónde miramos el problema  sobre el que pretendemos intervenir, desde qué bases conceptuales y/o qué marco teórico se  sustenta la metodología seleccionada. 

Todo proyecto tiene un “ ciclo de vida”  al pasar por distintas fases o momentos  claramente identificables. En términos de tiempo éstas se definen como el “ antes” ,  “ durante”  y “ después” . En términos metodológicos, éstas se refieren a las fases  de diseño, seguimiento y evaluación.”   “El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de  acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos. Mínimamente, un buen diseño debe  contemplar la identificación de beneficiarios y sus actores claves, diagnóstico de la  situación problemática, estrategias posibles  para  enfrentarla, justificación  de  la  estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y específicos),  resultados o  productos esperados, actividades y recursos.”  “Al mismo tiempo, el documento del proyecto, debe explicitar todos los factores  externos que garantizan su factibilidad y la definición de indicadores para realizar el  seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen, tanto en el proceso,  como  al  terminar  el  proyecto  propiamente  tal.  El  producto  de  esta  etapa  es  el  documento de diseño o propuesta del proyecto.”   Además: “El documento del proyecto es el punto de partida para la construcción del 

modelo de evaluación.” 

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Planificación Estratégica v 

La Formulación tiene nueve ítems fundamentales:   1.  Identificar el problema.  2.  Realizar el diagnóstico o definir la situación inicial  3.  Realizar el estudio de la demanda o detección de necesidades a través de técnicas  participativas.  4.  Establecer él o los objetivos  5.  Seleccionar las alternativas.  6.  Seleccionar los indicadores.  7.  Especificar los medios y fuentes de verificación.  8.  Especificar los supuestos o posibles riesgos.  9.  Elaborar la matriz de alternativas. 

4. Pasos para la Formulación de un Proyecto  Paso 1  Defina el problema u oportunidad en forma clara y precisa.  Explique en el capítulo de JUSTIFICACIÓN, la importancia del proyecto en el contexto de las  políticas sectoriales o de la misión de la organización según se trate de una entidad estatal o  una ONG u otro tipo de organización, y cómo servirá de solución. 

Paso 2  Formule el objetivo que corresponda al problema presentado en la justificación y proporcione  indicadores relevantes. 

Paso 3  Defina  los  resultados  que  son  necesarios  producir  para  lograr  el  objetivo  inmediato. 

Paso 4  Especifique las actividades necesarias para  producir cada resultado, sus interrelaciones y  tiempos en forma de un PLAN DE ACTIVIDADES. 

67

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Paso 5  Especifique los insumos necesarios incluyendo términos de referencia de expertos y consultores. 

Paso 6  Describa  el  MARCO  INSTITUCIONAL  y  los  mecanismos  de  gerencia  del  proyecto. 

Paso 7  Elabore los presupuestos. 

Paso 8  Examine el proyecto en cuanto a: -

Correspondencia entre el problema y el objetivo principal.

-

Relación causa­efecto entre resultados, actividades e insumos.

-

Posibilidad de lograr el objetivo con los recursos asignados.

-

Existencia  de  mecanismos  de  ejecución,  control  y  gerencia  adecuados.

-

Respaldo político para el proyecto.

-

Sobriedad y claridad de presentación.

-

Tecnología adecuada 

Paso 9  Discuta  el  borrador  preliminar  con  las  partes  involucradas  en  el  proceso  de  aprobación. 

Paso 10  Elabore el borrador final.  Mu c h a s  v e c e s  l o s  p r o y ec t o s  n o  s e  e j ec u t a n  e x i t o s a m en t e  p o r q u e :

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-

Hay problemas de conceptualización y de comunicación.

-

Se desconoce la realidad sobre la cual se trabajará

-

No se consulta ni se tiene en cuenta a las partes interesadas.

-

No se define con claridad la población objetivo

-

Los objetivos no son claros. 

Planificación Estratégica v 

-

No  se  incluye  una  secuencia  lógica  para  la  realización  de  actividades.

-

Se omiten actividades esenciales y sus costos.

-

No se toman en cuenta los riesgos que provienen del contexto.

-

No  se  establecen  las  responsabilidades  (quién  tiene  que  hacer  qué  y  cuándo). 

Estos problemas se  derivan de una formulación incorrecta  o defectuosa que hacen que la  evaluación pierda su sentido ya que ambas (formulación y evaluación) son dos momentos de  un mismo proceso.  Esta afirmación  se  fundamenta en que la evaluación en esta etapa del proyecto (Evaluación  Ex Ante) permite:  1.  Decidir si conviene o no ejecutar el proyecto,  2.  Determinar  cuál  es  la  información  que  se  debe  recoger  para  la  formulación  3.  Sirve de marco de referencia para la formulación  4.  Sirve para calcular los costos e impacto de cada alternativa y formular la más estratégica. 

Ampliar en Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto en Cuadernos de IVEPALN  1994. 

5. El Documento de Proyecto  ¿Qué elementos debería contener un proyecto en su formulación?  H ay  d if er ent e s  f o rmat o s  p ero  bá sica men te ,  u n  p roye ct o  de be  co nt e ner :  a)  Nombre.  b)  Fo rm u l ac i ó n  d el  p r o b l em a.  Se  señala  y  acota  el  problema  a  resolver.  c)  Breve descripción del proyecto. Sintéticamente, se dice en que consiste y qué se  pretende alcanzar.  d)  Antecedentes. Se refiere al estado actual del conocimiento en ese campo específico,  se señala o no la existencia de otros proyectos similares.  e)  Justificación. Se fundamenta la necesidad del proyecto.

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

f)  Marco Institucional. Se describe desde qué Institución, en función de qué Misión y/o  de qué normativas institucionales, dentro de qué Programa o Proyecto, si lo hubiere,  se inserta el proyecto propuesto.  g)  Marco Teórico. Conjunto  de proposiciones o  supuestos teóricos, basados en  una  determinada corriente de pensamiento, que servirán para orientar el proceso de captación  de la realidad.  h)  Fi n al i d ad  d el  p r o y ec t o .  El  fin  último  con  el  cual  se  quiere  colaborar.  i)  Objetivos. Son los propósitos que se quieren alcanzar.  j)  Metas.  Son  los  objetivos  expresados  en  cantidad  y  en  un  tiempo  asignado.  k)  Benefi ci ario s.  Es  la  población  objetivo  a  la  cual  está  dirigida  el  proyecto.  l)  Productos. Se refiere a los bienes o servicios que se obtendrán con la ejecución del  proyecto.  m)  Localización física y cobertura espacial.  n)  Estrategia  Metodológica.  Cómo se piensa realizar el  proceso. Qué es  necesario  considerar. Esto parte del análisis situacional y las condiciones que deben ser creadas  para que el proyecto sea viable.  o)  Actividades. Son las  acciones a  realizar para  alcanzar  los resultados esperados.  p)  Fuentes de  financiamiento. Son las distintas fuentes con las que  se cuenta para  obt e ner  los  insu mos  n ecesa rios  para  ll evar  ade lan te  el  pr oyect o.  q)  Cro no gr ama  o  Calend ari o.  Son  las  actividades  distribuidas  en  el  tiempo.  r)  Presupuesto. Son los recursos monetarios estimados para llevar a cabo el proyecto.  Deben especificarse los recursos por cada rubro considerado.  s)  Metodología de evaluación. Deben indicarse cómo se evaluará cada etapa del proceso.  (seguimiento y control, resultados, impacto, etc.) 

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Planificación Estratégica v 

6. Estructura Lógica del Proyecto   6.1 El Marco Lógico 40  El Marco Lógico es una herramienta que, sin desechar otros aportes complementarios, 

4 0 :  E V O ­  B I D  “ E v a l u a c i ó n :  u n a  h e r r a m i e n t a  d e  gestión para mejora el  desempeño  de  los  proyectos”.  (1995) 

fue diseñada porque permite, por su capacidad de  simplificación y organización de  la  información, facilitar  el  proceso  de  conceptualización, diseño  y  ejecución  de  proyectos.  Su estructura consiste en una matriz de 4x4 en la que la primera columna presenta  una jerarquía de objetivos o resumen narrativo de los objetivos principales de un  proyecto en un encadenamiento lógico de hipótesis, lo que significa la posibilidad  de  introducir  a  los  participantes  en  la  elaboración  sencilla  de  hipótesis. 

Fue elaborado como respuesta a tres problemas básicos:  1.  La  planificación de  proyectos carecía de  precisión, con objetivos  múltiples que  no  estaban  claramente  relaciona das  con  las  activida des  de l  proyect o.  2.  Los proyectos no se ejecutaban con éxito y el alcance de la responsabilidad del gerente  del proyecto, no estaba claramente definida por los factores que estaban fuera de su  control.  3.  No había una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito y las evaluaciones  no  tenían  una  base  objetiva  para  comparar  lo  que  se  planeó  con  lo  que  sucedió  realmente. 

6.1.1  La Jerarquía de los Objetivos  La utilidad principal de la Matriz de Marco Lógico es, entre otras, la unificación del lenguaje  y precisión de objetivos y productos, que a veces suelen estar muy vagamente definidos  dificultando  la  formulación  precisa  del  proyecto  y  por  lo  tanto  de  su  evaluación. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Fin  Propósito  Componentes  Actividades  

Fin El fin de un proyecto es el resultado a largo plazo  al cual contribuirá el proyecto o programa. 

Es preciso destacar dos características que definen el fin: -

No implica que el proyecto en sí mismo, es o será suficiente para lograrlo. Basta que  contribuya al mismo.

-

No  implica  que  se  logrará  en  el  corto  plazo,  es  un  resultado  a  largo  plazo. 

Propósito   Es el resultado esperado en términos del cambio alcanzado por el proyecto al final de su  ejecución. 

Es preciso recordar tres aspectos importantes: -

La metodología del Marco Lógico requiere que cada proyecto  tenga  solamente  un  propósito.

-

El propósito se alcanza a través de los componentes.

-

El logro del propósito está fuera del control del gerente. 

Componentes   Son las obras, servicios, capacitación que se requiere que produzca el gerente del proyecto  dentro del presupuesto asignado. Son resultados. 

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Planificación Estratégica v 

Es conveniente tener en cuenta tres aspectos importantes: Cada uno de ellos debe ser necesario para lograr el propósito y pueden tener diferente 

-

orden de importancia. -

Se definen como resultados.

-

El gerente del proyecto es responsable de su producción. 

Actividades   Son  las  tareas  que  el  ejecutor  tiene  que  realizar  para  producir  cada  componente. 

Es importante tener presente tres aspectos: Las actividades son el punto de partida del plan de ejecución y por tanto es conveniente 

-

elaborar una lista detallada de las mismas. -

Es preciso estimar el tiempo que toma su ejecución.

-

Su  ejecución  se  vincula  en  forma  directa  con  el  diseño  del  proyecto. 

El Marco Lógico se construye de manera que se puedan examinar los vínculos causales  de abajo hacia arriba y se evalué si: -

Las  actividades  son  aquellas  necesarias  para  producir  el  componente.

-

Cada componente es el necesario para lograr el propósito.

-

No  falta  ninguno  de  los  componentes  necesarios  para  lograr  el  propósito.

-

Se indican claramente el fin, el propósito, los componentes y las actividades. 

La Matriz de Marco lógico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificación  y de la evaluación de proyectos, especificar con claridad y precisión los distintos componentes  del proyecto y las vinculaciones que existe entre ellos.  No es un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluación. Desde el punto  de vista de la programación y desde el punto de vista técnico, es neutro y no indica cuáles son  los  medios  más  eficaces  para  lograr  el  objetivo  a  largo  plazo  o  finalidad  del  proyecto.  La matriz de Marco lógico es, fundamentalmente, un instrumento que puede utilizarse para  probar la coherencia del diseño del proyecto. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

La formulación es la etapa en la que se identifica el problema y se diseñan las alternativas del  proyecto, pero ella está íntimamente ligada con la evaluación. 

6.1.2  ¿Cómo se Elabora un Marco Lógico?  Se ingresa la información básica en cada uno de los espacios de la matriz. Su lectura es de  abajo hacia arriba, en una secuencia que refleja el encadenamiento de lo más sencillo a lo más  complejo, de lo más concreto  a lo más general. Este encadenamiento es clave para constatar  la consistencia interna de cualquier proyecto.  Esta misma lógica se aplica a la estructura de los programas, concebidos como conjunto o  cartera de proyectos.  A continuación veremos cada uno de los elementos de la Matriz Lógica en la secuencia de  formulación, lo cual nos facilitará su elaboración y manejo.  El  resumen de  objetivos, se  basa  en  el  árbol  de  objetivos que se  desarrolla en  la  etapa  analítica. Los elementos que lo conforman para cada uno de los niveles incluidos en la matriz  son fin, propósito, componentes y actividades.  Revisar  Árbol  de  problemas  y objetivos. Capítulo  II. Formulación  de  Proyectos. 

Los Indicadores   Los indicadores señalan el logro exitoso de los objetivos, es decir, miden el impacto del  proyecto, haciendo específicos  los  resultados  esperados  en  términos  de cantidad,  calidad y tiempo.  Los indicadores de fin incluyen medidas de desempeño para los objetivos de más alto  nivel y por tanto pueden ir más allá del alcance del proyecto.  Los indicadores del nivel de propósito, definen el cambio en el comportamiento de los  beneficiarios o usuarios.  Los indicadores del nivel de resultados esperados o componentes, establecen marcos  de referencia para el proyecto, el responsable de producir esos resultados es el gerente.  Los indicadores del nivel de actividad, son los recursos programados que, tomados en  su conjunto, producen un presupuesto de desempeño ya que los costos pueden estar  directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos  indicadores  se  emp l ean  para  an al izar  l a  ef i caci a  en  fu n ció n  d e  lo s  cos t os.  74

Planificación Estratégica v 

Profundizaremos  más  acerca  de  este  tema  en  un  apartado  en  el  Capítulo  de  Ejecución  y  Evaluación. 

Los Medios de Verificación Son las fuentes de datos para verificar el cumplimiento de los indicadores de cada nivel,  es  decir,  el  recurso  que  se  utiliza  para  la  obtención  de  las  evidencias. 

Es de suma importancia tomar en cuenta que los indicadores y los medios de verificación ya  que proveen la base para monitorear y evaluar el proyecto, por lo tanto deben ser a la vez  confiables, económicos y prácticos. 

¿De dónde pueden obtenerse las evidencias? -

De  fuentes  normales de  información  tales  como  registros,  estadísticas  generales,  planillas diarias  (fuentes secundarias)

-

Recolección de datos o  información especial. Ej. Una encuesta, cuestionario, etc.,  especialmente elaborada para el proyecto. 

Una vez elaborada la jerarquía de objetivos, a partir de la alternativa seleccionada, recordando  bien cómo se definen los distintos tipos de objetivos, es conveniente observar los supuestos  (riesgos, o condicionamientos externos) para poder visualizar mejor cómo juegan éstos para  que se cumplan los objetivos de los diferentes niveles.  Construya el indicador para el nivel de Propósito y Componentes e indique en cada caso, las  Fuentes de Verificación. 

Los Supuestos Necesarios, Riesgos o Condicionamientos Externos   Una vez escogida una alternativa, el árbol de objetivos construido sirve de base para establecer  una  jerarquía  de  objetivos  que  constituye  un  conjunto  de  hipótesis  vinculadas  entre  sí. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Los supuestos son las condiciones necesarias para el éxito del proyecto. Debe tenerse en  cuenta que no definen cuáles son las condiciones suficientes a cada nivel para conseguir  el  nivel  más  alto.  Las  condiciones  suficientes,  se  describen  en  los  supuestos.  Los supuestos, son enunciados sobre la incertidumbre que existe entre cada uno de los  niveles en la jerarquía de objetivos.  Representan condiciones externas que deben existir para que el Programa tenga éxito, pero  no están bajo control directo del gerente del proyecto. 

Ejemplos:   1.  Los recursos financieros son entregados en tiempo y forma.  2.  Las familias asumen nuevas prácticas para preservar la salud.  Para Martinic, “El Marco Lógico propone una matriz conceptual para organizar y visualizar la 

interacción de los distintos elementos o componentes de cualquier proyecto entre si y con su  41:  Martinic,  Sergio.  Capítulo  8.  op.citp. 

entorno.”41     “Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los problemas que afectan a los  beneficiarios directos y cuya solución se describe en el Objetivo específico o Propósito” “Los  objetivos obtenidos  a este nivel contribuyen, a su vez a obtener logros ligados  al  largo plazo  o de impacto según lo definido en el Objetivo general o Finalidad  de un proyecto o programa.  Ambos tipo de objetivos pertenecen al ámbito de la situación o del problema que se desea  transformar.”  “Los objetivos dan cuenta de los cambios deseados y posibles de lograr en la situación si se  cumplen los productos y actividades ofrecidas en un proyecto. Sin embargo, en el logro de los  mismos influirán factores y dimensiones que están fuera del control y responsabilidad de los  ejecutores.”  “Para dar cuenta de esta dimensión se subraya la importancia de los Factores externos  que  actúan como supuestos o condiciones necesarias para obtener los logros esperados, de mediano  y largo plazo, por un proyecto o programa determinado”. 

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Planificación Estratégica v 

El autor mencionado incluye un cuadro que clarifica los conceptos: 

Objetivo  General (Fin) 

Supuestos Externos 

Objetivo  Específico  (Propósito) 

Supuestos Externos 

Productos  (Componentes  o Resultados) 

Supuestos Externos 

Actividades 

Supuestos Externos  Precondiciones 

Recursos 

“Todos estos elementos están lógicamente vinculados entre sí y deben permitir una lectura  consistente  tanto  en  un  sentido  vertical  como  horizontal.  (EVO­BID,  1995)  El autor propone luego una lectura vertical de tipo inductiva que se agrega a continuación. 

Fin 

Propósito 

Componentes 

Actividades 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Matriz Operacional de Proyectos  Elementos del  Proyecto 

Lógica del  Proyecto 

Indicadores 

Supuestos  Externos 

Objetivo general  Objetivo específico  Productos o Resultados  Actividades 

42:  Martinic Pág.  71 

Conceptos Operacionales del Diseño de Proyectos 42 

7. Planificación Operativa o Programación Detallada  Para programar las actividades debe elaborarse un Plan de Trabajo. 

Plan de trabajo  o Programación detallada es un instrumento que: -

Guía la ejecución del proyecto.

-

Sirve para controlar su grado de avance.

-

Permite programar la distribución de los recursos en el tiempo. 

Debe prestarse mucha atención a: -

Ident ifi car  las  actividad es  necesarias  para  producir  cada  resul ta do

-

Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.

-

Identificar el personal afectado a cada actividad.

-

Identificar interrelaciones entre las actividades, para anticipar los efectos que un retraso  en una, puede tener sobre las otras.  Una actividad es una operación o trabajo que denota una acción puntual, puede  referirse a una o varias acciones que suelen llamarse “tareas” que están enlazadas  entre sí y representan el cumplimiento de las metas y objetivos de modo concreto. 

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Planificación Estratégica v 

Para cada actividad se hace necesario establecer los recursos, físicos, materiales, humanos  que se requieren como también las responsabilidades de cada persona o grupo para lo cual  se deben incluir, plazos, responsables, lugar y resultados a obtener. 

8. Cronograma  Un cronograma es una representación gráfica de cómo se distribuyen las actividades  a ejecutar en un período de tiempo dado.  Hay diferentes modos de  graficar: gráfico de  Gantt, Camino  Crítico  (CPM) y Método  Pert. 

8.1 Diagrama de Gantt   Para registrar cronológicamente actividades, el diagrama que se utiliza con mayor frecuencia  en la elaboración de Proyectos Sociales es el Diagrama o Gráfico de Gantt o de Barras. Estas  barras representan el grado de avance que deberá seguir el proyecto en una escala de tiempos  de cada una de las actividades.  Se  lo  representa  como  un  sistema  de  coordenadas  en  el  que  se  indica: -

En  el  Eje  Horizontal,  la  escala  de  tiempo  definido  en  Unidades  de  tiempo

-

En el Eje Vertical,  las actividades que definen el proyecto.  Es una forma de programar actividades trazando líneas que están en función del  tiempo de duración de las mismas. Cada tarea deber representarse por una línea  proporcional al tiempo que demanda la misma. Se programa de adelante hacia atrás.  Es necesario conocer el margen de las tareas para determinar tiempo de inicio o fin  después de lo previsto. 

Necesario conocer el margen de las tareas para determinar tiempo de inicio o fin después de  lo previsto 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Pueden considerarse  los meses como 1, 2, 3, puede dividírselo  en  días o en semanas de  acuerdo a las necesidades del proyecto 

Ventajas del diagrama de Gantt. -

Es  conocido  y  fácil  de  comprender  por  personas  sin  preparación  previa.

-

Tiene una amplia gama de aplicación.

-

Se adapta muy bien al control de proyectos. 

Desventajas -

No es sencillo determinar los márgenes de tiempo.

-

No  permite  determinar  de  forma  inmediata  las  tareas  realmente  importantes.

-

En proyectos complejos, con numerosas tareas, es difícil conocer las interdependencias  y su manejo. 

Existen otras formas de graficar las actividades en el tiempo que en este curso sólo serán  mencionadas se puede obtener información detallada a través de Internet o bibliografía acorde.  Por  ejemplo,  un  Soft ware  l lamad o  Project  con  el  cual  puede  t raba jarse.  43:  Parro  Nereo, 

Roberto. “Camino  Crítico”  Pág. 289 

8.2 CPM. 43  (Critical Path Method) o Método del Camino Crítico   Esta metodología se utiliza en proyectos en los que es posible conocer con alguna seguridad  la duración de cada tarea.  Se adecua muy bien a: -

Construcción de edificios, caminos, puentes, etc.

-

Naval electromecánica.

-

Planeamiento de Conferencias, jornadas, etc.

-

Lanzamiento de productos.

-

Puesta en funcionamiento de sistemas administrativos u otros. 

Sus ventajas están dadas porque:

80

-

Las tareas importantes se destacan a primera vista.

-

Se  evidencia  la  incidencia  de  los  adelantos  u  atrasos  sobre  el  tiempo  total 

Planificación Estratégica v

-

Pueden agruparse mucha cantidad de tareas.

-

Es  relativamente  fácil  conocer  la  secuencia  de  los  grupos  de  tareas.

-

Permite determinar las fechas probables más tempranas y más tardías y determinar  una intermedia.

-

Permite  medir  el  avance  de  cada  tarea  con  relación  a  lo  programado. 

Es un sistema dinámico que debe ser actualizado periódicamente. 

8.3 Método Pert   El método Pert, se basa en la misma red o diagrama de flechas del CPM construido de igual  forma. La diferencia entre ambos consiste en que la duración de cada tarea se determina como  un valor medio de tres estimaciones que se denominan tiempo optimista (TO), tiempo pesimista  (TP) y tiempo normal (TN).  El Pert se utiliza en trabajos donde no se conoce exactamente la duración de las actividades  como los proyectos de investigación y desarrollo es decir en proyectos como los que vamos a  encarar pero requeriría mayor tiempo que del que disponíamos en este curso para ejercitar su  uso.  El objetivo del Método Pert es conocer la probabilidad de ocurrencia del evento final. Trabaja  con las fechas en las que deben producirse los acontecimientos. 

9. Presupuesto y Financiamiento  El presupuesto es un documento que expresa la valoración financiera de los recursos  necesarios para realizar las actividades del proyecto. Son los recursos monetarios  estimados para llevar a cabo el proyecto. 

Desde el punto de vista epistemológico, presupuestar significa proyectar o inferir acciones a  partir de supuestos previos.  Desde el punto de vista económico es proponer una forma racional de asignar recursos. Es la  previsión de ingresos y de gastos para un período determinado, generalmente de doce meses.  Este concepto puede ampliarse diciendo que es una autorización de gastos para dicho período,  ya que todo presupuesto debe ser autorizado.  Tanto  programar  como  presupuestar  son  procesos  estrechamente  relacionados  entre  sí.  81

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

El presupuesto es una herramienta de la programación y como la programación  es la planificación operativa, podemos decir que el presupuesto es un instrumento  de planificación.  Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo de una actividad  y la necesidad o no de financiamiento. Para determinar el costo de una actividad, se debe  detallar con la mayor precisión posible cada uno de los componentes del costo, es decir rubro  por rubro, por ejemplo maquinarias, equipos, mano de obra, capacitación (horas docentes),  mantenimiento, gastos ordinarios, alquileres, depreciaciones, etc., siempre que se relacionen  con el proyecto.  Es necesario destacar que en la evaluación de un proyecto, para su selección y aprobación,  el monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los gastos de operación para  su continuidad son algunos de los elementos que deben ser considerados para determinar la  aceptación o rechazo de un proyecto. 

9.1 Técnicas Básicas de Presupuestación   1.  Presupuestación por programas de actividades.  Se toma cada actividad y se indica cuánto cuesta.  2.  Presupuestación incremental.  Tengo el presupuesto anterior y le aplico un porcentaje por incremento de actividades  e información.  3.  Presupuestación múltiple (incluye las dos anteriores y considera varias opciones).  1.  Óptimo (máxima)  2.  Aceptable (media)  3.  Mínimo (mínima)  Cada actividad puede tener un presupuesto múltiple. 

Una posible clasificación para la presentación es:   1.  Por ítem o rubro.  2.  Por proyecto.  82

Planificación Estratégica v 

3.  Por fuente de ingresos. Cada institución que provee financiamiento quiere conocer  el destino de su inversión. 

Para elaborar un presupuesto, se debe:   1.  Fijar períodos de presupuesto (fecha de inicio y término).  2.  Def i n i r 

l o s  o b j et i v o s .  Presupuesto  en  relación  con  los  objetivos. 

3.  Estimar costos y recursos necesarios. – ¿Que necesito? Le pongo valor ¿Con qué  cuento y que me falta?  4.  Estimar ingresos previstos.  5.  Preparar cash­flow y reserva (manejo de caja y flujo de caja).  Si  el  flujo  de  entradas  no  es  igual  al  de  salida,  tengo  un  problema  financiero.  ¿Cuándo necesito el dinero? Ej.: X cantidad en los dos primeros meses y luego X cantidad por  mes (por doce meses). Asignación de recursos en el tiempo.  6.  Autorizar el presupuesto (Alguien lo tiene que autorizar)  7.  Balancear el presupuesto­ Si no tengo lo mínimo, mejor no lo elaboro. Si no está  balanceado, se recorta o se sale a buscar el dinero o no se hace el proyecto (ingresos  disponibles, egresos estimados)  8.  Revaluar­ Es importante monitorear el presupuesto. Tengo que tomar decisiones por  ej.: ¿qué recorto? ¿el presupuesto o las actividades?  Un presupuesto que no tiene fecha es inútil y tengo que presupuestar de acuerdo a la moneda  que recibo. 

9.2 Tipos de Ingreso o Fuentes de Financiación   1.  Fondos públicos.  2.  Públicos no estatales­ Ej.: Naciones Unidas.  3.  Fondos privados­ Fundaciones, ONGs.  4.  Subsidio General­ Ejemplo: el Ministerio de Salud.  5.  Contribuciones individuales.  6.  Ingreso por actividades­ Contribuciones de los usuarios.  83

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

7.  Pago por servicios prestados­ La institución da servicios a otro organismo y cobra por  esos servicios.  Toda  la  logística  administrativa  la  vuelco  a  los rubros  del  proyecto:  tiempo  de  dirección  o  coordinación, teléfono, servicios.  Los problemas de un proyecto, muchas veces se centran en la capacidad financiera del ente  responsable de la ejecución.  El  Financiamiento  es  la  forma,  la  fuente  de  la  cual  se  obtendrán  los  recursos  financieros  para  implementar  el  proyecto.  Puede  ser  interno  o  externo  según  provenga del ente ejecutor o requiera de préstamos o donaciones de otros organismos.  A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y solicita el resto a un ente externo, se trata de  un financiamiento mixto.  En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos propios, externos  o mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso de que sean préstamos deberán indicarse,  los plazos y la forma en que se amortizarán los mismos.  A continuación se incluye parte de un documento acerca de la temática que, si bien proviene  del  ámb ito  empresarial,  pue de  ap ortar  una  mej or  comprensión  del  t ema. 

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Planificación Estratégica v 

1. ¿Qué es un presupuesto?  Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos  financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,  este  concepto  se  aplica  a  cada  centro  de  responsabilidad  de  la  organización. 

2. Funciones de los presupuestos  1.  La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de  la organización.  2.  El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,  comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para 

www.gestiopolis.  c o m .  A r v e y  Lozano,  Maribel  B a s t o s ,  L u i s  Gonzaga Giraldo  Y  M a r i a  D e l  Rosario  Lozano  Estudiantes de 9°  S e m e s t r e  d e  Administración de  Empresas  con  É n f a s i s  e n  E  c  o  n  o  m  í  a  S  o  l  i  d  a  r  i  a  .  F u  n  d a  c i  ó  n  Universitaria Luís  A m i g ó  S e d e  Regional Palmira  Colombia.

verificar los logros o remediar las diferencias.  3.  Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos  dentro de la organización. 

3. Importancia de los presupuestos  1.  Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de  negocios), no­utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,  conglomerados) y pequeñas empresas.  2.  Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las  operaciones de la organización.  3.  Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa  en unos límites razonables.  4.  Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa  y para direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.  5.  Facilitan  la  información  que  los  miembros  de  la  organización  requieren.  6.  Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de  acción.  7.  Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas  de  personal  en  un  determinado  periodo  de  tiempo,  y  sirven  como  norma  de  comparación  una  vez  que  se  hayan  completado  los  planes  y  programas. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

8.  asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los  procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades  totales  de  las  compañías,  y  a  dedicarse  a  planear  de  modo  que  puedan  9.  Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado  nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones  presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior  análisis.  10.  Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas  al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el  desenvolvimiento del presupuesto. 

4. Objetivos de los presupuestos  1.  Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe  desarrollar en un periodo determinado.  2.  Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades  en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las  metas previstas.  3.  Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la  empresa en forma integral. 

5. Finalidades de los presupuestos  1.  Planear  los  resultados  de  la  organización  en  dinero  y  volúmenes.  2.  Controlar el manejo de ingresos y egresos de la Institución.  3.  Coordinar y relacionar las actividades de la organización.  4.  Lograr los resultados de las operaciones periódicas. 

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Planificación Estratégica v 

Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo III  1.  Seleccione la definición de proyecto que considere más adecuada y justifique su elección.  2.  ¿Qué  ele ment os  son  esenciales  a  la  formulación  de  un  proyect o?  3.  ¿Cuáles  son  las  condiciones  básicas  para  que  exista  un  proyecto?  4.  ¿Cuál es a su criterio la utilidad de construir un Marco Lógico para justificar la estructura  de  un  proye ct o?  ¿ Cuál  con sidera  qu e  es  su  a port e  fun damenta l?  5.  ¿A qué llamamos Planificación Operativa?  6.  ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué es útil?  7.  ¿Cuál es la función del presupuesto? 

Bibliografía obligatoria  Nirenberg, Olga; Brawerman, Josette y Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y Evaluación de 

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Capítulo 2: “La lógica de  la programación en la formulación de proyectos”. Piados. Bs. As.  Martinic, Sergio. (1995) “Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje”.  Capítulo 9. COMEXANI­CEJUV. México.  www.gestiopolis.com. Arvey Lozano, Maribel Bastos, Luis Gonzaga Giraldo Y Maria Del Rosario  Lozano Estudiantes de 9° Semestre de Administración de Empresas con Énfasis en Economía  Solidaria.  Fundación  Universitaria  Luís  Amigó  Sede  Regional  Palmira  Colombia. 

Bibliografía de consulta  EVO. (1995) Oficina de Evaluación, Banco Interamericano de Desarrollo. “Evaluación: una 

herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos”.  Martinic, Sergio. (1995) “Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje”.  COMEXANI­CEJUV. México.  Niremberg, Olga, Brawerman, Josette y Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y Evaluación de 

Proyectos  Sociales.  Aportes  para  la  racionalidad  y  la  transparencia”.  Piados.  Bs.  As.  Tobar Federico. (1998) “Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de Gestión”.  Material elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos. Posgrado en Gestión Social.  Fundación ISALUD  www.gestiopolis.com  87

Ejecución y Evaluación  de Proyectos

Planificación Estratégica v 

1. La Ejecución  Es el núcleo de la gestión del proyecto ya que es la fase de transformación de los  recursos en resultados.  Deben enunciarse claramente los objetivos, los indicadores, las fuentes de verificación,  los supuestos y los costos del proyecto.  En la práctica, el Plan de Ejecución es afectado por la influencia de factores externos que  el  gerente  del  proyecto,  puede,  a  lo  sumo 

anticipar,  pero  no  controlar. 

La adopción de un enfoque estratégico en esta etapa, permitirá plantear alternativas de acción  en cada caso.  En función de la magnitud de las resistencias u obstáculos que se presenten, el  gerente o coordinador del proyecto está en condiciones de modificar metas, redefinirlas,  cambiar los tiempos de logro, etc. Del mismo modo, puede incluir en el plan, nuevos  proyectos que generen efectos desencadenantes de mejores condiciones de operación,  o efectos acumulativos o de articulación  de actores o de promoción de consenso.  Todas y cada una de estas alternativas son puestas en marcha a partir de las señales que arroja  un seguimiento eficaz.  La ejecución incluye el control y seguimiento de los recursos humanos, financieros y físicos  para asegurar que los resultados del proyecto, se produzcan del modo más cercano a como  han sido planificados. 

El  seguimiento  se  basa  en  la  fijación  de  actividades,  resultados  esperados  e  indicadores. La función de seguimiento incluye la responsabilidad de modificar el  diseño del proyecto sobre la base de circunstancias que ocurran durante su ejecución.  La dirección, el control y la comunicación son factores necesarios para la ejecución exitosa. 

1.1 Requisitos Fundamentales para la Ejecución   Deben enunciarse claramente los objetivos, los indicadores, las fuentes de verificación,  los supuestos y los costos del proyecto.  91

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

La ejecución del proyecto incluye el control de todos los recursos internos  (humanos, físicos  y financieros) requeridos para asegurar que los resultados puedan ser previstos y se obtengan  de  manera  oportuna  y  eficaz  (en  tiempo  y  forma)  en  función  de  los  costos.  El control, durante la fase de ejecución, es una actividad que permite comparar los  grados de avance y logro del propósito del proyecto  El  seguimiento continuo  o periódico, es un aspecto de  esta  actividad (de  control) que  permite: -

Detectar cambios en las actividades programadas

-

Constatar  diferencias  entre  las  tasas  de  ejecución  y  los  resultados  esperados;

-

Identificar nudos críticos, desviaciones, etc.;

-

Monitorear los gastos y verificar el grado de eficiencia en la utilización de los recursos. 

El control administrativo, permite asegurar el cumplimiento de los cronogramas, suministrando  la retroalimentación necesaria para proceder a ajustar cuando se producen cambios en los  factores externos del proyecto e, incluso, tomar decisiones respecto a si se debe continuar o  suspender el proyecto.  El uso adecuado del control, permite al gerente de proyecto demostrar a los interesados que:

44:  OPS.  “Enfoque  l ó g i c o ”.  C a ra c a s .  (1997). 

-

Se están atendiendo sus necesidades;

-

Se está tratando de resolver los conflictos

-

Se toman decisiones oportunas,

-

Se coordinan esfuerzos y

-

Se mantiene informada a la Alta Gerencia. 44 

El  control durante la fase de operación del proyecto permite evaluar la productividad del 

mismo y provee información para mejorar su ejecución.  Evaluar la productividad significa incorporar la relación insumo­producto en el control de  gestión.  Insumos: son los recursos materiales, humanos, tecnológicos y de servicios requeridos por  el  proyecto,  los  cuales  deben  ex p res ars e  en  u n i d ad es  f ísi cas  o  f i n an ci er as. 

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Planificación Estratégica v 

Productos: son los bienes o servicios que debe entregar el proyecto y que resulta de combinar  insumos con actividades.  Los productos pueden ser terminales (cuando se entregan directamente a la población) Ej.: 

raciones alimentarías, horas de capacitación, etc.  Intermedios: si son necesarios como productos previos para lograr el producto Terminal. Ej.: 

Incorporación  de  cierto  número  de  profesionales  para  efectuar  determinada  tarea.  La fijación de productos intermedios para entregar productos finales facilita  el proceso de  control y seguimiento.  Por  tanto,  si  no  se  conoce  la  relación  entre  insumos  y  productos, no  se  puede  programar ya que es ésta relación la que expresa el tipo, cantidad y combinación  de elementos de entrada o ingredientes que se requieren para producir los  productos del proyecto. 

Al aplicar  la relación  insumo  ­ producto, siempre  estamos  vinculando las  unidades físicas  financieras con los productos del proyecto. 

Este es el tipo de análisis que se realiza en la fase de seguimiento o monitoreo y  es  el  que  permite  corregir  las  posibles  fallas  en  la  relación  insumo­producto  planificadas.  De esta forma la productividad de los proyectos quedará establecida con los  cambios observados, favorables o no en la relación insumo­ producto original.  Dado que se trata de ejecución de proyectos y programas sociales, deben realizarse ciertas  consideraciones necesarias: -

Evaluar proyectos sociales poniendo el acento en la cobertura, puede ser un error,  una gran cobertura no justifica la ejecución de un proyecto, se pueden ofrecer bienes  y servicios y no lograr ningún cambio significativo y duradero en las condiciones de  vida de las personas.

-

En los proyectos  sociales, se  introduce  otro  elemento que  es la  evaluación de  impacto. Este tipo de investigación, no se limita a vincular insumos con productos sino  que  lo  que  se  establece,  es  un  vínculo  triple  i nsumos­prod uct os­i mpacto . 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

En proyectos económicos, el seguimiento se hace a través de las operaciones del  mercado. Es el mercado el que revela el impacto traducido por ejemplo, en volumen  de ventas y tasa de ganancias.

-

En los proyectos sociales, en la mayoría de los casos, no existe el mercado, el Estado  es generalmente un oferente monopólico con una población cautiva y una oferta o menú  fijo. 

Los proyectos sociales no se hacen para generar lucro aún cuando tienen un impacto económico  reconocible. Una población que goza de mejores condiciones de salud, vivienda y educación  produce  repercusiones  económicas  de  envergadura  que  debe  ser  posible  demostrar.  Un proyecto social se justifica por el impacto que produce en la calidad de vida de la población.  Por tanto la forma de verificar si un proyecto social ha alcanzado los objetivos que se ha  planteado es efectuando la evaluación de impacto.  La evaluación se ocupa de “ cuánto cuestan”  los insumos en relación con el impacto que  generan.  Costo,  contra  impact o  y  calidad  y  no  costo  contra  unidades  de  bienes  producidos.  Es muy común que no se evalúe en este sentido sino que solo se realice una verificación  del  control de asignaciones y transferencias es decir, un control de procedimientos que es totalmente  normativo  ­  la  ejecución  financiera  –  que,  si  bien  es  muy  importante,  no  mide  impacto.  Los procesos de seguimiento y evaluación son complementarios pero no son lo mismo,  la evaluación se alimenta del seguimiento.  Hasta aquí se abordó el tema  del control de gestión solamente desde la perspectiva de la  productividad,  pero  también  es  necesario  destacar  que  esta  actividad  es  proveedora  de  i n f o r mac i ó n  que  hace  posible  mejorar  la  ejecución  de  proyectos  y  programas. 

1.2. Seguimiento y Retroalimentacion   Una vez formulado el proyecto y puesto en marcha el plan de ejecución, es de suma importancia  la  actividad  de  seguimiento  o  monitoreo de  la  gestión  que  permite,  como  ya  dijimos,  ir  verificando  el  grado  de  cumplimiento  de  las  metas  en  cada  nivel  del  proyecto.  El seguimiento está estrechamente asociado con la disponibilidad de información y por tanto  a su proceso de recolección, utilización y análisis de la misma. 

94

Planificación Estratégica v 

Este proceso de seguimiento puede encontrarse en algunos textos, como evaluación concurrente  y también como evaluación operativa o de desempeño, que permite ajustar, corregir, reorientar  y redimensionar los objetivos iniciales del proyecto, los insumos, los cronogramas y los productos  esperados, para adecuarlos a la emergencia de condicionantes internos o externos no previstos.  La finalidad básica del  seguimiento y monitoreo es observar el avance de la ejecución del  proyecto en relación con las metas establecidas. De aquí se derivan otras finalidades no menos  importantes. 

El Seguimiento -

Verifica la eficiencia y eficacia en la ejecución de un proyecto.

-

Racionaliza los esfuerzos técnicos, financieros y materiales a través de su asignación  adecuada.

-

Suministra información que permita adoptar medidas correctivas oportunas, es decir  proporciona elementos para la toma de decisiones. 

La Retroalimentación   La retroalimentación como componente del control, es una actividad crucial ya que es la  que provee la información que posibilita la introducción de medidas correctivas para ajustar,  mejo ra r,  corregir  y  red ime nsi onar  el  proceso  de  gestión  del  proye ct o.  Esta acción correctiva puede dirigirse a múltiples aspectos de la gestión, acciones, recursos,  tiempos, viabilidad, ejecutores, metas.  Además para que la retroalimentación produzca cambios reales, no puede limitarse a describir  las fallas sino, a identificar sus causas. 

2. La Evaluación  La evaluación es una actividad programada que requiere de recursos específicos.  Evaluar siempre es una reflexión sobre la acción, se distancia para mirar que se está  haciendo, y qué se hizo. Está basada en procedimientos sistemáticos y existe una  metodología y técnicas para la recolección y el análisis de la información requerida  y para hacer posible una reflexión. Se emiten juicios valorativos que deben ser  comunicables y el núcleo de la evaluación es atribuir valor, medir o apreciar si las  acciones ejecutadas lo han sido de acuerdo a lo programado.  95

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

4 5 :  N i r e n b e r g ,  Bawerman  y  Ruiz.  “E v a l u a r  p a r a  l a  T r a n s f o r m a c i ó n ”  Innovaciones  en  la  e v a l u a c i ó n  d e  p r o g r a m a s  y  proyectos  sociales.  (2000). 

Tomando  otro  texto  de  Nirenberg,  Bawerman  y  Ruiz.  “Evaluar  para  la  Transformación” 45 

“La Evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada  en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información  para emitir juicios valorativos fundamentales y comunicables sobre actividades,  resultados  e  impactos  de  sus  proyectos  o  programas  y  desde  ahí,  formular  recomendaciones para tomar decisiones para mejorar la acción presente y mejorar  a su vez la acción futura.”  Podemos decir con las autoras que:  Evaluar es siempre una comparación,  se contrasta contra un parámetro que constituye lo  deseado y también se puede contrastar contra sí mismo en el tiempo.  Otra de las actividades de la evaluación es formular recomendaciones para la toma de decisiones  ´­estas permiten ajustar y mejorar las acciones, pensar, reflexionar sobre el hacer, identificar  los errores y problemas, comprobar efectos no previstos, sistematizar las lecciones aprendidas.  En  la  evaluación  reconocemos  L o g r o s ,  Fo r tal ezas ,  Ob s t ác u l o s  Deb i l i d ad es .  De  las  fortalezas  es de  donde  surgen  las  recomendaciones para  superar las  dificultades. 

La evaluación es un intento de reducir la incertidumbre y requiere de una retroalimentación  constante. 

Siempre se debe efectuar un recorte, y describir la realidad lo cual implica realizar un análisis  de situación, determinar  el  problema  que deseamos modificar,  los objetivos, plantear los  resultados a través de estrategias que operen el cambio deseado y contar con un plan de trabajo  y recursos.  46:  Martinic,  Sergio.  (1997) “Evaluación de  Proyectos. Conceptos  y Herramientas para el  aprendizaje”. Pag. 136 

Martinic 46  plantea que: “el diseño de evaluación define las estrategias y procedimientos y el 

plan  de  trabajo  para  llevar  a  cabo  la  evaluación. Articula  aspectos  tanto  teóricos  como  instrumentales y explicita los principios que relacionan  lógicamente las distintas fase de la  evaluación”. 

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Planificación Estratégica v 

En un gráfico adaptado de Deketele. J. M 47  Martinic presenta los pasos básicos del proceso  de evaluación. 

47:  Deketele.  J.M.  (1998). Méthodologie  d e  L ´Obs ervatio n.  Bruxelles,  De  Boeck  Université 

Proceso de Evaluación, Diseño, Estrategia, Aplicación  Proyecto a evaluar  Objetivos de la evaluación  Definición del diseño  metodológico  Criterios de evaluación  Estrategia de recolección de  información  Organización y aplicación de  instrumentos  Plan de análisis  Comunicación de resultados 

Decisiones 

De acuerdo al ciclo de proyecto “hay evaluación antes, durante y después del proyecto y cada 

una de ellas tiene su especificidad en cuanto al objeto, diseño y herramientas metodológicas  de trabajo.”48    Agrega Martinic que los conceptos claves de un proyecto son “los recursos, las actividades, los 

productos, los objetivos y los supuestos externos. Que estos conceptos se relacionan entre sí 

48:  Martinic,  Sergio.  E v a l u a c i ó n  d e  Proyectos. Conceptos  y  Herramientas  para  el  aprendizaje”.Pág.  117 (1997) 

de un modo lógico y consistente dando origen a las hipótesis del proyecto. Estas hipótesis  afirman particulares relaciones entre los elementos del proyecto, el problema que se quiere  enfrentar  y  las  condiciones  sociales  o  características  del  entorno  en  el  cual  se  actúa”.  97

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

“Cada uno de estos elementos o componentes del proyecto da cuenta de prácticas y de actores  específicos cuyas interacciones, al cambiar, producen efectos en otros campos, prácticas y  actores”.  “La  evaluación  del  proyecto debe  dar cuenta  de  los resultados obtenidos como  consecuencias de las acciones realizadas. Es decir verificar los cambios logrados  en la situación problema o en los actores y productos necesarios para lograr tales  cambios... la evaluación estudiará la validez de las hipótesis y de las relaciones  planteadas por el proyecto de acuerdo  a criterios e indicadores validados de un  modo interno  y externo”. 

“Si esta relación ha sido efectiva se producirán cambios en los indicadores o línea de base  definida y se puede concluir que las relaciones establecidas han funcionado de acuerdo a lo  previsto”.  “ Si la relación ha sido negativa no se verificarán los resultados esperados...” “En este caso  la mirada hay que dirigirla al diseño operativo, la teoría del proyecto o la factibilidad del mismo”.  49:  Martinic  Sergio.  “ I n v e s t i g a c i ó n  evaluativa.  Método  para  determinar  la  e fi c ie n ci a  d e  lo s  programas de acción”  (1992). 

El autor lo sintetiza en un esquema tomado de Weiss. C 49 . 

Tipos de Problemas en Proyectos 

Para el autor, las relaciones que existen, dan origen a distintos tipos de evaluación, de acuerdo  a qué aspecto se priorice. 

El primer foco, para Martinic estudia la eficiencia de los proyectos, tiene por objeto el análisis  de recursos o insumos (costos) utilizados para realizar las actividades y obtener los resultados  o productos esperados (Análisis de costos y recursos). 

98

Planificación Estratégica v 

Algunas preguntas de evaluación que se relacionan con la eficiencia son las siguientes50    : -

¿Se administró bien la ejecución del proyecto?

-

¿Se emplearon las alternativas más eficaces en función del costo de administración 

50:  Basado  en  EVO.  BID citado por Martinic  (1995). 

del proyecto? -

¿Existió una coordinación adecuada con otras intervenciones?

-

¿Los recursos se emplearon en las actividades diseñadas?

-

¿Los recursos económicos destinados, fueron suficientes? 

“Para esta evaluación se deben revisar los indicadores de actividades y los supuestos externos  planteados para ese nivel. El evaluador puede realizar cálculos particulares en torno a eficiencia  y productividad”.  “El  segundo foco es la evaluación de  procesos, estudia la  relación existente entre  las  actividades,  los  productos  y  resultados  alcanzados  por  esa  mismas  actividades”  El objeto son las actividades expresadas en cambios de la realidad material, en los  conocimientos e información que se tiene sobre un tema o problema, en la relaciones  sociales y sistemas de comunicación entre quienes son los afectados por el problema y los  actores o grupos que causan tales problemas.  El tercer foco, lo constituye la evaluación de eficacia  o efectividad de los resultados o  productos del proyecto. Esta será definida como la relación que existe entre resultados y  productos y los objetivos específicos o intermedios del proyecto.  Entre  las  preguntas  claves  de  este  tipo  de  evaluación  se  destacan  las  siguientes: -

¿Se obtuvieron los productos o resultados del proyecto en la cantidad y calidad estimada?

-

Los productos o resultados ¿produjeron los cambios esperados en los beneficiarios  directos del proyecto?

-

Qué otro tipo de cambio produjo el proyecto en el entorno inmediato de los beneficiarios  y de la intervención?

-

¿Qué incidencia tienen los supuestos externos y el entorno del proyecto en la consecución  o no de los cambios en los beneficiarios directos? 

Para este tipo de análisis se verifican los indicadores y las relaciones establecidas en los niveles  de  productos  o  resultados  y  de  objetivo  específico  de  la  Matriz  de  Marco  Lógico”  99

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Se distinguen, diferentes tipos de evaluación. -

-

Según  el  m o m en t o  en  que  se  encuent re  el  programa  o  proyecto:  § 

Ex – Ante ­  Previa, al comienzo del proyecto 

§ 

Durante­  Etapa de Ejecución 

§ 

Ex – Post Al finalizar

Según  los  o b j et i v o s  que  se  persigue  la  evaluación  puede  ser  de:  § 

Procesos­ Detecta dificultades de administración, programación y control, y  permite mejorar la eficiencia operacional del programa o proyecto 

§ 

Metas­  Detecta  en  qué  medida  se  alcanzaron  las  metas  propuestas 

§ 

Impacto­ Detecta en qué medida se lograron los objetivos propuestos y permite  mejorar la eficacia del programa o proyecto

-

Según quien la realiza puede ser:  § 

Externa­ Personas ajenas a la organización ejecutora 

§ 

Interna­ Equipo perteneciente a la organización ejecutora 

§ 

Mixta­ Combinación de las anteriores 

§ 

Participativa­ Incorpora activamente a los beneficiarios del programa o proyecto 

La evaluación debe respaldar cada una de las etapas de vida de un proyecto, proporcionando  información confiable en cada etapa, y para cada uno de los niveles de decisión correspondientes:  En la pre­ inversión (evaluación Ex – Ante) resulta necesaria la sistematización de la información  disponible  con  respecto  a  la  situación  sobre  la  cual  se  desea  intervenir  y  las  estrategias,  factibilidad  y  recursos a  utilizar  para  ello.  Establece  las  condiciones  y  posibilidades de  la  evaluación a futuro.  Se  evalúa  la  situación  problema  y  las  alternativas  posibles  para  su  solución.  En la ejecución (evaluación Durante) el monitoreo o seguimiento, respalda la mejora continua  del  proceso  de  operación.  Se  evalúa  cómo  marcha  el  proceso  de  ejecución.  En la terminación (Evaluación Ex –Post) se realiza la valoración de lo realizado: ejecución,  desempeño, productos y resultados previstos y no previstos.  Se  evalúa  el  cumplimiento  de  objetivos,  su  medida  y  los  efectos  que  se  lograron.  100

Planificación Estratégica v 

La definición clara de los objetivos de la evaluación, permite al gerente o evaluador del  programa o proyecto, seleccionar la más adecuada.  La evaluación de programas y proyectos sociales, es de enorme significación, porque los  recursos con que generalmente cuentan los gobiernos, las organizaciones de la sociedad  civil o las organizaciones comunitarias o de base son siempre limitados y existen grandes  necesidades  en  los  sectores  populares  y  los  grupos  más  desfavorecidos  o  afectados  gravemente por las crisis económicas. 

Muchas veces los resultados negativos de la aplicación de evaluaciones se deben a la aplicación  de  enfoques  metodológicos  demasiado  formales  o  de  estricto  carácter  normativo.  Muchas evaluaciones muestran que no hay ninguna relación entre los resultados y los procesos  de gestión de los programas o proyectos ya que no ha sido explotada la evaluación como  recurso para ajustar los mecanismos de ejecución bajo la responsabilidad de los gerentes de  programas sociales.  Como ya se dijo,  en el área social se diferencian los distintos tipos de evaluación, de acuerdo  al momento del ciclo de vida del proyecto y de quién realiza la evaluación y de los propósitos  que tenga la misma. Según cual sea el tipo de evaluación  disponemos de diferentes herramientas.  Nirenberg, Brawerman y Ruiz 51  nominan los focos de modo diferente al propuesto por Martinic  (eficiencia, procesos y eficacia), plantean la evaluación con foco en la formulación,  en los  procesos y en los resultados.  Para las autoras la evaluación con foco en la formulación (ex ­ ante) establece la pertinencia 

51:  Nirenberg.  O;  Brawerman J. y Ruiz  V.  “Programación  y  e v a l u a c i ó n  d e  proyectos.  Aportes  para la racionalidad y  la  Transparencia”.  (2003) 

de la propuesta, su coherencia interna y completitud, su factibilidad y su viabilidad. Sirve para  decidir sobre la aprobación y/o selección propuesta, para mejorar la formulación y para facilitar  el seguimiento durante la ejecución.  Utilizan como criterios a considerar en este tipo de evaluación: -

“Adecuación justificación o fundamentación diagnóstica.

-

Coherencia del proyecto en relación con las prioridades emergentes del diagnostico.

-

Potencialidad del proyecto en el contexto local.

-

Pertinencia de las estrategias de intervención planteadas en relación con la problemática  que se pretende abordar.

-

Clara  descripción  y  cuantificación  adecuada  de  las  metas  de  beneficiarios.  101

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

Correcta formulación del plan de trabajo: objetivos, actividades y recursos requeridos.

-

Adecuación de la estrategia de la estrategia y de la metodología de seguimiento y  evaluación.

-

Adecuación de la formulación presupuestaria del proyecto.

-

Pertinencia de las construcciones previstas.

-

Existencia  de  atributos  de  la  acción  social  en  la  formulación  del  proyecto:  § 

Carácter integral del planteo. 

§ 

Carácter participativo. 

§ 

Carácte r  asociativo  de  la  gestió n  y  conformación  de  rede s.

-

Adecuación de la  estrategia prevista para la sustentabilidad.

-

Fortaleza del sustento institucional:  § 

Idoneidad de la organización ejecutora. 

§ 

Capacidad de gestión institucional. 

§ 

Idoneidad del equipo técnico.” 

Para considerar la evaluación con foco en los procesos, en el primer momento de la puesta  en marcha debe tenerse en cuenta: -

La pertinencia de la programación operativa para el período.

-

Instalaciones e infraestructura física o locales donde desarrollarán las actividades  (dimensión  de  los  espacios,  iluminación,  ventilación,  mantenimiento,  etc.).

-

Equipamientos  existentes  o  adquiridos  según  los  destinos  de  uso  previstos.

-

Conformación  de  los  equipos  técnicos  y  capacitación  de  sus  miembros.

-

Identificación y convocatoria de los beneficiarios.

-

Iniciación  y  grado  de  avance  en  el  desarrollo  de  las  actividades  previstas.

-

Sistemas de registros (de ejecución  de actividades de  beneficiarios  cubiertos, de  ejecución presupuestaria, etc.).

-

102

Informes de avance y rendiciones de gastos. 

Planificación Estratégica v 

“En el segundo momento de desarrollo a pleno de las actividades previstas en la formulación  se pondrá el acento en: -

Pertinencia de la programación operativa para el período.

-

Metodologías  de  trabajo  o  formas  en  que  se  están  desarrollando  las  acciones.

-

Formas de superación de las dificultades encontradas; cambios que se han debido  incorporar.

-

Modos de gerenciamiento: articulación entre las diferentes actividades, desempeño de  los miembros del equipo técnico, integración de este último, trabajo multidisciplinario,  modalidades  de  toma  de  decisiones  y  estilos  de  liderazgo,  entre  otros.

-

Condiciones de mantenimiento y utilización de las instalaciones y equipos existentes  y adquiridos.

-

Grado e índole de la participación de la población destinataria y de otros actores sociales  en la gestión.

-

Articulaciones/coordinaciones entre organizaciones (gestión asociativa y trabajo en  red).

-

Ejecución presupuestaria y costos por actividad.

-

Estrategias desplegadas para la sustentabilidad futura.

-

Poblaciones cubiertas por las respectivas actividades y por el proyecto como un todo.

-

Resultados que se van obteniendo ( en relación con la población y las organizaciones)”. 

En  el  tercer  momento,  de  institucionalización  y  afianzamiento,  se  dirigirá  la  mirada  fundamentalmente a los siguientes aspectos: -

Pertinencia de la programación operativa para el período.

-

Avances de la institucionalización o sutentabilidad (económica y social) de las actividades  y procesos.

-

Grado de ejecución presupuestaria.

-

Diversificación de las fuentes de financiamiento.

-

Avances en la sistematización de la experiencia ( formulación metodológica y comienzos  de aplicación). 

103

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

Avances en el análisis de costos de las acciones desplegadas.

-

Cambios en las situaciones, concepciones y conductas de la población destinataria de  las acciones y en las estructuras y desempeños de las organizaciones involucradas  en la gestión. 

52: Nirenberg y otros.  op.citp. Pág.173­197 

Como  resultado  de  cada  aplicación  evaluativa,  emergerán  r ec o men d ac i o n es ”.  La evaluación con foco en los resultados 52 : 

“Esta evaluación suele hacerse al finalizar el programa o proyecto, pone el énfasis en los  resultados obtenidos para valorar en qué medida se alcanzaron los objetivos previstos  (situación futura deseable, y cuáles han sido los efectos buscados y no buscados, atribuibles  al proyecto, sobre la situación inicial que se pretendía modificar. En este momento evaluativo  también se procura identificar los factores que contribuyeron a producir estos resultados, o sea  que para plantear argumentos explicativos en relación con ellos se tienen que abordar los  procesos desarrollados”.  Como ya dijimos, la evaluación debe programarse en forma paralela con la formulación del los  proyectos o bien  apenas comienza la etapa de ejecución.  Al comienzo de la gestión, pueden distinguirse 2 momentos. El primero, de construcción de 

línea de base (situación al comienzo de la ejecución), y el segundo de evaluación final o de  resultados propiamente dicho.  Es necesario decir que la  evaluación es un tema que requiere una capacitación específica  y a la medida de cada situación y que en este capítulo solo se intentará dar algunas  nociones básicas.  Por su importancia sólo nos vamos a extender en dos conceptos, la línea de base en esta  instancia y los indicadores al finalizar el capítulo. 

2.1 La Línea de Base.  Retomando el texto de Nirenberg y otros, proponemos que “es dentro de la concepción procesal 

que la línea de base se presenta como el primer paso de la evaluación orientada a resultados,  ya que tiene como objeto establecer los parámetros que permitan conocer la situación de la  que parte el programa, para poder compararla luego con la situación final y obtener conclusiones  acerca de los cambios ocurridos y del logro fe los fines propuestos.  Revisar Capítulo 2 de este Modulo.  104

Planificación Estratégica v 

“En este sentido (la línea de base) es considerada como un diagnóstico inicial de situación de  la problemática que se desea modificar con el desarrollo de las acciones del programa. Ese  diagnóstico preferentemente realizado con modalidades multidisciplinarias, multisectoriales y  participativas, debe recopilar la información existente, relevar nueva información y sistematizarla  en forma tal que sea pertinente para valorar los logros de los proyectos luego de ejecutarlos”.  La autoras plantean desafíos y dificultades para esta construcción que atribuyen a: “la poca 

experiencia en la materia al uso predominante de modelos evaluativos tradicionales y finalmente  a la propensión de los decisores a pensar en la evaluación recién cuando las acciones del  programa o proyecto están finalizando o ya terminaron”.  Con respecto al tema de la propensión de los decisores a plantear la evaluación solo al final  solo diremos que las autoras hacen referencia  a la no inclusión de líneas de base en el diseño  de evaluaciones lo que hace que se carezca de información en mayor o menor medida referida  al inicio de las actividades y que no se tengan parámetros para comparar y luego se tomen  fuentes estadísticas, que si bien son orientadoras, poco dicen acerca de la situación específica 

de la cual partió la población o la organización sujeto de las acciones del proyecto. Además  indican y esto es corroborado totalmente en la experiencia, que hay informaciones que raramente 

se relevan en las estadísticas como son  las opiniones, expectativas, intereses, hábitos, etc.  Finalmente algunas precisiones acerca de su construcción, siguiendo a las autoras decimos 

que  incluye dos momentos: el diseño (programación) y el relevamiento y análisis de los  datos que la integran (ejecución) de la línea de base, como parte del diagnóstico, pero con una  finalidad específica. 

2.1.2 Diseño de la Línea de Base -

“Definiciones conceptuales.

-

Determinación de las unidades de análisis que incluirá.

-

Clasificación de dimensiones de análisis.

-

Definición de variables

-

Selección de indicadores

-

Determinación  de las  técnicas e  instrumentos para  la  recolección  de información

-

Diseño de la base de datos.” 

105

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

Relevamiento y análisis de información -

Entrenamiento de los recursos humanos para la recolección de información y carga de  los datos.

-

Relevamiento de información mediante el desarrollo de las actividades y la aplicación  de las técnicas e instrumentos.

-

Carga de la información ( cuando se diseña una base de datos).

-

Análisis de la información resultante.

-

Elaboración  de  un  informe  sobre  la  situación  de  inicio  del  proyecto.

-

Devolución a los actores y diseminación de conclusiones.

-

Incorporación  al  siste ma  de  informació n  del  p ro grama  o  proyecto. 

En este Curso de Especialización ustedes tendrán oportunidad de conocer y profundizar acerca  de técnicas con las cuales ésta información puede conocerse y que seguramente formará parte  de las Líneas de Base que construirán.  Por su importancia en este Capítulo nos daremos aquí un espacio  para ampliar el tema de  indicadores para lo cual introducimos un texto resumen tomado de varias fuentes, entre otras  53:  BID.  Oficina  de  e v a l u a c i ó n  y  S u  p  e  r v i  s i  ó  n  .  “ E v a l u a c i ó n  u n a  h e r r a m i e n t a  d e  gestión  para  mejorar  el desempeño de los  Proyectos.”  (1997) 

BID EVO. 53 

2.2 Indicadores: Selección y Construcción   Un indicador, es una  Unidad de  Medida  que  permite  mostrar el comportamiento  de una  variable en un determinado espacio ­ tiempo.  Como su nombre los sugiere, son indicadores, rastros, guías que nos permiten captar aspectos  concretos de la realidad que observamos.  Aunque no puedan captar la  totalidad de la  realidad social (ya que  los fenómenos que  abordan las ciencias sociales son complejos y multidimensionales), nos permiten rescatar sus  principales componentes o elementos constitutivos.  No obstante su expresión cuantitativa, en el proceso de construcción son fundamentales  sus aspectos cualitativos.  Para su selección, hay que partir  de  un marco conceptual, a través del cual  el indicador  adquiere significado. 

106

Planificación Estratégica v 

Un indicador no se elige arbitrariamente, sino que está: -

Metodológicamente construido

-

Referido a un marco programático particular 

Metodológicamente construido porque es un producto que deriva de un proceso, cuyo primer  paso es la definición de los conceptos involucrados (¿Qué problema o aspecto del problema  queremos abordar? ¿Cuáles son sus dimensiones? ¿De qué marco conceptual  partimos?)  Posteriormente se debe determinar la Unidad de Análisis: definir el objeto básico (o elemento  mínimo)  de  investigación, identificando  su  ubicación  en  el  tiempo  (¿En  cuánto  tiempo?).  Otro  aspecto relevante a  tener en cuenta es la fuente de datos, es decir la  existencia de  regi st r os  que  provean  la  información  necesaria  para  la  aplicación  del  indicador.  Las preguntas que debemos formularnos entonces son: ¿Podemos medir lo que queremos  medir? ¿Cómo obtendremos la información?, ¿Existen registros confiables? ¿Debo generar  instrumentos de recolección de datos? ¿Existe otro indicador que sea más fácil de aplicar?  Hay ciertos criterios a tener en cuenta para la selección de un indicador, dentro de un conjunto  de indicadores posibles.  Estos  criterios  se  relacionan  con  los  atributos  que  deben  tener  los  mismos: 54  Los indicadores deben ser: -

Sustanciales:  captar  la  realidad  en  sus  aspectos  más  esenciales  y  precisos.

-

Ob j et i v o s :  re fl ejar  l os  h echos  y  no  la s  i mpresion es  subje ti va s.

-

Independientes: cada indicador refleja un aspecto y no se superpone con otro o no 

54:  Grupo de Trabajo  en  metodología  de  N  O R  A D  :  E  l  A c e r c a m i e n t o  a l  marco  lógico  (AML).  M  a  n  u  a  l  d  e  Planificación orientada  a  r e s u l ta d o s :  E l  m o n i t o r e o  d e  programas  sociales  (1997). 

se repite para otra dimensión. -

Basados en datos disponibles: surgen de datos confiables y posibles de utilizar

-

Plausibles:  los  cambios  producidos en  las  variables  analizadas,  se  relacionan  directamente  con  el  desarrollo  del  programa  y  no  con  otros  factores  externos.

-

Referidos a un marco programático particular. 

Los indicadores, pueden ser utilizados en distintos momentos.  En el Diagnóstico: Aportan  información sobre  la situación problema y la  población meta,  permitiendo conocer los valores  que  poseen las variables sobre  las cuales se intervendrá  107

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

(llamados hitos de base), es decir informan sobre el estado de cada variable, previo al desarrollo  de  un  prog ra ma .  Sobre  esto s  co nocimient os  se  efect úa  l a  pl anif icación.  En  la  Planificación:  pueden  establecerse  indicadores  de  objetivos, metas,  actividades  y  productos.  En la Ejecución: en esta fase se utilizan indicadores de desempeño o de proceso a través de  los cuales se pueden medir los cambios que se producen en las variables a lo largo del tiempo  o luego de una determinada intervención.  También pueden utilizarse indicadores de producto, a fin de conocer la cantidad y calidad de  bienes o servicios que genera el programa.  En este sentido, los indicadores permiten monitorear un programa.  En la Evaluación: en esta fase se utilizan indicadores de impacto, los cuales dan cuenta de  los efectos del programa sobre el problema inicial, o bien de cobertura, los cuales determinan  en qué medida fueron alcanzados los objetivos  y metas.  Un criterio importante a tener en cuenta, es que todos los indicadores que se utilicen deben  tener  una  integridad  lógica  en  su  diseño.  Los  aspectos  que  se  pretenden  medir  están  relacionados  con  los  objetivos  del  programa,  con  sus  propuestas  y  alcances.  Finalmente se agregarán a este texto algunos ejemplos de construcción de indicadores en  temáticas en las cuales en general resulta compleja su construcción sobre todo por la falta de  experiencia y formación en este sentido, o bien por qué por su extensión y complejidad no  podemos abordar en este Módulo. Los indicadores requieren ser ponderados para que sea  posible efectuar mediciones.  Adjunto un ejemplo de indicadores relativos a la variable redes sociales que realiza Martinic  en su texto. 

108

Planificación Estratégica v 

Cada uno de los ítems tiene una calificación previa que representa al mismo tiempo la importancia  o ponderación que tiene al interior de cada indicador o categoría más amplia. Las variables  también son ponderadas.  El valor de la suma de los ítems al interior de un indicador se suma y luego se multiplica por  el valor de la ponderación al interior de cada indicador. Posteriormente se suman los valores  resultantes de tal producto al interior de la variable y se multiplica por la ponderación atribuida  a las variables. La suma total de los valores resultantes es el índice construido para dar cuenta  del nivel de asociación comunitaria. La comparación de este índice en distintos períodos de  tiempo (por ejemplo antes y después del proyecto) permite caracterizar los cambios producidos  en el tiempo considerado.  109

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Ampliar (Construcción de índices Martinic pág.94). Otras construcciones pueden  consultarse en el texto de Nirenberg y otros.  Para finalizar este capítulo citaremos nuevamente a Nirenberg y otros sabiendo que el tratamiento  de este tema requeriría un espacio mucho mayor y una capacitación específica como se dijo  al comienzo del mismo. 

“Instalar prácticas de programación y evaluación es un proceso complejo y se enfrenta a otras  prácticas, tales como la rutinización, el clientelismo, el tráfico de influencias, en síntesis, es el  uso de los espacios públicos para beneficio privado, prácticas muy arraigadas en nuestros  contextos políticos e institucionales de gestión social. Aunque aquellas hayan contribuido a  poner estas últimas de manifiesto no por ello han sido erradicadas.”  “Esto nos lleva a afirmar que es necesario despojar a la programación y la evaluación de su  contenido de panacea y solución a los problemas de gestión social. Debemos estar siempre  advertidos de que la programación y la evaluación pueden desarrollarse como barniz modernizante  al servicio de una racionalidad técnico –eficientista de cumplimiento de normas y requisitos  impuestos desde afuera más que contribuir a formas de gestión más transparentes y responsables,  comprometidas con una voluntad de cambio, de erradicación de las situaciones de inequidad  social y política cada vez más acentuadas. Pero  esto último  requiere además que estén al  servicio de otro tipo de políticas sociales en el marco de un Estado con nuevos roles y formas  55: Nirenberg y otros.  “Pro gram ac ión  y  e v a l u a c i ó n  d e  proyectos  Sociales”.  Pág.  203.  (2 003). 

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de desempeño”.55   

Planificación Estratégica v 

Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo IV  1.  ¿Cuáles son los requisitos fundamentales para iniciar la ejecución de un proyecto?  2.  En esta etapa, ¿cuál es la utilidad del seguimiento?  3.  ¿Cuántos tipos de evaluación conoce? ¿Qué “focos” son considerados por Martinic y  cuáles en el texto de Nirenberg y otros? Explique.  4.  ¿Qué es la Línea de Base y qué actividad no es posible realizar si no se la construye?  ¿Cuál  es  la  diferencia  entre  Línea  de  Base  y  diagnóstico  situacional?  Explique.  5.  ¿Cuáles son los pasos básicos de la evaluación de acuerdo al cuadro de Deketele  citado como fuente por Sergio Martinic? Liste y describa de acuerdo a la información  con la que ya cuenta.  6.  ¿Qué función cumple la construcción de indicadores? Explique. 

Bibliografía Obligatoria  BID. Oficina de evaluación y Supervisión. (1997) “Evaluación una herramienta de gestión para 

mejorar el desempeño de los Proyectos”. Washington DC.  Martinic, Sergio. (1997) “Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje”.  Capítulos 12, 13 y 14. Comexani­Cejuv. México.  Nirenberg, Brawerman y Ruiz V. (2003) “Programación y evaluación de proyectos Sociales”.  Capítulos 4, 5 y 7. Paidos. Buenos Aires.  Nirenberg. O; Brawerman J. y Ruiz V. (2000) “Evaluar para la transformación. Innovaciones en 

la evaluación de programas y proyectos sociales”. Capítulos 1, 2 y 6. Piados. Buenos Aires. 

Bibliografía de Consulta  Cohen, E. y Franco, R. (1998) “Evaluación de proyectos sociales” Grupo Editor Latinoamericano.  Buenos Aires.  EVO. (Oficina de Evaluación, Banco Interamericano de Desarrollo) (1995). “Evaluación: una 

herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos”. Borrador de trabajo.  Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990). “Turbulencia y Planificación 

Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado. Siglo  XXI de España.”  UNICEF.  111

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO. (1999) “Gestión integral de programas sociales orientada a 

resultados”. Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas sociales.  Buenos Aires.  Sulbrandt, J. (1994) “La evaluación de los programas sociales. Una perspectiva crítica de los 

modelos usuales” en Klisberg, B. (comp.). “¿Cómo enfrentar la pobreza?” CLAD/PNUD. Grupo  Editor Latinoamericano. Buenos Aires. 

112

Gestión Social  Gerenciamiento de Proyectos

Planificación Estratégica v 

1. La Gestión de Proyectos Sociales  La ubicación de este Capítulo al final del Módulo de Planificación Estratégica no obedece a un  orden de importancia ya que consideramos que tanto la Planificación como la Evaluación de  Proyectos, son prácticas de Gestión pero, a los fines de este Curso, el foco está puesto en la  Planificación.  La gestión de proyectos puede definirse como un proceso de planificación de los  recursos disponibles en forma racional. Se trata de accionar sobre el presente para  que el futuro sea posible.  También podemos decir que la Gestión de proyectos es “la capacidad de transformar  l os  ob j et ivo s  pr og rama do s  po r  la  org an iza ci ón ,  e n  re sul ta do s. ”  

Interrogarnos acerca de por qué existe reciente interés en la gestión en el ámbito de lo social,  nos llevó a considerar la necesidad de insertar parte de un Editorial de la Revista Regional de  Trabajo Social 56 , que se plantea algunas preguntas “… reflexionar acerca de la gestión social 

implica al menos dos grandes cuestionamientos, el primero de ellos acerca de la condición  humana, esto significa, cómo se valora y qué lugar ocupa en el momento  de plantearse un  modelo de desarrollo social. Reflexionar sobre este aspecto nos acercaría a vislumbrar el “para 

56: Revista Regional  de Trabajo Social Año  XIV  Nro.  19  Tema:  “Calidad en la Gestión  Social”.  “Cuestiones  acerca de  la  Gestión  Social”. (2000). 

qué” de la gestión”.  “Por otro lado y basándose en las definiciones que se alcancen con el “para qué”, es posible  definir “qué se gestiona”,  la organización de la pobreza, el mejor equilibrio entre los pobres, o  alternativas de superación de desigualdades sociales.” 

Ampliar  en Revista de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 (2000) Tema: “Calidad en la  Gestión  Social”.  “Cuestiones  acerca  de  la  Gestión  Social”.  Año  EPPAL.  El siguiente texto 57  que insertaremos para su análisis plantea, si existen o no diferencias entre  gerencia  y gestión social y dirime la cuestión  del  siguiente modo: “si bien las nociones de 

gerencia social y gestión social resultan contrastadas por algunos autores, (Moro utilizará en  ambos casos el sentido laxo de los términos dado que), “buena parte de las críticas al uso de 

la noción de gerencia social están dadas por entender que tiene connotaciones de la escuela  de gerencia empresarial privada” y amplía diciendo luego, “entiendo que una apropiación sin  mediaciones del ámbito privado al público  resulta un enfoque errado y una orientación ideológica 

57:  Fabián  Repetto.  “La  Gerencia  Social  ante los nuevos retos  del  desarrollo  social  en  América  Latina”.  (2005)  Capítulo  II  Autor: Moro Javier. “La  dimensión Cultural en  la  Gestión  Social.La  Gerencia Social como  lugar  de  Múltiples  articulaciones”. Citado  Pág. 104­113 

que no comparto como se verá a lo largo del capítulo. Cortazar (2004) argumenta que la  115

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

diferencia entre gestión y gerencia es básicamente gramatical más que semántica, una funciona  como sustantivo (gerencia) y la otra como verbo (acción) gestión, gestionar. Indica: “así, una  hace pensar en la función y el lugar y la otra remite directamente a la acción, pero resulta difícil  desprender ambos términos.”  Podría decirse que la Gerencia es la gestión que le incumbe al gerente y el gerente es el que  dirige.  En el capítulo mencionado comienza diciendo Moro: “La gerencia social es una propuesta 

específica para la gestión de políticas y programas en las áreas sociales. Esta amplia definición  da cuenta de un enfoque producto de la convergencia por un lado de distintas disciplinas y  campos temáticos y por otro de reflexiones y aprendizajes originados desde la propia práctica  de las intervenciones sociales...” “una forma de esquematizar el enfoque de la gerencia social  es entenderlo como la intersección de al menos tres vertientes temáticas distintivas, la gerencia  pública, los estudios de políticas  públicas y los aportes desde área del desarrollo social...”  “Se trata de un enfoque que se instala en un doble nivel. en el plano de la acción y en el plano  del conocimiento En el primer caso implica un conjunto de prácticas, técnicas , competencias  y acciones, en el marco de las intervenciones del Estado y que , en tanto ejercicio reflexivo y  crítico sobre las mismas permite generar aprendizaje organizacional... a nivel del conocimiento  recupera las contribuciones de distintas disciplinas y se reconoce interdisciplinario. Pero además  ambos planos se combinan. Así la gerencia social como enfoque presenta una fusión de los  distintos saberes y de los aprendizajes desde las mismas experiencias, de este modo produce  una mirada propia sobre los problemas. Es decir, construye un enfoque de características  transdisciplinarias, donde los objetos y las metodologías de origen de cada disciplina y de cada  nivel de intervención tienden a transvasarse y redefinirse en un ensamble que siempre contiene  objetivos ligados al desarrollo social pero sin apartarse de la reflexión y el sentido crítico de la  acción. De este modo, las políticas sociales y más específicamente la gestión y las prácticas  gerenciales en estas áreas, se constituyen en objeto de análisis, de reflexión y de intervención  desde un enfoque que se destaca por su hibridés y por no acotarse a los límites de sus matrices  epistémicas...”  Podemos decir que la gestión social es: un conjunto integrado de principios, prácticas  y técnicas que permiten producir cambios significativos en al menos “una” condición  de bienestar de la población sujeto de los programas o proyectos sociales, mediante  el uso racional de los recursos asignados. 

116

Planificación Estratégica v 

Tal como lo plantea la CEPAL 58 , los Programas Sociales operan normalmente en condiciones  monopólicas o cuasimonopólicas, muchas veces los usuarios carecen de alternativas reales  de elección. La introducción de elementos de la gerencia privada en las últimas décadas, tiene  “en parte” que ver con este hecho. Y también es necesario decir “recurrir al mercado” o a las  tecnologías del mercado, para conseguir objetivos públicos, no significa que hay que dejar los 

58:  CEPAL.  División  de Desarrollo Social.  Notas para el estudio  del proceso de gestión  pública  en  el  campo  d e  l a s  p o l í t i c a s  sociales. LC/R 1742.  Junio 1997 

asuntos públicos en manos del mercado.  Los principios básicos de la gestión social citados son: impacto, equidad, focalización, articulación,  flexibilidad y participación social. 

Impacto  “Es la medida del éxito de las políticas sociales. Se lo llama también resultado neto, por cuanto 

elimina los factores contextuales que incidieron en los cambios observados. Su evaluación es  quizás la actividad más relevante de la gestión social. Con su evaluación se realizan acciones  correctivas, no solo en las formas de prestación y atención de los servicios sino también en la  formulació n  de  objetivos  y  la  adopción  de  estrategias  para  alcanzarlos”. 

Flexibilidad  “En este tipo de programas lo habitual es la exigencia de productos o servicios diferenciados 

en función de la población­objetivo a atender. La flexibilidad es un requerimiento derivado de  la naturaleza de los programas sociales”. 

Articulación  “Normalmente, los sectores sociales tienen escasa articulación lo que lleva a que se produzcan 

vacíos de coordinación entre ministerios, instituciones, programas y proyectos. La construcción  y gestión de redes públicas es una actividad necesaria, pero que todavía resulta ajena a la  práctica cotidiana de la administración pública en América Latina.”  Esta debilidad en la construcción y gestión de redes públicas exige reformas institucionales al  estilo de la que proponen los nuevos lineamientos establecidos por el Ministerio de Desarrollo  Social al crear los CICs. Pero el cambio debe profundizarse, existe un camino  aún sin recorrer  entre las Políticas Sectoriales y las Políticas Territoriales es decir, políticas articuladas o con  base en el territorio que al mismo tiempo imponen modificaciones en la asignación presupuestaria. 

117

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Equidad  “Los Programas Sociales  deben  orientarse  a  satisfacer necesidades  básicas  de  los más 

necesitados (distributiva) y la eliminación de subsidios encubiertos que transfieren recursos a  los grupos de mayores ingresos.” 

Focalización  Los nuevos lineamientos en Políticas Sociales no hablan de  Políticas Universales sino  de  “masividad” de las Políticas. Dice la CEPAL “La focalización es un mecanismo para concentrar 

recursos disponibles en la población meta. No debe ser aplicada indistintamente a la prestación  de servicios públicos. Implica costos, sobre todo de evaluación que deben compararse con  beneficios. Racionaliza el gasto social.”  “Existen básicamente 3 métodos  de focalización: la geográfica, la familiar, individual o por 

hogar y la focalización mediante matriz de “grados de urgencia” de las necesidades a atender”.  La discusión entre Políticas Universales o Focalizadas  no ha sido zanjada aún. En mi opinión  el cambio institucional que implica una Política Social con base en el territorio como se está  planteando actualmente en la Argentina, zanja en parte esta cuestión, dado que los análisis de  situación locales de carácter participativos, permiten dirigir los esfuerzos allí en donde se los  necesite ya sea dándoles un carácter masivo o direccionado de acuerdo a la magnitud del  problema del cual se trate. 

Participación Social  La participación social “es indispensable para el éxito de un programa o proyecto social. A 

veces, la incapacidad de quienes diseñan programas,  para reconocer las dimensiones de la  realidad susceptibles de ser modificadas, es un problema y en general en estos casos los  responsables:

118

-

Visualizan  a los  beneficiarios como  incapaces de  contribuir  a su  propio  desarrollo

-

Siguen  una  lógica  de  prestación  de  servicios  rígidamente  estructurada

-

No  facilitan  la  participación  de  los  beneficiarios  en  la  toma  de  decisiones”. 

Planificación Estratégica v 

2. El Proceso de Gestión  Este proceso se concibe como una secuencia lógica de funciones temporalmente  ordenadas para alcanzar un fin determinado. Es un proceso administrativo. Es una  función de producción que permite la transformación de insumos (recursos) en  productos (bienes y servicios). 

Existen distintas clasificaciones de las funciones básicas de acuerdo al desarrollo histórico pero  básicamente, gestionar consiste en: planear, organizar, crear equipo, dirigir, coordinar,  informar, presupuestar.  Para finalizar diremos que los Programas Sociales comprenden 6 funciones administrativas  básicas 59 :  Organización,  Dirección,  Programación,  Ejecución,  Monitoreo,  Evaluación. 

59:  CEPAL.  op.citp. 

La organización tiene como finalidad proveer a los operadores de materias primas, personal  capacitado, recursos financieros, etc.  Regula las relaciones humanas y materiales que coinciden con los objetivos y recursos asignados  al programa o proyecto.  Se relaciona con: -

La delegación de autoridad.

-

El establecimiento de una estructura formal.

-

La estructuración de actividades para la consecución del objetivo (unidades funcionales,  territoriales, por tipo de usuarios, por proceso de producción).

-

Por  grado  de  descentralización  de  la  gestión  (conveniente  para  la  operación  del  programa). 

La esencia de la dirección para la Planificación Normativa era entendida como el  modo de  realizar cosas por medio de las personas, como proceso de influenciar  sobre los empleados o grupos de personas para la consecución de los objetivos. El  cambio de paradigma aplicado a la gestión de las organizaciones, nos permite hoy  trabajar con conceptos más amplios y más holísticos. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Dirigir es gerenciar. No se trata de encontrar una persona de características excepcionales,  sino de permitir que la estructura de gestión logre que las funciones gerenciales puedan  s er  d es emp eñ ad as  p o r  u n a  p er s o n a  p r o med i o ,  ad ec u ad amen t e  en t r en ad a.  “La  programación  es fuente  de  procedimientos, políticas  y normas con  los  presupuestos  60:  CEPAL.  op.citp. 

operativos que se requieran para alcanzar las actividades diseñadas, centrales y de apoyo”. 60  Establece la secuencia lógica de actividades del Programa Social, selecciona el método más  eficiente, garantiza provisión oportuna de insumos, adapta  las normas a los calendarios o  cronogramas de trabajo.  Tiene en cuenta las características del producto (bien o servicio), el tipo de beneficiarios o  usuarios finales, los posibles cambios en las técnicas de producción de bienes o servicios.  La ejecución tiene una ventaja, interacciona permanentemente con la realidad y por tanto “tiene 

a cargo la realización de las tareas programadas”.  En las organizaciones de desarrollo económico o de producción se separa decisión de ejecución.  Mientras que en las “organizaciones públicas, cuyo objetivo es la prestación de servicios, los  funcionarios a cargo de la prestación, poseen alto margen de discrecionalidad para determinar  la naturaleza, calidad y cantidad. Ej.: un profesor, un asistente social, un maestro, un profesional  de la salud, de la salud mental, un policía, etc.  La ventaja de la ejecución es que interacciona permanentemente con la realidad y por tanto  61:  CEPAL.  op.citp. 

permite  introducir  modificaciones  para  optimizar  el  logro  de  los  objetivos”. 61  El monitoreo es la observación de la gestión para determinar si sus procesos se ajustan a la  programación.  Para diseñar un plan de monitoreo, se debe identificar: -

Quién necesita la información,

-

Para qué propósito, con qué frecuencia,

-

En qué forma. 

Ej.: monitorear  las prestaciones o servicios para identificar sesgos de inclusión/exclusión, cada  6  meses. Monitorear la  calidad  de  los  servicios que  se  prestan. Realizar  seguimientos de  adherencia a tratamientos en programas de salud determinados  La evaluación  en  la gestión  implica la  aplicación de métodos rigurosos para determinar el  progreso de un proyecto en el proceso de alcanzar sus objetivos. La evaluación, está presente  en todo el ciclo del proyecto: Ex Ante,  Seguimiento y Ex Post.  120

Planificación Estratégica v 

Las funciones y preocupaciones centrales de la gerencia son: -

Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo.

-

Actividades como guía y supervisión del personal.

-

Sincronización de actividades individuales.

-

Desarrollo de canales adecuados de comunicación. 

Uno de los elementos centrales de cualquier gestión es la planificación lo cual no quiere decir  que un gerente sea un planificador, un especialista, sino que debe crear equipo y esta actividad  no  puede  faltar.  Es  en  contexto  que  nos  referiremos  a  la  gestió n  de  proyecto s. 

3. Aportes de la Planificación Estratégica a la Gerencia  Según Matus 62  ...“la Planificación se refiere al proceso de gobierno y quien planifica es quien 

gobierna. Planificar no es otra cosa que el intento del hombre de crear su futuro y no ser 

62: Matus Carlos.  Se  citan  parcialmente  textos  extraídos  de 

arrastrado por los hechos.  La planificación se realiza en un medio resistente y nunca es un medio inerte, pasivo o estático,  porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que está en movimiento, en una  dirección y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad, fuerzas más potentes  que otras que le han impuesto esa dirección y esa velocidad.  El actor que planifica no está enfrentado con  fuerzas débiles sino con resistencias fuertes. La  planificación siempre se refiere a un  contexto de oponentes.  Si un hombre, un gobierno o una organización, renuncian a conducir y son arrastrados, renuncian  a la principal libertad humana que es intentar decidir por nosotros y para nosotros adonde  queremos llegar y cómo luchar para alcanzar esos objetivos.  Por lo general, ignoramos las leyes que rigen los criterios de organización, y simplemente  hemos adoptado técnicas normativas de organización que nos permiten racionalizar procesos  organizativos,  disminuir  determinados  pasos  innecesarios  y  diseñar  procedimientos.  Junto a éstas, están otras técnicas de organización y métodos aplicables a las estructuras  organizativas jerárquicas  o no jerárquicas que nos son útiles para hacer diseños de instituciones,  pero nos falta base científica para fundamentar determinada estructura organizativa, ¿qué  descentralizar, qué concentrar, cómo son las organizaciones viables? ¿Hay leyes que rigen la  vida y el desempeño de las organizaciones humanas como las que rigen a los organismos 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

biológicos?, ¿son reemplazables por normas y procedimientos?, ¿podemos imitarlas en el  diseño institucional?  No  tener  en  cuenta  estas  preguntas,  es  como  practicar  medicina  sin  biología.  Existen esfuerzos por el lado de la investigación administrativa, la teoría general de los sistemas,  la cibernética en general y la bio­cibernética en particular. Hay que repensar el problema de  las estructuras organizativas, y el problema del control.  Sin  embargo,  en  la  mayoría  de  nuestros  países  vivimos  el  drama  burocrático.  Varias de las teorías organizativas  surgen por el lado de la cibernética  moderna y encuentran  analogías en las distintas  subestructuras jerárquicas que integran el sistema biológico de un  ser viviente. Es lo que la cibernética llama, “sistemas viables”  Sistemas viables, son aquellos capaces de sortear enormes dificultades para sobrevivir y  desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste, justamente, en que son viables,  son  capaces  de  existir  dentro  de  las  restricciones  que  les  produce  el  medio.  Sin embargo, los sistemas sociales, son mucho más complejos que los sistemas biológicos.  En lugar de una planificación moderna y flexible, en muchos lugares aún tenemos una planificación  formalista, desligada de los problemas prácticos concretos, muy rígida, incapaz de tratar con  los problemas de incertidumbre que se plantean en el mundo real y en consecuencia, muy  vulnerable a los cambios de la realidad.  El actor que planifica de esta forma no reconoce la incertidumbre y planifica desde una concepción  normativa.  Ningún sistema vivo se puede planificar con métodos muertos.  La planificación normativa elude el concepto de problema, dado que procede de la investigación,  trabaja con la categoría de sector y solo en forma asistemática, parcial y secundariamente con  la categoría de problema.  Así, cuando los técnicos hacemos planes y se los explicamos a los niveles de decisión, como  no hablamos de problemas concretos sobre los cuales el decisor tenga una posición, nada se  modifica, hablamos en un lenguaje que no le preocupa. Sin embargo, si nosotros creemos que  la planificación se refiere a cosas concretas, problemas concretos , vamos y le decimos: “nosotros  creemos que el problema de ... se explica de esta manera en el siguiente flujograma situacional  el cual muestra en su explicación sistémico causal, tales nudos críticos que nos proponemos  enfrentar...”  122

Planificación Estratégica v 

Recién ahí, la planificación ingresa en su terreno, porque el gerente, el conductor, el director,  trabaja con problemas concretos no trabaja con el concepto de sector.  Con respecto a la resistencia al cambio Matus opina “la dificultad, está generalmente en las 

redes de micro poderes que se tejen alrededor de la planificación. Está en la comodidad, el  temor al cambio y la dificultad de comprender algo nuevo. Los oponentes al cambio, somos  nosotros, no son otros. El cambio comienza en nosotros y solo nosotros le podemos construir  viabilidad al cambio.  La planificación estratégica redefine e identifica, en buenas cuentas, dirección con planificación  y esto no es desconocer la enorme importancia de los equipos especializados que no se  involucran directamente en la práctica de la acción y apoyan a la dirección política en el cálculo  del plan, articulando la simulación del futuro en distintos plazos, con la retroalimentación que  surge del aprendizaje sobre los errores y aciertos del pasado.  Esta tarea técnica, debe hacerse con sentido político, es solo un apoyo logístico a la toma  de decisiones, responsabilidad indelegable de quien conduce.  La planificación no puede referirse al estrecho ámbito de lo económico. Quien conduce tiene  que hacer un cálculo permanente de múltiples factores y recursos escasos que lo afectan,  donde solo uno de los factores escasos, es el económico. Aquí aparece la necesidad del  concepto de situación.”  El planificador normativo, tiene respuestas muy precisas pero insuficientes y poco accesibles  a  la población. Lo  más grave, es la  insuficiencia  de las respuestas  ya que  además  de  los  recursos  económicos,  debe  sopesar  l os  efectos  políticos  de  su  decisión. 

La decisión, se toma, aplicando recursos de poder y la consecuencia de aplicar recursos  de  poder  revierte,  sobre  quien  decide,  desacumulando  o  acumulando  poder.  Aquí surge  el problema de  la  eficacia política así como  existe el  problema  de  la eficacia  económica.  En ambos casos se trata de aplicar recursos escasos y constatar las consecuencias de tal  aplicación sobre la disponibilidad  siguiente de esos mismos recursos  En realidad, puede haber múltiples criterios de eficacia en conflicto y el actor que hace el cálculo  de síntesis, debe optar a menudo entre una decisión que tiene alta eficacia política, pero baja  eficacia económica o viceversa. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

En el gerenciamiento de proyectos, se han de tener en cuenta las variables económicas,  políticas,  sociales, legales, etc., que generalmente condicionan a la organización  tanto en relación a los riesgos u obstáculos que debe enfrentar tanto como a las  oportunidades que debe aprovechar,  por lo tanto es necesario una permanente  lectura de los cambios de escenarios y su relación con las capacidades que cada  organización posee.  Para finalizar me parece ineludible retomar el tema de los nuevos paradigmas aplicados a la  gestión.  6 3 :  R a g n o  L u í s .  “Administración de la  G e s t i  ó n  d e  Organizaciones” Parte  II.  “El  Pensamiento  Estratégico:  Estado  actual  del  debate.”  Año 2002 Las nuevas  m  e  t  á  f  o  r  a  s  O r g a n i z a c i o n a l e s  Libro II Serie Gestión  y Procesos. 

Un texto de Luís Ragno 63  da cuenta de la necesidad de revisar nuestros modelos mentales,  base de la cosmovisión del mundo y de la realidad, con los cuales se construyen los “mapas”  con los que no sólo interpretamos sino también con los cuales moldeamos la realidad., “nuestra  realidad” dado que, “participamos mucho más de lo que creemos en la configuración del mundo  que percibimos”.  Comenta Ragno que la mayoría de los modelos de gestión “tienen en la base la misma visión 

metafísica, el mismo mapa para enfrentar nuevas realidades que por sus características los  tornan insuficientes tanto estructural como funcionalmente. Y es por eso que cuando acertamos  en el “que hacer”, nos falla el “cómo hacerlo”, y cuando la práctica intuitiva cotidiana (cómo  hacer), se traduce en éxitos sorpresivos, no alcanzamos a integrarla en un plan estratégico  64: Drucker Peter. “La  Administración en una  Época  de  Grandes  Cam bios”.  (19 96). 

(qué hacer) que facilite un crecimiento sostenido.”64    Plantea, refiriéndose en su caso a las nuevas metáforas en las organizaciones empresariales  que: “la gestión organizacional demanda en la actualidad ampliar los contextos, ejercitar la 

intuición, las paradojas, promover la creatividad, la inteligencia emocional, la espiritualidad en  los negocios, la dinámica autoorganizativa; superar los estrechos modelos “cartesianos” y “ver”  la  realidad  con  los ojos  más  abarcativos, reticulares, sistémicos. Incorporar  en  nuestras  organizaciones mapas y modelos mentales que procesen la problemática desde perspectivas  más integrales.”  Esta es una mirada que a mi criterio es necesario incorporar en las prácticas sociales y que  indudablemente modificará nuestras formas de planificar y gestionar en el campo de las políticas  sociales.  Por eso pretendemos introducir estas nuevas perspectivas en un Curso de Especialización que  se define como interdisciplinario y comunitario. 

“Por qué no pensar en nuevas formas de organizar el trabajo, las personas, las relaciones  124

Planificación Estratégica v 

interpersonales, la comunicación. Por qué no desarrollar nuevos tipos de aprendizaje, nuevos  procesos creativos, diferentes estilos de conducción y liderazgo. Por qué no convertir a la  información en fuerza creativa, y advertir como el espacio organizacional es estructurado por  las fuerzas invisibles que relacionan la complejidad. Por qué en suma no generar una visión y  una cultura, que en su conjunto y en su correcto  accionar transformen la organización otorgando  a cada “parte­todo” (Holón)65     crecientes márgenes de autonomía, a la par que en medio del  aparente caos se mantiene el orden.”  Un verdadero cambio en las políticas sociales implica la integración de multiplicidad 

65: Holón: Concepto  introducido por Arthur  Koestler. Qué significa  totalidades  que  al  mismo tiempo forman  p a r t e  d e  o t r a s  totalidades. 

de miradas, de actores, de disciplinas capaces de transformar nuestras organizaciones,  de hacerlas menos burocráticas, más creativas y amigables.  Los nuevos conocimientos introducen una crisis de percepción e interpretación de la realidad  que  provoca  modificaciones  en  nuestras  metáforas,  en  nuestros  modos  de  pensar.  Dice Ragno que a Einstein se la atribuye el dicho.”Ningún problema puede ser resuelto por la 

misma conciencia que lo ha creado”  Nuestra concepción del mundo, de la realidad y de la condición humana ha creado el mundo,  las organizaciones y las políticas sociales que tenemos. Pensar sentir y actuar integralmente  puede colaborar a la construcción de una visión no “cosificada” del mundo, diferente de aquella  en la cual fuimos formados, un universo vivo, relacional con el cual estamos entrelazados. De  ahí la necesidad de crear nuevas metáforas organizativas y darle rango de existencia a aquello  que podamos crear, fruto de una nueva relación con los demás, con el medio ambiente y con  las circunstancias en las que estamos insertos.  Ragno cita a Fredy Kofman en su Obra Metamanagement 66  quien trae a la mano a Don Ihde  y comenta la siguiente situación. 

66:  Fredy  Kofman.  “Metamanagement”.  (2000) 

“Imagine a dos observadores, uno cartesiano y uno druida. A ambos se les asigna la tarea de  observar diversos aspectos de un mismo árbol, en condiciones variables, para explicar luego  cómo es realmente el árbol”.  (Bien podría tratarse en nuestro caso  de dos integrantes de un equipo o de diferentes grupos  de interés compuestos por políticos, gestores, planificadores, profesionales de la salud u otras  disciplinas, técnicos, representantes comunitarios, prestadores, proveedores y vecinos analizando  una  situación) 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

“El cartesiano egresa con una descripción muy  precisa del color, la forma de sus hojas, la 

textura de su corteza, sus dimensiones y configuración. Al interrogarlo encontramos que, al  margen de las apariencias cambiantes del árbol frente a las cambiantes condiciones del entorno,  este observador eligió como normativa  única los aspectos visibles bajo un sol luminoso, en un  día despejado. Su árbol nítido, claro, caracterizado por una conformación bien delineada y  coloreada, es un árbol cartesiano que aparece en todo su esplendor a la luz del día. En la  observación,  todas  las  demás  condiciones  son  ignoradas  por  ser  inferiores  a  lo  ideal.”  “El druida vuelve con una descripción totalmente distinta. Su árbol surge con una presencia 

abrumadoramente cercana y misteriosa, revelando su druidez, o su espíritu interior. Ondula y  tiembla, gime y cruje, avanza y retrocede.  Al ser interrogado, el observador expresa que sus condiciones normativas para la observación  fueron noches neblinosas y mañanas ventosas a la media luz del amanecer, cuando el árbol  se mostraba como una vaga silueta, emergiendo de la niebla, con formas retorcidas por el  viento. Su árbol, es un árbol druida; un día quieto y soleado no puede revelar su realidad interior.”  Al  respecto  Luís  Ragno  refiere  que, “como  puede verse, las condiciones de observación, 

constituyen dos conjuntos de supuestos sobre la realidad de los árboles y su naturaleza. El  cartesiano  cree  que la realidad  es clara, indudable, amplia, coloreada y  con  formas  bien  delineadas. Las conformaciones que refuten esta creencia son clasificadas como distorsionadas,  oscurecidas,  sin  claridad  y  rechazadas  como  formas  deficientes  de  ver.”  “El druida sostiene que la luz del sol enmascara la verdadera realidad del árbol. Neblina, viento 

y lluvia revelan su significado interior, en tanto que el brillo y la apariencia a la luz del día son  rechazados como engañosos. Cada observador cree ver aquello que está “allí afuera”; pero  su mirar le confirma sus supuestos sobre la realidad.”  Mirar de este modo las organizaciones en el caso que nos ocupa, las hace devenir “universos 

participativos en los que cada uno de sus integrantes se constituyen en holones, todo­parte,  trabajando intensamente unidos dando vida a las visiones compartidas, y haciendo que los  procesos y las estructuras generen una red de relaciones  dinámicas y la información y el  conocimiento sean la energía que da vida al sistema.”  A partir de reconocer nuestra relación con el mundo, las circunstancias en que fue constituida  y la incorporación de otras visiones, tal vez, sea posible construir el abordaje interdisciplinario  y comunitario que estamos intentando. Una cosmovisión  diferente puede dar origen a otras  prácticas sociales. 

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Planificación Estratégica v 

Guía para la Apropiación de Contenidos del Capitulo V  1.  Explique,  de  acuerdo  a  su  criterio,  ¿en  qué  consiste  la  gestión  de  proyectos?  2.  ¿Cuáles  son  los  principios  básicos  de  la  gestión  de  proyectos  sociales?  3.  De la lectura del texto “Calidad en la Gestión Social – Rev. De Trabajo Social Nº 19”  surge la necesidad de dos grandes cuestionamientos. Explique en qué consisten y  cuáles son sus implicancias, de acuerdo a su criterio.  4.  Tomando el texto de Javier Moro, ¿en qué consiste el enfoque de la gerencia social?  Explique y de su opinión al respecto.  5.  ¿Cuáles son los aportes fundamentales de la Planificación Estratégica a la Gerencia  de Proyectos de acuerdo al texto de Carlos Matus? 

Bibliografía Obligatoria  Matus  Carlos.  “Planificación,  Libertad  y  Conflicto”.  Exposición  del  Dr.  Matus.  Venezuela  Ragno, Luís. (2002) “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. “El Pensamiento 

estratégico: Estado actual del debate Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones”. Libro  II (fragmentos). Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua. Facultad de Ciencias  Sociales y Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza.  Repetto, Fabián. (2005) “La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social en 

América Latina”. Cap. II Moro Javier. “La Dimensión cultural en la Gestión Social. La Gerencia  como lugar de múltiples articulaciones”. Ciudad de Guatemala.  Revista Regional de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la Gestión Social”. 

“Cuestiones acerca de la Gestión Social”. Año 2000. EPPAL. 

Bibliografía de Consulta  CEPAL. División de Desarrollo Social. Documento. Notas para el estudio del Proceso de Gestión  Pública en el campo de las Políticas Sociales. LC/R 1742. Junio 1997.  Drucker, Peter. (1996) “ La Administración en una Época de Grandes Cambios”. Sudamericana.  Buenos Aires.  Kliksberg, B. (1995) “Las perspectivas de la gerencia en los años noventa. Pobreza, drama 

cotidiano.  Clave  para  una  nueva  gerencia  social  eficiente” .  Norma.  Bs.  As. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

Kofman, Freddy. (2000). “Metamenagment”. Granica. Buenos Aires.  Matus, Carlos. “Planificación, Libertad y Conflicto.” Exposición del Dr. Carlos Matus. Venezuela.  Ragno, Luís. (2002) “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. El Pensamiento  estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones. Libro  II. Serie Gestión y Procesos. Universidad  del Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y  Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza. Argentina.  Repetto, Fabián (2005). “La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social en 

América Latina”. Magna Terra Ciudad de Guatemala.  Revista Regional  de Trabajo  Social. (2000) Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la Gestión 

Social”. “Cuestiones acerca de la Gestión Social”.  EPPAL.  SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO.(1999) “Gestión  integral de programas sociales orientada  a 

resultados. Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas sociales”.  Buenos Aires. 

128

Guía de Formulación de Proyectos  y Ejercicio Final de Evaluación

Planificación Estratégica v 

Guía para la Formulación de Proyectos  La guía que se propone a continuación ofrece una síntesis de los  expuesto en el Capítulo de  Formulación que puede ser utilizada para trabajar con el proyectos sobre la guía  sin tener que  recurrir  a  los  textos  si  ya  se  los  ha  consultado  y  comprendido  previamente. 

1. Nombre del Proyecto  2. Breve Descripción – El proyecto consiste en…  3. Antecedentes y Fundamentación – Justificación  Aquí se describen las características sociales de lugar  donde será radicado el proyecto, su  población y se explica porqué es necesario llevar a cabo el proyecto.  Es indispensable explicar por qué es importante que el proyecto se realice, por qué creen que  este  es  el  proyecto  más  indicado  para  resolver  el  tipo  de  problema  que  se  plantea  (está  relacionado con el análisis de alternativas). 

4. Marco Teórico Referencial – Marco Institucional  Aquí se define brevemente a partir de que enunciados teóricos se abordará el problema y  desde que organización u organizaciones, es decir, indicar los diversos grupos y las organizaciones  que intervienen en distintas partes del proyecto o la descripción y las  características de la  organización desde la cual se hace el proyecto y del modo en que interviene en la realización  del mismo.  En  cuando  a  la  descripción  de  la  comunidad  deberá 

indicarse  por  ejemplo:

-

¿Cuánto hace que se construyó el barrio, cuál es su historia?

-

¿Qué superficie ocupa, cuántas manzanas?

-

¿Con qué servicios cuenta? Agua, cloacas, alumbrado público, recolección de residuos,  etc.

-

¿Cómo son sus calles? Tierra, asfalto, mejorado.

-

Servicios de transporte. Comunicación telefónica.

-

Escuelas, ¿de qué tipo?

-

Hospitales, Salas de Salud.

-

Organizaciones que están trabajando en el barrio.

-

Número de habitantes, nro. De familias, características, cómo están formadas, etc.  131

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

5. Definición del Problema Seleccionado  Problema es cualquier situación que provoca insatisfacción, e impide mejorar las condiciones  de vida de la comunidad de ese barrio o localidad.  Deberá definirse claramente cual es el problema específico que el proyecto intenta resolver y  cómo ese inconveniente afecta la vida de la comunidad. Luego se deberá explicar cómo ejecutar  el proyecto solucionará el problema o ayudará a resolverlo. 

6. Beneficiarios (Población y Objetivo)  Deberá estar claramente definido a quién está destinado el proyecto (Beneficiarios directos)  Siempre existen personas que son beneficiadas con la ejecución del proyecto aún cuando no  sean los destinatarios directos, parte de la comunidad que recibirá beneficios que se derivan  de  la  realización  del  proyect o.  Son  los  llamados  benef iciarios  indirect os.  Aquí es necesario  especificar la cantidad y las características de ambos tipos de beneficiarios. 

7. Flujo Lógico: Objetivos – Resultados – Actividades e Insumos y  Costos del Proyecto. Cronograma – Presupuesto  El Flujo Lógico o Marco Lógico es un esquema de trabajo que permite organizar las ideas.  La intención es mostrar el recorrido de las acciones, los pasos a seguir en el desarrollo del  proyecto.  Cada uno de estos pasos, se encadena con el anterior y con el siguiente, de manera tal que  forma un plan de trabajo coherente para ejecutar el proyecto. Intenta  además hacer lo más  clara y precisa posible la solicitud de bienes o servicios requeridos.  El Flujo lógico, está formado por Objetivos, Resultados, Actividades e Insumos y Costos.  Cada  o b j et i v o  debe  alcanzarse  a  través  de,  por  lo  menos,  dos  r es u l t ad o s .  Para  alcanzar  estos  res ul tad o s  es  necesario  realizar  determinadas  act i vi d ad es.  Estas actividades requieren determinados insumos.  Del costo total de los insumos surge el presupuesto del proyecto.  Para probar la coherencia del proyecto, es decir si todo está bien, se puede hacer el camino  inverso, partiendo del presupuesto, llegar a los objetivos.  Todos  los  insumos  deben  corresponder  a  alguna  actividad,  asimismo  no  pueden  haber  actividades que  no finalicen con la obtención de resultados.  El conjunto de los resultados obtenidos deben colaborar al cumplimiento de los objetivos.  132

Planificación Estratégica v 

8. Objetivos  Responden a la pregunta  ¿para qué realizamos el proyecto?  Se  debe  tener  en  cuenta  la  posibilidad  real  que  tienen  de  ser  alcanzados.  Los objetivos deben ser específicos y concretos. Se redactan en forma breve, los verbos se  escriben en infinitivo. Por ej.: realizar una campaña de educación vial, difundir conocimientos  sobre el daño que produce el alcoholismo, difundir información sobre la importancia de los  controles en el embarazo, construir un Centro comunitario, etc. 

9. Resultados  Son los productos terminados, no son las tareas a realizar.  R esp ond en  a  l a  pr eg unt a:  ¿ Qu é  o b t e n d r e m o s  a l  re al iz ar  e l  pr oye ct o?  Un conjunto de resultados, lleva al cumplimiento del objetivo. Por cada objetivo deben poder  reconocerse, al menos dos resultados.  En la ejecución del proyecto, los resultados se obtienen antes que el objetivo. Deben redactarse  con verbos en participio es decir si el objetivo es Difundir los daños que produce el alcoholismo,  antes deberían alcanzarse resultados tales como: grupo de autoayuda convocado, reparto de  folletos  en  la  vía  pública  terminado,  reuniones  de  capacitación  finalizadas,  etc. 

10. Actividades  Las actividades son acciones: Responden a la pregunta: ¿Cómo vamos a ejecutar el proyecto?  Para lograr un resultado son necesarias generalmente más de una actividad. Las actividades  deben dar cuenta del plan de trabajo del proyecto.  En el ejemplo anterior, el objetivo es difundir conocimientos sobre  el daño  que  produce el  alcoholismo. Uno de los resultados es obtener un grupo de autoayuda convocado y las actividades  a desarrollar podrían ser: -

Identificar posibles integrantes del grupo

-

Implementar charlas de convocatoria para formar el grupo

-

Visitar instituciones que trabajen en la problemática.

-

Contactar un profesional para trabajar con el grupo. 

133

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

Debe prestarse mucha atención a: -

Ident ifi car  las  actividad es  necesarias  para  producir  cada  resul ta do

-

Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.

-

Identificar el personal afectado a cada actividad.

-

Identificar interrelaciones entre las actividades para anticipar los efectos que un retraso  en una, puede tener sobre las otras. 

11. Insumos y Costos  Los insumos, son los recursos materiales y humanos necesarios para realizar las actividades  que se proponen en el proyecto.  Responden a la pregunta ¿Con qué voy a realizar las actividades?  Por ej.: en la actividad de dar charlas de convocatoria, es necesario como insumo, un espacio  físico, transporte para el traslado, tiempo, bebidas para el refrigerio, profesional para las charlas  específicas, etc.  El costo de un insumo, es u valor en  pesos y responde a la  pregunta: ¿Cuánto cuesta el  insumo?  Aún cuando el insumo no tenga costo en pesos por ser trabajo voluntario de un grupo, debe  valorarse y ser consignado dentro del costo del proyecto por ejemplo como aporte comunitario  (cuanto costaría esa tarea si hubiera que pagarla).  Cuando se solicita financiamiento, cada insumo debe presentar al menos dos facturas pro forma  (son comprobantes que dan los comercios donde figura el precio de los bienes que se necesitan  comprar)  Deberán  elegirse  los  insumos  de  menor  precio  a  igual  calidad. 

12. Cronograma  Elaborar un cronograma quiere decir  graficar  la distribución de las actividades en el tiempo.  Los gastos deben estar detallados en cada uno de los meses en que se implemente el proyecto.  A veces es necesario realizar las compras en el primer mes pero por ejemplo, los honorarios  profesionales, las horas cátedra, se pagan mensualmente. 

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Planificación Estratégica v 

13. Presupuesto  La elaboración de un presupuesto es un paso imprescindible a cumplir cuando armamos un  proyecto. Para realizar un plan de trabajo es necesario pensar:  Qué cosas se necesitan, qué  hay que comprar, cuánto van a costar y cuándo se van a gastar. -

Son  los  recursos  monetarios  estimados  para  llevar  a  cabo  el  proyecto.

-

“Es la previsión de ingresos y de gastos para un período determinado, generalmente  de doce meses”

-

Puede ampliarse diciendo que también es una autorización de gastos para dicho período.

-

Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo de una  actividad y la necesidad o no de financiamiento.

-

Para determinar el costo de una actividad, se debe detallar con la mayor precisión  posible cada uno de los componentes del costo, es decir rubro por rubro, por ejemplo  maquinarias, equipos, mano de obra, capacitación (horas docentes), mantenimiento,  gastos ordinarios, alquileres, depreciaciones, etc.), siempre que se relacionen con el  proyecto.

-

En el presupuesto deben aparecer todos y cada uno de los elementos necesarios para  llevar adelante el proyecto y no puede figurar ningún monto que nos haya sito expresado  en  Insumos  y  Cost os,  como  tampoco  puede  faltar  alguno  de  ellos

-

El monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los gastos de operación  para su continuidad  son algunos de los elementos que deben ser considerados para  determinar su aceptación o rechazo. Los problemas de un proyecto, muchas veces se  centran  en la capacidad financiera  del  ente  responsable de  la  ejecución. Aquí nos  introducimos en el tema del financiamiento. 

Financiamiento es la forma, la fuente de la cual se obtendrán los recursos financieros para  implementar el proyecto -

El financiamiento puede ser interno o externo según provenga del ente ejecutor o  requiera de préstamos o donaciones de otros organismos.

-

A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y él solicita el resto a un ente externo,  se trata de un financiamiento mixto.

-

En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos propios,  135

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario 

externos o mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso que sean préstamos  deberán  indicarse,  los  plazos  y  la  forma  en  que  se  amortizarán  los  mismos. 

14. Evaluación -

Todo  proyecto  debe  ser  evaluado  ex  –  ante  para  establecer  si  resulta  viable

-

Durante la ejecución se realiza el seguimiento y control del proceso también llamada  evaluación  concurrente  u  operativa  y  se  realizan  las  correcciones  necesarias.

-

Se evalúan las metas alcanzadas y los procesos, luego de un tiempo de operación del  proyecto (al menos 1 año) puede evaluarse el impacto. 

Si se formula el proyecto como Marco Lógico el mismo instrumento puede ser utilizado como  herramienta de evaluación. 

136

Planificación Estratégica v 

Ejercicio Práctico de Evaluación Final  Se incluyen dos relatos, que pueden ser considerados como documentos que aportan a la  elaboración  de  un  diagnostico  situacional  para  el  diseño  de  un  proyecto.  Los relatos describen contextos diferentes, quedando a elección de los participantes seleccionar  uno u otro para la elaboración del ejercicio práctico.  El Resultado esperado es que siguiendo las consignas y asistidos por su tutor y contacto con  la Guía de Formulación de Proyectos, los estudiantes puedan elaborar una Idea –Proyecto.  La  primera  fase  de  elaboración  de  un  proyecto  es  la  idea  del  proyecto.  En la idea­proyecto se intenta dar una respuesta a un conjunto de interrogantes que luego  serán profundizados en las fases posteriores.  Una vez definidas la problemáticas que el proyecto tenderá a resolver, las preguntas a contestar  son: -

¿Que necesidades va a satisfacer por lo cual tiene que imaginar los productos del  proyecto es decir los bienes o servicios que entregará cuando finalice su ejecución?

-

¿A quienes estará dirigido?

-

¿Donde estará localizado?

-

¿Con  qué  recursos  cuenta  y  dentro  de  qué  margen  de  restricciones?

-

¿Cuándo es posible iniciar su puesta en marcha, cuál es el tiempo probable de duración  y tentativamente,  cuando comenzará a operar?

-

¿Qué criterios serán utilizados para determinar su costo en relación a los usuarios del  proyecto? Costo ­beneficiario

-

¿Cuáles son las alternativas propuestas para llevarlo a cabo? 

Sin embargo a los fines de este curso y para la realización del ejercicio final cuando hablamos  de idea­proyecto lo hacemos en un concepto amplio al cual podríamos llamarle, borrador de  proyecto. El ejercicio planteado en algunos aspectos pretende que se avance un poco más,  definir otras alternativas posibles, seleccionar una y elaborar un presupuesto tentativo, pensar  la forma de evaluación, etc.  Se pretende que el alumno siguiendo los pasos de la guía arribe a diseñar un proyecto borrador  ejecutable que luego tomará como experiencia para la elaboración del Plan Estratégico que  junto a su equipo diseñe en relación colaborar en la resolución de las problemáticas existentes  en el territorio donde está radicado el CIC en el cual está trabajando.  137

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

Consigna  Cada alumno se constituye en un Asesor de Proyecto.  Tareas   1.  Liste  las  situaciones  problemáticas  que  surgen  del  relato  seleccionado.  2.  Ordene  y  explique  por  qué  los  ordenó  así,  es  decir  cuál  fue  el  criterio  elegido.  3.  Elabore un Árbol de Problemas y luego el Árbol de Objetivos  4.  Liste  los actores involucrados. Organícelo en una matriz de involucrados o interesados.  5.  Seleccione  un  problema  que  podría  dar  origen  a  un  proyecto  y  justifíquelo.  6.  Comente  qué  alternativas  tiene  y  de  las  varias,  por  qué  seleccionó  esa.  7.  ¿Qué otra información no incluida en el relato considera necesario obtener y de qué  fuentes?  8.  ¿Qué elementos tomaría para realizar la Evaluación Ex –Ante?  es decir, ¿cuál fue su  análisis de viabilidad? ¿Que dimensiones tomó en cuenta? ¿Qué indicadores seleccionó?  9.  Describa brevemente la Idea proyecto que está pensando para contribuir al mejoramiento  de la situación inicial.  10.  ¿Qué actividades sería necesario realizar para  llevar adelante el proyecto? Elabores  un Programa de actividades tentativo.  11.  ¿Qué insumos estima serían necesarios para ejecutar el proyecto que está ideando?  Estime el valor de cada insumo y el valor de cada actividad.  12.  Elabore un presupuesto tentativo.  13.  Elabore un cronograma de actividades posibles.  14.  ¿Qué actividades pensó para la Evaluación concurrente o seguimiento de su proyecto?  15.  ¿Cómo  encararía  la  evaluación  de  resultados?  ¿De  acuerdo  a  los  indicadores  seleccionados cuando comenzó a pensar el proyecto, ¿cómo evaluaría su cumplimiento  en esta etapa? 

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Planificación Estratégica v 

Relato Nº 1  El siguiente texto es parte de un diagnóstico situacional que fue elaborado por los alumnos del  2° año de la Licenciatura en Trabajo Social de la Universidad de Lanús – Bárbara Baysee,  Andrea Blanco, Ana María Burgos, Martín Bustos, Mirta Cayetá, Maria Faustina Ferreira, Enrique  Gemignani, Vilma Sarabia en el  Año 2002.  Fue seleccionado por su sencillez y aporte de información útil para realizar una ejercitación  básica de aplicación de conceptos, pasos metodológicos y utilización de técnicas de identificación  de problemas etc.  Como podrán  observar  no  se  ha incluido  un  análisis del  contexto global (  del  país en  ese  momento) ni  información  secundaria relativa  al Partido  de Lanús en particular la actividad  económica y productiva de la zona , etc. debido a la extensión que esa información ocuparía  al incorporarla al Módulo.  Solo se dirá que el Partido de Lanús es el más densamente poblado  del país con un total de 453.082 habitantes sobre una superficie de 48.500km2 cualquier otro  dato  que  se  considere  relevante  puede  obtenerse  del  INDEC  Censo  2001  o  información  económica  acerca  del  Partido  a  través  por  ejemplo  de  su  búsqueda  en  Internet.  El presente Diagnóstico de Situación pertenece a una zona del Partido de Lanús en la Provincia  de Buenos Aires El recorte realizado en la zona para efectuar el diagnóstico en profundidad  incluye  el  barrio  El  Tala,  El  Talita  y  1  de  Mayo  pertenecientes  al  partido  de  referencia.  Para este ejercicio en particular solo se tomará parte de la descripción realizada y en  relación a uno solo de los barrios, El Tala.  Deberá  tenerse en cuenta  que en el momento  esta descripción fue realizada. (Febrero  ­  mar zo  2002)  el  país  at r av es ab a  u n  mo m en t o  d e  c r i si s  s i n  an t ec ed en t es .  Como también se podrá observar, en el texto, lo trascripto a los fines de este ejercicio, no se  incluye una explicación acerca de las probables causales de la situación que se describe, es  decir que el texto no cuenta  con una red causal explicativa detallada dado que formará parte  de la tarea a realizar por los especializandos como parte de la ejercicitación,(elaborar una  probable  red causal explicativa) a partir de datos  en este caso “secundarios” para el lector.  Del total de 252 familias que allí residen fueron encuestadas 80 familias que representan el 32  %  del  universo.  En  términos  de  población,  se  relevaron  los  datos  de  392  personas. 

Aquí comienza el texto a analizar  “…Tomando los resultados arrojados por la encuesta realizada y combinándolos con los obtenidos  por medio de la aplicación de otras técnicas (observación, entrevistas, etc ), podemos caracterizar  139

v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario  

a esta zona refiriendo que: El Tala  es el barrio más antiguo, respecto al conjunto que componen  los tres barrios tomados como área de intervención, contando con más de 30 años de antigüedad.  Cuenta con los servicios de agua corriente, luz eléctrica y  los servicios sanitarios son sin  descarga de agua, no contando con tendido de red de gas, por lo que usan gas envasado  (garrafas). En sus calles se observan zanjas abiertas que contienen aguas servidas y acumulación  de basura.  En  cuanto a  la  población, la  misma  cuenta  con  un  nivel  de  instrucción  que  no  supera el  Secundario en Curso, sin embargo la población que se ubica en dicho nivel es minoritaria, en  su mayoría poseen sólo Primaria Completa.  Respecto al empleo por grupo etéreo, se observa que de los jóvenes comprendidos entre los  15 y 21 años sólo trabaja el 15,3 % contando con un alto grado de desocupación (38,4 %) En  tanto, del grupo de adultos comprendido entre los 22 y 45 años de edad, trabaja el 44,2 % y  se encuentra desocupado el 34,9%.  En ambos grupos el tipo de trabajo que se efectúa responde a la caracterización de “changas”  (trabajos esporádicos, sin protección laboral).  En las personas comprendidas  entre los 46 y 70 años, es la desocupación la que se destaca  como problemática prioritaria (45,5%) trabajando sólo el 36,3 %. Por último, entre los mayores  de 71 años y más (que son muy pocas personas), se observan jubilados y desocupados por  igual.  En el área de salud, en general, no se observan enfermedades crónicas (Este punto no fue  desarrollado habría requerido más tiempo y el armado de otros instrumentos de recolección  de datos).  Con relación a las instituciones barriales donde, podemos decir que la mayoría de las familias  con sus hijos menores de edad  concurren a la Sala de Salud barrial “Eslovenia”. Sin embargo,  si se trata de estudios más complejos o es una urgencia, prefieren concurrir al Hospital Ínter  zonal General de Agudos Evita, (Lanús) debido a su mejor equipamiento e infraestructura.  Es bajo el número de familias que envían a sus hijos a los comedores infantiles de la zona (sólo  dos  casos),  si  bien  un  tercer  caso  refiere  estar  en  espera  del  beneficio.  En referencia a los programas sociales, la mayoría de la población no recibe ayuda social. En  el grupo que sí lo hace, el Plan Vida aparece como referencial contando con la mayor cobertura  en la zona. 

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Planificación Estratégica v 

En barrio residen un total de 71 familias, pudiéndose inferir que el número de integrantes que  componen  el  grupo  familiar  conviviente  es,  en  promedio,  de  4.4  personas.  Si bien es el barrio más antiguo, actualmente, en su mayoría está habitado, por familias nucleares  (76,7%) jóvenes – dado que los grupos etéreos que cuentan con más  cantidad de población  son los comprendidos por niños de 0 a 14 años (34,8%) y los adultos de 22 a 45 años de edad  (32,6%). Estas familias se radicaron en la zona debido a la disponibilidad de terrenos que allí  existía.  Estos grupos familiares habitan viviendas precarias, bajas, unidas muchas de ellas por pasillos  sin ningún ordenamiento espacial. En un alto porcentaje son propietarios del terreno (contando  con  el  boleto  de  compra  ­venta,  no  así  con  escritura).  Se  observa  hacinamiento.  Respecto de los ingresos totales, en la mayoría de los hogares, el mismo no supera los $ 200.  Más allá de lo expuesto anteriormente, cuando los habitantes del lugar preguntados acerca de  las problemáticas que los afectan las respuestas giran en torno al desempleo, la inseguridad,  las  adicciones  y  el  problema  ambiental  que  presenta  la  basura  acumulada.  En su mayoría no presentan propuestas para la solución de problemas y/o refieren que le  corresponde a “otros” solucionarlos.” 

Relato Nº 2  El siguiente texto fue extraído del libro “Red de Redes”67    

6 7 :  E l i n a  Da b a s  “Redes  de  Redes”  (1993). Piados 

“En el NEA, las zonas de pequeños y medianos productores constituyen aproximadamente el  50% de la agricultura Argentina. Los pequeños productores con muy pequeñas extensiones  representan en la misma región el 43 % de las explotaciones argentinas. Es importante destacar,  los peones “golondrinas “que muchas veces integran la categoría de pequeños productores o  de economía de subsistencia.  Si bien la actividad agropecuaria representa una parte preponderante en el contexto de las  actividades económicas de la Argentina, ya que provee el 90% de las exportaciones y alimenta  de materia prima casi al 50% de las industrias nacionales, el diagnóstico simplificado actual  nos demuestra que: -

Se sigue detectando explotaciones de bajo nivel de capitalización, donde el factor tierra  tiene  preponderancia  fundamental  pero  con  bajo  nivel  de  tecnificación. 

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v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario

-

Comunidades rurales con bajo índice de crecimiento, sin capacidad de apuntalar la  complejidad del proceso de producción y absorber mano de obra tanto en cantidad  como en calidad.

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Una  tecnificación  que  se  va  produciendo  en  rezago,  en  relación  con  las  reales  necesidades, lo que incide negativamente en la inserción de técnicas en la producción.

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Falta de políticas inductivas en los procesos de industrialización de las producciones.

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Niveles de enseñanza y/o capacitación que no responden a las necesidades regiones  y  no  forman  ni  capacitan  para  una  integración  efectiva  y  auténtica.

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Trabajadores rurales que, si bien han mejorado su nivel de vida, su integración activa  y  participativa  en  la  producción,  siguen  siendo  aún  una  excepción. 

Este  diagnóstico  general  del  país  rural  se  acentúa  aún  más  en  la  región  NEA,  donde: -

En lo económico, la organización de los mercados es débil y frecuentemente anárquica.  Los centros de decisión están siempre lejos de los productores medianos o  pequeños;

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El cooperativismo, que jugó un papel importante en sus comienzos, carece de una  verdadera participación de sus integrantes como del dinamismo económico necesario  , salvo en pequeños bolsones;

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El conjunto de infraestructura y servicios necesarios para el desarrollo se encuentra  en los centros urbanos, más raros son estos servicios y frecuentemente inexistentes  en regiones marginales;

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La población rural está muy dispersa en el NEA (6H x Km.)

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Junto con la ausencia de comunicaciones (falta de servicio arriba mencionado), esta  baja densidad de población es un factor de aislamiento que no favorece el intercambio  y que no estimula la vida en grupo.

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Las tasas de natalidad son elevadas en  las zonas de  medianos productores. Sin  embargo, existe una constante migración hacia centros urbanos importante que anula  los efectos dinamizantes que podría producir la presencia de los jóvenes de la zona; 

En regiones más desarrolladas del país (región pampeana ) se puede observar otro tipo de  despoblamiento del medio rural: por una parte, una natalidad  reducida en las familias de  productores mediano o pequeños; por otra, las mismas familias, desde que producen, van a  vivir a la ciudad más cercana, por comodidad y a la vez por lograr una cierta “imagen social”.  Directamente, los dos fenómenos provocan un marcado deterioro del “tejido humano” de las  zonas rurales.”  142

R  Autora  Lic. Susana Yacobazzo 

R Comite Académico:  Dra. Ana Jaramillo  Dr. Gregorio Kaminsky  Dr. Carlos Vilas  Dra. Alicia Kirchner  Dr. Horacio De Tomasso.  Dr. Arturo Fernández 

R Unidad de Coordinación:  Lic. María Gabriela Molina  Lic. Adriana García. 

R Asesoramiento pedagógico  Lic. Lilian Knez 

R  Agradecemos la colaboración de: Lic. María Silvina Cavalleri.  Lic. Candela Ruiz Díaz.