Profesional de Aragón

Centro de Innovación para la Formación

Evolución del Sistema de Gestión de ISO 9001 al Modelo EFQM de Excelencia

Septiembre 2016

José Antonio Calvo Mainar

Objetivos 

Descubrir cómo afrontar y enfocar los cambios necesarios en el Sistema de Calidad para cumplir los nuevos requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001:2015 y orientar la gestión de la organización al Modelo EFQM de Excelencia empresarial.



Conocer el Modelo de Excelencia de la EFQM, y su doble función como guía para mejorar la gestión y como instrumento de medida de esa mejora.

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Objetivos 

Comprender los criterios y técnicas para llevar a cabo la autoevaluación de métodos y resultados de la compañía según los principios de la EFQM de cara a identificar posibles áreas de mejora.



Entender cómo se pueden organizar los distintos procesos de la empresa para alinear su gestión y sus resultados con el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

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Objetivos 

Conocer las bases de la descripción de los procesos, incluida la definición de indicadores, para poder gestionarlos eficientemente.



Entender diferentes métodos para definir y utilizar sistemas de indicadores clave asociados a la estrategia.

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Índice de contenidos 

1. Principios comunes entre el Modelo EFQM y la Norma ISO 9001



2. El Modelo EFQM de excelencia empresarial.  



Estructura del modelo de la EFQM: Criterios agentes (métodos) y criterios resultados (indicadores). La evaluación según el modelo: puntos fuertes y áreas de mejora.

3. Gestión y Mejora de los procesos de la organización.   

Conceptos generales sobre la gestión de procesos. Mapa de procesos de la empresa. Descripción de procesos.

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Índice de contenidos 

4. Planificación Estratégica y despliegue de Objetivos.   



Concepto de misión y visión de empresa. Formulación de la estrategia a largo plazo. Despliegue de la estrategia en objetivos, planes, proyectos.

5. Cuadro de Mando: Sistemas de medición de Indicadores.   

Medición de la satisfacción del cliente. Clima laboral: medición de la satisfacción de las personas de la organización. Resultados clave: indicadores económico-financieros y de procesos.

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Módulo 1

Principios comunes entre el modelo EFQM y la ISO 9001

Principios de Gestión de la Calidad ISO 9001 Principios que constituyen la base de las normas de Sistemas de Gestión de la calidad

ISO 9001:2015

ISO 9001:2008 1. 2. 3. 4. 5.

Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora Continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Enfoque al cliente Liderazgo Compromiso de las personas Enfoque a procesos Mejora Toma de decisiones basada en la evidencia 7. Gestión de las relaciones

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Principios que constituyen la base para describir los atributos de una cultura excelente: Lograr los resultados equilibrados

Añadir Valor para los clientes

Liderar con Visión, inspiración e integridad

Gestionar con agilidad

Crear un futuro sostenible

Desarrollar la capacidad de la organización

Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas

Favorecer la creatividad y la innovación

Las organizaciones excelentes logran y mantienen niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus grupos de interés. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Añadir Valor para los clientes

Las organizaciones excelentes:  Identifican grupos de clientes y anticipan sus necesidades.  Transforman las necesidades en propuestas de valor atractivas y sostenibles.  Diálogo basado en la franqueza y transparencia.

 Esfuerzo por la innovación.  Garantizan los recursos, competencias necesarios.

 Supervisan y revisan las experiencias y percepciones de clientes.  Comparan su rendimiento con referencias relevantes. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Crear un futuro sostenible

Las organizaciones excelentes:  Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su objeto fundamental (MVV).  Comprenden sus competencias clave y como pueden generar valor para la sociedad.  Integran el concepto de sostenibilidad en la estrategia, cadena de valor y diseño de procesos.

 Animan a sus grupos de interés a participar en actividades en beneficio de la sociedad en general.  Gestión activa y responsable del ciclo de vida.  Miden y optimizan el impacto de sus actividades sobre la salud pública, la seguridad y el medio ambiente. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Desarrollar la capacidad de la organización

Las organizaciones excelentes:  Comprenden sus capacidades actuales e identifican qué es necesario desarrollar.  Desarrollan una cadena de valor eficaz y eficiente que garantice hacer realidad su propuesta de valor.  Cultura de mejora continua y el trabajo en equipo.

 Se aseguran de disponer de recursos para el desarrollo de la organización.

 Establecimiento de una cultura de valores compartidos.  Buscan y trabajan con partners para el logro de beneficios mutuos. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Aprovechar la creatividad y la innovación

Las organizaciones excelentes:  Implican a grupos de interés en la generación de ideas e innovación.  Establecen y gestionan redes de aprendizaje y colaboración.  Establecen metas y objetivos claros para la innovación.

 Utilizan un enfoque estructurado para generar y priorizar ideas creativas.  Someten a prueba y perfeccionan las ideas más prometedoras.  Hacen realidad las ideas en plazos de tiempo que maximizan las ventajas a obtener. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Liderar con visión, inspiración e integridad

Las organizaciones excelentes tienen líderes que:  Son referencia para las personas de la organización.  Promueven los valores y son modelo de referencia de integridad.  Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica.

 Son flexibles, demuestran su capacidad para la toma de decisiones.  Fomentan una cultura que apoya la generación de nuevas ideas.

 Son transparentes, responden de su actuación ante sus grupos de interés y la sociedad en general. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Las organizaciones excelentes: Gestionar con agilidad

 Utilizan mecanismos para identificar cambios en su entorno externo.  Convierten sus estrategias en procesos, proyectos y estructuras organizativas alineadas.  Desarrollan un conjunto de indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los procesos.

 Gestionan eficazmente el cambio.  Adaptan su estructura organizativa para apoyar el logro de los objetivos estratégicos.  Evalúan y desarrollan su cartera tecnológica para mejorar la agilidad de los procesos. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas

Las organizaciones excelentes:  Definen habilidades, competencias y niveles de rendimiento de las personas.  Planificación eficaz para atraer, desarrollar y retener el talento.  Alineación de los objetivos personales y de equipo.

 Equilibrio saludable entre la vida personal y laboral.  Motivan a las personas para que se impliquen en la mejora e innovación.  Comprenden las necesidades de comunicación de las personas. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Conceptos fundamentales de la excelencia. Modelo EFQM Mantener en el tiempo resultados sobresalientes

Las organizaciones excelentes:  Incorporan las necesidades de los grupos de interés a la revisión de la estrategia.  Identifican y comprenden los resultados clave necesarios para alcanzar la MVV.  Definen un conjunto de resultados para seguir la evolución de la gestión.

 Definen estrategias para alcanzar los resultados, estableciendo las relaciones causa efecto.  Establecen objetivos basándose en la comparación de su rendimiento con el de otras organizaciones.

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Transición ISO 9001:2008 & ISO 9001:2015

Introducción

Introducción 

El 23 de septiembre de 2015 fue publicada la nueva versión de la norma más certificada en el mundo alrededor de 1.130.000 organizaciones de 187 países tienen certificado su correcto uso.

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Proceso de Certificación de ISO 9001:2008 a 2015 

El proceso de transición establecido para que los usuarios adapten su Sistemas de Gestión, es de tres años desde la publicación definitiva de la norma ISO 9001:2015.



Desde septiembre de 2015, se puede elegir si realizar la auditoria contra una versión u otra.



Tras septiembre de 2018, las certificaciones ISO 9001:2008 dejarán de ser válidas.



Para asegurar el proceso de cambio con éxito debería:     

Identificar los posibles nuevos requisitos que necesiten ser tratados Desarrollar un Plan de Implementación Proporcionar formación y toma de conciencia adecuados a todas las partes involucradas Actualizar el Sistema de Gestión de Calidad para cumplir los requisitos identificados y verificar su eficacia mediante una Auditoria Interna Superar una Auditoria Externa en base a la nueva versión de la norma

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Proceso de Certificación de ISO 9001:2008 a 2015

2015

2016

2017

2018

September 2015 Published International Standard

September 2015 start of 3 years transition period to September 2018

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Anexo I

Esquema de la nueva ISO 9001:2015

Estructura de Alto Nivel: Anexo SL El Anexo SL consolida la estructura de los estándares normalizados, consiguiendo mayor efectividad y eficiencia en su implementación, integración, mantenimiento y proceso de auditoría para la certificación. Desarrolla: 

Estructura de alto nivel para todos los Sistema de Gestión estandarizados por el comité de normalización ISO  Texto común idéntico para todos los estándares normalizados.  Apartado de términos y definiciones clave comunes

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Estructura de Alto Nivel: Anexo SL 0. Introducción 1. Objeto y campo de aplicación 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Contexto de la organización 5. Liderazgo 6. Planificación

7. Apoyo 8. Operación

9. Evaluación del desempeño 10. Mejora

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Esquema nueva Norma UNE-EN ISO 9001:2015

0. INTRODUCCIÓN

0.1 Generalidades 0.2 Principios de la Gestión de la Calidad 0.3 Enfoque a procesos 0.3.1 Generalidades 0.3.2 Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar 0.3.3 Pensamiento basado en riesgos

Gestión por Procesos Gestión del Riesgo

0.4 Relación con otras normas de sistemas de gestión

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Se indica que todos los requisitos son genéricos y son aplicables a cualquier organización sin importar su tamaño, tipo y producto o servicio suministrado

2. REFERENCIAS NORMATIVAS

Se incluye anexo con relación entre las normas ISO 10.000 y la correspondencia con los puntos de la norma ISO 9001

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Se hace referencia a términos descritos en la norma ISO 9000:2015, entre los que destacan nuevos conceptos como “Riesgo”, “Información documentada”, “desempeño”…

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Esquema nueva Norma UNE-EN ISO 9001:2015 (II)

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas Necesidades y 4.3 Determinación del alcance del Sistema de expectativas de las Gestión de Calidad partes interesadas 4.4 Sistema de Gestión de Calidad y sus Procesos

5. LIDERAZGO

5.1 Liderazgo y compromiso 5.2 Política 5.3 Roles, responsabilidades y autoridad en la Organización

Dirección Estratégica

Gestión del Riesgo

6. PLANIFICACIÓN

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades 6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos 6.3 Planificación de los cambios Gestión del Cambio

Esquema nueva Norma UNE-EN ISO 9001:2015 (III)

7. APOYO

8. OPERACIÓN

7.1 Recursos 7.2 Competencia 7.3 Toma de conciencia 7.4 Comunicación 7.5 Información documentada

Evaluación y mejora de la competencia de las personas Gestión de la Información Documentada

8.1 Planificación y control operacional 8.2 Requisitos para los productos y servicios 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente 8.5 Producción y provisión del servicio 8.6 Liberación de los productos y servicios 8.7 Control de las salidas no conformes

Gestión por procesos

Esquema nueva Norma UNE-EN ISO 9001:2015 (IV)

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

10. MEJORA

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.2 Auditoría Interna 9.3 Revisión por la dirección

10.1 Generalidades 10.2 No Conformidad y Acción Correctiva 10.3 Mejora continua

Gestión por procesos

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Módulo 2

El Modelo EFQM de excelencia empresarial

Elementos y estructura del modelo de la EFQM

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Referencia histórica del Modelo EFQM 

1989

En octubre, la fundación EFQM presenta sus objetivos.



Lograr ventajas competitivas sostenibles.



1 Impulsar en las organizaciones europeas el proceso por el que la excelencia en la gestión se convierta en un factor clave para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.



Alcanzar resultados excelentes.



2 Estimular y ayudar a las organizaciones europeas para la realización de actividades de mejora dirigidas a lograr resultados excelentes en la satisfacción de todas las partes interesadas.



Fomentar el uso eficaz de las mejores prácticas de gestión.



3 Reforzar la posición de las organizaciones europeas en el mercado mundial a través del uso eficaz de las mejores prácticas de gestión.

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¿Qué es el Modelo EFQM? 

El Modelo EFQM es un Modelo de Excelencia en la Gestión que puede ser aplicado voluntariamente como: 

MARCO DE REFERENCIA (QUÉ y CÓMO)  Propone actividades y resultados y cómo han ser éstos para considerar como excelente la gestión y los logros de la organización.



SISTEMA DE MEDICIÓN (CUÁNTO)  La autoevaluación según el Modelo EFQM permite cuantificar el nivel de excelencia de una organización y con ello, su progreso en el tiempo.

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Descripción y estructura del Modelo EFQM (I) 

Las actividades y resultados se agrupan en 9 elementos denominados CRITERIOS, cada uno de ellos con un peso específico dentro del Modelo.

AGENTES FACILITADORES

(50%)

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

3. PERSONAS

10% 1. LIDERAZGO

10%

2. ESTRATEGIA

10% 10%

5. PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

4. ALIANZAS Y RECURSOS

9. RESULTADOS CLAVE

15%

15%

10%

10%

(50%)

RESULTADOS

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

10%

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Descripción y estructura del Modelo EFQM (II) 

Cada CRITERIO del Modelo se estructura a su vez en SUBCRITERIOS.



Para abordar cada subcriterio, el Modelo EFQM propone una serie de ASPECTOS O ELEMENTOS A CONSIDERAR que: 

Recogen buenas prácticas: qué métodos o actividades (criterios agentes), y qué aspectos a medir (en los criterios resultado)



NO son exhaustivos: podría caber la posibilidad de que existan aspectos abordados en la organización que el Modelo no proponga



NO es necesario abordarlos todos.

CRITERIOS

9

SUBCRITERIOS

Aspectos y ejemplos orientativos a considerar

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32

Descripción y estructura del Modelo EFQM (III) CRITERIOS

1.LIDERAZGO

SUBCRITERIOS

1.a

1.b

1.c

1.d

1.e

Aspectos y elementos a considerar

5.- PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

5.a

5.b

5.c

5.d

5.e

Aspectos y elementos a considerar

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Estructura del Modelo EFQM (IV) 

Todos los criterios Resultados tienen 2 subcriterios. El peso de los subcriterios no es siempre el mismo. 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

6a. Percepciones

75%

6b. Indicadores de rendimiento

25%

Áreas de medición a considerar 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7a. Percepciones

75%

7b. Indicadores de rendimiento

25%

Áreas de medición a considerar 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8a. Percepciones

50%

8b. Indicadores de rendimiento

50%

Áreas de medición a considerar 9. RESULTADOS CLAVE

9a. Resultados Clave de la Actividad

50%

9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad

Áreas de medición a considerar Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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50%

Criterio 1. LIDERAZGO 

Los líderes actúan para definir y permitir la consecución del éxito sostenido de la organización, implicándose en la mejora del sistema de gestión  1a. Desarrollo de la misión, visión, valores y principios éticos

 1b. Desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión y evaluación de resultados para la mejora del rendimiento  1c. Implicación con grupos de interés externos

 1d. Refuerzo de una cultura de Excelencia  1e. Aseguramiento de la flexibilidad y gestión del cambio eficaz en la organización

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Criterio 2. ESTRATEGIA 

La organización implanta su misión y visión mediante una estrategia: políticas, planes, objetivos y procesos relevantes  2a. Estrategia basada en comprender necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno

 2b. Estrategia basada en comprender el rendimiento de la organización mostrado por los indicadores, y sus capacidades  2c. Desarrollo, revisión y actualización de la estrategia  2d. Comunicación, supervisión e implantación de la estrategia a través de objetivos a corto plazo, objetivos de procesos, objetivos individuales y de equipo

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Criterio 3. PERSONAS 

La organización gestiona y desarrolla las capacidades y el compromiso de las personas para lograr los objetivos personales y de la entidad  3a. Planes de gestión de las personas para apoyar la estrategia  3b. Desarrollo del conocimiento y las capacidades de las personas

 3c. Alineación con los objetivos de la organización, implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas  3d. Comunicación eficaz en toda la organización  3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

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Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS 

La organización planifica y gestiona las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue de la estrategia y el eficaz funcionamiento de los procesos  4a. Gestión de las alianzas y proveedores para lograr un beneficio sostenible  4b. Gestión de los recursos económicos-financieros para asegurar el éxito sostenido

 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales  4d. Gestión de la tecnología para lograr la estrategia

 4e. Gestión de la información y del conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y desarrollar capacidades

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Criterio 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 

La organización diseña, gestiona y mejora sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor  5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos para optimizar el valor aportado  5b. Desarrollo de productos y servicios para dar un valor óptimo a los clientes  5c. Promoción y puesta en el mercado eficaz de productos y servicios  5d. Producción, distribución y gestión de productos y servicios  5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

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Los Criterios Resultados 

En los criterios 6, 7 y 8 el Modelo EFQM distingue entre: 

A. PERCEPCIONES, las áreas de medición propuestas se refieren a la opinión del grupo de interés correspondiente (clientes, personas o sociedad) sobre los aspectos de la organización que le afectan.



B. INDICADORES DE RENDIMIENTO, las áreas de medición propuestas se refieren a medidas internas sobre el desempeño de procesos y/o actividades relacionadas con el grupo de interés correspondiente (clientes, personas o sociedad).

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Los Criterios Resultados 

Y el criterio 9 distingue entre: 

A: RESULTADOS CLAVE DE LA ACTIVIDAD, áreas de medición (económicas y no económicas) que controlan la consecución de la estrategia de la organización, y que interesan a los socios, dueños o accionistas.



B. INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DE LA ACTIVIDAD, áreas de medición (económicas y no económicas) sobre el rendimiento operativo de los procesos de la organización.

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6a. Percepciones 

Qué percepción tienen los clientes/usuarios sobre la organización. Las medidas pueden centrarse en: REPUTACIÓN E IMAGEN

VALOR OTORGADO A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento “pro-activo”, capacidad de respuesta, equidad, cortesía y empatía

calidad, valor, fiabilidad, innovación en el diseño, entrega, perfil medioambiental, relevancia del producto o servicio

DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

SERVICIO, ATENCIÓN Y APOYO AL CLIENTE

FIDELIDAD Y COMPROMISO CON EL CLIENTE

capacidad y conducta de las personas de la organización, asesoramiento y apoyo, publicaciones para el cliente y documentación técnica, tratamiento de quejas y reclamaciones, formación sobre producto, tiempo de respuesta, apoyo técnico, garantías intención de utilizar (comprar) nuevamente, voluntad de utilizar (comprar) otros productos y servicios de la organización, voluntad de elogiar (recomendar) la organización

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6b. Indicadores de rendimiento 

Medidas internas para predecir y mejorar su rendimiento en relación con la gestión de sus clientes/usuarios y sus percepciones. Las medidas pueden centrarse en:

DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

competitividad /calidad-precio, índices de defectos, fallos, indicadores logísticos, ciclo de vida del producto, innovación en el diseño, tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios, rendimiento con relación a objetivos basados en el cliente, tiempos/plazos de suministro

SERVICIO, ATENCIÓN Y APOYO AL CLIENTE

compromisos y garantías, demanda de formación, índices de respuesta

GESTIÓN DE QUEJAS

quejas, tratamiento de quejas y reclamaciones, duración de la relación, recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, número de reclamaciones y felicitaciones, aumento/disminución del número de usuarios (negocios nuevos y/o perdidos, retención de clientes)

IMPLICACIÓN DE CLIENTES EN EL DISEÑO DE PRODUCTOS, PROCESOS

número de desarrollos conjuntos con clientes, mejoras

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7a. Percepciones 

Qué percepción tienen las personas que la integran sobre la organización. Las medidas pueden centrarse en: SATISFACCIÓN, IMPLICACIÓN Y COMPROMISO

MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES LIDERAZGO Y GESTIÓN GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DEL RENDIMIENTO

desarrollo de carreras, comunicación, delegación de responsabilidad, igualdad de oportunidades, liderazgo, reconocimiento, evaluación del desempeño, política y estrategia, formación y desarrollo

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS

administración de la organización, condiciones de empleo, instalaciones y servicios, higiene y seguridad, relaciones entre personas, gestión del cambio, política medioambiental, papel en la comunidad, entorno de trabajo

COMUNICACIÓN INTERNA

CONDICIONES DE TRABAJO Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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7b. Indicadores de rendimiento 

Medidas internas para predecir y mejorar su rendimiento en relación con la gestión de las personas y sus percepciones. Las medidas pueden centrarse en: IMPLICACIÓN Y COMPROMISO

implicación en equipos de mejora y programas de sugerencias, efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo, índices de absentismo y bajas por enfermedad, índices de accidentes, quejas y reclamaciones, rotación del personal

GESTIÓN DE COMPETENCIAS Y DEL RENDIMIENTO

competencias objetivo frente a competencias reales, mejoras de competencias, productividad, índices de éxito de la formación, cumplimientos de objetivos

RESULTADOS DE LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO

reconocimiento a individuos y equipos, reuniones con líderes

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS

niveles de formación y desarrollo, evaluación de la formación, indicadores de formación

COMUNICACIÓN INTERNA

eficacia, rapidez de respuesta, indicadores de utilización de canales de comunicación

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8a. Percepciones 

Qué percepción tiene la sociedad sobre la organización. Las medidas pueden centrarse en: IMPACTO AMBIENTAL IMAGEN Y REPUTACIÓN IMPACTO EN LA SOCIEDAD IMPACTO DEL LUGAR DE TRABAJO

Difusión de información/conocimiento, incidencia en la economía, comportamiento ético, etc. Implicación en actividades educativas, implicación en organismos de la comunidad, apoyo al deporte, trabajo voluntario, patrocinios, apoyo a la salud y bienestar

PREMIOS Y COBERTURA EN MEDIOS

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8b. Indicadores de rendimiento 

Medidas internas para predecir y mejorar su rendimiento, y predecir su impacto sobre las percepciones de los grupos de interés de la sociedad. Las medidas pueden centrarse en: ACTIVIDADES AMBIENTALES, ECONÓMICAS Y SOCIALES CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIÓN Y LAS DIFERENTES NORMATIVAS OFICIALES RESULTADOS RESPECTO A LA SALUD Y SEGURIDAD GESTIÓN DE COMPRAS Y PROVEEDORES SOCIALMENTE RESPONSABLE

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9a. Resultados Clave 

Resultados Clave económico-financieros y no económicos que demuestran el éxito alcanzado en la consecución de la estrategia. Las medidas pueden centrarse en: RESULTADOS ECONÓMICOFINANCIEROS

PERCEPCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS QUE APORTAN FINANCIACIÓN

GESTIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO VOLUMEN DE PRODUCTOS O SERVICIOS CLAVE

RESULTADOS DE LOS PROCESOS CLAVE

ventas, precio de la acción, dividendos, etc. Márgenes brutos, beneficios por acción, beneficios netos, etc. rendimiento del capital invertido, rendimiento de los activos, rendimiento del capital empleado, etc. cumplimiento de los presupuestos con relación a los de la organización o unidad auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones y gastos superávit o déficit cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios volúmenes de gestión rendimiento de los procesos resultados obtenidos en comparación con los objetivos cumplimiento de la legislación y los códigos de conducta o de buenas prácticas resultados de las auditorías e inspecciones reglamentarias.

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9b. Indicadores clave de rendimiento 

Indicadores clave económico-financieros y no económicos que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo. Las medidas pueden centrarse en: INDICADORES DE GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

COSTES DE LOS PROYECTOS

INDICADORES DE RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS CLAVE RENDIMIENTO DE PARTNERS Y PROVEEDORES TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

flujo de caja, elementos del balance, depreciación, costes de mantenimiento, rentabilidad de los dividendos, rendimiento de los activos netos, etc.

rendimiento de los procesos, evaluaciones, innovaciones, mejoras, duración de los ciclos, etc. rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las soluciones innovadoras a productos y servicios generadas por los partners, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners, etc. ritmo de innovación tecnológica, valor de la propiedad intelectual, patentes, royalties, etc. accesibilidad de la información / conocimiento, integridad, relevancia, oportuna y puntual, participación y uso del conocimiento, valor y capital intelectual

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La evaluación según el modelo: puntos fuertes y áreas de mejora

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¿Qué es la evaluación según el Modelo EFQM? Examen, global y sistemático, de las actividades y resultados de una organización, evaluados siguiendo los criterios y principios del Modelo EFQM 

Se evalúa QUÉ hace y qué mide la organización y CÓMO (y CUÁNTO) es de excelente.



Va recorriendo todos los métodos y resultados de la organización.



Se lleva a cabo siguiendo los Principios de excelencia (resumidos en el esquema de evaluación REDER ) de manera estructurada.

EXAMEN

GLOBAL

SISTEMÁTICO

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¿Qué es la evaluación según el Modelo EFQM? 

El valor añadido de la evaluación para la organización reside en la obtención de: 

Un conjunto de ÁREAS DE MEJORA (y PUNTOS FUERTES).



OPCIONALMENTE, una puntuación de la situación de la organización para cada uno de los criterios y subcriterios del Modelo EFQM (este es un paso necesario en los procesos de presentación a Premios y obtención de Sellos de Excelencia).

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Principios de Excelencia de Métodos y actividades (I)

P

PLANIFICAR (Enfoque)

Carácter sistemático y planificado

D

IMPLANTAR (Despliegue)

Implantado en todas las personas, procesos, servicios

C

EVALUAR

Medido o evaluado en su eficacia y eficiencia

A

REVISAR Y PERFECCIONAR

Revisado, y mejorado según los resultados de la evaluación, el aprendizaje y la creatividad

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Principios de Excelencia de Resultados (I)

R Relevancia

R Rendimiento

R

Relevancia y Ámbito

El conjunto de datos es relevante y cubre todos los servicios, las personas, los procesos

I S T O C C

Integridad

Los datos son fiables y precisos

Segmentación

Los datos están segmentados adecuadamente

Tendencias

Los datos son buenos y con tendencias positivas

Objetivos

Competencia Causa

Se cumplen objetivos de los resultados clave y éstos son apropiados Los resultados de los indicadores clave superan a los de la competencia Los resultados son consecuencia clara de los métodos y actividades

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C/ Duquesa Villahermosa 119 50009 Zaragoza Telfs 976 30 64 65 - 976 56 37 37

Qualitas Management

Módulo 3

Gestión y mejora de los procesos de la organización

Conceptos generales sobre la gestión de procesos

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Puntos clave de la gestión por procesos El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la Organización. (ISO 9001:2015. Pto. 0.3)

Sistema que se establece para definir, mantener bajo control y mejorar de forma continua los procesos relacionados con los factores principales del negocio. Puntos clave

Definición clara de cómo se gestiona la información en el proceso Nº INFORME

INFORME DE NO CONFORMIDAD Cód: PR/203 Rev: 3, 09/02/2012 Pág: 1 de 7

FICHA DE PROCESO GESTIÓN ECONÓMICA

INSTRUCCIÓN CUMPLIMENTACIÓN MODELO 347

REGISTRADO POR:

CLIENTE:

CHECK LIST

DIAGRAMA DE FLUJO

(1) Se comprobará previamente que todos los registros de facturación tienen incorporado el número identificativo, salvo por ejemplo ventas contado o tickets de gastos.

MODELO 347

SUBPROCESOS / ACTIVIDADES

Necesidad de justificación

Ø

Necesidad de recursos económicos

Ø

Necesidad de información sobre los recursos económicos

PRESUPUESTOS

Ø

JUSTIFICACIÓN

Ø

GESTIÓN DE FACTURAS Y PAGOS

Ø

PAGO DE NÓMINAS Y SEGUROS SOCIALES

Ø

IMPUESTOS

Ø

EMISIÓN DE FACTURAS/RECIBOS

Ø

AMORTIZACIONES

Ø

CONTABILIDAD: APUNTE CONTABLE, AUDITORÍAS Y CUENTAS ANUALES

Ø

TESORERÍA, FINANCIACIÓN EXTERNA E INVERSIONES

 

Asamblea General, Comité Ejecutivo, Presidente, Secretario General, Director Financiero, Técnicos y personal Administrativo del Departamento Software: BD LOGIC CLASS, BD GESTOR DE PROYECTOS y BD Integración. Equipamiento Informático

Modificaciones realizadas en la última revisión: Actualización tras validación de BD Gestor de Proyectos y eliminación de líneas de Confirming

INDICADORES       

Importe justificado vs. Importe aprobado Importe liquidado vs. Importe aprobado Importe liquidado vs. Importe justificado % Gastos de Personal asignados a convenios % Gastos Corrientes del ejercicio asignados en convenios % (Gastos Personal + Gastos Corrientes) del ejercicio sin asignar en convenios % Aportación Neta de Otros Ingresos a los Gastos SIN asignar

Revisado por:

Aprobado por:

SITUACIÓN QUE ORIGINA LA NO CONFORMIDAD INDIQUE LA POSIBLE CAUSA

(2) Se comprobara en pantalla:

Necesidades satisfechas

qSaldo de apertura desde la cuenta 400 a la 440 qPosibles incidencias tales como suplidos, devoluciones,… qSaldos acreedores y deudores qPosibles facturas pendientes de recibir

COMPROBACIÓN CIF O NIF EN EL LISTADO DE FACTURAS EMITIDAS Y RECIBIDAS (1)

LISTAR BORRADOR MODELO 347

RECURSOS 

SALIDAS DEL PROCESO Ø

INSTRUCCIÓN CUMPLIMENTACIÓN MODELO 347

Ø

Ø

QUÉs : Mapa y Fichas de Procesos

DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD

DIRECTOR FINANCIERO

GESTIONAR EFICAZ Y EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS ECONÓMICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Necesidad de cumplir con los requisitos legales y formales en temas de contabilidad y fiscalidad

Indi ca r Proces o ori gi na l a NC:

A realizar por Controller

PROPIETARIO

ENTRADAS DEL PROCESO

Indi ca r Nombre Proveedor:

TIPO DE NO CONFORMIDAD: INTERNA

Ø

4

FECHA APERTURA INFORME: PROVEEDOR

EJERCICIO:

A realizar por el Responsable Contable

MISIÓN

ACCIONES A EMPRENDER DESCRIPCIÓN

Nº

PLAZO

RESPONSABLE

(3) Siempre que estén concedidas las subvenciones se han de incluir en el Listado, con independencia de su ingreso o no.

COMPROBAR SALDO ACUMULADO SIN ASIENTO DE APERTURA (2)

¿EXISTE EN DICHO LISTADO FACTURAS CON RETENCIÓN?

Error a l genera r el pedi do

EN CASO DE "OTROS" INDIQUE LA POSIBLE CAUSA

Nota: el cliente ha de solicitar siempre la cifra del 347 a su entidad financiera y/o a la compañía de seguros (no correduría). En ambos casos, y en la medida de lo posible, el responsable contable deberá tener justificación documental de dicha cifra.

NO

SÍ ELIMINAR/CANCELAR DEL LISTADO MANUALMENTE CON LAS OBSERVACIONES OPORTUNAS

¿EXISTEN REGISTROS DE EXPORTACIÓN O UE?

NO

¿EXISTEN SUBVENCIONES CONCEDIDAS? (3)

SÍ

INCLUIR EN EL LISTADO

RESPONSABLE APROBACIÓN DE ACCIONES

Indicar el Responsable Área implicado

CÓMOs : Flujos de Procesos

SEGUIMIENTO DEL TRATAMIENTO

SÍ NO

Nº

RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO

FECHA SEGUIMIENTO

ESTADO

NOTAS/OBSERVACIONES

VOLCADO AUTOMÁTICO DE LOS DATOS DEL PROGRAMA DE LA AGENCIA TRIBUTARIA

PRESENTACIÓN DEL MODELO 347 ANTE LA AEAT

F/PO/201.01-01 rev.0

CIERRE DE LA NO CONFORMIDAD FECHA CIERRE:

NOTAS/OBSERVACIONES

RESPONSABLE CIERRE: TIEMPO CIERRE (Dias)

0

¿Acción C/P)? Si aplica indicar Nº Acción ANÁLISIS DE COSTES Materia Prima/Suminitros

Mano de Obra

Gestión AdmInistrativa

Otros

TOTAL COSTE

0,00 €

Sistema de evaluación del DESEMPEÑO de los procesos Cuadro de Mando de Indicadores de Proceso

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Modelo EFQM de Excelencia en la Gestión (I) Añadir Valor para los clientes Lograr los resultados equilibrados

Liderar con Visión, inspiración e integridad Gestionar con agilidad

Crear un futuro sostenible

Desarrollar la capacidad de la organización

Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas Favorecer la creatividad y la innovación

se gestionan mediante procesos estructurados y alineados estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y hechos para adaptarse y obtener resultados equilibrados y sostenidos

Las organizaciones Excelentes

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Modelo EFQM de Excelencia en la Gestión (II) 

El Modelo EFQM plantea que los Criterios Agentes se gestionen como procesos, y en todos los Criterios Resultados, nos plantea la utilización de indicadores de procesos y de medición de la consecución de la estrategia.

AGENTES FACILITADORES (50%)

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

3. PERSONAS

1. LIDERAZGO

2. ESTRATEGIA

4. ALIANZAS Y RECURSOS

RESULTADOS (50%)

5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

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9. RESULTADOS CLAVE

¿Qué es un proceso? (I) CONJUNTO DE ETAPAS O ACTIVIDADES QUE AÑADEN VALOR A LAS ENTRADAS PARA GENERAR UNAS SALIDAS (O RESULTADOS) QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL

CLIENTE DEL PROCESO, MEDIANTE EL CONSUMO DE UNOS RECURSOS Y CUMPLIENDO UNAS DETERMINADAS CONDICIONES O GUÍAS GUÍAS

ENTRADAS

PROCESO RECURSOS

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SALIDAS

¿Qué es un proceso? (II) 

CONJUNTO DE ACTIVIDADES 



QUE AÑADEN VALOR 



PRODUCTOS / SERVICIOS, INFORMACIÓN, NECESIDAD SATISFECHA

RECURSOS 



PRODUCTOS, INFORMACIÓN, NECESIDAD POR CUBRIR

RESULTADOS 



TRANSFORMA CLIENTES CON NECESIDADES EN CLIENTES SATISFECHOS

ENTRADAS 



ACCIONES U OPERACIONES OBSERVABLES Y DEFINIBLES

PERSONAS, MÁQUINAS, DINERO, INFORMACIÓN

GUÍAS 

POLÍTICAS Y PLANES, LEYES, INSTRUCCIONES, PAUTAS, PRESUPUESTOS

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Procesos, subprocesos o tareas 

En función del nivel de detalle, hablamos de diferentes niveles. 

Ejemplo: 

NIVEL 0

NIVEL 1

NIVEL 2

PROCESO

SUBPROCESO

PROCESO DE FABRICACIÓN DE MÁQUINAS



TAREA , ACTIVIDAD O MICROPROCESO

PROCESO DE MECANIZACIÓN DE COMPONENTES

 PROCESO DE TORNEADO DE EJES

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Ejemplo de proceso 

Proceso: elaboración de una hamburguesa Lista de Ingredientes

Instrucciones necesarias

Entrada

Salida

PETICIÓN DEL CLIENTE

ELABORACIÓN DE UNA HAMBURGUESA

Ingredientes

PETICIÓN DEL CLIENTE

Subproceso 1

Preparación ingredientes

Instalaciones

Personal

HAMBURGUESA SERVIDA Subproceso 3

Subproceso 2

Ingredientes preparados

Cocina

HAMBURGUESA SERVIDA

Hamburguesa cocinada

Montaje del plato

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Ciclo de gestión Para implantar un sistema de gestión por procesos, es necesario adoptar de manera sistemática el ciclo PDCA (P-H-V-A): ciclo de gestión o mejora continua, que explicamos a continuación con un esquema:

PLANIFICAR (Plan)

HACER (Do)

VERIFICAR (Check)

ACT

Se actúa para corregir

PLAN

A

P

C

D

Se planifica y se fijan metas

CHECK

DO

Se verifica

Se ejecuta

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ACTUAR (Act)

Cómo implantar la gestión por procesos 

Las fases de implantación de un sistema de gestión por procesos se resumen en:  Identificar los procesos y su interrelación: Mapa de procesos.  Describir los procesos: Fichas de proceso.  Establecer indicadores apropiados para medir el rendimiento de los procesos.  Implantar los métodos definidos.  Evaluar el rendimiento para controlar y/o mejorar los procesos.

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS E INTERRELACIÓN. MAPA DE PROCESOS

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS. FICHAS DE PROCESO ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE LOS PROCESOS COMUNICACIÓN, IMPLANTACIÓN Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

OK? CONTROL Y MEJORA DE LOS PROCESOS

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Construcción del mapa de procesos de la organización Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Mapa de Procesos REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL NIVEL MÁS ALTO DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS INTERRELACIONES



En él se dibujan como “cajas”:  Los procesos fundamentales  Las relaciones principales entre ellos



Se sitúan estos procesos de acuerdo con su misión diferenciando entre tres tipos de procesos:  ESTRATÉGICOS  OPERATIVOS (o también llamados de la cadena de valor)  SOPORTE (o también llamados apoyo)

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Tipos de Procesos (I)   

Los procesos clave están relacionados con la misión de la organización, y forman la cadena de valor relacionada con el cliente Los procesos estratégicos proporcionan guías a los procesos restantes Los procesos de soporte proporcionan recursos para la realización de los otros procesos SOCIEDAD

ACCIONISTAS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

CLIENTE

PROCESOS CLAVE

PROCESOS SOPORTE RECURSOS HUMANOS

PROVEEDORES

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CLIENTE

Tipos de Procesos (II) 

A continuación se presenta una relación de procesos y su tipificación. Debe entenderse como un ejemplo de clasificación orientativo

ESTRATÉGICOS



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN



MARKETING Y COMUNICACIÓN



MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN EDUCATIVA



PLANIFICACIÓN DEL CURSO ESCOLAR



ORIENTACIÓN Y TUTORÍAS



INCORPORACIÓN Y ACOGIDA



SERVICIOS GENERALES



GESTIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO



ACT. COMPLEMENTARIAS



GEST. DE SATISFACCIÓN



GESTIÓN POR PROCESOS





GESTIÓN DE RECURSOS TECNOLÓGICOS.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS



MANTENIMIENTO

CLAVE

SOPORTE



COMPRAS



GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

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Ejemplo de Mapa de Procesos ESTRATÉGICOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE GESTIÓN

C L I E N T E

MARKETING Y COMUNICACIÓN

MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN EDUCATIVA

CLAVE

PLANIFICACIÓN CURSO ESCOLAR

INCORPORACIÓN Y ACOGIDA

GESTIÓN DEL PROCESO EDUCATIVO

ORIENTACIÓN Y TUTORÍAS

SERVICIOS GENERALES

GESTIÓN DE SATISFACCIÓN

SOPORTE

COMPRAS

GESTIÓN RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN RECURSOS TECNOLÓGICOS

MANTENIMIENTO

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GESTIÓN ECONÓMICOFINANCIERA

C L I E N T E

Descripción de procesos

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Descripción de procesos (I) 

Para definir un proceso, se ha de determinar: Los QUÉs

MISIÓN

PROPIETARIO GUÍAS

     

MISIÓN ENTRADAS FRONTERAS GUÍAS y RECURSOS PROPIETARIO del proceso INDICADORES del proceso SUBPROCESOS / ACTIVIDADES que lo componen el proceso

PROCESO RECURSOS INDICADORES

Los CÓMOs 

La METODOLOGÍA del proceso

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SALIDAS

Descripción de procesos (y III) Los CÓMOs 

METODOLOGÍA del proceso 

Descripción y/o representación gráfica de CÓMO se realizan las actividades de ejecución y/o control necesarias para llevar a cabo el proceso, cuándo, con qué, por quién…

PROCESO

SUBPROCESOS / ACTIVIDADES

QUÉ? PROCEDIMIENTO

CÓMO?

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Diagramas de Flujo (I) Representación gráfica de los pasos en un proceso, útil para determinar como funciona realmente el proceso para producir un resultado 

Ayuda a la comprensión y aplicación correcta de las fases y actividades del proceso  Es la descripción más operativa, que muestra    

las tareas que se realizan, las decisiones que se toman, Los responsables de cada una y Los documentos utilizados

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Diagramas de Flujo (II) 

Los símbolos que se emplean habitualmente son los siguientes: Inicio y fin

Conector (dirección de la secuencia de )

Proceso / actividad Decisión

Documento / Información

Referencia a proceso / subproceso

Conector (entre páginas) Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Ejemplo de Ficha de Proceso (Proquo) Cód: PR/001 Rev: 0, 19/02/2010 Pág: 1 de 3

FICHA DE PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN

PROPIETARIO

FIJAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, A CORTO Y LARGO PLAZO, Y LAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN NECESARIAS PARA SU CONSECUCIÓN, QUE PERMITAN LA SOSTENIBILIDAD EN EL TIEMPO DEL NEGOCIO

ENTRADAS DEL PROCESO Ø

SALIDAS DEL PROCESO

SUBPROCESOS / ACTIVIDADES Ø

Necesidad de conocer con concreción qué es hoy la organización, qué desea ser en un futuro y con qué principios y acciones espera conseguirlo

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

RECURSOS   

DIRECCIÓN

Descripción de la realidad actual de la organización, sus expectativas a largo plazo y principios de comportamiento; así como de las acciones, plazos, recursos y responsables que hagan de estas expectativas la realidad del futuro

INDICADORES

Comité de Estrategia. Propietarios de todos los procesos y actividades que desempeña la organización. Recursos informáticos.



% de objetivos anuales cumplidos

Modificaciones realizadas en la última revisión:

Elaborado por:

Revisado y aprobado por:

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Ejemplo de Ficha de Proceso (Proquo) FICHA DE PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DIAGRAMA DE FLUJO

RESULTADO

B

SEGUIMIENTO DEL CMI PR/002

NECESIDAD DE DEFINIR/REVISAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE (1)

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

PARTICIPACIÓN DE TODAS LAS PERSONAS (2)

VIGILANCIA DEL ENTORNO PR/003

(2) FOCUS GROUP (FPR/001-03)

(3) Matriz de priorización de conclusiones MIR (FPR/001-04) DAFO (FPR/001-05) (4) MVV (5) FCE (FPR/001-05)

CONSOLIDACIÓN DEL DAFO (3)

DEFINICIÓN/REVISIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES (4)

(6) PLAN ESTRATÉGICO (FPR/001-01)

Cód: PR/001 Rev: 0, 19/02/2010 Pág: 1 de 3

OBSERVACIONES/ INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA (1) Las decisiones relacionadas con la definición y/o revisión de la Estrategia de la organización se toman partiendo de resultados y conclusiones del análisis de la información relevante. Ésta información proviene de dos vías:  Del Seguimiento del Sistema de Gestión según lo indicado en el Proceso PR/002 de “Control de Gestión” y  De la Vigilancia del Entorno según lo indicado en el Proceso PR/003 de “Gestión de la Innovación”. Además existe una Política Ambiental (incluida en el Manual de Gestión) y un Programa Ambiental en el que se definen los Objetivos en materia de Medio Ambiente cuyo método de definición y seguimiento queda reflejado en la Ficha de Proceso PR/201 de Gestión Ambiental. (2) De cara a fomentar la participación e implicación de las personas integrantes de Qualitas Management, se pondrá en marcha la herramienta FOCUS GROUP (tormenta de ideas guiada preparada por el Comité Estratégico con los tipos de información, interna y externa, considerados relevantes). De este modo, todas las personas que participen llevarán a cabo una reflexión sobre las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización reflejando sus percepciones en el formato enviado por la Dirección. (3) Las ideas sobre las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización aportadas por todas las personas de la organización son priorizadas y matizadas (para poner, quitar y/ o cambiar ideas según proceda) por el Comité Estratégico en base a hechos y datos disponibles provenientes de:  El Seguimiento del Sistema de Gestión según lo indicado en el Proceso PR/002 de “Control de Gestión” y  La Vigilancia del Entorno según lo indicado en el Proceso PR/003 de “Gestión de la Innovación”. Una vez llegado al consenso se consolida la Matriz DAFO de la organización.

(7) PLAN DE ACCIÓN (FPR/001-02) IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (5)

DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (6)

DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN (7)

(4) En base a la información contenida en el DAFO, el Comité Estratégico define o revisa, según proceda, su MVV, (incluida en el Manual de Gestión): - Misión: quién es; cuál es la razón de su existencia; con qué fin; para quién lo hace; cómo va a lograrlo. -Visión: qué tipo de organización desea ser en un futuro y qué grandes objetivos desea alcanzar. -Valores: conjunto de comportamientos que desarrolla la organización y que fundamentan la cultura empresarial. (5) Los Factores Críticos de Éxito son los factores internos vitales para el logro de la Visión de la organización. Constituyen los elementos prioritarios sobre los que trabajar. (6) En base a la información del DAFO, la MVV definidos o revisados y los FCE identificados, el Comité Estratégico define el plan estratégico. Se fijan los objetivos a largo plazo (2-3-5 años según los recursos actuales de la organización y el escenario competitivo en el momento de definición) sobre los que trabajar en los próximos años; éstos deberían cubrir todos los FCE identificados. Con mayor concreción, el Comité Estratégico define los objetivos a corto plazo, normalmente anuales, que despliegan los anteriores y se identifican las acciones necesarias para su consecución.

A

(7) Para cada Plan de Acción asociado a los objetivos anuales, el Comité Estratégico planifica las actividades necesarias, responsables, recursos y plazos documentando Planes de acción para ello podrá contar con la colaboración de los implicados.

FPR/202-02 Rev.0

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Control y mejora de procesos Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Control de los procesos 

Las herramientas para el control y seguimiento de los procesos pueden ser:  Indicadores A P  …y además, otras como:  Mistery shopping  Auditorías  Evaluaciones (por ejemplo EFQM)  Reuniones / equipos …



C

D

Estas herramientas permitirán medir y evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos y por tanto, identificar áreas de mejora relacionadas con:  

EFICACIA: relación entre los resultados obtenidos Vs. objetivos o resultados planificados EFICIENCIA: relación entre los resultados obtenidos Vs. Recursos empleados para alcanzarlos

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Metodología para mejorar los procesos 

Las fases de la metodología para mejorar los procesos incluyen realizar de manera continua: 

REQUISITOS IDENTIFICADOS

Análisis del proceso MEDIR EL PROCESO

 En su eficacia  En su eficiencia 

Localización las causas  De la falta de eficacia  De la falta de eficiencia

ANALIZAR EL PROCESO EFICACIA

EFICIENCIA



Definición de soluciones  Implantación de las soluciones

LOCALIZAR CAUSAS EFICACIA



EFICIENCIA

… para 

Eliminar fallos (mejora de la eficacia)  Simplificar y/o reducir ciclos (mejora de la eficiencia)

DETERMINAR SOLUCIONES

IMPLANTAR SOLUCIONES

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Módulo 4

Planificación estratégica y despliegue de objetivos

ANÁLISIS PREVIO: ¿CÓMO MINIMIZAR EL RIESGO DE EQUIVOCARNOS? Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Proceso de Planificación Estratégica (I)

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Análisis previo 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto interno Desempeño de la organización

Cuadro de Mando de Procesos

Grado de consecución de los objetivos

Cuadro de Mando de la Estrategia

4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto externo Datos y previsiones que permiten comprender y anticipar la evolución de aquellos factores de nuestro entorno que pueden afectar a nuestros mercados: •

Actividades de los competidores

•

Aspectos legales y reglamentarios

•

Tendencias sociales, culturales y económicas

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas Conjunto de medidas relacionadas con diferentes aspectos o atributos, que permiten conocer y mejorar el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas: 

Clientes (9.1.2)



Personas (7.1.4)



Socios, dueños y accionistas

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¿Qué Información es relevante? 

La Información relevante a analizar puede ser: INTERNA

 Recursos  Económico-financiera  Procesos internos

EXTERNA A LA ORGANIZACIÓN

 Cliente  Mercado

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Información relevante interna

INFORECURSOS

INFOPROCESOS

INFOECONÓMICO -FINANCIERA

Conjunto de medidas y aspectos que identifican las posibilidades de la empresa para mejorar y crecer en función de las capacidades de sus sistemas de información, la tecnología de la que dispone y sus personas, y la satisfacción y motivación de estas últimas. Conjunto de datos sobre resultados de indicadores operativos de los procesos clave cuyo control y mejora está directamente relacionado con el logro de los objetivos de la organización. Conjunto de datos sobre el rendimiento económico-financiero de la organización.

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Información relevante externa

INFOCLIENTE

INFOMERCADO

Conjunto de medidas relacionadas con diferentes aspectos o atributos, que permiten conocer y mejorar el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes externos.

Conjunto de datos y previsiones que permiten comprender y anticipar la evolución de aquellos factores de nuestro entorno que pueden afectar a nuestros mercados, incluidas las actividades de los competidores.

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Matriz DAFO Consolidación de las principales conclusiones del análisis de la información en una Matriz DAFO



Los conceptos del DAFO saldrán del análisis de la información del contexto interno y externo, así como del conocimiento de las necesidades y expectativas de las partes interesadas y de su grado de satisfacción



Los riesgos estratégicos (amenazas y oportunidades) saldrán principalmente de la información del contexto externo, y de relacionar los datos y previsiones de éste con la información interna, con el fin de desarrollar la capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y minimizar o anular las amenazas



Del análisis de todas las ideas del DAFO y del cruce de éstas saldrán conclusiones sobre posibles estrategias a seguir.

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Matriz DAFO (ejemplo) 

Ejemplo del caso de una bodega de vino: FORTALEZAS

DEBILIDADES

Imagen de marca conocida en el mercado nacional Alto grado de satisfacción con la calidad organoléptica de nuestros vinos Viñedo muy productivo Variedades de uva con prestigio entre los consumidores Técnicas de cultivo punteras

Escasa rapidez de suministro Mala atención de las consultas y quejas Baja penetración en restaurantes Endeudamiento alto de la organización Personal poco formado Altos costes de producción Bajo grado de utilización de las instalaciones de la bodega

OPORTUNIDADES Demanda cada vez mayor de vinos de calidad Comercialización de productos compuestos de vino Tipo de interés muy bajo Apertura de mercados americanos

AMENAZAS Entrada de vinos extranjeros de precio competitivo Recesión económica que afecte al consumo de vinos “caros” Exigencias de gestión medioambiental

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Misión, Visión y Valores de la organización

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La Misión y Visión de la empresa, primeros pasos ¿Cuál es mi propósito actual? ¿Qué es lo que quiero conseguir? ¿Qué hago para conseguirlo? para entendernos … podemos decir que la estrategia consiste en saber cuál es nuestra situación actual, saber cómo deseamos ser en un futuro y, a partir de ahí, dar los pasos necesarios para conseguirlo “La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o de la extinción. Su estudio no puede ser eludido.” Sun Tzu, “El arte de la guerra”

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MISIÓN



Declaración que describe la razón de ser o propósito de una organización  Responde a:     

¿Quiénes somos? ¿En qué negocio estamos? ¿A quién servimos? ¿Por qué existimos? ¿Cómo añadimos valor?

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NUESTRA MISION

CHEQUEO DE UNA MISIÓN SI 

¿QUÉ? Productos y servicios principales



¿PARA QUÉ? Necesidades y expectativas que se cubren



¿PARA QUIÉN? Clientes y mercados



¿CON QUÉ MEDIOS? Recursos, métodos, tecnologías, conocimiento, aspectos diferenciadores de valor añadido

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NO

VISIÓN  



Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro Es la percepción creativa del destino (Qué) y la dirección (Cómo) Responde a: 

¿Qué queremos ser?



¿Qué imagen queremos proyectar?

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NUESTRA VISIÓN

PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA VISIÓN 1. SITUACIÓN ACTUAL ¿Qué elementos clave garantizan nuestra posición competitiva? 

Productos/mercados  Procesos  Tecnología  Personas

2. ESCENARIOS FUTUROS 

¿Hacia dónde tiende el mercado?  ¿Cómo podríamos añadir valor para los clientes?  ¿Qué está haciendo la competencia?  ¿Qué posibilidades de desarrollo de los elementos clave tenemos?

3. NUESTRA META PARA ESE FUTURO

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CHEQUEO DE UNA VISIÓN SI 

¿COMPRENSIBLE? Sencilla y entendida del mismo modo por todos



¿MEDIBLE? Se puede asociar a indicadores



¿ALCANZABLE? Ambiciosa pero realista



¿MOTIVANTE? Proyecta una imagen positiva a las “partes interesadas” en el futuro de la organización

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NO

VALORES 

Colección de principios que guían todas las actividades de una organización, y orientan las decisiones a la hora de definir planes.



Los contenidos serán del tipo: 

Culturales y organizativos  “Perseguiremos la mejora continua”  “Seremos reconocidos por nuestra profesionalidad en todas las actividades”



Relaciones con los clientes  “Suministraremos productos simples y fáciles de manejar”  “Les daremos un servicio excepcional y buscaremos su realimentación”



Relaciones con los empleados  “Trabajaremos en equipo”  “Consensuaremos metas para el logro de los objetivos generales”



Relaciones con los proveedores  “Implicaremos a nuestros proveedores en nuestros nuevos desarrollos”  “Los proveedores serán un eslabón más en la cadena de mejoras”

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Definición de las grandes líneas de actuación: Estrategia a largo plazo Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Formulación de la estrategia: FCE o Líneas estratégicas 

Identificados tras el análisis conjunto de las conclusiones del análisis de la Información Relevante (Matriz DAFO)



Constituyen un conjunto reducido prioritarios sobre los que trabajar



En el largo plazo: objetivos a largo plazo



Que se irán concretando en el corto/medio plazo en objetivos anuales, planes y proyectos

de

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elementos

Ejemplo de F.C.E. 's o Líneas estratégicas relacionados con la PERSPECTIVA FINANCIERA



CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE INGRESOS



REDUCCIÓN DE COSTES / MEJORA DE PRODUCTIVIDAD

   



POTENCIACIÓN DE PRODUCTOS / SERVICIOS DE MAYOR VALOR AÑADIDO REDUCCIÓN DEL COSTE UNITARIO OPTIMIZACIÓN DE LOS CANALES DE RELACIÓN CON CLIENTES Y/O PROVEEDORES MEJORA DE LA EFICIENCIA DE LOS RECURSOS DE APOYO (INDIRECTOS)

UTILIZACIÓN DE ACTIVOS

 

SUBCONTRATACIÓN DE ACTIVIDADES CON POCO RENDIMIENTO ACUERDOS PARA COMPARTIR ACTIVOS

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Ejemplo de F.C.E. 's o Líneas estratégicas relacionados con la PERSPECTIVA DEL CLIENTE



FIDELIZACIÓN DE CLIENTES



SATISFACCIÓN DE CLIENTES



RENTABILIDAD POR CLIENTE



DIFERENCIACIÓN EN ATRIBUTOS DE PRODUCTO / SERVICIO 

   



PRESTACIONES PRECIO PLAZOS CALIDAD SERVICIO

IMAGEN Y PRESTIGIO

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Ejemplo de F.C.E. 's o Líneas estratégicas relacionados con la PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO





INNOVACIÓN 

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS/SERVICIOS QUE APORTEN VALOR



INVESTIGACIÓN QUE PERMITA EXPLOTAR LA TECNOLOGÍA

PROCESOS OPERATIVO O DE PRESTACIÓN 

COSTES



CALIDAD



MEJORA DE PROCESOS RELACIONADAS CON ATRIBUTOS “CRÍTICOS” DEL PRODUCTO O SERVICIO

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Ejemplo de F.C.E. 's o Líneas estratégicas relacionados con la PERSPECTIVA DE RECURSOS



SATISFACCIÓN DEL PERSONAL



PERFECCIONAMIENTO DE LA PLANTILLA







FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO



MEJORA DE COMPETENCIAS “ESTRATÉGICAS”

CAPACIDAD DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 

INFORMACIÓN OPORTUNA Y FIABLE



REALIMENTACIÓN RÁPIDA SOBRE RESULTADO DE PROCESOS

CLIMA PARA LA MOTIVACIÓN E INICIATIVA DE LOS EMPLEADOS 

SUGERENCIAS



ALINEACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES Y DE LA ORGANIZACIÓN



EQUIPOS DE TRABAJO

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Despliegue de la estrategia en objetivos, planes y proyectos

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Formulación de la estrategia. Objetivos corto plazo 

Para la definición de Objetivos se tendrán en cuenta las siguientes pautas: 

Los objetivos que formarán parte del Plan Estratégico serán aquellos relacionados con uno o varios Factores Críticos de Éxito o Líneas Estratégicas



El conjunto de objetivos del Plan Estratégico deben cubrir TODOS los Factores Críticos de Éxito identificados en la organización



Su función es describir lo que se deberá acometer para avanzar hacia la VISIÓN

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Un buen objetivo ha de ser SMART 

eSpecífico (Specific): debe dejar claro el qué,

dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación.  Medible (Measurable): debe ser posible cuantificar los fines y beneficios.  reAlizable (Achievable): debe ser alcanzable pero ambicioso, debe suponer un reto pero considerar los recursos y las capacidades disponibles.  Realista (Realistic): debe ser posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo, teniendo en cuenta la situación de partida y el tiempo fijado. 

limitado en Tiempo (Time-bound): se debe establecer el periodo de tiempo en el que hay que completarlo.

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Los Objetivos y sus Indicadores 

Un Indicador es el instrumento que utilizamos para medir el cumplimiento de un objetivo



Se trata de tener objetivos con sus indicadores en todas las perspectivas de nuestro modelo de negocio



Podemos tener varios indicadores para cada uno de los objetivos



Para cada indicador habrá que concretar una meta

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Formulación de la estrategia. Ejemplos Objetivo

Indicador

Meta

Control de costes

% crecimiento en costes / % crecimiento en facturación

≤1

Crecimiento en ventas

Facturación proveniente de nuevos clientes

100.000 €

Puntuación obtenida tras autoevaluación según el Modelo EFQM

300 puntos

Media de los resultados de encuesta de clima laboral

8 sobre 10

Mejora del Sistema de Gestión

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Definición de Planes de acción (I) 

Los Planes de acción son: 

Conjunto de acciones específicas y desplegables sucesivamente en otras acciones



Alineadas cada una de ellas con un objetivo



Que responden a las estrategias (“cómos”) más efectivas para lograrlos



Con un responsable de su consecución

¿CUÁLES SON LAS MEJORES OPCIONES PARA ABORDAR LOS OBJETIVOS? Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Planificación y asignación de recursos 

Los Planes de Acción deben de estar dotados de recursos de todos los tipos:  

 

Humanos Físicos Tiempo Financieros

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Ejemplos de Planes de Acción (II) PLAN DE ACCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

PLAZO

PLAN DE INNOVACIÓN PLAN DE INNOVACIÓN PLAN DE INNOVACIÓN PLAN DE INNOVACIÓN

Definición de los requisitos del nuevo servicio

Pablo Calvo

sep-14

Planificación de responsables y búsqueda de financiación

Victor Mainar

dic-13

Realización de prueba piloto y evaluación de la satisfacción

Sergio Brunet

feb-14

Revisión de los Procesos para su sistematización

Natalia Nájera

jul-14

Asignación de propietario y responsables del nuevo proceso de prestación de servicio

Natalia Nájera

sep-14

PLAN DE INNOVACIÓN

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¡Recuerda! 

Un objetivo puede estar desplegado por más de un Plan de acción, y un Plan de acción puede desplegar más de un objetivo. Ejemplo: Indicador

Meta

Planes de Acción

Crecimiento en ingresos

% de crecimiento de la facturación anual

7%

Plan Comercial Plan de Innovación en Servicio

Mejora de la satisfacción de los clientes

Resultados medios de satisfacción de los clientes con el atributo “innovación en servicio”

≥ 8,2

Plan de Innovación en Servicio

OBJETIVO CORTO PLAZO

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Módulo 5

Cuadro de Mando: sistemas de medición de indicadores

De la evaluación del desempeño al Cuadro de Mando Integral

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Resumen de aspectos clave

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Sistema de Calidad

Sistema de Gestión Excelente

OBJETIVOS

PLANES

PROCESOS

QUÉ CUÁNTO

QUIÉN CUÁNDO

CÓMO SE GESTIONA LA INFORMACIÓN

Cuadro de Mando MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

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Evaluación del desempeño ISO 9001:2015 Vs. Criterios Resultados Modelo EFQM

EFQM

ISO 9001: 2015 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2)

Criterios Resultados

Socios y dueños (resultados ecofin.)

6

Satisfacción Cliente (ver también 9.1.2)

Personas (ver también 7.1.4)

Evaluación de Competencias (7.2)

X

7

X

X

8 9a

Desempeño Procesos (9.1.3 y 10)

X X

X

X

X

9b

X X

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Introducción al Cuadro de Mando Integral 

Los creadores de la teoría del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton), afirman que:

“La capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que la calidad de la estrategia en sí.”

“Menos del 20 % de las estrategias formuladas correctamente se aplican con éxito.”

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¿Por qué un Cuadro de Mando?

Herramienta de gestión que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la dirección y las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de actividad (UNE 66175 Guía para la implantación de sistemas de indicadores)



Se trata de un instrumento de medición de la aplicación de la estrategia, que contempla un conjunto equilibrado de indicadores de:  Medición del rendimiento de los procesos  Medición del logro de los objetivos estratégicos

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Las cuatro perspectivas de la organización según el CMI

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La importancia de una buena definición de indicadores

“Quien no sabe cómo medir lo que quiere, acaba queriendo lo que sabe medir.” The Balanced Scorecard. Kaplan y Norton

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Las perspectivas del CMI con enfoque EFQM 

A continuación vamos a profundizar algo más en las diferentes perspectivas del CMI, presentadas con un enfoque basado en el Modelo EFQM de Excelencia Empresarial:

Modelo EFQM



Perspectiva de cliente, como principal perspectiva “arrastradora” de los resultados clave de la organización.  Perspectiva de recursos, en la que nos centraremos en las personas, cuyas habilidades y competencias son capacidades críticas para el logro de la visión y objetivos estratégicos de toda organización.  Resultados clave como el conjunto de áreas de medición (económicas y no económicas) que controlan la consecución de los resultados de la organización que interesan a los socios, dueños o accionistas. Éstas, tal y como nos indica el Modelo EFQM, se centrarán en la medición de los resultados de los procesos de la cadena de valor (también denominados clave, operativos o de prestación de servicio) y de los resultados financieros. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Cuadro de Mando Integral

Perspectiva de cliente

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La perspectiva de cliente (y IV)  Así pues, y haciendo uso una vez más de las directrices del Modelo EFQM, vamos a distinguir dos grandes bloques de indicadores en esta perspectiva, a saber:  Indicadores de satisfacción de los clientes, por un lado.  Indicadores internos de rendimiento de procesos relacionados con clientes, por otro.

PERSPECTIVA DE CLIENTE Indicadores de satisfacción de los clientes

Indicadores de rendimiento

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Fases para la medición y mejora de la satisfacción de los clientes 

Estas 4 fases serían una posible estructura para la identificación de expectativas y medición de la satisfacción de nuestros clientes: FASE 1. Identificar quiénes son nuestros clientes • Definición y segmentación de los clientes.

FASE 3. Saber en qué medida lo estamos consiguiendo • Medición del grado de satisfacción. Encuesta de satisfacción del cliente.

FASE 2. Conocer qué esperan de nuestros productos/servicios • Identificación de las expectativas de los clientes y la importancia dada por ellos a cada una. Cuestionario de identificación/evaluación de expectativas/atributos.

FASE 4. Analizar los resultados y planificar acciones de mejora • Tratamiento de datos: Gráficos de resultados y Matrices 2D satisfacción/importancia.

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Identificación de Expectativas de los clientes 

La identificación de expectativas de los clientes se puede obtener mediante una Pre-encuesta o encuesta de expectativas: un Cuestionario de identificación/evaluación de expectativas. Este análisis de expectativas de los clientes se deberá realizar de forma independiente para cada segmento de cliente identificado en la fase anterior.

1 El primer paso para el diseño del cuestionario de

Identificación de Expectativas, es definir los atributos o características del producto/servicio, utilizando una de las siguiente opciones:

El Método SERVQUAL (válido para el caso de servicios).  Siguiendo los aspectos propuestos por el Modelo EFQM.  Atributos que caractericen nuestro producto y/o servicio. 

2 Una vez identificados los distintos atributos, éstos se concretan en

aspectos específicos que los desarrollen.

3 Por fin se pide a los clientes que valoren (de 0 a 10 por ejemplo) la

importancia dada a cada atributo, según su impacto en la satisfacción final con el producto/servicio

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Medición de la Satisfacción de los Clientes (I)  Una vez tengamos claras las expectativas de nuestros clientes, es decir, a qué atributos o características de nuestro producto y/o servicio dan más importancia, el siguiente paso es diseñar la encuesta de satisfacción.  La estructura de esta encuesta podría ser:  Una pregunta general sobre la satisfacción con el producto/servicio.  Un apartado para cada atributo identificado. Cada uno de estos apartados a su vez puede contener:  Una pregunta general sobre la satisfacción del atributo o característica.  Y unas preguntas sobre satisfacción de aspectos específicos asociados al atributo (el número de preguntas que desarrollen cada apartado será mayor si lo es la importancia que da el cliente al atributo al que se refiere el citado apartado). Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Medición de la Satisfacción de los Clientes 

Ejemplos de posibles preguntas a plantear a los clientes en esta encuesta:

ATRIBUTO: TRATO PERSONAL • La atención adecuada y sin interrupciones del personal • La amabilidad y cortesía • La comprensión de sus necesidades específicas

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Análisis de Resultados 

En esta cuarta fase para el análisis de resultados y acciones de mejora utilizaremos: 

Gráficos de resultados



Matrices 2d Satisfacción / Importancia.

Matriz 2D

Gráfico de Resultados

máx.

3020

Resultado Objetivo

2990

Competidor Principal

2960

Media Sector

Satisfacción

3050

2930 2900 N-4

N-3

N-2

N-1

N

Importancia

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máx .

FASE IV: Análisis de Resultados GRÁFICOS DE RESULTADOS 

Podrían incluir: 

Análisis de medias (estratificado por segmento de cliente, atributo, etc.).



Análisis de tendencias (comparación con periodos anteriores).



Comparación con los objetivos previstos.



Comparación con la competencia o con el mejor en el sector. Satisfacción de los clientes

Evolución del nº de clientes

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Perspectiva de recursos: satisfacción de las personas

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La perspectiva de recursos  Haciendo uso una vez más de las directrices del Modelo EFQM, y centrándonos en los recursos humanos, vamos a distinguir dos grandes bloques de indicadores en esta perspectiva:  Indicadores de satisfacción de las personas, por un lado.  Indicadores internos de rendimiento de procesos relacionados con las personas, por otro.

PERSPECTIVA DE RECURSOS Indicadores de satisfacción de las personas

Indicadores de rendimiento

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Medición de satisfacción de las personas Indicadores de satisfacción de las personas

Indicadores de rendimiento



La misma metodología de análisis de expectativas vista en el apartado anterior para los clientes es válida también para las personas.



En este caso para identificar los atributos o aspectos que inciden en la satisfacción de las personas hay varias opciones :   

Aspectos propuestos por el propio Modelo EFQM. Encuestas de clima existentes, como por ejemplo el ISTAS21 Cuestionario Psicosocial de Copenhague (CoPsoQ) Definición de atributos propios

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Ejemplo: Análisis de datos (personas)

Ejemplo: valoración relativa de la importancia dada a cada uno por las personas de la organización (atributos propios):



10 7,00

5

4,00

Liderazgo de los superiores

0

Valoración relativa de importancia de los atributos de la encuesta de Clima Laboral

7,00 6,00

Atributos

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3,00

3,00

Comunicación



Oportunidades y desarrollo



Reparto de percepción de atributo más importante

Organización y mejora



Condiciones de trabajo



Liderazgo Reconocimiento Condiciones de realización del trabajo Organización y mejora Oportunidades de desarrollo Comunicación

Reconocimiento



Nº encuestados



Ejemplo: Análisis de datos (personas) 

Ejemplo: análisis de satisfacción media por atributo.



Ejemplo: valores medios de satisfacción por pregunta, (preguntas que despliegan los atributos del ejemplo anterior). Valoración organización 1.- Orgullo de pertenecia 2.- Permanencia por el mismo salario 3.- Puesto de trabajo estable 4.- organización estable

Puesto de trabajo 5.- Entorno de trabajo cómodo 6.- Temperatura y luminosidad 7.- Nivel de ruido 8.- Disponibilidad herramientas/recursos 9.- Flexibilidad horarios de trabajo 10.- Retribución acorde

Desarrollo trabajo 11.- Facilidad para encontrar apoyo 12.- Los compañeros facilitan mi trabajo 13.- Nivel de exigencia adecuado 14.- Facilidad para acceder a formación 15.- Espíritu de equipo

Liderazgo 16.- Valoración del trabajo 17.- Exigencias de dirección adecuadas 18.- Objetividad en el reconocimiento 19.- Comunicación óptima de la dirección 20.- Participación en toma de decisiones 21.- Accesibilidad de la dirección

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Comunicación 22.- Aportación de ideas valoradas 23.- Clima de confianza y buen ambiente 24.- Medios de comunicación adecuados

Indicadores de rendimiento en la perspectiva personas (I) Indicadores de satisfacción de las personas



Indicadores de rendimiento

El rendimiento del capital humano gira habitualmente en torno a cuatro elementos : LIDERAZGO

CULTURA • Concienciación y aceptación de la misión, visión y valores de la organización.

• Líderes cualificados en todos los niveles para movilizar al personal hacia el conocimiento y el cumplimiento de la estrategia.

TRABAJO EN EQUIPO

ALINEACIÓN • De los objetivos e incentivos personales con la estrategia en todos los niveles de la organización.

• Compartiendo el conocimiento y las habilidades.

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Indicadores de rendimiento en la perspectiva personas (II) CULTURA 

Ejemplos de indicadores relacionados:   

 

Índices de participación o respuesta de equipos y/o individuos. Índices de absentismo. Rotación del personal. Quejas y reclamaciones internas. Ratios de uso / respuesta de sistemas de comunicación.

LIDERAZGO 

Ejemplos de indicadores relacionados: 

Indicadores de formación y desarrollo.



% de competencias clave que han sido cubiertas.

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Indicadores de rendimiento en la perspectiva personas (y III) ALINEACIÓN 

Ejemplos de indicadores relacionados:  

Indicadores de reconocimientos a individuos y equipos. % de personal con objetivos vinculados al CMI.

TRABAJO EN EQUIPO 

Ejemplos de indicadores relacionados:   



Índices de productividad por empleado. Índices de productividad por equipos. Número de mejores prácticas identificadas y puestas en marcha por parte de los equipos. % de personas que utiliza los canales habilitados para compartir el conocimiento.

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Resultados clave

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Resultados clave  Dividimos los resultados clave, concepto que nos encontramos en el Modelo EFQM de Excelencia empresarial, en las dos perspectivas que lo componen, coincidentes con las de la teoría del Cuadro de Mando Integral:  Perspectiva de procesos.  Perspectiva financiera. RESULTADOS CLAVE

Perspectiva de procesos

Perspectiva financiera

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Perspectiva de procesos: ¿Qué es un indicador? “Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad” Definición de indicador en Norma UNE 66175





Es decir, son instrumentos de medida que cuantifican el rendimiento en el cumplimiento de los requisitos válidos del proceso o la actividad. Las características de los indicadores se resumen en: Ser cuantificable

• Consustancial al concepto de indicador es la posibilidad de expresarlo cuantitativamente en alguna unidad objetiva.

Ser rentable

Ser consensuado

• Todos los que midan el indicador deben interpretar la fórmula de cálculo y los resultados del mismo modo.

• El coste de la medición es inferior a los beneficios que se obtienen de su implantación y seguimiento.

• %, cantidad de ocurrencia, tiempo, dimensiones, euros, etc. Duquesa Villahermosa 119 – 50009 Zaragoza - Telfs: 976 30 64 65 - 976 56 37 37 | www.qualitas.es - [email protected]

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Tipos de indicadores de proceso (I) 



INDICADORES DE RESULTADO 

Determinan cuan bien se están cumpliendo los requisitos válidos del cliente final del proceso.



Miden sobre resultado, en “la desembocadura” del proceso y no suelen tener corrección inmediata.

INDICADORES OPERATIVOS 

Determinan cuan bien está funcionando el proceso en algunas de sus etapas o pasos.



Miden resultados intermedios “aguas arriba” y pueden tener carácter preventivo si permiten reacción.

ENTRADAS

SALIDAS

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Ejemplos de indicadores de proceso Producción y prestación del servicio 

Coste basado en la actividad de los principales procesos operativos .  % de defectos en producción.  % de desechos y desperdicios.  Duración del ciclo y rotación de existencias  Tiempos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto/servicio.  % entregas puntuales a cliente.  Porcentaje de quejas de clientes en servicios estratificadas según su naturaleza o tipología.  Número de ideas de mejora de procesos operativos puestas en marcha.

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Ejemplos de indicadores de proceso (IV) Gestión de la innovación 

Nº de ideas generadas al año.  Nº de proyectos de innovación seleccionados y nº de ideas totales generadas.  Tiempo medio desde la selección de la idea hasta la puesta en el mercado del producto/servicio.  Nº apariciones en medios de comunicación en el último año asociados a una imagen de marca innovadora de la organización.  Media de duración del ciclo de vida por gamas de productos.  % facturación por productos/servicios puestos en el mercado en los últimos 3 años.

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Perspectiva financiera 

La perspectiva financiera se presenta en el Cuadro de Mando Integral por encima de las restantes, con el objeto de transmitir que los objetivos financieros de la organización son el resultado último de su estrategia.  De este modo, los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la organización, incluyendo su implantación y ejecución en todas las perspectivas, ha tenido éxito en el logro de los resultados finales. 

Los indicadores de la perspectiva financiera junto con los de la perspectiva de procesos conforman lo que el Modelo EFQM entiende como Resultados clave.

RESULTADOS CLAVE

Perspectiva de procesos

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Perspectiva financiera

Ejemplos de indicadores de la perspectiva financiera (III)

Costes 

Márgenes brutos por producto o servicio  Volumen de costes fijos  Volumen de costes variables  Incremento en costes operativos / Incremento de ingresos  Costes de los procesos

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Ejemplos de indicadores de la perspectiva financiera (IV) Estructura Financiera 

Nivel de endeudamiento  Planificación y evaluación de inversiones: VAN, TIR  Coste de la deuda (Gastos financieros / deuda bancaria)  Calidad de la deuda (Deudas corto plazo / total Exigible)  Plazo medio de cobro (clientes / ingresos por ventas * 365)  Plazo medio de pago (proveedores / compras * 365)

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