FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TRABAJO FIN DE MÁSTER

EL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNA OPCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA ACTUAL

AUTORA: CLAUDIA MANCHOLA NÚÑEZ

REALIZADO BAJO LA TUTELA DE LA PROFESORA: MARIA CONSUELO CUADRADO HERNÁNDEZ

(CONVOCATORIA: SEPTIEMBRE 2011)

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

ÍNDICE RESUMEN..................................................................................................................................... 3 ABSTRACT ................................................................................................................................... 4 INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 5 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA .................................................................................................. 7 1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .................................................................. 8 1.1. ORGANIZACIÓN. ALCANCE............................................................................................. 8 1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA.................................................................................................. 8 1.2.1 Teorías Clásicas........................................................................................................... 9 1.2.1.1. Administración Científica de Taylor ..................................................................... 9 1.2.1.2. Teoría de Proceso de la Administración de Fayol ............................................ 10 1.2.1.3. Burocracia de Weber ......................................................................................... 10 1.2.2. Teorías Orientadas al Comportamiento .................................................................... 11 1.2.2.1. Escuela de las Relaciones Humanas ................................................................ 11 1.2.2.2. Ciencia del Comportamiento ............................................................................. 12 1.2.2.3. Enfoque de los Sistemas Sociales .................................................................... 12 1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio ......................................................... 13 1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA MODERNA ........... 14 1.3.1. Entorno Dinámico ...................................................................................................... 14 1.3.2. Nuevo Sistema Organizacional ................................................................................. 16 2. TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................... 18 2.1. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL .................................................................................... 18 2.2. PROCESO DE FORMACIÓN .......................................................................................... 21 2.2.1. Detección de la Necesidad del Proceso ................................................................... 21 2.2.2. Características de un Equipo de Trabajo .................................................................. 22 2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo ........................................................... 23 2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................ 25 2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ................................................................... 27 2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS ................................................................ 30 3. OPCIÓN ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA ........................................................................... 31 3.1. COMPETENCIA CLAVE .................................................................................................. 31

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

3.2. NECESIDAD DE ADAPTACIÓN ...................................................................................... 32 3.3. FACTORES DE ÉXITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................. 34 3.4. FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO .......................................... 36 4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO..................................................................... 38 4.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ..................................................... 38 4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR ..................................................................... 39 4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE EQUIPOS DE FÚTBOL PROFESIONALES.. 41 4.3.1. Liderazgo Guardiola .................................................................................................. 41 4.3.1.1. Las Siete Claves del Éxito ................................................................................. 42 4.3.1.2. Gestión de Equipos Deportivos ......................................................................... 45 4.3.2. Los Valores de la Selección Española ...................................................................... 46 4.4. VALORES DEPORTIVOS APLICADOS A LA EMPRESA............................................... 47 4.4.1. Outdoor Training: Técnica de Recursos Humanos ................................................... 47 4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos ................................................... 48 5. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 51 6. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 54 6.1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 54 6.2. REFERENCIAS DE PÁGINAS EN EL WORLD WIDE WEB ........................................... 55 6.3. REFERENCIAS DE ARTÍCULOS DE REVISTAS EN LÍNEA .......................................... 56

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

RESUMEN El presente Trabajo de Fin de Máster analiza la efectividad del trabajo en equipo en la sociedad moderna, caracterizada por altos niveles de dinamismo y complejidad.

El mundo del trabajo y de las organizaciones ha sufrido una importante transformación como consecuencia del proceso de globalización. Las exigencias del mercado y la necesidad de adaptación a entornos flexibles e inciertos han obligado a las empresas a recurrir a nuevas formas de organización del trabajo.

Los sistemas de organización del trabajo son un fenómeno antiguo, por lo que resulta necesario conocer su evolución histórica, y así lograr entender la necesidad del trabajo en equipo como respuesta estratégica en la empresa actual. Sin embargo, muchas empresas utilizan la expresión “trabajo en equipo” porque genera sensaciones positivas, sin realmente saber cómo se gestionan los equipos. El presente trabajo trata de explicar qué es el trabajo en equipo, cuándo se desarrolla, cómo actúan sus miembros y cuáles son sus ventajas.

Este análisis va a permitir averiguar si los equipos de trabajo se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva, siendo posible la obtención de resultados superiores a los alcanzados individualmente, mediante la interacción y complementariedad de sus miembros.

Finalmente, se analiza la necesidad de un cambio cultural estratégico para alcanzar unos niveles de alto rendimiento, y se intenta demostrar la efectividad en la aplicación de los valores del deporte al ámbito empresarial para lograr obtener resultados de excelencia.

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ABSTRACT This Master’s paper analyzes the teamwork effectiveness in the modern society characterized by high levels of dynamism and complexity.

The

work

of

world

and

organizations

has

undergone

an

important

transformation as a result of the globalization process. The market demands and the need of adaptation to flexible and uncertain environments have forced companies to appeal new forms of work organization. The work organization systems are an old phenomenon and that’s why it’s necessary to know their historical, to understand the need of teamwork as a strategic response to the current company. However, many companies use the term “teamwork” because it generates positive feelings, without really knowing how to manage teams. The present paper tries to explain what teamwork is, when it develops, its team member’s act and its advantages.

This analysis is going to allow showing if the work teams are becoming a source of competitive advantage, being possible to obtain higher results to those achieved alone, through the interaction and complementarily of its members.

Finally, it analyzes the need of a strategic cultural change to achieve high performance levels, and it tries to show the effectiveness in implementing the sport values in business to obtain excellent results.

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INTRODUCCIÓN En un mercado tan dinámico como el actual, el trabajo en equipo se ha convertido en una de las competencias más valoradas por las empresas. Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de adaptación a los cambios del entorno, han llevado a las empresas a recurrir a los equipos como una forma de trabajo habitual. El éxito en las empresas modernas requiere la búsqueda de talentos que interactúen para la consecución de una meta común, difícilmente alcanzable con una estrategia empresarial basada en la división del trabajo.

Los rápidos avances tecnológicos han originado profundos cambios en los sistemas de información y en las formas de comunicación. Ante este nuevo paradigma, las empresas se han visto obligadas a reestructurar sus plantillas contando con menos personal, más cualificado y con mayores niveles de responsabilidad.

Un cambio estratégico se ha convertido en una máxima para las organizaciones que empiezan a ser conscientes de que la principal oportunidad de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y globalizado es a través del conocimiento. Para poder mantener su viabilidad, las empresas empiezan a valorar, además de una buena formación teórica, una serie de habilidades y competencias adicionales entre las que se incluye el trabajo en equipo.

Así pues, la clave para la organización del trabajo parece estar en las personas que, como seres humanos que viven en sociedad, se necesitan mutuamente para la consecución de sus aspiraciones y necesidades. Esto supone que estén permanentemente relacionadas entre sí, con independencia del entorno en el que se encuentren. Para ofrecer flexibilidad y rapidez de respuesta, las empresas necesitan personas polivalentes, con la debida formación y experiencia, integradas en un equipo de trabajo y con visión de conjunto.

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En consecuencia, el trabajo en equipo surge como respuesta al reto de la productividad en las empresas. Esta manera de organización del trabajo implica que la unidad básica de producción ya no es el individuo sino el equipo. Con un adecuado plan de gestión, se puede conseguir un equipo humano profesionalizado, motivado y totalmente comprometido con la organización.

Ante el evidente proceso de globalización, surge la necesidad de dar respuestas a los problemas relativos a determinar los sistemas de organización del trabajo. En la nueva economía del conocimiento, el trabajo en equipo constituye una herramienta de cohesión, que conlleva a una vinculación afectiva de la persona con el resto del grupo y con la organización. No se concibe el éxito de la empresa actual sin el compromiso y la implicación de sus colaboradores.

A pesar de que aún existe cierta resistencia a su implantación, el trabajo en equipo se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva. Supone una manera de incrementar la creatividad, la innovación, la ejecución de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal. Sin embargo, el proceso de formación de un equipo no es sencillo y requiere un período de adaptación durante el cual sus miembros adquieren habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño de su trabajo.

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OBJETIVOS Y METODOLOGÍA El propósito del presente trabajo es analizar el proceso de cambio en las empresas modernas, identificando las nuevas formas de organización, donde el trabajo en equipo se configura como una opción estratégica. Ante la necesidad de diferenciarse frente a la competencia, las empresas se cuestionan la efectividad del trabajo en equipo. Para poder dar respuesta a esta cuestión, es necesario partir de una revisión teórica de la evolución histórica del sistema de organización del trabajo. Del mismo modo, y con la finalidad de valorar su efectividad, se realiza un análisis crítico de teorías relacionadas con el concepto de trabajo en equipo, que resulta de la gestión del capital humano en un entorno dinámico y globalizado.

Una vez realizada la revisión teórica, se abordan las potencialidades de los Equipos de Alto Rendimiento, como una forma de organización, en la que la cohesión, la implicación y la coordinación de un equipo desembocan en la obtención de unas metas comunes.

Con el propósito de demostrar que los valores deportivos pueden aplicarse a la gestión de los recursos humanos en las empresas y para comprobar la eficacia del trabajo en equipo en equipos deportivos profesionales, se estudia un ejemplo claro de éxito deportivo, concretamente, la efectividad en el desempeño del Fútbol Club Barcelona y de la Selección Española.

Finalmente, y como síntesis del trabajo, se describe la práctica de actividades y sesiones formativas destinadas a transmitir los valores del deporte, que son directamente aplicables a la empresa. El paralelismo existente entre el deporte y la empresa permite ofrecer una nueva visión del trabajo en equipo que pasa a convertirse en la estrategia organizativa de la empresa actual.

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1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 1.1.

ORGANIZACIÓN. ALCANCE

Las empresas se conciben como organizaciones sociales complejas, cuyo funcionamiento resulta imposible sin la actividad coordinada y organizada del conjunto de personas que las componen. La propia definición de organización comprende la presencia de grupos y equipos internos.

Partiendo de un enfoque sistémico, la Real Academia de la Lengua, en su vigésimo segunda edición, define la organización como una “asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.”

Una definición más amplia de organización es aquella que la configura como “aquel fenómeno en el que las acciones de dos o más personas se realizan en colaboración y coordinados consciente y sistemáticamente hacia la realización de un fin o de un conjunto de fines” (Mosher y Cimmino, 1961).

Uno de los objetivos estratégicos en la introducción y desarrollo de las nuevas formas de organización en nuestra sociedad es el de potenciar y privilegiar relaciones sociales nuevas. Las organizaciones, como sistemas sociales complejos no cambian para su mejoramiento, sino que cambian las personas.

1.2.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA

La organización del trabajo es un fenómeno antiguo, teniendo en cuenta que las personas siempre se han agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer sus necesidades. Los sistemas de organización del trabajo constituyen un medio de consecución de los objetivos de las empresas. El estudio sistemático de la organización ha ido evolucionando durante los dos últimos siglos. Las diversas corrientes de pensamiento en esta materia guardan

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una estrecha relación con la realidad predominante en las empresas en cada momento y con la evolución de las ciencias sociales.

1.2.1. Teorías Clásicas

1.2.1.1.

Administración Científica de Taylor

“Los planteamientos básicos de la organización taylorista del trabajo vienen siendo el referente que define el mundo de la producción y del trabajo, y respecto del cual se ubican los cambios y las transformaciones que puedan estar teniendo lugar en él” (Cohender, 1988).

Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de las teorías clásicas o mecanicistas. El pionero de la organización científica del trabajo fue el ingeniero norteamericano Frederick Taylor (1856-1915). El sistema de Taylor estuvo presidido por la búsqueda de los procedimientos más adecuados para incrementar la racionalidad empresarial, eliminando tiempos muertos y estableciendo los pasos que debían seguir los trabajadores para incrementar la productividad convirtiéndose así en meros ejecutores de tareas mecánicas predeterminadas. Las tareas se fragmentan y especializan de modo que la productividad queda definida sobre la base del estudio de los tiempos, movimientos y herramientas más adecuados en cada caso, por lo que no se da cabida a las iniciativas individuales ni a la creatividad. Para incentivar la producción, Taylor propuso un sistema de remuneración basado en el rendimiento. El plan se basaba en la planificación, la preparación, el control y la ejecución.

La consecuencia directa de la individualización del rendimiento es la ausencia de trabajo en equipo, considerado altamente ineficaz. El sistema de racionalización sólo era aplicable en el trabajo del obrero, quedando exentas las personas con funciones de mando. Taylor tuvo una visión mecanicista de las personas, al considerar que únicamente estaban motivadas por cuestiones económicas, sin tener en cuenta los factores ambientales que influyen en el

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trabajador como la fatiga y el clima laboral. No tardaron en surgir críticas a este planteamiento al considerarse que no existía base científica que lo avalara.

1.2.1.2.

Teoría de Proceso de la Administración de Fayol

Paralelamente al sistema taylorista, surge la teoría de la administración del ingeniero de minas francés Henry Fayol (1941 - 1925) publicada en 1916 en su libro “Administración Industrial y General”. Las propuestas iban dirigidas no sólo a los trabajadores sino también a la dirección de la empresa. Fayol destaca en su libro que toda empresa cumple seis funciones básicas: técnicas, financieras, comerciales, de seguridad, contables y administrativas. Dentro de las funciones administrativas se incluyen la planificación, la organización, la coordinación y el control, repartiéndose proporcionalmente entre los niveles jerárquicos. Según Fayol existen catorce principios generales de la administración: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual al general, remuneración del personal,

centralización, jerarquía o cadena escalar, orden, equidad,

estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de equipo.

La teoría de Fayol también fue criticada debido a la mecanización de la administración científica sin preocuparse por el elemento humano, la especialización del operario privándolo de satisfacción, la ausencia de comprobación científica y el enfoque del sistema cerrado.

1.2.1.3.

Burocracia de Weber

La tercera corriente fundamental en el desarrollo de los conceptos organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático del economista alemán Max Weber (1864 – 1920). La teoría de Weber se planteó por primera vez en su obra “Economía y Sociedad” publicada en 1922. La burocracia era entendida como la forma más eficiente de organización basándose en la jerarquía de la autoridad, la división del trabajo, las reglas, el procedimiento del trabajo, la impersonalidad de las relaciones interpersonales y la promoción y

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selección de los empleados. Weber no consideró la burocracia como un sistema social sino como un tipo de poder. Según Max Weber “la experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organización administrativa puramente burocrático es (…) capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos.”

Sin embargo, la teoría weberiana presenta algunas disfunciones como la escasa atención prestada a los intercambios de la burocracia con su medio de intervención, el absoluto desconocimiento de las relaciones informales y el carácter estático del modelo que ignora los procesos de cambio y de adaptación. Esta teoría tuvo una menor influencia al considerarse que el sistema burocrático terminaba convirtiéndose en rigidez y lentitud de respuesta.

1.2.2. Teorías Orientadas al Comportamiento

1.2.2.1.

Escuela de las Relaciones Humanas

A principios de los años 30, cambia la manera de entender la actividad económica. Empiezan a destacar los aspectos sociales del comportamiento de los miembros de la organización.

La Escuela de las Relaciones Humanas nace a consecuencia de los experimentos llevados a cabo por Elton Mayo y F.J. Roethilsberger en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company (1927 – 1932), donde tuvieron la intención de comprobar si la mejora en las condiciones de trabajo de los empleados aumentaba la productividad.

El resultado de la investigación fue positivo, por lo que se rechazó la concepción taylorista del hombre, de carácter mecanicista, y se reconoció la importancia de los factores psicológicos y sociales así como la concepción del grupo social como la unidad fundamental de la organización. 11

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Las personas son motivadas principalmente por el reconocimiento y la aprobación social. Asimismo, se observó la existencia de grupos informales que surgen de manera espontánea al cambiar los planteamientos de trabajo de los trabajadores, destacando líderes naturales.

1.2.2.2.

Ciencia del Comportamiento

Los precursores de la Escuela de las Relaciones Humanas fueron Mary Parker Follet, que se planteó la dimensión social del trabajo, Kurt Lewin y Chester Barnard, cuya obra fue muy influyente en el planteamiento de las organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las motivaciones de las personas.

Estos autores consideraban la motivación como un factor indispensable en la organización del trabajo. Partían de la idea de que los trabajadores motivados son más productivos. Asimismo, concebían la resistencia de las personas a la mecanización y a la despersonalización en las organizaciones. Aportan principios basados en estudios del comportamiento individual de las personas, de la profundización del comportamiento en grupo y de la motivación.

1.2.2.3.

Enfoque de los Sistemas Sociales

El enfoque está basado en la obra de Chester Barnard de 1938 “Las Funciones del Ejecutivo”. Dicho autor contempló la organización como un sistema social cooperativo definiéndola como “un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas.”

Para comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus principales tareas en el sistema donde operan. Una de sus principales conclusiones fue la detección de la importancia de mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal y, precisamente ésta era la tarea primordial de los ejecutivos.

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Este enfoque parte de la idea de que los directivos deben poseer las capacidades técnicas y humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos de la organización al mismo tiempo que cumplen con los objetivos de la organización. Las aportaciones de Barnard están ligadas a procesos organizacionales, como la organización, la comunicación y la autoridad entre otros.

1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio

El enfoque clásico de la organización parte de la división del trabajo y la especialización. El punto central de su análisis es la empresa concebida individualmente. Las tareas están definidas de forma rígida, la comunicación es esencialmente vertical, la influencia está basada en la autoridad y existe un control centralizado en el que no se concibe la participación de las personas implicadas en los procesos y conlleva a una pérdida del sentido de conjunto. Las personas se centran en tareas repetitivas y acumulativas, convirtiéndose en un trabajo monótono y desmotivador, que impide el desarrollo de las capacidades potenciales de cada trabajador.

Tras el surgimiento de nuevos enfoques más humanistas, el papel de la persona en el trabajo empieza a adquirir mayor importancia. Todas estas teorías constituyen un enfoque humanista de la organización del trabajo que favorece la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones, la comunicación abierta, la confianza entre los miembros, el flujo de información, el interés por el desarrollo profesional de las personas y el estilo de liderazgo centrado en el trabajador.

En el contexto socioeconómico actual, el cambio cultural en las organizaciones se ha convertido en una necesidad. Supone la obligación de diseñar las estructuras organizativas en base a las exigencias del mercado. El diseño organizativo tiene como objetivo configurar el interior de la organización para lograr una estructura eficaz y eficiente. Bajo la perspectiva actual, predominan las organizaciones donde las tareas están definidas de forma más flexible, así como las comunicaciones horizontales. La influencia está basada en el 13

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reconocimiento de los conocimientos y en la profesionalidad y el control está descentralizado. Estas nuevas estructuras organizativas requieren una mayor interacción entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Las nuevas tecnologías deben permitir que este tipo de organización favorezca la consecución de una ventaja competitiva sostenible.

1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA MODERNA

Los cambios en las estructuras organizativas provocan que las empresas emprendan reingeniería de sus procesos, lo que implica la eliminación de las barreras organizativas entre departamentos. En estas empresas, los equipos de trabajo están formados por personas que trabajan juntas para llevar a cabo los procesos y alcanzar un objetivo común. Cada equipo requiere estructuras de gestión, roles, responsabilidades, medidas de eficiencia, sistemas de recompensa y programas de formación diferentes. Todas las personas no sirven para afrontar los mismos objetivos y por lo tanto, cada equipo debe reunir a las personas adecuadas en base al objetivo establecido.

1.2.4. Entorno Dinámico “Lo único constante es el cambio.” Heráclito.

Todos los cambios que se describen a continuación han tenido un impacto directo en las empresas. Estos nuevos escenarios se han caracterizado por un gran dinamismo que han forzado a las empresas a adoptar nuevos marcos de actuación.  Cambios

Económicos.

La

internacionalización

de

la

actividad

empresarial conlleva el aumento de la concurrencia en los diferentes mercados y la necesidad de mejorar los niveles de competitividad. La globalización ha dado lugar a una integración geográfica. Las organizaciones deben entenderse como redes mediante las que se 14

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pretende alcanzar objetivos difícilmente posibles sin un esfuerzo colectivo.  Cambios Sociales. Abarcan tanto los cambios demográficos como los culturales. Las empresas cuentan con una masa social cada vez más diversificada y las necesidades competitivas están generando nuevas formas de movilidad social, relacionadas con la información como principio productivo. Por ello, responden a los cambios de las pautas de consumo con la oferta de productos y servicios diferenciados, haciendo un esfuerzo continuado de adaptación e innovación para mantener su competitividad. Asimismo, se produce la integración paulatina de la mujer al mercado de trabajo y un cambio cultural respecto a la dedicación de las personas a la vida familiar, que inciden en el trabajo.  Cambios Político-Legales. La globalización trae consigo la necesidad de aplicar la normativa comunitaria o internacional. Por otro lado, se está prestando más atención a aspectos tales como la seguridad en el trabajo, la salud, y la conciliación laboral y familiar.  Cambios

Tecnológicos.

Los

avances

tecnológicos

generan

modificaciones sustanciales en los sistemas de producción, así como en la forma de trabajo y de vida. Como consecuencia, se produce una progresiva sustitución de personas por máquinas provocando cambios estructurales en las empresas: reducción de la mano de obra no cualificada y aumento de los empleos basados en el conocimiento. El individuo pasa a asumir un nuevo papel en el trabajo y una mayor responsabilidad en las tareas no directamente productivas. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones provoca que la nueva economía de mercado gire en torno a la información y a las ideas.  Cambios Organizativos. Estos cambios son el resultado de la consecución de todos los anteriores. La flexibilidad empresarial supone la capacidad general de adaptación de la empresa que le permite 15

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

afrontar los cambios necesarios en orden a mantener o mejorar su posición competitiva. Los cambios organizativos conllevan a la implantación de estructuras organizativas por procesos, agrupando las tareas y funciones sobre la base de los principales procesos que desarrolla la empresa. Asimismo, implican la reducción en el número de niveles jerárquicos en las empresas y la implantación de sistemas de gestión que permitan la obtención de una mayor flexibilidad laboral.

1.2.5. Nuevo Sistema Organizacional

Bajo este nuevo sistema, las personas constituyen la única manera de ofrecer flexibilidad en las empresas y rapidez de respuesta. Las empresas deben formar a su capital humano para que trabaje de modo diferente, enfocados a la excelencia profesional, a la iniciativa y a la participación. La tendencia actual de las empresas en cuanto a la organización del trabajo se realiza en base a una serie de parámetros.  Descentralización. Supone que el control del proceso productivo y la toma de decisiones se ejercen por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización, conservando los controles necesarios en los altos niveles.  Área de Trabajo. Hace referencia a la movilidad funcional, la polivalencia, la ampliación de conocimientos y visión de conjunto. Todo esto va a permitir mejorar la empleabilidad del trabajador otorgándole mayor seguridad en su desarrollo profesional.  Equipos. Las empresas tienden a reunir un número de personas con alto nivel de formación y cualificación para formar equipos de trabajo que actúan con cierta autonomía en la consecución de una meta común. La comunicación, la participación y la coordinación van a ser claves para esta forma de trabajo. El trabajo en equipo se concibe como una nueva forma de organización que permite aprovechar al máximo las competencias y los conocimientos de los miembros. 16

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

 Nuevas Tecnologías. Dan flexibilidad a la producción y permiten la descentralización de ésta en unidades de negocio. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) hacen posible la simplificación de los procesos, la reducción de los costes y el aumento de la información que permite un mejor conocimiento del entorno para una mejor toma de decisiones. Asimismo, favorecen la innovación para dar respuesta a las nuevas necesidades del consumidor. Sin embargo es necesario que los trabajadores estén cualificados y no sean resistentes a los cambios.

El proceso de globalización obliga a las empresas a buscar alternativas para poder mantenerse frente a la competencia. Los nuevos marcos de actuación se caracterizan por un gran dinamismo, complejidad e interdependencia que obliga a tener una perspectiva diferente respecto a la organización. La flexibilidad y la capacidad de respuesta son aspectos claves para garantizar la supervivencia. Es necesario que las empresas se abran a nuevos mercados e intenten adaptar las competencias de sus trabajadores a las exigencias impuestas por los nuevos procesos productivos, por las innovaciones tecnológicas y las demandas de los consumidores.

Las empresas que pretendan alcanzar una posición ventajosa en el mercado, deben ser dirigidas con una actitud estratégica permanentemente abierta a determinar los cambios del entorno e intentar anticiparse a éstos. Los variables determinantes de la estructura organizativa se pueden agrupar en cuatro: la estrategia de la organización, es decir, sus objetivos genéricos, la tecnología, en cuanto a la forma en la que se realiza el trabajo, el medio ambiente o entorno en el que se desarrolla la actividad y los recursos humanos, es decir, las personas que integran la empresa.

En el contexto que se acaba de describir, la necesidad de adaptación también ha provocado la aparición de nuevas formas organizativas. Se hace patente la obligación de potenciar la comunicación y el trabajo en equipo dentro de las empresas que tienden a aprovechar las sinergias del equipo, la creatividad y las posibilidades de desarrollo profesional que brinda el trabajo continuo. Se ha pasado de un trabajo básicamente individualizado a uno en equipo, 17

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

fundamentándose en la idea de que el resultado de trabajar en equipo es mayor que la suma de las aportaciones individuales.

2. TRABAJO EN EQUIPO 2.1. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL

El ser humano, por naturaleza, necesita unirse a otros para poder alcanzar determinadas metas que por sí solo le resultaría imposible. El trabajo en equipo supone la colaboración mutua de un conjunto de personas organizadas para la consecución de una meta común. Antes de analizar el trabajo en equipo en su conjunto, es necesario precisar la diferencia existente entre los conceptos de equipo y grupo de trabajo, que, a pesar de que algunos autores los consideren iguales, sus significados son distintos. El diccionario de la RAE define grupo como “pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado”. En cambio se refiere a equipo como “grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado.”

El equipo de trabajo engloba a un conjunto de personas interrelacionadas que se organizan para realizar una tarea determinada. Sus miembros se complementan entre sí en función de sus competencias, capacidades y habilidades.

Responden

colectivamente

del

trabajo

realizado,

siendo

fundamental la cohesión y colaboración entre ellos para alcanzar una meta común. Existe un alto compromiso con el resultado del equipo.

Mientras que el grupo de trabajo supone un conjunto de personas que llevan a cabo una labor similar, respondiendo individualmente del trabajo realizado. En este supuesto, no se considera la tarea para la que se forma el grupo. El compromiso de sus miembros es individual debido a que el resultado de los demás no afecta a los propios. Para que el conjunto de personas que forman

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

un grupo se convierta en un equipo, es necesario que se cumplan tres requisitos fundamentales:  Interdependencia. Los miembros de un equipo de trabajo deben reconocer que se necesitan los unos a los otros. La clave principal de la interdependencia es la confianza y por lo tanto, es necesario aprender a escuchar y comprender a la otra persona. El trabajo en equipo requiere una plena interdependencia para obtener más de todos sus miembros, cumpliéndose el resultado de la sinergia.  Identidad. Es necesario que el equipo tenga una identidad propia que lo defina, dándole coherencia. Los valores de la organización influyen y guían el comportamiento de un equipo. Dichos valores definen al equipo y le dan una identidad única.  Interacción. Permite que los miembros del equipo cooperen unos con otros para alcanzar objetivos comunes. Surge como consecuencia de los dos requisitos anteriores. La interdependencia se materializa por medio de la interacción de los miembros del equipo y ésta genera una identidad común. Cada uno de los miembros desempeña un rol dentro del equipo, complementándose con el resto.

Como consecuencia de esta visión diferencial, María Escat Cortés (2009) define los equipos de trabajo como “unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí. Como consecuencia de esa relación, interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto, reconociendo que se necesitan para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.”

Asimismo, cabe destacar la definición de equipo establecida por Katzenbach y Smith (1993) “pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de 19

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

lo que se consideran mutuamente responsables.” Según estos autores, para que el trabajo en equipo sea eficaz, es necesario que se cumplan de manera conjunta una serie de requisitos.  Número de personas. No ha de ser muy elevado para que no se produzcan subgrupos y se deje de funcionar conjuntamente. Diversos autores consideran que el número máximo de miembros de un equipo, para que sea eficaz, es de diez personas, siendo el ideal ocho.  Habilidades. Cada uno de los miembros ha de complementarse con las del resto para obtener un mayor resultado. Se puede incluir la experiencia técnica o funcional, las habilidades en resolución de problemas

y

toma

de

decisiones

así

como

las

habilidades

interpersonales tales como la asunción de riesgos, la crítica constructiva, la escucha activa y el apoyo mutuo. La división de las funciones y tareas de cada uno ha de ser clara y precisa.  Compromiso con un propósito común. Los objetivos específicos de rendimiento facilitan la unidad del equipo y la consecución de los resultados. El compromiso se adquiere a través de la interrelación de los miembros. La comunicación y la motivación continua van a ser claves para alcanzar la eficacia del trabajo en equipo.  Responsabilidad mutua. Se consigue cuando cada miembro se considera a sí mismo responsable como equipo. Esto se obtiene mediante el compromiso y la confianza. Es necesario que se compartan tanto los éxitos como los fracasos. Sin embargo, resulta muy difícil alcanzar este grado de responsabilidad debido a la tendencia natural que existe al individualismo.

El trabajo en equipo nace como una necesidad de relacionarse con otras personas. En una organización, el trabajo en equipo se produce cuando un conjunto de personas interrelacionadas trabajan de manera coordinada en la consecución de un objetivo común. Para que pueda producirse está unión es 20

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indispensable la existencia de interdependencia e interacción entre los miembros así como una identidad propia con la cual se identifique el equipo. La vinculación de una persona con el resto del equipo se intensifica cuando el desarrollo del trabajo depende de la colaboración e intercambio de ideas. Esta nueva forma de organización del trabajo es la que empieza a predominar en las empresas como consecuencia de la gestión del conocimiento. La consecución de la competitividad en las empresas está ligada a la calidad y al compromiso del talento de su capital humano.

2.2. PROCESO DE FORMACIÓN “Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada individuo.” Vince Lombardi.

2.2.1. Detección de la Necesidad del Proceso

Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se producen continuamente en su entorno, es indispensable que las personas que trabajan en ella cambien. El trabajo en equipo supone un cambio cultural en las organizaciones así como un cambio personal en los individuos. Supone una aptitud propia de cada persona debido a que no todos los seres humanos logran desarrollar esa competencia. La formación de equipos es una tarea compleja que requiere un período de adaptación de sus miembros. Las empresas deben atender al particular bagaje, expectativas y experiencias de cada individuo.

La efectividad del trabajo en equipo se caracteriza por una necesidad mutua de compartir

habilidades

o

conocimientos

complementariedad de sus perfiles y

entre

sus

miembros,

una

una relación de confianza. Desde la

etapa de formación, se intenta seleccionar a un conjunto de personas capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se crea el equipo. Así pues, la clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica en primer lugar en su constitución.

21

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

Una organización es fundamentalmente un equipo compuesto por un conjunto de personas con los medios adecuados para alcanzar una meta determinada. Tras esta afirmación resulta evidente analizar la gestión del capital humano. Una empresa puede tener varios proyectos desarrollados por personas que trabajan en equipo. Sin embargo, puede ser que sólo tenga un único proyecto con toda la empresa que trabaja en equipo. De esta idea se puede deducir que con independencia de la razón de ser de la empresa, el trabajo en equipo resulta indispensable para alcanzar los objetivos estratégicos.

Las personas que forman parte de una organización, y su actividad misma, influencian y están influenciadas por una cultura organizativa. Los valores y principios de la empresa a menudo se convierten en su rasgo distintivo y diferenciador. El trabajo en equipo favorece la integración del equipo humano de una empresa que interactúa con la finalidad de alcanzar un objetivo común a través de un flujo operacional muy coordinado. Con su implantación se pretende conseguir un aumento de la productividad mediante el esfuerzo colectivo, el enriquecimiento mutuo, las metas comunes y la colaboración.

2.2.2. Características de un Equipo de Trabajo

El proceso de implantación puede resultar complejo debido a la interacción de personas con un conjunto de competencias distintas pero complementarias. Las empresas deben valorar si, en relación con las características de los posibles miembros, la mejor opción es que se integren en un equipo. Para que dicho proceso se pueda llevar a cabo, es indispensable que se atiendan a una serie de aspectos determinantes que surgen dentro del equipo.  Complementariedad. Cada miembro va a desempeñar un rol dentro del equipo, debido a que se van a diferenciar por el bagaje que aporten, atendiendo a los conocimientos, la formación, las habilidades y la experiencia. Todas estas aportaciones van a permitir que se complementen entre sí. Los equipos deben aprender a pensar conjuntamente para conseguir resolver problemas complejos.

22

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

 Coordinación. Todos los miembros del equipo deben saber lo que tienen que hacer por lo que van a actuar de manera organizada. Supone la integración de acciones, conocimientos y objetivos de miembros interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. La coordinación va a permitir que el equipo responda como una unidad. La figura del líder va a desempeñar un papel fundamental en la efectividad del equipo, a través de la planificación y la comunicación.  Comunicación. Implica la necesidad de compartir información con el resto del equipo para que puedan surgir acuerdos y desacuerdos. Para poder gestionar los posibles conflictos es indispensable que exista cohesión.  Confianza. Se desarrolla a través de la comunicación y la cooperación. Cada miembro debe confiar en el trabajo de sus compañeros debiendo anteponerse el éxito del equipo al personal. La confianza es indispensable para garantizar el buen funcionamiento de la organización, debido a su implicación directa en el rendimiento y productividad. Un clima de confianza afecta positivamente en la satisfacción y compromiso de los trabajadores, lo cual facilita el trabajo en equipo  Compromiso. Todos los miembros deben de estar comprometidos con su equipo. El objetivo es la consecución de una meta común y por lo tanto cada uno va a esforzarse por ofrecer lo mejor de sí mismo.

2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo

El trabajo en equipo supone la interacción de un conjunto de personas con conocimientos individualizados y expertos en distintas habilidades. Implica la necesidad de tener unos objetivos claramente definidos, una comunicación efectiva y una cohesión grupal. Para la formación de un equipo no existe un número ideal de personas, sino que depende del tipo de tarea o de los recursos disponibles. Entre los especialistas existe consenso en que el número de miembros, para que el equipo sea eficaz, es de diez personas, siendo ideal 23

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

ocho. De un análisis de bibliografía relevante sobre el trabajo en equipo, se puede establecer que, como regla general, la formación de equipos constituye un proceso que pasa por las siguientes fases:  Fase de Formación. Los miembros del equipo empiezan a conocerse. Se caracteriza por la existencia de desconfianza provocada por una cierta incertidumbre en el propósito, estructura y liderazgo. Los objetivos del equipo están confusos y predomina una perspectiva individual. En esta fase inicial, no está clara la participación de cada uno de los miembros y las decisiones van a ser tomadas por un coordinador cuya función será, por lo general, de carácter directivo.  Fase de Conflicto. Los miembros aceptan la existencia del equipo, sin embargo son resistentes al control que tiene sobre su persona. En esta fase, la diversidad de pareceres conlleva a que cada miembro del equipo intente imponer sus ideas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, que puede dar lugar a conflicto por la definición de roles, ámbito de influencia y poder. La gestión de conflictos se convierte en esencial para que el equipo alcance su propósito. La tolerancia y la complementariedad de los miembros van a ser clave para mantener la cohesión del equipo.  Fase de Normalización. El equipo se encuentra en condiciones de comprometerse con la tarea. Se solidifica la estructura del equipo y se perfila una identidad grupal. Durante esta etapa, se esclarecen los roles de los miembros y se establecen las normas del equipo relativas a la toma de decisiones, a los comportamientos y a los objetivos. Atenerse a los roles establecidos permite la eficiencia del equipo.  Fase de Producción. La estructura del equipo es funcional y aceptada por sus miembros, que empiezan a sentir que su trabajo es necesario para el equipo y la organización. La información se comparte plenamente y los miembros son capaces de ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del propio equipo. Los logros 24

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

alcanzados refuerzan el trabajo en equipo. En esta fase, el equipo está consolidado y es difícil de disolver, salvo que la tarea o el proyecto específico por el que se formó lo requieran. Los equipos son más flexibles y responden mejor a los cambios como resultado de la complementariedad de las personas y la capacidad de afrontar múltiples situaciones de manera conjunta. El trabajo en equipo ofrece mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones, por lo que democratiza la organización y fomenta la motivación de sus miembros, tanto a nivel individual como a nivel grupal. Según Stephen Robbins, la motivación es “la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.” Cada persona es única, con metas, valores morales y expectativas individuales, por lo que es sumamente importante descubrirlos y analizarlos. Por regla general, la motivación individual de los trabajadores puede ir orientada al logro, a la afiliación, a la competencia y al poder. Conocer el tipo de motivación va a permitir que el equipo se oriente a un correcto desempeño. En cuanto a la motivación grupal, la empresa debe ofrecerle al equipo proyectos alcanzables, autonomía en la planificación y en la toma de decisiones, confianza, recompensa y reconocimiento. La meta común alcanzable por el equipo es, por lo tanto, de carácter individual y grupal.

El proceso de formación de un equipo de trabajo es una tarea compleja que puede proporcionar resultados negativos si no se gestiona adecuadamente. Un equipo de trabajo no surge de manera espontánea, sino que es necesario que existan unos criterios claros para su formación

2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo en las organizaciones son muy diversos. La clasificación se puede realizar en atención a los miembros que los componen, al alcance de los objetivos, o a la voluntariedad u obligatoriedad de la participación,

entre

otras

características.

25

Partiendo

de

una

visión

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

organizacional, los tipos de equipos de trabajo más frecuentes son los siguientes: 

Círculos de Calidad. Phillip C. Thompson, en su libro “Círculos de Calidad: cómo hacer que funcionen” (1984), los define como “un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.” El objetivo de estos equipos de trabajo es crear conciencia de calidad y productividad en todos los miembros, para lo cual se recurre al trabajo en equipo y al intercambio de ideas con un enfoque de mejora continua. Una vez detectado el problema, crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto, siempre con el apoyo de la gerencia.

 Equipos de Progreso. También se denominan “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Constituyen equipos de trabajo que se reúnen de forma involuntaria para trabajar en la resolución de problemas concretos y oportunidades de mejora que afectan a varias áreas funcionales. Los miembros del equipo se eligen sobre la base de sus conocimientos y experiencias, así como del grado de involucración con el problema. La composición es multifuncional y multinivel. Se trata de equipos temporales, que se disuelven una vez se alcanza el objetivo perseguido.  Equipos de Proceso. M. Hammer y J. Champy (1994) definen la reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras drásticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.” La reingeniería es un enfoque de procesos y supone que el equipo de trabajo rediseñe un proceso específico basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta entonces. Se trata de equipos interfuncionales debido a que participan

26

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

personas que ocupan diferente funciones en diferentes áreas de la organización.  Equipos Autónomos. También denominados “equipos de trabajo autogestionados” o “equipos de trabajo autodirigidos”. Morales de Romero (2000) los considera como “un grupo natural de personas que trabajan juntos y conforman una estructura o unidad organizacional permanente.” Constituyen equipos de trabajo cuyos miembros son autónomos en la forma de resolver un problema. Esta forma de trabajo requiere el compromiso con la gerencia que delega en los miembros del equipo importantes funciones, por lo que exige un grado elevado de confianza entre ésta y los empleados.  Equipos de Alto Rendimiento. Hacen referencia a aquellos equipos que han alcanzado un grado máximo de madurez en su funcionamiento. Los tres elementos básicos para alcanzar el grado de alto rendimiento son lograr

la

máxima

colaboración

de

los

miembros,

mantenerlos

informados y capacitar al equipo para que tome sus propias decisiones con el propósito de lograr las metas comunes. En el apartado 3.2. del presente trabajo se desarrolla el funcionamiento de este tipo de equipos.

2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Uno de los aportes más relevantes en el estudio de los equipos en las organizaciones es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen sus miembros.

Las investigaciones de Meredith Belbin y su equipo en el Henley Management College, se centraron en el estudio del comportamiento de directivos de todo el mundo. Los resultados revelaron la existencia de nueve patrones de comportamiento a los que denominaron roles de equipo. El método de Belbin es conocido como el Inventario del Equipo Belbin y fue publicado por primera

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

vez en 1981 en su libro “Gestión de Equipos. El método de roles del Equipo Belbin”. El rol de equipo se define como “un patrón característico de conducta que refleja la forma en que un miembro del equipo interacciona con los otros miembros y en donde su desempeño sirve para facilitar el progreso del equipo como un todo.” (Belbin, 1981). Los nueve roles de Belbin se clasifican en tres categorías diferentes que se desglosan a continuación:  Roles de Acción.

Impulsor. Gran vitalidad, abierto, dinámico. Son personas con alta motivación, que tienen mucha energía y una gran necesidad de logro. Tienen iniciativa y coraje para superar obstáculos. Sin embargo, tratan de impulsar o imponer alguna pauta determinada a las actividades del equipo por lo que son propensos a provocar e incluso ofender a los demás.

Implementador. Conservador, cumplidor, predecible. Son personas muy organizadas y trabajadoras, a los que les gusta la rutina, abordando los problemas de una manera sistemática. Sin embargo, la falta de flexibilidad les genera dificultades para afrontar nuevas situaciones.

Finalizador. Esforzado, ordenado, concienzudo, ansioso. Son personas muy minuciosas y detallistas que están movidos por la ansiedad interna de hacer las cosas bien. No les gusta delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.  Roles Sociales.

Coordinador. Tranquilo, confiado en sí mismo, maduro. Estas personas se caracterizan por su habilidad para lograr que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Sin embargo, se les puede percibir como manipuladores.

28

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

Resolutivo. Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son personas que destacan por su capacidad de comunicación y de negociación. Son proclives a explorar nuevas oportunidades. Sin embargo, son susceptibles de perder el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

Cohesionador. Sociable, sensible, perceptivo, diplomático. Son las personas más colaboradoras de un equipo. Se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a cualquier situación. Se caracterizan por su capacidad de escucha y por intentar evitar enfrentamientos. Sin embargo, son indecisos en momentos de crisis.  Roles Mentales.

Creativo. Individualista, serio. Son personas innovadoras que generan nuevas propuestas y resuelven problemas complejos. Sin embargo, están demasiado absortos en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente y tienden a trabajar por su cuenta.

Evaluador. Serio, perspicaz, estratega. Son personas que perciben todas las opciones y juzgan con exactitud. Sin embargo carecen de iniciativa y de habilidad para inspirar a los demás.

Especialista. Profesional, iniciativa. Son personas con habilidades técnicas y conocimientos

especializados.

Muestran

gran

interés

por

su

trabajo

descuidando el de los demás, por lo que ignoran los factores fuera de su propia área de competencia.

La formación de un equipo de trabajo supone la consideración tanto de las capacidades intelectuales como de las características socio-psicológicas y de personalidad. Por lo tanto, la clave para que un equipo funcione radica en primer lugar en su constitución. Es necesario seleccionar personas que sean capaces de realizar sus funciones y de cumplir los objetivos para los cuales se crea el equipo. Los diferentes roles que desempeña cada miembro son complementarios. 29

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS

No cabe hablar de trabajo en equipo sin hacer mención al liderazgo. En la actualidad es muy frecuente que se hable de liderazgo para reflejar el éxito empresarial. El diccionario de la RAE lo define como “situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.” Asimismo, define el concepto de líder como “la persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.”

En relación con el trabajo en equipo en las empresas, el liderazgo supone la capacidad de influir en los demás y apoyarles para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos comunes. Esta figura resulta indispensable en un equipo de trabajo debido a que se encarga de dirigir, apoyar, motivar, evaluar e incentivar a sus miembros para que un proyecto pueda salir adelante. El líder debe potenciar las fuerzas y capacidades de los miembros del equipo así como mitigar sus debilidades. Se puede afirmar que no toda persona tiene cualidades para ser líder y esto implica que no todos los directivos pueden llegar a alcanzar dicha capacidad. Según J.R. Katzenbach y D.K. Smith, “los líderes de equipos actúan para clarificar propósito y metas, construir el compromiso y la autoconfianza, reforzar las capacidades colectivas y el enfoque del equipo, eliminar los obstáculos externos impuestos y dar oportunidades a otros.”

Uno de los enfoques más comunes para analizar el comportamiento del líder es mediante la clasificación de los diversos estilos de liderazgo existentes. Sin embargo, no se va proceder al análisis de dichos estilos, al no constituir el tema del presente trabajo. De los diferentes enfoques, destaca el modelo de Blake y Mouton (1964), que clasifica los estilos de liderazgo, desertor, autoritario, misionero, compromiso y participativo, en función del grado de interés por las personas y por la producción. De las múltiples investigaciones realizadas al respecto parece demostrado que el liderazgo participativo es el más eficaz en los equipos de trabajo, el cual se caracteriza por un elevado interés por el bienestar y satisfacción de las personas así como por la producción. Supone que la realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas 30

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

existiendo interdependencia a través de un interés común por el objetivo de la empresa que propicia relaciones de confianza y de respeto. Este estilo de liderazgo es clave para alcanzar la eficiencia del equipo, al fomentar un clima de libertad y respeto, potenciar la comunicación y buscar el desarrollo sus miembros.

3. OPCIÓN ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA 3.1.

COMPETENCIA CLAVE

La gestión por competencias se define como una opción estratégica que adoptan las empresas para conseguir adaptarse a los constantes cambios del entorno. Supone la asunción de que toda la organización está constituida por personas, que marcan diferencias competitivas. El factor humano se convierte en una de las claves del éxito empresarial. La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas, de sus sistemas de integración, de sus capacidades y de su grado de compromiso personal y hacia la organización. El reto es, formar e integrar un buen equipo de trabajo.

En el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión de recursos humanos basada en el análisis de conductas observables y evaluables,

es

decir,

las

competencias.

Boyatzis

(1982)

define

una

competencia como “una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.” Estas características pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores y en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, los elementos que configuran una competencia son el -saber- conocimientos que se necesitan para manifestar un comportamiento, -saber hacer- conjunto de habilidades y destrezas que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen, saber estar- actitudes e intereses, -querer hacer- conjunto de aspectos motivacionales, y –poder hacer- conjunto de medios y recursos disponibles.

31

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

Las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. El objetivo de las empresas es determinar aquellas competencias que tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo, y por lo tanto en el funcionamiento de la empresa. Estas competencias se pueden dividir en dos bloques: los conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades, y las habilidades/cualidades, que se refieren a las capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

El trabajo en equipo constituye una competencia que alude a la capacidad de integrarse en grupos de trabajo para alcanzar objetivos comunes. Entre los aspectos que potencian esta competencia, destacan, la capacidad de integración, la comunicación interpersonal, la empatía, la responsabilidad y el compromiso.

Un estudio de la Universidad Carlos III de Madrid sobre las competencias más valoradas por los empresarios y demandadas a titulados universitarios (2005), revela que los técnicos en selección de personal evalúan en los candidatos un conjunto de criterios compuestos por competencias técnicas (formación universitaria sólida), valores y competencias transversales y formación complementaria. De entre las 25 competencias transversales evaluadas, las empresas consideran que son muy importantes las siguientes: capacidad de aprendizaje (85,4%), trabajo en equipo y cooperación (73,7%), responsabilidad en el trabajo (67,4%), actitud positiva y optimismo (60,1%), flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevos entornos (58,7%), orientación al cliente (58,2%) y resolución de problemas (56,8%).

3.2.

NECESIDAD DE ADAPTACIÓN

Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico, Charles Margerison, “el éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo.”

32

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

Actualmente, la situación competitiva de las organizaciones se caracteriza por realizarse en un mercado global en el que la rápida capacidad de respuesta frente al cambio es indispensable. Ante este nuevo paradigma, las empresas deben ser conscientes de que la única manera de afrontar los cambios del entorno es haciendo partícipes a sus trabajadores. La adaptación a las nuevas necesidades del mercado es posible a través de la colaboración de los trabajadores, es decir, mediante el esfuerzo conjunto de todos ellos.

Para llevar a cabo el proceso de gestión del cambio, es necesario, en primer lugar, un cambio estratégico, es decir, un esfuerzo inicial por parte de la dirección de la empresa. T.J. Galpin (1996) considera que “para que los objetivos de un esfuerzo de cambio organizativo se alcancen y se mantengan, la cultura ha de estar implicada.” Un segundo nivel de cambio implica la necesidad de implantar y mantener los cambios deseados en la organización, a través de la gestión del capital humano.

El trabajo en equipo supone una forma de organización emergente como consecuencia de los cambios acelerados del entorno. El desarrollo de los activos intangibles va a representar el elemento diferencial de las empresas y, por lo tanto, su ventaja competitiva. Sin embargo, los resultados del equipo van a depender de las características de sus miembros, por lo que resulta fundamental desarrollar habilidades y destrezas personales mínimas que hagan posible su interacción. Por ello, los dirigentes empresariales, para poder convertirse en líderes eficaces del cambio, deben formarse en las técnicas que faciliten la creación del equipo y, sobre todo, en las actitudes que garanticen la integración y la cohesión de los equipos. Por esta razón, las empresas más avanzadas empiezan a buscar soluciones con especialistas normalmente externos, profesionales del coaching empresarial, para conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas. El concepto coaching proviene del verbo inglés “to coach” que significa entrenar. El coaching empresarial constituye una nueva disciplina cada vez más utilizada por las empresas, que surge como estrategia para su competitividad global. Dentro de sus diferentes modalidades, el coaching de 33

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

equipos es un proceso de transformación que busca reforzar la comunicación y las relaciones entre los miembros del equipo, influyendo en la confianza y despertando una actitud de implicación y compromiso con el desarrollo y logro de objetivos.

3.3.

FACTORES DE ÉXITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Toda empresa dispuesta a reconsiderar los antiguos sistemas organizativos y a basar su estrategia en la gestión del capital humano, desarrollando equipos eficaces, puede alcanzar el éxito. Para que una empresa, concebida como un todo, sea eficaz y eficiente, es absolutamente necesario que, antes, su personal alcance altas cuotas de eficacia y eficiencia.

A continuación se

expondrán algunas de las razones por las cuales se considera el trabajo en equipo como un factor esencial del éxito en las empresas.  Objetivos. Es indispensable que se fijen unos objetivos. Para que sean eficaces deben ser claros, medibles, alcanzables y atractivos. Es importante la claridad y la concreción para que el equipo no tenga dudas de hacia dónde quiere ir.  Diversidad. Permite obtener un mayor número de enfoques a un mismo problema, así como un enriquecimiento mutuo de los componentes del equipo. Las discrepancias ofrecen una mayor creatividad en la solución del problema. La complementariedad de los miembros facilita un mayor conocimiento y aumenta la información.  Plan de Acción. Supone desarrollar los pasos que se van a seguir para alcanzar los objetivos. Se recomienda hacerlo por escrito indicando el propósito a conseguir, el modo de alcanzarlo, el tiempo que va a requerir, el coste que va a suponer y el beneficio que se va a obtener.  Reglas de Funcionamiento. El equipo debe funcionar en base a una serie de reglas internas previamente aceptadas. Es necesario que estas normas se den a conocer. 34

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

 Tareas y Responsabilidades. Deben delimitarse las funciones que ha de cumplir cada persona. Para conseguir un trabajo organizado y eficiente, cada miembro del equipo debe conocer el rol que va a desempeñar.  Comunicación y Cooperación. Un alto nivel de comunicación permite que la información fluya entre los componentes del equipo y puedan surgir mayores soluciones a un problema. Es necesario que todos se sientan integrados y participen activamente. De este modo se produce un aumento de la seguridad individual y de la motivación al sentirse parte de un equipo donde todos son tenidos en cuenta. Como resultado se obtiene un elevado grado de compromiso. Según T.J. Galpin (1996), los fundamentos de la comunicación “incluyen unir mensajes al propósito estratégico del cambio, ser honesto y realista en la comunicación, emplear un enfoque proactivo, y emitir mensajes conscientes y repetidos a través de varios canales.”  Riesgo y Creatividad. Son dos factores que permiten que el equipo obtenga un mayor rendimiento. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad. Los componentes

deben

ser

recompensados

cuando

desarrollan

comportamientos beneficiosos para el equipo.  Sistema de Medición y Evaluación. Debe existir un sistema de medida para poder evaluar los progresos del equipo y valorar los resultados finales alcanzados. Es necesario determinar no sólo el objetivo final, sino también las fases intermedias para seguir la evolución.  Recompensa. La organización debe establecer un sistema de motivación y remuneración que tengan en cuenta tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente, sabiendo recompensar el esfuerzo realizado.  Éxitos y Fracasos. Como ya se ha mencionado en apartados anteriores, debe existir un sentimiento de responsabilidad mutua.

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

La sinergia constituye el resultado más significativo de trabajar en equipo. El logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de unidad y apoyo mutuo. Esto puede permitir que los resultados que se obtengan sean superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros del equipo.

3.4.

FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

A pesar de los beneficios que se pueden obtener a medio y largo plazo, en determinadas ocasiones, el éxito del trabajo en equipo puede resultar complicado debido a la interacción de personas con un bagaje personal y profesional diferente.

Borrell (1996) diferencia entre causas internas y causas externas de fracaso de un equipo de trabajo. Dentro de las causas internas establece “la personalidad de los componentes del equipo, muy susceptible e hipersensible a críticas, exceso de ego, invasión de la intimidad de los compañeros, egoísmo, inestabilidad

emocional,

frialdad

emocional,

dogmatismo,

rígido,

mal

comunicador, hiper-responsable, inadaptación de estilo, falta de preparación técnica, problemas personales.” Respecto a las causas externas engloba “una misión imposible (objetivos inalcanzables por evolución del mercado, falta de los medios inicialmente prometidos), presión ética, falta de estímulo, estrategias de derribo y/o falta de apoyo de los superiores, compañeros y/o subalternos”.

Las empresas son conscientes de que alcanzar el éxito del trabajo en equipo es una tarea compleja, por lo que deben atender a los posibles fallos que pueden darse en el desarrollo del equipo. Dolan y Martin (2000), Hayes (2002) y otros autores recogen una serie de causas por las cuales fracasa un equipo de trabajo.  Metas no claras. Cuando no se define una meta clara, los componentes del equipo no se cohesionan, por lo que no se incrementa el desempeño

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

del equipo. Asimismo deben delimitarse los roles de cada miembro del equipo.  Falta de apoyo de la dirección. El trabajo en equipo supone un cambio de paradigma en las empresas. Esta nueva forma de trabajar sólo puede tener éxito si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo y transmitirlo al resto de trabajadores.  Liderazgo no efectivo. Desde el inicio del equipo, el líder debe demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. El líder debe variar su estilo de liderazgo en función al grado de madurez del equipo.  Individualidad. Es posible que algún miembro del equipo se concentre en ser único y trabajar de forma individual, obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo es muy difícil de romper debido a que desde siempre ha sido fomentado por la sociedad y la empresa. El trabajo en equipo implica pensar en el beneficio colectivo. Es posible que impere el dominio de unas pocas personas en la toma de decisiones, produciéndose el conformismo en el resto. 

Conflictos. Pueden prolongarse en el tiempo y llegar a dividir el equipo. La toma de decisión puede desembocar en una lucha de intereses individuales. Resulta complicado llegar a acuerdos por un consenso general. Asimismo, un mayor costo de tiempo en la resolución de problemas que puede retrasar el proyecto.

 Falta de autonomía. A pesar de que el equipo necesite el apoyo de sus superiores, es necesario que se le permita tomar sus propias decisiones sobre su trabajo.  Falta de feedback o reconocimiento. Es indispensable seguir la evolución del trabajo del equipo así como recompensarlo por los logros obtenidos para evitar que los miembros se desmoralicen. Puede surgir el

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

problema en la asunción de responsabilidades por la totalidad del equipo cuando los resultados son negativos.

El objetivo de las empresas en relación al trabajo en equipo se convierte en conseguir explotar sus beneficios y lograr evitar sus deficiencias. Patrick Lencioni (2003) considera que “si consigues que toda la gente de una organización reme en la misma dirección, serás capaz de dominar cualquier sector industrial, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo momento”. Este autor menciona la existencia de cinco disfunciones en los equipos de trabajo, que pueden provocar su fracaso: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidad y falta de atención a los resultados. Tras analizar cada disfunción en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo”, concluye que “los equipos de trabajo tienen éxito porque son sumamente humanos”. Los miembros de equipos de trabajo funcionales deben reconocer las imperfecciones de la humanidad para lograr superar dichas disfunciones.

4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Tras el análisis del proceso de gestión del cambio, necesario para poder subsistir en un mercado cada vez más dinámico y globalizado, se plantea la idea de cómo las empresas pueden alcanzar un equipo de alto rendimiento y obtener resultados de excelencia.

4.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Un equipo de alto rendimiento (EAR) es aquel que ha conseguido alcanzar las metas propuestas de una manera excelente en términos de eficacia y eficiencia. Se compone de personas que tienen la capacidad de aprovechar al máximo sus fortalezas para trabajar juntos por un objetivo común, al verse como una unidad y ser conscientes de que tanto su rendimiento individual como su interrelación social tiene un fuerte impacto en el resultado global del equipo. Los miembros del equipo alcanzan niveles elevados de confianza y un

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

alto compromiso con los compañeros y con el logro de objetivos. Básicamente se puede decir que un equipo de alto rendimiento se diferencia de un equipo de trabajo tradicional, por una elevada cohesión y una alta motivación, que en parte se nutre del reconocimiento mutuo de sus miembros.

Ante un nuevo sistema organizacional, impuesto por los cambios del entorno, la capacidad de trabajar en equipo es uno de los aspectos que más valoran las empresas. Sin embargo, para responder al actual mundo empresarial global y acelerado, es necesario que el equipo de trabajo evolucione para convertirse en un EAR. Según Katzenbach y Smith (1993), “lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso, particularmente en relación con su profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales.”

4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR

En el entorno de crisis actual, para que las empresas puedan conseguir una rápida adaptación, necesitan obtener los mejores niveles de eficiencia así como la mejor preparación de sus equipos. Uno de los principales retos de las empresas es la formación de equipos de alto rendimiento. Para tener éxito en el entorno empresarial actual, las empresas no sólo deben aprender a trabajar en equipo sino que deben conseguir llevar a sus equipos al nivel de alto rendimiento. Esta tarea resulta compleja por lo que no son comunes estos tipos de equipos en el ámbito empresarial. Para lograr que un equipo de trabajo se convierta en equipo de alto rendimiento se deben seguir las siguientes actuaciones:  Propósito claro. Implica que todos los miembros del equipo sepan exactamente cuál es el grado de contribución individual esperado para poder alcanzar el objetivo común. Por otra parte, supone la necesidad de analizar el grado de alineamiento de los principales esfuerzos del

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

equipo hacia las líneas estratégicas de la organización. Las tareas y metas inmediatas deben de estar orientadas a un fin concreto.  Componentes del equipo. Deben seleccionarse atendiendo a sus conocimientos, sus experiencias, sus habilidades y actitudes. El tamaño ideal de un EAR es de ocho a diez personas. Es necesario tener un equipo complementario en roles y características personales. La interacción de un equipo multidisciplinar facilita la innovación y la creatividad. Asimismo, la actitud de adaptación permanente y el afán por aprender de los demás van a facilitar el desarrollo del equipo.  Comunicación efectiva. Permite un intercambio rápido de la información y una participación activa de todos los miembros para que se involucren en la resolución de problemas y toma de decisiones. Como consecuencia, se obtiene un aumento del nivel de compromiso de los miembros, tanto con el trabajo a realizar como con el resto del equipo.  Reconocimiento individual. Todo componente de un equipo necesita apoyo de su superior así como reconocimiento por el trabajo bien hecho. El feedback se convierte en una tarea indispensable que necesita todo trabajador. La recompensa y celebración de los logros contribuyen a la motivación de los integrantes del equipo.

Para la formación de un equipo de alto rendimiento, las empresas deben crear un ambiente de confianza, liderazgo, comunicación, claro entendimiento del objetivo a alcanzar y participación de todos los miembros tratando de aprovechar al máximo las fortalezas individuales en beneficio del equipo. Las palabras clave en este tipo de equipos son flexibilidad, responsabilidad, recompensa, claridad y espíritu de equipo. Los tres elementos básicos para lograr un equipo de alto rendimiento son una máxima colaboración, una comunicación efectiva y una capacitación adecuada que ofrezca al equipo autoridad para participar en la toma de decisiones.

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

Existen numerosas condiciones de trabajo que influyen en el rendimiento de un equipo de trabajo, sin embargo, atendiendo a las actuaciones mencionadas, las empresas se encaminarán hacia la creación de un entorno de trabajo que fomente el alto rendimiento.

El proceso por el cual las empresas logran capacitar al equipo de trabajo es el empowerment, que surge en el mercado actual, como un nuevo paradigma de gestión del talento. Supone la inserción como miembros activos y con capacidad

de

decisión

a

todos

los

miembros

de

la

organización,

descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas las direcciones. El término inglés “empowerment” se puede traducir como empoderamiento o potenciación. Según Yohann Jonson, constituye “el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo”. Por lo tanto, el empowerment representa una herramienta estratégica que da sentido al trabajo en equipo y persigue la adaptación a un mercado flexible con alta rotación de productos, alta necesidad de innovación en los servicios, desarrollo, creatividad y flexibilidad a la hora de cambiar estructuras organizativas y procesos de trabajo.

4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS DE FÚTBOL PROFESIONALES

4.3.1. Liderazgo Guardiola “Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos.” Zig Ziglar.

Los Equipos de Fútbol Profesionales son un claro ejemplo de EAR. La confianza es esencial para alcanzar el éxito. Cada componente juega una posición y tiene unas habilidades que le hacen único pero que, junto con las de sus compañeros, logran los objetivos. El resultado se obtiene como consecuencia de la sinergia existente entre los miembros del equipo. La sinergia supone que las interacciones entre los componentes del equipo

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

generan un valor añadido superior al que se lograría si cada componente funcionara por separado.

Un equipo de fútbol puede considerarse el paradigma del trabajo en equipo. Para poder demostrar la efectividad en el desempeño de los equipos de fútbol profesionales se procederá a analizar un caso en concreto. Los logros del Fútbol Club Barcelona (FCB) desde la incorporación de Pep Guardiola, como entrenador, son conocidos por todos. “El secreto está en el talento de los futbolistas y en el trabajo duro, no hay más.” Pep Guardiola.

Pep Guardiola se ha convertido en un ejemplo a seguir, tanto por su capacidad de liderazgo, su trabajo, su estrategia y su gestión de equipos. Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, analizan en su libro Liderazgo Guardiola, las claves de su éxito, ofreciendo a los lectores un enfoque aplicable a cualquier empresa.

4.3.1.1. Las Siete Claves del Éxito

Las claves que se describen en la gestión del FCB, son igualmente aplicables a toda organización que quiera destacar frente a la competencia.  Misión, Visión y Valores. La misión del FCB es según Ferrán Soriano “un negocio en el que, a partir de un contenido –básicamente los partidos de fútbol- y unos personajes –jugadores, entrenadores- se realizan espectáculos de masas a los que se puede asistir en vivo, se producen y comercializan contenidos audiovisuales y se generan actividades de marketing.” La visión de futuro se resume en dos conceptos: “ganar y dar una buena imagen”. Y en cuanto a los valores del club, según su Presidente Sandro Rosell son “la humildad y el esfuerzo”. Tanto en el deporte como en la empresa, se deben definir claramente la razón de ser y lo atractivo del negocio, los objetivos que se pretenden alcanzar y los valores tanto personales como corporativos.

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

 Idoneidad. Se refiere a aquello que transmiten. Tanto el equipo como las personas de manera individual transmiten una identidad definida que les permite alcanzar una reputación y atraer el talento. Las empresas deben definir su propia identidad, que constituirá un elemento diferenciador frente a la competencia.  Talento. Según declaraciones de Pep Guardiola “Hay mucha gente con talento que no llega, simplemente porque no tienen una oportunidad.” En opinión de los jugadores “El talento individual convertido en colectivo, da un valor aún mayor.” El talento puede definirse como “la cualidad inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.” Blasco y Prieto. En la actualidad, las empresas de mayor éxito son las que gestionan el talento de una manera efectiva. Por lo tanto, se impone la necesidad de atraer el talento, retenerlo y desarrollarlo. “Una empresa que no gestiona proactivamente el talento que debería atraer, con perfiles de competencias bien definidos y conectada con las fuentes adecuadas, puede estar perdiendo grandes oportunidades y, a medio y largo plazo, depreciando su valor.”  La Cantera. La Masía es un centro de desarrollo de la cantera del FCB, donde se forma a los jugadores desde muy jóvenes para en un futuro poder jugar en Primera División. Las ventajas son que estas personas comparten la cultura y los valores del equipo. Un ejemplo es Pep Guardiola que con trece años ingresó en la Masía. El FCB promociona desde dentro. Muchas empresas de éxito, como por ejemplo IKEA, contratan puntualmente, pero por lo general ascienden a profesionales que forman parte de ellas. Para que se pueda llevar a cabo es necesario una estrategia clara, una promoción transparente, una gestión del desempeño profesional, y un líder capacitado y comprometido. Las empresas deben saber gestionar el talento de sus propios trabajadores, que van desarrollando su carrera profesional con un sentimiento y 43

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

orgullo de pertenencia, y complementarlo con talento externo que aporte nuevas visiones.  Clima de Satisfacción, Rendimiento y Desarrollo. Pep Guardiola consigue que en el equipo exista un clima de alto rendimiento mediante “la claridad en los planteamientos (la forma de jugar, sus principios), flexibilidad en los medios (el equipo son todos, no sólo los once que juegan en un momento dado), cohesión (el conjunto como una piña), búsqueda de soluciones creativas, trabajo, esfuerzo y rigor.” Guardiola sabe que el éxito depende de sus jugadores y por eso es muy cuidadoso con lo que necesitan. Como líder del equipo se esfuerza por generar un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. La satisfacción se centra en las personas e implica una evaluación de las condiciones de trabajo. Los aspectos que influyen en la misma son la cohesión del grupo de trabajo, la implicación en la tarea y el grado de apoyo que la dirección da al trabajo. En cualquier empresa, la satisfacción en el puesto y el clima laboral se convierten en una premisa para obtener los máximos resultados.  Gestión del Rendimiento. A través de la disciplina, Guardiola consigue que sus jugadores aprendan. A cada jugador se le entrega un código de conducta que debe respetar para no ser sancionado. Gestionar el rendimiento supone estar con el equipo, conocer sus necesidades e inquietudes y conseguir sacar el máximo de cada miembro. En el ámbito del trabajo, las personas deben de estar capacitadas, comprometidas y motivadas con los objetivos de la organización. La gestión del rendimiento permite tener una visión de la efectividad en el desempeño de los trabajadores. La comunicación es esencial para una gestión eficaz.  Compensación. El FCB cuida la gestión de la remuneración de sus jugadores, elaborando una guía con bandas salariales. Sin embargo, la compensación va más allá de la remuneración, por lo que Guardiola cuida la relación con sus jugadores para que se sientan respaldados y 44

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

puedan dar lo máximo de sí mismos. Los trabajadores valoran el reconocimiento de sus esfuerzos. Todo trabajo bien hecho debe tener una recompensa. Es necesario que exista un sistema de retribución que conecte el desempeño con los resultados. “Para la mayoría de la gente, un trabajo significa más que una serie de tareas a realizar o el lugar al que van a ganar dinero.” Scout Robinette y Claire Brand.

4.3.1.2. Gestión de Equipos Deportivos

Pep Guardiola es consciente de que la clave de su éxito radica en sus jugadores, es decir en el trabajo en equipo, y por ello se esfuerza en mantener esa unión tanto dentro como fuera del terreno de juego. Es indispensable que exista sinergia en el equipo, donde cada miembro sepa lo que tiene que hacer y se complemente con el resto del grupo. Según Guardiola, “la clave es un vestuario fuerte. Saber que juntos somos más fuertes que uno solo.” Cada persona va a aportar un bagaje muy diverso, y por lo tanto, debe conocer las cualidades y debilidades individuales para poder gestionar su desarrollo profesional. Cada entrenador, o líder, tiene su propia filosofía de juego y para conseguir que el equipo responda de manera efectiva es imprescindible saber transmitir los valores de la entidad con claridad, dar confianza, apoyo y ante todo saber escuchar. La comunicación juega un papel esencial debido a que de ella van a depender los resultados que se van a obtener. Los jugadores deben tener un sentido de pertenencia al equipo y luchar por un objetivo común. Guardiola considera que el talento se desarrolla con trabajo y esfuerzo.

Tras analizar el modelo de gestión de un equipo deportivo de alto rendimiento, como es el FCB, se puede concluir que las personas constituyen la verdadera clave del éxito. Sin embargo, no todos los miembros de un equipo sirven para trabajar en el mismo ni todos los entrenadores sirven de líderes. En un entorno globalizado y cada vez más competitivo, la figura del líder-coach surge como la persona capaz de hacer crecer personal y profesionalmente a los miembros de un equipo. Dicha figura se va a convertir en la única capaz de conseguir que el 45

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equipo trabaje unido y que cada jugador de manera individual ofrezca lo mejor de sí mismo para alcanzar un objetivo común.

El modelo de gestión del FCB puede extrapolarse a cualquier ámbito de la empresa que requiera el trabajo en equipo. Para lograr la eficacia y la eficiencia del equipo es indispensable que se cumplan las claves del éxito desarrolladas en el apartado anterior. Sin embargo, esta tarea no es sencilla y como ya se ha mencionado, como primer paso debe existir la voluntad de la dirección en cambiar la cultura empresarial hacia una nueva forma de organización del trabajo.

4.3.2. Los Valores de la Selección Española

El éxito de la actual Selección Española se puede proyectar al mundo de los Recursos Humanos en la empresa. José Antonio Gallardo Cubero (2010) expone los valores, factores y cualidades que han sido determinantes para el logro de su objetivo.  Primacía del Trabajo en Equipo sobre las Individualidades. Como en todo deporte de equipo, la unidad de todos sus miembros, el esfuerzo compartido y el compañerismo han sido fundamentales.

En rodo

momento, la Selección ha dado una lección de trabajo en equipo, colaboración y cooperación para poder alcanzar un objetivo común. Cada jugador ha aportado sus cualidades profesionales y personales, logrando la suma de las fuerzas de todos en una sola meta. “Cada jugador se ha sentido -individualmente- clave en la contribución a un resultado conjunto”.  Pragmatismo y Solidaridad en el Juego. Todo ello sin renunciar a sus ideales, estilos y señas de identidad propias. El espíritu colectivo define los propios ideales de la Selección: fútbol, madurez, solidaridad, humildad y confianza.

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

 Liderazgo y Estilo de Dirección. El trabajo del seleccionador nacional ha sido decisivo para el logro del resultado final, mediante la adopción de su propio estilo de dirección. Ha sabido motivar, generar un ambiente o clima laboral adecuado en la plantilla así como integrarse en el equipo como uno más. A ello, se debe añadir el fomento del entrenamiento constante desde la fase inicial.  Adaptación al Cambio. Resulta indispensable en un entorno en constante cambio, tanto a nivel de resultados como de rivales. Los logros se han alcanzado a través del compromiso, el sacrificio, el esfuerzo, la constancia, la superación, la motivación, la ilusión, la confianza y el espíritu ganador.  Comunicación. Desde el primer momento es necesario que todos los miembros conozcan los valores del equipo, la estrategia, el plan de acción y que los resultados sean claros y estén bien definidos. Una buena comunicación permite evitar confusiones.  Definición de Puestos y Roles. Debe existir una clara definición de los puestos y roles de cada miembro del equipo, desde los titulares hasta los suplentes. Todo ello, sin perder de vista la polivalencia funcional y la versatilidad de los jugadores.  Fair Play. La Selección se ha caracterizado por el juego limpio, la deportividad y el respeto por el fútbol.

Todos estos valores pueden resultar de aplicación al ámbito de los Recursos Humanos en la empresa.

4.4.

VALORES DEL DEPORTE APLICADOS A LA EMPRESA

4.4.1. Outdoor Training: Técnica de Recursos Humanos

El Outdoor Training constituye una de las formas para estimular la confianza de un grupo y potenciar el trabajo en equipo mediante la colaboración y 47

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

complementación de sus miembros. Esta técnica consiste en la realización de actividades al aire libre con el fin de obtener un aprendizaje vivencial que ayude a mejorar el entorno personal y profesional de los participantes. Estas actividades van a permitir potenciar las habilidades laborales de los trabajadores. Los programas de formación son personalizados en función de las necesidades de la empresa. Esta técnica de recursos humanos tiene sus orígenes en Estados Unidos y Gran Bretaña, donde tras la Segunda Guerra Mundial, se aplicaban conocimientos provenientes del campo militar para diseñar estrategias efectivas que fomentasen las relaciones entre los miembros de una empresa para mejorar su productividad. El Outdoor Training es relativamente novedoso en España.

Esta técnica permite trasladar los valores del deporte a las empresas, fomentando el trabajo en equipo, el afán de superación, el sentimiento de pertenencia y el espíritu corporativo de los trabajadores. Los resultados que se obtienen son trabajadores más comprometidos y motivados, creativos e innovadores, un mejor ambiente de trabajo, una mayor retención y un crecimiento en rendimiento y productividad.

Por lo tanto, cabe resaltar la importancia de este tipo de programa para la mejora del trabajo en equipo, destacando que los trabajadores desarrollan una enorme satisfacción en sus actuaciones y un elevado sentido de pertenencia al grupo.

Asimismo,

a

nivel

individual,

los

participantes

desarrollan

la

autoconfianza y el reconocimiento de sus propias fuerzas y debilidades.

4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos

Tanto en el deporte como en la empresa, el elemento común lo constituyen las personas. Para alcanzar el éxito en las organizaciones y conseguir una diferenciación competitiva, es necesaria una correcta gestión del capital humano. Dentro del término capital humano se incluye la creatividad, inteligencia, aspiraciones y motivaciones personales. Estas personas se enmarcan dentro de una organización con una cultura y unos valores que la definen. Como consecuencia de la búsqueda de nuevas formas de actuación 48

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

para hacer frente a la competencia, es cada vez más habitual que las empresas utilicen las enseñanzas deportivas para aplicarlas a la órbita empresarial.

Make a Team es una empresa perteneciente al Grupo Inmark, dedicada a la formación empresarial, especializada en ofrecer herramientas para el desarrollo de las personas y de las organizaciones a través de los valores del deporte como elemento diferenciador. Deportistas de alta competición vinculados a este proyecto, tales como, Juan Antonio Corbalán, Andoni Zubizarreta, Maribel Martínez de Murguía, Jorge Valdano, entre otros, ofrecen sus experiencias aplicables al ámbito de la formación empresarial. Durante las conferencias, les acompañan expertos en gestión que demuestran los diferentes nexos entre el management y el deporte. Dichas conferencias pueden formar parte de una acción formativa o de un evento, así como pueden ser contadas en formato de taller de medio día o de un día de duración, donde sus historias constituyen el hilo conductor de la acción formativa, contándose con la presencia de un consultor experimentado para explotarla desde el enfoque empresarial.

Estos deportistas de élite aportan un valor diferencial a la formación empresarial y pueden ayudar a las empresas a afrontar y tener éxito en procesos de cambio de actitudes y comportamientos de las personas. Trasladan sus experiencias al ámbito de la empresa para destacar e ilustrar la formación que va dirigida entre otras cosas, a la mejora del trabajo en equipo, la construcción del compromiso en un equipo de trabajo, la integración de equipos o procesos de cambio, los diferentes estilos de liderazgo y el modo de asimilar un éxito y un fracaso.

Un ejemplo de experiencia es el de la deportista Maribel Martínez de Murguía, Consultora y Conferenciante de Make a Team, así como Medalla de Oro en los Juegos Olímpicos de Barcelona 92 en Hockey sobre hierba. Según sus propias palabras “en su historia, aparecen como elementos clave el compromiso individual y colectivo, las actitudes que hicieron posible cultivas una conciencia de alto rendimiento, la acertada toma de decisiones y el liderazgo de un entrenador astuto”. Los valores que pretende transmitir esta deportista en sus 49

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conferencias son el compromiso, la disciplina, la superación, el respeto, la pasión, el esfuerzo, la conciencia del trabajo en equipo, la colaboración y la confianza en su propia capacidad como atleta, en sus compañeras para poder jugar en equipo y en su entrenador como líder innovador. Todo esto permite alcanzar los objetivos preestablecidos, en su caso, ganar una medalla. En relación a la realidad del entorno actual, Maribel Martínez considera que “los cambios siempre son necesarios para poder evolucionar y seguir mejorando, pero deben introducirse con cuidado, sin forzarlos, implicando a la gente y por supuesto, sin perder de vista a las personas”.

50

El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

5.

CONCLUSIONES

En el contexto socioeconómico actual, resulta evidente que el trabajo en equipo se ha convertido en una forma de organización habitual en las empresas modernas. El análisis de la evolución histórica de los sistemas de organización del trabajo demuestra que las diversas corrientes guardan una estrecha relación con la realidad del momento.

En la actualidad, se están produciendo cambios a todos los niveles. El proceso de globalización en la sociedad moderna obliga a las empresas a tener una actitud estratégica constantemente abierta a dichos cambios, debiendo incluso anticiparse a éstos. Como consecuencia, las empresas deben adaptar las competencias de sus trabajadores a las nuevas exigencias del mercado.

La capacidad de asimilar los cambios y el potencial innovador son factores esenciales para que una empresa crezca y se desarrolle. Un cambio cultural se concibe como indispensable en toda organización que pretenda adaptarse a las necesidades del entorno, así como, alcanzar y establecerse en niveles de alto rendimiento. Sin embargo, cualquier cambio debe atender a las personas que forman parte de la organización.

Ante este nuevo paradigma, las personas se convierten en la clave del éxito de las empresas. Los Departamentos de Recursos Humanos juegan un papel esencial, debiendo implantar unas políticas destinadas a atraer, retener y motivar a los mejores talentos, pero siempre en consonancia con la estrategia empresarial.

El conocimiento pasa a ser un activo estratégico en las empresas, que es generado por el esfuerzo continuo de sus miembros, conformando equipos. Una adecuada gestión del conocimiento puede convertirse en una ventaja competitiva sostenible. Las empresas deben generar los conocimientos específicos que le permitan mantenerse frente a la competencia y para ello, es

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necesario

que

desarrollen

la

capacidad

de

compartir

información,

cooperativamente entre sus miembros.

La gestión del capital humano pasa por el diseño e implantación de equipos de trabajo como unidad operativa básica. Sin embargo, muchas empresas no tienen en cuenta que no todas las personas son capaces de gestionar equipos. Resulta indispensable la detección de aquellas personas con capacidades y potencial para ocupar puestos de responsabilidad. La implantación de cursos de gestión de equipos facilita a dichos profesionales el desarrollo de sus habilidades directivas en la creación y consolidación de equipos de trabajo.

Cabe destacar que la creación de equipos de trabajo no es una tarea sencilla. Para que el equipo funcione necesita su período de adaptación. El trabajo en equipo requiere forjar la confianza y el compromiso entre todos sus miembros mediante una comunicación fluida a todos los niveles. Fomentar esta figura implica un cambio cultural en donde prime el valor de la colaboración.

El trabajo en equipo constituye una forma de organización del trabajo cada vez más utilizado por las empresas modernas que han experimentado las ventajas de sumar las potencialidades de sus trabajadores para alcanzar determinados fines que resultarían imposibles mediante la acción individual. Pero, ¿se trata de una moda o de una necesidad? Muchas empresas utilizan constantemente la expresión “trabajo en equipo” porque es una competencia que transmite un alto grado de impacto social. En muchas ocasiones, se trata de gestionar la imagen corporativa de la empresa en el mercado o incluso, es cuestión de aparentar conocer las últimas tendencias en management. Sin embargo, más allá del “efecto moda”, el entorno socioeconómico turbulento obliga a las empresas a introducir profundos cambios para responder a las exigencias del mercado, entre los cuales se encuentra la cooperación interna para lograr una competitividad externa.

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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica

La necesidad de introducir esta figura en el ámbito empresarial ha llevado a muchos autores a analizar el paralelismo existente entre la empresa y el deporte mediante el estudio de los valores deportivos de equipos profesionales en los que prima el trabajo en equipo.

Resulta imposible abordar en su totalidad la figura de trabajo en equipo, por su extensión tanto en alternativas como en ámbitos de aplicación. Sin embargo, el presente trabajo ha pretendido ofrecer una visión global del tema, incidiendo en la importancia de la adopción de una actitud estratégica encaminada a fomentar el trabajo colectivo por encima del individual, mediante la implantación de equipos de trabajo.

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6. 6.1.

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6.3.

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