FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS

FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS 1 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD PUBLICA PROF. DR. FIORAVANTI VICENTE. [email protected] 2 CON

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FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS

1

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD PUBLICA PROF. DR. FIORAVANTI VICENTE. [email protected] 2

CONCEPTOS PREVIOS ƒ Desde que los seres humanos comenzaron a agruparse (socialización), la ADMINISTRACIÓN se transformó en una de las actividades humanas más importantes, con el fin de conseguir própositos u objetivos comunes. ƒ Para cumplir eficientemente con ello se deben diseñar al grupo con un entorno claro para la ejecución de fines específicos 3

CONCEPTOS PREVIOS ƒ Los administradores deben cumplir con sus funciones administrativas específicas en Salud ƒ Es aplicable a todo tipo de organizaciones ƒ Es factible en todos los niveles organizacionales ƒ El administrador busca el superavit (rentabilidad) o balance cero (público) 4

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Los sistemas de la organización

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TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD La organización es el mejor método para agrupar los talentos y los recursos necesarios para el sostén de la misma. El orden constituye el aderezo para que todo funcione bien en la estructura propuesta. La honestidad es el aderezo necesario para que la organización sea rentable en cualquier aspecto. Lleva a la optimización de los recursos y por fin a la excelencia. En este mundo moderno no podemos actuar eficazmente sin un conocimiento integral de la atención de las personas y el ambiente que rodea al área de actuación de la organización. 7

Responsabilidad social

Mezcla de experiencia y educación

Efecto de permeabilidad

Mezcla de arte y ciencia

ADMINISTRACION DEL NIVEL DE SERVICIOS GENERALES FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION

LA ORGANIZACION 8

ADMINISTRACION I ƒ La Administración es una Ciencia Social y un arte. ƒ Se fundamenta en : ƒ Recursos Económicos-financieros ƒ Recursos humanos, materiales, científicotécnicos y sociales ƒ En la Planificación, Organización, Dirección y Control. ƒ En la Toma de decisiones ƒ En la Teoría de Sistemas ƒ Método Científico ƒ Esto es el Proceso Administrativo 9

PROCESO A DMINISTRATIVO

Planif.-Organ-Dirección-Control

TOMA DE DECISIONES TEORIA DE SISTEMAS

METODO CIENTIFICO 10

ADMINISTRACION II ƒ En la Administración existen niveles de decisión, a saber: – Político: fija propósitos ( recibe información de los Usuarios y de los grupos de presión) – Político-técnico: fija estrategias para lograr objetivos. – De Conducción: fija las Tácticas para lograr las Metas. – Operativo: son los profesionales que hacen los Programas – Usuarios: es el nivel intuitivo-emotivo – Todo se encuentra dentro del proceso de Planeamiento. 11

ADMINISTRACION III ƒ En lo Sanitario es la Ciencia y el arte de organizar y dirigir los esfuerzos colectivos para PROMOVER, PROTEGER, RECUPERAR Y REHABILITAR LA SALUD. ƒ El proceso administrativo puede sintetizarse de la siguiente forma: ƒ Etapa de Planeamiento o determinativa: ƒ Objetivo general ƒ Estudiar necesidades ƒ Estudiar recursos ƒ Definir prioridades ƒ Fijar objetivos 12

PLANIFICACION ESTRATEGICA VISION MISION ENTORNO INTERNO DIAGNOSTICO SITUACIONAL oportunidades, amenazas fuerzas, debilidades ESCENARIOS FAVORABLE INTERMEDIO DESFAVORABLE plazos corto/mediano plazos corto/mediano plazos corto/mediano ESTRATEGIAS MAESTRAS (objetivos) (políticas) MATRIZ posicionamiento / vulnerabilidad PLANES FUNCIONALES programas de mediano y corto plazo RETROINFORMACION

ESTRATEGIAS IMPLANTACION DEL PLAN REVISION Y EVALUACION

CAPACITACION CAMPAÑA DE ESPECTATIVAS 13

ADMINISTRACION IV ƒ

La 2da. Etapa es la ejecutiva: ƒ Definir funciones ƒ Definir local, equipo, materiales y personal ƒ Definir estructuras ƒ Definir Sistemas ƒ Supervisión, coordinación, relaciones humanas ƒ La 3ra. Etapa es la evolutiva: ƒ en función de objetivos ƒ en función de técnicas ƒ Nota: en toda entidad conviene distinguir dos aspectos: la ORGANIZACIÓN que se refiere a la estructura interna y a la distribución de funciones. Y la ADMINISTRACION que se ocupa de la conducción misma de los planes y programas (vale decir la dirección y control del personal y presupuesto, las relaciones comunes, el cumplimiento de la ley, la medición de resultados y temas conexos).

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ADMINISTRACION V ƒ Las funciones y actividades propiamente dichas son: ƒ Planear lo que debe hacer una organización dada ƒ Organizar una estructura interna ƒ Reclutar el Personal necesario ƒ Dirigir el trabajo y tomar las decisiones respectivas ƒ Coordinar todas las actividades del personal ƒ Informar al ejecutivo, y mediante éste a los cuerpos ante los cuales sea responsable ( Reporter). ƒ Presupuestar: además ocuparse de la gestión y 15 control fiscales en todos sus aspectos

Matriz DAFO o FODA ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

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Amenazas y Oportunidades externas ƒ Amenazas: circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. ƒ Oportunidades: circunstancias o situaciones del entorno que son potencialmente favorables para la institución 17

Fortalezas y debilidades internas ƒ Fortalezas: aspectos actuales de la situación general de la organización que permiten y favorecen el cumplimiento de la misión (habilidad, capacidad, recurso valioso). ƒ Debilidades: aspectos actuales de la situación general de la organización que impiden o conspiran contra el cumplimiento de la misión (limitaciones, defectos, inconsistencias).

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FODA Cualquier organización debe tratar de llevar a cabo estrategias que ƒ Obtengan beneficios de las fortalezas internas ƒ Aprovechen las oportunidades externas ƒ Superen las debilidades internas ƒ Aminoren el impacto de las amenazas externas 19

Matriz FODA

Fortalezas

F

Debilidades D

Listar las fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 .... Estrategias FO

Listar las debilidades 1 2 3 4 5 6 7 .... Estrategias DO

Listar las oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 .... Amenazas A

Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades 1 2 3 4 5 .... Estrategias FA

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades 1 2 3 4 5 .... Estrategias DA

Listar las amenazas

Usar las fortalezas para evitar las amenazas 1 2 3 4 5 ....

Reducir las debilidades y evitar las amenazas 1 2 3 4 5 ....

Oportunidades O

1 2 3 4 5 6 7 ....

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gía o l o cn e T

Dis po nib ilid ad

Integr ación

Tecnologia

Calidad

Ef ici en cia

Recursos Humanos

Co mu nic ac i ón

Capacidad de Gestion

Edu cac ión

ol ntr Co

RR .HH.

Vis ión

A Pe t enc rso i na ón liz a da

Fortalezas

Cambio

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ADMINISTRACION VI ƒ PRINCIPIOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN: – Una organización es un sistema jerárquico, en el cual las líneas de autoridad y de responsabilidad ascienden y descienden por medio de varios planos, con una amplia base funcional en el plano inferior y una cabeza ejecutiva en el vértice. – Unidades y personas responsables en última instancia ante el jefe o director principal que cubre el puesto más elevado de la jerarquía. – Divisiones en las cuales estarán agrupadas las actividades según el carácter o sus objetivos generales. – Los Departamentos deberían ser lo más reducidos posibles, para ofrecer al Director una órbita de control efectiva. – Los Departamentos deberían abastecerse a sí mismo – La organización muy amplia debe contar con servicios de personal gerenciales como auxiliares 22

SISTEMAS I ƒ Sistema: es una pauta de relaciones (igual a piezas de un rompecabezas) en un marco coherente y pertinente para realizar un objetivo común preestablecido. Todos tienen una entradaproceso-salida (resultado). ƒ Todo sistema es parte de un sistema más amplio . ƒ Existen subsistemas internos que conectan entre sí a una organización (por ej. el de comunicación). ƒ ORGANIZACIÓN: complejo de relaciones entre recursos físicos, humanos y trabajo, con el apoyo económico-financiero. ƒ Es indispensable organizarse para aunar esfuerzos de varios individuos en la relación de las personas y la división del trabajo.

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SISTEMAS II ƒ Hubo distintas escuelas de administración (científicacírculos de calidad, calidad total, ) en su evolución. ƒ La organización debe tener una filosofía y una ética (escala de valores). Debe además ser integral y estable y responder a las necesidades de sus miembros. ƒ No debe olvidarse la imbricación entre la organización y el ambiente socio-cultural (político y económico). ƒ En Salud Pública se dan los mismos enunciados anteriores y un Gerente debe conocerlos (siempre existe ideología y es bueno que exista e incluso debatirlas). 24

SISTEMAS III Existe un Macrosistema y un Microsistema con un ambiente intermedio en toda organización: - Sistema de distribución física-geográfica - Sistema de suministros - Sistema de comercialización - Sistema de comunicación - Sistema competitivo - Sistema tecnológico - Sistema de Servicios - Sistema de grupos de presión (Sindicatos,Asoc.Empresariales, agrupac.civiles, grupos informales,etc)

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SISTEMAS IV ƒ El Microambiente es: ƒ Sistema de trabajo

ƒ Sistema Humano ƒ Sistema de conexión (son independientes e interralacionados al mismo tiempo) ƒ Hay una Autoridad que es de 4 tipos: ƒ Administrativa ƒ De asesoramiento ƒ Situacional ƒ Operativa

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RELACIONES DE LOS SISTEMAS DEL MICROAMBIENTE CON EL SISTEMA INTERMEDIO ƒ SITUACION ACTUAL

AMBIENTE INTERMEDIO

Sistema de trabajo

Sistema de Factores Humanos

Sistema de Conexion 27

MOTIVACION ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Condición humana por la que los individuos intentan imponer a otros sus valores. Estereotipamos el comportamiento de los otros. La motivación alude a responder a los requerimientos a corto plazo de una organización. Un grupo motivado responde favorablemente la realización de la MISION de la Organización (Ej. Equipo de fútbol,etc). La atmósfera correspondiente favorece el desempeño del comportamiento. Según los “incentivos” apropiados, convierten el “estado de disposición” en desempeño real. Motivación y productividad están directamente relacionados (esto el gerente debe conocerlo muy bien para ejercer eficazmente su responsabilidad respecto de la ejecución de la misión de la Organización. 28

EL PODER DEL APRENDIZAJE

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ROLES I ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Grupo de normas asociadas con la interacción social. Ayudan a la organización a realizar su objetivo. Ayudan también a los individuos a satisfacer sus necesidades y deseos personales. La cohesión grupal es una característica de los grupos eficaces. Las organizaciones deben identificarse en sus Roles con Normas, misiones y funciones muy bien definidas. Los valores grupales se transforman en valores personales de los miembros. Los marcos de referencia compartidos son importantes, pero mucho más los son para la supervivencia del grupo a largo plazo. La comunicación es fundamental para la cohesión y para el consenso normativo. 30

ROLES II ƒ Hay tres percepciones del ROL: la de la organización formal – la de la organización social – la percepción del Rol por el propio individuo .





– – – –

El STATUS es otro concepto importante (son los derechos, los privilegios y las obligaciones asignadas a un individuo. No se conquista, se concede socialmente). Debe prevalecer siempre en un ambiente de ética, pues así sirve a la motivación. El Status dignifica e identifica al individuo. Aporta además una fuente de poder para validar la Autoridad. 31 Valores y Liderazgo son fundamentales.

SEGUNDA PARTE

32

Comportamiento total de la organización

Personal total de la organización (administrac ión y operarios)

Comportamiento Comportamiento Comportamiento Segmento de del pequeño del grupo individual comportamient grupo complejo o individual

Grupos de Grupos de referencia referencia secundarios primarios

Posición

Rol

El continuo de Factores Humanos 33

Sistema de

Sistema de trabajo

factores humanos

Informar Promover acción COMUNICACIONES Facilitar el contacto social Persuadir

Sistema de autoridad

Sistema de estructura de organización

Comunicaciones: el nexo de información

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Trasmitir

Codificar

Percibir

Recibir

Decodificar

Responder

ORIGINADOR

RECEPTOR

El proceso de comunicaciones

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Dimensión temporal Misión a largo plazo (misión final de designación)

Dimensión del nivel de servicios

Conduce a

Misión de designación de alcance intermedio y corto plazo

Conduce a

Especificación de misiones de ejecución a largo plazo en diferentes niveles de servicio (por ejemplo, programa de planeamiento a largo plazo)

Relaciones entre el nivel de servicios y la dimensión temporal en la misión de designación a largo plazo 36

Ambiente Intermedio

Sistema de factores humano s

Sistema de trabajo

Sistemas de conexión

La relación de los sistemas del microambiente con el sistema intermedio 37

Necesidades y deseos del consumidor

Utilidad (salida)

Sistema de trabajo Sistema de autoridad

Sistema de factores humanos Sistema de

estructura de la organización Sistema de comunicación

Recursos (entrada)

El microambiente como modelo de entrada-salida 38

1

Definir el problema

2

Elaborar hipótesis de solución

3

Recolectar datos

4

Formular la solución propuesta

5

Probar la solución propuesta

El método científico en la resolución de problemas

6

Formular la solución definitiva 39

Pensamiento u orden iniciadores, provenientes de la autoridad de nivel superior.

Representación secuencial de las áreas de decisión y mando de la administración.

1- Definición de la misión 1- Objetivos 2- Limitaciones 3- Normas 2- Planeamiento 1- Sistema humano 2- Sistema de trabajo 3- Sistemas de conexión * Comunicación * Autoridad * Estructura 3- Adquisición 1- Preparación 2- Acumulación 3- Distribución

Efecto de retroalimentación

4- Control del proceso 1- Administración rutinaria 2- Instrucción 3- Supervisión

5- Desempeño 1- Valor agregado 2- Valor distribuido 6- Evaluación 1- Recolección de datos 2- Interpretación de datos 3- Comparación de datos

7- Acción correctiva 1- Control curativo: Control de los pasos previos del proceso. 2- Control preventivo: Concebir y aplicar correcciones para el siguiente período

Período siguiente o actividad afectados 40

Clientes: Optimizar la satisfacción originada en los productos y los servicios recibidos.

Sociedad: la perpetuación del sistema de libre empresa, apoyada en el derecho de propiedad privada y la promoción del proceso competitivo

Competidores: Conducta ética y racional

Organización ( Propósito: alcanzar la satisfacción de los miembros con economía y eficacia ) Propietarios (Ganancia, seguridad) Administración ( sueldo, prestigio, seguridad) Operarios (salarios, horas, condiciones de trabajo, respeto responsabilidad)

Proveedores de recursos físicos: Entregar los valores deseados a cambio de una razonable compensación.

Grupos de servicio: Honorarios e intereses razonables por los servicios y los prestamos realizados

Objetivos de los miembros directos ( pentágono interior ) e indirectos (pentágono exterior) de una organización.

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Sistemas de conexión

Sistema humano

• • •

Comunicación Autoridad Estructura

Sistema de trabajo

Planeamiento

Requerimientos de calidad/cantidad

La fase de planeamiento de la actividad administrativa. 42

Administración rutinaria

Instrucción

Memorandums, exposiciones Preparación, recolección, verbales, planes, catalogación y suministro procedimientos transmitidos de información de organización al personal de la organización.

Supervisión

Organización y regulación del desempeño del personal

Puntos de control de la organizacion La fase de control interno de la actividad administrativa

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1776

1930

1950

Presente

Doctrina clásica

Doctrina neoclásica

Doctrina moderna

Objetivos Pilares •División del trabajo •Procesos escalares y funcionales •Estructura •Alcance de control

Modificación contemplando el factor humano

Fundada en una base analítica conceptual

Organización informal

Desarrollo futuro

Enfoque científico mas integrado

Diseño experimental

Corriente de pensamiento acerca de la administración

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Administración de nivel superior

Excepciones Administración de nivel inferior

Administración de nivel inferior

Administración de nivel inferior

Decisiones que implican circunstancias excepcionales

Decisiones rutinarias

Decisiones rutinarias

Decisiones rutinarias

Misión de la organización

El principio de excepción de la administración

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Obstáculos para completar

La dificultad insoluble se convierte en factor limitativo de la organización.

la misión de la organización.

Dificultad insoluble Administrador Responsable de la decisión

Dificultad soluble

La dificultad soluble definida como problema

Separación del problema y los síntomas

Se adopta la decisión - se resuelve el problema

El gerente ( responsable de la decisión) y la resolución de problemas.

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Filosofía de la administración

Pauta de decisión y mando

Marco de comunicaciones y coordinación de actividades

Referencias para el consenso en la comprensión

1- Consenso en la interacción grupal 2- Coordinación de pensamiento y acción 3- Interpretación 4- Evaluación del desempeño 5- Investigación 6- Desarrollo del personal 7- Desempeño 8- Estímulo del desempeño 9- Comunicación 47

Macroambiente

Ambiente intermedio

Microambiente •Sistema de trabajo •Sistema humano •Sistema de conexión (Autoridad, Comunicación, Estructura de la organización)

El microambiente

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Paso 1

El desarrollo del pensamiento administrativo

Formulación de conceptos e ideas

Paso 2 Codificación de conceptos e ideas en principios

Paso 3 Combinación de principios afines en teorías

Paso 4 Combinación de teorías en una estructura para uso de la organización

La organización

Pensamiento Administrativo

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NIVEL DE MOTIVACIÓN E INCENTIVO REQUERIDO PARA EL DESEMPEÑO ELEVADO NIVEL DE MOTIVACIÓN

MENOR INTENSIDAD REQUERIDA DEL INCENTIVO

INDIVIDUAL

BAJO NIVEL DE MOTIVACIÓN

PRODUCTIVIDAD DESEADA

MAYOR INTENSIDAD REQUERIDA DEL INCENTIVO

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CONCEPTO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

AUTOCONCEPTO

AREA DE DEFINICIÓN FORMAL, GRUPAL E

AREA DE ROL DEFINIDO FORMALMENTE

INDIVIDUAL

AREA DE ACCIÓN

3B 1

2

AREA DE DEFINICIÓN DE ROLES DEL GRUPO FORMAL Y LOS GRUPOS INFORMAL

DEFINICIÓN DE ROL DEL GRUPO FORMAL, LOS 4 GRUPOS INFORMALES Y EL INDIVIDUO.

3C

3A

DEFINICIÓN DE ROL DE LOS GRUPOS INFORMALES Y EL INDIVIDUO

3 AREA DE DEFINICIÓN DE ROL DE LOS GRUPOS INFORMALES

AREAS DE CONFLICTO DE ROLES.

1) NO HAY PELIGRO REAL DE CONFLICTO; 2) PELIGRO DE CONFLICTO; 3) ACENTUADO PELIGRO DE CONFLICTO; 4) MÁXIMO PELIGRO DE CONFLICTO.

51

LA CONFIGURACIÓN MOTIVACIÓN-PRODUCTIVIDAD FISIOLÓGICAS

DE SEGURIDAD MENTAL Y SOCIAL

DE ACEPTACIÓN SOCIAL

DE REALIZACIÓN DEL YO

DE REALIZACIÓN DE LA PERSONALIDAD

NECESIDADES

PERCEPCIÓN

TENSIÓN

IMPULSOS MOTIVOS

MOTIVACIÓN

INCENTIVO

NIVEL DE LA MORAL

COMPORTAMIENTO

PRODUCTIVIDAD

VALOR AGREGADO

VALOR DISTRIBUIDO

ROLES ANTICIPADOS

EVALUACIÓN DEL YO

CREENCIAS

ACTITUDES

EVALUACIÓN DEL YO POR OTROS

GRUPOS DE REFERENCIA PRIMARIOS DE JURE

GRUPOS DE REFERENCIA PRIMARIOS DE FACTO

RETROALIMENTACIÓN

52

Tercera parte

53

DECISIONES

54

Decisión y mando I ƒ Se necesitan : Autoridad-unidad de mando- direccióncontrol, para conseguir buenos resultados. ƒ Ocurren muchas decisiones y actitudes de mando en el tiempo de una organización. ƒ En las grandes organizaciones se debe delegar, lo que implica confiar parte de autoridad y responsabilidad. ƒ Hay decisiones relacionadas con la Misión, Planeamiento, Control (de la función, del proceso y del desempeño), de Evaluación y de Corrección de decisiones. ƒ La idea es siempre integrar pensamiento y acción (facilita, estimula y lleva a desarrollarse) 55

Decision y mando II ƒ Hay un principio que se llama Excepción (sale de la rutina). La decisión la toma el superior una vez que tenga la información completa y bien explicada. ƒ En el fondo siempre subyacen problemas primarios y secundarios. ƒ Las decisiones son a corto, mediano y largo plazo. ƒ La toma de decisiones sigue siempre el Método científico (observar el problema, acotarlo, definirlo y resolverlo) ƒ Valen la experiencia, el poder de observación y la prueba ensayoerror. ƒ Hacen a la buena toma de decisiones la normatización centralizada y la operatividad descentralizada. ƒ Hoy las organizaciones deben ser flexibles para adaptarse a los constantes cambios (se enfrenta siempre con la paradoja del conformismo) 56

cis De

Semi Estructurada

ion es

No estructuradas

Estructuradas

Nivel Estratégico MICROAMBIENTE AMBIENTE INTERMEDIO MACROAMBIENTE 57

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

PLANEAMIENTO

CONTROL DEL PROCESO

ADQUISICIÓN

SECUENCIA ADMINISTRATIVA DE DECISIÓN Y MANDO

EVALUACIÓN

DESEMPEÑO

ACCIÓN CORRECTIVA

58

VISIÓN ƒ Origen del pensamiento estratégico ƒ Respuesta a la pregunta: ¿Cómo veo la empresa en el futuro?

La formulación de la estrategia debe responder a la visión 59

VISIÓN ƒ Orientación esencial que deben tomar las acciones de la organización y sus integrantes para el cumplimiento de la misión. ƒ Debe ser aprendida y compartida, para que se construyan los valores que impulsen el liderazgo y conduzcan al cumplimiento de los objetivos organizacionales. 60

MISION

Análisis interno

Análisis externo

Identificación de los factores críticos internos para lograr ventaja competitiva

Identificación de los factores externos que contribuyen al atractivo del sector

Evaluación de la posición competitiva

Evaluación del atractivo del sector

Formulación de la estrategia Programa de acción amplio para varios años Planes Definición y evaluación de programas de acción específicos Presupuestación Control

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MISIÓN •Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. •Es la concepción implícita del “porqué” de la empresa. •Es la razón de ser y el sentido de la organización. •Es el punto de referencia para la definición de políticas, objetivos y metas. 62

Formular la misión ƒ La misión es el punto de partida de la planificación estratégica. ƒ Debemos respondernos las siguientes preguntas: ƒ ¿Cuál es la razón de ser? ƒ ¿A qué nos dedicamos?. ƒ ¿Cuál es el rol de la institución? 63

Una misión bien formulada y utilizada permite a los directivos de las organizaciones hacerse preguntas tales como...

ƒ ¿Hay algo que no estemos haciendo y que deberíamos estar haciendo? ƒ ¿Estamos haciendo cosas que no deberíamos hacer más? ƒ ¿Estamos haciendo cosas que deberíamos continuar haciendo pero 64 de manera diferente?

Características de una buena misión ƒ Definir el “negocio”(o de un Servicio o Institución) fin de la organización ƒ Ser suficientemente limitada como para excluir ciertos negocios y suficientemente amplia como para permitir el crecimiento ƒ Distinguir a una organización de otras ƒ Servir de marco para la evaluación de las actividades actuales y futuras ƒ Ser expresada en términos suficientemente claros como para ser comprendida por todos los 65 miembros de la organización

Características de una buena misión ƒ Mostrar una visión a largo plazo de la institución prestadora de servicios, en términos de qué quiere ser y a quién desea servir. ƒ Describir el propósito, los usuarios, los servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de la empresa. ƒ Servir de base para el uso y asignación de recursos. 66

Misión del sistema sanitario 1. preservar la salud, tratar la enfermedad y disminuir el impacto de la discapacidad. 2. prevenir y evitar la muerte prematura, evitable, innecesaria, en definitiva la muerte injusta. 3. lograr que las vidas de los ciudadanos que genere estén llenas de salud, sin dolor, que permitan expresar la máxima potencialidad del ser humano, fundamentalmente su capacidad productiva y de autorrealización. 67

Misión de un hospital público Garantizar la atención gratuita y de calidad a la población del área influencia, a través de un modelo prestacional de cuidado progresivo y organizado en función de la satisfacción del usuario, articulado horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de gestión hospitalaria y administración que posibilite el aumento de la eficiencia, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso, como así también permitir el desarrollo de la docencia y la investigación. 68

Misión de una empresa privada de salud. Es una empresa familiar destinada a satisfacer las necesidades y demandas de los usuarios, mediante una atención integral e integrada de salud, resolviendo desde la atención primaria hasta la alta complejidad e interrelacionada en red, que realiza programas de calidad, aumentando el valor de la empresa para obtener rentabilidad. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de programación y administración financiera que posibilite el aumento de la eficiencia en su gestión, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso y a la vez y permita el desarrollo de actividades relevantes de desarrollo institucional, investigación y docencia. 69

Misión La mayoría de las instituciones de salud se fundaron con un propósito concreto, que en general reflejaba las ambiciones o preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más antiguos o los miembros del Directorio. Los cambios, las nuevas demandas, los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original de la institución. 70

“CAMBIEMOS A TIEMPO”

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ƒGRACIAS POR VUESTRA ATENCION 72

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