Facultar al personal (Empowerment) TEMAS Y SUBTEMAS: 8.1 La autoridad en la organización 8.1.1 Patrones de delegación 8.1.2 Delegación de autoridad 8.1.3 Razones para delegar 8.1.4 Razones para centralizar 8.2 La tendencia hacia el empowerment 8.2.1 Razones para el empowerment 8.2.2 La pirámide y el círculo 8.2.3 El clima en lugares de trabajo con empowerment 8.3 Elementos del empowerment 8.4 El proceso de empowerment 8.4.1 Cambios de primero y segundo nivel 8.4.2 Etapas en el establecimiento del empowerment 8.4.3 Los cambios en la creación de empowerment 8.4.4 Aspectos organizacionales 8.4.5 El liderazgo facilitador 8.4.6 Equipos con empowerment 8.4.7 Niveles de participación en la toma de decisiones 8.5 Las 3 claves de Ken Blanchard 8.5.1 Primera clave: Compartir la información con todos 8.5.2 Segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras 8.5.3 Tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos

C A P I T U L O

8

OBJETIVOS: Al finalizar el capítulo, el participante será capaz de:

 Explicar en qué consiste la autoridad en una organización.  Mencionar las ventajas y desventajas de un patrón centralizado y de uno descentralizado.  Explicar qué es empowerment.  Analizar los elementos necesarios para crear empowerment.  Describir los pasos necesarios para crear el empowerment.

CONCEPTOS CLAVE: Autoridad.

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Poder. Toma de decisiones. Delegación. Decisión. Empowerment. Equipo autodirigido.

ORGANIZADOR AVANZADO. Uno de los procesos más importantes en las organizaciones es la toma de decisiones. Se trata del medio por excelencia para resolver problemas y obtener resultados. Pero tradicionalmente, no todos los empleados de una organización están facultados para tomar decisiones, incluso aquellas que competen directamente a su puesto de trabajo. Todos estamos familiarizados con las manifestaciones de esta falta de facultamiento, en casos como el dependiente que necesita de una autorización para aceptar una mercancía defectuosa que queremos devolver o la unidad de trabajo que en ausencia del jefe no sabe qué hacer. Las variables que intervienen en este proceso son la autoridad, su delegación y la forma en que se toman decisiones en la empresa. La autoridad puede estar concentrada en una sola persona, en un grupo de directores o, como en un patrón descentralizado, puede alcanzar todos los niveles de la organización. De esta forma la delegación de la autoridad facultaría a todos los empleados para tomar las decisiones que les permitan llegar a los resultados que esperan de ellos. El término de empowerment se ha usado para resumir los resultados de estas investigaciones en una forma fácilmente asimilable por los ejecutivos de las empresas. En este sentido empowerment y delegación son prácticamente lo mismo. Así también, podemos decir que el empowerment se da por hecho en las organizaciones horizontales, inteligentes y después de una reingeniería. En este capítulo se analiza primero el concepto de autoridad en el marco de las organizaciones y los patrones que puede seguir, así como su influencia en las personas. Posteriormente se analiza el proceso para instalar el empowerment. Es importante hacer notar que muchos de los términos especializados que se utilizan en esta unidad no serán explicados, ya que lo han sido en unidades previas.

Nota: En la redacción encontrarán el uso indistinto de las palabras empowerment y facultamiento.

230 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

8.1 LA AUTORIDAD EN LA ORGANIZACIÓN La autoridad de decisión es el derecho de una persona para tomar decisiones sin que tenga que conseguir el permiso de otro miembro de la organización. El patrón de autoridad es la manera en que se distribuye esa facultad a lo largo de la organización. En general, se puede decir que este patrón puede asumir dos formas: centralizada y descentralizada. 8.1.1 Patrones de delegación. Existe autoridad centralizada cuando la toma de decisiones se concentra en unos cuantos altos funcionarios. Existe autoridad descentralizada cuando los niveles medios y bajos pueden tomar sus propias decisiones. El siguiente ejemplo muestra la diferencia entre un patrón centralizado y uno descentralizado. Supón que acabas de comprar una pequeña tienda que vende vinos de alta calidad de procedencia internacional. Existen seis puestos en la tienda: gerente de tienda, comprador, almacenista, cajera, vigilante y contador. Enseguida se muestra lo que sucede en cada caso. a) Patrón centralizado: Lo primero que harías siguiendo este patrón es anunciar al comprador, al almacenista, a la cajera, al vigilante y al contador que necesitan la aprobación del gerente para cualquier decisión. Esto significa que el comprador no puede cerrar un trato para comprar vinos de oportunidad sin el visto bueno del gerente. El almacenista no podrá abrir las cajas y almacenar las botellas hasta que el gerente lo autorice. La cajera requerirá de la firma del gerente para recibir cheques de clientes, lo mismo que el contador cuando tenga que pagar la nómina. Obviamente, en este caso, el gerente estará muy involucrado en todas actividades de rutina de la tienda. De hecho la mayor parte de su tiempo la dedicará a este tipo de tareas. b) Patrón descentralizado:Funcionando bajo este patrón, el gerente delegará autoridad de decisión en los otros puestos. El comprador podrá hacer su movimiento sin la autorización del gerente, el almacenista podrá decidir si es conveniente almacenar los vinos, y así los demás puestos. Al descentralizar, el gerente se liberará de actividades operativas y rutinarias y tendrá más tiempo para analizar a la competencia, diseñar estrategias, o planear cursos de acción para el futuro. El personal adquirirá un mayor sentido de pertenencia y de responsabilidad sobre los resultados de la tienda como un todo. 8.1.2 Delegación de autoridad. La alta dirección decide cuánta autoridad será delegada en los puestos de trabajo. La delegación de autoridad se refiere a la toma de decisiones para realizar una tarea, pero no a la decisión de si se lleva a cabo o no. El gerente de una tienda puede delegar la autoridad para que el cajero firme cheques, pero éste no podrá decidir no elaborar la nómina.

CAPITULO 8

231

8.1.3 Razones para delegar. Una delegación de autoridad alta fomenta el desarrollo de gestores profesionales. Philip G. Barach, consejero delegado de U.S. Shoe Corporation, se refiere a esto cuando define su estilo de dirección como una anarquía organizada, ya que no da orientaciones a sus ejecutivos acerca de cómo resolver sus problemas diarios, sino hasta que es muy necesario. La primera razón para delegar es que en las organizaciones que descentralizan –delegan– autoridad, sus empleados pueden tomar decisiones de importancia, mejorar sus conocimientos y hacer avanzar sus carreras. Como consecuencia de su derecho a tomar decisiones sobre una amplia gama de asuntos, los empleados logran experiencia que les permitirá enfrentar problemas propios de la alta dirección. En muchas ocasiones estas decisiones son difíciles, e involucran resultados importantes para la compañía, por lo que la evaluación de esos empleados debe tomar en cuenta el resultado de la decisión. En segundo término, un alto nivel de delegación favorece un clima competitivo al interior de la empresa. Las personas se ven motivadas a contribuir a ese ambiente, ya que con frecuencia sus compensaciones se dan por la comparación de sus resultados con los de otros empleados. Este ambiente competitivo puede ser altamente benéfico para la organización, pues habrá varios empleados motivados para aumentar ventas, reducir costos o cualquier otra meta de la empresa.

La gente ya tiene poder por sus conocimientos y motivación. Facultar es liberar ese poder. Ken Blanchard.

Por último, los empleados que tienen alto nivel de autoridad, gozan de mayor autonomía y satisfacen sus deseos de intervenir en la solución de problemas. Esta autoridad puede incrementar la creatividad y el carácter ingenioso de parte de los gestores, lo cual es un factor a tomarse en cuenta en términos de la capacidad de adaptación y desarrollo de la organización y sus gestores. 8.1.4 Razones para centralizar. La delegación no sólo tiene ventajas, también tiene asociados costos y desventajas que deben hacer pensar seriamente a la alta dirección antes de decidirse por un esquema u otro. En primer lugar, hay que preparar a los empleados que van a tomar una decisión. Debido a lo anterior es necesario tener en cuenta los programas de capacitación que se requieren para la delegación y los costos que esto representa. Una forma simple de ver el problema nos dirá que es más barato tener una organización centralizada. En segundo lugar, se encuentra la resistencia al cambio, y el hecho de que muchos ejecutivos medios y altos interpretarán cualquier esfuerzo por delegar como una pérdida de poder y de control.

232 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

En tercer lugar, hay costos administrativos, ya que habrá que modificar los sistemas de contabilidad y muchos de los procedimientos y políticas escritas. Es particularmente importante diseñar un sistema de información que permita a la alta dirección conocer los resultados de las decisiones de los subordinados y métodos que permitan la corrección cuando sea necesario. En cuarto lugar, la delegación conlleva el riesgo de duplicar funciones. Cuando se diseña una unidad de negocios en la que se puedan tomar todas las decisiones para su funcionamiento, seguramente habrá muchas funciones duplicadas. Muchos directivos consideran que en ocasiones el costo de la delegación es mayor que los beneficios que reporta.

Ejercicio 1 1. ¿Qué es la delegación? ___________________________________________________________________ 2. ¿Se puede delegar de manera ascendente? ___________________________________________________________________ 3. Si al comprar una computadora, la persona que nos atiende nos aprueba un plan de pagos a tres meses, ¿está la tienda de computadoras en un patrón centralizado o descentralizado? __________________________________________________________________

8.2 LA TENDENCIA HACIA EL EMPOWERMENT Una característica de las organizaciones tradicionales ha sido una jerarquía vertical con el poder centralizado en su cúspide. En los últimos años hemos visto que hay una tendencia a cambiar esta situación. Las organizaciones horizontales e inteligentes analizadas en la unidad 4 acaban con la jerarquía vertical. Para terminar con el poder concentrado en la parte alta se pueden crear equipos autodirigidos, culturas de alta participación, o las propias organizaciones inteligentes. La tendencia en las organizaciones actuales es hacia el empowerment (facultar al empleado), es decir, a distribuir el poder y la autoridad a lo largo de toda la organización y lograr una participación completa de los empleados en todos los aspectos de la organización. Empowerment es compartir el poder, delegar autoridad a los subordinados. Esto implica dar el suficiente poder a otros en una organización como para que ellos puedan actuar con mayor libertad y alcanzar así sus objetivos. En un entorno como el actual, caracterizado por una competencia global intensa y cambios constantes en la tecnología, ha ganado

Una combinación de fuerzas – que van desde rápidos cambios en el ambiente de los negocios, las nuevas fuerzas de trabajo y los asombrosos avances de la tecnología– están forjando un rompimiento en las grandes y tradicionales organizaciones que han dominado en el pasado. Nosotros pensamos que este rompimiento va a generar organizaciones altamente descentralizadas, en las que el trabajo corporativo va a ser ejecutado por pequeñas unidades autónomas ligadas por nuevas y modernas tecnologías en comunicación y computadoras. Este cambio puede convertirnos a todos en empresarios, y en el proceso se transformará también el papel del gerente medio. Terence Deal y Allan Kennedy, en Corporate Cultures.

CAPITULO 8

233

muchos adeptos la idea de que ceder poder hacia abajo hará a las organizaciones más flexibles y más adaptables. El perfil mismo de los directores de empresas bien administradas está variando: antes era más dictatorial, autocrático e imperial; ahora es más orientado a buscar consensos, a la participación y a la comunicación. La tendencia actual es claramente sacar el poder de la oficina del director general y ponerlo en las manos de los empleados. Esta tendencia es evidente tanto en la producción de bienes tangibles como de servicios y opera en muchas de las empresas más conocidas como Chrysler, Honeywell, Cummins Engine, Boeing, General Electric y Caterpillar. 8.2.1 Razones para el empowerment.

El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no necesariamente llevará al éxito en el futuro.

De lo anterior surge una pregunta: ¿Cómo puede el empowerment hacer a una organización más flexible? Hay dos respuestas. La primera es que el empowerment aumenta la cantidad de poder en la organización. Muchas personas consideran que el poder es un juego de suma cero, lo que significa que para que alguien gane poder, alguien debe perderlo. Esto no es cierto. Tanto la investigación respecto al poder como la experiencia de los directores indican que al delegar se crea más poder, así que al final todos tienen más poder. El presidente de la compañía Johnsonville Foods, Ralph Stayer, cedió prácticamente todo su poder cuando se percató de que el poder centralizado daba como resultado empleados desmotivados que vagaban por las oficinas de la empresa sin importarles si se lograban los objetivos o no. Después de las acciones de empowerment en su compañía, Stayer escribió: “el poder real es comprometer a la gente. El poder real viene de darlo a los otros, quienes están en una mejor posición para hacer bien las cosas que uno mismo”. En un sentido, el director que cede poder recibe a cambio compromiso y creatividad. Cuando los empleados tienen poder, es más frecuente que encuentren maneras de hacer que ocurran cosas buenas. El miedo que los directores pueden tener a perder poder es la barrera más grande para el empowerment, pero si entienden que al abandonar su situación anterior van a ganar más poder, esa barrera se supera con facilidad. El empowerment también aumenta la motivación de los empleados. La investigación indica que las personas tienen necesidad de autoeficacia, que es la percepción que se tiene de la capacidad propia para producir resultados, para sentirse valiosos y efectivos en su sociedad. Incrementar el poder de los subordinados aumenta la motivación, ya que cuando un empleado puede decidir cómo hacer algo y usa su creatividad, su autoeficacia se eleva. La mayoría de la gente entra a una organización con el deseo de hacer un buen trabajo y el empowerment les permite usar esa motivación. Su recompensa es una mejor autoimagen y un sentido de que son hábiles y competentes. 8.2.2 La pirámide y el círculo. Desde hace algunas décadas las empresas de todo el mundo han empezado a reemplazar sus estructuras tradicionales, que favorecen el control y desaniman el involucramiento de los empleados, con otras que

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favorecen el compromiso, el alto involucramiento y la autodirección. La organización tradicional tiene forma de pirámide, mientras que las nuevas tiene más bien forma circular o de red. a) La pirámide: La división del trabajo y la consiguiente necesidad de coordinar actividades tuvo una gran influencia en el desarrollo de organizaciones piramidales, con alta especialización, límites claros, descripciones de puestos inflexibles y un control muy estrecho de los trabajadores por parte de los supervisores. En estas organizaciones, la parte más alta de la pirámide es la que piensa y planea, mientras que los niveles más bajos sólo hacen el trabajo.

Los empleados leales a su empresa solían pensar que sus patrones recompensarían su trabajo con seguridad en el empleo, una paga decente y buenas prestaciones. Ahora tienen serias dudas acerca de si deben esperar algo más allá del próximo cheque de pago. Tomado de Time Magazine.

Algunas características de este tipo de organización son las siguientes:

 Las decisiones son tomadas por la alta dirección.  Cada persona es responsable únicamente por su trabajo.  Las comunicaciones y la retroalimentación van de arriba hacia abajo.  Las comunicaciones y los movimientos entre las diferentes divisiones son mínimos.  Si un empleado hace bien su trabajo, puede tener la seguridad de un ascenso cuando la empresa se expanda.  La atención de la gente se dirige hacia arriba, y los jefes son responsables de los resultados de sus subordinados.  Los gerentes dicen cómo deben ser hechas las cosas y qué es lo que se espera.  Un fundamento de este tipo de organizaciones es la concepción de que las personas no tienen iniciativa ni motivación, por lo que es necesario mantener un control muy estrecho sobre su comportamiento. b) El círculo: Las nuevas organizaciones, como las analizadas en el capítulo cuatro, toman formas que se parecen más a un círculo o una red, como un conjunto de equipos coordinados por un centro. Algunas características de esta nueva configuración son:

 El cliente tiene un papel central.  La gente trabaja en forma conjunta, cooperando para hacer lo que se debe.  Se comparten la responsabilidad, la habilidad y la autoridad.  El control y la coordinación vienen a través de la comunicación continua y del resultado de muchas decisiones.

CAPITULO 8

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 Algunas veces cambian de estructura de manera rápida, conforme la organización va enfrentando nuevos retos.  La habilidad clave de los empleados y los jefes es saber trabajar en equipo.  Hay pocos niveles jerárquicos.  El poder viene de la habilidad para inspirar y provocar la confianza de los demás, y no de la autoridad formal.  Se espera que los individuos se manejen por sí mismos y son juzgados por el total de su trabajo. En un tiempo las compañías americanas se olvidaron de sus clientes. Ahora parece que también se están olvidando de sus empleados. Un ejecutivo japonés en un informe de la American Management Association.

 Los gerentes están para dar recursos, energía, proveer conexiones y dar empowerment a sus equipos. Como se ve, un requisito importante para tener una organización horizontal o inteligente es que su personal esté facultado para tomar sus propias decisiones. 8.2.3 El clima en lugares de trabajo con empowerment. El rol tradicional de los gerentes era mantener a los procesos y a la gente bajo control. Incluso podría decirse que un buen gerente era aquél que tenía mayor control. El comportamiento de los empleados tenía que ser vigilado y controlado de cerca por el gerente, lo cual daba como resultado ambientes impersonales y orientados a la tarea.

Clima Organizacional: Conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa e indirectamente por los empleados. Estas propiedades son una fuerza importante que influye en el comportamiento del empleado

En un lugar de trabajo con empowerment, el cambio más notable es el que ocurre por reemplazar el control por la libertad modificando la noción tradicional de control. La gente tiene ahora facultades para tomar sus propias decisiones y comportarse como mejor convenga al logro de los objetivos de la empresa. Pero demasiada libertad en todo puede llevar al caos. Los gerentes deben hacer un análisis y decidir los procesos que deben seguir siendo controlados y aquellos que es mejor dejarlos a la iniciativa de los empleados. El objetivo es que después del facultamiento, se siga garantizando el control estrecho sobre la calidad y los recursos. Además del mencionado cambio de control por libertad, hay ocho aspectos a considerar cuando se quiere averiguar el nivel de empowerment en un lugar de trabajo. Estos aspectos resumen la forma en que las personas perciben lo que está pasando a su alrededor una vez que han sido facultados. a) Claridad de propósito: La gente sabe qué es lo que se espera de ella, cuáles son sus tareas y responsabilidades y los valores por los que se guía la empresa y su equipo de trabajo. Además el personal que ha sido facultado está más de acuerdo con los sistemas y procedimientos, debido en parte a que ellos intervienen en su diseño. b) Moral: Se confía en los compañeros de trabajo, las políticas se

236 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

flexibilizan y la gente se siente respetada. Se percibe un espíritu positivo y aumenta la satisfacción con la compañía. c) Justicia: El personal percibe una mayor justicia de parte de la compañía y de los compañeros de trabajo, y aumenta la confianza en lo que dicen los jefes. d) Reconocimiento: La gente percibe como más justas las recompensas individuales que se dan, ya que están basadas en los resultados individuales y no en las relaciones o características personales. e) Equipo de trabajo: Las personas se ayudan más entre sí, y cuando hay problemas difíciles el trabajo conjunto es más productivo. Las relaciones entre los empleados tienen mayor importancia y hay muestras de verdadero interés en las personas, y el espíritu de equipo hace que se luche más por la compañía que por el interés personal. f) Participación: Quizás este sea el aspecto cuyo cambio es más visible cuando se realiza el empowerment y ya se han explicado algunos aspectos. Basta añadir aquí que los empleados tienen mayor participación en la toma de decisiones, los problemas se comparten, de manera que no agobian a una sola persona y se percibe una mayor optimización en la distribución de los recursos. g) Comunicación: La gente se mantiene más informada de lo que pasa en la empresa, la comunicación entre equipos de trabajo y personas también mejora. Como resultado de la mayor participación, los empleados comprenden mejor el motivo de muchas comunicaciones. h) Ambiente: Las personas se sienten más capaces de manejar las presiones del trabajo, perciben que no se espera que hagan más de lo que pueden hacer y que hay mayores oportunidades de crecer y aprender, así como de desarrollar mejor su carrera.

Ejercicio 2 1. Menciona dos razones por las que conviene a las empresas el empowerment. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2. ¿Crees que el empowerment se puede aplicar en cualquier tipo de organización? ¿Por qué? ____________________________________________________________________ 3. ¿Cómo consideras tu lugar de trabajo en relación a los siguientes aspectos: Moral:__________________________________________________ Justicia:________________________________________________ Reconocimiento:___________________________________________

CAPITULO 8

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Participación:____________________________________________ 4. En tu lugar de trabajo, menciona un proceso que requiera realmente de control y uno en el que se pueda delegar autoridad. Proceso que requiere control:________________________________ Proceso en que puede delegarse:____________________________

8.3 ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT Para facultar a los empleados se requiere darles los cuatro elementos que les permiten actuar con mayor libertad en sus puestos: información, conocimiento, poder y recompensas. Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable.

a) Información acerca del desempeño de la compañía. En las compañías en que los empleados están completamente facultados, no hay información que sea secreta ni confidencial. En estas empresas todos los empleados tienen acceso a toda la información, incluyendo salarios de los directores. Para mostrar su seriedad acerca de este punto, Semco – la compañía brasileña más grande de maquinaria marina– ha trabajado con su sindicato para enseñar a los empleados, incluyendo mensajeros e intendentes, a leer e interpretar los estados financieros. b) Conocimientos y habilidades necesarios para contribuir al cumplimiento de los objetivos. Estas compañías se distinguen por su apoyo a programas de capacitación que proporcionen a los empleados las habilidades que necesitan para hacer su contribución personal al éxito de la empresa. Por ejemplo, en la planta canadiense de Chrysler situada en Bramalea, Ontario, se llevan a cabo regularmente Talleres de Calidad para que los empleados puedan realizar sus propios esfuerzos en este sentido. c) Poder para tomar decisiones importantes. Muchas de las compañías más competitivas le están dando a los empleados el poder para influenciar los procesos de trabajo y la dirección de la empresa a través de círculos de calidad y de equipos autodirigidos. En la oficina de operaciones del noreste de la compañía de seguros Prudential, los equipos formados por personal de oficina, de sistemas, de las áreas técnicas y de control de calidad, pueden aprobar reclamaciones que representan el 95% del valor de todas las reclamaciones. En esa misma compañía, otro equipo decidió que los subordinados podían ahorrarle dinero a la empresa si trabajaban en su casa. Estos empleados, que ahora podían decidir sus horarios de trabajo, están estableciendo nuevos récords de productividad. d) Recompensas con base en el desempeño de la empresa. Dos maneras en que la compañía puede recompensar con base en el desempeño organizacional son compartir las utilidades y diseñar

238 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

planes para que los empleados adquieran acciones de la empresa. En la firma W.L. Gore & Associates la compensación tiene tres componentes: el salario, la repartición de utilidades y el programa de adquisición de acciones.

8.4 EL PROCESO DE EMPOWERMENT Este es otro ejemplo de los procesos administrativos considerados de vanguardia en que las habilidades necesarias son más de tipo social que técnico. Los cambios en las políticas y los procedimientos son mínimos, pero para facultar a los empleados son necesarias habilidades como el convencimiento, saber educar y fomentar la participación de las personas. 8.4.1 Cambios de primero y segundo nivel. Una clasificación de cambio –adicional a las que dimos en la unidad 7–, nos dice que hay dos tipos de cambio: uno que deja al sistema como estaba y otro que lo lleva a un estado diferente. Una analogía puede ayudar a comprende mejor el concepto. Cuando alguien tiene una pesadilla en el sueño puede cambiar lo que se está haciendo, pero ese cambio no terminará la pesadilla. Este es un cambio de primer nivel. La manera de salir de la pesadilla es efectuando el cambio de dormido a despierto. Este es un cambio de segundo nivel. Cuando una empresa trata de establecer el empowerment, no lo puede hacer sólo mediante cambios de primer nivel, como mandarlos a un curso de empowerment o darles libros al respecto. Lo que se necesita es un cambio de segundo nivel que hagan realidad los objetivos. Tabla No. 1 Cambios de primero y segundo nivel. CAMBIO DE PRIMER NIVEL

Gobierno.

Cambio de un dictador a otro.

CAMBIO DE SEGUNDO NIVEL

Cambio de dictadura a democracia.

Cambios en el contenido de la agenda.

Nuevos roles, como el de coordinador.

Evaluación de resultados.

Incrementar el número de metas.

Cambiar el enfoque hacia la calidad de los productos.

Equipo de trabajo.

Nuevos o más procedimientos.

Nueva manera de tomar decisiones.

Redefinición de puestos.

Cambiar de una estructura piramidal a una de red.

Juntas.

La empresa.

8.4.2 Etapas en el establecimiento del empowerment. Una vez que la dirección ha ponderado la importancia de delegar poder, el proceso puede llevarse a cabo en tres etapas. La primera

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es diagnosticar las condiciones internas que provocan falta de poder en los subordinados. La segunda etapa es poner en práctica las acciones de facultamiento que van a incrementar el poder en los niveles bajos de la jerarquía. En la tercera etapa se les da retroalimentación a los empleados para reforzar sus logros y su sentimiento de efectividad. ¿Qué diferencia hay entre alta delegación y el empowerment?

La primera etapa –el diagnóstico–, implica analizar cuidadosamente el diseño de puestos y el de la organización, sobre todo los niveles bajo y medio de la empresa, y encontrar los elementos que reducen el poder. Entre éstos están las reglas numerosas, la poca variedad en las tareas, trabajar en una ubicación alejada, recompensar por comportamiento en lugar que por desempeño e innovación y la ausencia de oportunidades de participación. En el siguiente cuadro encontrarás algunos elementos pertinentes en este diagnóstico.

Tabla No. 2 Factores del diseño organizacional y de puestos que influyen en la distribución del poder.

FACTOR

GENERA PODER

GENERA IMPOTENCIA

Reglas, precedentes y rutinas del puesto.

Pocas

Muchas

Variedad y flexibilidad de las tareas

Alta

Baja

Recompensas por desempeño destacado e innovación.

Muchas

Pocas

Autorizaciones necesarias para decisiones no rutinarias.

Pocas

Muchas

Relación de la tarea a procesos básicos

Central

Periférica

Lugar físico del puesto.

Central

Distante

Contacto con directivos.

Alto

Bajo

Participación en programas, conferencias y juntas

Alta

Baja

Participación en grupos con poder de decisión.

Alta

Baja.

Al analizar estos factores, se pueden identificar los cambios necesarios para generar empowerment. En la etapa dos, los antiguos factores que generaban impotencia son cambiados y los empleados obtienen acceso a los elementos descritos en la sección anterior: información, conocimiento y habilidades; poder para tomar decisiones y recompensas basadas en el desempeño organizacional. En esta etapa la dirección hace clara su intención de facultar a los empleados y se comienza a distribuir información a todos

240 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

los niveles para que sepan qué es lo que está ocurriendo. También se debe incluir un programa de educación que proporcione a los trabajadores los conocimientos y habilidades que necesitan. Adicionalmente se requiere de un cambio en la estructura para aumentar el poder real de los empleados. Esto significa que los puestos van a tener más variedad en sus actividades, muchas reglas van a desaparecer, las autorizaciones por parte de un alto directivo también se hacen innecesarias, algunos niveles jerárquicos pueden ser eliminados y los empleados participarán en tantos equipos y grupos de trabajo como consideren convenientes. Estos cambios estructurales proporcionan las bases para puestos más complejos y mayor toma de decisiones. En la tercera etapa, la de retraolimentación, los empleados son informados de su desempeño. Muchas compañías han puesto un gran énfasis en la paga por desempeño, así que el éxito de los empleados es inmediatamente recompensado. Las promociones de puesto también se pueden considerar como una forma de recompensar la excelencia (aunque no desde el punto de vista de la reingeniería). En la compañía de seguros Prudential, los premios otorgados a aquellos empleados que mostraron iniciativa destacada en la solución de un problema, son entregados directamente por la alta dirección en ceremonias especiales. Este tipo de reforzamientos positivos aumenta el sentimiento de autoeficacia y hace que los empleados rindan más en el esquema de empowerment.

¿Qué semejanza tienen las tres etapas del proceso de empowerment con las etapas para cambiar una actitud de Lewin, descritas en el capítulo siete?

Las empresas son diferentes después de un programa de empowerment; han sufrido cambios en su estructura, en la disponibilidad de información en su interior y en la forma en que toman decisiones. Generalmente son más flexibles y eficientes. Se espera que muchas compañías pongan en marcha programas de estos en el futuro. 8.4.3 Los cambios en la creación de empowerment. La manifestación del empowerment no es tanto en los manuales o las políticas escritas, sino en la forma de comportarse de los empleados. a) Forma de pensar: El empowerment requiere de un cambio en la forma en que se ve el trabajo. Esencialmente, se requiere que en lugar de esperar órdenes, se tomen acciones; en lugar de ser reactivo, ser creativo y proactivo; en lugar de ubicar la responsabilidad en el jefe, compartirla; y en lugar de buscar culpables, resolver los problemas. b) Proceso: Los equipos facultados, además de lograr sus objetivos, deben analizar la mejor forma de alcanzarlos. Una vez analizado y dominado el proceso, el equipo podrá hacer las cosas mejor la próxima vez. c) Responsabilidad: En un equipo de trabajo con empowerment, todos los miembros comparten la responsabilidad que tradicionalmente sólo tenía en líder. Lo que todavía es responsabilidad individual es hacer del conocimiento del grupo aquello que sea importante, como la aparición de un problema o la forma de resolverlo. El líder ya no es el único que se preocupa ni la fuente de todas las soluciones.

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Aprender es una forma nueva de trabajar. Ya no es una actividad separada que ocurre antes de entrar a laborar a una empresa o en un remoto salón de clases. El aprendizaje es el corazón de la actividad productiva. Zoshana Zuboff, en The Age of the Smart Machine.

d) Aprendizaje: Los grupos facultados destinan una parte de su tiempo a analizar cómo están haciendo su trabajo y al aprendizaje de ello. Pero también desean acción, buscan y resuelven problemas, toman riesgos y prolongan así su aprendizaje. No esperan que les digan qué cosa hacer ni tampoco están paralizados –como los empleados no facultados– por el miedo o la precaución. 8.4.4 Aspectos organizacionales. Al ser un cambio de segundo nivel, el empowerment afecta tanto a los procesos, a las estructuras y, sobre todo, a las personas de una organización. Para que el cambio sea en el sentido que se pretendía y con efectos duraderos, se requiere tomar en cuenta tres aspectos: Primero, el compromiso logrado en los empleados, quienes ya ven su trabajo con un enfoque de automanejo y responsabilidad. Segundo, las relaciones, que se vuelven ahora en un asunto vital, tanto en su proceso como en su contenido. Aquí se incluyen elementos destacados como la comunicación y la retroalimentación. Por último se considera a la estructura organizacional, en la que se incluyen políticas, prácticas e incentivos que apoyen la filosofía del empowerment.

De cuatro actividades que sirven de base a la labor de los directores (promover participación, lograr consensos, comunicar y dar órdenes) 74% dependían de las tres primeras por sobre la de dar órdenes.

¿Puede aplicarse el empowerment en una burocracia tradicional? ¿En qué casos consideras que el gasto de descentralizar autoridad es mayor que los beneficios que reporta?

Aunque no está establecido de manera clara en dónde debe empezar el proceso, una secuencia ideal sería iniciar fomentando el compromiso de la gente con programas de entrenamiento y educación, así como con la difusión de los valores de empowerment, continuar con las relaciones, formando equipos y creando con ellos acuerdos acerca de productividad y responsabilidad, y terminar con las políticas y estructuras de la organización para dar apoyo al movimiento. 8.4.5 El liderazgo facilitador. La unidad básica en una organización con empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente que se responsabiliza de un proceso por completo, es decir, el equipo. Ya no se trata sólo de un conjunto de individuos que le reportan a la misma persona, sino de una unidad coordinada en que, a la manera de un equipo deportivo, cada quien hace su parte, pero se tiene la libertad de brillar y lograr resultados por uno mismo. El líder de este equipo no es el que da las órdenes de lo que hay que hacer, sino el que es responsable del desarrollo del personal y quien crea el ambiente de trabajo propicio para los logros. A este nuevo tipo de líder se le conoce como líder facilitador. Entre las actividades de su nuevo rol, el líder facilitador debe propiciar la comunicación estableciendo contactos con otros equipos de trabajo e integrando los esfuerzos de todos. También debe crear un clima de aprendizaje en el que el equipo esté abierto a nuevas ideas y no se descarten las contribuciones de miembros individuales. También será el encargado de transformar el enfoque de la búsqueda de responsables por el de la solución de problemas.

242 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

8.4.6 Equipos con empowerment. El empowerment dentro de una empresa crece por equipos, no por individuos. Una persona que haya adoptado el empowerment, que pertenezca a un equipo que lo rechace, se verá imposibilitada de implementar cualquier cambio.

¿Qué riesgos potenciales se tienen con la aplicación del empowerment?

Algunas formas de iniciar el facultamiento de los equipos son: - Identificar un problema real de trabajo, e informar al equipo que debe trabajar unido para su solución. Se fija el tiempo en el que se espera la solución y se les asesora. - En una junta, analizar cuál es la razón de la existencia de ese equipo de trabajo. - Enseñar a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones en equipo. El facilitador puede ser un miembro del equipo y el jefe no debe intervenir. - Dejar la organización y conducción de las juntas en manos del equipo. - De igual forma el equipo puede realizar actividades como la planeación de los periodos de vacaciones, seleccionar al líder para algún proyecto específico o dividir las tareas que se deben realizar en la próxima semana.

¿Qué semejanzas tiene el líder facilitador de esta unidad con el liderazgo descrito en las unidades 4 y 6?

8.4.7 Niveles de participación en la toma de decisiones. La parte medular del trabajo de los equipos facultados es la toma de decisiones. En este aspecto es importante conocer los diferentes niveles de participación que van desde la simple información de lo que se va a hacer, hasta la toma de decisiones en conjunto con el jefe y hasta a llegar a la delegación completa, en que el jefe se hace a un lado y el equipo toma la decisión. La siguiente tabla muestra estos niveles.

Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; también significa que uno es responsable por los resultados.

Tabla No.3 Niveles de la participación en la toma de decisiones.

NIVEL

DENOMINACION

DESCRIPCION

Cinco

Delegación

Se le pide al equipo que decida. El equipo tiene el control.

Cuatro

Colaboración

El jefe toma la decisión en que todo el equipo estuvo de acuerdo. Todos comparten la responsabilidad.

Tres

Diálogo

El jefe discute profundamente con el equipo antes de tomar la decisión.

Dos

Cooperación

El jefe pide información antes de tomar la decisión.

Uno

Dirección

El jefe informa al equipo cuál fue su decisión.

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El nuevo líder debe aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crear, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.

Facultar al personal no significa que todas las decisiones van a ocurrir en el nivel cinco, sino que cada decisión va a ocurrir en el nivel que le corresponde. Es obvio que después del facultamiento, las decisiones de nivel uno van a disminuir y las del cinco van a aumentar, pero no a desaparecer por completo.

8.5 LAS TRES CLAVES DE KEN BLANCHARD Ken Blanchard en colaboración con Carlos y Randolph (1996) ha escrito un libro de divulgación sobre facultamiento. Pese a lo básico del nivel de explicación y a la simplificación del asunto (con capítulos con nombres como El país de las facultades), se dan algunos consejos prácticos para crear empowerment en las empresas. Blanchard, K. Carlos, J.P. Y Randolph A. (1996). Empowerment: tres claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa. Colombia: Grupo Editorial Norma

Primero establece de manera clara que el empowerment debe iniciar en la alta dirección de la empresa, y enseguida menciona lo que él llama las tres claves del empowerment: 8.5.1 Primera clave: Compartir la información con todos. Con el avance en la informática y su tecnología, y el consiguiente flujo de información, las fronteras entre países se han hecho permeables. Dentro de las empresas también existe una tendencia a que la información fluya sin restricciones, incluyendo la desaparición de la información reservada o confidencial. Compartir la información permite a los empleados entender la situación actual de la compañía en términos claros, ayuda a crear confianza en la organización, acaba con la forma de pensar tradicional basada en jerarquías, ayuda a las personas a ser más responsables y las estimula a pensar como si ellas fueran dueñas de la empresa. 8.5.2 Segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras. Para Blanchard, las orillas de un río son fronteras -sin las cuales no sería un río, sino una laguna-, al igual que las líneas pintadas en una cancha de tenis. Estas fronteras sirven de guías para que el comportamiento de las personas no regrese a los hábitos anteriores al empowerment, ni tampoco emprendan esfuerzos dispersos. Algunas áreas donde se necesitan definir fronteras son: a) Propósito: ¿En qué negocio estamos? b) Valores: ¿Cuáles son las guías operativas? c) Imagen: ¿Cuál es la visión del futuro? d) Metas: ¿A qué, cuándo, dónde y cómo debemos llegar? e) Papeles: ¿Quién hace qué cosa? f) Estructura organizacional y sistemas: ¿Cómo apoya la organización lo que se desea hacer? Para crear autonomía por medio de las fronteras es necesario que haya información compartida. Estas fronteras ayudarán a traducir la

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visión de la empresa en papeles concretos y metas específicas. Asimismo se definen los valores y reglas, las cuales serán guías de mucho valor cuando haya que tomar decisiones. Un último producto de esta definición de fronteras es que se desarrollan las estructuras y procedimientos que facultan a las personas. 8.5.3 Tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos. Habitualmente después de que una empresa ha pasado por una rectificación de tamaño (disminución de tamaño o downsizing), la gerencia queda más cerca de los puestos operativos, hay tramos de control más amplios, y las personas están resentidas con la alta dirección y no saben exactamente qué hacer. Lo apropiado es reemplazar la antigua jerarquía con equipos autodirigidos, en un grupo de personas responsables de todo un proceso o producto, que planeen, ejecuten y dirijan el trabajo desde el principio hasta el final. De esta manera, esas personas no estarán resentidas y sí sabrán qué hacer. Cuando se llega a este nivel, ni siquiera las tareas más complejas e importantes causan estrés, ya que se cuenta con el apoyo de un equipo.

Ejercicio 3 1. Menciona un caso de tu lugar de trabajo en que no pudiste tomar una decisión por carecer de la información necesaria. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Con base en los aspectos que generan impotencia y poder, evalúa el nivel de facultamiento de tu lugar de trabajo. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. Anota a la derec ha de c ada afi r maci ón la letr a que corresponda según el aspecto a tomar en cuenta en el cambio para crear empowerment. Compromiso: C Relaciones: R Estructura Organizacional: E a) Se da una plática sobre las formas comunes de pensamiento. b) Se fomenta un ambiente de aprendizaje. c) Se involucra a varias personas en la toma de una decisión. d) Se abre la comunicación de manera que todos tengan acceso a comunicaciones relevantes. e) Se modifican los sistemas de compensación para los empleados. f) Se aumenta la flexibilidad de los puestos, las oportunidades de cambios laterales y la autonomía del trabajo.

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RESUMEN La autoridad es centralizada si hay unas pocas personas en la organización que pueden autorizar decisiones; es descentralizada si los empleados pueden tomar sus propias decisiones. Para descentralizar es necesario delegar, o sea dar autoridad al subordinado para que tome sus propias decisiones. El empowerment busca dar a cada empleado la suficiente autoridad como para que haga mejor su trabajo. El proceso de empowerment tiene tres etapas, la de diagnóstico, la del cambio de los aspectos que disminuyen autoridad y la de retroalimentación. Para que este cambio sea duradero es necesario tomar en cuenta el compromiso logrado, las relaciones y la estructura organizacional. El facultamiento opera en los equipos autodirigidos, y sus beneficios incluyen una mayor satisfacción, sentido de responsabilidad, comunicación, flujo de información y flexibilidad en toda la organización.

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Qué diferencia hay entre poder y autoridad? 2. Señala de las siguientes, cuáles son razones para centralizar. . . . . . . . . . . . .( ) a) Altos costos, falta de motivación y falta de liderazgo. b) Costos administrativos, resistencia al cambio y riesgo de duplicidad de funciones. c) Resistencia al cambio, cooptación y coerción. d) Baja facultación, riesgo de duplicidad de funciones y bajo aprendizaje 3. ¿Consideras verdadera la afirmación de que al delegar autoridad no se pierde poder? ¿Por qué? 4. ¿Cómo consideras a la comunicación del clima organizacional en un lugar sin (o con bajo) empowerment? 5. Anota en el paréntesis de la izquierda el número 1 o 2 dependiendo de si se trata de un cambio de primero o de segundo nivel. ( ) Círculos de calidad. ( ) Sistemas sociotécnicos. ( ) Reingeniería. ( ) Empowerment. 6. Menciona alguna decisión tomada en tu lugar de trabajo en el nivel cinco de participación.

RESPUESTAS. 1. El poder es la capacidad de influir en otra persona. La autoridad es el derecho de usar el poder.

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2. b) 3. Abierta. 4. Hay mucha información confidencial, los gerentes no tienen el propósito explícito de compartir información. 5. 1, 1, 2, 2. 6. Abierta.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS Ken Blanchard, (1997), Grupo editorial Norma, Impreso en Colombia. p.p.97-110.

GLOSARIO. Autoridad: El derecho de una persona para ejercer su poder sobre otra. Clima organizacional: Conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados. Estas propiedades son una fuerza importante que influye en el comportamiento del empleado. Delegación de autoridad: Proceso mediante el cual la autoridad se distribuye en una organización en forma descendente. Enriquecimiento del trabajo: Enfoque desarrollado por Herzberg, que implica crecimiento de la discreción del individuo para elegir actividades y resultados. Pretende mejorar la eficacia en las tareas y satisfacción humana, confiriendo más espacio a los trabajos para el logro y el reconocimiento, tareas más estimulantes y de mayor responsabilidad y más oportunidades para el progreso y desarrollo. Equipo autodirigido: Grupo de 5 a 30 empleados con diferentes habilidades, que rota sus puestos y son responsables de un proceso completo, incluyendo labores administrativas. Estrés: Respuesta adaptativa, mediada según diferencias individuales y/o procesos psicológicos, que se deben a una acción ambiental, situación o suceso que impone excesivas demandas psicológicas o físicas sobre una persona. Poder: capacidad de A para influir en el comportamiento de B, de manera que éste haga cosas que, de lo contrario, no haría. Rol: Conjunto organizado de conductas que se esperan del individuo que ocupa una posición específica.

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BIBLIOGRAFIA • Aldag, Ramón J., Stearns, Tomoty M. (1991). Management. South

Western Publishing Company. Cincinnati, Ohio. • Blanchard, Ken; Carlos, John P. y Randolph, Alan (1996).

Empowerment: tres claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa. Colombia: Grupo Editorial Norma. • Daft, Richard L (1995). Organization Theory and Design. West

Publishing Company. Saint Paul, Mn. • David, Fred R (1997). Conceptos de Administración Estratégica.

Prentice Hall. México. • Gibson, James L., Ivanicevich, John M., Donnely, James H. (1996).

Las Organizaciones; comportamiento, estructura y procesos. McGraw-Hill. Colombia. • Robbins, Stephen P. (1987). Comportamiento Organizacional;

conceptos, controversias y aplicaciones. México: Prentice Hall.

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