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"BREVE

APROXIMACIÓN A LAS RESPUESTAS PLANTEADAS POR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ANTE LAS NUEVAS REALIDADES DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL SIGNADO POR LA COMPLEJIDAD, LA INCERTIDUMBRE, LA GLOBALIZACIÓN Y EL AVANCE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN".

Juan José Román Valero •

Especialista en Gerencia de Las organizaciones en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. (URBE).

•

Magíster en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios. Universidad Yacambú. (UNY).

•

Especialista en Gerencia Mención Mercadeo. Universidad Yacambú (UNY).

RESUMEN. Los encargados de la gestión del talento humano deben conocer las experiencias de las organizaciones modernas y exitosas, en las que los recursos humanos dejan de ser simples administradores de personal, en las que sus funciones solo se limitan a cubrir una vacante o a captar un perfil ideal, desligadas de la misión, visión y estrategias empresariales, alejadas de los valores, en fin, en un ente fuera de la cultura organizacional, deshumanizada. Palabras clave: Gerencia. Recurso humano. Talento humano.

ABSTRACT

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Managers of human talent must to know the experiences of modern and successful organizations in which human resources are no longer simple personnel managers, in which its functions are limited only to fill a vacancy or to capture an ideal profile, detached from the mission, vision and business strategies, away from the values, in short, in an entity outside of the organizational culture, dehumanized. Key words: Management. Human resources. Human talent.

Introducción Para muchos de los estudiosos, la gestión del recurso humano es más un arte que una ciencia, pero el éxito de una organización dependerá de la disminución de la brecha, al combinar arte y ciencia. El capital o recurso humano ha asumido una nueva importancia en las organizaciones, que a juicio de Chiavenato (2002), su supervivencia será posible en la medida que sepan utilizar su patrimonio más sofisticado e importante: su capital humano. Así mismo Prieto (2011) afirma que la Gestión Humana es el motor de cualquier estrategia corporativa, porque es el talento de las personas lo que hace posible que las organizaciones alcancen sus metas. Ahora bien, cuando una organización emprende un curso de acción para ser más competitiva, los retos para su personal son múltiples, de allí que el presente y futuro de toda organización depende en mucho de los casos de lo bien que se administre su gente, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores para así elevar al logro sus fines propuestos. Pero es que el mundo empresarial definitivamente ha cambiado, y con él, la gerencia de los recursos humanos, lastimosamente los cambios de ésta han ocurrido como reacción y no como anticipación a la globalización, al uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, a la incertidumbre económica y social y a la complejidad entre otros fenómenos, todos de gran implicación social, en la que los protagonistas resultan ser la 2

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gente que en ella participa. Ante tal realidad, el mundo de los negocios ha tenido la necesidad de dar respuesta oportuna y eficaz, y las empresas que sobreviven y alcanzan el éxito lo han logrado, en gran medida, al combinar no solo la innovación, creatividad

y uso de las nuevas tecnologías, sino también invirtiendo con

rigor científico en su gente, entendiendo que se hace imprescindible contar con una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada que trabaje en pro del logro de la misión de la organización. Es por ello, que los encargados de la gestión del talento humano deben conocer las experiencias de las organizaciones modernas y exitosas, en las que los recursos humanos dejan de ser simples administradores de personal, en las que sus funciones solo se limitan a cubrir una vacante o a captar un perfil ideal, desligadas de la misión, visión y estrategias empresariales, alejadas de los valores, en fin, en un ente fuera de la cultura organizacional, deshumanizada. Por las razones antes mencionadas, se pretende con este documento aproximarse a la respuesta que la gerencia de los recursos humanos le ha dado a la globalización, complejidad, influencia de la tecnología e incertidumbre, fenómenos sociales que han afectado y afectan a las organizaciones, y que de alguna manera permiten establecer el límite entre la empresa moderna, exitosa y con futuro y la condenada a extinguirse. Para lograr tal cometido, se presenta una breve reseña de la evolución del comportamiento empresarial junto al manejo de los

recursos humanos

signado por el acontecer político económico y social, así como las nuevas tendencias empresariales en la gestión del talento humano, desde la visión estratégica y por competencias. Para finalizar se expondrá de manera sucinta

las respuestas a los fenómenos socio empresariales antes

mencionados, recogidas de los expertos en esta materia. 3

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Es preciso aclarar que en el documento cuando se usa el término “hombre” es en sentido estrictamente antropológico, igualmente, cuando se hace referencia a “trabajador” es en sentido genérico, de ninguna manera se olvida o excluye al género femenino, no hay ni un ápice de discriminación.

1. Marco Teórico.

El autor del presente considera pertinente que, antes de entrar en la reflexión de las respuestas que ha dado la gerencia de recursos humanos a la globalización, incertidumbre, complejidad y el uso de las nuevas tecnologías de la información, es conveniente honrar el pasado y presentar la evolución de los conceptos, posturas filosóficas y modelos que destinaron a lo que hoy se conoce del tema, sin la pretensión de un historiador, pero abordando los elementos fundamentales que permitan su comprensión. Así mismo, serán revisadas las principales tendencias actuales de la gestión humana, planteadas a partir de la evolución y del surgimiento de nuevos factores como la globalización, el libre mercado y las nuevas condiciones empresariales que pronostican un nuevo contrato psicológico y prácticas más adecuadas a una economía de apertura.

1.1 Reseña Histórica

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Primera etapa: 1870-1900.

Este período está signado por los efectos de la revolución industrial y el afianzamiento del liberalismo económico, revolución tecnológica, ampliación de mercados e incremento de la competencia. El trabajo era considerado el verdadero generador de valor, las ganancias provenían de lo no pagado al trabajador, generando el dilema moral al obtener riquezas por el trabajo de otros. La gestión humana tenía relación con el control de la producción, la contratación de personal y los sistemas de remuneración. Sus acciones principales estaban dirigidas al bienestar físico y mental del trabajador, por lo que dichos entes eran conocidos como secretarías de bienestar. Barley y Kunda (1995).

Segunda etapa: 1901-1930. Se presenta con un acentuado conflicto obrero-patronal influenciado por la revolución bolchevique y las consecuencias de la primera guerra mundial. Se caracteriza por el derrumbe de la economía y un nuevo esquema de acumulación de capital. Surge un nuevo concepto de trabajo que lo asume como una mercancía y al hombre se le concibe como un ser económicosocial. Las relaciones laborales tienen como factor determinante al salario. En esta fase se asoma la corriente de la administración científica de Taylor y se hace una diferenciación entre el que piensa, ejecuta, manda y controla, estableciéndose así, los cimientos del contrato psicológico en la relación trabajador-empresario. La gestión humana se centra en la eficiencia, teniendo como objetivo básico la supervisión y organización del trabajo, cumpliendo funciones fundamentalmente de administración y al ente rector 5

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se le denomina departamento de personal. Ibarra (2000). Tercera etapa: 1931-1960. Como consecuencia de la crisis de 1929, se piensa que el libre mercado no es garantía

para el desarrollo de la economía y el bienestar de las

personas, surgiendo el intervencionismo estatal como regulador de las relaciones laborales. Se reconoce en este período la existencia del conflicto de clases, entrándose a contrariar la posición taylorista que abogaba por una relación coincidente

de intereses entre el trabajador y empresario. La

gestión humana se centra condiciones que afectan la capacidad humana, teniendo como objetivo básico lograr niveles de lealtad, motivación y satisfacción

para

garantizar

productividad,

cumpliendo

funciones

fundamentalmente de negociación colectiva, participación y enriquecimiento de tareas. Al ente rector se le denomina departamento de relaciones industriales. Ibarra (ob.cit). Cuarta etapa: 1961-1990. El desarrollo explosivo de las tecnologías de la información y la comunicación, las relaciones de interdependencia entre los países, el resurgimiento del libre mercado, el predominio mundial del capital financiero especulativo caracterizan este período en el que surge con fuerza el concepto de globalización. Se acuña el concepto de hombre organizacional u hombre administrativo, como concepto de racionalidad y que persigue maximizar los resultados, además de reducir la incertidumbre. El trabajo es concebido como mercancía regulada, las relaciones laborales se caracterizan por la negociación 6

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colectiva,

y las

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teorías aplicadas a la gestión son neoinstitucionalismo,

estrategia y cultura organizacional. La gestión humana se centra en el logro de la estrategia del negocio y gestión de lo cultural, teniendo como objetivo básico desarrollar recursos y capacidades para el logro de las metas organizacionales, cumpliendo funciones fundamentalmente de prácticas de alto rendimiento. Al ente rector se le denomina Departamento de Recursos Humanos. Ibarra (ob.cit). Quinta etapa: 1991 en adelante. Las condiciones de la globalización iniciadas en la etapa anterior se intensifican, con un predominio del denominado modelo neoliberal, en el cual la competencia en mercados mundiales es la característica predominante y para lo cual las empresas deben estar preparadas. La organización del trabajo se caracteriza por actuar en red, no se necesita una confluencia espacial, por especialización de productos diferenciados, por cooperación impuesta por el mercado, por plurifuncionalidad en cada unidad productiva y, especialmente, por formas inestables de empleo Urrea (2003), es decir, después de cerca de cien años se rompe uno de los fundamentos del contrato psicológico de la empresa capitalista: la lealtad frente a la estabilidad. El trabajo es concebido como mercancía de libre mercado, las relaciones laborales se caracterizan por la flexibilización y desregulación, y las teorías aplicadas a la gestión se caracterizan por la confluencia. La gestión humana se centra en ofrecer respuestas a problemas críticos del negocio, teniendo como objetivo básico apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales, cumpliendo funciones fundamentalmente de 7

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gestión por competencias, gestión del conocimiento y gestión estratégica del área. Al ente rector se le denomina Dirección de Talento Humano. Ibarra (ob.cit). 1.2. Tendencias actuales en la gestión del talento humano En esta sección del documento se hace referencia a las tendencias y perspectivas de gestión humana que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de una revisión de la literatura el autor del presente trabajo

logró identificar algunas de las

tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, se sustentan en discursos que pretenden “rescatar” al ser humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales. A continuación se presenta una breve descripción de las dos principales tendencias actuales en la gestión del talento humano: la gestión por competencias y la gestión estratégica. 1.2.1 Gestión Humana por competencias. Hacer referencia a la gestión del talento humano por competencias, inexorablemente obliga a tratar de la gestión del conocimiento, que como se explica más adelante, desde el punto de vista teórico, como desde la práctica cotidiana, éstas son dos de las tendencias más importantes que se vienen dando en la actualidad y se encuentran superpuestas. Tanto a nivel

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conceptual, como en el acontecer organizacional, se habla cotidianamente de ellas y se generan estrategias para su implementación. A juicio de Calderón (2006) ambas tendencias se encuentran íntimamente ligadas y en la actualidad no podría hablarse de cuál de ellas es

más utilizada en las

empresas y organizaciones. Lo que sí

puede

afirmarse es que unidas o por separado, cobran especial relevancia en la administración de hoy. Para

autores como Louffat,

mencionado por

calderón (ob.cit), ambas tendencias son un soporte para la Administración moderna. Louffat afirma que ambas tendencias o modelos son esenciales en la nueva filosofía empresarial basada en la valorización

de las personas y

como fuente de generación de valor competitivo en el actual contexto de los negocios, y

señala las diferentes intersecciones

que existen entre el

conocimiento y las competencias, las cuales hacen posible que se dé una gestión centrada en ambas y las reconozca como elementos esenciales en la gestión humana de cualquier empresa. Por otro lado, autores como Nagles , también mencionado por Calderón (ob.cit), le concede supremacía a la gestión del conocimiento, dejando en segundo plano a las competencias, mientras que Varela y Bedoya (2006), proponen un modelo que busca la formación de empresarios con base en competencias personales y de conocimiento, situando ambos conceptos en el mismo plano y estableciendo entre ellos una relación de interdependencia, que

junto

al

cambio

organizacional,

llevará

a

una

transformación

organizacional que va mucho más allá del uso de la tecnología y se centra en la modificación de las acciones de los empleados. El autor del presente documento se inclina particularmente por esta posición. 9

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Como ejemplo puede citarse el caso de la empresa IBM, en la que la gestión del conocimiento se convierte en el elemento potenciador de la recuperación de su

liderazgo internacional, mediante la utilización de la

investigación como fuente de producción de conocimiento y del desarrollo de nuevas competencias. Pero, ¿Qué es la gestión por competencias?, para Arrascaeta (2009) es el conjunto de capacidades organizativas, metodológicas y sociales referentes a la calidad y la organización del trabajo relacionadas con las respuestas ante situaciones nuevas e imprevistas, entendiendo que las competencias aluden a las características subyacentes en una persona y que están causalmente relacionadas a una actuación de éxito en un puesto de trabajo, es

decir,

constituyen

atributos

propios

del

individuo

que

influyen

significativamente en su rendimiento en el trabajo y que se verán ajustadas o no por el entorno en el que se desarrolla. Por otro lado, autores como Morales Cartaya (2006) y Sánchez (2007) señalan que las competencias se caracterizan por ser inherentes a la persona y no a la actividad; Son demostrables, medibles y desarrollables, prevén una relación entre las características de las personas y la consecución de resultados, deben responder al futuro deseado de la organización (traducen misión, objetivos, valores, cultura) y debe satisfacer una necesidad funcional, tiene que ser demandada. Ahora bien, autores como Delgado (2007) y Jiménez (2008), entre otros, coinciden en que las empresas deben cumplir, a grosso modo, con algunos pasos para adoptar y adaptar el modelo de gestión por competencias, destacando, que el análisis estratégico de la empresa debe ser el punto de 10

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partida, así como, configurar su catálogo de competencias de forma sencilla y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades productivas que realiza. Refieren además, que este catálogo debe poseer competencias genéricas (poseer todas las personas y estar asociadas a la cultura y valores corporativos) y específicas y técnicas (asociadas a los procesos/actividades que tienen lugar en cada empresa). Del mismo modo, determinar hasta qué punto el modelo permite incrementar la flexibilidad de la organización para adaptarse a los cambios, si realmente facilita la gestión integrada de los recursos humanos y convergen con las líneas estratégicas de negocio y si los directivos se involucran. La Metodología para la implantación del modelo de Gestión por competencias, con enfoque a procesos de los Recursos Humanos, requiere el desarrollo de actividades como: confeccionar el catálogo de competencias genéricas en base a la Misión, Visión, Política de la empresa, valores corporativos, cultura y planificación estratégica y el de competencias específicas y técnicas en función de las necesidades de los profesionales de la organización para operar en los procesos de la misma. Así mismo, definir las competencias de referencia (requeridas) en base a los procesos y a los niveles funcionales que operan en ellos. Igualmente, se debe identificar las competencias existentes en los profesionales de la organización (evaluación de competencias), analizar los gaps (desfases) entre las competencias requeridas y las existentes, tanto a nivel individual como a nivel global de la organización y diseñar planes de acción (estrategias y planes personales de desarrollo) que persigan reducir 11

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dichos gaps de competencia. Para concluir, y a modo de resumen, puede señalarse, lo que a juicio de Delgado (ob.cit),

las principales ventajas de la gestión de los recursos

humanos por competencias, de vital importancia para obtener los objetivos empresariales deseados, entre las que se destacan la Integración de los procesos de gestión de los recursos humanos con los restantes sistemas de la organización, la alineación con las estrategias organizacionales, el desempeño de forma más eficaz, mejora el desarrollo de carreras, orienta la inversión en formación, se construyen organizaciones que aprenden, cultas y de mejores respuestas al entorno, aumenta la competitividad, satisfacción y productividad del trabajador y

aumenta el logro de los objetivos

empresariales a mediano y largo plazo. Estas razones justifican la imperiosidad de llevar a cabo procesos de implementación de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones. 1.2.2. Visión Estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos. En la

actualidad se reconoce que el origen del éxito de las

organizaciones va más allá de las fuentes clásicas o tradicionales, es decir, las derivadas de las ventajas que ofrecen la tecnología de producto, riesgo país, mercados protegidos o regulados, la capacidad financiera y la economía en escala, entre otros. Se ha tenido que aceptar la existencia de otras ventajas que convergen o coadyuvan al éxito empresarial, es por ello que la formulación de la estrategia organizacional debe incluir además, los llamados activos intangibles, las capacidades de la empresa, haciendo énfasis en el aprendizaje organizacional y la innovación, como también los

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recursos disponibles, muy especialmente en el conocimiento. Pfeffer, (1996) y Hamel y Prahalad (1999). Ante lo anterior, la Gerencia De Recursos Humanos asume la competitividad de la empresa partiendo de una visión estratégica, cimentada en los recursos y las capacidades, tomando en consideración factores como la innovación, la adaptabilidad, la rapidez y la eficiencia, convirtiéndose éstos en elementos clave de la nueva ventaja competitiva y para el diseño e implementación de una estrategia basada en la calidad, servicio al cliente y excelencia operativa, tal como lo sostienen Becker y Huselid (1999),pero para lograr todo esto, se hecho imperativo el reconocimiento a la gente como la clave de dicha ventaja competitiva .Barney (1991). En este sentido y en respuesta a esta realidad la Gerencia de Recursos Humanos a través de su visión estratégica, ha sabido entender el lenguaje de los negocios y la necesidad práctica de la planeación estratégica, capaz de formular su propia estrategia funcional y erguirse como una consultoría profesional de las otras gerencias de la empresa. Además de ello, contribuye no sólo a la implementación de la estrategia, sino a ser partícipe, en su diseño y formulación. Lado y Wilson (1994). A manera de hacer algunas puntualizaciones, la Gerencia Estratégica de los Recursos Humanos es una disciplina nacida a partir de la Dirección Estratégica, que surge para mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno, caracterizado por la incertidumbre, la globalización y la tecnología, es por ello que estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la gestión de los recursos humanos y la estructura organizacional. Dombois (1999)

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En este sentido, el autor coincide con Miller, mencionado en Calderón (ob.cit) en que para esta visión son insumos vitales las decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios basadas en

el análisis, selección

y ejecución de

estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales más apropiadas. En resumen, la visión estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos, en suma, identifica metódicamente donde residen las fortalezas de la gente que tiene la empresa, y define las estrategias empresariales y las políticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, detecta las competencias en recursos humanos que son clave en un futuro para la empresa en función de su entorno y estrategia, y da los pasos correspondientes para adquirirlas. Miller (Ob.cit). Por todo lo anteriormente dicho se debe afirmar que debe producirse una integración de la estrategia empresarial a la estrategia de los RRHH para tener organizaciones más competitivas. 2. Respuestas de la Gerencia de Recursos Humanos a la globalización, complejidad, la incertidumbre y el avance de las tecnologías de la información y la comunicación. Luego de revisar la evolución de la gestión de los recursos humanos en el contexto histórico, se presenta a continuación una breve aproximación de las respuestas que ésta le ha dado a los fenómenos sociales que han conducido al cambio en las empresas postmodernas, y su contribución fundamental hacia la excelencia organizacional. 2.1. La globalización

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Aguilar (2004) define la globalización como un proceso amplio que revela la transferencia y reubicación permanentes de unidades de producción y de servicios, para atender cualquier incremento en su demanda, procedente de diferentes regiones o países y que conducen a la intercomunicación de los mercados y que se caracteriza en que la producción se realiza en el lugar que ofrezca más ventajas competitivas, la empresa no tiene necesariamente un país de origen, la administración se ejerce en distintos lugares del mundo y por inversión móvil a corto plazo. Ante la realidad de la globalización, las empresas para seguir siendo competitivas, o mejor, para sobrevivir, deben adaptarse a este fenómeno, en especial sus unidades encargadas del manejo del factor humano, por lo que han tenido que responder con una serie de acciones, todas ellas dirigidas a dos elementos fundamentales: los avances tecnológicos y su masa laboral. En cuanto al factor humano, su respuesta se basa esencialmente en considerar al hombre como eje fundamental del desarrollo, de la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones, por lo que a juicio de Aguilar (ob.cit) obliga al gerente de personal a pensar y actuar con una mentalidad abierta, amplia, sin fronteras geográficas. Igualmente lo obliga a poner en práctica estrategias y planes de formación y desarrollo del personal, tal como los planes de carrera, con un esfuerzo integral y permanente de identificación, capacitación y retención de empleados, con el potencial necesario para desempeñar un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo. Y alrededor de los cuales debe concentrarse una proporción importante de los recursos de desarrollo de la organización, relativos a tiempo, cargo, salario, prestaciones y beneficios.

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Otra de las respuestas a la globalización ha sido el adecuado manejo del capital intelectual, que como se mencionó antes está estrechamente ligado a la gestión por competencias y que de acuerdo con con el Instituto para el Desarrollo Gerencial (IMD) de Lausana, Suiza, mencionado por Aguilar (ob.cit), es una de las partes más importantes de cualquier compañía, por encima de sus activos fijos y financieros. Son las personas y no la empresa (dueña y controladora), las que constituyen la fuente de la ventaja comparativa. De igual forma, la globalización ha impulsado a gerentes a una preparación

pluridisciplinaria, que no solo incluye un nuevo idioma, sino

además ser gerentes multiculturales con conocimientos tecnológicos, financieros, comerciales y humanísticos; deben revelar capacidades y virtudes para liderar equipos de trabajo que serán necesarios para lograr los objetivos en

crecimiento, productividad, competitividad y rentabilidad, en

cualquier organización participante en la globalización. Para concluir, el autor considera que, no puede obviarse la ética y valores en el seno de las organizaciones modernas, elementos de la cultura empresarial que en gran medida deben ser fomentados por los encargados de la gestión del recurso humano. Sin esta ética y valores morales, se corre el riesgo de desarrollar un tipo de directivo que solo le interese venderse al mejor postor, precisamente ahora, que las personas se muestran como el eje principal de creación y vertebración del valor en las organizaciones. 2.2 La incertidumbre. En los actuales momentos, de acuerdo con Flores (2002), los negocios se encuentran en constante cambio, en un estado de desconcierto, 16

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conmoción continua e incertidumbre Lo que hace un año era un artículo de última generación hoy se percibe como algo que ya no se adapta a las necesidades cambiantes de la sociedad, lo mismo pasa con cuestiones económicas, sociales y legales, lo que lleva a una realidad de poca certeza a la hora de hacer negocios, que finalmente, se traducen en costos excesivos y pérdidas no esperadas para las empresas. Se ha escuchado a lo largo de estos últimos años sobre la incertidumbre del los mercados, principalmente en términos de estabilidad económica, además sobre incertidumbre ambiental, política y social, pero poco se escucha de la incertidumbre en los recursos humanos, y tal como se ha tratado en los párrafos anteriores, todo lo que afecte a las organizaciones, también afecta ésta área, por lo que se han dado respuestas de manera variada, cada una de ellas dirigidas a corregirlas y en los casos más exitosos, anticiparse. Entre las respuestas a los problemas relacionados con la incertidumbre se observa la necesidad de recurrir a las sinergias o socios estratégicos, tal es el caso de los problemas derivados de los marcos legales regulatorios estatales concebidos para la protección de los derechos de los trabajadores, tan cambiantes como las direcciones políticas de los gobiernos de turno, hechos muy comunes en América latina, lo que origina a las empresas multas y recargos que en muchos casos originan descalabros en sus finanzas, por lo que apelar a la tercerización de su plantilla o utilizar un esquema de outsourcing ha sido una respuesta con el objetivo de “congelar” las contrataciones en su plantilla para disminuir su vulnerabilidad ante los cambios del mercado.

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Del mismo modo, las crisis en muchos casos exigen a las empresas cambios en sus objetivos, lo que forzosamente conlleva a cambios en la estructura organizacional, por lo que la gerencia de los recursos humanos debe echar mano de la alineación estratégica con los objetivos empresariales y poner en marcha, por ejemplo, el modelo de gestión por competencias, para liderar proyectos que no sólo aligeren estas estructuras si fuera necesario, sino que fundamentalmente contribuyan a dotarlas de una lógica más acorde con el tamaño, procesos y retos de la empresa. Así mismo, en los casos de expansión de las empresas, se espera de los trabajadores que mejoren el rendimiento y que aumente su productividad, que como ocurría en el pasado, o sigue aún ocurriendo, se trate a los empleados como maquinas. En esta etapa, no se trata sólo de formación, puesto que la mayoría de estos empleados ya han sido formados y conocen bien su trabajo, se trata más bien de entrenamiento y desarrollo de las habilidades. Un entrenamiento que para obtener resultados ha de medir el antes y el después de las sesiones, en otras palabras, valerse de medios científicos probados y validados, características de una gerencia moderna. Para finalizar esta sección no resta más que comentar un lugar común, las crisis permiten crecer, pero debe acotarse que crecen solo aquellas empresas que

sobreviven, y para lograrlo deben contar con un talento

humano entrenado, formado, comprometido y satisfecho.

2.3 Complejidad

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A juicio de Rodríguez (2008) la complejidad y diversidad se traducen en la diferenciación que parte de la condición de género, etnicidad, religión, clase social, habilidad física, orientación sexual y edad. Estas orientaciones emanan producto de los cambios que se ha dado a partir de la globalización e impacto de las tecnologías de la información y comunicación. Se asume entonces, que la fuerza laboral tiene carácter diferenciado y plural, que requiere de mecanismos que permitan lograr administrar la diversidad y la cultura como un elemento condicionante y de impacto en las nuevas relaciones laborales y en la gestión de lo humano bajo esquemas de complejidad. Los nuevos esquemas vienen dados por considerar al hombre de forma integral, en sus dimensiones mentales, sociales, culturales y emocionales, en tal sentido, se supera la concepción de trabajador, por la de colaborador en los procesos de trabajo. Así mismo, el hombre es apreciado desde la perspectiva de un ser sistémico, el cual opina y es dueño de sus ideas, se autorregula, y está consciente de la necesidad de prepararse y desarrollar competencias, es decir, visto en su justa dimensión: la humana. En este orden de ideas, Rodríguez (ob.cit) señala que los encargados de gestionar el talento humano deben estar formados para la diversidad y complejidad, y se requiere de ellos como respuesta a este fenómeno de la actual época, que sean capaces de lograr acciones que permitan igualdad de oportunidades en el seno de la organización, captar a los mejores trabajadores sin menoscabo por causa de acciones excluyentes por raza, sexo, edad, formación, habilidad, clases sociales entre otras; potenciar un liderazgo capaz de llevar a la práctica las políticas de pluralismo y administración de la diversidad, para lograr propiciar el desarrollo pleno de los trabajadores al interno de la organización. 19

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Así mismo deben estar en la capacidad de redimensionar el rol de la gestión humana hacia una función de carácter estratégica bajo una configuración del trabajo más diferenciada, lo cual amerita administrar lealtades, necesidades y culturas diversas; lograr una sensibilización transcultural, capaz de seleccionar, mantener, formar y retribuir bajo esquemas pluriculturales y el manejo apropiado de los trabajadores “expatriados,” tan frecuentes en las empresas globales. En fin, lograr una actitud multicultural al interno de la organización, a través de la capacitación de los empleados y directivos, a fin de que la persona logre integrar las diferencias y se adapte tanto desde el punto de vista cognoscitivo como del comportamiento. 2.4 Avances de las tecnologías de la información y la comunicación La evolución de las tecnologías de la información y la comunicación ha impactado fuertemente en las economías y sociedad, haciendo emerger el concepto de globalización. De acuerdo a Alves (2005), subyacente a las tareas clásicas de las direcciones de recursos humanos, las tecnologías de la información constituyen instrumentos indispensables para la realización de las actividades estratégicas y consecución de los objetivos de las organizaciones. En este orden de ideas, dicha autora señala que en las organizaciones modernas, las nuevas tecnologías han permitido mejorar el aprendizaje y formación de los empleados, así como una comunicación más abierta entre empresas, facilitando la transmisión del conocimiento. Igualmente, permitió la creación un nuevo tipo de relaciones, las no presenciales, ofreciendo un agregado a la cultura organizacional.

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Si alguna respuesta ha dado la gerencia del talento humano a las nuevas tecnologías, ha sido el incrementar el nivel del capital intelectual, trayendo como

consecuencias,

mayor

innovación

y

conjunto

de

talentos

y

competencias dirigidos hacia el mercado empresarial. Al respecto Alves (ob.cit) señala que el capital intelectual y el desarrollo de nuevas tecnologías constituyen fuente primordial del desarrollo y en la distribución del rendimiento entre otros. Puede resumirse que la gestión del talento humano de las organizaciones modernas ha recurrido y recurre a las herramientas tecnológicas de la comunicación que invaden a diario el mercado para enfrentar los retos que ofrecen fenómenos como la globalización, incertidumbre y complejidad, sin el uso adecuado, oportuno y actualizado de éstas sería imposible sobrevivir.

2. Conclusiones.

Las condiciones actuales han determinado que hay más que una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de los fenómenos sociales en la gerencia de recursos humanos,

existe una

vinculación recíproca entre todos los elementos que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización. La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

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Puede señalarse que estos cambios sociales, económicos y políticos a lo largo de la historia han dado paso a transformaciones en las organizaciones empresariales, de la que no se ha escapado el manejo y dirección de los recursos humanos, partiendo desde la antigua concepción del hombre como ser económico social hasta llegar al concepto de hombre organizacional y factor clave en la competitividad y considerado el activo más valioso, procurando cultivar el capital intelectual. La gestión del talento humano pasó de ser simple administración del personal para convertirse en elemento fundamental y estratégico de las organizaciones exitosas, como respuesta a la globalización y al avance de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en una aldea global llena de incertidumbre y complejidad en su conformación. Las nuevas tendencias en la gestión del talento humano se fundamentan por

una

parte

en

los

atributos

de

los

individuos

que

influyen

significativamente en su rendimiento en el trabajo, en las capacidades organizativas, metodológicas y sociales referentes a la calidad de éstos, llamada gestión por competencias y por otra parte la que identifica metódicamente donde residen las fortalezas de la gente que tiene la empresa, y define las estrategias empresariales y las políticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas, llamada visión estratégica del talento humano. En cuanto a las respuestas que la gerencia de los recursos humanos le ha dado a la globalización fundamentalmente se recoge en considerar al hombre como eje fundamental del desarrollo, que debe ser formado, capacitado y bien recompensado, así mismo el gerente de ésta área debe

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tener preparación pluridisciplinaria, multicultural, sin fronteras geográficas y con valores éticos. Del mismo modo, las respuestas ante la incertidumbre se focalizan en la asociación estratégica y la sinergia con otras organizaciones, así como también al entrenamiento y desarrollo permanente de las habilidades de los empleados, con apoyo científico-académico. Las organizaciones deben anticiparse a las dificultades para afrontarlas de la mejor manera. En cuanto a la complejidad, sólo basta recordar que el entorno es global, que que la fuerza laboral tiene carácter diferenciado y plural, por lo que los encargados del talento humano requieren de herramientas que permitan lograr administrar la diversidad, que permitan igualdad de oportunidades y captar a los mejores sin distingo de raza o condición, administrar lealtades, necesidades y culturas diversas, en fin, lograr una actitud multicultural. Para finalizar, ante las nuevas tecnologías de la información y la comunicación la respuesta viene dada por recurrir a estas herramientas para incrementar el nivel del capital intelectual y así mejorar el rendimiento, así como hacerse de ellas para enfrentar los retos que ofrecen la globalización, incertidumbre y complejidad.

Apoyo Bibliográfico

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Integrado

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