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DOCUMENTO DE TRABAJO Resúmenes de la División de Participación, Inclusión y Diversidad y Conversaciones de Temas de Interés del Campus Subcomité para los Resúmenes de la División de Participación, Inclusión y Diversidad “EID”: Bonnie Benson, Jenna Swartz, and Harry Webne-Behrman Subcomité de Opinión para los Temas de Interés del Campus: Timeka Rumph, Karen Soley, y Jenna Swartz Abajo hay una lista de temas de interés que encontramos al revisar todos los documentos provistos por los Resúmenes de la División de “EID” y por las Opiniones de los Temas de Interés del Campus. Siguiendo los temas de interés, hay recomendaciones para arreglos rápidos, a nivel de división y recomendaciones amplias para el campus. Nota: algunos temas de interés en realidad tocan áreas múltiples, pero tratamos de poner la mayor parte dentro de un área para empezar (unas cuantas están enlistadas en más de un área porque era difícil reducirlo aún más). Por ejemplo, la transparencia toca la mayor parte de las áreas, pero lo enlistamos bajo Comunicación efectiva por ahora. No hay ningún orden en la forma en la que se enlistaron los temas de interés bajo cada área. Resúmenes de la División de Temas Comunes de “EID” Los miembros del consejo de “EID” pasaron tiempo deliberando información basada en el trabajo de la oficina del Vicerrector de Finanzas y Administración “Vice Chancellor for Finance and Administration, VCFA” una división relacionada con las iniciativas de Compromiso, Inclusión y Diversidad. Siguiendo esta información, el consejo identificó barreras comunes y prácticas prometedoras. A pesar de que el consejo no ha tenido noticias de cada división, un subcomité ha destilado temas interdivisionales de los informes completos. Barreras comunes: ● Hora/Carga laboral/Logística o Se necesita programar tiempo para implementar las actividades relacionadas con “EID” o Cultura laboral, por ej. ¿quién tiene la función de dar prioridad a la programación del tiempo en el horario del personal? o Se necesita fomentar la conectividad entre el personal ● Entender la función del comité de “EID” (y la del consejo de “EID”) ● Cómo diseminar y entender los resultados de las encuestas ● Hacer que los lugares de trabajo den la bienvenida a la diversidad para que el personal quiera venir y quedarse Prácticas prometedoras de la división: ● Reconocimiento que sea significativo para los empleados ● Comunicación efectiva o Entrenamiento centralizado acerca de lo que es “EID” o Desde el liderazgo hasta el no-liderazgo o De tal manera que el personal se sienta incluido y tenga aportaciones reales 1

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Adaptación de nuevos empleados/mentores

Opinión Acerca de las Conversaciones de Temas de Interés del Campus Un subcomité ha trabajado de manera diligente para extraer temas comunes de las páginas y notas que hemos recolectado de cuatro conversaciones llevadas a cabo en el campus a principios de mayo. Los temas están organizados en cinco áreas: reconocimiento significativo, comunicación efectiva, crecimiento y desarrollo profesional, reclutamiento y retención, y crear un ambiente inclusivo y respetuoso. También hemos identificado cada área con las secciones correspondiente de “EID” del 2014. Áreas de la encuesta “EID” de 2014 organizadas por la oficina de “VCFA” 1. Ambiente de la unidad de trabajo (que acoja la diversidad) 2. Relación con los compañeros de trabajo 3. Herramientas y oportunidades (comunicación, desarrollo profesional, reconocimiento, materiales traducidos) 4. Unidad de trabajo (misión, calidad, trabajo significativo) 5. Supervisores por unidad de trabajo (supervisor, respeto, herramientas, oportunidades, gerentes, políticas) 6. Satisfacción en general 7. Otro A. Reconocimiento significativo (secciones de la encuesta de 2014: 2, 3, 5, 6) ● Los reconocimientos pequeños son importantes, no tienen por qué ser costosos ● El reconocimiento tiene que ser equitativo * ● Es importante saber qué tipo de reconocimiento prefieren los individuos (a muchos les gusta el reconocimiento público, pero a otros no) ● Reconocimiento puede significar acceso a oportunidades/entrenamiento* ● Utilizar tiempo adicional de ausencia como recompensa, por ejemplo cuatro horas extra de ausencia Prácticas prometedoras: ❖ Premios “¡Awards” para reconocer los logros personales Las condecoraciones “iAwards” son certificados impresos dados a todo el personal por los gerentes de alto nivel. Hay una mezcla de reconocimientos serios y no tan serios para reconocer a los empleados por su arduo trabajo y cosas graciosas que pasaron en el transcurso del año. Unos ejemplos de las condecoraciones pueden ser “yo-me preocupo mucho” o “yo-necesito vacaciones” para alguien que ha trabajado muchísimas horas.

❖ Felicitaciones Antes de cualquier junta de división el personal puede informar de instancias en las cuales los miembros del personal hicieron más de lo que su trabajo les exige. Nuestro director lee estas “felicitaciones” y agradece a cada persona por su esfuerzo.

❖ Almuerzos de agradecimiento ❖ Premios anuales ❖ Monedas de desafío La división compra monedas pequeñas del tamaño de un dólar de plata. En la moneda hay imágenes de la universidad, división, y misión. Las monedas son otorgadas al personal por hacer cosas excepcionales y para recordarles el valor de lo que hacen.

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Frecuentemente los departamentos hacen un juego estando en un restaurante donde todos pueden sacar la moneda de sus bolsos. Los que no traen la moneda consigo pagan la cuenta.

❖ Boletín informativo mensual ❖ Reconocimientos pequeños=grandes diferencias B. Comunicación efectiva (secciones de la encuesta de 2014: 1, 2, 3, 4, 5, 6) ● Transparencia ● Comunicación con el supervisor ● Acceso igualitario a la información (no todos tienen acceso al correo electrónico) * ● Adaptar la comunicación para el empleado o grupo ● Comunicar las expectativas de antemano ● Múltiples lenguajes pueden representar una barrera para la comunicación efectiva * Prácticas prometedoras: ❖ Comunicación a lo ancho de la división; compartir comunicación entre las unidades ❖ Evaluación anual ❖ Asesoría para el desarrollo de supervisores ❖ Pirámide de competencias ❖ Evaluación de adaptación del nuevo empleado ❖ Promoción de la encuesta “EID” ❖ Grupos de enfoque ❖ Uso del intranet ❖ Discusiones de “EID” en las juntas regulares ❖ Caja de sugerencias ❖ Misión/visión/tarjetas de presentación con lista de nuestros valores ❖ Boletín informativo mensual C. Crecimiento y desarrollo profesional (secciones de la encuesta de 2014: 1, 3, 5, 6) ● Acceso a los Servicios Lingüísticos y Culturales (para todos los empleados)* o Múltiples idiomas pueden representar una barrera para la comunicación (inglés y no inglés) ● Desarrollo de carrera o Posible desarrollo en la progresión de la carrera establecida en la descripción del puesto o Movilidad Laboral “Career lattice” o Volviendo a la progresión por niveles – obtener parámetros de evaluación para moverse al siguiente nivel donde hay una progresión natural de aprendizaje de habilidades específicas. ● Programa de mentores o Crear un programa para los empleados que están en puestos permanentes- tal vez asignar un mentor fuera de la división para ayudarles a alcanzar el siguiente nivel en su carrera.

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No restringir el crecimiento de la carrera dentro de la división o departamento- ver el panorama completo y oportunidades para la universidad o regresar de manera eventual a la división o departamento con un puesto más alto después de haber trabajado en otro sitio para desarrollar aún más las habilidades y adquirir la experiencia necesaria. ● Colegiaturas, descuentos en las colegiaturas o reembolso de las clases de UW Prácticas prometedoras: ❖ Adaptación del nuevo empleado y tutoría ❖ Movilidad Laboral “Career lattice”– una herramienta en línea para movimientos laterales/pruebas desarrollo ❖ Herramientas de auto-evaluación (como el Plan de Desarrollo Individual) ❖ Entrenamiento de “EID” para todos ❖ Establecer metas regularmente ❖ Iniciativa de salud y bienestar ❖ Evaluación anual ❖ Asesoría para el desarrollo de supervisores ❖ Pirámide de competencias ❖ Eventos con redes de contacto ❖ Actividades para el personal/eventos sociales y de caridad

D. Reclutamiento y retención (secciones de la encuesta de 2014: 1, 2, 3, 4, 5, 6) ● El proceso de contratación es muy largo ● Los paneles de selección no son diversos ● La retención se consigue con una buena relación con el supervisor ● Dificultad en el proceso de promoción– tener que pasar por las contrataciones abiertas– compitiendo con candidatos externos* ● Flexibilidad dentro del trabajo y las horas laborales* Prácticas prometedoras: ❖ Revisión de competencias en “EID” para los supervisores ❖ Almuerzos de apreciación ❖ Establecer metas regularmente ❖ Iniciativas de salud y bienestar ❖ “EID” como parte de la cultura ❖ Pirámide de competencias ❖ Asociarse con Liga Urbana “Urban League” para las contrataciones ❖ Tutoría ❖ Participación en las iniciativas del campus y gobernanza compartida ❖ Formación de equipos mediante el servicio comunitario ❖ Asesoría para el desarrollo de supervisores E. Crear un ambiente de integración y respetuoso (secciones de la encuesta de 2014: 1, 2, 4, 5, 6) ● Simple reconocimiento – decir hola, gracias, reconocer un buen trabajo ● Un ambiente donde se puede aprender – un lugar seguro para cometer errores sin que impacte de forma negativa las evaluaciones 4

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Disparidad en el trato – necesidad de trato equitativo o Favoritismo o Tiranía o A través de turnos/unidades o Cómo son implementadas las políticas Empoderar a los empleados para hacer el trabajo y ser creativo en el cumplimiento de lo que hay que hacer Un ambiente en donde se aprende el uno del otro La oportunidad de interactuar socialmente dentro y/o fuera del ambiente de trabajo o Hacer reuniones de traje- “Potlucks”, fiestas de bienvenida para él bebé-“Baby Showers”, celebrarnos los unos a los otros Disponibilidad de computadoras* Espacio para tomar descansos en lugar de tener que sentarse en el vestíbulo para comer (ej. personal de limpieza “custodians”)* Entender la diversidad cultural (todo el personal) Prácticas prometedoras: ❖ "Café con Bob" (reunión informal con el liderazgo) ❖ “EID” como parte de la carga laboral ❖ Servicio comunitario ❖ Revisión de competencias de “EID” para supervisores ❖ Establecer metas regularmente ❖ “EID” como parte de la cultura ❖ Eventos con redes de contacto ❖ Evaluación de adaptación de nuevos empleados ❖ Grupo de asesoría y revisión de política ❖ Caja de sugerencias ❖ Misión/visión/tarjetas de presentación con lista de nuestros valores ❖ Fomentar el voluntariado dentro y fuera del trabajo

F. Temas Comunes de Sesiones Multilingües (secciones de la encuesta de 2014: 1, 2, 3, 4, 5, 6) ● Sentirse aislado ● Sentir que se le está tratando de manera desigual (supervisores, compañeros de trabajo y otros) ● Alguna información no está traducida/no tienen acceso equitativo a la información ● Sentirse inseguro (ej. tener que caminar por áreas oscuras para tomar el autobús o tener que caminar varias cuadras para estacionarse) ● Opciones de transportación pública limitadas ● Limitados a puestos de limpieza “custodians” si no hablan inglés ● Desarrollo de supervisores – el entrenamiento y reclutamiento, esto varia o Nuevas formas de supervisión para motivación y crecimiento o Promover el desarrollo y crecimiento profesional o Entrenamiento de diversidad o Que el supervisor aprenda otros idiomas 5

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Si los gerentes no están demostrando las conductas de atención hacia la Participación, Diversidad e Inclusión ¿cómo puedes esperar que los empleados participen en estas conductas? Salarios bajos, necesidad de trabajar varios puestos o Crea la sensación de desesperanza para poder avanzar en la carrera No se hará nada con la opinión dada Prácticas prometedoras: ❖ Compartir el organigrama ❖ “Reuniones donde participen todos” ❖ Estructura “EID” para que participen muchos empleados ❖ Priorizar los planes de “EID” para que no sean abrumadores ❖ Proporcionar “temas de conversación” a los gerentes para que el mensaje de “EID” sea constante ❖ Entrenamiento de “EID” obligatorio para los supervisores

Documento con Recomendaciones para los Informes de la División de “EID” y Opinión de Conversaciones del Campus El subcomité de la Opinión de las Conversaciones del Campus trabajó con todo el consejo de “EID” para identificar soluciones potenciales y recomendaciones. Estas están organizadas en tres categorías: soluciones rápidas potenciales, recomendaciones para la división, y recomendaciones amplias para todo el campus. Soluciones rápidas potenciales: ● Proveer al personal de limpieza “custodians” áreas de descanso con acceso al teléfono en lugar de tener que comer en el vestíbulo o espacios públicos. ● Reconocimiento público o privado – la que prefiera el empleado (ej. felicitaciones en una junta de empleados) ● Reconocimientos simples cómo: gracias, hola, buen trabajo ● Conocer el personal que se supervisa y lo que es importante para ellos ● Seguir la nueva política de desempeño laboral, asegurarse que el supervisor y el empleado hablan y designan metas de desarrollo profesional a los 30 días de haber contratado al nuevo empleado, reevaluarlas y comentarlas después de seis meses, y para todos los empleados en cada evaluación anual y cada seis meses. Esta debe ser una conversación de dos vías. ● Utilizar los recursos disponibles de Recursos Humanos como lo son las sesiones de entrenamiento para los supervisores ● Documentación consecuente dentro de Recursos Humanos acerca de todo lo que constituye tiempo de enfermedad, uso de vacaciones, etc. ● Observación de profesionales/reunirse con el equipo de trabajo como parte del proceso de reclutamiento. De esta manera los candidatos ven el ambiente de trabajo y pueden hacer preguntas con respecto al trabajo. ● Los supervisores deben trabajar para “captar” a sus empleados desarrollando un buen trabajo y darles buenos comentarios en ese momento.

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Recomendación para las divisiones: ● Computadoras disponibles en el área de descanso para el personal que no tiene acceso a ellas de forma regular. ● Aporte del personal/opinión para la evaluación del supervisor/desempeño laboral (sin temor a represalias) o Mecanismo de asesoría/mentores/capacitación para el supervisor que tenga mala comunicación como patrón general. Retar a los supervisores a trabajar en los problemas de relación cuando solo sean un par de personas con las que tiene problemas. o Ejemplo potencial: el supervisor de los supervisores habla con los empleados del supervisor para obtener su aportación en áreas como la comunicación, liderazgo, inclusividad, respeto, etc. El supervisor de los supervisores usa esta información para la evaluación del supervisor o como otro medio para brindarle aportaciones. ● Cada división desarrolla un programa para reconocer a los empleados (ej. programas de reconocimiento, empleado del mes, el más innovador, mejor equipo, etc.) con un criterio de reconocimiento claro y por escrito. Los compañeros de trabajo deben tener participación en las nominaciones de reconocimiento, por lo menos en algunos de estos. o La “VCFA” provee $1,000 para el reconocimiento de los empleados de la división más grande y $500 para todas las demás divisiones. El dinero es para premios pequeños o galardones. El sistema de Recursos Humanos no permite premios monetarios de manera directa. Tal vez la política se pueda amoldar para permitir conceder tiempo de ausencia extra. ● Comunicación por la intranet – un lugar donde los empleados puedan encontrar información de su división sin importar si están o no están en el trabajo como noticias importantes de la división, promociones/ofertas de trabajo, información general, etc. ● Cuándo sea posible dejar a los empleados tratar nuevas ideas acerca de cómo desempeñar mejor el trabajo que se debe hacer. Dar a los empleados algo de flexibilidad en cómo se debe hacer el trabajo. ● El supervisor debe ser constante al implementar las políticas. Debe estar bien documentado cuándo la implementación deba ser diferida, para que los empleados sepan que esperar. ● Dar a los supervisores el desarrollo profesional que les dará las habilidades para desarrollar a sus empleados. ● Fomentar el desarrollo de empleados actuales para llenar plazas de niveles más altos y usar las exenciones de reclutamiento interno en el nuevo reclutamiento, evaluación y política de selección para seleccionar empleados que ya hayan alcanzado las metas establecidas para llevarlos al siguiente nivel, aun cuando sea fuera del departamento, pero dentro de la universidad. ● Cada división establece una expectativa clara desde arriba hasta abajo que demuestre el valor del respeto del uno por el otro. Gerentes/supervisores deben estar dispuestos a encarar algún comportamiento irrespetuoso que ellos presencien y no deben mostrar conductas irrespetuosas.

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Esto puede requerir entrenamiento para los empleados y supervisores en técnicas básicas de comunicación para cuando usted no esté de acuerdo o necesite tener una conversación difícil acerca del desempeño laboral. o Hacer frente inmediatamente a la tiranía, acoso sexual o cultural en el área de trabajo cuando sea visto o reportado. o Parece haber una correlación directa entre el sentirse respetado y la calidad de la relación entre el supervisor y el empleado. o Un supervisor no comprometido tiende a conseguir que los trabajadores no estén satisfechos. Proveer radios para que los empleados puedan comunicarse unos con otros en las áreas donde están muy dispersos. En las divisiones donde ya tienen los radios, los empleados han podido comunicarse de manera efectiva para asistirse el uno al otro conforme lo necesiten o alertar a otros de algún problema rápidamente. Implementar un programa de mentores para ayudar al desarrollo de los empleados. o Los modelos básicos de tutoría de entrenamiento de colegas utilizado en vivienda universitaria “UW Housing” Crear un documento de Movilidad Laboral “career lattice” para cada puesto para que los empleados puedan identificar vías potenciales de desarrollo para seguir creciendo dentro de la universidad. o

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Recomendaciones amplias para la universidad: ● Día de reconocimiento para el empleado en un juego de baloncesto femenil. Uno solo para “FP&M”, otros dos más dividiendo el resto de las divisiones dentro de “VCFA” con anuncio de reconocimiento de división en el juego. Se le darán dos boletos a cada empleado. El juego de los domingos puede funcionar mejor para incluir a más empleados. Tal vez los juegos de promoción dentro del partido pueden seleccionar a empleados que están siendo reconocidos. El departamento de “VCFA” necesitará arreglar algunas cosas con “Athletics” para los boletos. ● Formularios para denunciar la intolerancia. Vea el ejemplo de la Universidad de California en el sitio web: (https://ucsystems.ethicspointvp.com/custom/ucs_ccc/) será enviado a alguien en la oficina de “VC Bazzell” para que lo revise y determine los siguientes pasos a seguir. En la solicitud se harán preguntas como qué división, cuál es el problema principal (menú desplegable), qué conducta en específico, dónde, cuándo se enteró de esto (si usted no está involucrado directamente). ● Expandir los recursos de Servicios Lingüísticos y Culturales (“CLS”) para expandir el Programa de Aprendizaje del Idioma Inglés “ELL” o Las Clases de Aprendizaje del Idioma Inglés “ELL” son parte del crecimiento y desarrollo profesional. Esto debe ser un valor universalmente aceptado dentro del campus. o Alentar a los departamentos para que den oportunidades a los supervisores/compañeros de trabajo de aprender frases básicas del idioma hablado por el personal/compañeros de trabajo. o Incitar a los departamentos para que manden grupos más grandes de trabajadores a las clases de inglés. 8

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Animar a los departamentos para que permitan a aquellos que tienen puestos que requieren dominio del inglés “English proficient” a asistir a las clases para seguir progresando en sus habilidades de este idioma. Permitir que los trabajadores que tienen turnos vespertinos/nocturnos tengan estacionamiento gratuito. Existe un problema de seguridad por la noche. Tal vez podrían averiguar cuánta ganancia genera el Servicio de Transportación por el estacionamiento después de horas laborales y encontrar la manera de substituirlos. o Esto contrapone a la equidad contra la igualdad. El estacionamiento es limitado y caro durante el día, pero hay más transportación pública disponible. Por la noche las opciones de transportación pública son limitadas y además es un problema de seguridad. Añadir una pregunta acerca de un segundo trabajo en la siguiente encuesta de EID. (en la encuesta de 2014 sección 7- Otro)

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