INSTITUTOTECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN SEDEQUERETARO

"REINGENIERIA DELDEPARTAMENTO DE SERVICIO A CUENTES RESIDENCIAL DEUNA INMOBILIARIA ENLA CIUDAD DEQUERETARO"

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QUE PARA OBTENER ELGRADO DE:

MAESTROENADMINISTACION DELACONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

Alejandra García Palacios

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL POR LASECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA CONFORME ALACUERDO No.2004459 DEFECHA 15DEDICIEMBRE DEL2000

SANTIAGODE QUERETARO, QRO.

JULIO 2004

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Agradecimientos: A MIS PADRES;porque gracias a e//osexistoyhe logrado mismetas A M I H E R M A N A ; parser unapoyo incondicional A A D R I A N A M I MEJOR A M I G A ; porla mejor amistad A ISRAELporserparte de mividayporestarsiempre ahf

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Resumen La presente investigación aborda la problemática que se presenta en las inmobiliarias de edificación de casas habitación de nivel residencial que por múltiples factores como la calidad de la obra, comercialización, entrega entre otras provoca una insatisfacción al cliente que adquirió dicha vivienda, pues normalmente la mayoría de estas empresas no cuentan con un departamento de Servicio a Clientes para responder a susinconformidades. En esta problemática se incluyen los aspectos de problemas en la dirección, como altos costos de correctivos, incumplimiento de metas; en el área de Ventas lo correspondiente a la falta del conocimiento del producto en venta, promesas incumplidas entre otros. En el área de proyectos confusión en las necesidades del cliente, fallas en la definición y especificación de obra entre otras, falta de supervisión, vicios ocultos, tiempo de respuesta tardía a las fallas y deficiencia en la reparación de detalles, lo que provoca insatisfacción del cliente y que como curso natural esto puede llegar a una demanda. Elobjetivo de esta investigación es la de establecer la Reingeniería en del Departamento de Servicio a clientes en una Promotora Inmobiliaria de la ciudad de Querétaro tendiendo a lasatisfacción del cliente. Para sustentar la investigación se describe la definición el concepto y la teoría general de al Reingeniería de Procesos a través de varios artículos de investigación referentes a este tema y que sirven como base de marco teórico de este estudio. El método de esta investigación esta basado en un esquema descriptivo, documental y de campo donde no se manipulan las variables y cuya hipótesis es HI. Con la implementación de la Reingeniería en el Departamento de Servicio a Clientes seobtendrá una mayor satisfacción del cliente así como la excelencia en el servicio, y mejorando el posicionamiento y la imagen de la empresa. Se describe y analizan los objetivos, funciones y operación actuales del departamento de Servido a Clientes Residencial de esta inmobiliaria para con base a establecer la reingeniería de dicho departamento que consta de siete puntos básicos siendo el cuerpo principal de este estudio: 1) Junta de Preconstrucción; 2) Junta Pre-Drywall; 3) PreRecepción; 4) Orientación al cliente; 5) Visita Pre-Cierre; 6) Seguimiento 3Meses;7)Seguimiento 11Meses.

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Para finalizar la investigación y conseguir el objetivo de la misma se desarrolla un Manual de Excelencia para el departamento de Servicio a Clientes Residencial que da las bases para asegurar que secumplan las expectativas que el cliente tiene con la adquisición de su vivienda. Tendiente a obtener mayor satisfacción del cliente, una mejora y excelencia en el servicio asícomo una mejor imagen y posicionamiento de la empresa. Con el desarrollo de métodos de la investigación la Reingeniería y los puntos propuestos queda contrastada la hipótesis de la presente investigación.

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Capitulo IINTRODUCCIÓN 1.1 Problema de Investigación 1.1.1 Esquema del problema de Investigación 1.2 Justificación 1.2.1 Económica 1.2.2 Social 1.3 Alcance 1.4 Objetivos 1.4.1 Genérico 1.4.2 Específicos Capitulo IIMarcoTeórico 2.1 Perspectiva Histórica 2.2 Reingeniería 2.2.1 DEFINICIÓNFORMALDEREINGENIERÍA 2.2.2 HACIA LAREINGENIERÍA a. Clientes b. Competencia c. ElCambio 2.2.3 ¿QUESEVA AREDISEÑAR? a. Procesos quebrantados b. Procesos importantes. c. Procesos factibles. 2.2.4 RECONSTRUCCIÓN DELOSPROCESOS a. Variosoficios secombinan en uno b. Lostrabajadores toman decisiones c. Lospasos del proceso seejecutan en orden natural d. Lostrabajos tienen múltiples versiones e. Eltrabajo serealiza en elsitio razonable f. Sereducen lasverificaciones y los controles g. Laconciliación se minimiza h. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto i. Prevalecen operaciones híbridas centralizadasdescentralizadas 2.2.5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS a. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso b. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional c. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado d. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

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e. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados f. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad g. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos h. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores i. Estructurasorganizacionales cambian:de jerarquía a planas j. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes 2.2.5 ROLES DELA REINGENIERÍA a. ElLíder

b. Dueño del proceso c. Equipo de reingeniería. d. Comité directivo. e. "Zar"de la reingeniería. 2.2.6 ÉXITO ENLA REINGENIERIA

a. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo b. Noconcentrarse en los procesos c. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos d. No hacer caso de losvalores y las creencias de los empleados e. Conformarse con resultados de poca importancia f. Abandonar elesfuerzo antes de tiempo g. Limitar de ante mano la definición del problema y elalcance del esfuerzo de reingeniería h. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la Reingeniería i. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba j. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería k. Escatimar losrecursos destinados a la reingeniería I. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa m. Disipar la energía en un gran número de proyecto n. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse o. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora p. Concentrarse exclusivamente en diseño

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q. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado r. Dar marcha atrás cuando seencuentra resistencia s. Prolongar demasiado el esfuerzo 2.2.7 CONSIDERACIONESADICIONALES

2.3Análisisen la Reingeniería 2.3.1 Introducción 2.3.2Análisis 2.3.3 Elposicionamiento y la reingeniería 2.3.4Labase del éxito en la reingeniería 2.3.5 Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma 2.3.6Expectativas de la reingeniería 2.3.7 Reingeniería aplicada a losrecursos humanos 2.3.8 Conclusión 2.4Reingeniería Aplicada 2.4.1 Reingeniería Aplicada 2.4.2Estructuras 2.4.3Tiposde estructura 2.4.4Clasificación de estructuras • Defensora • Reactiva • Híbrida • Preactiva 2.4.5 Estrategias 2.4.6 Tiposde estrategia 2.4.7 Paradigmas 2.4.8 Concepto de Reingeniería 2.4.9 Procesos 2.4.10 Clasificación • Principales y accesorios • Externose infernos • Visiblesy ocultos

2.5 Reingeniería o DiseñoTotal Capitulo IIIMétodo 3.1Tipode Estudio 3.2 Hipótesis 3.3Modelo operacional de lasvariables 3.4 Descripción de lasvariables 3.5 Diseño de la Investigación 3.5.1 Esquema deldiseño de Investigación

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Capitulo IV Departamento deServicioa Clientes Residencial 4.1 Objetivo 4.2 Fundones 4.3 Organigrama 4.4Manualy proceso de trabajo Capitulo V Reingeniería del Departamento de Servicio a Clientes Residencial 5.1 Junta de Preconstrucción 5.2Junta Pre-Drywall 5.3 Pre-Recepción 5.4Orientación al cliente 5.5Visita Pre-Cierre 5.6Seguimiento 3Meses 5.7Seguimiento 11Meses Capítulo VI Manual de Excelencia en el Departamento de Servicio a Clientes Residencial Introducción 6.1 Que esel servicio a. Servicio internoy externo b. Quien esel cliente c. Momentos de verdad d. Ciclo del servicio e. Larelación de ayuda y colaboración f. Erroresen elservicioy actitud para la productividad g. El servicio como actitud funcionaly productiva h. Calida yexcelencia en elservicio i. Valor agregado j . Actitud en la prestación del servicio 6.2 Inversiónen lasatisfacción al cliente 6.3 Identificación de lasnecesidades de losclientes 6.3.1 Necesidades humanas 6.3.2 Anticiparse a lasnecesidades de susclientes 6.4 Capacidad de respuesta 6.4.1 Especializacióny sencillez 6.5 Principios de la calidad del servicio 6.5.1 Premisasen la calidad del servicio 6.6 Manejo de quejas 6.7 Creatividad en elservicio Conclusiones Bibliografía Anexos

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Capítulo IINTRODUCCIÓN

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1.1 Problema de Investigación Toda empresa hoy en día busca la satisfacción del cliente, es por eso que el área de servicio a clientes se ha desarrollado a tal manera que es uno de los departamentos mas importantes en cualquier organización, ya que el factor mas importante es el cliente si este no esta satisfecho no hay cumplimiento de metas,rentabilidad, etc. Hoy en día la dirección tiene registrados altos costos de correctivos no incluidos en el costo que repercuten en los resultados financieros registrado en la empresa, esto nos da como consecuencia el incumplimiento de metas tanto de departamento de servicio a clientes como de dirección. Todo mercado demanda ciertas características de un producto, en este caso hablamos de casas que deben satisfacer muy específicamente un sector que a diferencia de interés social; el área residencial escoge de varios proveedores el que el quiere y cumple expectativas que rebasan a la competencia. De aquí la importancia que el área de proyectos busque mejora continua del producto que diseña, cuidando aspectos de gran importancia como la integración del proyecto con el costo y la retroalimentación de lasnecesidades de nuestro cliente final. Por otro lado en base a ciertas especificaciones que se manejan desde dirección por formar parte de paquetes que deben cumplir con costos que sean rentables a la organización seempiezan a ver que estas dejan mucho que desear ya que en conjunto no eslo más óptimo. ElDepartamento de Ventas uno de losdepartamentos indicadores y de los mas importantes en una empresa tiene el problema de que a falta de conocimiento del producto que ofrece al mercado, genera por consecuencia al entregar la vivienda falsas expectativas al cliente ya que por alcanzar sus metas venden lo que sea con promesas incumplidas. La falta de supervisión por parte del departamento de construcción al momento de entregar las viviendas tiene muchos detalles que genera que el cliente no reciba sucasa ocasionando que la calidad de nuestro producto sea deficiente y no satisfactoria. Elalto índice que correctivos generados por la aparición de vicios ocultos no previstos, la falta de comunicación con proyectos en la definición del proyecto desde un inicio o la falta de retroalimentación para la mejora de nuestro producto.

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El departamento de servicio a clientes tiene como tarea principal la entrega de la vivienda sin detalles, si la casa es entregada por construcción con ciertos detalles implica retraso de tiempo entrega contra el de escritura que ocasiona que nuestros tiempos registrados como metas no se cumplan. Además la entrega de documentos incompleta del manual, no explicar correctamente el funcionamiento de la garantía hace que el cliente piense que toda la casa esta todo el tiempo con garantía cuando existen conceptos que sino son reparados a tiempo salen de garantía generando el descontento de los clientes hasta llegar a lasdemandas enPROFECO. Al levantar una falla el departamento debe asegurarse del seguimiento de esta para suatención. Loscontratistas en sufalta de respuesta tardía a la atención de fallas generan tiempos muertos e insatisfacción del cliente. Además la falta de criterio para la reparación de algunas fallas genera mayor costo e incumplimiento de tiempo a reportes. Algunos otros aspectos que entran en la organización general esla falta de actitud para resolver los problemas, el problema no solo es de un departamento sinode la organización como tal,sedebe aprender a no eludir responsabilidades sino delegarlas a otros departamentos con el único fin de buscar soluciones. Al final del ciclo el cliente no le interesa saber si hay falta de comunicación entre áreas o si es mas importante el problema de un área que otra,sihay que mandar una seriede papeles con autorización para el problema, la única respuesta que el requiere es que sea resuelto, que elsea un CLIENTESATISFECHOespor eso la reingeniería del Departamento de Servicio a Clientes Residencial.

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.1.1 Esquema del problema de Investigación

Altoscostos por pago a correctivos no incluidos en la Venta. Incumplimiento de metas Disposición de recursos Limitante: costo ejecutable Vs. Costo de venta (Mercado-lnfoFnvi)

Falta de comunicación de loque el cliente requiere Producto a la medida Falta de interés en el seguimiento del producto (mejora) Falta de definición de las especificación (lasmas baratas.

Falta de conocimieni» del producto Venden loque sea por alcanzar las metas Promesas incumplidas/ (mentiras)

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INSATISFACCIÓN "

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Tiempo de respuesta\ < tardía a fallas yr Incumplimiento d^r tiempo a reportós Falta de criteri/para reparar detalles

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Demandas dePRDFECO Conrceptos fuena de / garantía \ Fafta de seguimientVde / alguna queja N. / E n t r e g a incompleta d e \ . información Retrasoen tiempo de entrega Vs.escritura

Falta de supervisión Entrega de vivienda con detalles .Aparición de vicios \ ocultos no previstos \ Falta de calidad en el \ producto

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"LOGRAR A TRAVÉSDEU REINGENIERIALASATISFACCIÓN DEL CUENTE"

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1.2 Justificación 1.2.1 Económica Al ofrecer un producto ante un cliente la empresa tiene costos determinados que influyen en utilidades y ganancias a los socios. Esto implica que si a través de la entrega y servicio postventa no se llevo a cabo una supervisión y se entregaron casa con detalle, a lo largo de dos anos tendremos una generación de correctivos que harán perder utilidades a la empresa. 1.2.2 Social En la actualidad la satisfacción del cliente es un factor sumamente importante para lograr un lugar en el mercado, así como lograr el reconocimiento de mejora ante su cliente. El departamento Servicio a Clientes siendo el contacto final y para dar un servicio postventa debe tener la capacidad de ofrecer y entregar un producto que cumpla all00% las expectativas de servicio. Eso conlleva a que toda la empresa como tal siga procedimientos que satisfagan y logren la excelencia en elservicio. 1.3 Alcance El presente estudio se limita a la reingeniería del departamento de Servicio a Clientes Residencial de una inmobiliaria en la ciudad de Querétaro, México 1.4 Objetivos 1.4.1 Genérico Establecer la reingeniería en departamento de Servido a Clientes en una promotora inmobiliaria del estado de Querétaro teniendo a la satisfacción de este. 1.4.2 Específicos • Establecer la problemática principal en la promotora inmobiliaria por loque existelainsatisfacción al cliente. • Definir los objetivos, función y organización del departamento de Servido a Clientes de la Promotora Inmobiliaria,asícomo suproceso de trabajo. • Elaborar un manual de excelencia en el Departamento de Servicio a Clientes.

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Capitulo IIMarcoTeórico 2.1 Perspectiva Histórica de la Reingeniería ¿Es nuevo el concepto de avance decisivo? Esta es la pregunta que con mayor frecuencia oímos en relación con la reingeniería de procesos (RP).Para contestarla conviene retroceder al año 1898,que fue el de la guerra de los Estados Unidos con España. Enesa guerra la Marina de los Estados Unidos disparo un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121 (el 1.3 por ciento) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial;y en efecto, losEstados Unidos ganaron la guerra. En1899,haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en cañoneo naval de precisión, la Marina de los Estados Unidos llevo a cabo una exhibición de práctica de tiro para referenciar su rendimiento. En un total de veinticinco minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia aproximada de una milla (1.6 Km), se registraron exactamente dos impactos, y estos en las velas del buque que servia de blanco. Pero en 1902 la Marina de los Estados Unidos podía dar en un blanco parecido cuantas veces disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50pulgadas por lado (1.27m). ¿Que había ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de unjoven oficial de artillería naval llamado William Sowden Sims.Casi nadie ha iodo hablar de el,pero se puede decir que Sims cambio el mundo. Lo cambio en virtud de un proceso que hoy denominamos reingeniería. Hace unsiglo,apuntar un cañón esalta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Loshéroes tradicionales de los combates navales eran navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir sudifícil cometido. Pero en unas maniobras que se hicieron en el mar de la China, Sims observo los avances decisivos que los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro,con solo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar. Loselementos del proceso para la artillería naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una manivela para levantarlo al ángulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla,y un anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un instante después del disparo y el retroceso de la pieza.

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Simsdescubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco. Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría conservar el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El resultado seria fuego de puntería continua. Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en más del 3000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional,y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra. Para estos William Sims era un "irritante"; su carta no obtuvo respuesta. Empero,Simsno selimito a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina .Para comprender por que la primera docena de cartas de Simscayo en oídossordos,esútil examinar la estructura de la Marina de Guerra en 1902. Los navegantes dominaban el mando de línea en la Marina porque la navegación era la clave de la victoria. Como desde hace muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la navegación se ensalsaba como la acción clave que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban importantes posiciones en la Marina.

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2.2 Reinqeniería 2.2.1 DEFINICIÓNFORMALDE REINGENIERÍA Estamos entrando en el nuevo siglo,con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto,surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer lascompañías esorganizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de suradio de acción, de sujurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. Elobjetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,trabajar más inteligentemente. Esrediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ¡neficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicioy rapidez". 2.2.2 HACIA LAREINGENIERÍA Detrásde la palabra reingeniería,existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar suscompañías. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

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En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estasfuerzasson:clientes,competencia y cambio. Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente,ahora esestecliente,debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente.Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer susnecesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Compefenc/a Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mascompetencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no esser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar susnegocios. ElCambio Elcambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la

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innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de susexpectativas. 2.2.3 ¿QUESEVAAREDISEÑAR? Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen suestado inicialy final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas:de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos:de pedido a pago. Servicio:de indagación a resolución. Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos quebrantados Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: • Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Escausado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados,y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida. • Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursosociosos.

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• Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero siafectan sucostoy calidad final. • Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó. • Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja. Procesosimporfanfes. Sonlosque causan un impacto directo a losclientes,y esel segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso sile da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso seesta hablando. Procesosfactibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él,mientras mássean,mayor será elradio de influenciad Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a losdetalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. Elanálisis tradicional toma los insumas y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no seacepta el producto como unsupuesto, pero en parte siesentender que hace elcliente con ese producto. Estoimplica entender al cliente mejor que lo que elseentiende. 2.2.4 RECONSTRUCCIÓN DELOSPROCESOS A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería. Variosoficiossecombinan enuno La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin

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embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas lasdestrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos,y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio esun mejor control,pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad yelseguimiento del desempeño. Lostrabajadorestoman decisiones Enlugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. /.ospasosdelprocesoseejecutan enorden naturat Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. Enlos procesos rediseñados, el trabajo essecuenciado en función de lo que realmente esnecesario hacerse antes o después. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso sereduce elesquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo,que esotra fuente de demoras.

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Lostrabajos tienenmúltiples versiones Estoseconoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones esclaro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. Eltrabajoserealizaenelsitiorazonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y loscostos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso. Sereducenlas verificaciones ylos controles Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que seincluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estossistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Laconciliaciónse minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

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Ungerente de caso ofrece unsolopunto de confacfo Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Elgerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas ysolicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecenoperaciones híbridas centraf/zadas-descenfrafizadas Lasempresas que han rediseñado susprocesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como silas distintas unidades fueran completamente autónomas,y, al mismo tiempo, la organización disfruta de laseconomías de escala que crea la centralización. 2.2.5 TIPOSDECAMBIOS QUEOCURRENALREDISEÑAR LOSPROCESOS Cambian las unidades de frabajo: de departamentos funcionales a equipos deproceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. Ensíntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo untrabajo -un proceso. Losoficios cambian: detoreassimples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con suscolegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos lospasos del proceso,y probablemente realizanvarios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la

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espera, la conciliación, el control y elseguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer sutrabajo real. Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. Efpape/ deftrabajadorcambia: de controladoafacultado Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Sitienen que esperar la dirección de un supervisor de sustareas,entonces no sonequipos de proceso. La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que lasempresas deben contratar. Lapreparación para eloficio cambia: de enfrenam/enfo a educación En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda lavida del oficio pasa a serla norma de una empresa rediseñada. Efenfoque de medias de desempeño / compensación se despieza: de actividad aresultados La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por sutiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde setramitan papeles-,el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.

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Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. Cambian¡os criterios de ascenso: derendimiento ahabilidad Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. Elascenso a un nuevo empleo no lo es.Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño setraza firmemente. Elascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es uncambio, no una recompensa. Losva/orescambian: de proteccionistas aproductivos La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para susclientes, no para susjefes.Cambiar losvalores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar losprocesos. Losgerenfes cambian:desupervisoresa entrenadores Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples,pero puestos que eran simplessevuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valiosoy más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas ¡nterpersonales ytienen que enorgullecerse de lasrealizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de losgerentes. Estructuras organizacionaies cambian: dejerarquía aplanas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos yconsecuentemente, predominan lasestructuras planas.

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Losejecutivos cambian: de anotcrdoresde fanfosalíderes Lasorganizaciones más planas acercan a losejecutivos a losclientesy a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de lasactitudes y losesfuerzos de lostrabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que serlíderes capaces de influir y reforzar losvalores y lascreencias de losempleados con suspalabras ysushechos. 2.2.6 ROLESDELAREINGENIERÍA Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: Líder. Dueño o responsable del proceso. Equipo de reingeniería. Comité directivo. "Zar"de reingeniería. ElLíder Esun alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería.Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como seespera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como losavances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de losavances en el rendimiento. Dueñodef proceso Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departa mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a losprocesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líderyeste a losdueños de losprocesos.

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Esimportante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería,ysufunción principal esvigilary motivar la realización de la reingeniería. Eloficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de suejecución. Equipodereingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar sureingeniería ysuejecución. Esel encargado de realizar el trabajo pesado de producir ¡deas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que sedebe formar un equipo por cada proceso que seestá trabajando. Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a losdueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular. "Zar"de/areingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre losdistintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a losdueños de procesoy equipos de reingeniería. 2.2.7 ÉXITOENLAREINGENIERIA Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de

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los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a lasempresas a fracasar en reingeniería: Tratarde corregirunproceso enlugarde cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos.La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. Elmejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera mássegura de fracasar en la reingeniería de lasempresas. Noconcenfrarse enlosprocesos Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en símisma. Lafalla esta en no adoptar una perspectiva orientada a losprocesos en el negocio. Noolvidarse detodoloquenoseaingenieríadeprocesos Unesfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, esdecir todo loque serelaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansian una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente loque significa rediseñar esrehacer la compañía. Nohacer caso defosvalores/ lascreenciasdelos empleados La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando losnuevos valores ycreencias que losprocesos exigen. Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante sucomportamiento personal.

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Conformarseconresultados depocaimportancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal,ésta a la larga esmás bien un perjuicio. Lomás nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa. Abandonar elesfuerzo antes detiempo No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden suesfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante. Limitarde ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo dereingeniería Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos sevan a alcanzar. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda. Insistiren que la reingeniería esfácil esinsistiren que no esingeniería. Dejar que las culturasy las actitudes corporativasexistentes impidan queempiece lareingeniería Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en losresultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esasbarreras. Trafardequefareingenieríasehaga de abajo paraarriba Hay dos razones para que losempleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.

La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. Lasegunda razónes -19-

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Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce. Confiareiliderazgoa unapersonaquenoentiendedereingeniería Elliderazgo de la alta administración esun indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. Ellíder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada. Escaf/mar los recursosdestinados a lareingeniería Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería,y losincita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sinque pierda impulso y desaparezca. Enterrarlareingeniería enmediodela agenda corporativa Silascompañías no ponen la reingeniería a la cabeza de suagenda,es preferible que prescindan del todo de ella.Faltando elinterés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante. Disiparla energíaenungrannúmero deproyecto La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que lascompañías tienen que concentrar susesfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. Eltiempo y la atención de

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la administración son limitados,yla reingeniería no recibirá el apoyo que esnecesario silosadministradores están pensando en una cosay otra. Trafardered/señar cuando eldirectorejecutivolefaltapocos años para jubilarse Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sussistemas administrativos,y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de susucesor. Enlasorganizaciones jerárquicas,sobre todo, losaspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso seinteresarán más en el desempeño individual que enserparte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería. Nodistinguirlareingeniería de otros programas de mejora Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión,y sedesperdiciará una energía enorme para ver cual de losdos essuperior. Concenfrarse exc/us/Vamenfe en diseño La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de susrespectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de lafaseideológica a la ejecución. Tratarde hacerlareingenieríasin volvera alguiendesdichado No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería esun programa en que sólo segana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro. Darmarcha afrascuandoseencuentraresistencia Losempleados siempre opondrán resistencia,esuna reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

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La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara. Prolongardemasiado elesfuerzo La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos.Untiempo justo de 12meses deben sersuficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, seconfunde y sedistrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y elesfuerzo fracasará. Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo. 2.2.8 CONSIDERACIONES ADICIONALES ¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería? Hay dos áreas importantes: una esla relacionada con losclientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra esatacar elárea que está funcionando peor, que a veces esla financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de lasorganizaciones empieza por la atención al cliente. ¿Sepuede aplicar lareingeniería másde unavez? Porsupuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez.Yla fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red.Lascompañías todavía no están en condiciones de proveer precios,disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que sehizohasta ahora no essuficientey hay que empezar de nuevo. ¿Cómosetraduce latecnología a la reingeniería? Una compañía que no pueda cambiar sumodelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para

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realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de lasfamiliares. ¿Lareingeniería tienequeverconlareducción de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de lasreducciones no funciona,deja ira la gente y luego toma más. La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos. 2.3Análisis en la Reinaeniería 2.3.1 Introducción Pornaturaleza,el hombre busca respuestas a lasdiferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estasrespuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer lascosas). Elobjetivo de este trabajo, esrealizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa yelramo del mercadeo. 2.3.2Análisis ¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. . . l a función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.

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Reingeniería entonces es,la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos. Lareingeniería esun nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos susconocimientos en susempresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios. Elreciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con losprocesos de negocios. Algunas compañías progresistas han visto que surespuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Eltérmino reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que sedesprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esavieja forma de hacer lascosas. En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

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2.3.3 Elposicionamiento y la reingeniería El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución;se compara dónde está hoyy donde quiere estar. Elsegundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa ysusrespectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda elanálisisde lasmejoras en costosy efectividad. Latercera parte del posicionamiento escrear unambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en lascuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir,o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado. 2.3.4 Labase del éxito en la reingeniería Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliztérmino: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo

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sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto finaly a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad. Losingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. Elobrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje. 2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que sevean afectadas. Lasoperaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación,tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendo monitoreados a medida que sevan realizando,antes de serimplementados a gran escala. Lareingeniería representa una respuesta sistemática al cambio ysi se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. 3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. Lareingeniería de losprocesos de negociosse encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

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Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse evolucionando de manera continua ysimultánea con su competencia. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Unenfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entresí. 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria. Los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus¡deas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implemento una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral. 7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información

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relacionada con los procesos que sevan trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral.Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos. Esimportante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente. Algunas compañías progresistas han visto que surespuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. 2.3.5 Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en símisma un paradigma. Ella,sinembargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniería es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no impidió que con frecuencia produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la práctica formal de la ingeniería industrial. Una visión común del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total. Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este método de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, está destinado a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosa revisión de las suposiciones básicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniería y la gerencia de calidad total van por el camino correcto,tienen todavía un largo trecho por recorrer. Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la competencia globalizada. La oportunidad y el reto, aún cuando se reconozcan no producen una reacción inmediata en la mayor parte de

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las compañías. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situación y han realizado esfuerzos para expandirsus mercados. La cooperación es deseable, pero tomará más tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o quizá,solamente serequiera tiempo para ajusfar lasactitudes. Enla actualidad, sinembargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodología que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por símisma de una manera más eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro. Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es la falta de información sobre la que se decide el cambio. La información que se necesita en los proyectos de cambio está orientada hacia cómo trabaja en realidad la compañía y cuál será el mercado en elfuturo. Lainformación interna parece serla más difícil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no están tan bien asignados como se había supuesto y que los verdaderos costos de producción no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena información y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la compañía, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de los datos para la decisión del proyecto de cambio no están bien desarrolladas en la mayor parte de las compañías inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de contabilidad y de producción proporcionan visiones diferentes de la compañía, y seria útil que las compañías comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina. 2.3.6 Expectativas de la reingeniería La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los

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C I I c

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L I J T CCA

esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no.Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sinembargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente. 2.3.7 Reingeniería aplicada a losrecursos humanos Elfactor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. Eléxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar siel negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien,sise diseña para lograr un proceso más eficiente. Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevgs procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal. La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de

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reingeniería ingrese a sufase de implementación. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación ytomara lasdecisiones. En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo. 2.4 Reinaeniería Aplicada La mayoría de las organizaciones tienen una estructura, una serie e componentes que la hace única. Esoscomponentes definen las tareas. Ej.:estructura piramidal. Estasestructuras encierran procesos,metodologías, etc. Adam Smith descubrió la eficiencia que se obtenía a través de división del trabajo. La estructura piramidal surge por esto, determinando una serie de tareas que, a medida que iba haciéndose más complejo el producto final, o sea que requería más tareas para lograrlo, se necesitaba más y más gente que realizara las distintas tareas. Esto produjo la necesidad de coordinar de alguna manera que la gente realizara bien su trabajo y derivó en la supervisión. Mientras más tareas fueran llevadas a cabo, más supervisores debían controlar que se realizaran bien. Esto llevó a que la estructura piramidal creciera cada vezmás. Con este modelo se producía sin tener en cuenta la demanda. Henry Ford crea la línea de producción, haciendo que el producto fuera hacia lostrabajadores en vezde éstos hacia aquel. Esta serie de "adelantos" permitió que la producción aumentara enormemente. Sloan crea elSistema Administrativo adaptado a la línea de producción de Ford. Nacen los financistas, los contadores que determinaban cuánto costaba producir un coche y si la gente lo iba a comprar. A partir de esto,generan presupuestos. Aparece la burocracia, o sea, el seguir las reglas al pie de la letra. Normas escritas, manuales de procedimiento se convierten en algo

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corriente. Enel sistema piramidal la burocracia permite la organización, o sea,le da la "forma",la organiza. Aparece elconcepto de "las3C" (Cliente,Competencia, Cambio). Esto se da porque el Cliente obtiene conciencia de tal y exige. Ya satisfizo la necesidad de obtener un producto, ahora quiere otro mejor y diferente. Japón sostiene que la estructura piramidal no sirve porque no hay calidad. Crece con la filosofía de lasnecesidades insatisfechas. Deming crea el concepto de "Calidad Total" (filosofía del "just in time", todo loque sehace mal una vez,sehace dosveces). Aparecen las teorías de la Reingeniería, donde se focaliza en la demanda del cliente, ya sea interno o externo; la calidad; la posventa (satisfacción del cliente). La reingeniería aparece por el estancamiento de la producción,que lleva a que se pare o sea de mala calidad por el arrastre de erroresy la falta de control de calidad. La Competencia aparece por la alternativa japonesa (mejor y más barato). La empresa debe aggiornarse a la competencia porque sino desaparece. Elprimero en generar una ventaja competitiva pasa a ser líder de mercado. El cambio: lo que antes servía ahora es obsoleto. Hoy la estructura es chata y está evolucionando a la organización virtual (e- commerce; ebussiness).Launidad del tiempo no semide por años,sino por cambios. El problema fundamental está en que la gente no sabe lo que hace, para qué lo hace y para quién lo hace. Estructuras Las estructuras son el soporte de la organización. Comprenden un conjunto defactores: • Físicos:tecnología, logística,infraestructura, etc. • Humanos:recursos humanos. • Financieros:capital,inversiones, etc. • Legales y administrativos: normas, contratos, etc. Elorden necesario para que funcione la organización. 77posde estructura • Industrial • Comercial • Servicios • Mixta

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Clasificación de estructuras • Defensora: empresas cuya relación producto - mercado es muy estable. No son ni exitosas ni de perfil bajo, generalmente, de 2a o 3a línea. Evitan loscambios.Típicas empresas familiares. • Reactiva: siguen al mercado. Procuran no perder el paso a las proactivas. Reaccionan ante los cambios para no quedarse fuera del mercado. • Híbrida: es parte defensora (estable, no cambia) y parte reactiva. El problema con este tipo de estructura es que, por el hecho de ser estable, le cuesta internalizar los cambios o hasta preveerlos, por lo que cuando quiere implementar alguno termina fracasando. • Proactiva: aquellas organizaciones que imponen cambios. Ellas dirigen el mercado con susinnovaciones; generan nuevas formas de pensar. Estasestructuras persiguen unfin,que seve plasmado en: • • • • • • • •

Visión Misión Objetivos Estrategias Metas Programas Políticas Planes

Esfrafegías Paragenerar una estrategia hayquetenerencuenta5factores: • Unomismo (FODA) • ElCliente (quien es,como me afecta) • La Competencia • Losproveedores (quienes son,como me afectan) • Losproductos sustitutos Componentes de la estrategia Elpunto de partida de una estrategia reside en la definición de estos. 1. Producto: ¿qué quiero producir? Características. 2. Mercado:¿para quién? ¿Para quién no? 3. Capital (niveldeinversión): puede ser: • Capital de crecimiento: cuando seinvierte para hacer crecer a la empresa. • Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para mantener estable a la empresa. • Capital para descrecer, cuando al llegar a un determinado punto de crecimiento, se baja el nivel de la inversión para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba. Una vez ahí, ésta es mantenida.

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• Capital de desinversión: cuando se retira todo el capital para cerrar la empresa. 4. Actívosohabilidadesestratégicas: ¿enqué soy bueno? 5. Sinergia:cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar. Tiposde estrategia CuandoexistenvariasUnidadesde Negocio: J. Crecimiento estable 2. Crecimiento 3. Repliegue 4.Finalización 1. Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no son innovadoras, que son de 2a o 3a línea, defensoras. 2. Crecimiento: las empresas que van más rápido que el mercado, innovadoras, que practican benchmarking, agresivas. Alternativas: a) Focalización de un solo producto: tiene un solo producto y se especializa, o sea, tiene que ser el mejor. Existe economía de escala (seproducen grande cantidades, reduciendo loscostos) b) Diversifícación concéntrica:muchas productos distintos. c) Integración vertical: • Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde distribuye el producto. • Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias primas. • Ambas: la empresa es su propio proveedor y, además, distribuye el producto ensuspropios locales de expendio. d) Integraciónhorizontal: la empresa absorbe a la competencia, la compra. e) Finalización:desarme de la empresa y su posterior venta en partes, loque permite ganancia. 3. Repliegue:se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no estructurales. (Ej. :cuando hay recesión no hay consumo, por lo que la empresa ajusta reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias. 4. Finalización:cuando no se puede superar la amenaza y ésta supera a la empresa lo que hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores estructurales (quiebra). Cuandoexisteunasolaunidadde negocios: 1. Líder de costos: empresa eficiente, prolija, no hay gastos excesivos, por lo que produce al más bajo costo.

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2. Líder en diferenciación de producto: el producto es el mejor en su clase. A diferencia con la estrategia de focalización, el producto no esdistinto,sinoque esel mejor ensuclase. 3. Enfoque o alta segmentación: la empresa se concentra en una zona o nicho de mercado. Ofrece lo que no hay. Estas3estrategias tienen mucho que ver con la Renovación Intencional (Reingeniería) Paradigmas ¿Porqué la estructura piramidal nosirvemás? La estructura piramidal impuso un paradigma, una forma de hacer las cosas, que era apropiado para ese momento, donde no había influencia de las "3C" Cliente,Competencia y Cambio. Algunosparadigmasfuera de contexto 1. Elcontrol debe serde arriba- abajo. 2. Mientras más alejado esté el departamento de RRHH de la Administración, mejor. 3. Operarios y Administradores son 2 cosas totalmente distintas. En realidad, son parte de la misma organización. 4. Eléxito y el fracaso de una organización están determinados por el mercado. Laverdad esque en gran parte están determinados por la propia Misión,por la propia Estructura. La resistencia al cambio está dada por los antiguos paradigmas que están internalizados. Las únicas formas de cambiar esos paradigmas es capacitando yaplicando reingeniería. Concepto de Reingeniería Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos, para lograr resultados excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio. Es necesario revisarla MISIÓNyluego revisary rediseñar losprocesos. Estos cambios espectaculares que se hacen para mejorar los costos, la calidad yelservicio están orientados alCLIENTE. Johanson plantea una revisión fundamental de la estructura de esta manera: ¿Sirveloque estoy haciendo? ¿Paraqué está la empresa? ¿Séhacer lo que tengo que hacer? Revisa los elementos (físicos, humanos, financieros, legales y administrativos): ¿Estánestos elementos? ¿Enqué estado se encuentran?

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¿Sonadecuados a la situación? A partir de esto busca definir cual es la verdadera MISIÓN, VISION, cualessonsusPOLÍTICAS,susESTRATEGIAS, sus METAS. El rediseño radical se refiere a justamente estos aspectos, que se ven reflejados a través de los procesos. La MISIÓN eslo más importante que hay que definir. ¿Cómo quiero que sean loselementos en lospróximos años? ¿Cuál esmivisión para lospróximos años? ¿Dónde quiero estar en lospróximos años? Procesos Son un conjunto de actividades relacionadas que se le aplica a un conjunto de insumas, que permiten obtener un producto o servicio con unvalor agregado para el CLIENTE.Debe adecuarse a las3C. Los procesos son tan importantes porque sino son revisados (sino están adecuados con la Visión, la Misión, etc.) y tampoco rediseñados, se corre elriesgode volver a la estructura piramidal. Clasificación 1. Principalesy accesorios: principal es aquel que agrega valor al producto o servicio en sí. Siempre orientado a la satisfacción del cliente. Accesorios son aquellos que son necesarios para realizar el producto, pero que por símismo no le agregan valor. Es importante determinar si el/los proceso/s accesorios son prioritarios, o sea, necesarios. Si son descartables, deben eliminarse, para así bajar costosy poder sermás competitivo. 2. Externos e internos: externos son aquellos que trascienden hasta el cliente, que los conoce. Internos son aquellos que no llegan hasta el cliente,solo forman parte del proceso de producción. 3. Visibles y ocultos:visibles son aquellos a los que el cliente puede acceder. Ocultos son aquellos que no están a la vista del cliente de manera de éste no pueda enterarse de loque sucede. Elproceso no termina en la venta, sino en la Satisfacción del Cliente.El proceso esdinámico, hay que revisarlo constantemente. Hay que revisar la Misión,los objetivos, las estrategias, etc. Sedebe revisar siestán fuera de época y adaptarlos a la actualidad. 2.5 Reingeniería o Diseño Total Reingeniería orediseñototal Siete de cada 10 intentos de aplicar la reingeniería no logran ios resultados esperados. Pero cuando funciona, se logra un salto cualitativo en el desempeño.

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Mientras algunos escépticos aseguran que es poco más que un eufemismo por despedir gente, los defensores definen el término como un fundamental y radical rediseño del proceso empresarial para lograr mejoras sustanciales en el desempeño, como costos, calidad, servicio y velocidad. Reingeniería implica el uso creativo de la informática, no sólo para computarizar las tareas, sino también para comenzar desde cero, descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de organizar el trabajo. Hammer yChampy reconocen que siete de cada 10intentos de aplicar la reingeniería no logran ningún resultado, por lo menos no el tipo de éxito que inspira tanto interés. Pero cuando funciona, los resultados son asombrosos.Selogra unsaltocualitativo en el desempeño. Hallmark subraya uno de los principios claves de la reingeniería: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción. Enúltima instancia, reingeniería quiere decir hacer más con menos. No sólo menos tiempo sinotambién menos gente. Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos en la aplicación de estas ¡deas.Laspáginas de las revistas de negocios se pueblan con estas historias.Ahíse llega a la cumbre. Enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico, algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa investigación demuestra que en la aplicación de la revolucionaria tesis son más los fracasos o los casos indecisos, que los éxitos. Por este sendero avanzan otros expertos y luego el periodismo especializado. Eldesaliento cunde. Elpaso siguiente: el gurú admite que sus ¡deas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en el modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular una versiónrevisada yactualizada de latesiso a lanzar una nueva. Estamos en el tiempo de la reingeniería, como antes lo fue del just in time, el benchmarking yeltotal quality management, entre otros. Laetapa crítica seha iniciado.Sedice que losconceptos esenciales de reingeniería son viejos conocidos, simplemente reetiquetados: el cliente primero, crear equipos de trabajo, derrumbar las divisiones interiores de la empresa, transferencia de poder a los empleados y obreros (empowerment), premiarla perfomance, etc..

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Hay que cuestionar los supuestos básicos sobre los que descansa la existencia de la empresa. Esimposible competir en el mundo actual si no se abandonan nociones antiguas sobre cómo se debe realizar el trabajo en una compañía, y si no se está dispuesto a comenzar desde cero. Esaesla esencia de la reingeniería. Para muchos observadores, Hammer y Champy hicieron historia en los anales de la literatura empresarial. Reengineering the Corporation explica que siuno quiere que sucompañía sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras increméntales y en cambio debe prepararse para cuestionar los supuestos más básicos sobre cómo funciona una compañía. Esta revisión, que implica la destrucción de todas las premisas, lleva el nombre de reingeniería. El concepto abarca mucho más que una redefinición de las labores, tareas, y estructuras organizacionales para concentrarse en los procesos, en conjuntos de actividades que atraviesan las fronteras funcionales y manejan el proceso completo para producir resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores. Para manejar mejor los procesos, explican los autores, hay que pensar en los tipos de trabajo que realiza la compañía en términos de estadios iniciales y estadios finales. Por ejemplo, en los estadios iniciales se concibe el producto, se desarrolla un prototipo, luego se fabrica, se despacha;y en losestadios finales,sedistribuye ysevende. Las compañías tradicionales por lo general dividen cada uno de sus procesos en muchas tareas pequeñas. Por ejemplo, pueden dividir la satisfacción del pedido en tareas como recibo del formulario de pedido, selección de la mercadería en el depósito, empaque de la mercadería,redacción de la factura,y demás. Pero al concentrarse en las tareas a menudo pierden de vista los objetivos más amplios. Es posible que midan la habilidad de cada empleado para manejar tareas individuales, pero nunca se paran a observar la eficiencia, costo y propósito de un proceso completo. Un equipo de reingeniería examina cuidadosamente los insumas y los productos de un proceso. Luego se pregunta cómo se podría agilizar, combinar, o eliminar insumas mientras seagrega valor a los productos. Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan muchas formas, pero todos comparten algunas características básicas. Entreellas: 1. Varias tareas combinadas en una sola. 2. Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico en lugar de la secuencia artificial impuesta por la producción masiva. 3. Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las empresas que aplican -38-

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reingeniería crean versiones según los requerimientos de los diferentes mercados,situaciones oinsumas. 4. Eltrabajo esrealizado allídonde esmás lógico hacerlo. 5. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos convencionales están sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. Por el contrario, los procesos de la reingeniería toleran un abuso limitado. De lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento deductivo y el inductivo? Cuando usted piensa deductivamente, define un problema y luego le busca soluciones. Cuando usted utiliza el pensamiento inductivo, usted se quita las anteojeras intelectuales. En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, usted busca tantas respuestas promisorias como pueda encontrar. El pensamiento inductivo hace más que ayudarlo a encontrar mejores procesos. También lo ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la última tecnología. En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten en los mejores reingenieros. Usan la nueva tecnología para quebrar las reglas que lesimponen límites.

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Capitulo IIIMétodo 3.1 Tipo de Estudio El presente estudio es de tipo descriptivo documental (DANKHE 1980) ya que se determinan, analizan, miden y describen las variables que inciden en la problemática de atender las insatisfacciones del cliente en una promotora inmobiliaria de Querétaro, teniendo como propuesta después del análisis el establecer una reingeniería en Servicio a Clientes. 3.2 Hipótesis HI. Con la implementación de la Reingeniería en el Departamento de Servicio a Clientes se obtendrá una mayor satisfacción del cliente así como la excelencia en el servicio, y mejorando el posicionamiento y la imagen de la empresa.

3.3Modelo operacional de lasvariables

MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Y1 REINGENIERIA DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO A CLIENTES

EXCELENCIA EN ELSERVICIO

Y2 POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA / IMAGEN DE LA EMPRESA

VARIABLE INDEPENDIENTE

Y3

VARIABLE DEPENDIENTE

3.4 Descripción de lasvariables XI: REINGENIERIA DELDEPARTAMENTO DESERVICIOACUENTES Dar un nuevo enfoque rompiendo lasresistencias al cambio para hacer las cosas de otra forma, o sea reinventarse y rompiendo paradigmas establecidos obteniendo una nueva forma yconcepto de trabajo. Yl: SATISFACCIÓNAL CUENTE. Irmás allá de lasexpectativas que tiene elcliente de nuestro producto y servicio. Y2:POSICIONAMIENTO E IMAGEN DELAEMPRESA. POSICIONAMIENTO. Se refiere al hecho del reconocimiento de nuestro producto y/o servicio en el sector industrial y de mercado en el que se encuentre la empresa.

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IMAGEN DE LA EMPRESA. Se refiere al concepto de la calidad de los productos y servicios que ofrece la misma ante el mercado, consumidores,inversionistasy medio ambiente en general. 3.5 Diseño de la Investigación Este estudio analiza la problemática en su contexto y medio ambiente naturales es decir como se desarrolla en el ámbito constructivo ya que presenta gran dificultad el que el investigador manipule las variables en la practica, siendo difícil. Incurrir en un proceso de prueba y error que afectaría tanto a los clientes como la empresa misma por lo que es la investigación esde tipo no experimental.

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3.5.1 Esquema del diseño de investigación (Descriptivo No Experimental)

Problema de Investigación "Insatisfacción del Cliente "

Objetivo Establecer la Reingeniería del departamento de Servicio a Clipntfi 1 ; i r

Marco Teórico i r

Concepto UnMétodo de la Reingeniería

Hipótesis Hl • Con la Reingeniería mayor satisfacción del cliente • Excelencia en elServicio • Posicionamiento / Mejora i r

Proceso de Trabajo del Departamento de Servicio a Clientes

J' Reingeniería del Departamento de Servicio a Clientes i

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Manual de Excelencia del Departamento de Servicio a Clientes ii

Conclusiones y recomendaciones

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REINGENIERIA DELDEPARTAMENTODE SERVICIOACLIENTESRESIDENCIAL DEUNA INMOBILIARIA ENLACIUDAD DE QUERETARO

Capitulo IV Departamento deServicioa Clientes Residencial 4.1 Organigrama DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DELA CONSTRUCCIÓN

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GERENCIA SERVICIO A CLIENTES RESSIDENCIAL

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EJECUTIVO SERVICIO A CLIENTES

4.2 Objetivos • Entregar a satisfacción del cliente suvivienda. • Atender en tiempo las fallas que presente la vivienda dentro de garantía. • Obtener información necesaria para la mejora de nuestros productos así como para la mejor atención a nuestros clientes y proporcionar a la Dirección General datos para la toma de decisiones. 4.3 Funciones yManual de la organización 4.3.1 ENTREGADE VIVIENDA Revisión Final de la Vivienda para Entrega. El departamento de Construcción notifica al área de Servicio a Clientes que viviendas están terminadas, de este modo se programa la revisión de estas; si la vivienda esta lista y no presenta ninguna falla se libera y entra en custodia del departamento. En caso de presentar algún detalle se levanta una lista de detalles a Supervisión y/o contratista de construcción para sucorrección y una nueva revisión. Programación de viviendas Escrituradas. La vivienda escriturada por el departamento de Ventas Residencial se programa una semana después para su entrega notificando al cliente de dicha fecha proporcionándole lossiguientes datos: Fecha de entrega, hora, lugar de entrega, nombre de Ejecutivo de servicio a Clientes que le entregue la vivienda. -43-

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Entrega de la Casa. Se presenta el representante de Servicio a Clientes para entregar la vivienda el día programado al cliente, se da la información de los documentos del expediente, se revisa con el cliente la casa ysefirma de recibido. De encontrar algún detalle de la vivienda se registra en el anexo de la póliza y se procede a la atención del correctivo. 4.3.2ATENCIÓNACORRECTIVOS Reporte de Fallas. Elcliente notifica que suvivienda presenta algún tipo de falla, si procede se levanta el reporte de fallas, se describe y se identifica con el cliente la falla, si no esta en garantía se le informa al cliente. Encaso de detectar un vicio oculto seindaga sobre la falla yse levanta un reporte de verificación. En el caso de que aplique la garantía selevanta un reporte de fallas,en el cual seidentifica la causa de la falla. Los reportes de fallas se canalizan diariamente para su reparación. A cada Reporte de Fallasexistente deberá dársele unseguimiento ensu Fraccionamiento ya sea vía telefónica o personalizada a partir de la fecha de levantamiento del Reporte de Fallas. Una vez reparados los trabajos se verificará y solicitará la liberación por parte del cliente, ya estando liberado y firmado el reporte de fallas por el cliente, se guarda en la base de datos ysearchiva el reporte de fallas firmado. 4.3.3SERVICIOPOSTVENTA Información estadística. Elárea de Servicio al Cliente recaba y organiza información de clientes atendidos, estado de las viviendas; de los diferentes frentes estén a su cargo cuyo destino es la Dirección con la finalidad de que se analice en conjunto la toma de decisiones dentro de la empresa. Lossiguientes rubrosson emisores de información: 1. Manuales Entregados por Fraccionamiento: Manual de propietarios entregados. 2. Status de Viviendas.-Casas escrituradas y entregadas. 3. Concentrado Reportes de Fallas.Resumen por fraccionamiento. Encuestas de Satisfacción. Aplicación de cuestionarios que pudieran retroalimentar a las áreas involucradas con el mejoramiento del servicio o producto que ofrece la empresa. Posteriormente se emite un Reporte de los Resultados obtenidos a las áreas involucradas para la toma de decisiones yacciones preventivas. Medición del Objetivo de Satisfacción al Cliente. La medición del Objetivo de Satisfacción del Cliente.

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Seaplica un cuestionario que vislumbra cuatro áreas de importancia en la empresa: Construcción: El cual pretende sondear la apreciación del cliente en cuanto a los materiales con los cuales fue hecha su vivienda y la metodología constructiva empleada. Proyectos: Conocer la percepción del cliente en cuanto a la funcionalidad ycomodidad de losespacios. Ventas: Atención y prestación del servicio de venta por parte de los promotores. Servicio Pos-venta: Cuestionamos al cliente con respecto a la calidad de losservicios que sepresta en elárea de Servicio al Cliente.

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Capitulo V Reingeniería del Departamento de Servicio a Clientes Residencial Para una empresa, es imperativo que se sigan una serie de sistemas y procedimientos. La habilidad para aprender rápidamente procedimientos y sistemas ayudara a evadir tiempos muertos y errores muy costosos.Acostumbrando en gastar un pequeño tramo de día para mantener el sistema al día. Esto permitirá conocer las necesidades cuando se requiera. También asegurara que todos manejen la misma información, así es como la falta de comunicación y los errores repetitivos sedisminuyan. Sistemade medición de satisfacciónal cliente Este sistema se desarrollo para medir aquellos factores que son importantes para nuestros clientes. Mide las reacciones de factores, las experiencias de ventas, hipotecas, construcción y servicio. Este análisis comienza hacia nuestros clientes a partir de la 3 a 7 semanas después de entregada la casa. A partir del 2000 se añadió un análisis adicional que va un año después de que la casa es entregada. Esto nos indica una mejor visión a largo plazo, y tiene un enfoque diferente del servicio de garantía. Usamos estas estadísticas generadas de estos dos análisis para determinar como estamos en la realización de nuestras metas de satisfacción de nuestro cliente final. Adicionalmente, el sistema para el cierre y medir la satisfacción del cliente a este punto. La retroalimentación recibida por parte de Análisis de cierre nos ayuda a responder inmediatamente a cualquier necesidad por parte del propietario que se convierta en prioridad para elcierre de la operación yla entrega final de la casa. 5.1Juntade Preconstrucción Objetivo • Conocer el equipo de dirige la construcción de sucasa,y resolver lasdudas que tengan acerca del proceso constructivo. • Revisar las opciones que se tienen para que entiendan y verifiquen como cliente que trabajamos para lograr su satisfacción. • Evaluar las expectativas de los conceptos buenos y malos que se vayan presentando durante el proceso. Localización Iniciara en la casa muestra,yterminará en la casa por adquirir por parte del cliente. Elsitioessumamente importante para que elcliente revisesu ubicación, conceptos generales y bardas de colindancia. Sielcliente es de foráneo esimportante mantener la comunicación vía telefónica.

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Participantes Cliente Ventas (Promotor de Ventas,coordinador, Director) Constructor (Supervisor de Construcción) Desarrollo Revisión previa a lavisita o Siesta construida que este limpia y presentable. o Si esta bajo construcción asegurarse que esta libre de escombro y presentable para losclientes, o Siesun lote,asegurarse que este libre de escombro. El constructor deberá traer toda la papelería necesaria para la verificación de la vivienda donde registre cambios,una forma de PreConstruccióny una lamina de diagrama con fechas de avance. Tener a la mano el libro de garantías de construcción guardado en la oficina de ventas y una copia extra del Manual de Propietario para las personas presentes siesque el propietario no tiene elsuyo. Operación de Cierre Fecha final de entrega. Mal clima Suministro de materiales Garantías Terminada la casa según programa sedará la orientación al cliente.Se familiarizaran algunos aspectos de la casa y se describirán como demostrarán para explicar la garantía de 10 anos. Diríamos que se le entrega una casa perfecta pero desafortunadamente como otros constructores trabajamos en la casa perfecta espor esoque aparece la garantía yServicio a Clientes losupervisara. Discusión de garantías (cobertura) Discutir el manual de propietario donde se indica la garantía y que aplica a sucasa Hacer hincapié en los artículos en la orientación como prioridad al momento del cierre Procedimiento de servicio (como requerir el servicio, tiempos de respuesta,24 emergencias) Compromiso para lograrlasatisfacción delcliente Lograr la impresión de que después de haber recibido su casa nos ayude a la entera satisfacción de los clientes con el cuestionario de satisfacción al cliente que recibirá después de haberse mudado así como un anos después de habitada sucasa. Importante para la mejora continua. Sinesperar a saber como vamos sino que nos ayude desde el proceso de construcción como podemos mejorar. AnálisisVentas, hipotecaria, construcción yservicio a clientes.

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5.2Junta Pre-Drywall Propósito. Lameta de esta visita esque losclientes sefamiliaricen con el proceso, métodos y materiales usados en la construcción de la vivienda, y se aseguren del producto que recibirán por parte de la empresa. La variedad de materiales de construcción, sistemas y mecanismos utilizados en la realización de esta deberán ser explicados. 5.3 Pre-Recepción Propósito. Proveer desde un diferente punto de vista que el nivel de trabajo y los materiales utilizados son los suficientemente altos en calidad para lograr la satisfacción del Cliente. Es conducido por Servicio a Clientes tres días antes de de la programación de la Orientación al cliente. Este no es una última revisada en todos sus aspectos y ser corregidos por elconstructor en todos susaspectos. Secuencia de losEventos • dos semanas anteriores a la orientación del cliente, el constructor revisara lo masimportante yrealizara las reparaciones • 3días antes de la orientación al cliente la casa debe ser limpiada yservicio a clientes realizar elcheck listde pre-recepción • al menos un día antes a la orientación del cliente o lavado o vidrios o servicio a clientes revisa que los indicado en el checklist haya sido reparado para la orientación o cerrado de vivienda 5.4 Orientación alcliente Propósito. Reforzar la confianza al comprador el haber elegido La empresa. Servicio a Clientes reafirmara la compra y demostrará la calidad de los materiales asícomo los aspectos mecánicos, revisión de los procedimientos de servicio y proveer un mantenimiento con tips y explicación de la garantía de la casa y como requerir el servicio de atención a fallas. Antes de la orientación, el gerente de proyectos debe firmar de liberada la casa. Así como Servicio a Clientes debe contactar a coordinador de Hipotecaria para saber de la fecha de cierre y estar preparados para la entrega.

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5.5 Visita Pre-Cierre Propósito.Toma lugar 14a 21 días antes del cierre y esta diseñado para reafirmar el liderazgo de la empresa al cliente, respondiendo preguntas que pudiera haber. Siexiste insatisfacción por parte del cliente hay que resolverla cualquiera que esta sea. Preparación. Antes de realizar la visita servicio a clientes debe asegurarse que todos los requerimientos del cliente hayan sido realizados o al menos programados. Traes una copia del cuestionario, formas de llenado de garantías y Pre-cierre formato. 5.6 Seguimiento 3Meses Propósito. Continuar el concepto de Clientes de por vida. Es proactivo para el control de las necesidades del cliente, y hacerles saber que la empresa se preocupa por sus experiencias como dueños, y reforzar la decisión de su compra. Servicio a clientes revisara y evaluara las necesidades de las garantías, ajustes de las fallas reportadas, contesta preguntas acerca del mantenimiento ucuidados de sucasa. 5.7Seguimiento 11Meses El propósito de el seguimiento de los once meses es continuar el concepto de edificación de Propietarios de por vida. Es una ventaja para identificar en base a las garantías que necesita el cliente, para hacerle saber al cliente que requiere saber del cliente ahora que es propietario de una vivienda. Esta visita es cuando se toma la garantía de un año. También una oportunidad para reforzar el rol de mantenimiento de sucasa. Cuando este completa, el propietario continuara con un sentimiento confiable y positivo acerca de la organización. Localización Estareunión sellevara a cabo en la casa del propietario. Participantes Cliente Gerente de servicio a clientes Preparación Antes de la visita de Pre-Cierre ,el gerente de Servicio a Clientes deberá asegurarse que todos los servicios requeridos del propietario han sido atendidos o al menos programados.

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Capitulo VI Manual de Excelencia en el Departamento de Servicio a Clientes Residencial Introducción

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6.1 Que eselservicio

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Como se ha visto cada día que pasa los clientes toman conciencia de suderecho a exigir cada vez mas por aquello que pagaron. Partiendo de esto las organizaciones deben estar preparadas para responder con actitud, eficacia, atención y calidad en losrequerimientos expectativas de losclientes. Es asícomo sedefine servicio: • El servicio es el parámetro a través del cual los clientes miden el compromiso social de una organización hacia sus consumidores. • Otorgar servicio implica atención para detectar las necesidades del cliente y tomas las acciones indispensables. • La calidad en el servicio permite que las organizaciones destaquen sobre la competencia. Es aquí donde el compromiso juega un papel importante para la búsqueda de oportunidades de mejora en lasactividades cotidianas y de esta forma lograr que el cliente se mantenga satisfecho ysobretodo repita negocios con la organización. • Elobjetivo esoptimizar la relación (servicio) entre los clientes internos (colaboradores o empleados) y losclientes externos (losque pagaron por el producto). a. Servicio internoy externo Lapalabra servicio tiene variossentidos: Trabajar para otros Ayudar Facilitar Aconsejar Resolver problemas Ofrecer satisfacción Ofrecer beneficios Si combinamos estos elementos definimos que "EL SERVICIO TIENE COMO PRINCIPALOBJETIVOA LOSCUENTES"teniendo como definición "el servicio es identificar, responder y satisfacer de manera eficaz las necesidades patentes y encubiertas de losclientes"

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Suscaracterísticas son: • Seproduce yconsume en el momento. • Aparece donde esta el cliente, no puede demostrarse por anticipado. • Elcliente valora elservicio de acuerdo a suexperiencia. • Si el servicio fue inadecuado o mal proporcionado no se puede repetir para que salga mejor. • Alaparecer exige la interacción entre elcliente yel proveedor. • El servicio no sepuede tocar, solosesienteo se percibe. • Loque espera elcliente del servido,repercute ensusatisfacción. • Lainteracción de muchas personas al dar elservicio,repercute en susatisfacción. El servicio esta integrado en dos partes Tarea. Representada por lasfunciones propias del puesto que cada uno desempeña, para realizarla adecuadamente es importante cumplir los siguientes pasos: 1. Conocer perfectamente las funciones propias del puesto, lo cual implica: a. entender el porque de lospasos que serealizan. b. Seguir la conexión lógica de las actividades. c. Pensar en lo que se esta haciendo para evitar caer en la mecanización yel error. 2. Hacer las cosas eficientemente, es decir terminar bien la tarea o eltrámite, utilizando elmínimo de tiempo yde energía posible. Relación: se refiere al toque personal que le imprimas, al trato que damos a losclientes, compañeros y publico. Estoseda en las relaciones interpersonales que seestablecen entre losclientesy nosotros. b. Quien esel cliente Elcliente esla persona, que impulsada por un interés o necesidad, tiene la opción de recurrir a nosotros en busca de un producto o servicio,ysi nosele atiende como espera puede elegir otro proveedor. Si pretendemos que nuestra empresa se distinga por la calidad de su servicio debemos tener presente que: el Cliente es una persona con necesidades y preocupaciones que seguramente, no siempre tiene la razón,pero siempre tiene que estar en primer lugar.

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Hay dos tipos de clientes:losinternos ylosexternos CUENTE EXTERNO: es la persona que acude a nuestra empresa buscando satisfacer susnecesidades con nuestros productos yservicios. CUENTE INTERNO: es la persona que continua en la cadena de producción o servicio dentro de la empresa y que requiere de información o insumas que se le proporciona para cumplir con los objetivos del puesto. c. Momentos de verdad En cada organización cada persona es responsable de un servido; cada una de las actividades brinda un servicio a otro lo que se llamaría momentos de verdad. Un momento de verdad es el contacto que se establece, en un momento dado, entre un cliente, o con algún aspecto de la empresa, por remoto que sea, y debido a eso, tiene la oportunidad de formarse una impresión del servicio. Dicho contacto produce en cada una de laspartes una opinión acerca de la calidad del servicio que seofrece. Losmás característicos pueden ser: • • • • • • • • • •

Elcliente llama a su departamento Lapersona que hace elcontacto responde a una solicitud Elcliente recibe información de su departamento Elcliente visitasu departamento Elcliente sequeja del servicio Elcliente utiliza lo que usted le provee Elcliente solicita información adicional Elcliente solicita unservicio no habitual Elcliente llena unformulario que ud.Le proporciona Elcliente sequeja de la atención del personal

d. Ciclo del servicio Es una cadena de hechos por losque atraviesa elcliente a medida que experimenta elservicio. El paso siguiente es entender que los momentos de verdad no están aislados. La relación cliente - proveedor pasa por una serie de sucesos que se encadenan cronológicamente, dando como resultado, ante el cliente,una experiencia total del servicio.

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e. Larelación de ayuda y colaboración AYUDA • Buscar adecuarse a los diferentes puntos de vista • Seactúa por compromiso • Se busca beneficiar intereses propios • La ayuda es de manera superficial, generando eso que los resultados sean pobres. • • • •

Es trabajar en grupo. El objetivo essalirdel compromiso. Serechazan losdistintos puntos de vista de lasotras personas. No se esta motivado, por lo tanto coexiste entrega ni compromiso

COLABORACIÓN • Se resuelven los problemas y se aclaran las diferencias • Seactúa por voluntad • Se busca beneficiar intereses mutuos. • La colaboración implica responsabilidad y conciencia, obteniendo resultados satisfactorios. • Es trabajar en equipo • Elobjetivo consiste en aprender •

•

Se aprovechan las ideas de personas con distinto punto de vista Se esta motivado, por lo tanto existe entrega y compromiso, y con esto se logra una involucracion.

La colaboración es espontánea, beneficia intereses mutuos, existe una interacción entre losque colaboran yproporciona satisfacción. f. Erroresen elservido yactitud para la productividad • Loserrores enServicio interno o El agujero negro: el personal del departamento funciona mediante suspropias prioridades y prácticamente ignora las solicitudes especiales provenientes de cualquier persona, salvo por lo general, las que provienen de la gerencia de nivelsuperior o de alguien que pueda presionarlos. o Elrebote: en lugar de llamar al departamento de su cliente para obtener información faltante, rechazan la solicitud, creyendo tener la razón,y la arrojan al departamento que lorequirió. o El decreto: expresión de que se hará en el futuro con nuevas reglas,tómelo o déjelo. o El vigilante: algunos departamentos tienen un tipo de responsabilidad que los ubica en una posición de vigilancia sobre losdemás. o Elnegativismo: algunos departamentos tienden a responder con un no, aparentemente ejerciendo el poder de veto, explicando a losclientes el porque no sepuede en lugar de buscar solución a susnecesidades. o Fabrica de papel: se caracteriza por llenarlo de papeles cada vez que solicita algo. Cuentan con formularios y

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solicitudes especiales para cada cosa que se presente, además de infinidad de firmas. o Competencias internas: se alimentan de preocupaciones envidiosas respecto al área de responsabilidad asignada a cada uno, olvidando el sentido común y actitudes conciliatorias: con el pretexto de obtener resultados, puede llegar a perjudicar a los demás. Todos lo departamentos deben ocuparse de sus misiones, pero no es raro encontrar a alguien perteneciente a este tipo de departamentos que ignora las necesidades de los clientes, y luego los persigue para intentar satisfacer aquellas necesidades por iniciativa propia. • ERRORESEN SERVICIOEXTERNO o La apatía: se manifiesta una actitud de no importa nada del cliente,semuestra aburrimiento por el trabajo. o Desaire: con esta actitud el prestador del servicio pretende deshacerse del cliente lo mas rápido posible, ignorando su problema y nosatisfaciendo sunecesidad. o Frialdad:con esa actitud se expresa mal humor, antipatía o impaciencia hacia el cliente, ignorando su necesidad a pesar de sumanifestación obvia, o Aire de superioridad: tratando al cliente con aire de superioridad con despotismo, o Rebotismo: el trabajador totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y consignas sin ninguna muestra de amabilidad o individualidad, o Reglamento: aquí se colocan las reglas organizacionales por encima de la satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio para hacer excepciones o usarelsentido común, o Evasivas: cuando se elude la responsabilidad y se delga, o simplemente seletraslada a otro departamento, o Lentitud:el personal que atiende al cliente, setoma todo el tiempo del mundo para actuar. o Falta de conocimiento: existen personas que todo lo ignoran y lejos de promover un acercamiento con gente conocedora; lo evitan debido al miedo,regaño o despido, o Malhumor: considerado como la falta de educación para tratar al cliente. g. El servicio como actitud funcional y productiva Existen actitudes y conductas que juntas, pueden crear una manera ideal de dar servicio; la actitud de toda persona que otorga un servicio

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debe ser de interés y amabilidad, asegurando la completa satisfacción del cliente. A continuación se presentan los componentes de un proceso de servicio que va más allá de lasexpectativas del cliente. Atención yrespuesta al cliente. Debe ser la de que el hizo bien al elegir a la organización o al producto adecuado, es importante mostrar interés en que se le atiende completamente. Enatención al cliente serdeben tomar aspectos como: • Proyectar una actitud positiva y de servicio como presentación ante el cliente, teniendo respeto y mostrando unasonrisa. • Sereficaz en la atención,dando una respuesta y un servicio adecuado. • Tener una actitud de responsabilidad al momento de brindar ayuda al cliente. • Mostrar una buena presentación personal, ya que esta habla bien de tiy dice mucho de la empresa. Amabilidad. Existen algunos métodos rápidos y fáciles para crear una atmósfera de servicio. • Saludar al cliente • Dirigirte al cliente porsu nombre • Presentarte • Mencionar que estar para ayudarle para servirle • Agradeciendo Respeto. El respeto incluye el reconocimiento del derecho del cliente a querer algo, a tener necesidades, a formular una solicitud a esperar el servicio. El respeto conlleva a la valoración de los clientes, considerándolos como elobjetivo de tu trabajo. Existentresaspectos que requieren atención especial: a. la necesidad de aprender a interpretar las señales de los clientes, esta pueden indicar. Que desean algo mas, que algo esta mal,que no entienden. b. la habilidad de responder a exigencias especiales o inusuales. A veces los clientes tienen exigencias que salen de lo ordinario. Atender mas de prisa,ir directo al grano sin rodeos, la rapidez, eficiencia y limpieza del servicio demuestra calidad. c. Respeto y sensibilidad con tus clientes extranjeros y de distinto origen.

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Flexibilidad. El componente final de un servicio excelente es la flexibilidad, que supone entender que las reglas están para servir al cliente y no para otra cosa. Elpersonal que quiere ofrecer unservicio excelente, mostrará flexibilidad haciendo de la necesidad del cliente su primera prioridad. "Trata a los demás como te gustaría que te trataran ati". Los4 Fundamentosde la Calidad 1. Primer Fundamento:Establecer Requisitos Requisitos: Son las especificaciones de un producto o servicio, las cuales deben cumplir el Fabricante o Prestador del Servicio y que el cliente o usuario espera obtener. Modelo de Proceso R E Q

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Proveedor Es la persona que entrega material o servicio a la operación Proveedor Insumas y/o Suministros

Es la persona que recibe el material o servicio que le entregan ProcesoProcesa-

Requisitos Equipo e instalaciones Conocimientos y habilidades Procedimientos y métodos de ejecución

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2. Segundo Fundamento:LaCalidad provienede la Prevención Prevención: Es llevar a cabo las acciones para evitar que algo malo suceda.

3. Tercer Fundamento:Elestándarde lacalidad esCero Defectos Cero Defectos: a) Un número que es posible alcanzar si todo se hiciera bien. b) Es una actitud mental de querer hacer las cosas bien a la primera. 4. Cuarto Fundamento:Costode Calidad LaCalidad será medida con elCosto de Calidad: Costo de Calidad

Precio del cumplimiento (Hacerlo bien)

Precio del incumplimiento (Hacerlo mal)

Laidea esencial de losfundamentos, es que la Calidad es gratis, lo que realmente nos cuesta está relacionado con diversos obstáculos que impiden que seobtenga desde uninicio. Losprincipales problemas causantes de la falta de calidad son: 1. Lafalta de conocimiento de los empleados. 2. Lascausas que seoriginan en losdescuidos yfalta de atención. Elprimero se puede identificar con facilidad, medirse y resolverse, pero elsegundo requiere de esfuerzo a largo plazo y modificar la cultura ylas actitudes. Esdecir, la optimización del trabajo va a traer consigo una cultura de calidad de cero defectos, porque al mejorar nuestros procesos de trabajo y desarrollar una actitud positiva estaremos optimizando nuestros recursos y obteniendo un mejor rendimiento de nuestro equipo de trabajo. h.Calidad y excelencia en el servicio Eltérmino dé "calidad" deriva del latín Qualitasque significa cualidad o conjunto de cualidades de algo o alguien que lo determinan y permiten valorizarlo. Importancia o superioridad de algo o alguien. Esta descripción nos permite delimitar que en el mundo del servicio, calidad no significa necesariamente lujo, no algo inmejorable, niel nivel superior de la línea. Un servicio alcanza su nivel de calidad cuando responde a lasdemandas de losclientes.

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A fin de cuentas, calidad es cumplir con las expectativas del cliente y cada nivel de Excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y sus necesidades. Hay una profunda confusión sobre los términos de calidad y Excelencia en elservicio, muchos críticos piensan que son contrarios y otros que son sinónimos. Sin embargo, con el fin de aclarar su uso es conveniente explicar que la calidad tiene un sentido objetivo, contenido en un esquema racional y sistemático, mientras que el término Excelencia es subjetivo,con unesquema emotivo,sensorial e intuitivo. LACALIDAD SIEMPREOBSERVA ELUSO, LA EXCELENCIA SIEMPREOBSERVA EL GUSTO.

De lo anterior, podemos afirmar que la calidad y la excelencia no son sinónimos mucho menos contrarios, son conceptos complementarios ya que de nada nos serviría un producto que cumpla con las normas para suuso,sino espercibido como satisfactor de una necesidad personal. Hablar de calidad en el servicio al cliente, as observar que un comprador de un producto valora, además del precio, lo que va a costarle en tiempo, esfuerzo y dinero; y mide también los efectos relacionados con: Factores Técnico -Administrativos: • Entregasy reparaciones. •

Facturas sin errores.

• • • •

Reparación inmediata en caso de sernecesario. Claridad en lasinstrucciones de uso. Costos de mantenimiento. Costos de instalación.

Con respecto a factor humano considera: • Capacidad de serescuchado. • Oportunidad.Cortesía. • Organización. • Trabajo en Equipo. • Honestidad. • Seguimiento. • Compromiso. • Comunicación. • Imagen. • Confianza • Valor agregado

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Nobasta unasonrisa. Esla frase que refleja exactamente lo que esy lo que no es el servido. Muchas empresas y personas piensan que el servicio esun buen trato al cliente,unsaludo,una actitud y una sonrisa.Todo esto esimportante,sin lugar a dudas, pero estan solo una mínima parte de un buen servicio. Las enseñanzas más importantes de la relación del componente de servicio,son lassiguientes: 1. Calidad es 10que sele da al cliente (hard quality),servicio es cOmo se le da al cliente (soft quality). Para diferenciar los conceptos de calidad y servicio, podemos afirmar qua calidad es la parte del diseño y desarrollo tangible del producto yservicio esla forma como se entrega esa calidad. Por ejemplo, en la industria de los seguros, calidad es el diseño del seguro, con sus coberturas, características, beneficios, y el servicio es la forma como se le presenta y ofrece al cliente. La mayoría de los bancos ofrecen tasas de interés y rendimientos muy similares, la diferencia la está marcando el servicio, se expresa como: horario de atención al público, imagen del banco, red de cajeros automáticos disponibles, trato personalizado, nivel y manejo de la información. La mayoría de los clientes eligen el banco mas por elservicio,que por el producto ensi. 2. Elcomponente de servicio es intangible y puede ser expresado de distintas formas. Ahorro en tiempo, trato personalizado, la seguridad de una marca, el ambiente de un lugar, por mencionar algunos,yas precisamente este componente el que puede marcar una diferencia en el precio. 3. Enmuchas ocasiones, elservicio seproduce a! mismo tiempo qua se le ofrece al cliente. Un ejecutivo de un hotel de la Ciudad de México, expresó: corregir una falla en el servicio dentro del hotel es como cambiar las ruedas de un automóvil cuando éste está en movimiento. Cuando un cliente renta un automóvil, se hospeda en un hotel o aborda un vuelo comercial, el servicio se esta prestando en el momento que esproducido. Estasituación conlleva a diseñar y especificar elservicio de tal manera que no falle cuando elcliente lo está recibiendo. 4. La prestación de un servicio se vuelve crítica cuando depende del personal. La calidad de un producto tangible se puede asegurar antes de que el cliente la utilice, sin embargo, en ocasiones una empresa depende de que supersonal ofrezca un buen servicio.

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J.Actitud en la prestación delservicio. Hablar de actitud, es referirnos a un estado mental influido por sentimientos, tendencias del pensamiento yde la acción. Por otra parte: La actitud que usted transmite es por lo general la actitud que recibe. Ungran número de empleados de servicio al cliente fracasan por suactitud. Nada asmejor en elservicio al cliente qua transmitir una actitud positiva hacia todos aquellos con losqua setiene contacto. Laactitud que usted proyecta a losdemás depende principalmente de la manera en que vea sutrabajo. LOS CUENTES QUIEREN ALGO MAS QUE ELPRODUCTO O SERVICIO QUE USTEDOFRECE, TAMBIÉNQUIERENQUESE LES TRATE BIEN 6.2 Inversión en lasatisfacción de losclientes. Las compañías que si se concentran en la satisfacción de los clientes sonaquellas que han definido la calidad de forma operativa. Algunas de las técnicas para la satisfacción de los clientes son sutiles otras son evidentes. Algunas implican un compromiso en tiempo de gestión, mientras otras se concentran en una extensa supervisión de las necesidades yactitudes de losclientes. Todas las organizaciones se han ciado cuenta que, si desean obtener beneficios de su inversión en la satisfacción del cliente, es necesario precisar un compromiso y no solo de tiempo de losdirectivos sino de los encargados de trabajar ante el público. La satisfacción del cliente aparece cuando una compañía se concentra en la calidad del servicio. Nunca discuta con un cliente, porque corre el riesgo de ganar... pierde a uncliente ysusrecomendaciones. De nada sirve la percepción que tienes del servicio, sino la que tiene tu cliente del mismo, ya que basándose en ella determinará su sensación de satisfacción. Ocúpese de sus clientes y solicite que sus proveedores se ocupen de usted. Todo el mundo puede ser grande... Porque cualquiera puede servir. No

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esnecesario untitulo universitario para servir. Notienes que hacer que tu sujeto yverbo sepongan de acuerdo para servir. Analicemos ahora las DIEZNORMAS DESERVICIOAL CUENTE. 1.El cliente y la clientela sonlaspersonas mas importantes. 2. Los clientes NO dependen de nosotros; nosotros somos quienes dependemos de losclientes. 3. Los clientes jamás nos quitan el tiempo; mientras la puerta este abierta, nuestro tiempo esde losclientes. 4. Los clientes nos hacen un favor cuando nos buscan. Nosotros no les hacemos ningún favor sirviéndoles. 5.losclientes no son extraños al negocio;son la parte esencial para que el negocio exista. 6. El cliente no es una venta; es una persona que anhela, siente'y trabaja para nosotros. 7. Los clientes no vienen a competir con nosotros en inteligencia e ingenio;vienen a confiarnos susnecesidades. 8.Losclientes sondignos del trato másamable que podamos brindarle. 9.Lacortesía honra yengrandece a quien la otorga. 10. Losclientes son la vida de este negocio.

6.3 Identificación de lasnecesidades de losclientes. Cuando nosreferimos a la satisfacción de losclientes nos referimos asus necesidades: Loque susclientes quieren. Loque susclientes necesitan. Loque susclientes piensan. Loqua susclientessienten. Enotras palabras estamos hablando de necesidades humanas. Toda conducta qua observamos a nuestro alrededor, está dirigida por el deseo de satisfacer las necesidades, éstas no pueden verse,sino qua deben inferirse de la conducta. El Psicólogo A. Maslow, desarrolló una teoría sobre la motivación humana, organizo o clasifico las necesidades humanas en cinco categorías:

1. Las necesidades fisiológicas. Incluidas en este grupo se encuentran las necesidades de agua, comida, aire, reposo etc., que se requieren para mantener el cuerpo en un estado do equilibrio.

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2. Las necesidades de seguridad. Incluyen la necesidad de seguridad tanto en el sentido físico como psicológico. La necesidad de ser protegido de riesgos externos a nuestros cuerpos y a nuestras personalidades queda incluida en este grupo. La mayoría de los empleados, por ejemplo, desean trabajar en puestos que estén libres de riesgos físicos y psicológicos, y que proporcionen permanencia. 3.Lanecesidad de pertenecer a ungrupoy de amor. La necesidad de atención yactividad social esuna de las principales necesidades dentro de esta categoría. Unindividuo desea relaciones afectuosas con las personas en general y desea contar con un sitio respetable ensugrupo. 4. Lanecesidad de estimación. Incluye el deseo de auto respeto, de poder, de logros, de suficiencia, de sabiduría y competencia de confianza en el mundo y de independencia y libertad. También incluye este grupo el deseo de obtener reputación, prestigio, respeto yestimación de otras personas. 5. La necesidad de autorrealización. Esta se refiere al deseo que siente el hombre de autocumplimiento; o sea, la tendencia a estar actualizado con respeto a lo que éles potencialmente. Sedeberá sercapaz de satisfacer lassiguientes necesidades: • • • • • • • • •

Sentirse bien recibido. Recibir unservicio puntual. Sentirse cómodo. Ser comprendido. Recibir ayuda o asistencia. Sentirse importante. Serapreciado. Reconocido o recordado. Serrespetado.

Entendiendo lasnecesidades básicas del cliente 1. Necesidad de ser comprendido. Aquellos que elijan su servicio necesitan sentir que se están comunicando en forma efectiva. Esto significa que se interpreten en forma correcta los mensajes que envían. Lasemociones o barreras del lenguaje pueden interponerse e impedir una comprensión adecuada. 2. Necesidad de ser bien recibido. Ninguna persona que esté Tratando con usted y se sienta como una extraña regresará. La

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gente necesita sentir que usted sealegra de verla y que suasuntoes importante para usted. 3. Necesidad de sentirse importante. El ego y la autoestima son poderosos necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes. Cualquier cosa que usted haga para hacer que el invitado sesienta especial será un paso en la dirección correcta. 4. Necesidad de comodidad. Los dientas necesitan comodidad física; un lugar donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios. También necesitan comodidad psicológica; la seguridad de que se les atenderé en la forma adecuada, y la confianza en qua usted satisfará susnecesidades. 6.4Capacidad de respuesta Hay pocas cosas que irriten más a la gente que un servicio insensible.A muchos clientes,incluso sielservicio es bueno, no lasvale sillega tarda. A pocos nos gusta estar en una cola, esperando a que nos sirvan. Algunos proveedores de servicios se han dado cuenta de la importancia de la sensibilidad y capacidad da respuesta ante los dientas, y las han añadido a suservicio. Algunos muy pocos se sientan tan seguros de su capacidad de respuesta que, como lo han hecho con la formalidad, ofrecen "satisfacción garantizada" Sino cumplen las expectativas de susclientes. Un servicio realmente sensible debe medirse sobre la voluntad que tenga un proveedor al apoyar su producto a servicio. Las garantías de satisfacción exigen más a los proveedores, pero también son prueba de su sinceridad a la hora de respaldar las promesas. Pueda que se necesite más organización, pero el esfuerzo bien vale lo que cuesta.Los proveedores sensibles y con capacidad de respuesta aseguran la lealtad y satisfacción de sus clientes, y todo ello puede ser muy provechoso para una empresa. Las empresas de servicio con éxito se basan en normas fundamentalmente sólidas. Parece ser que aquellas que consigan conservar su capacidad de respuesta son capaces de seguir conociendo lo que quieren los clientes y como los puede satisfacer la empresa. Para realizar éste esfuerzo, los directivos y todos los colaboradores deben comprender los aspectos operativos del negocio. Aquellos que solo conocen aspectos financieros a comerciales, no son capaces de comprender loque puede ydebe hacerse.

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LOS MEJORES PROVEEDORES DE SERVICIOS DEPENDEN DE PERSONAL FUNDAMENTALMENTE CAPAZ EN EL ÁMBITO OPERATIVO Y QUE COMPRENDAN LASUSTANCIA DELNEGOCIO. g. Espedalización ysencillez. Al igual que otros atributos positivos dar servicio, la capacidad de respuesta descansa sobre los cimientos de buenos principios empresariales que no sonsuficientes, por otro lado, serequiere más que solo buenas intenciones, es decir, acciones concretas y medibles para garantizarla. Una característica que parece serde especial importancia para esta capacidad de respuesta de la organización es la necesidad de serrelativamente sencilla y especializada. Cuanto más sencillos sean el diseño, producto y servicios de la organización,masfácil será responder a lasnecesidades de susclientes. Sigue siendo una tarea difícil pero, al menos, el diseño de la organización esel correcto. 7.5 Principios de la calidad del servicio No hay formulas mágicas, ni recetas instantáneas. La calidad en el servicio conlleva un esfuerzo serioy formal y por encima de todo orgullo y compromiso, un compromiso de buscar nuevas formas de hacer las cosas, muchas veces implica romper con hábitos poco constructivos e inconscientes mentales poco convenientes. El esfuerzo en este sentido vale la pena. Los resultados son espectaculares pues logran niveles de productividad y rentabilidad que aseguran a las empresas una presencia sólida en el mercado que les permite responder a los embates de la competencia nacional a internacional. a. Premisas en la calidad en elservicio. 1. Encuentre y retenga personal de primera calidad. 2.Conozca a susclientes con profundidad. - Invierta tiempo para escuchar, comprender y responder. 3.Unbuen Servicio esloque elcliente considera como tal. -Ame a suCliente. -Seduzca a suCliente. -Infórmese sobresusClientes. 4. Loaceptable... no as aceptable. 5.Escuchar esuna forma de contacto con losClientes. -Cara a cara -Análisis de Quejas y Sugerencias. -Líneasde Emergencia para losClientes. -Aprendizaje mutuo.

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6.UnCliente quejoso essumejor aliado. 7.Laspequeñas cosassignifican mucho. 8.Desarrolle Asociaciones d Servicio. 9.Mantenga el poder de losObjetivos. -Sinosabe a dónde va,ningún camino 10.Transforme laspalabras en accionas. 11. Haga que la prestación de su Servicio sea un sistema de fácil acceso. 12.Corrija elSistema de Servicio aldienta constantemente. 13.Evalúe desde al punto de vista del Cliente. -Las cuatro palabras más importantes para la Calidad del Servicio son:Evaluar, evaluar, evaluar y evaluar. 14.Preocúpese yocúpese por elValor Agregado. 15.Capacítese constantemente. 16.Reconozca, recompense ycelebre loséxitos. 17.Recuerde: Observar esmásimportante que conversar. 18.LaCreatividad en elServicio,esuna variable decisiva. DIEZNORMAS DESERVICIO ALCUENTE.

1. El Cliente yla Clientela son laspersonas importantes. 2. Los Clientes NO dependen da nosotros; nosotras somas quienes dependamos de los dientas. 3. Los Clientes jamás nos quitan al tiempo; mientras la puerta esté abierta, nuestratiempo asda los 4. Los Clientes NO son extrañas al negocia; son la parta esencial para que el negocia exista. 5. ElCliente NO as 'una venta"; esuna persona que anhela, siente y trabaja para nosotros. 6. Los Clientes NO vienen a competir con nosotros en inteligencia e ingenio;vienen a confiarnos susnecesidades. 7. Los Clientes son dignos del trato más amable que podemos brindarles. 8. Lacortesía honra yengrandezca a quien la otorga. 9. LosClientes son la vida da todo negocio. 10.LosClientes nos hacen un favor cuando nos buscan. Nosotros no lashacemos ningún favor sirviéndoles. 6.6Manejo de quejas El cliente no siempre tiene la razón; pero también es cierto que: el cliente es siempre el cliente. Este refrán quiere decir simplemente que solucionar el problema esmásimportante que "quién tiene la razón". Cuando alguien esté irritado, si usted puede solucionar el problema sin culparse a si mismo ni a otros, reducirá las tensiones, todos se sentirán mejor yahorrara tiempo.

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Para manejar a una persona molesta: Solucione el problema sin culparse usted mismo nia losdemás. Sietepasosprácticos para solucionar losproblemasde losclientes. PrimerPaso:Demuestrerespeto. Cuando las personas están irritadas es porque, generalmente, sienten que no seles ha reconocido lo que valen. Estosuele suceder sin tenerse la intención de hacerlo. Al enfrentarse a una persona irritada, lo mejor que puede hacer es mostrarle respeto inmediatamente. Es casi imposible qua alguien pueda estar irritado con usted,si ledemuestra respeto: - Locomprobaré ahora mismo. - Estoesimportante. - Esta no esla clase de servicios que deseamos darle. - Gracias por hacérmelo saber. -Gracias par supaciencia. Segundo Paso:Aprenda a escuchar. Existenáreasvitales,además de escuchar lo qua ledice sucliente: - Loque sienta la persona. - Loqua quiere la persona. - Laqua está pensando la persona. Tercer Paso:Descubra lasexpectativas. Escuchar cuidadosamente y prestando atención, le daré una ventaja inicial para comprender las expectativas. Cuarto Paso:Repita lo especifico. Al repartir las expectativas de su cliente usted se beneficia en dos formas: 1. Averigua exactamente sicomprendió o no lo que la persona desea. 2. Las personas se calman cuando se dan cuanta que usted comprenda loque desean. QuintoPaso:Bosquejelassolucionesoalternativas. Laserá fácil manejar a una persona airada cuando pueda solucionar el problema. Sipuede, hágala inmediatamente. La parte difícil es cuando no sepuede dar a laspersonas exactamente loque desean.

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Sexto Paso:Emprenda unaacción ysígala. Todos losbeneficias vistosen lasprimeros cinco pasos no leservirán para nada sien suscompromisos usted no emprende una acción y lasigue.El seguimiento de una acción tiene lugar de dos categorías básicas: inmediatamente y más tarde. Se necesita tiempo. Quizás se tenga más de un problema por solucionar. Séptimo Paso:Verifiquedosveces para darsatisfacción. La verificación doble (es decir, seguir la acción emprendida) para dar satisfacción es un paso muy importante porque la doble verificación para dar satisfacción genera apreciación y lealtad. Es uno de los secretos de como satisfacer a losclientes. Lasoluciónde losproblemasy la protección propia. Lamayor razón para buscar una solución a los problemas de los clientes es la protección propia. Esparticularmente cierto cuando se trata con alguien que está molesto. Ayúdele a solucionar suproblema le ahorrará tiempo, reducirá tensiones y lo hará sentirse mejor. Aun siusted no tiene la culpa de los problemas así no tiene control absoluto sobre el resultado, la mejor actitud a seguir essiempre ayudar en la solución del problema. 6.7Creatividad en el servicio La premisa as muy sencilla. Elservicio debe ser principalmente flexible y creativo, enfocado a resolver las necesidades del cliente mediante el esfuerzo y adaptabilidad de las reglas a las situaciones cada vez cambiantes. Definiremos la creatividad como: La capacidad de producir cosas nuevas yvaliosas. La creatividad en el servicio es una variable decisiva dada que es considerada como una ventaja diferencial real ya que los productos se parecen cada vezmas unos a otros. Exista una carrera desenfrenada por ofrecer valor agregado para diferenciarse da la competencia. Elcliente es cada vez mas exigente, ha descubierto que tiene el poder de seleccionar y si no le damas lo que requiere,puede irsea otro lugar a obtener el satisfactor. Elcliente demanda día con día algo nuevo además de la calidad del producto. Si nuestra producto es muy similar al de nuestros

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competidores debemos darle un valor agregado original que genera lealtad en el cliente, que haga que ésta regrese y la creatividad produce nuevas cosas, nuevos conceptos, nuevos enfoques que permiten hacerlo realidad. La estrategia siempre se ha llamado: sorprender al cliente. Pero no sorprenderlo con un producto de mala calidad ni con una promesa incumplida, ni con la informalidad o desorganización. Se trata de sorprenderlo efectivamente, pero ofreciéndole cosas nuevasyvaliosas. Como generar creatividad en la empresa. Si partimos de qua la creatividad facilita el buen servicio, podemos concluir igualmente qua la falta de creatividad la obstaculiza. El empleado despachador, que se limita a dar mas da lo mismo, es consecuencia natural de un medio inhibidor y desmotivante. Necesitamos empresas más flexibles abiertas al aprendizaje, sensibles al cambio yorientadas hacia el cliente. Para esto es necesaria hacer muchas cambios internos que se generan en la mentalidad de laslíderes. Unambienta creativa esla resultante de: • • • • •

Unaexcelente comunicación entre lasáreas. Empleados yáreas no aisladas del restode la organización. Ambiente de productividad y logro. Ambiente sano donde lascriticas son aceptadas. Unsistema que permita que las quejas y sugerencias sean escuchadas, evaluadas yrespondidas al másalto nivel. • Unambiente donde elerror no secastiga. • Unambiente de aprendizaje continua (formal a informal). • Unambienta donde hay flexibilidad en la aplicación de los procedimientos.

A manera de conclusión, es bien establecido que la creatividad es una condición para el éxito duradero de las empresas. Yes motivo de seria reflexión la observación de Edwards Deming en el sentido de que al 85 %de los problemas de productividad y calidad surgen yseresuelven no en el área del rendimiento individual sino en la de los sistemas de organización yde administración. Hoy todo el mundo toma cursos do administración en todas susfacetas: Manejo de personal, Liderazgo, Definición de objetivos. Integración de equipos. Desarrollo organizacional. Motivación a la excelencia. Calidad total...

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Conclusiones La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo sisetiene en cuenta que de uno uotro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de lasoportunidades, para que asísepreparen a símismos para cambiar. Lacreatividad en lasempresas no culmina en un bonito plan. Nos exige aprender a construir nuestras ideas hasta sacarlas y convertirlas en realizaciones exitosas. A menudo para una institución la acción creativa es más importante que las ideas creativas. Ysuele suceder que la realización de una idea creativa o de un plan creativo requiera tanta o mas creatividad que el haberla pensado. Los adaptadores tienden a actuar dentro de los marcos de los paradigmas convencionales, en tanto que los innovadores van mucho más lejos: tienden a tomar los paradigmas mismos como parte del problema, locuestionan todo. Con tantos servidos como actualmente y con la revolución del servicio tan avanzado, uno pensaría que casi todos los negocios debieran estar presentando mucha atención a la calidad de su Servicio, muchos de ellos logran alcanzar alguna atención, pero no verdadera a las experiencias con los clientes. La cuestión de la calidad queda en gran parte a merced del azar y en consecuencia se logra un servicio deficiente. Por lo tanto la calidad del servicio esta en manos de cada uno de nosotros diariamente, en toda recepción o entrega de productos, servicios documentos, pagos,informes, etc.

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Bibliografía COOK, Víctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edición. The Scientific Press. LEVITT, Theodore. "Comercialización Creativa". Compañía Editorial Continental.México. 1986.191pág. LEVITT, Theodore."Innovation inMarketing".McGraw Hill.203pág. MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios".Me Grow Hill, 1994.282 páginas. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997.877pág. TROUT,Jack."Posicionamiento". Me Graw Hill, 1986.263páginas. WILSON, Bud. Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos,México.217pág.

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