I

N

D

I

C

E

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Asle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Copreci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Diocesanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Fagor Cocción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Gasnalsa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Gkn Ayra Durex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

IMH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Irizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

ITP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Microdeco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

TVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

Ursulinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

00

INTRODUCCION

INTRODUCCION

Capítulo 1 Las normas de la serie ISO 9000 del 2000 y el Modelo EFQM de excelencia de 1999 1.1. Análisis Análisis Las Normas de la serie ISO 9000 del año 2000. En Diciembre del 2000 fueron editadas por AENOR las normas UNE-EN ISO 9000, 9001 y 9004, conocidas como normas de la serie ISO 9000 del año 2000 que anulan y sustituyen a las anteriores normas 8402, 9001, 9002, 9003 y 90041 de los años 1994 y 1995. Estas nuevas normas son la versión oficial, en español, de las Normas Internacionales ISO 9000: 2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. La Norma ISO 9000 – Sistemas de gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario – “describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad”. En su apartado “02. Principios de gestión de la calidad” enuncia que “la gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión”. ”Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño”. Hemos recogido estos principios junto con los conceptos fundamentales de la excelencia en la tabla de la siguiente página para así poder comparar unos y otros. Más adelante en el apartado “2.11. Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión” de esta norma se enuncia “El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las “salidas” (resultados), en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan

otros objetivos de la organización tales como aquellos relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional”. Y asimismo en el apartado “2.12. Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia” – “La diferencia entre los enfoque de los sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicación. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la evaluación de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones”. La Norma ISO 9001 establece en su apartado “0.3 Relación con la Norma ISO 9004” que: “La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que puedan utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.”. “La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. La Norma ISO

5

INTRODUCCION

9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación”. Modelo EFQM de Excelencia 1999. Fue editado en abril de este año por la European Foundation for Quality Management y sustituyó a las versiones anteriores que databan de 1996 a excepción del modelo para PYME que ha sido reeditado en el 2001. En su apartado 2. Conceptos fundamentales de la Excelencia enuncia que “El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco gene-

ral no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan un poco más adelante”. “La relación de estos conceptos no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes”. Existe un claro paralelismo y sintonía entre estos conceptos fundamentales de la excelencia y los principios de gestión de la calidad de las normas ISO 9000 como puede observarse en la tabla. La “Orientación hacia los resultados” y la “Responsabilidad Social” son, principalmente, los elementos más específicos del Modelo EFQM debido a la diferencia de campos de aplicación existente entre ambos, como hemos visto que la propia norma ISO 9000 establece en su apartado 2.12.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA Orientación hacia los resultados: La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización). Orientación al Cliente: El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Liderazgo y constancia en los objetivos: El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia. Gestión por procesos y hechos: Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés. Desarrollo e implicación de las personas: El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor cuando existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos: Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos. Desarrollo de Alianzas: La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus aliados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas de la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Responsabilidad social: El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

6

INTRODUCCION

PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El Modelo EFQM está formado por dos grandes elementos:

1. Los 9 criterios Agentes 500 Ptos. (50%)

Resultados 500 Ptos. (50%)

Alianzas y Recursos 90 Ptos. (9%)

Procesos 140 Ptos. 14%

Liderazgo 100 Ptos. 10%

Política y estrategia 80 Ptos. (8%)

Resultados en los clientes 200 Ptos. (20%)

Resultados clave 150 Ptos. 15%

Resultados en las personas 90 Ptos. (9%)

Personas 90 Ptos. (9%)

Resultados en la sociedad 60 Ptos. (6%)

7

INTRODUCCION

El modelo enuncia que “los Resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos”.

Estos “criterios” se detallan en 32 “subcriterios”, los cuales a su vez se desarrollan en dos centenares de “áreas a abordar”. Estas áreas no son prescriptivas pero aclaran el significado del subcriterio. Los nueve criterios tienen una ponderación o peso específico propio de cada uno de ellos, que se recoge en los % del esquema.

2. La matriz REDER Elementos

Enfoque

Atributos

Valoración

75%

100%

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Integrado: - El enfoque apoya la Política y Estrategia - El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

0

10 15 20 25 30 35 40 45 50

Implantado: - El enfoque está implantado

Sin evidencia o anecdótica

Sistemático: - El enfoque está desplegado de manera estructurada

Sin evidencia o anecdótica 0

5

60 65 70 75 80 85 90 95 100

Implantado Implantado Implantado aproximadamente aproximadamente aproximadamente en 1/4 de las en 1/2 de las en 3/4 de las áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Implantado en todas las áreas relevantes Evidencia total

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición: - Se mide regularmente la efectividad del enfoque y del despliegue.

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Aprendizaje: - Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prácticas y oportunidades de mejora.

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Mejora: - El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Puntuación Evaluación y Revisión VALORACION TOTAL

0 0

5 5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 65 70 75 80 85 90 95 100 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Este matriz se utiliza para evaluar y puntuar el grado de “excelencia” con que la organización gestiona sus agentes y también el grado de “excelencia” de sus resultados. Se aplica a nivel de cada subcriterio, a continuación se calcula el valor para cada criterio, se aplican las ponderaciones o % indicados en el esquema y se obtiene finalmente una puntua-

8

50%

Sin evidencia o anecdótica

Puntuación Despliegue

Evaluación y Revisión

25%

Sólidamente fundamentado: - El enfoque tiene una lógica clara - Existen procesos bien definidos y desarrollados - El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés

Puntuación Enfoque

Despliegue

0%

ción global según una escala que va de 0 a 1000 puntos. Las mejores organizaciones europeas (las ganadoras del Premio Europeo) llegan a alcanzar los 750 puntos. Para aplicar con rigor esta matriz se requiere del consenso de un equipo de trabajo formado por evaluadores que hayan recibido una sólida formación en su manejo.

INTRODUCCION

Como Resumen de lo anterior podemos recoger estas tres frases entresacadas del texto de las Normas ISO que establecen el progresivo campo de aplicación de estos instrumentos: La Norma ISO 9001 “especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que puedan utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se cen-

Elementos

Atributos

Valoración

Resultados Tendencias: - Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido.

0%

tra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente”. La Norma ISO 9004 “proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia”.

25%

Sin resultados o con información anecdótica

Sin resultados o con información anecdótica

Comparaciones: - Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconocido como “el mejor”

Sin resultados o Existen con información comparaciones en anecdótica algunas áreas

Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque

Sin resultados o con información anecdótica

Ambito de aplicación - Los resultados abarcan las áreas relevantes Puntuación Ambito de aplicación VALORACION TOTAL

0

5

0 0

5 5

Favorables y apropiados en algunas áreas

Algunos resultados son consecuencia del enfoque

Se abarcan algunas áreas relevantes

100%

Tendencias positivas fuertes y/o excelente rendimiento sostenido, en la mayoría de los resultados y al menos en los últimos 5 años

Favorables y apropiadas en muchas áreas

Favorables y apropiadas en la mayoría de las áreas

Excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas

Comparaciones favorables en algunas áreas

Comparaciones favorables en muchas áreas

Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas y es “el mejor” en muchas áreas

Todos los Muchos La mayoría de los resultados son resultados son resultados son consecuencia del consecuencia del consecuencia del enfoque enfoque. La enfoque organización mantendrá la posición de líder

15 20 25 30 35 40 45 50 55

Sin resultados o con información anecdótica

75%

Tendencias Tendencias Tendencias positivas y/o positivas y/o buen positivas fuertes rendimiento rendimiento y/o excelente satisfactorio en sostenido, en rendimiento algunos resultados muchos resultados sostenido, en la y al menos en los mayoría de los últimos 3 años resultados y al menos en los últimos 3 años

Objetivos: - Los objetivos se alcanzan - Los objetivos son apropiados

Puntuación Resultados

50%

Se abarcan muchas áreas relevantes

65 70 75 80 85 90 95 100

Se abarcan la mayoría de las áreas relevantes

Se abarcan todas las áreas relevantes

10 20 25 30 35 40 45 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 90 95 100

El Modelo EFQM de Excelencia: “Los modelos de Excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y

partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones”.

9

INTRODUCCION

Capítulo 2 Las metodologías de mejora LAS METODOLOGÍAS DE MEJORA

NORMA ISO 9001

Existen numerosas metodologías y herramientas

La nueva norma ISO 9001 del año 2000 sustituye a las tres anteriores normas certificables (9001, 9002, 9003) y su denominación es de “Gestión de la Calidad”, lo que supone un avance sobre el anterior “Aseguramiento de la Calidad”. Para ello la nueva norma incorpora aspectos como la medida de la satisfacción de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestión de la calidad de los productos y servicios. Por todo ello cuando una organización aplique los contenidos de esta norma estará mejorando su forma de gestionar, principalmente en el criterio de PROCESOS (5) y en el de RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) del Modelo EFQM.

que permiten mejorar las formas de gestionar y obtener mejores resultados. Algunas son específicas y aplicables en ciertos tipos de organizaciones, y otras “universales”. Asimismo, podemos decir que, en general, su puesta en práctica potencia o refuerzan principalmente algunos de los 9 criterios del Modelo EFQM de Excelencia, si bien suelen impactar o incidir en menor medida sobre el resto. De esta forma, las Metodologías de Mejora: • Refuerzan el liderazgo (Criterio 1) pues actúan sobre el papel a desarrollar por los líderes, modificando sus compromisos y su labor. • Requieren cierto grado de formalización de un plan para llevarlas a cabo y deben estar al servicio de los objetivos estratégicos de la organización. Así inciden el la política y estrategia (Criterio 2). • Impactan sobre las personas (Criterio 3) e introducen modificaciones sobre sus actitudes, aptitudes y comportamientos. • Conllevan un mejor aprovechamiento de los recursos (Criterio 4) de uno u otro tipo. • Incrementan la eficacia y eficiencia de algunos procesos (Criterio 5). • Mejoran los resultados en los clientes (Criterio 6), personas (Criterio 7) y sociedad (Criterio 8) y, en

NORMA ISO 14001 La aplicación de un Sistema de Gestión Medioambiental siguiendo las directrices contenidas en esta norma permite a las empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestión de sus recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energía; aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y transporte. Por lo tanto incide, principalmente, en el criterio RECURSOS (4) y en el impacto social o RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (8).

general, además repercuten sobre los resultados clave (Criterio 9). A continuación, sin ánimo de ser exhaustivos, presentamos algunas de las numerosas metodologías existentes y en qué forma su aplicación refuerza uno o varios de los criterios del Modelo.

10

NORMAS DE CALIDAD PARA SECTOR TURÍSTICO Las Normas desarrolladas dentro del marco del Sistema

INTRODUCCION

de Calidad Turística Española se han creado en base a diagnósticos de oferta y demanda, a partir de los cuales se establecen los requisitos y estándares de servicio y de proceso que deben cumplir los establecimientos que deseen obtener la marca de calidad. La certificación de la marca Q es totalmente compatible con la ISO9000, pudiendo poseer una empresa ambas certificaciones. La diferencia entre ambas radica en los requisitos aplicables y en el nivel de exigencia de las Normas de referencia. Las Normas cubren los servicios directos e indirectos al cliente, afectando a la gestión interna para cada una de sus unidades de servicio. Es decir, están referidas tanto a los PROCESOS empresariales (5) como al servicio final entregado y que afecta a los RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).

Las herramientas y metodologías que componen este programa han venido utilizándose durante las dos ultimas décadas en el sector de automoción, si bien son poco conocidas en otros sectores. Hay herramientas como el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), los diagramas de causa-efecto o el Q.F.D. (Quality Function Deployment) que no requieren de una base matemática y otras como el SPC (Control Estadístico de Procesos) o el D.O.E. (Diseño de Experimentos) que necesitan de un soporte estadístico importante para aplicarlas, para lo cual se han desarrollado programas informáticos que lo facilitan. Con la aplicación de estas metodologías se logra, principalmente, reducir el porcentaje de productos defectuosos y mejorar la productividad. Por lo tanto inciden sobre los criterios de PROCESOS (5), RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6) y RESULTADOS CLAVE (9).

NORMA UNE 81900: 96 EX Esta norma, aún de carácter experimental y no certificable, establece para que una empresa pueda implantar un Sistema de Prevención de Riesgos Laborales que evite o minimice los riesgos para los trabajadores. Conlleva la motivación y formación de las personas trabajadoras y por ello incide, principalmente, en los criterios de PERSONAS (3) y RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).

SEIS SIGMA Seis sigma es un programa de mejora que, por sus contenidos, esta especialmente indicado para aplicarlo en el proceso productivo de empresas de tipo industrial. Su aplicación se lleva a cabo mediante la formación de una o varias personas de la empresa en las herramientas y metodologías que lo componen, siendo seguidamente estas personas las responsables de su aplicación, pudiendo contar con el apoyo de consultores especializados para ello.

MINICOMPAÑÍAS Las “minicompañias” son una forma de estructurar una organización para que cada una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o miniempresa, que busque la satisfacción de sus clientes internos -otras minicompañias-y externos con el máximo de eficiencia. Su aplicación requiere un proceso continuado –a veces puede durar varios años– de formación y cualificación de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades. Por ello su aplicación incide, especialmente, en el criterio LIDERAZGO (1), PERSONAS (3), PROCESOS (5), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE (9).

BECHMARKING Esta palabra inglesa que algunas personas traducen como “emulación” consiste en la búsqueda continua y

11

INTRODUCCION

sistemática de “las mejores prácticas” que nos permitirán, aplicándolas de una manera adaptada a nuestra organización, mejorar nuestro nivel de competitividad o ser más competentes, según los casos. El benchmarking es aplicable a cualquier aspecto de la gestión y, normalmente, se parte de comparar resultados para, seguidamente, profundizar en el conocimiento de los agentes que los han generado y extraer lecciones que podamos aplicar en nuestra organización o empresa. Con esta metodología podemos, por lo tanto, actuar sobre cualquiera de los nueve criterios del modelo EFQM.

SHITSUKE: DISCIPLINA Y HABITO Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Su aplicación conduce a mejorar el aprovechamiento de los recursos, reduciendo averías, stocks, transportes, tiempos de cambio de utillaje, etc. Para implantar esta metodología es necesario formar y motivar a las personas, que lograrán mejorar su lugar de trabajo, y una mayor cooperación y trabajo en equipo. Por tanto inciden, principalmente, en los criterios PERSONAS (3), RECURSOS (4), RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7) y RESULTADOS CLAVE (9).

5S Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre esta metodología:

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Bajo esta denominación podemos englobar a diversas metodologías que se han ido desarrollando en los últimos años con el propósito de trasladar hasta el día a día los objetivos estratégicos de la organización como son, por ejemplo, el Policy Deployment o Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard). Su aplicación refuerza la involucración de las personas de la organización en el logro de sus resultados, dotándoles de mayor información, formación y capacidad de decisión. Por ello los criterios del Modelo EFQM donde tienen mayor incidencia son el de POLÍTICA Y ESTRATEGIA (2), PERSONAS (3) y los criterios de resultados, en especial RESULTADOS EN LAS PERSONAS (7).

SEISO: LIMPIEZA

7H

SEIRI: ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. SEITON: ORDEN

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. SEIKETSU: CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

12

Se conoce con el nombre de las “7H” o las “siete herramientas clásicas” a siete herramientas que fueron recopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa y que formaban parte de la formación que recibirán en aquellos tiempos los integrantes de los círculos de calidad; el diagrama de Pareto, el diagrama de causa efecto, las hojas de recogida de datos, los

INTRODUCCION

histogramas, las estratificación, los gráficos de control, y los diagramas de dispersión. Hoy en día son utilizadas en todo el mundo por los equipos de mejora continua y de resolución de problemas, pues con ellas se pueden identificar, analizar y resolver la mayoría de los problemas relacionados con la calidad de los productos y servicios. Por tanto actúan, principalmente, en el criterio PROCESOS (5) y RESULTADOS EN LOS CLIENTES (6).

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La gestión del conocimiento es, en estos momen-

tos, más que una metodología, un principio o elemento clave de gestión y aparece como tal recogido explícitamente en el Modelo EFQM en sus criterios PERSONAS (3) y ALIANZAS Y RECURSOS (4). La gestión del conocimiento conlleva, a menudo, dotarse en las organizaciones de sistemas informáticos y otros mecanismos que permiten almacenarlo y acceder a él y, sobre todo, cambiar la cultura de las personas para que sean proclives a externalizarlo y compartirlo, lo cual se logra desarrollando unos contextos organizativos – espacios físicos, organización del trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, reconocimiento..., que lo favorezcan.

13

INTRODUCCION

Capítulo 3 Beneficios de adoptar el modelo Quizás la pregunta más frecuentemente contestada sobre la adopción del Modelo es “¿Cómo sabes que tiene resultados?. Una de las respuestas más convincentes a esta pregunta procede de un extenso estudio realizado en el año 2000 por el Dr. Vinod Singhal del Intituto Tecnológico de Georgia y el Dr. Kevin Hendricks de la Universidad Western Ontario.

Los Drs. Singhal y Hendricks compararon el rendimiento financiero de casi 600 empresas ganadoras de premios a la calidad frente a una muestra de control de empresas similares en tamaño y operando en los mismos sectores. Se siguió la trayectoria de ambos grupos durante un periodo de cinco años comenzando desde un año antes a cuatro años después de que los ganadores de premios ganaran su primer premio. Como media, los ganadores de premios obtuvieron significativamente mayores incrementos que el grupo de control en diversos indicadores de desempeño financiero (Figura 1). Los ganadores de premios experimentaron un 44% más de retorno en el precio de las acciones, un 48% más de crecimiento en los ingresos de explotación y un 37% más de crecimiento en ventas comparado con el grupo de control. Asimismo, los ganadores de premios también superaron los resultados en los indicadores de retorno sobre ventas, crecimiento en el número de empleados y crecimiento del activo.

El estudio realizado durante cinco años de más de 600 ganadores de premios a la calidad mostró que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significativas en el valor de sus acciones ordinarias, ingresos de explotación, ventas, retorno sobre ventas, empleo y ganancia neta.

FIGURA 1

Medio de cambio en las medidas de desempeño 140

Ganadores de premios

120

Porcentaje de cambio

119%

100

Grupo de control

91%

80 79%

75% 69%

60

40

43% 37% 32%

20

23% 8%

0 Retorno sobre acciones

Ingresos de explotación

Ventas

0%

Retorno sobre ventas

Medidas de desempeño

14

7%

Nº de empleados

Activo Total

INTRODUCCION

Un descubrimiento interesante es que las empresas que han ganado premios basados en modelos como el Malcolm Baldrigde o el Modelo Europeo de Excelencia u otros premios independientes, experimentaron mejores resultados que aquellos que ganaron sólo premios de sus clientes (Figura 2). Después de realizar los ajustes estadísticos, los ganadores de premios independientes obtuvieron como media un 61% de incremento en el retorno sobre acciones, un 73% de incremento en los ingresos por operaciones, un 33% de incremento

en ventas, un 17% de incremento en el retorno sobre ventas, un 25% de incremento en el empleo y un 49% de incremento en su activo, estando todos ellos muy por encima de los incrementos experimentados por los ganadores de premios de clientes. Esta evidencia proporciona un evidente argumento de por qué las empresas deberían usar criterios como el Modelo Europeo de Excelencia para su planificación, formación y evaluación, y por qué los gobiernos e instituciones deberían apoyar tales iniciativas de premios.

FIGURA 2

Comparación de % medio de cambio en las medidas de desempeño entre ganadores de premios “Independientes” y premios de “Clientes” 80 70

Porcentaje de cambio

60

Premios independientes

73%

61%

Premios proveedores

50 49%

40 36%

30

33%

20

33% 25%

23%

24%

17%

10

11%

9%

0 Retorno sobre acciones

Ingresos de explotación

Ventas

Retorno sobre ventas

Nº de empleados

Activo Total

Medidas de desempeño

Hay una percepción común entre las empresas pequeñas de que los modelos de gestión de la excelencia son más aplicables a empresas grandes. Los estudios indican que esta percepción puede no ser cierta. Después de realizar los ajustes estadísticos, las empresas pequeñas ganadoras de premios obtuvieron como media un 63% de incremento en los ingresos de explotación, un 39% de incremento en ventas, un 17% de incremento en retorno sobre ventas, un 21% de incremento en los niveles de empleo y un 42% de incremento en sus activos, estando todos de ellos muy por encima de los

incrementos experimentados por las organizaciones ganadoras de premios de mayor tamaño (Figura 3). De manera similar, los descubrimientos indicaron que los ganadores con bajo capital intensivo lo hicieron significamente mejor que los ganadores con alto capital intensivo (Figura 4). En resumen, los resultados de este estudio indican que la adopción eficaz de los principios de la excelencia incluidos en los criterios de diversos premios a la calidad y excelencia es una buena decisión económica.

15

INTRODUCCION

FIGURA 3

Comparación de % medio de cambio en las medidas de desempeño entre ganadores de premios “Pequeños” y “Grandes” 70

Porcentaje de cambio

Pequeñas empresas

63%

60

50

Grandes empresas

40

42% 39%

30

20

22%

21%

75%

18%

17%

10 9%

7%

0 Ingresos de explotación

Retorno sobre ventas

Ventas

Nº de empleados

Activo Total

Medidas de desempeño

FIGURA 4

Comparación de % medio de cambio en las medidas de desempeño entre ganadores de premios de “Bajo Capital Intensivo” y “Alto Capital Intensivo” 70 65%

Porcentaje de cambio

60

BCI ACI

50

40 38%

30

33% 25%

20

22%

21% 17%

15% 15%

10 7%

0 Ingresos de explotación

Ventas

Retorno sobre ventas Medidas de desempeño

16

Nº de empleados

Activo Total

INTRODUCCION

Capítulo 4 La situación de la Calidad y la Excelencia en el País Vasco 4.1. Q PLATA Y Q – ORO PREMIO VASCO A LA CALIDAD DE GESTIÓN Estos reconocimientos son entregados por el Gobierno Vasco a aquellas empresas, centros de educación, centros sanitarios y otras Organizaciones de la CAPV que demuestran un nivel avanzado en sus prácticas de gestión.

luación externa, con el Modelo Europeo de Excelencia. La evaluación externa es un análisis global y sistemático de la gestión de una organización, realizado por expertos independientes y ajenos a ella, que ofrece una visión objetiva de la situación y sirve por tanto de contraste a la propia autoevaluación.

La evaluación externa de las organiEUSKALIT Fundación Vasca para zaciones que lo solicitan, es realila Calidad es la entidad encarzada por un equipo del Club El Gobierno Vasco gada de la administración de de Evaluadores de Euskalit. reconoce con el distintivo Q estos reconocimientos. Este Club está formado ya plata a aquellas organizaciones por 361 gerentes, persoque superan los 400 puntos en nal directivo y máximos PROPÓSITO la evaluación externa, de respon sables de emEl propósito de estos reacuerdo con el sistema de presas y organizaciones conocimientos es doble: puntuación del Modelo de todo tipo, expertos Europeo, y con la Q oro conocedores del Modelo • Identificar a las organiEFQM, que colaboran de Premio Vasco a la Calidad de zaciones más avanzaforma desinteresada con das en gestión de la Gestión a las que superan los Euskalit. CAPV para que sirvan de 500 puntos. estímulo y referencia a El principal beneficio de la evaotras. luación externa es el • Reconocer públicamente el esfuerzo informe que las organirealizado por estas organizaciones y zaciones que la soliciel nivel de excelencia en la gestión que tan obtienen del equipo han alcanzado. de evaluadores. Este informe permite conocer más precisamente el nivel de calidad de la gestión y sus principales áreas de CÓMO OBTENER ESTOS RECONOCIMIENTOS mejora.

Q

La obtención de estos reconocimientos supone una demostración previa por parte de una organización de haber alcanzado un nivel avanzado en sus prácticas de gestión. Para ello, Euskalit presta a las organizaciones y empresas de la CAPV el servicio gratuito de eva-

El Gobierno Vasco reconoce con el distintivo Q plata a aquellas organizaciones que superan los 400 puntos en la evaluación externa, de acuerdo con el sistema de puntuación del Modelo Europeo, y con la Q oro – Premio Vasco a la Calidad de Gestión a las que superan los 500 puntos.

17

INTRODUCCION

DESTINATARIOS Pueden solicitar el servicio de evaluación externa, y por tanto acceder a los reconocimientos Q plata y Q oro – Premio Vasco a la Calidad de Gestión, todas las organizaciones públicas o privadas con sede en la CAPV, así como las unidades de negocio de grandes organizaciones que dispongan de capacidad de gestión suficiente en todos los elementos del Modelo EFQM de Excelencia. Su equipo directivo ha de tener una sólida formación en el Modelo EFQM, y deberán haber com-

pletado, en dos ocasiones por lo menos, el ciclo de mejora de la gestión que se muestra a continuación:

CLUB 400 El Club 400 reúne a todas las organizaciones que reciben los reconocimientos anteriores, con el objetivo de facilitar la búsqueda, intercambio y adquisición de conocimientos entre sus miembros que les permita seguir avanzando continuamente en la mejora de su gestión.

Q Autoevaluación según el Modelo europeo de gestión

Realizar las actividades recogidas en el Plan de mejora

Priorizar las áreas de mejora resultantes

Elaborar un Plan de Mejora integrado en el Plan de gestión

4.2. RESULTADOS

Actualmente en el País Vasco existen diferentes niveles y grados de avance en el camino hacia la Excelencia, tal y como se refleja a continuación:

2. Q Oro-Premio Vasco a la Calidad de Gestión Las empresas con este reconocimiento son: • GASNALSA, año 1999 IRIZAR, año 1999 • COPRECI, año 2000 • ASLE, año 2001.

1. European Quality Prize-Premio Europeo a la Excelencia de la EFQM

• CAJA LABORAL - EUSKADIKO KUTXA, año 2001

Dos empresas vascas han recibido este reconocimiento: GASNALSA-Gas Natural de Alava, S.A. en el año 1997 e IRIZAR en el año 2000.

• FAGOR ELECTRODOMESTICOS (COCCION), año 2001

18

• ITP - Industria de Turbo Propulsores, año 2001

INTRODUCCION

3. Q Plata

4. Diploma de compromiso de avanzar hacia la Calidad Total/Excelencia

Este reconocimiento ha sido obtenido por entidades de diversos sectores: • AÑO 1998 – Fagor Electrónica – GKN Ayra Durex

Este diploma concedido por Euskalit-Fundación Vasca para la Calidad tiene como objetivo reconocer a aquellas organizaciones vascas que utilizan el modelo EFQM como marco de referencia para la mejora de su gestión y se han comprometido en avanzar hacia la Calidad Total/Excelencia. Puede ser solicitado por organizaciones públicas o privadas con sede en la CAPV así como por las unidades de negocio de grandes organizaciones que dispongan de capacidad de gestión suficiente en los 9 criterios del Modelo EFQM de Excelencia.

• AÑO 1999 – Colegio Ursulinas – ZF Lemförder TVA

El lanzamiento del Diploma se ha realizado durante este año 2001 y hasta el momento son 60 las organizaciones de diversos sectores que lo han obtenido.

– Microdeco • AÑO 2000 – BBK Banca de PYMEs – Gestio Eskola

5. Certificaciones de normas de calidad

– Hospital del Bidasoa-Bidasoako Ospitalea

Certificados ISO 9000: en el País Vasco son aproximadamente 2.600 las empresas que han recibido la certificación.

– Hospital de Zumarraga-Zumarragako Ospitalea – IMH-Instituto de Máquina Herramienta – Norbolsa – Novia Salcedo Fundazioa • AÑO 2001 – Euskalit – La Sarre Berrozpe – Lavaxeta Ikastola – Oreli

Certificados de Calidad Turística: en el año 2001 el ICTE-Instituto de Calidad Turística Española, ha entregado por primera vez el sello de Calidad turística Q a 8 empresas 2 Premios vascas del sector, sobre la base de los europeos Sistemas de Calidad para turismo. Las a la excelencia empresas distinguidas con este certificado han sido: Agroturismo Maribel de 7 Q Oro Alava, Casa Rural Erdikoetxe de GalPremio Vasco a la Calidad de Gestión dakao, Viajes Galea, Viajes Eroski, Camping Portuondo de Mundaka, Hotel Barceló Gasteiz, Hotel ?? Q Plata Amara Plaza de San Sebastián y Restaurante Jauregia de Bilbao.

86 diplomas de compromiso de avanzar hacia la calidad Total/Excelencia

2.600 certificaciones ISO 9000

8 Certificados Turísticos

19

ASLE

ASLE

a Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, fundada en 1982, es una organización democrática de naturaleza socio – económica en el campo de la Economía Social, cuya misión es la defensa, consolidación, promoción y desarrollo de las sociedades laborales a través de los servicios que presta.

L

Para ello trabaja comprometidamente, aplicando la mejora continua, en la búsqueda del equilibrio entre el desarrollo humano y el desarrollo empresarial, razón de ser de las sociedades laborales. Satisfacer las necesidades de los clientes en la cuestión básica de su actividad. El camino hacia la Calidad Total de la Gestión, según el Modelo EFQM de Excelencia, implica a todos los miembros de la empresa. Gracias a ello todas las 25 personas de ASLE están inmersas en un proceso de Mejor Continua. Además, la revisión del Sistema y sus ajustes posibilita el avance en un modelo empresarial que mira hacia la excelencia. Para ASLE, el hombre es el elemento esencial de esta actividad.

HITOS DE MEJORA • 1995: Incorporación del Modelo EFQM como referencia. • 1997: Adopción de la Calidad como objetivo estratégico. Adhesión al Plan de Promoción de la Calidad en el Sector Industrial del Gobierno Vasco. • 2000: Obtención de la Q de Plata. "La consecución de estos logros en un plazo tan corto de tiempo no hubiese sido posible sin la implicación del personal de ASLE. En este sentido, se ha dotado de unas relaciones internas , un flujo de comunicación y un sistema de gestión basado en la asunción de responsabilidades y potenciación de las capacidades individuales en detrimento de los sistemas jerárquicos tradicionales." "ASLEko langileen partehartzerik gabe lorpen hauek posible ez ziratekeen izan. Bada, hornitu egin da barneko harremanekin, komunikazio-fluxu batekin eta erantzukizun-onarpen zein norberaren ahalmen indartzean oinarritzen den kudeaketa-sistema batekin, ohizko sistema hierarkikoaren kaltetan."

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA “MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS” EN ASLE. ASLE tiene un claro compromiso, demostrado durante años, por el avance hacia la calidad total.

En este camino ASLE tiene una amplia experiencia en la medida de la satisfacción de las personas. En cualquier organización es fundamental conseguir la motivación, participación y la satisfacción de las personas para lograr el éxito. ASLE es un buen ejemplo de cómo se puede medir cuál es el grado de satisfacción del personal con diversos aspectos de la Organización para conocer de manera directa sus opiniones y así gestionar mejor a las personas.

MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS. Para ASLE (Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi), lograr la satisfacción de las personas es uno de los elementos más importantes para su desarrollo. Todo ello se refleja en su Misión, "(...) trabaja comprometidamente, (...) en la búsqueda del equilibrio humano y el desarrollo empresarial (...), y en su Visión "(...) lograr la satisfacción de las personas de la Organización (...). En el desarrollo de la Misión, Visión y Valores y su posterior revisión han participado todas las personas de la Organización. La empresa cuenta con un Sistema de Gestión de Personas considerado clave para ASLE. Este sistema de Gestión contempla el proceso de selección, la formación, la comunicación, la participación, procedi-

23

ASLE

miento de gestión de los indicadores de satisfacción, liderazgo y reconocimiento. En la siguiente

figura se puede apreciar el Sistema de Gestión de Personas.

DpV Objetivos de procesos y estrategias Plan de Gestión

• • • • • • •

Selección Formación Liderazgo Comunicación Participación Reconocimiento Procedim. de Gestión de indicadores de satisfacción Indicadores Encuesta de Satisfacción de Personas Autoevaluación Areas de Mejora

El sistema completo es revisado y ajustado como mínimo anualmente para la incorporación de áreas de mejora e indicadores a las fuentes de informa-

REVISIONES

• Autoevaluaciones • Rev. de los enfoques, despliegues y resultados de procesos: – Liderazgo – Formación – Reconocimiento – Procedimiento de gestión de indicadores de satisfacción) • Rev de resultados de la encuesta de satisfacción

APRENDIZAJE

• Mejores Prácticas: – Irizar – Ericsson – ENL´S – MCC (diseño encuesta) • Cursos y Jornadas sobre: – Matriz de competencias – EFQM – Gestión del conocimiento – Diagnóstico de Formación – DpV

ción. En la siguiente figura se puede apreciar la revisión del enfoque del sistema de gestión de personas:

MEJORAS

• Despliegue y desarrollo de la gestión por procesos y equipos de mejora • Diseño y definición del Sistema de Gestión de Personas • Mejora en los indicadores de los procesos que integran dicho sistema • Definición del subproceso de Socialización del conocimiento • Elaboración y rev de matriz de competencias • Incorporación sucesiva de sistemas de medición de la efectividad de los procesos: • Encuesta del ejercicio del liderazgo • Encuesta sobre competencias para el liderazgo • Encuestas de efectividad de la formación • Encuesta sobre reconocimiento • Elaboración de encuesta satisfacción de las personas • Mejora del diseño de encuesta de satisfacción • Mejora en los resultados de la encuesta de personas

24

ASLE

En cuanto ASLE comenzó a trabajar con el Modelo EFQM, inició la recogida sistemática de datos que permitieran gestionar mejor a las personas. Para medir la satisfacción de las personas ASLE realiza encuestas a sus empleados. Esta práctica la lleva haciendo desde 1996 y se realiza a toda la plantilla, siendo contestada por el 100% de la misma. Las preguntas de esta encuesta son consensuadas en reunión general. ASLE ha realizado encuestas de satisfacción a todos sus empleados en 1996, 1998, 2000 y 2001.

La escala que se utiliza es de 1 a 5. En la definición de las encuestas participó toda la plantilla con el objeto de que todas las áreas consideradas como relevantes fueran recogidas a la hora de conocer la satisfacción de las personas. Desde 1996 se incorporan como fuentes de información los resultados de las encuestas de satisfacción a las personas de la empresa y a los clientes. La primera encuesta que se realizó constaba de 60 preguntas que estaban distribuidas en 7 áreas:

1. Area social y laboral 2. Entorno físico 3. Reconocimiento 4. Formación

•

5. Motivación 6. Implicación de la plantilla

PREGUNTAS ENCUESTAS 96 Y 98

7. Actitud

8. Estrategia y planificación 9. Liderazgo

•

Simultáneamente se inició el despliegue de la cultura de la calidad total por toda la organización, comenzó la gestión por procesos, la formación de la plantilla en EFQM, y el aprendizaje en encuentros de Mejores Prácticas. Como resultado de los datos de la encuesta se revisaron y mejoraron los enfoques de los procesos que componen la gestión de las personas de ASLE, principalmente la formación. Posteriormente se planificaron acciones de mejoras concretas para los campos de información y comunicación (ambas englobadas en el área de motivación), clima social e implicación. En la Comunicación se establecieron varias acciones de mejora, como la estructura del tablón de anuncios y el envío de las circulares a las delega-

ciones. En cuanto al Clima Social e implicación las acciones de mejora que se pusieron en práctica fueron la formación en competencias conversacionales y en habilidades directivas. Para la 2ª encuesta, en el 98, el procedimiento de encuestas fue revisado, y se añadieron dos nuevos campos de interés: Estrategia y Planificación y Liderazgo. El objetivo de la encuesta del 98 recogido en el Plan de Gestión era mejorar las puntuaciones que en el 96 estuvieron por debajo de 3. Los resultados de la encuesta analizados en reunión conjunta por todos los empleados, fueron considerados muy satisfactorios ya que todas las respuestas superaban la puntuación 3.

25

ASLE

Encuesta personas 1996 y 1998 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 A. Social y lab.

Entorno fis.

Reconocim

Formac.

1996

En la autoevaluación del 99, se revisaron y mejoraron de nuevo los enfoques de los distintos procesos de la gestión de personas y se crearon además grupos de mejora para que actuaran en items concretos: horario de trabajo (puntuación media de 3 en el 98 y 3,95 en el 2000), climatización (2,5 en 1998 y 4,22 en el 2000) y comunicación (3,6 en 1998 y 4,1 en el 2000).

1. Información y comunicación 2. Delegación y asunción de responsabilidades 3. Implicación trabajadores 4. Liderazgo 5. Reconocimiento 6. Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño 7. Valores, Misión, Visión y Política y Estrategia 8. Formación y desempeño 9. Condiciones de empleo

Motivac.

Implicac. de la plant.

1998

Actitud

Estrat. y planif.

Liderazgo

obj

En la tercera encuesta, año 2000, adaptaron la encuesta de MCC a sus necesidades y como consecuencia volvieron a definir los campos globales y las preguntas; esta vez el resultado fueron 48 items distribuidos entre 17 áreas generales. Las preguntas de las encuestas de 2000 y 2001 son las siguientes:

10. Condiciones de trabajo (luz, ruido y seguridad, etc) 11. Seguridad puesto de trabajo 12. Salario y beneficios 13. Relación entre personas 14. Gestión del cambio 15. Política e impacto medio ambiental de la organización 16. Papel de la organización en la comunidad y en la sociedad 17. Grado de satisfacción por trabajar en la empresa

El objetivo era que todos los items superaran el 3,2 de media y que las acciones de mejora tuvieran éxito. Todos los resultados sobrepasaron la media de 3,5 sobre 5. Las puntuaciones del 2000 fueron muy positivas.

que todos los items se situaran por encima del 3,7.

En la cuarta encuesta, año 2001, se mantuvo el mismo formato. El objetivo en el 2001 era lograr

en el desarrollo de la Dirección por Valores, se revi-

26

Para ello, tras la Evaluación Externa del 2000 volvieron a revisar todos los enfoques de los procesos que conforman el sistema de gestión de personas, especialmente el del reconocimiento. Se profundizó só la efectividad del liderazgo, y el resultado fue

ASLE

altamente gratificante, de hecho, "el grado de satisfacción por trabajar en esta empresa" en el 98 era de 4,3 y en el 2001 4,67.

Las cuatro encuestas habían sufrido revisiones y mejoras a lo largo del tiempo, pero a pesar de ello, existían 17 ítems muy representativos de

Encuesta personas 2000 y 2001 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Info. Com.

Deleg.

Lideraz. Recocim.

Obj. y evaluar

Formac.

1996

Cond. Emple.

Cond. Trab.

1998

todas las áreas de gestión de personas comparables a lo largo del tiempo. Los resultados de todos ellos muestran una tendencia de evolución

Seg. P. Trab.

Relac. Per.

obj. 00

Cambio

Medio amb.

Satisf. Empr.

obj. 01

muy positiva fruto de la revisión de los enfoques de selección, formación, comunicación, participación, liderazgo y reconocimiento y política y estrategia.

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Infor. gnl.

Infor. trabj.

Particp. Esfuerzo ASLE

Recon. oc.

Claridad Políticas objs.

■ 96 2,14 2,71 4

2,95 2,65 2,8

■ 98 3,71 3,59 3,95 ■ 00 4,52 3,7

4,39

■ 01 4,71 4,21 4,71

3

Formación

Dllo. profes.

3,66 3,71

Oport. Recursos formac. para

Horario Garantías futuro

Nivel retrib. comp.

bos extrasalarial

Satisf. en ASLE

3,33 3,23 3,15

3,25 2,61 2,45 3,75

3,62 3,57 3,57 4,05 3,43 3,78

3,64 3,52 3,62 3,28

3,81 3,43 3,85 4,28

4,09 3,52 3,74 4,26 3,7

3,65

3,87 4,22 4,2

3,95

3,96 3,1

4,36 4,3

4,46 3,96 4,21 4,67 4,21 4,21

4,17 4,29 4,2

4,13

4,21 3,5

4,42 4,67

ASLE como fuente de información complementaria realiza comparaciones con organizaciones similares en cuanto a número de plantilla y actividad. Con ello, puede estudiar sus resultados en la gestión de personas comparándose con otras organizaciones.

2,9

Clima

Los resultados hasta el momento muestran que la gestión de ASLE en el campo de las personas es sobresaliente. Además ASLE para medir la satisfacción de las personas utiliza indicadores indirectos como son:

27

ASLE

1. Liderazgo y participación

2003 el 75% de la plantilla de ASLE haya ejercido el liderazgo. En la actualidad el 68% de la plantilla ejerce el liderazgo. En cuanto a la participación el objetivo es mantener el 100% de la participación.

2. Formación 3. Rotaciones 4. Fidelidad 5. Antigüedad

2. Formación

6. Indice de absentismo

En ASLE creen que la formación además de producir una mejora técnica de las personas, produce un efecto de enriquecimiento y desarrollo personal que aumenta el grado de satisfacción de las personas. De hecho la evolución de los resultados de la encuesta de satisfacción en los ítems referidos a formación así lo manifiestan.

1. Liderazgo y participación Desde que ASLE comenzó a trabajar en el modelo EFQM, se planteó el desarrollo del liderazgo y la participación, como uno de sus objetivos prioritarios. Todas las acciones encaminadas al fomento de este aspecto en la gestión como son la formación en gestión de procesos, en herramientas de mejora, las encuestas de efectividad de liderazgo, las encuestas sobre competencias, el despliegue de los procesos, el desarrollo de las Dirección por Valores, la gestión de los procesos de participación y de liderazgo, viene a apoyar la evolución tan positiva del liderazgo y de la participación en ASLE. En el caso del liderazgo el objetivo es lograr que en el

En los años 97 y 98 ASLE dedicó un porcentaje de tiempo muy importante a la formación en Calidad Total, una vez que la plantilla se formó en este aspecto, el porcentaje de las horas dedicadas a la formación descendió, pero probablemente a unos parámetros normales, ya que la inversión económica destinada a la formación externa sobre ingresos totales es elevada. El objetivo es que este porcentaje nunca sea menor de 3%.

5% ■

4% 3%

■

•

■

■

•

•

•

1996

1997

1998

1999

2000

■

2% 1% 0%

3. Rotaciones Mide el saldo neto de incorporaciones y bajas anuales. El índice de rotaciones es muy bajo. Un proceso de selección acertado, un sistema de Dirección, la Dirección por valores, que favorece la implicación de las personas en un proyecto común, alta satisfacción en formación y desarrollo profesional, son aspectos que refuerzan la efectividad del enfoque y despliegue de los procesos que integran el sistema de gestión de personas. El objetivo es

28

que este índice nunca tenga como resultado un mayor número de bajas que de incorporaciones.

4. Fidelidad Mide el porcentaje de personas que dejan voluntariamente la Organización sobre el total de la plantilla. El indicador muestra una implicación en el proyecto de la empresa que ASLE valora muy positivamente. Aunque los expertos consideran la permanencia durante largo tiempo en una empresa

ASLE

como señal de satisfacción de los empleados, podría objetarse que el motivo es que no reciben ofertas que les satisfagan, pero tal hipótesis parece ser desmentida por los resultados de las encuestas.

Por ejemplo los items como "el grado de satisfacción por trabajar en esta empresa", las "condiciones de empleo", y la "seguridad del puesto de trabajo", han sido valorados por encima de 4.

Rotaciones

Fidelidad

25

25

20

20

15

15

10

10

5

5

0

0 95

96

97

98

99

saldo (incorporaciones-bajas)

2000

2001

plantilla

96

97

98 bajas

99

2000

2001

plantilla

5. Antigüedad

6. Indice de Absentismo

Mide la antigüedad media del total de empleados de la empresa. Complementa los dos indicadores anteriores. La media de antigüedad es de ocho años y medio, dato que es muy positivo teniendo en cuenta que ASLE sólo tiene 19 años de vida. Entre el 98 y 99, se crearon cuatro nuevos puestos de trabajo y se incorporaron dos personas en sustitución de dos bajas.

El índice de absentismo es prácticamente nulo. Este indicador es el resultado de medir las horas no trabajadas sobre las horas totales trabajadas. Aunque en la vida de la Organización no se han producido bajas por contingencias profesionales (accidentes de trabajo y enfermedades profesionales), la empresa cuenta con un seguro de accidentes para los empleados que cubre cualquier contingencia que pueda ocurrir durante el desempeño de su labor. El objetivo de ASLE es mantener este indicador por debajo de 1.

29

COPRECI

COPRECI, S. COOP

reada en 1963, COPRECI se dedicó desde sus inicios a la fabricación y suministro de componentes para electrodomésticos. También fue la primera Cooperativa de MCC que se implantó en el extranjero en 1989. COPRECI es líder mundial en la fabricación y venta de componentes para Cocción y Estufas y ocupa una posición importante en Europa con los componentes de lavado y microondas. Hoy es una realidad empresarial que integra la gestión de la planta matriz de Aretxabaleta y la de sus sociedades participadas en México, República Checa e Italia. La plantilla asciende a 1000 trabajadores en Aretxabaleta y 500 en las otras plantas.

C

En el 2000, las ventas totales del Grupo COPRECI superaron los 21.000 millones de pesetas, con un incremento del 16.5% respecto al año anterior, de las cuales el 75% correspondieron a ventas internacionales, manteniendo su histórico nivel exportador y ratificando un año más su decidida proyección internacional y el elevado nivel competitivo de sus productos. COPRECI tiene como clientes a los principales productores de electrodomésticos (Electrolux, Whirlpool, General Electric, Bosch-Siemens, Thomson-Brandt, Candy y Ariston-Merloni), además de los fabricantes independientes Fagor, Desa Internacional, De Longhi y el americano W.C.Bradley que produce con la marca Charbroil.

HITOS DE MEJORA • 1989: Cambio de Sistema de Gestión y definición

Las sucesivas autoevaluaciones nos han permitido detectar áreas de mejora que hemos ido abordando y mejorando."

de "Unidades de Negocio Estratégicas". • 1991: Certificación de Aseguramiento de la Calidad ISO 9001. • 1993: 1ª Autoevaluación EFQM, Política de Reconocimientos e implantación de las "5S". • 1994: Premio Príncipe Felipe en la modalidad de

"E.F.Q.M. ereduaren aplikazioa, produktu-prozezu harremanetik askoz ere haruntzago, enpresaren erabateko ikuspegitik kalitate-ikuskeran modu zehatzagoan sakontzea lagundu gintuen pausu bat izan zen. Ondoz ondoko ebaluaketek, heltzen eta hobetzen joan garen hobetzeko arloak detektatzea lagundu dute."

Calidad Industrial. • 1994 á 1998: Sucesivas autoevaluaciones y Evaluación Continua de Proveedores. • 1999: Obtención de la Q de Plata. • 2000: Certificación medioambiental ISO 14001. • 2001: Obtención de la Q de Oro. "La aplicación del modelo EFQM significó un paso que nos permitió ahondar de manera más precisa en la concepción de la calidad desde el punto de vista global de la empresa , mucho más allá de la relación producto-proceso.

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA “ESTRUCTURA MATRICIAL DESDE LA UNIDAD DE NEGOCIO HASTA LA MINIGESTIÓN DE LAS CÉLULAS” EN COPRECI La estructura matricial de COPRECI es un ejemplo de la inquietud constante en explorar nuevas vías de cambio, aprendiendo y desaprendiendo formas de hacer las cosas, siempre con un afán de mejora continua. Se puede considerar como un ejemplo de la consolidación de la mejora continua y consideramos que puede ser una práctica recomendable y enriquecedora.

33

COPRECI, S. COOP

ESTRUCTURA MATRICIAL DESDE LA UNIDAD DE NEGOCIO HASTA LA MINIGESTIÓN DE LAS CÉLULAS POLÍTICA Y ESTRATEGIA La política y estrategia, parte fundamental del proyecto empresarial, define la misión y valores, el propósito de la organización, y marca las directrices de la gestión de procesos.

La misión de COPRECI es construir un grupo empresarial con vocación del liderazgo global en el desarrollo y fabricación de componentes/soluciones para fabricantes de equipamiento doméstico. La misión se hace realidad, internacionalizando las actividades de COPRECI, impulsando la innovación, con una gestión empresarial avanzada, desarrollando el compromiso y el protagonismo de las personas, y generando beneficios.

FIGURA 1

Interrelación Procesos-Sistemas-Organización

POLITICA Y ESTRATEGIA PROPOSITO, MISION VALORES

Gestión de Procesos

Gestión de Sistemas

P. CLAVE

P. RELEVANTES P. DE SOPORTE

Gestión de Recursos

SISTEMAS Y SUB-SISTEMAS

PROCESOS

SISTEMAS

Manuales, Procedimientos, Guías

RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Sus valores son la satisfacción de los clientes, el liderazgo y la cooperación, y la confianza en las personas. Los clientes son la principal prioridad de la organización. Por ello garantizan calidad en productos y servicios, participando en sus proyectos, aportando innovaciones diferenciadoras, y propiciando la colaboración estrecha en sus estrategias de globalización. Asumir el liderazgo de equipos eficaces y cooperar, tanto de puertas adentro, como con Clientes, Proveedores y otros agentes, es el objetivo para mejorar los logros en COPRECI. Se tiene confianza en las personas como protagonistas activos del proyecto empresarial. Las personas promueven los procesos del cambio, asumen riesgos, se orientan al logro y luchan por alcanzarlo.

34

ORGANIZACION

Sus objetivos estratégicos se pueden resumir en: • Satisfacer al cliente, una meta coherente con la estrategia de la organización de "vivir al cliente". • Crecimiento rentable, o la forma de utilizar eficazmente todos los recursos. • Internacionalización, impulsar la gestión del Grupo COPRECI en el camino de la globalización. • Innovación, responder competitivamente con el desarrollo de nuevos productos y sistemas. • Implicación social, integrar a las personas en el proyecto empresarial como principales protagonistas.

COPRECI, S. COOP

En este marco, el papel de los sistemas (figura 2) es la consolidación de la mejora continua y su integración permite aprovechar sinergias. Por su concepción, los sistemas aportan sistemática de mejora continua en sí, mediante la gestión de no conformidades y prevención (equipos de mejora), gestión de indicadores de procesos (panel de mando), despliegue de objetivos, revisión del sistema, y evaluación/autoevaluación según el modelo EFQM. COPRECI distingue sistemas y sub-sistemas, reflejados en manuales, procesos y guías. Como orientación de sus Sistemas de Gestión, COPRECI utiliza tanto el modelo EFQM como los estándares ISO, mediante un Sistema Integrado de Gestión basado en los procesos. Este sistema integrado es la clave para poder seguir trabajando en el futuro. La inclusión de todas las áreas de gestión, que ya estaban desarrolladas, en los procesos ha permitido a COPRECI seguir creciendo.

Panel de los Sistemas

4. Alianzas y recursos

5. Procesos

1. Liderazgo

3. Personas 2. Política y estrategia

Calidad

COPRECI 7. Resultados en las personas 6. Resultados en los clientes 8. Resultados en la sociedad

9. Resultados Clave

Los procesos (figura 1) aportan una visión de la eficacia y ayudan a focalizar esfuerzos. Se distinguen procesos clave, procesos relevantes y procesos de soporte. El enfoque que se da a los procesos ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, consecuencia de un continuo ajuste y revisión de ellos. Así, en el año 94 estaban orientados al aseguramiento de la calidad. Se distinguían por una orientación básica al sistema, ISO 9000 y procedimientos, siguiéndose el esquema: "Hacemos lo que decimos que hacemos". En el año 98 se identificaron los procesos clave, que eran los procesos que impactan en las claves de negocio orientados a la satisfacción del cliente. Ya en el año 2000 se trabaja en la gestión integral de los procesos, donde mediante los procesos clave se focalizan los esfuerzos en lo importante, donde se pretende avanzar mediante mejora continua ("No sólo hacemos lo que decimos, sino que lo que hacemos nos sirve para mejorar") y donde se mide para mejorar continuamente.

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN BASADO EN LOS PROCESOS

ESTRUCTURAS MATRICIALES La organización es la "ejecutora" de la mejora continua, y se caracteriza por su adaptabilidad y la implicación de todas las partes. Los cambios orga-

nizativos que se han llevado a cabo progresivamente (figura 3), propiciados para hacer realidad la política y estrategia, han llevado a COPRECI a cambios importantes en la forma de hacer las cosas. Así, el cambio a unidades de negocio llevado a cabo en el

35

COPRECI, S. COOP

90 propició el desarrollo de estructuras matriciales que potencia el trabajo horizontal entre departamentos. Ya desde el año 90 se comenzó con la estructura de Calidad y las lecciones aprendidas se

han ido incorporando en los nuevos cambios organizativos. La adecuación de la estrategia a la organización se ha llevado a cabo como indica la siguiente figura:

FIGURA 3

Adecuación estratégica de la organización MECANISMO DESENCADENANTE:

LIDERADO POR:

El pase de una organización funcional a las Unidades de negocio.

Reflexión estratégica 90.

Gerencia

90

Organización horizontal de calidad siguiendo un esquema matricial

Reflexión estratégica 90.

Director calidad

94

La integración en la estructura de la agrupación de componentes.

MCC.

Gerencia/ Presidencia

95

La definición de procesos clave y su incorporación en el organigrama de la empresa como entidades horizontales.

Reflexión estratégica 94.

97

La centralización de la ingeniería de procesos para capitalizar el conocimiento de competencias esenciales.

Reflexión estratégica 97.

Director industrial

97

Organización matricial de RRHH para responder al reto de la Meta 0.

Reflexión estratégica 97.

Director de RRHH

99

La nueva estructuración del laboratorio para el desarrollo de la fiabilidad.

Plan estratégico 98-01.

Jefe de Laboratorio

01

Reorganización del laboratorio organizado por coordinadores desplegados matricialmente.

Plan estratégico 01-04.

Director de innovación

01

Organización de la innovación. Creación de la figura del Jefe de Proyecto.

Plan estratégico 01-04

Director de innovación

AÑO

ADECUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN:

90

Estas estructuras matriciales son apoyadas por procesos claves desde el 95, como en el caso de la Gestión de calidad, Gestión de procesos de fabricación y Gestión de recursos humanos. En el año 97 se procede con la estructuración de la dirección industrial en su ámbito de procesos de fabricación, también como organización matricial. Sus técnicos son asignados a las UNEs y dan servicio mediante la ejecución de proyectos. La configuración matricial aporta la capitalización de las mejores prácticas entre técnicos, iniciándose una gestión de las diversas tecnologías implicadas. También, el departamento de recursos humanos adecua sus estructuras a las nuevas necesidades, evolucionando hacia una configuración matricial,

36

con técnicos de RRHH asignados a todas las áreas. Con la misma filosofía, y desde el 99, los Jefes de Compras han adaptado sus estructuras funcionales hacia la organización matricial, combinando funciones técnicas de especialización con asignación de servicios de las Unidades de Negocio. Más recientemente aún, y fruto de las reflexiones estratégicas recientes, en el 2001 se ha continuado con el despliegue del laboratorio en una estructura igualmente matricial, con la creación de los coordinadores de laboratorio y se ha comenzado el despliegue de la función de innovación, mediante la creación de la figura del jefe de proyecto. Básicamente, por estructura matricial se entiende una forma de organizarse que "cruza" las barreras de la UNEs, desplegando funciones de forma hori-

COPRECI, S. COOP

zontal (ver organigrama en figura 5). El hecho de que la estructura es casi plana, sólo existen 3 niveDtor.: Director UNE o UEN: Unidad de Negocio JGC UNE: Jefe Garantía Calidad Unidad JGCA: Jefe Garantía Calidad Aprovisionamientos GCA: Garantía Calidad Aprovisionamientos T.: Técnico J.: Jefe CR: Contro Recepción CF: Contro Final R.: Responsable Comercial: Export Manager Secretaría: Oficial Exportación

Unidades Negocio

Directores EB

TR

les jerárquicos, permite una fluidez de comunicación muy elevada (ver figura 4).

PN

TG-GR-VCC TD-NP

TE

Asamblea

Junta Rectora

Gerente

Director Recursos Humanos

Director Materiales

J. Ingeniería T. Product J. Desarrollo

Dpto. Fabricación J. Fabricación T. Línea Preparadores Operarios

Director Financiero

Director Calidad Medio Ambiente

ET

T. Gestión Médico R. Salud

Dpto. Ingeniería

Director Industrial

Dpto. Comercial Comercial Secretaría

Dpto. Logística J. Logistica/Planif. R. Planificación Admin. J. Almacén R. Programación Acopiadores

Dpto. Compras J. Compras

Dichos despliegues constan de una dependencia jerárquica de la parte horizontal y una dependencia funcional de la unidad de negocio a la que prestan servicio. Eso significa que el ejercicio de sus tareas viene comandado por la unidad de negocio y el papel del "jefe", en el sentido jerárquico pasa a ser el líder supervisor. Este despliegue se complementa en la mayoría de los casos con la deslocalización física del departamento o función, en la que sus miembros se ubican físicamente en la propia unidad de negocio a la que dan servicio. Con estos cambios se consigue involucrar activamente a dichas funciones en las unidades de negocio, pero manteniendo una cierta dinámica de equipo con objetivos comunes como función, que facilitan el aprendizaje de sus miembros, capitalizando el conocimiento de su área. Asimismo se garantiza la existencia de un vehículo de transmisión de políticas consistentes dentro de

T. Procesos

R. Certificación

Dpto. Mantenimiento J. Mantenimiento J. Instalaciones T. Mantenimiento P. Mantenimiento

cada una de las funciones consideradas: Políticas de Calidad, Recursos Humanos, Gestión de procesos de fabricación..., buscando un equilibrio entre centralización y descentralización. En el ámbito de la Gestión de fabricación, y en la búsqueda de la implicación de la Mano de Obra en la mejora, en Noviembre del 98 se aprobó un documento elaborado desde el Proceso clave de fabricación que recoge una sistemática de "Microgestión" en células con el objetivo de implicar a los Operarios en la mejora, sistemática que se ha ido impulsando a partir del año 99 en las secciones de Grifería, Termostato Gas y Motobombas, con el propósito de ir generalizándose al resto de las secciones de COPRECI de forma progresiva, tal como se recoge en los Planes de Gestión anuales. (ver figura 6) En resumen, el objetivo de todos estos cambios es mejorar la identificación con el negocio, y con el cliente en definitiva, adaptándose a sus necesida-

37

COPRECI, S. COOP

FIGURA 5

Organigrama en COPRECI

Asamblea de Asamblea deSocios Socios Consejo Rector Consejo Director General Rector General Director

5 deNegocio: Negocio: 5 Unidades Unidades de • LAVAD0 •LAVAD0 COCCION ELECTR ELECTR ••COCCION COCCION GAS GAS ••COCCION CONFORT HOGAR HOGAR ••CONFORT MICROONDAS ••MICROONDAS

Unidad Negocio 1

DIRECTOR DIRECTOR

Comercial Comercia Jefe Ingeniería Jefe Ingeniería

l Coordinador CoordinadorLaboratorio Técnico TécnicoProceso

Laboratorio

Jefe JefeProyectos Proceso Jefe Fabricación Jefe Proyectos Técnico Técnico Línea Línea Fabricación Preparadores Preparadores

Clientes Clientes

Operarios Operarios Técnico Calidad Técnico Inspector InspectorControl ControlFinal Calidad JefeGarantía Garantía + Aprov Jefe Calidad+Apro Final Calidad

Unidades de

Unidades de

Inn &Sistemas &Sistemas Inn Industrial Financiero Financiero Materiales Materiales Recursos Recursos Humanos

DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR

Laboratorio Laboratori

n

o

Seguridad Segurida

o

d Control Contro Económico Económic l o

DIRECTOR DIRECTOR

Ingeniería Ingeniería Procesos Proceso

s Contabilidad Contabilida

Informática Informátic

d

a Compras Compra

Gestión Gestió Recursos Recursos Humanos n

efectuando un trasvase de responsabilidades desde los altos niveles de decisión a los más bajos, facilitando el crecimiento personal. Puede observarse que las unidades funcionales se despliegan en las Unidades de Negocio Estratégicas (UNEs). Las líneas continuas significan dependencias jerárquicas del director correspondiente y las líneas discontinuas reflejan dependencias fun-

38

Innovación Innovació

Mantenimiento Mantenimient

DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR

Calida Calidad Aprovisionamientos Aprovisionamiento d s

d Sistemas Sistemas

des desde la implicación y compromisos de todos,

cionales.

Garantía Garantía Calidad Calida

Calidad Calida Servicio Servici d o

DIRECTOR DIRECTOR

Negocio

Negocio

v

Calidad

Usuario Usuario Final Final

s Salud Salud Vigilancia Trabajadores Trabajadores Vigilancia Ergonomía Ergonomía

Logística Logístic

Unidades Funcionales Unidades Funcionales

Proveedores Proveedores

a

Otras herramientas de apoyo a la mejora El sistema de reconocimientos apoya y busca la implicación en la consecución de logros en lo que se refiere a calidad, servicio, mejora, y orden y limpieza. Está basado en los indicadores de los procesos clave. La gestión del orden y limpieza, que incluye la sistemática de la gestión y mejora del orden y limpieza a todos los niveles, tanto en zonas productivas como en oficinas.

COPRECI, S. COOP

FIGURA 6

Microgestión CONCEPTOS DE MICROGESTION (3). NIVELES

Organización, orden y Limpieza “3 S” • en el Entorno • en Documentación Dar respuesta a: • lo conocido • lo denuciado Identificación: • del Equipo • del Entorno • de Ratios • de Objetivos

CONDICIONES INICIALES

Asumir: • Autocontrol • 5S • Limpieza, Engrase Inspección de las Instalaciones Crear un Entorno y Procedimiento para Visualización y Seguimiento de Compromisos, Objetivos y Ratios

MANTENIMIENTO

Asumir Gestiones Operativas: ej: Acopios (p.ped) Implantar una Sistemática para la Gestión de Compromisos, y Mejoras del día a día

Crear el Sistema para la Gestión de la Mejora a través de Equipos: • de Resolución de Problemas (7H.) • Temáticos, como: • Cambio rápido • TPM en Instalac • Despilfarro / VA

Nivel 3

Nivel 2

Asumen la Relación con el Exterior: • Compromisos y Mejorasc on proveedores • Compromisos y Mejoras con Clientes

Funcionan y se gestionan independientemente como una Empresa Autónoma

AUTONOMIA (MINICOMPAÑIA)

Nivel 6 GESTION DE LA MEJORA A TRAVES DE EQUIPOS

GESTION DE LA MEJORA DEL DIA A DIA

Asumen la Gestión: • Control de Gestión • Soportes Func. • Cliente/prov Interno

AUTOGESTION

Nivel 5

Nivel 4 Nivel 4: Asumida la Gestión Operativa Diaria

Nivel 1

La creatividad se promueve en la sala "Crea", espacio físico destinado especialmente a fomentar la forma diferente de pensar, fuera de los parámetros habituales, como parte del proceso de innovación.

El gimnasio, donde se instruye educación postural y hay una escuela de ergonomía, dedicada fundamentalmente al mantenimiento del activo más preciado de COPRECI, sus personas.

39

DIOCESANAS

DIOCESANAS

D

IOCESANAS, nacido en 1942 por iniciativa de la Diócesis de Vitoria, empresas e instituciones, es hoy un Instituto de Educación Secundaria y Formación Profesional. Las 4.500 personas que anualmente pasan por algún estadio de formación en DIOCESANAS le convierten en el mayor centro del País Vasco y el de mayor oferta formativa. Su misión se concreta en ofertar una formación integral y de calidad, soportada en valores acordados por la organización, formar a su alumnado, favoreciendo su inserción y promoción académica y profesional y colaborar en el desarrollo del País a través del trabajo conjunto con instituciones y empresas del entorno. Los valores de la organización se concretan en el protagonismo del personal, la adopción de la mejora continua y el diálogo permanente con el entorno. La incorporación del Modelo EFQM de Excelencia ha posibilitado profundizar en lo que DIOCESANAS considera clave en su proyecto: las personas. El enfoque sobre la gestión de los Recursos Humanos es la clave para el desarrollo de las personas, la innovación metodológica y tecnológica, la mayor y mejor identificación y compromiso con el Centro y el logro del cumplimiento de su misión. Desde que en el curso 1994/5 se decidió incorporar el Modelo EFQM de Excelencia a la gestión del centro., se han obtenido diferentes méritos como la Medalla de Oro de la Ciudad de Vitoria, la Placa de Reconocimiento de la Diputación de Alava, el Primer Premio de Calidad en Educación del M.E.C en el curso 1998/9 o el Certificado Q-FOR (galardón europeo a la calidad y formación continua). Finalmente, en el año 2000 DIOCESANAS obtuvo la Q de Plata del Gobierno Vasco. "Así, la planificación estratégica se ha convertido en el hilo conductor de nuestras actuaciones. Su despliegue, a través del Plan de Gestión anual, ha supuesto encontrar la adecuada respuesta a la participación del personal y al liderazgo compartido entre el equipo directivo, los responsables de la organización y responsables de los diversos equipos en funcionamiento. La gestión por procesos, aplicada a toda la actividad del Centro, posibilita responder mejor a las expectativas de los usuarios del Centro y conocer su grado de satisfacción y sus propuestas de mejora."

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA "SISTEMA GLOBAL DE GESTIÓN POR PROCESOS" EN DIOCESANAS. La eficacia, eficiencia y flexibilidad en el modelo global de gestión por procesos le hacen una pieza clave en la consecución de los objetivos estratégicos. El hecho de que todas las actividades relevantes del Centro tienen su correspondiente hueco en el mapa de macroprocesos, es un sistema normalizado donde los procesos están articulados, da buena fe de la mejora continua en el Centro. Se comparte lo aprendido tanto a nivel de cada proceso como a nivel de conjunto de procesos, lo que favorece la implantación de cambios en el Colegio Diocesanas.

SISTEMA GLOBAL DE GESTIÓN POR PROCESOS. 1. El conjunto de actividades en base a procesos: Mapa de macroprocesos. La concepción del Proyecto de Diocesanas como un proceso y planteado en claves de mejora continua sentó las bases, a partir de 1.995, para la formalización del modelo de gestión global del Centro en base a procesos (ver figura 1). La intuición, en la etapa inicial, la lectura detallada del referente EFQM, la escucha de la voz de los usuarios del Centro, las aportaciones del personal, lo aprendido de y con otros centros y empresas, unidos a la autoevaluación y a la creatividad, han

43

DIOCESANAS

FIGURA 1

DISEÑO DEL PROYECTO

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

P

D

PROYECTO DE DIOCESANAS

A

C

AJUSTE Y MEJORAS DEL PROYECTO

REVISIÓN DEL PROYECTO

sido las fuentes fundamentales para configurar el conjunto de procesos que soportan las actividades más relevantes del Centro en cada una de las fases PDCA.

reflexión estratégica definió el nuevo "mapa de

Tras la reflexión, aprendizaje y mejores prácticas iniciada en 1999, el grupo responsable de realizar la

tuyen el conjunto de actividades fundamentales del

macroprocesos", así como los diversos procesos que integra cada uno de los macroprocesos (ver figuras 2 y 3). Los macroprocesos del 2 al 6 constiCentro.

FIGURA 2

4. GESTIÓN DE LA FR 2. ELABORACIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA

3. GENERACIÓN Y ATENCIÓN A LA DEMANDA

1. PLANIFICACIÓN, CONTROL Y MEJORA DE LAGESTÓN

5. GESTIÓN DE LA FNR

6. SALIDA, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN

7. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

8. GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

9. RELACIONES CON EL EXTERIOR

Esta relación de procesos de cada uno de los macroprocesos es revisada y actualizada periódicamente y es la base para todas las actuaciones relacionadas con el sistema de procesos del Centro. El

44

objetivo es que todas las actividades relevantes del Centro tengan su correspondiente hueco en el mapa de macroprocesos.

DIOCESANAS

MACROPROCESOS Y PROCESOS 1. PLANIFICACIÓN CONTROL Y MEJORA DE LA GESTIÓN:

6. SALIDA, SEGUIMIENTO Y MEDIDA DE SATISFACCIÓN:

1.1. Formulación del plan estratégico

6.1. Transición del alumnado

1.2. Despliegue de prioridades estratégicas

6.2. Servicio Langai

1.3. Formulación del plan de gestión

6.3. Medida de satisfacción del cliente

1.4. Seguimiento y control de la estrategia 1.5. Elaboración, ejecución y evaluación del plan de mejora 1.6. Determinación de procesos clave y otros del Centro 1.7. Autoevaluación anual EFQM 2. ELABORACIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA:

6.4. Medida de satisfacción del cliente del restaurante 7. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS: 7.1. Política integral de recursos humanos 7.2. Selección

2.1. Vigilancia de necesidades y oportunidades

7.3. Contratación

2.2. Diseño de la oferta educativa

7.4. Acogida e integración de nuevo personal

2.3. Lanzamiento de nuevos ciclos y servicios educativos

7.5. Asignación anual del profesorado

2.4. Diseño y actualización curricular 3. GENERACIÓN Y ATENCIÓN A LA DEMANDA: 3.1. Divulgación oferta y atención a posibles usuarios

7.6. Elaboración y ejecución del plan de formación 7.7. Comunicación y gestión de sugerencias 7.8. Gestión del conocimiento 7.9. Administración del personal

3.2. Adjudicación de asignaturas y admisión de alumnado

7.10. Prevención y gestión de riesgos laborales

3.3. Matriculación de alumnado

7.11. Medida de la satisfacción del personal

4. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN REGLADA: 4.1. Intervención en el aula

8. GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS:

4.2. Materiales y textos del alumnado

8.1. Políticas de gasto e inversión

4.3. Formación en centros de trabajo

8.2. Gestión presupuestaria

4.4. Evaluación y recuperación

8.3. Gestión de compras, obras y subcontratación

4.5. Proceso informático de evaluaciones 4.6. Organización y desarrollo de actividades extraescolares

8.4. Mantenimiento de equipos 8.5. Gestión de subvenciones

4.7. Actividades de tutoría en todos los niveles.

8.6. Facturación y gestión de cobros

4.8. Orientación

8.7. Pago delegado y nóminas

4.9. Elaboración de test del alumnado

8.8. Gestión de pagos

4.10. Emision de certificados y títulos del alumnado

8.9. Registro y elaboración de información económico-financiera

5. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN NO REGLADA:

9. RELACIONES CON EL EXTERIOR:

5.1. Detección, diseño y ejecución de demandas de formación

9.1. Estrategia de marketing y comunicación

5.2. Intervención en el aula

9.2. Desarrollo de relaciones con terceros

5.3. Emisión de certificados

9.3. Desarrollo de relaciones con los medios

45

DIOCESANAS

2. Modelo global de gestión por procesos del Centro. Las características que han sido consideradas como más importantes a la hora de definir el modelo global de gestión por procesos de Diocesanas, han sido las siguientes: • Eficacia • Eficiencia • Flexibilidad En este apartado nos referiremos a la primera característica: eficacia. Las otras dos (eficiencia y flexibilidad), serán tratadas en el apartado 3. Un sistema de procesos es eficaz en la medida en que incida o contribuya a la consecución de los

objetivos estratégicos. Teniendo como referencia este principio, los pasos que se han establecido para definir el modelo global de gestión por procesos, han sido los siguientes (ver figura 4): • Concreción de los objetivos estratégicos y estrategias básicas para un periodo concreto (el último ha sido el 2000-2004). Selección y cuantificación de los indicadores estraté-gicos para este período. • Selección de los procesos clave, a través de una matriz de doble impacto de los objetivos estratégicos y estrategias básicas sobre los procesos del mapa de macroprocesos (ver figura 5). La matriz se ajusta con la experiencia del Centro. • Inclusión de los indicadores estratégicos como indicadores de los procesos clave seleccionados, cuantificándolos para cada curso al inicio de éste.

FIGURA 4

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA Ob. Estratégicos Estrate. Básicas

MAPA DE MACROPROCESOS

Matriz de impacto

INDICADORES ESTRATÉGICOS • Indices de satisfac. usuarios (6.a) • Indices de satisfac. personas (7.a) • Percepción social (8) • Indices económicos (9.a) • Dimensionamien. del Centro (9.b) • Inserción laboral (9.b) • Volumen de no reglada (9.b) • Innovación (9.b)

El cuadro que define el conjunto de indicadores estratégicos, con indicación de las metas perseguidas para el cuatrienio y con asignación de los objetivos para cada curso (que se realiza al inicio del

46

PROCESOS CLAVE 1.3 2.4 4.7 6.1 7.11

1.5 4.1 4.8 6.3 8.2

2.2 4.3 5.1 7.6

mismo, teniendo en cuenta los logros obtenidos y las metas perseguidas), unidos a los procesos clave en los que están incluidos, conforma el verdadero "cuadro de mando estratégico" para el Equipo

DIOCESANAS

Directivo. Dicho cuadro de mando es revisado mensualmente en las reuniones del Equipo Directivo, y es el instrumento fundamental de gobierno del Cen-

tro. El grado de consecución de los objetivos marca la eficacia del sistema y, en su caso, las adecuaciones a incorporar.

FIGURA 5

Matriz de impacto de procesos sobre objetivos y estrategias OBJETIVOS

OBJETIVO 1

9 SATISCLI

9 18

9 9

INTERAULA Estrategias

OBJETIVO 2

3 12

3 3

18

9

En la figura 5 se indica una síntesis de la matriz de doble impacto aplicada para la selección de los procesos clave. El número superior de cada subcuadrícula indica el impacto del proceso sobre cada objetivo y el inferior sobre cada estrategia, siendo la suma de los dos el impacto total. La suma de todos los impactos totales define un TOTAL que, complementada con la experiencia del Centro, determina que un proceso sea clave o no.

Est. 2

TOTAL

21 12

9 9

12

9

Est. 1

OBJETIVO N

10

1

42

21 21

40

19 Est. n

TOTAL

minan los procesos clave y que sus indicadores, entre otros, contienen a los objetivos estratégi-cos. Estos objetivos estratégicos cuantificados para cada curso, y como consecuencia los procesos clave, son seguidos por el Equipo Directivo a través del cuadro de mando estratégico. Su consecu-ción mide la eficacia del sistema de procesos (primera característica pretendida). Principios generales de actuación:

3. Gestión, revisión y mejora de los procesos. Las claves de la gestión de Diocesanas en base a procesos son: • Integración en la política y estrategia. • Asunción de principios generales de actuación. • Concreción de una sistemática de actuación. A continuación se describen el contenido de cada una de estas claves de la gestión: Integración con la política y estrategia: Ya se ha explicado que, fruto de la reflexión iniciada en 1999, se ha definido un nuevo "mapa de macroprocesos" y los procesos que integran cada macroproceso. También se ha explicado cómo se deter-

La actuación, en lo relativo a la gestión de procesos del Centro, se basa en los siguientes principios: • Claridad de las actuaciones por parte de todos los participantes en el sistema. Ello queda recogido en el Sistema de Gestión de Calidad e instrucciones emitidas. • Sistema normalizado de trabajo y formalización, como garante de homogeneidad. • Sistema de comunicación acordado y sistematizado, a fin de garantizar el adecuado conocimiento y utilización del sistema de procesos.

Sistemática de actuación: La organización y gestión de procesos está recogida en el Sistema de Gestión de Calidad de Dioce-

47

DIOCESANAS

sanas ya mencionado. En dicho sistema y en las instrucciones de desarrollo del mismo se establecen las características y la articulación de los equipos de proceso. Esta concreción es el resultado de las progresivas mejoras introducidas a partir de la formación recibida, el contraste con otras experiencias de centros y empresas y la propia experiencia y aprendizaje del Centro. Características: Las características que deben reunir los procesos del Centro son:

• Que sean eficientes (segunda característica pretendida para el sistema global de procesos): Es decir, que agreguen valor añadido al cliente, respondiendo a sus necesi-dades y expectativas y que se realicen al menor coste posible. • Que estén diseñados en claves de mejora continua (ver figura 6). • Que estén realizados según un sistema normalizado, que incluya los atributos definido-res de cada proceso.

FIGURA 6

• Identificación • Articulación • S.G.C.+Instrucciones • Diseño de procesos

• Ejecución de los procesos, previa asimilación y comunicación a implicados

P

D GESTION DE PROCESOS

A • Idenficación de mejoras • Incorporación de mejoras acordadas. • Nuevo proceso.

Articulación de los procesos: Todo proceso tiene asignado un propietario y un equipo responsable del mismo. La designación del propietario se realiza por el órgano competente (normalmente el Equipo Directivo), conforme a los criterios recogidos en el Manual del Sistema de Gestión de Calidad. Está regulada la responsabilidad de los equipos de proceso (propietario y equipo), así como su relación con la Comisión Delegada de Calidad y los órganos y miembros de la organización a quienes afecte el proceso. Los miembros del equipo son nombrados por el propietario del proceso, de entre las personas directamente involucradas en las actividades vinculadas al mismo. Son criterios consensuados de actuación, la amplia participación del personal y la flexibilidad de la organización ante las propuestas de mejora realizadas por los equipos de proceso (tercera característica del sistema global de procesos).

48

C REVISION: • Adecuación/ejecución/ planificación • Grado de complimiento de objetivos

Todos los procesos del Centro, dentro de los atributos que los definen (identificación, definición, organización, medición, etc.), contienen un plan de acción, para concretar las actuaciones de todos los implicados en cada uno de ellos. Dicho plan de acción recoge los siguientes apartados: Acciones a realizar, Responsable de la acción, Forma de realización, Instrumentos para la realización, Fechas de realización e Indicadores. Los indicadores de los procesos, elemento fundamental para el seguimiento y mejora de los mismos, se definen teniendo como referencia fundamental los siguientes criterios: • Eficacia y eficiencia del cumplimiento de los objetivos buscados. • Satisfacción de los destinatarios de los procesos.

DIOCESANAS

En el Sistema de Gestión de Calidad se definen la articulación, los instrumentos y método de trabajo de los equipos de proceso (ver figura 7):

En base a todo lo anterior y, como fruto de las revisiones realizadas, se ha concretado un sistema de gestión de procesos sobre el que se realizan las siguientes consideraciones (ver figura 8):

FIGURA 7

EQUIPOS DE PROCESO

ARTICULACION • Propietario. • Miembros. • Facilitador.

METODOS DE TRABAJO • Sistema de propuesta y aprobación. • Gestión de procesos. • Trabajo en equipo. • Mejora continua

INSTRUMENTOS • Objetivos límites. • Normalización. • Seguimiento de indicadores.

• El Equipo Directivo, responsable del Sistema de Calidad del Centro, es el responsable último de la gestión de los procesos. Asume, por tanto, la coordinación de los macroprocesos y la propiedad, junto a otros miembros responsables de la organización, de los procesos clave. • La Comisión Delegada de Calidad es responsable de impulsar, seguir y evaluar dicho sistema. La

Secretaria de dicha Comisión Delegada de Calidad es la encargada del seguimiento y archivo documental e informático del sistema de procesos. • El propietario de cada proceso, junto a su equipo, es el responsable del diseño, formalización, implementación, comunicación, revisión y ajuste de su proceso. Para ello cuenta con el apoyo de la Secretaria de la Comisión Delegada de Calidad.

FIGURA 8

CON QUÉ

QUIÉN

Objetivos Estratégicos

Cuadro de mando estrat.

Equipo Directivo

Sistema general de procesos

Objetivos Anuales

Cuadro de indicadores

Comi. Delegada de Calidad

Cada uno de los procesos

Obj. Anual (Criterios)

Procesos Sist. de Com.

Propietario y Equipo

QUÉ

Procesos clave

49

DIOCESANAS

Con la finalidad de que todo el personal disponga de la información y documentación sobre los procesos del Centro y sus resultados, el sistema de información en red desplegado en el Centro permite el acceso de todos al archivo de procesos desde sus puestos de trabajo. El Sistema de Gestión de Profesos de Diocesanas (ver figura 6) incluye la revisión de los procesos. En consecuencia todos los procesos del Centro contienen, en su organización y plan de acción, la revisión temporal de los mismos. Revisión de cada proceso: El propietario del proceso, junto a su equipo, es el responsable de realizarla en las fechas y formas establecidas. Las fuentes de datos para su revisión, que inicialmente eran poco científicas, se han ido completando hasta conformar los siguientes criterios: • Resultados de los indicadores establecidos en cada proceso. • Comparación de los resultados con centros de referencia (en el caso de disponer de datos).

• Sugerencias provenientes de los agentes de los procesos. • Mejoras propuestas por los destinatarios de los procesos. Es en este momento cuando los componentes del equipo del proceso deben velar por que el proceso sea lo más eficiente posible. Para ello, en la revisión, deberán garantizar: • Que el proceso aporte valor al cliente: es decir, que se potencien en el proceso aquellas actividades que generen valor, desde la óptica del cliente. • Que se identifiquen las actividades que no aportan valor y que sean eliminadas. Ello garantizará que el proceso se realiza con el menor coste posible. Con la finalidad de facilitar estas actividades, la Comisión Delegada de Calidad, cada vez que se sondea a un tipo de usuario (también en el caso del personal) publica un informe síntesis donde se concretan; Características de calidad demandada, Puntos fuertes y Areas de mejora, que son fuentes de información para los diversos propietarios de procesos (ver figura 9).

FIGURA 9

Demanda de usuarios y personal y áreas de mejora Curso:

PROCESO “SATISCLI”

Aprobado por: Fecha: Página:

Tipo de usuario: Características de calidad demanda

Puntos fuertes detectados

Revisión global de los procesos: La Comisión Delegada de Calidad es el órgano responsable del seguimiento de todos los procesos del Centro. Este seguimiento lo realiza a través del informe que le presenta el propietario de cada proceso y que contiene: • Valoración de los resultados a partir de los objetivos propuestos.

50

Areas de mejora acordadas

• Medidas adoptadas, consecuencia de la valoración anterior. La actuación de la Comisión es la validación del informe o, en su caso, la sugerencia de adoptar nuevas medidas. En los procesos clave, la actuación de la Comisión delegada es revalidada por el Equipo Directivo, a través del seguimiento del cuadro de mando estratégico (ver figura 8).

DIOCESANAS

4. Forma de implantar los cambios y compartir lo aprendido.

actualización documental, siguiendo el sistema nor-

A nivel de cada proceso:

Existe una instrucción (nº2 de la Comisión Delega-

Ya se ha explicado cómo se revisan los procesos. El propietario de cada proceso, junto al equipo del mismo, es el responsable de dicha revisión y de la

da de Calidad de fecha 18.11.98) en la que se regu-

malizado establecido en el Centro.

lan la responsabilidad y actividades a realizar por el propietario de cada proceso (ver figura 10).

FIGURA 10 Emisor: CDC

TITULO DE LA INSTRUCCIÓN

Hoja: 1 de 1 Destinatario: Responsables y Propie.

ELABORACIÓN DE PROCESOS

Instruc.: Nº 2 Fecha: 18-11-98

Asunto: Contenido (....) 5. Revisar el proceso cuando corresponda y comunicar a los miembros de la organización que les afecte, las modificaciones que se hayan realizado en las diversas revisiones.

En el caso de modificaciones que exijan formación específica del personal, el propietario del proceso propone la programación de acciones formativas que se incorporan al plan de formación. A nivel externo, la comunicación a los usuarios se realiza a través de comunicados escritos, en los que se indican los pasos a dar, formas y plazos de realización en todas y cada una de las actividades en las que están involucrados. A nivel del conjunto de procesos: Como se ha indicado, la comisión Delegada de Calidad, a través de los informes preceptivos de los propietarios de los procesos, sigue los cambios implantados y evalúa, a la luz de los resultados, las ventajas obtenidas con las mejoras introducidas.

Compartiendo lo aprendido: Con la finalidad de potenciar el aprendizaje colectivo se ha diseñado un sistema de compartir la información entre personas y equipos, al que se ha denominado "información relevante". De esa forma, cualquier persona o equipo que, fruto de su experiencia, aprendizaje o aplicación interna o externa, considere a algún tipo de conocimiento de utilidad más allá de su ámbito de influencia, emite un sencillo informe normalizado y lo remite, a través de la red interna, a todas las personas que considera puedan ver interesante tal información. Esta forma de actuación, sistematizada a finales del año 2.000, está generando un sinfín de formas de compartir y aplicar "conocimientos" existentes o adquiridos en la organización.

51

FAGOR COCCION

FAGOR COCCION

E

n 1956 en un pequeño taller de Mondragón nació el germen de lo que llegaría a ser el mayor grupo cooperativo mundial. Hoy, 44 años después, Fagor Electrodomésticos se ha convertido en líder del mercado español de línea blanca, con una fuerte expansión internacional en los 5 continentes. El Negocio de Cocción con su amplia gama de productos, la mayor del mercado, es líder del mercado español con una cuota de mercado superior al 30%. Pero no basta con mantener el liderazgo, lo verdaderamente importante es que este logro sea fruto de la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes, e incluso de que nos anticipemos a las mismas con productos y servicios tecnológicamente avanzados e innovadores. "Solo tenemos derecho a permanecer en el mercado si damos más que el mejor de nuestros competidores". Todo esto es posible gracias a los principios básicos de nuestro modelo de Gestión: Calidad Total, Mejora Continua y Satisfacción del Cliente, principios garantizados por nuestro mejor patrimonio: El Capital Humano, o lo que es lo mismo la directa implicación, la ilusión y el trabajo de todas las personas que formamos parte del Negocio de Cocción. Esta filosofía se concreta en la utilización eficiente de los recursos y la capacidad de las personas para: • Orientar la gestión hacia la satisfacción del cliente externo e interno. • Extender la Calidad a todas las actividades de la empresa. • Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el desperdicio. • Involucrar a nuestros proveedores en los procesos de mejora. • Fomentar la participación de las personas en la gestión de la calidad (cada persona es responsable de la calidad de lo que hace). • Orientarnos hacia la gestión por procesos. • Gestionar con objetivos e indicadores.

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA "EQUIPOS DE MEJORA" EN FAGOR COCCIÓN La implicación y participación de las personas en los Equipos de Mejora en FAGOR COCCIÓN es un excelente ejemplo de implicación, participación y creatividad mediante el trabajo en equipo. Los Equipos de Mejora son la clave para la asunción de responsabilidades por parte de todo el personal y para practicar la Mejora Continua desde un clima de cooperación dando como resultado la satisfacción de las necesidades de clientes (internos y externos).

EQUIPOS DE MEJORA La implicación y participación de los socios en la gestión empresarial es uno de los principios básicos de nuestro modelo organizativo. En la figura 1 podemos ver los diferentes canales mediante los cuales la dirección fomenta y apoya más directamente la implicación de las personas en las actividades de mejora. Para potenciar la implicación de los socios, tras diversas actividades de aprendizaje (a destacar las 2 sesiones de formación impartidas por el Sr. Suza-

55

FAGOR COCCION

FIGURA 1

Comite Colaboradores Sugerencias Comité Colaboradores Formación Sensibilización

Contratos Cliente-Proveedor

Cada Equipo de Mejora tiene asignado un Responsable de Equipo.

ki a todos los líderes de Fagor Electrodomésticos sobre las Minifábricas), el año 1994 comenzamos a organizarnos en Equipos de Mejora. Uno de los fundamentos de la filosofía de los Equipos de Mejora, es fomentar la implicación, participación y creatividad de las personas mediante el trabajo en equipo.

Durante estos años, viendo los buenos resultados obtenidos en Productividad, Calidad y Plazo, hemos apostado por este sistema de trabajo. El equivalente a los Equipos de Mejora en la Mano de Obra Indirecta, lo tenemos en los Equipos de cada uno de los Procesos del Mapa del Negocio.

El Negocio de Cocción está dividido en 3 áreas productivas (Montaje de Hornos, Montaje de Placas y Elaboración), con una persona, denominada Gestor de Área, para coordinar las actividades de cada una de ellas. Dentro de cada área, se establecen Equipos de Mejora en función de su ubicación física en el proceso productivo y del turno en el que trabajan.

El Gerente con el Comité de Negocio establece el plan de implantación, extensión y evolución de los Equipos de Mejora en el Negocio y lo incluye en el Plan de Gestión (ver figura 2).

FIGURA 2

Porcentaje de personas trabajando en Equipos de Mejora 100 80 60 40 20 0 1994

1995

1996

1997 Real

56

1998

1999 Objetivo

2000

2001

FAGOR COCCION

En la figura 3 podemos ver la evolución del número de Equipos de Mejora en el Negocio de Cocción.

Alineándose con la política y estrategias del Negocio, así como con el Modelo de Gestión, los Equi-

FIGURA 3

Evolución equipos de mejora 35

nº sugerencias

30 25 20 15 10 5 0 1995

1995

pos de Mejora son unidades de trabajo, dentro de un área, sección o departamento, que se constituyen con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes (internos ó externos), practicando la Mejora Continua desde un clima de participación y cooperación. Los Equipos de Mejora están orientados a: • Satisfacción del Cliente: atender todas las necesi-

1995

1995

1995

Los objetivos básicos a alcanzar, son: • Ampliar la capacidad de las personas por medio de la formación y la participación, fomentando así su creatividad. • Generar elementos de motivación que faculten y estimulen la realización personal y den sentido al trabajo. • Romper las barreras departamentales.

dades del Cliente (interno–externo) en términos

• Mejorar la productividad y la calidad.

de Calidad, Coste y Plazo.

• Satisfacer al cliente (interno-externo).

• Aplicación de la Mejora Continua: identificar y eliminar el desperdicio, es decir, todo aquello que no aporte valor. • Participación Personal: capacitar, motivar e implicar a las personas en la consecución de los objetivos propuestos.

• Mejorar la comunicación. Esta organización en Equipos de Mejora junto con el cambio organizativo realizado en el año 1997 han permitido mediante la delegación, una mayor implicación y asunción de responsabilidades por parte de todo el personal, ya que cada equipo gestiona sus propios recursos y objetivos, así como la calidad del trabajo realizado.

Las características sustanciales de los equipos son: • Objetivos comunes y trabajo en equipo. • Mantener reuniones periódicas para analizar y resolver problemas. • Propietarios y gestores de su propio ámbito de responsabilidad. • Gestionar el proceso.

El despliegue de objetivos del Negocio llega hasta cada Equipo de Mejora, que dispone de objetivos específicos que el propio Equipo gestiona con asignación de recursos para su consecución.

El Responsable de Equipo Mediante una estrecha colaboración con el Gestor de Area, se responsabiliza del buen funcionamiento

57

FAGOR COCCION

del equipo, formándose y formando a su vez, a los miembros del equipo. Orientando al equipo hacia la consecución de sus objetivos con la aplicación de

la Mejora Continua. Estableciendo comunicación entre su equipo, sus clientes y proveedores (ver figura 4).

FIGURA 4

Equipos de mejora de gestión diaria Un Equipo de Mejora es una unidad de trabajo, dentro de un área, sección o departamento, que se constituye como una pequeña empresa con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes (internos-externos), practicando la Mejora Continua desde un clima de participación y cooperación. GESTOR

Trabajo en EQUIPO

Responsable de Equipo

PROVEEDOR

EQUIPO

CLIENTE

Servicios de APOYO

Proceso de implantación El proceso de implantación se desarrolla en ocho Etapas perfectamente delimitadas que pueden verse en la figura 5.

Dentro de las diferentes etapas de implantación, cobran especial importancia los siguientes aspectos: Identificación del equipo. En esta etapa, además de las producciones y el territorio del equipo, se

FIGURA 5

Etapas de implantación ETAPAS DE IMPLANTACION 1. Identificación del equipo

CREAR NECESIDAD DE CAMBIO

2. Organización, orden, limpieza

CREAR SENTIDO DE PROPIEDAD

3. Formación básica 4. Objetivos e indicadores 5. Reuniones 6. Sugerencias

AMPLIAR CONOCIMIENTOS MEDIR: SABER DONDE ESTAMOS Y A DONDE VAMOS PARTICIPACION, COMPROMISO Y CREATIVIDAD

7. Relaciones cliente-proveedor

CADENA DE ORIENTACION AL CLIENTE

8. Herramientas y método de resolución de problemas

TECNICAS PARA MEJORAR

identifica a cada uno de los miembros del equipo y su grado de competencia. Mediante una matriz específica, se valora el nivel de conocimiento de los miembros del equipo y se define el nivel deseable de cada miembro en las dife-

58

NUEVAS FORMAS DE TRABAJO

rentes competencias. A partir de ahí, se diseña el Plan de Formación para que cada miembro del equipo pueda alcanzar el nivel deseado. Para la coordinación de los Equipos, se utilizan diferentes reuniones, que pueden verse en la figura 6.

FAGOR COCCION

FIGURA 6 REUNION

OPERATIVA Diaria 5/10 minutos

ASISTENTES

OBJETO

• Gestor

• Programa

• Responsables de Equipo

• Personal • Incidencias de calidad • Stocks

EQUIPO Mensual (90 minutos)

ESTUDIO No más de 90 minutos

• Gestor

• Evolución Empresa y objetivos

• Equipo

• Reclamaciones, Sugerencias

• Técnico de Procesos

• Trabajos, etc.

• Responsable de Equipo y personal designado

• Estudio de problemas

Sugerencias: es otro aspecto a destacar. El Sistema de Sugerencias de Mejora es un canal que fomenta la aportación de ideas de mejora desde cualquier ámbito de la organización. Las sugerencias pueden generarse de manera espontánea o como propuesta de solución a un problema estudiado por un equipo. Éstas estarán enfocadas a la mejora de: Proceso, Producto, Calidad, Costes, Servicio, Seguridad, etc.

Mediante un modelo de presentación definido, cualquier persona o equipo puede realizar una sugerencia a cualquier departamento, que siempre está obligado a contestar e informar al emisor sobre la viabilidad y plazo de su ejecución. En el supuesto de que la sugerencia sea rechazada, deben indicarse las razones de la misma. La ruta que deben seguir las sugerencias puede verse en la figura 7. La aplicación rigurosa del sistema de sugerencias y los resultados positivos obtenidos, junto con las

FIGURA 7

Modelo y ruta de las sugerencias

59

FAGOR COCCION

continuas llamadas a su utilización en los diversos actos tales como asambleas, reuniones informativas, etc. han propiciado un crecimiento continuado del número de sugerencias realizadas desde 1996 (ver figura 8).

Relaciones Cliente-Proveedor. En la etapa 7, se establecen las relaciones entre los Equipos de Mejora y sus Proveedores, que se formalizan a través de Contratos Cliente-Proveedor, incorporando requisitos respecto a las producciones a entregar,

FIGURA 8

Sugerencias 250

nº sugerencias

200 150 100 50 0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

calidad, cantidad, plazo, etc., su medición y el objetivo a alcanzar.

• Jefe de Aprovisionamientos.

Los propios equipos gestionan y solucionan entre sí las posibles incidencias que puedan surgir. Para dar entidad y reforzar el objeto pretendido, se establece un proceso que se activa cada vez que un contrato o alguno de sus requisitos no se cumple. Se abre entonces una Hoja de Reclamaciones y Acciones Correctoras a la que se realiza un seguimiento por parte del Gestor de Área hasta su cierre tras comprobar su eficacia. El Gestor de Área lleva el indicador de nº de reclamaciones al Comité de Seguimiento.

Y sus funciones básicas son:

• Gestores de Area.

• Desarrollar la política y las directrices de una organización en base a Equipos de Mejora, alineada con la Política y Estrategia. • Revisar o modificar el Manual de Implantación de Equipos de Mejora. • Decidir la puesta en marcha de los Equipos y programar las etapas de implantación. • Revisar el éxito de la implantación de cada Equipo.

Comité de seguimiento

• Coordinar actividades. • Revisar y publicitar los logros de los Equipos.

Los foros de revisión y control de los Equipos de Mejora son el Comité de Mejora de la Gestión, y el Comité de Seguimiento de Equipos de Mejora, que se reúne mensualmente y está compuesto por:

• Proporcionar orientación y guía. • Estudiar y proponer nuevos avances. • Fijar criterios y prioridades de actuación.

• Gerente del Negocio.

• Dictaminar ante las discrepancias.

• Asesor-Coordinador.

• Revisar la evolución general de cada Equipo.

• Directores de Producción, Compras, I+D, Calidad y RR.HH.

• Revisar la evolución general de la Organización por Equipos.

60

FAGOR COCCION

• Planificar visitas a empresas.

Mediante la formación a los Equipos de Mejora

• Proponer actos de reconocimiento.

sobre producto, proceso y herramientas de calidad tales como Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-

En este Comité, además de analizar la evolución de los equipos, la presencia del Gerente sirve de elemento motivador para los miembros del equipo, mediante el seguimiento a las sugerencias planteadas y a la evolución de los indicadores de mejora.

Efecto, Gráficos de Control, Resolución de Proble-

Mensualmente cada gestor de área se reúne con cada uno de sus equipos en una sala reservada a tal efecto, para controlar y revisar la evolución de los objetivos, problemas, quejas, sugerencias, así como para realizar sesiones de formación.

lo medimos mediante la "Autoevaluación de Equi-

mas, etc., se fomenta entre sus componentes una actitud innovadora y creativa. El grado de implantación de los Equipos de Mejora pos de Mejora" semestral (ver figura 9), y con la pregunta sobre el "grado de satisfacción de las personas por trabajar en equipo" se mide la implicación del personal (ver figura 10).

FIGURA 9

Autoevaluaciones equipos de mejora 250 200 150 100 50 0 Dic. 98

Jun. 99

Dic. 99

Jun. 00

Real

Dic. 00

Jun. 01

Objetivo

FIGURA 10

Grado de satisfacción de las personas por trabajar en equipo 3

2

1

0 Dic. 98

Jun. 99

Dic. 99 Real

También como revisión de los Equipos de Mejora, y aprovechando para reconocer a los Gestores de Área por su labor y dedicación a los Equipos, se

Jun. 00

Dic. 00

Jun. 01

Dic. 01

Objetivo

han realizado actividades de benchmarking, como son las visitas realizadas este año 2001 a Renault (Valladolid), Opel (Zaragoza) y Nissan (Barcelona).

61

FAGOR COCCION

Han asistido a las mismas el Director de Producción, el Coordinador de Equipos de Mejora, y los Gestores de Área. Han podido constatar la "bondad" de nuestro sistema, al haber sido reconocido así por los líderes de las empresas visitadas. También reconociendo nuestra experiencia en temas de "Equipos de Mejora", "5S", etc., nos han visitado para aprender al respecto empresas como Uralita y CAF.

62

Otro canal importante para fomentar la participación e implicación de las personas, es el Comité (o Reunión) de Colaboradores. En este Comité, de periodicidad mensual, en el que cada mando se reúne con sus colaboradores directos, además de analizar los resultados de la Empresa y del Equipo o departamento, se revisan los posibles problemas o incidencias, buscando mediante la participación de todos soluciones a los mismos.

GASNALSA

GASNALSA

L

a constitución de GASNALSA, en 1976, responde a la voluntad del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, Diputación Foral de Álava, Cajas de Ahorro y Enagas por dotar a la ciudad y a todo el territorio alavés del servicio de gas natural canalizado, con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población e impulsar el desarrollo económico de Álava. La incorporación del Ente Vasco de la Energía como socio mayoritario y la participación de Gas Natural SOG, S.A. conforman con Diputación Foral de Álava y Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz el actual marco accionarial de GASNALSA. A partir de 1992, consolidado el proyecto inicial y superadas todas las expectativas puestas en el mismo, GASNALSA, y sin que ello fuera consecuencia de una exigencia del mercado, realizó una profunda autocrítica en búsqueda de la excelencia en la gestión, que condujo a la definición de una filosofía de trabajo basada en la Calidad Total, adoptando el Modelo Europeo de Gestión y la autoevaluación en base al mismo, como pautas a seguir. Este proceso, en el que se involucró toda la plantilla GASNALSA y los accionistas de la sociedad, fue liderado por el cuerpo directivo de la compañía, con su Director General al frente, como máximo exponente de la voluntad de evolución y mejora continua.

HITOS DE MEJORA: • 1993: Primera autoevaluación en base al modelo Malcolm Baldridge. • 1994: Certificación de Aseguramiento de Calidad ISO 9001. • 1995: Implementación sistemática del modelo de excelencia empresarial EFQM como camino a la Gestión de Calidad Total. • 1997: Premio Europeo de Calidad (Prize Winner of the SME European Quality Award).

la implicación de toda la plantilla, su implantación es difícilmente practicable". "Enpresako Erabateko Kalitatearen kudeaketaren ezarpenean dagoen arduradun nagusiaren kidetasun aktiborik gabe, porrota zihurtatua dago, eta, lantalde osoaren parte-hartzerik gabe, bere ezarpena nekez egingarria da".

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA "EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO" EN GASNALSA

• 2000: Certificación de Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001.

La práctica de evaluación del desempeño es una clara y decidida apuesta por la satisfacción de clientes externos e internos y la óptima gestión de los recursos en GASNALSA. El valor añadido que se deriva de las mejoras de este proceso, observado en encuestas de clima laboral y autoevaluaciones, hace que se considere esta práctica como una pieza fundamental para la mejora.

• 2001: Sistema integrado de gestión de la Calidad, Medio ambiente y Prevención de riesgos laborales.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• 1998: Difusión de las mejores prácticas de gestión empresarial. • 1999: Premio Vasco a la Calidad de Gestión, Q de Oro, otorgado por el Gobierno Vasco.

"Sin la complicidad activa del máximo responsable de la empresa en la implantación de la gestión de Calidad Total, el fracaso está asegurado, y sin

INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño o del rendimiento es de indudable valor en el proceso de mejora. Esta

65

GASNALSA

metodología está fuertemente ligada con la calidad total, el modelo europeo de calidad y la certificación ISO 9000. La evaluación del desempeño se enmarca en la propia gestión de las personas, ligada a la satisfacción de la mismas y su incidencia con los resultados tanto económicos como de satisfacción de los clientes. Establece un intercambio de puntos de vista, evaluador evaluado, estimula la aparición de empatías, planes de desarrollo, feed-back y conocimiento de las necesidades de las personas. Las autoevaluaciones, según el modelo EFQM, llevadas a cabo en 1995 y 1999 pusieron en evidencia el enorme valor dado por las personas de GASNALSA a la evaluación del desempeño. Se puso de manifiesto la necesidad de seguir trabajando en la mejora de dicho proceso por la ganancia de valor que aporta a la organización. La homogeneidad en la aplicación de estas técnicas cobra aún mayor importancia cuando se encuentra ligado a la política de retribución de las personas. La participación del personal, sus sugerencias y propuestas al proceso de mejora, es imprescindible para la credibilidad del sistema. Todo lo anterior llevó a que la Dirección de la empresa incluyera el proyecto de evaluación del desempeño entre los proyectos a desarrollar en el 2000.

PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO Se nombró coordinador del proyecto al Director General de la empresa, responsable de la gestión de personas en GASNALSA, con la participación de un Comité de Dirección y representación del personal. Se pensó en hacer benchmarking en alguna empresa avanzada en gestión de personas y se crearon círculos PDCA con el fin de trabajar en propuestas de mejora de anteriores evaluaciones. También se consideraron diversas aportaciones del Grupo EVE y AENOR. Se estimaron necesarias cinco reuniones de trabajo, a realizar entre Marzo y Julio del 2000, y el empleo de 75 horas de actividad. El tiempo real que se necesitó para realizar el ciclo completo fueron 4 meses, con una inversión total de 90 horas.

66

DESARROLLO DEL PROYECTO Se ha pretendido revisar el enfoque y la metodología para disponer de un instrumento de fácil interpretación y aplicación, que refleje la realidad y necesidades de la organización. El equipo redactor quiere poner a disposición de los responsables de realizar esta evaluación una serie de herramientas que permitan objetivizar y homogeneizar la actuación a llevar a cabo en esta actividad. Para ello se ha documentado, revisando la experiencia en evaluaciones en GASNALSA, practicando benchmarking, utilizando las mejores prácticas disponibles, y analizando las orientaciones de la Dirección de RRHH del Grupo EVE en gestión integral de los RRHH. La evaluación del rendimiento se puede entender como un análisis sistemático y periódico del valor del individuo para la organización, de forma que cada colaborador sepa qué se opina y espera de él, a fin de que oriente su evolución profesional según sea necesario. También se puede definir como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia en el desempeño de actividades, cometidos y responsabilidades. En cualquier caso, se habrán de contemplar los siguientes puntos: • Diagnosticar aquellas áreas de trabajo directamente relacionadas con el éxito de la empresa en las que se medirá el rendimiento. • Medir las valoraciones realizadas sobre el rendimiento, para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora. • Gestionar los recursos humanos, contemplar el futuro y medidas para potenciar el desarrollo y máximo potencial de las personas.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO El objetivo principal del proceso de evaluación del rendimiento es mejorar la aportación de cada persona a los objetivos de la organización a través de la medida de su contribución personal a las medidas operativas de GASNALSA. Además, permite a

GASNALSA

la organización identificar áreas de mejora y elaborar los planes de mejora correspondientes, proporcionar feed-back sobre el rendimiento alcanzado, reconocer la contribución a los objetivos de la organización, motivar y estimular a las personas, elaborar planes de desarrollo personal, formular acciones correctivas cuando proceda, premiar el rendimiento sostenido, análisis del potencial de las personas de la organización, mejorar el rigor y equidad de las decisiones que afectan a la gestión de los RRHH (por ejemplo política retributiva de la organización y criterios de promoción y selección de personal), y establecer un estilo de dirección común, cohesionado y coherente. Permite a los evaluadores fomentar la comunicación y cooperación con el evaluado, dar sentido a la actividad de los evaluados dándoles a conocer sus puntos fuertes y áreas de mejora, establecer objetivos personales, conocer las aspiraciones, deseos y referencias de los evaluados, orientar y prestar ayuda al desarrollo profesional, y revisar y actualizar el catálogo de competencias de los grupos profesionales. A los evaluados les permite conocer cómo está siendo percibido su trabajo, obtener información para ejecutar mejor su trabajo y/o superar sus deficiencias, facilitar la integración en la organización a través de sus oportunidades en la empresa, motivación a partir del reconocimiento y/o el apoyo para la mejora, y conocer los parámetros por los cuáles va a ser valorada su actividad laboral.

IDENTIFICACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO. ELEMENTOS DE EVALUACIÓN Definir qué se iba a evaluar constituía el punto central del sistema y el más complicado de determinar, ya que hay que tratar de encontrar el punto de equilibrio entre la mejora pretendida y la viabilidad del mismo. Se pretendía avanzar hacia una metodología que permitiese evaluar de forma homogénea la actuación o el rendimiento de los empleados. Para que el sistema de evaluación del rendimiento fuera operativo, su diseño habría de ser coherente con las necesidades de la empresa, su filosofía, su tamaño y su cultura; por eso, se tuvieron en cuenta

el plan estratégico, planes de gestión y plan de calidad, en los que se concretan objetivos, estándares y valores de la organización. La evaluación del desempeño es una herramienta de gestión de los RRHH que permite alinear a los trabajadores con los objetivos y estrategias de la empresa, por lo que evaluador y evaluado han de tener muy claro lo fundamental del rol que cada empleado tiene en la organización. En el diseño del sistema de evaluación se distinguen 3 etapas: • Modelo de evaluación (selección y definición de criterios/dimensiones). • Personas implicadas y responsabilidades de cada una. • Proceso de evaluación (normativa, canales, periodicidad...). A la hora de definir los criterios, factores o dimensiones de evaluación que pudieran aplicarse para evaluar el desempeño del mayor número de personas se acordó que habría que acudir a la descripción de las competencias de cada persona, en el marco de los grupos profesionales, identificando objetivos cuantitativos y cualitativos para cada grupo profesional. Las dimensiones de evaluación deberían escogerse en función de los objetivos marcados, ser observables y medibles, y ser claros y concretos. Habrían de encontrarse dimensiones de evaluación comunes, susceptibles de ser aplicadas a la mayoría de personas de la organización. La polivalencia del personal, así como el reducido número de grupos profesionales y la estructura plana de GASNALSA favorecen encontrar dimensiones de evaluación coincidentes. Se definieron cuatro dimensiones o campos de contribución que permiten la medida de la aportación personal a las necesidades operativas de GASNALSA: 1. Prestación de Servicios: Se valora cómo la persona cubre una serie de actividades de las que es auto-responsable. Se valoran los siguientes aspectos:

67

GASNALSA

– Dominio de la práctica. – Flexibilidad y adaptabilidad a los clientes y a la actividad.

– Disposición.

– Capacidad de respuesta.

– Concreción de objetivos.

– Creatividad e innovación.

– Esfuerzo.

– Responsabilidad y compromiso en la resolución de problemas.

– Aplicación de conocimientos para la obtención de logros.

2. Actitud ante el trabajo: Se valora cómo a través del establecimiento de retos y objetivos concretos y del esfuerzo personal en la mejora de procesos se consiguen logros importantes. Se valoras los siguientes aspectos: – Autonomía. – Polivalencia. – Pro-actividad (capacidad de buscar retos) y dinamismo. – Empeño en el resultado. – Mejora continua del trabajo. 3. Actitud ante las personas: Se valora cómo se favorecen la comunicación y las buenas relaciones operativas con las distintas personas de la organización internas y externas. Se valoran los siguientes aspectos: – Colaboración interna con responsables y compañeros. – Colaboración externa con clientes proveedores. – Colaboración en la mejora de las empresas (programas y actividades de planificación, grupos de mejora,...). – Colaboración coyuntural (ayuda en los momentos de necesidad). – Colaboración en el clima organizativo (generación de ilusión y buen ambiente). 4. Evolución del desarrollo profesional: Se valora cómo se lleva a cabo la mejora de las competencias individuales, organizativas, para

68

lograr una mejor situación competitiva en medio plazo. Se valoran los siguientes aspectos:

– Reforzamiento competencial del equipo, para integrar las competencias personales en conjunto y ayudar a los demás a formarse y aplicar sus conocimientos.

APLICACIÓN DEL SISTEMA Hasta la revisión del 2000, la evaluación de cada factor en GASNALSA se ha realizado usando, generalmente, una escala de valor de 0 á 5, con lo que si se aplica a 20 factores se alcanza un rango de puntuación de 0 á 100 y se obtiene un índice de forma directa que permite la comparación y, por encima de todo, el establecimiento y seguimiento de acciones de mejora. Dividiendo dicho índice por el número de factores obtenemos el valor de referencia en base 5, si queremos mantener la escala tradicional de GASNALSA y comparar con ejercicios anteriores. Sin embargo, el equipo redactor del trabajo advierte la tendencia hacia el "centrismo" en la valoración, aumentando la falta de discriminación entre las valoraciones, y la preocupación por la posible pérdida de valor como elemento impulsor de acciones de mejora. Para evitar esto se propone establecer distintas dimensiones de evaluación para el personal y para las competencias técnicas y de conducta. En el caso del proyecto que nos ocupa, se define una guía general de evaluación para todo el personal, con un tratamiento específico para los mandos y para el equipo directivo. Así mismo, y para tratar de romper el efecto "centrismo", se aplica a cada factor una escala de valores del 0 al 10, aunque posteriormente también se trasladen los resultados a la base 5, si se quiere mantener el efecto comparativo. Con ello se pretende mejorar, sin aplicar técnicas más sofisticadas, innecesarias o inapropiadas.

GASNALSA

Para valorar los grados cualitativos del rendimiento se establece para cada factor una escala de 0 á 5. Su alcance se define en el formulario de evaluación, a fin de que su interpretación y aplicación sea lo más objetiva posible en su autoevaluación para evaluado y evaluador. Estos grados cualitativos son los siguientes: • Carencia (0) • Menos que aceptable (1-2) • Aceptable (3-4-5)

• Identificar áreas de mejora y elaborar los planes de mejora correspondientes. • Elaborar planes de desarrollo personal y formular objetivos individuales. • Formular acciones correctoras cuando proceda. • Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho. • Contribuir a la gestión integral de los RRHH. Beneficios para la persona evaluada.

• Totalmente aceptable / buena (6-7) • Muy buena (8-9) • Excelente (10)

GUÍAS DE EVALUACIÓN Se ofrece una guía de evaluación a cada diferente grupo, distinguiéndose una para técnicos de grupos profesionales, otra para mandos de grupos profesionales y otra para el personal directivo. En cada una de estas guías se incluyen los siguientes aspectos: Definición de la evaluación del desempeño: Es un método sistemático y periódico de análisis o revisión del grado de eficacia con el que las personas han realizado sus tareas y funciones en la empresa. Objetivos del proceso de evaluación:

Un sistema de evaluación del desempeño aporta las siguientes ventajas a los evaluados: • Desarrollar la comunicación y cooperación con su superior inmediato. • Tener información directa de cómo se percibe su actuación profesional. • Definir, con su evaluador, planes de acción para mejorar su competencia profesional. • Conocer los parámetros por los cuáles van a ser valorada su actividad laboral y las posibilidades de desarrollo en el seno de la organización. Beneficios para los evaluadores (sólo en el caso de la guía para el personal directivo). • Fomentar la comunicación y cooperación con el evaluado. • Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organización dándoles a conocer los puntos fuertes y sus áreas de mejora.

El principal objetivo es el de favorecer el desarrollo personal y profesional de los trabajadores y la mejora permanente de los resultados de la organización. La práctica de la evaluación permite:

• Dar información a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo del trabajo.

• Reconocer la contribución de las personas a los objetivos de la organización.

• Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con los colaboradores.

• Proporcionar retroalimentación (feed-back) sobre el rendimiento alcanzado.

Exigencias del proceso de evaluación.

• Involucrar a las personas en los objetivos de la compañía.

• Que el sistema sea comunicado y explicado adecuadamente a las personas que se evalúa.

• Reforzar la sensación de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales.

69

GASNALSA

• Que se proporcione retroalimentación útil en la entrevista de evaluación, es decir, que se intenten transformar las posibles deficiencias detectadas en objetivos de mejora individual. • Que el sistema sea revisado periódicamente por el Comité de Dirección y evaluado en las encuestas de clima.

Algunos aspectos de reflexión preparatorios para la cumplimentación del formulario de autoevaluación y posterior entrevista de evaluación son los siguientes: • ¿Cuáles son los hechos más relevantes que han sucedido desde mi última entrevista de evaluación del rendimiento?

• Que los resultados sean conocidos por las personas evaluadas.

• ¿Existen elementos que han modificado la definición de mi función?(Cambios de entorno, de estructuras, acontecimientos particulares, etc.)

Selección de factores a evaluar.

• ¿Cuáles han sido mis realizaciones más destacadas?

Son los establecidos en los impresos de evaluación que se acompañan, pudiendo ser ampliados o matizados a criterio del evaluador. Comprende las siguientes áreas: • preparación para el trabajo. • ejecución del trabajo. • actitud ante el trabajo.

• ¿Cuáles han sido las principales dificultades? • En mi trabajo actual, ¿cuáles son en mi opinión las prioridades para el próximo año? • En función de estas prioridades, ¿cómo me planteo la organización de mi trabajo para alcanzar los objetivos? • ¿Qué estoy haciendo para desarrollar mis propios conocimientos y habilidades?

• actitud ante las personas y la empresa.

• ¿Hay aspectos a mejorar en la relación con mi superior inmediato?

Etapas del proceso de evaluación.

• ¿Y en la relación con mis compañeros?

• Información a las personas a evaluar sobre el alcance y metodología del proceso.

• ¿Considero que mi función está adaptada a mis posibilidades y aspiraciones?

• Autoevaluación realizada por todas las personas de la organización.

• Comentarios, sugerencias.

• Evaluación por parte del superior inmediato y/o director de área.

En la entrevista de evaluación del rendimiento el entrevistado debe:

• Entrevista final de evaluación Evaluado-Evaluador (director de área), también conocida como entrevista de consenso. En la misma, se analiza la actuación del trabajador y se planifica su desarrollo personal y profesional.

• Llegar a conocer lo que se piensa y lo que se espera de él.

• El director de área facilitará una copia del formulario concluido al personal evaluado y a la Dirección de la empresa.

• Precisar planes de acción.

Ejemplo de guía de preparación para realizar la autoevaluación del desempeño y preparar la entrevista de evaluación (dirigida a la persona que va a ser evaluada).

70

• Recibir información sobre su actuación pasada y del juicio que merece dicha actuación. • Precisar objetivos, estándares y exigencias.

• Definir sus propias necesidades de formación. • Consultar sus posibilidades de desarrollo en un futuro. • Abordar problemas de relaciones interpersonales y de organización. • Sentirse respaldado por la organización.

GASNALSA

MANUAL DEL EVALUADOR. NORMAS Y RECOMENDACIONES Entrevista de evaluación del rendimiento. Es una actividad empresarial clave, en la medida que compromete el futuro del empleado, y en ella se pone en juego la capacidad de motivación y liderazgo del mando/directivo que la realiza. Afecta a la estabilidad laboral del empleado y mide las expectativas de futuro en el desarrollo profesional del trabajador. Una buena entrevista es aquella en la que tiende a coincidir la evaluación de la empresa con la autoevaluación de la persona evaluada.

mas y cómo las ven los demás. Utilizar el máximo tacto en temas delicados, no precipitarse en abordarlos y dar tiempo al evaluado para que él mismo se introduzca en ellos. • Mediante una actitud discreta del mando/directivo, el evaluado puede llegar a ver sus propios fallos. Si esto ocurre, se crea un clima de gran confianza entre ambos y se mejoran las relaciones. • El mejor progreso se obtiene cuando el evaluado aprende a conocerse mejor y juzgar sus propias habilidades. Etapas de la entrevista de evaluación:

Guía de la entrevista de evaluación.

• Preparación de la entrevista.

Objetivos de la entrevista:

• Revisar la autoevaluación y citarle con tiempo suficiente para convenir la fecha de la reunión. Elegir muy cuidadosamente el lugar y la hora. Evitar interferencias, interrupciones, móviles, firmas,...

• Comprobar que el empleado comprende el alcance de sus responsabilidades o los resultados que se esperan de él. • Reconocer aquellos resultados que están por encima de lo esperado, y presentar con claridad aquellos aspectos de su trabajo que están perjudicando sus resultados para encontrar, conjuntamente, nuevas pautas y nuevos métodos que mejoren las diferencias. • Reducir la tensión del evaluado acerca de sus resultados y de la evaluación en sí. Recordar que "los objetivos medibles son demostrables, los criterios subjetivos se toman por consenso y, en caso de duda, se apoya siempre al evaluado". • Permitir que el evaluado aporte los métodos que puede asumir para minimizar sus puntos débiles y maximizar los fuertes. • Fomentar la buena disposición y la mejor comprensión del directivo y de la organización hacia su desarrollo profesional y personal. Principios básicos de la entrevista de evaluación: • La entrevista es más eficaz cuando al propio evaluado se le permite evaluarse y descubrir sus puntos débiles, así como fomentar sus puntos fuertes. • Tener siempre presente que existe una gran diferencia entre cómo las personas se ven a sí mis-

• Iniciar la entrevista enfocando el propósito y su importancia. Hacer sentir cómodo al evaluado. Aclararle que la entrevista no sólo le interesa a la empresa sino que la misma le ayudará personalmente, ya que está pensada para reconocer sus éxitos, apoyar su mejora y planificar su desarrollo personal y profesional. • Revisar resultados positivos. Ser sincero. • Revisar resultados menos positivos. Los resultados que precisan mejora tienen mejor aceptación cuando a través de la conversación son reconocidos por el propio evaluado. Las personas generalmente necesitan descubrir ellas mismas los aspectos a mejorar para iniciar el cambio y prosperar. • Resumir los acuerdos alcanzados en la evaluación y las propuestas de desarrollo. Eliminar incertidumbres. Crear un clima positivo, constructivo, estableciendo, en lo posible, un programa de seguimiento. Dedicar el tiempo necesario es la mejor inversión para la organización, el evaluador y el evaluado.

71

GASNALSA

Sugerencias concretas para la realización de la entrevista de evaluación del rendimiento.

• conducir la entrevista hacia los factores de evaluación. • ser breve en las respuestas.

Preparación del evaluado:

• practicar la empatía.

• recíbale cordialmente. • haga que se sienta cómodo, sea amable.

• usar más las preguntas que las afirmaciones. • repetir y resumir lo que dice el entrevistado (escucha activa).

• evitar los formalismos. • no adoptar una actitud de juez. • no tener prisa, ni dar la impresión de tener prisa.

• criticar más los actos que a la persona.

• estimular la conversación.

• no adoptar posturas de superioridad o dogmáticas.

• mostrar sincero interés por sus problemas.

• no excederse en alabanzas o reproches.

• presentar el sistema como algo positivo y beneficioso para todos.

• procurar no convertirse en el entrevistado. Final de la entrevista:

Aspectos a tener en cuenta: • no es aconsejable tomar demasiadas notas durante la entrevista.

• asegurarse de haber obtenido toda la información necesaria. • no hacer promesas imposibles.

• interrumpir lo menos posible, pero guiar sutilmente la entrevista.

• tratar que el evaluado adopte una actitud de aceptación.

• no dejarse llevar al terreno de la discusión.

• mostrar su disponibilidad constante.

• mantener siempre una actitud de calma y educación.

• agradecer su colaboración y despedirse cordialmente.

CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN PARA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA TÉCNICOS DE GRUPOS PROFESIONALES / MANDOS DE GRUPOS PROFESIONALES TÉCNICOS G.P. / MANDOS G.P.

EVALUADO (AE)

D.

FECHA

FIRMA

GRUPO PROFESIONAL

D.

FECHA

FIRMA

EVALUACIÓN EMI

FECHA

FIRMA

EVALUACIÓN EDA

FECHA

FIRMA

Claves de identificación: AE: Autoevaluación realizada por el propio trabajador. EMI: Evaluación realizada por el mando inmediato. EDA: Evaluación realizada por el director del área.

72

GASNALSA

Escala de valoración: (elegir el que mejor identifique) 0

SIN VALOR:

1-2

MENOS QUE ACEPTABLE:

No alcanza los requisitos. Poca contribución. Rendimiento claramente inferior a lo esperado.

3-4-5

ACEPTABLE:

Cumple bastantes o la mayoría de los requisitos. Rendimiento algo por debajo de lo normal. En camino de llegar al rendimiento adecuado (aspecto, éste, que ayuda a definir el valor a aplicar).

6-7

TOTALMENTE ACEPTABLE/BUENO:

Alcanza los requisitos. Rendimiento adecuado.

8-9

MUY BUENO/SUPERIOR:

Alcanza los requisitos y los sobrepasa en algunos aspectos. Rendimiento que supera lo normal.

10

EXCELENTE:

Sobrepasa todos los requisitos. Rendimiento excepcional. Posible pero poco corriente.

En el caso de Técnicos de Grupos Profesionales se considerarán los puntos A, B, C, D y E. En el de Mandos de Grupos Profesionales, además, se considerará el punto F: A. PREPARACIÓN PARA EL TRABAJO

AE

EMI

EDA

E. FINAL

AE

EMI

EDA

E. FINAL

1. Dominio o consistencia de los conocimientos, técnicas y habilidades puestas en práctica 2. Flexibilidad y adaptabilidad para adecuar el trabajo a las necesidades específicas y cambiantes de los clientes y a la mejora de la prestación de las actividades 3. Capacidad de respuesta, rapidez y precisión en encontrar soluciones y ponerlas en práctica 4. Capacidad de organización del tiempo orientada a la rentabilidad y el logro de los resultados 5. Responsabilidad y compromiso, asumiendo los problemas que se plantean en el día a día y resolviéndolos 6. Creatividad e innovación, o la capacidad regularmente utilizada de buscar nuevas respuestas operativas a los problemas en términos de oportunidad TOTAL GRUPO A Comentarios:

B. EJECUCIÓN DEL TRABAJO

7. Cantidad de trabajo, volumen o carga de trabajo realizado 8. Calidad de trabajo realizado, se valora el trabajo bien hecho, sin errores ni defectos 9. Eficacia. Se valora la ejecución de los trabajos programados 10. Eficiencia. Se valora el ahorro de tiempo y recursos empleados en la ejecución de los trabajos TOTAL GRUPO B Comentarios:

73

GASNALSA

C. ACTITUD ANTE EL TRABAJO

AE

EMI

EDA

E. FINAL

AE

EMI

EDA

E. FINAL

AE

EMI

EDA

E. FINAL

11. Autonomía o capacidad de ejecutar las actividades sin necesidad de recibir instrucciones periódicas 12. Polivalencia o amplitud del dominio en la ejecución de actividades 13. Proactividad, iniciativa y dinamismo, capacidad de señalarse retos y objetivos que aporten beneficios 14. Mejora continua del trabajo o empeño canalizado de forma individual o a través de equipos en obtener mejoras sustantivas de las actividades y procesos TOTAL GRUPO C Comentarios:

D. ACTITUD ANTE LAS PERSONAS Y LA EMPRESA

15. Colaboración interna con compañeros y superiores 16. Colaboración externa con clientes y proveedores 17. Colaboración en la mejora de la empresa a través de programas y actividades de planificación de la calidad, seguridad, grupos de mejora, proyectos de mejora y sugerencias 18. Colaboración y/o ayudas puntuales a los compañeros en momentos de necesidad 19. Colaboración en el clima organizativo, generador de ilusión y buen ambiente en la empresa TOTAL GRUPO D Comentarios:

E. EVALUACIÓN DEL DESARROLLO PROFESIONAL

20. Disposición e interés demostrado por el desarrollo profesional permanente 21. Disposición para aumentar las capacidades y habilidades del equipo, integrando las competencias personales en beneficio de las del conjunto 22. Resultados alcanzados en los objetivos anuales del plan de desarrollo profesional individualizado 23. Participación en la formación de compañeros actuando como monitor y colaborando a su desarrollo profesional 24. Participación en planes de formación a iniciativa del trabajador, aprovechamiento alcanzado TOTAL GRUPO E Comentarios:

74

GASNALSA

F. VISIÓN INTEGRADORA Y COMPROMISO EMPRESARIAL

AE

EMI

EDA

E. FINAL

25. Integra y asume los objetivos de la organización 26. Disponibilidad en tiempo y dedicación, hacia las necesidades de la organización 27. Hacerse acreedor de la confianza de su propio equipo y del resto de área 28. Ejemplo de dimensión humana, madurez, sensibilidad y equilibrio emocional 29. Asume responsabilidades y adopta decisiones en situaciones especiales 30. Colabora en el desarrollo de actividades que ayudan a lubricar la organización TOTAL GRUPO F Comentarios:

En el caso de Técnicos de Grupos Profesionales el total se calculará del siguiente modo: TOTAL A + B + C + D + E

TOTAL (A + B + C + D + E) / 48 (utilizar 2 decimales)

En el caso de Mandos de Grupos Profesionales el total se calculará del siguiente modo: TOTAL A + B + C + D + E + F

TOTAL (A + B + C + D + E + F) / 60 (utilizar 2 decimales)

Y, tanto para Técnicos de Grupos Profesionales como para Mandos de Grupos Profesionales y para Personal Directivo se rellenarán así mismo los siguientes campos al final del respectivo cuestionario de evaluación: RENDIMIENTO RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PERÍODO EN REVISIÓN

Grado de cumplimiento de los objetivos personales, observaciones y comentarios:

75

GASNALSA

OBJETIVOS PERSONALES PARA EL SIGUIENTE PERÍODO

Fijación de nuevos objetivos y propuestas de mejora:

PERCEPCIÓN GLOBAL DEL RENDIMIENTO

Breve descripción:

TENDENCIA GENERAL

Rodear con un círculo lo que proceda:

↑

→

↓

ASCENDENTE

ESTABLE

DESCENDENTE

COMENTARIOS DE LA PERSONA EVALUADA

Valora cómo te has sentido dirigido en el período evaluado:

He percibido que mis aportaciones y sugerencias han sido valoradas por parte de mi mando He encontrado receptibilidad por parte de mi mando ante las dificultades surgidas en el desempeño profesional He contado con la información y apoyo necesario para la consecución de los objetivos que se me han planteado Otros comentarios:

76

NADA

POCO

SUFICIENTE

MUCHO

GASNALSA

CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN PARA VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL PARA DIRECTIVOS DIRECTIVOS

EVALUADO (AE)

D.

FECHA

FIRMA

DIRECTOR DE AREA

FECHA

FIRMA

EVALUACIÓN EDG

FECHA

FIRMA

Claves de identificación: AE: Autoevaluación realizada por el propio trabajador. EDG: Evaluación realizada por el Director General.

Escala de valoración: (elegir el que mejor identifique) 0

SIN VALOR:

1-2

MENOS QUE ACEPTABLE:

No alcanza los requisitos. Poca contribución. Rendimiento claramente inferior a lo esperado.

3-4-5

ACEPTABLE:

Cumple bastantes o la mayoría de los requisitos. Rendimiento algo por debajo de lo normal. En camino de llegar al rendimiento adecuado (aspecto, éste, que ayuda a definir el valor a aplicar).

6-7

TOTALMENTE ACEPTABLE/BUENO:

8-9

MUY BUENO/SUPERIOR:

Alcanza los requisitos y los sobrepasa en algunos aspectos. Rendimiento que supera lo normal.

10

EXCELENTE:

Sobrepasa todos los requisitos. Rendimiento excepcional. Posible pero poco corriente.

Alcanza los requisitos. Rendimiento adecuado.

A. VALORACIÓN DESARROLLO PROFESIONAL

AE

EDG

E. FINAL

PROFESIONALIDAD 1. Nivel de conocimiento de técnicas, habilidades para el desarrollo de la función 2. Aplicación y adaptación de nuevas herramientas de gestión 3. Nivel de método y rigor en el desempeño profesional 4. Sentido de la responsabilidad en el desempeño profesional ORIENTACIÓN A SUS RESULTADOS 5. Capacidad de análisis para detectar y priorizar la resolución de problemas 6. Grado de adecuación de los medios a su alcance para la consecución de los objetivos 7. Nivel de organización del tiempo orientado a la rentabilidad y el logro de los resultados

77

GASNALSA

AE

EDG

E. FINAL

AE

EDG

E. FINAL

RESOLUTIBILIDAD 8. Nivel de seguimiento y actualización de los ratios relevantes en su gestión orientado a la toma de decisiones 9. Implantación, desarrollo y valoración continua de los cambios y mejoras organizativas 10. Nivel de agilidad en la resolución de problemas AMBICIÓN EN LOS OBJETIVOS 11. Nivel de exigencia dirigido a conseguir la máxima eficiencia de su equipo 12. Nivel de autoexigencia orientado a la consecución de los objetivos 13. Grado de potenciación del trabajo en equipo y del análisis conjunto de los problemas ASERTIVIDAD 14. Delega tareas, recoge aportaciones y comparte con su equipo los retos a los que se enfrenta 15. Estimula y potencia al enriquecimiento profesional de sus colaboradores 16. Rentabiliza la entrevista de evaluación como herramienta de gestión hacia sus colaboradores 17. Transmite y potencia los valores culturales de GASNALSA a su equipo TOTAL A Comentarios:

TOTAL A/17

B. VALORACIÓN EN BASE AL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO DESEABLE 1. Integrar, asumiéndolos, los objetivos de la organización (visión conjunta de toda la empresa) 2. Representar los valores de la empresa en distintos foros, potenciando su imagen y percibido (proyección externa) 3. Asumir responsabilidades y adoptar decisiones en situaciones especiales, más allá de los límites de su propia área de actuación (proyección interna) 4. Hacerse cargo o colaborar en el desarrollo de actividades de tipo general, que ayudan a lubricar la organización 5. Disponibilidad, en tiempo y dedicación, hacia las necesidades de la organización 6. Sintonía con la alta dirección de la empresa, especialmente en decisiones críticas

78

GASNALSA

AE

EDG

E. FINAL

AE

EDG

E. FINAL

7. Hacerse acreedor de la confianza de su propio equipo y del equipo directivo 8. Visualizar, proponer e implicar a la organización en proyectos de mejora 9. Facilitar la implantación de proyectos de mejora 10. Dimensión humana a través de la ética, madurez, sensibilidad y equilibrio emocional TOTAL B Comentarios:

TOTAL B/10

C. VALORACIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO RELACIONADA CON CRITERIOS DE EFQM COMPROMISO CON LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL 1.

Actúan como modelos

2.

Demuestran y comunican conocimiento de los principios de Calidad Total

3.

Son accesibles, escuchan y responden a las personas de la organización

DIRECCIÓN DE LA MEJORA E IMPLICACIÓN CON LOS CLIENTES, PROVEEDORES Y OTROS 4.

Apoyan las actividades de mejora

5.

Practican el reconocimiento a individuos, equipos, clientes y proveedores

6.

Se apoyan en el compromiso con la mejora a clientes, proveedores y otras organizaciones

7.

Implican en el proceso de mejora a clientes, proveedores y otras organizaciones

ASEGURA LA IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDAD 8.

Estimulan a su personal para que tome iniciativas e implante cambios

9.

Facilitan la comunicación ascendente, descendente y lateral

GESTIÓN DE RECURSOS DE INFORMACIÓN 10. Se aseguran que todo el personal dispone de la información necesaria 11. Se aseguran que la información importante esté accesible ORIENTACIÓN AL CLIENTE 12. Capacidad de orientación hacia el cliente 13. Resultan accesibles a los clientes

79

GASNALSA

AE

GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD 14. Implicación con ISO 9000 EN RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 15. Se esfuerzan en mantener un buen ambiente de trabajo 16. Se implican en la formación EN RELACIÓN CON EL IMPACTO EN LA SOCIEDAD 17. Se implican en aspectos medioambientales 18. Se implican en temas de seguridad TOTAL C Comentarios:

TOTAL C/18

TOTAL (A/17 + B/10 + C/18) / 3

80

EDG

E. FINAL

GKN AYRA DUREX

GKN AYRA DUREX

KN Ayra Durex (AYD) fue creada en 1940 en Eibar, comenzando con la fabricación de armas y recambios de automóvil, para pasar con el tiempo y la adquisición progresiva de las acciones por parte de la multinacional GKN, a la fabricación exclusiva de diversos componentes, juntas homocinéticas y transmisiones completas para el sector de automoción. Desde 1974 se encuentra situada en Zumaia.

G

AYD forma parte de GKN Transmisiones España (GTE), la empresa que representa ante GKN a las empresas del grupo en España, y situada en las mismas instalaciones de AYD. GTE gestiona ciertos servicios centrales como son Comercial, Compras, I+D, Ingeniería de Aplicaciones, Calidad y Productividad, Control Financiero e Informática, disponiendo a su vez las plantas de las funciones de Producción, Igneniería de Fabricación, Calidad, Recursos Humanos y Financiero. AYD en su historia ha seguido las pautas marcadas por el sector de automoción en cuestión de requerimientos continuos de mejora de competitividad, innovación en productos y procesos, y adaptación de los sistemas de aseguramiento de la gestión (Sistemas y referenciales específicos de los clientes así como ISO9001, QS9000 e ISO14001). AYD se encuentra inmersa en un proceso de mejora continua desde 1990 que le ha llevado a cambios organizativos importantes como consecuencia de la aplicación de una gestión por procesos, tanto en la fabricación como en el desarrollo de nuevos productos, y pretende la aplicación de los principios básicos de la Calidad Total en la actividad diaria a través del concepto de "minicompañía" en toda la organización.

HITOS DE MEJORA • 1990: Inicio del proceso de Mejora Continua, cambio de layout y desarrollo de Unidades de Producción. • 1993: Desarrollo metodología e implantación equipos de proyecto. • 1994: Adopción del modelo de calidad EFQM como referencia. • 1995: Planificación y lanzamiento de las 15 primeras Minicompañías. • 1996: Obtención de la certificación QS 9000. Layout oficinas.

"Erabateko Kalitatearen printzipioen aplikazioak, gure bezeroek gutaz daukaten eritzia hobetzeko eta gure elkarlehia handitzeko ahaleginak bateratzea lagundu du. " GKN AYD emplean las minicompañías como unidades de producción en las que participan todos los niveles contribuyendo en la estrategia y planes operativos de la empresa. Se han establecido nuevos elementos de gestión de personal, otros planes de comunicación, una mejor orientación hacia el cliente, eliminación de desperdicios, etc. que hacen a estas minicompañías un factor clave en la gestión de la empresa.

• 1998: Obtención de la Q de Plata.

MINICOMPAÑÍAS, UN CAMINO HACIA LA EXCELENCIA

"La aplicación de los principios de la Calidad Total, ha permitido centrar los esfuerzos en mejorar la percepción que nuestros clientes tienen de nosotros e incrementar nuestra competitividad."

Las células contribuyeron a una mejora significativa del proceso de producción serie, mientras que los equipos de proyecto lo hicieron a su vez en el proceso de nuevos lanzamientos, pero se observaba la

83

GKN AYRA DUREX

necesidad de involucrar a toda la organización en la mejora continua, para tratar de asegurar la adecuación continua al mercado, con un ritmo de transformación superior al de los competidores, y con los resultados operativos esperados por el grupo GKN. Así se inició un proceso de Calidad Total, utilizando la Minicompañía (MC) como la herramienta de gestión elegida. La minicompañias se establecieron como grupos homogéneos dentro de AYD, constituidos como pequeñas empresas con el objetivo básico de satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos. Se pretendía así conseguir una orientación hacia todos los clientes, en los productos y condiciones acordadas, así como asegurar la optimización de los procesos estándares que generaban estos productos, minimizando también el coste de su gestión, y promoviendo unos planes de gestión y una operativa diaria muy enfocados a la consecución de los objetivos operativos y de mejora de cada unidad, que además involucraba a todos los miembros de la misma. Este proceso comenzó en 1994 con una primera etapa de concienciación y clarificación, acercando a la Dirección y al segundo nivel de la planta el modelo EFQM, visitando a una empresa "excelente" del entorno y participando en sesiones conjuntas de lectura, análisis y debate de técnicas de mejora. Fruto de estas sesiones y en una segunda etapa, durante 1995, se realizó una primera misión de AYD consensuada con todo el personal, y se adoptó el modelo de gestión de Minicompañía. Se contó con la ayuda de un consultor externo para la definición del proyecto y el establecimiento de todas las actividades necesarias relacionadas con la asignación de minicompañías y facilitadores, establecimiento y formación en la sistemática, e implantación práctica del modelo. Durante 1996 se lanzan MCs para todos las funciones indirectas de GTE y AYD, comenzándose la implantación en Producción en 1997. En la actualidad existen 6 MCs en GTE (I+D y ensayos, Ingeniería de Aplicaciones, Compras, Comercial, Financiero, Informática) mientras que

84

en AYD hay 5 MCs de servicios indirectos (Ingeniería de Fabricación, Calidad, Recursos Humanos, Control de Producción, Mantenimiento ), y 4 MCs en Producción AYD, asociadas al tipo de producto fabricado. Todo el personal en GTE y AYD se encuentra actualmente participando en alguna MC. Al lanzamiento de una MC se establece un Manual operativo que consta de los capítulos y elementos que se describirán a continuación, los cuales físicamente se exponen en un lugar denominado área de calidad de la UPo "txoko", dividido en dos partes, una estática correspondiente a los capítulos de misión, personal, territorio, relaciones cliente/proveedor, procesos, y procedimientos, y otra dinámica, con actualizaciones diarias, semanales y mensuales correspondientes a las actividades relacionadas con el plan de gestión, plan de comunicación y plan de mejora de la MC.

MISIÓN Pretende dar sentido al trabajo del equipo que constituye la MC, integrándolo y creando un sentido de propiedad, y movilizándolo en la dirección de las directrices de la Dirección y de sus clientes. Debe realizarse con la participación de todos los miembros y responder a las preguntas de quiénes somos, qué queremos, cómo lo haremos y qué conseguiremos. Son los facilitadores de cada MC los que aseguran el enlace con la misión y directrices de las unidades superiores, asegurando que todos los miembros tienen el conocimiento y formación adecuados para establecer la misión, y el resto de capítulos del manual operativo. La misión de cada MC se revisa anualmente atendiendo a la utilidad y el porqué para los destinatarios, si se comprende y asume por todos los miembros. Además se identifican las ideas clave de la misión identificando indicadores que facilitan evaluar el cumplimiento de la misión en la actividad diaria de la MC.

GKN AYRA DUREX

FIGURA 1

Misión Unidad de Producción Junta Fija

NUESTROS PRINCIPIOS La UP junta fija, somos un grupo de personas, que con nuestro trabajo diario queremos: • Mejorar en CALIDAD, evitando rechazos en montaje (1) y cliente externo (2). • Mejorar en COSTE, reduciendo el tiempo de cambio (3) y aplicando OOL (4) • Mejorar en SERVICIO a nuestros clientes, con una atención rápida y eficaz (5), con juntas de bolas y cestones limpios y correctamente identificados. Lo haremos TODOS los miembros de la MC: • Formándonos (6) en el manejo diario de las máquinas y en los cambios de todas las máquinas, haciendo de la formación un instrumento de mejora. • Trabajando en equipo • Mejorando la información y comunicación (7) dentro del relevo y entre relevos. Con todo esto conseguiremos trabajar a gusto, potenciar nuestra moral, y sentirnos partícipes de nuestro trabajo y logros de GKN AYD.

PERSONAL

TERRITORIO

Establece la relación de todas las personas que trabajan en la MC, creando un sentimiento de identificación y pertenencia a un grupo. Todas las personas deben establecer el nivel de destreza para las competencias consideradas necesarias, a partir del cual se establecen los planes de formación de la MC.

Define el área de trabajo de la MC (croquis, listas de elementos,...), creando un sentido de propiedad y tratando de facilitar el control visual de las actividades de organización, del orden y limpieza, así como del estado de los procesos operados por la MC.

Así, la MC nos han permitido establecer unos nuevos elementos, a nivel de toda la planta, para la gestión del personal, y de forma indirecta su satisfacción, a partir de las revisiones de la misión y estrategia de las unidades, de las matrices de competencias necesarias y su seguimiento, de los planes de gestión consensuados, de los planes de comunicación y de las revisiones por parte de la Dirección. Estos elementos complementan significativamente los assesment individuales, realizados actualmente al primer y segundo nivel de la organización, para asegurar el alineamiento de los recursos humanos y sus competencias, con las necesidades existentes en cada momento.

RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES Se pretende crear un sentido de orientación hacia el cliente, aspecto que hemos entendido como uno de los pilares de la búsqueda de la excelencia, identificando clientes y proveedores de productos y servicios, y estableciendo relaciones formales, con la participación de los mismos, y acordando indicadores que midan la satisfacción del cliente. Se utilizan gráficos denominados planetarios con los clientes y proveedores de la unidad, indicando además el grado de la relación. Para los clientes prioritarios se establecen cartas que recogen los

85

GKN AYRA DUREX

productos y servicios suministrados, los estandares

reconocen las consecuencias de los posibles

requeridos, el nivel de satisfacción alcanzado y se

incumplimientos.

FIGURA 2

Planetario de la MC Ingeniería de Fabricación CLIENTE

PROVEEDOR

PROVEEDOR

Procesos Formación LAY-OUT Fichas Instrucciones Medios producción

Planing AMFE Feed-Back Experiencia

CLIENTE

PROVEEDOR

Documento Procesos Gamas de recepción

Directrices

DIRECCION

AMFE Muestras iniciales

CALIDAD

PRODUCCION CLIENTE CLIENTE Planos / útiles nuevos Docum. Modf. útiles Docum. Htas. a afilar Información utillajes Modif. htas, phtas Stand

PROVEEDOR

Tiempos por operario Máq. por control/coste Caper. Utillaje Ahorro tiempos

PROVEEDOR Construcción útiles Verificación útiles Modif. / reparac. Utiles

Autorizac. Inversiones Tasas horarias para estudio de costes Control inversiones Control coste proyectos

FINANCIEROS

CONSTRUCCION Y ALMACEN UTILLAJES

CLIENTE CLIENTE Instalación utillajes Modif. máquina o instal. Colaboración compra Maq. especiales Recepción máquinas o instalaciones

Información Procesos Equipos Máquinas seguras

PROVEEDOR

INGENIERIA DE FABRICACION

Construcción útiles Verificación útiles Modif. / reparac. Utiles

MANTENIMIENTO

PROVEEDOR Normativa Experiencia Feed Back Formación

SEGURIDAD E HIGIENE PROVEEDOR

CLIENTE

PROVEEDOR

Tiempos Inversiones Plazos Apoyo definición brutos Formación en proceso Definición embalaje Asesorar AMFE / diseño

SERVICIOS GENERALES

Caract. crítica y signif. Planos producto Planos prototipos Efectos AMFE Modificación planos

PROVEEDOR EXTERIOR

INGENIERIA DE PRODUCTO

Teléfono Conector Servicio médico

PROVEEDOR Información Seguimiento

I+D CLIENTE

Ensayos Industriales

PROVEEDOR Nuevos desarrollos de procesos Planos Prototipos

RECURSOS HUMANOS

PROVEEDOR

Personas Formación

Negociación con proveedor

PROCESOS Se pretende conocer los procesos que se llevan a cabo en la MC para generar los productos y servicios suministrados a los clientes a partir de las materias primas de los proveedores, con el objeto de, promoviendo actividades de mejora, eliminar el desperdicio. Para el análisis de los procesos prioritarios, seleccionados éstos a partir de criterios de impacto en coste, calidad, servicio, moral y nivel de mejora, se considera el "subirse" en la materia prima,

86

COMPRAS

PROVEEDOR

observando in situ los procesos, e identificando las operaciones que añaden valor o desperdicio, para reducir este último, y establecer procesos mejorados. Utlizando estos métodos las mejoras han sido múltiples, como por ejemplo, en el tratamiento de quejas de cliente, seguimiento de programas de producción, peticiones a informática, tratamiento de cambios de ingeniería, seguimiento de procesos especiales, realización de las actuaciones de mantenimiento correctivo,...

GKN AYRA DUREX

FIGURA 3

PROCESO: Envío de Programas a los Proveedores

Proceso actual

Nueva Situación

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN EN MAC-PAC

➜

Se Introduce el Lunes por la tarde

Generación de un informe resumen MRP

➜

El ordenador durante la madrugada del Lunes al Martes

Lanzamiento del listado MRP

➜

A las 8:00 horas

Revisión y corrección listado MRP (satélites, acero, tubo, etc.)

➜

Martes por la tarde y Miércoles por la mañana: • Parámetros incorrectos. • Selección de sistema de pedido / parametrización.

Revisión de J. U. componentes

➜

Aprox. Jueves por la mañana

Introducir en ordenador

➜

Jueves por la mañana (trabajando a dos pantallas) "Circo Ruso"

Lanzamiento programa Vendor +

➜

Jueves por la mañana

Lanzamiento listado informe estado petición asignación proveedores

➜

Jueves por la mañana

Revisión de listado y comprobación de ref no asignada

➜

Jueves por la mañana

Lanzamiento cartas a proveedores

➜

Automático P/ordenador Jueves tarde

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN EN MAC-PAC

Generación informe resumen MRP/KANBAN

Orientativo de proveedor

+

Secuencias KANBAN

Comprobar que está preparado el sistema

Lanzamiento de cartas en papel por impresora

Archivo + Chequeo de faxes abortados

87

GKN AYRA DUREX

que se alinean en el tiempo las necesidades y objetivos de AYD, con el trabajo de todo el personal, así como a articular la política de mejora continua en planes de acción con objetivos y plazos concretos. La metodología utilizada en AYD se basa en:

PROCEDIMIENTOS Se establecen formas normalizadas para realizar las actividades de mayor impacto, aflorando las mejores prácticas, para asegurar la homogeneidad de los productos y servicios suministrados, y facilitando la formación de nuevas incorporaciones.

• determinación de áreas prioritarias en función de las directrices dadas por la Dirección, los requerimientos de los clientes externos e internos, las preocupaciones del personal, el análisis del entorno, la revisión de los resultados pasados y la misión de la MC,

PLAN DE GESTIÓN Establece y compromete a la MC en unos objetivos comunes para un período anual, a partir de identificar las áreas prioritarias, haciendo visibles los objetivos, metas, indicadores y los planes de acciones para la consecución de los mismos

• establecimiento de objetivos, • definición de metas con indicadores, • elaboración de planes de acción con sus parámetros de control,

Los planes de gestión establecidos, con una metodología determinada, han contribuido a asegurar

• plan de seguimiento.

FIGURA 4

Ejemplo Plan de Gestión de una MC en Producción

Plan de Gestión Año 2001 – Área de Fabricación AREA

Q

C

D

S

88

OBJETIVO

1. Reducir el % de chatarras

TIPO

PROP.

PANEL CELULA TXOKO M

TXOKO M

REUNION

M

Q up

Gráfico Mensual

Semanal Célula Mensual UP

R5M ROD RMQ RSQ, RQ

2. Nº de PPM´s en cliente interno

m

Q up

–

Semanal UP

–

RSQ

3. Nº de PPM´s en cliente externo

m

Q up

–

Mensual a Nivel AYD

–

Puntual RQ

4. Mantener actualizado al día el listado de material para recuperar, derogar y fuera flujo.

m

Q up

Listado en el área elegida

–

–

ROD

5. Nº de piezas producidas por relevo

m

CP

Gráfico mensual

–

–

R5M ROD

6. Implantar el Plan de Mejora de Productividad: • Nº medio de piezas producidas • Tiempo de cambio • OEE / eficiencia

M

G – – –

– – –

Semanal Semanal Semanal

R5M ROD RMP RFAB

7. Nº de piezas en atraso s/programa

m

Programa semanal

–

–

RPLA

8. Índice de satisfacción del cliente interno

m

–

Semestral UP

Encuesta

9. Nª de accidentes con baja y sin baja

m

–

Mensual UP

RCSL

10. Contribuir a reducir el Nº de riesgos de accidente 4 y 5

M PRE

–

Mensual UP

RMTTO RCSL

GKN AYRA DUREX

AREA

M

OBJETIVO

TIPO

PROP.

PANEL CELULA TXOKO M

TXOKO M

REUNION

11a. Nº de Hojas de problemas 11b. % acciones realizadas

m

–

Mensual UP

12. Mejorar el nivel de formación del personal

M

–

–

A

13. Nª puntos en las auditorias: • Auditoria "5S" • Auditoria Medio Ambiente • Auditoria de Proceso

m

Foto

Mensual UP

Auditoria

O

14. Nº de incidencias en los Nuevos Lanzamientos

M FAB

–

–

RIFA RFAB

15. Colaborar activamente en la implantación del Plan Industrial

M IFA

–

–

RIFA RMTTO

16. Implantar la mC como herramienta de gestión de las UP´s

M FAB

–

Mensual UP

RmC

PLAN DE COMUNICACIÓN El plan de comunicación es el vehículo formal de diálogo, tanto horizontal como vertical, entre el personal y la organización, así como el mecanismo que permite trabajar a la MC como un equipo, a partir de los elementos establecidos en el manual operativo de la MC, identificando problemas para su análisis y resolución. La MC conoce como está trabajando, de forma sistemática y con rigor y transparencia. Para ello, cada MC establece su plan de comunicación verbal, escrito y visual, que debe abarcar a todos los miembros, y basado en los siguientes elementos comunes: • Panel estático y dinámico del área de calidad de la MC. • Reuniones diarias de 5 minutos, de actualización de indicadores y parámetros de control diarios o de relevo, y de información de los temas relevantes del día. • Reuniones operativas semanales, de seguimiento de los parámetros de control asociados a los indicadores y objetivos del plan de gestión, y de planteamiento de acciones de mejora.

ROM

Mensual célula

ROS ROM

• Reuniones mensuales de información sobre la marcha de la MC, en base al informe mensual de la MC, evaluando la evolución y comentando la situación de los objetivos, logros alcanzados y dificultades presentadas. • Memoria anual de actividad y auditoría de la Dirección.

ACTIVIDADES DE MEJORA En cada MC se establecen actividades de mejora complementarias al Plan de gestión y que pretenden en general resolver problemas a partir de la utilización de herramientas sistemáticas, y que en AYD hemos elegido como análisis de accidentes/incidentes, historias de calidad, hojas de tratamiento de problemas, reuniones con clientes prioritarios,...

BALANCE ACTUAL La duración de la implantación de una MC ha llevado en término medio una duración de 1 año, habiendo tenido que reorganizar durante la última fase del lanzamiento de MCs la distribución inicial en el área de producción, pasando de la consideración de células de fabricación como MC a unidades de producción, establecidas actualmente por tipo

89

GKN AYRA DUREX

de producto, y en número de 4. Este rediseño ha

dificultades de implantación, las mejoras deman-

El cambio más importante es el de todas las personas que formamos AYD, participando a todos los niveles y contribuyendo en la estrategia y los planes operativos de la empresa, de acuerdo a la evolución, cambios y mejoras que requieren nuestros clientes. Concluir, y en sumario, que hemos considerado clave en este proceso una serie de factores y que creemos que han contribuido significativamente a los logros alcanzados:

dadas a los procesos, y los objetivos establecidos

• Visión y planificación de la Dirección

anualmente, han hecho que las minicompañías, como operativo. En general, las MCs de servicios

• Selección y adecuación de la herramienta para su aplicación sistemática y en el ámbito de toda la empresa

indirectos se encuentran más desarrolladas, mien-

• Disciplina y coherencia en las ideas clave

tras que las de Producción han tenido en el año

• Confianza en las personas y en los logros a conseguir a partir de la formación, de la delegación de liderazgo y responsabilidad sobre los procesos y la orientación a la satisfacción del cliente.

permitido equilibrar las ventajas y desventajas de un mayor ámbito versus la homogeneidad de la unidad, puestas de manifiesto tras el lanzamiento inicial de las primeras MC a nivel de célula. Así, la introducción progresiva de todos los elementos que constituyen la gestión de la MC, las

sigan teniendo un gran contenido tanto formal

2001 un objetivo de implantación del 65% respecto a todos los elementos requeridos formalmente por el modelo.

90

IMH

IMH

E

l Instituto de Máquina y Herramienta, en adelante IMH, inicia su andadura en 1986 como el proyecto de un grupo de profesores del Centro Público de FP ELHI. El proyecto surgió como respuesta a la amenaza de desaparición de los estudios de metal en Elgoibar, y cobró vida propia con la participación de las instituciones públicas, empresas y agentes sociales. En 1989 se constituye la Fundación para la Formación Técnica en Máquina y Herramienta promotora de la puesta en marcha y posterior actividad del IMH. El IMH es un centro de formación e innovación tecnológica al servicio de la industria y la comunidad, cuya actividad se centra en la formación del nuevo profesional que necesita el sector. De este modo, el IMH potenciando el aprendizaje continuo, trabaja en base a la gestión del conocimiento de las personas para dotarles de una cualificación de acuerdo a las nuevas tecnologías, con la finalidad de aportar al mundo de la empresa un capital humano preparado e innovador. IMH se ha propuesto los siguientes objetivos con el fin de convertir sus intenciones en realidad y, por tanto, de favorecer la formación de los jóvenes y el desarrollo del sector: conseguir prevalecer en los ámbitos de empresa y formación mediante la gestión de la calidad, es decir, una gestión que nos permitirá ofrecer una gran variedad de actividades para el servicio de la empresa. En 1998 el IMH fue nombrado primer Centro de Innovación Tecnológica de la red pública de Formación Profesional del País Vasco, por los programas ofertados en Formación Inicial. También en 1998, el IMH fue certificado con la ISO 9001 para todas sus actividades, asegurando así a sus clientes la calidad de los servicios que reciben. En el año 2000 el IMH fue galardonado con la Q de Plata, premio otorgado por el Gobierno Vasco a la Calidad de las empresas por su gestión. Este premio reconoce al IMH la superación en evaluación externa de los 400 puntos según el modelo europeo de Calidad Total EFQM.

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA “SISTEMA INTEGRAL Y EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN” EN IMH

que destaca la adecuación de los profesionales a la evolución de los empleos provocada por factores técnicos, organizativos y económicos.

SIFOR (Sistema integral de formación) y EVAFOR (Evaluación de la formación) son dos proyectos relacionados con la formación que ha diseñado el IMH y que se presentan en esta recopilación de mejores prácticas por su claro enfoque al cliente y su marcado carácter innovador.

Desde su inicio, en el IMH se pusieron en marcha distintas estrategias de acercamiento a las empresas con el propósito de identificar sus necesidades reales de formación, teniendo en cuenta que la formación no debía constituirse en un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar los objetivos y resultados empresariales.

PROYECTO SIFOR (SISTEMA INTEGRAL DE FORMACIÓN) ANTECEDENTES El IMH se ha distinguido desde su concepción por su estrecha relación con las empresas con el objetivo de proporcionarles diferentes servicios entre los

Son muchas las dificultades para modificar una concepción de la formación basada en la oferta (el centro de formación establece un catálogo de cursos y la empresa selecciona los que cree convenientes) a una lógica de la formación basada en la demanda (la empresa identifica sus necesidades y

93

IMH

le pide al centro de formación una respuesta adecuada). Nos encontrábamos con una barrera natural en la que a la pregunta de cuáles eran sus necesidades se nos respondía con una nueva pregunta en la que se nos solicitaba nuestro catálogo de formación para apuntarse a los cursos que consideraran de su interés. Debemos entender el hecho de que en un sector como el de los fabricantes de máquinas herramienta, el tamaño medio de las empresas (60 trabajadores) les imposibilita el incorporar dentro de su estructura la función de diagnóstico y análisis de sus necesidades reales de formación. Necesitábamos romper esta dinámica; hablar de trabajo y no de formación, de manera que la respuesta fuera adecuada y la formación una inversión. Se pone así en marcha el proyecto SIFOR, impulsado por la Asociación de Fabricantes de Máquinas Herramienta y cofinanciado por el FORCEM, con el objetivo de representar en términos de estándar el sistema de actividad cualquier Empresa del sector de Fabricantes de Máquinas Herramienta en términos de competencias y posibilitar así la definición de la formación asociada.

LAS ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO El resultado debía ser de un sistema de fácil aplicación, que nos permitiera acceder a las empresas y que uniera los saberes existentes en el entorno productivo con los pertenecientes al mundo formativo La metodología a desarrollar debería articular un lenguaje común que posibilitara una comunicación fluida entre el centro de formación y la empresa, entre el ámbito productivo y el educativo. Para ello se plantea un doble objetivo: • Definir y fijar claramente y a un alto nivel cuáles son las exigencias de trabajo en términos de competencias. • Posibilitar la transformación de dichas competencias en objetivos y contenidos de formación.

94

Es necesario señalar que el mapa de competencias sería el resultado de un sumatorio de experiencias de las diferentes empresas del sector y, por tanto, sin valor estadístico. De esta manera asegurábamos que todo el espectro de empresas que componen el sector se encontraran reflejadas en el sistema ideado. Por otra parte, la metodología del proyecto SIFOR debería ser complementaria con la utilizada para la elaboración de los currículos formativos para la implantación de los ciclos formativos en la Formación Profesional (LOGSE). En el momento de plantear el proyecto se pensó que dicha metodología es perfectamente válida y que con las adecuaciones necesarias para lograr los objetivos planteados podemos acercarnos a la compatibilidad buscada entre el sistema de formación profesional inicial y la formación de trabajadores en activo.

Los primeros pasos: el marco de las competencias Partimos de la definición de competencia como el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas movilizadas en la práctica dando lugar a acciones observables y por lo tanto evaluables. En consecuencia, lo observable y evaluable son los resultados que produce la actuación de las personas. La razón por la que SIFOR ha optado por describir las competencias en términos de resultados son varias: • En primer lugar establecemos un sistema de comunicación comprensible desde la empresa y sus miembros, los cuales reconocen si desarrollan o no la competencia descrita. • En segundo lugar, la aportación de las personas a la competitividad de la empresa no se basa en los conocimientos que posee, sino en su capacidad para utilizarlos. • Por último, este sistema de identificación de competencias posibilita la identificación, la evaluación y el posterior desarrollo.

IMH

El proceso de identificación de las competencias del sector se realizó partiendo del análisis de las funciones desarrolladas en cualquier

empresa del sector. A partir de las funciones se analizan las competencias que conlleva su desarrollo.

COMPETENCIA Cada una de las competencias está descrita en términos de resultados explicitados en tres niveles de profundidad: Competencia, Realizaciones y Criterios de realización. Estos últimos a su vez estructurados en Medios de producción e información de partida (input), Técnicas, Métodos y Procedimientos (proceso) y Resultados del Trabajo e Información Generada (output).

Realización

Realización

Realización

Realización

Criterios de realización

Medios de Producción e Información Utilizada

La clasificación de las competencias en torno a las áreas funcionales y la desagregación de cada una de ellas en estos niveles de detalle, permite una aproximación muy precisa al contenido de la activi-

Técnicas Métodos Procedimientos

Resultados e Información Generada

dad laboral. El nivel de profundidad en el análisis puede ser decidido en función de las necesidades de gestión de cada competencia.

El inventario de competencias está diseñado para que sean fácilmente localizables, difundirlas a través de la empresa y privilegiar acciones encaminadas a su adquisición.

95

IMH

Hay que resaltar que el estandarizar una empresa del sector en términos de competencias a partir de la definición de las áreas funcionales nos ha permitido superar la clásica organización en departamentos y puestos de trabajo. El punto de entrada al inventario de competencias son las funciones y cada empresa puede representar en ella su propia estructura organizativa (minifá-

bricas, departamentos, proyectos, puestos de trabajo,...) o diseñar la estructura ideal. En todo el proceso de investigación participan grupos heterogéneos que definen tanto las competencias y su estructuración como las funcionalidades de la aplicación informática, orientándola a una gestión operativa de las personas sobre la base de las competencias.

Análisis Documental

El proceso comienza con el análisis documental del que se extrae la primera aproximación a la descripción de la actividad laboral en términos de competencias. Este análisis se realiza sobre los procesos y las estrategias, dándole así un claro carácter prospectivo El resultado de este estudio es validado por expertos de cada una de las actividades productivas analizadas. Simultáneamente, cada una de las aplicaciones que se realiza en la empresa contribuye a matizar el inventario de competencias, nuevamente validado por los expertos

Contenido Validación

Panel de Expertos

Inventario de Competencias

Validación

Validación

Panel de Expertos

Forma Desarrollo de Funcionalidades

El mapa de competencias

0. No precisa desarrollar la competencia.

Partimos de que las necesidades de formación no existen en sí mismas, sino que surgen del diferencial existente entre la situación competencial actual y la requerida, sea esta actual o futura.

1. Capaz de desarrollar la competencia en colaboración de un superior.

El proceso de diagnóstico comienza con la explicitación de las competencias que se desarrollan o quieren ser desarrolladas por un departamento. Posteriormente se definen las figuras profesionales (puesto de trabajo) asociadas al mismo mediante un proceso de análisis de la estructura actual del departamento y se les asocia un nivel de logro para cada una de las competencias. Se consideran 5 niveles de logro (de 0 a 4) para competencia:

96

2. Puede desarrollar la competencia con un mínimo de supervisión. 3. Totalmente autónomo en el desarrollo de la competencia. 4. Capaz de supervisar y/o formar en el desarrollo de la competencia Cada una de las personas que desempeña su actividad laboral es evaluada frente a las competencias identificadas de acuerdo a los mismos criterios con lo que obtenemos el diferencial existente.

IMH

Para representar este diferencial utilizamos lo que denominamos Mapa de Competencias. El Mapa de Competencias es la transformación de los valores numéricos en un sistema Gráfico.

3. Totalmente autónomo en el desarrollo de la competencia 4. Capaz de supervisar y/o formar en el desarrollo de la competencia

0. Incapaz de desarrollar la competencia 1. Capaz de desarrollar la competencia en colaboración de un superior. 2. Puede desarrollar la competencia con un mínimo de supervisión.

El sistema transfiere automáticamente los valores numéricos a un sistema de representación gráfica que colorea en rojo el nivel de logro deseado superponiendo en verde el nivel de logro actual de la persona. A modo de semáforo el sistema nos señala aquellos valores en los que el nivel actual no alcanza el nivel requerido .

Mapa de Competencias de Presentación Sifor

97

IMH

El mapa de competencias permite: • Visualizar el nivel de logro competencial del personal.

■ Indicar a las personas las competencias, descritas en términos de resultados, que deberán ser capaces de desarrollar para cumplir con los objetivos propuestos.

• Situar los puntos débiles existentes, de cara al establecimiento de las prioridades de formación y la gestión basada en competencias.

■ Establecer programas de formación ajustada a los déficits competenciales identificados.

• Establecer el referente para el posterior seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos a través de la formación.

■ Gestionar la polivalencia de las personas en base a su potencial explicitado en términos de competencia.

Situación Actual Desde que en el año 96 comenzó a aplicarse SIFOR, han sido numerosas las empresas que han recurrido a su uso para identificar sus necesidades de formación. La propia dinámica de la aplicación, ha dado lugar a sucesivas versiones del programa y los resultados que de su uso se pueden obtener han superado su función inicial como herramienta destinada al diagnóstico de necesidades de formación para convertirse en un Sistema de Gestión por Competencias que ofrece los siguientes resultados: ■ Identificar las competencias críticas. ■ Identificar las debilidades y fortalezas de la organización a través de sistemas de representación orientados hacia la gestión visual ■ Poner en evidencia las personas clave y el potencial de todos los miembros de la organización ■ Definir los planes de desarrollo u otras alternativas orientadas a la adquisición de competencias (selección, subcontratación, asesoramiento,...) ■ Identificar las personas que mejor se adaptan a un determinado puesto en función de su perfil de competencias y establecer los planes de sucesión o de carrera oportunos. ■ Realizar simulaciones sobre escenarios futuros, identificando el nivel de adecuación y los déficits competenciales posibles. ■ Prevenir las necesidades de competencias de nuevos proyectos y evaluar la adecuación de las competencias existentes y las necesidades de desarrollo.

98

PROYECTO EVAFOR (EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN) ANTECEDENTES ¿Qué es formación de calidad? ¿Cómo se mide? ¿Cómo se mejora? Estas son preguntas que desde el IMH hemos intentado responder con el objetivo de mejorar la formación que se imparte y satisfacer los niveles de calidad exigidos por nuestros clientes. Pero, ¿cuáles son los parámetros adecuados que debemos medir para mejorar la calidad de la acción formativa y poder ofrecer acciones mejoradas? ¿Se ajusta realmente la acción formativa a las necesidades de las personas que acceden a esa acción? Por otro lado, uno de los retos más importantes de la evaluación es el de evaluar la incidencia de la acción formativa una vez que se aplica en el puesto de trabajo, es decir, el paso de la capacidad adquirida en la acción formativa a la competencia a desarrollar en el puesto de trabajo. ¿En qué medida se aplica en el puesto de trabajo lo aprendido en la acción formativa? ¿Cuál es el nivel de transferencia?

LAS ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO Dentro del proyecto EVAFOR se ha reflexionado sobre las cuestiones referidas a la evaluación de la formación con el objetivo de definir una metodología que permita analizar los resultados obtenidos por las acciones formativas una vez llevadas a cabo, es decir, evaluar cuál es el impacto de la formación en la adquisición de la competencia.

IMH

La metodología utilizada se centra en analizar la evaluación diferenciándola en tres apartados, aprendizaje, eficacia y rentabilidad, y que a su vez están interrelacionados entre sí. La razón de diferenciar la evaluación en estos tres apartados se debe a que las características evaluativas de cada apartado son diferentes y requieren un tipo de evaluación específico con instrumentos y técnicas diferenciadas.

• Eficacia: este apartado informa sobre la transferen-

Estos tres apartados son:

mienta que optimiza el proceso de evaluación de

• Aprendizaje: en este apartado se ha analizado como se lleva a cabo la evaluación de los factores intervinientes en el proceso de enseñanza – aprendizaje.

las acciones formativas y los planes de formación,

La evaluación es una actividad transversal al proceso de implantación de planes de formación que se ha de realizar antes, durante y después de la impartición de la formación y que ha de cumplir dos finalidades básicas: • Determinar el grado de consecución de los objetivos propuestos.

cia, eficiencia y eficacia de la formación impartida. • Rentabilidad: cuando hablamos de rentabilidad nos estamos refiriendo a si la formación es un gasto o una inversión para empresa que accede a ella. Como resultado de este análisis se creó una herra-

facilitando el proceso de mejora y, por otro lado, se obtuvo un informe que analiza los aspectos de la formación en todas sus variantes.

– Organización y planificación – Idoneidad de métodos, técnicas y recursos utilizados – Eficacia del sistema (institución, instructores, gestores, etc.) • El seguimiento y evaluación de la formación se realiza:

• Indicar las modificaciones que hay que introducir en el proceso formativo y de gestión de la formación.

– Antes de comenzar el plan de formación

La evaluación ha de considerarse desde un punto de vista integral en cuanto a:

– Después de concluido el plan de formación

• Los aspectos multidimensionales que debe evaluar: – Cumplimiento de objetivos

– Durante la ejecución del plan de formación

La razón más común para la evaluación es la de determinar la efectividad de una acción y la forma en que puede mejorarse. Según se ha comentado

99

IMH

con anterioridad la cuestión es, ¿cómo se puede mejorar? En la búsqueda de la respuesta a esta pregunta nos planteamos estos puntos a evaluar:

5. ¿El plan de trabajo es apropiado para los participantes?

satisfacen las necesidades de los participantes?

6. ¿Son los materiales de apoyo efectivos para mejorar la comunicación y mantener el interés?

2. ¿Está el formador cualificado para impartir la

7. ¿Fue satisfactoria la coordinación de la acción?

1. ¿Hasta qué punto los contenidos de la acción

formación? 3. ¿Emplea el formador los métodos más efectivos para mantener el interés y generar las actitudes, conocimientos y habilidades que se esperan? 4. ¿Es satisfactoria la infraestructura?

Se plantean una serie de encuestas para cada programa de formación que se defina para cada colectivo. Dentro de los programas existen diferentes

100

8. ¿Qué otra cosa se puede hacer para mejorar la formación? La herramienta creada para la evaluación permite plantear encuestas apropiadas para cada tipo de colectivo y que inciden en los puntos arriba mencionados.

acciones formativas que tienen a su vez su propio formulario de encuesta.

IMH

Por otro lado, esta herramienta gestiona los datos que se le incluyen una vez se han realizado las encuestas a los participantes y ofrece un estudio

estadístico de las mismas con sugerencias de mejora en función de los resultados obtenidos del tratamiento estadístico de los datos.

El resultado de la gestión estadística de los datos es un informe que ofrece tanto el aspecto gráfico de

los datos como las aportaciones para la mejora de la acción.

101

IMH

En la siguiente figura se puede apreciar una aportación para la mejora de la acción formativa.

SITUACIÓN ACTUAL Desde el año 1998 que se puso en marcha este proyecto se han realizado diversas aplicaciones en varios programas de formación gestionados en el IMH. La aplicación de esta metodología y herramienta nos ha permitido mejorar en la planificación y ajuste de los programas de formación. Algunas aplicaciones de las realizadas son: • Pasantías de educadores chilenos. • Formación de directivos. • Programas de formación realizados con el SENA de Colombia. • Acciones de formación realizadas con otros organismos. La investigación referida a la evaluación no se ha quedado en la definición de esta metodología sino

102

que es uno de los puntos que se sigue trabajando desde el IMH. Como se ha podido observar a lo largo del documento, la herramienta definida evalúa la adecuación de la formación a las necesidades del cliente pero no se profundiza en la transferencia ni en el aprendizaje. La metodología desarrollada nos muestra la vía para la evaluación de estas dos variables, y sobre ella se continua trabajando. En la actualidad, existen nuevas vías de formación (por ejemplo, la formación distribuida) que necesitan definir sus propias metodologías evaluadoras, lo cual implica un análisis exhaustivo de todas las variables que inciden en estas nuevas técnicas de formación. Así mismo, se trabaja en el diseño de nuevas herramientas que permitan evaluar la adquisición de las capacidades técnicas y procedimentales utilizando los avances que nos ofrece la tecnología, como por ejemplo, la realidad virtual.

IRIZAR

IRIZAR

N

ació como empresa en 1889. En sus inicios fabricó elegantes carruajes y diligencias, para dedicarse a partir de 1933 al carrozado de autobuses, pasando en 1963 a formar parte de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

En los años 90-91 IRIZAR vivió una delicada situación empresarial. Esta situación inicia su recuperación a partir de 1991 con las acciones de salvamento, lideradas por el nuevo director general entonces incorporado, puestas en marcha gracias a la magnífica respuesta de las personas. Las estrategias decididas fueron acertadas y el equipo humano comenzó a funcionar, iniciando así un espectacular avance hacia la Excelencia Empresarial. Este avance ha ido transformando paulatinamente a IRIZAR desde una organización jerárquico-funcional a una gestionada por procesos focalizados en el cliente, con una progresiva autogestión de las personas fundamentalmente a través del trabajo en equipo. Por ello IRIZAR es actualmente "un proyecto empresarial basado en las personas".

HITOS DE MEJORA • 1994: Certificado de Calidad de Empresa según ISO 9001. Enfoque hacia la gestión por procesos e inicio de aplicación de cambios radicales sobre los mismos. • 1995: Incorporación del Modelo EFQM como modelo de referencia en el avance hacia la Excelencia en Gestión. • 1996: Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN” EN IRIZAR La filosofía que subyace en el proceso de innovación de IRIZAR consiste en crear equipos multidisciplinares de alto rendimiento para ligar las personas con la innovación, analizar las necesidades y oportunidades con colaboradores externos y aplicar el conocimiento y así como último fin crear valor añadido, lo que posibilita un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleo.

• 1998: Obtención de la Q plata.

GESTIÓN DE LA INNOVACION

• 1999: Q oro, Premio Vasco a la Calidad de Gestión, siendo la primera empresa en conseguirlo y finalista al Premio Europeo a la Calidad.

IRIZAR, fabricante de autocares de lujo, es un proyecto basado en las personas. La compañía basa su organización en un sistema de autogestión, participación, experiencia y liderazgo compartidos entre personas (que la propia EFQM ha valorado entre los mejores del mundo), que busca la Excelencia mediante la continua satisfacción de trabajadores, clientes, colaboradores externos y sociedad, lo que posibilita un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos.

• 2000: EFQM Prize Winner (ganador de premio EFQM). "El reto que supone aspirar a la Q de ORO es un buen método para la búsqueda de mejores prácticas, tanto por el propio modelo EFQM, como por la evaluación y relación con los evaluadores." "Urrezko Q-ra lehiatzea suposatzen duen erronka, praktika hobeak bilatzeko bide on bat da, EFQM eredua beragatik ezezik, ebaluaketagatik eta ebaluatzaileekin dagoen harremanagatik ere."

IRIZAR se gestiona por procesos y está comprometida con la mejora continua, incremental, y sobre todo, radical con la Reingeniería como elemento básico que asegura el futuro. La empresa vasca ha conseguido evolucionar desde un sistema de gestión tradicional por depar-

105

IRIZAR

tamentos o funciones hasta una organización gestionada por procesos interrelacionados, que le permiten centrar sus esfuerzos en aquellas actividades que añaden valor a sus clientes y aumentar así su ventaja competitiva.

IRIZAR tiene por estrategia un producto único: fabricar autocares de lujo además buscan tener una fuerte presencia internacional. Normalmente renuevan el producto cada 10 años. Cada 3 ó 5 años hacen un restyling de cierta profundidad.

La dinámica de estos procesos se basa en equipos multidisciplinares y autogestionados.

En este último proyecto de innovación, respondiendo a esta estrategia y teniendo como último objetivo que finalmente el autocar fuera un producto de todos y para todos, el equipo coordinador procede de la siguiente manera:

IRIZAR está gestionada por procesos y estos están clasificados en claves y relevantes. El proceso de innovación, concretamente, es un proceso clave y además proceso está directamente ligado a la misión de la organización, requiere la satisfacción de todos los entes internos y externos relacionados con ella (clientes, personas, colaboradores externos y sociedad) o ("stake holders") en aras de la creación de riqueza y empleo en beneficio de la comunidad global. La filosofía que subyace en el proceso de innovación consiste en crear equipos multidisciplinares de alto rendimiento para ligar las personas con la innovación, analizar las necesidades y oportunidades con colaboradores externos y aplicar el conocimiento y así como último fin crear valor añadido.

1. Define la estrategia: Trabajo en equipos multidisciplinares de alto rendimiento. 2. Define los objetivos: Producto innovador, competitivo, capaz de satisfacer las necesidades del Cliente en la decada siguiente y lanzamiento al mercado preparado en enero del 2001. 3. Define un coordinador: Pello Urteaga. En el equipo multidisciplinar de alto rendimiento, además del equipo de IRIZAR, deben participar expertos en diversas materias para que apoyen a los equipos de IRIZAR a analizar y seleccionar las diferentes tecnologías.

Producto Innovador y Competitivo Incremento del conocimiento a través de equipos multidisciplinares. PERSONAS TRABAJO EN EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES DE ALTO RENDIMIENTO

Producto innovador y competitivo que satisfaga al cliente. Seguro/fiable. Cómodo. De fácil mantenimiento.

CLIENTES

COLABORADORES EXTERNOS

Proceso de producción más seguro y ergonómico.

ANALIZANDO LAS NECESIDADES Y OPORTUNIDADES

Máxima efectividad de las soluciones técnicas. Incremento del conocimiento. Competitividad. Riqueza.

Mayor calidad del transporte: seguridad y confort. SOCIEDAD Y MEDIO AMBIENTE

106

APLICANDO EL CONOCIMIENTO

Menor contaminación. Menor consumo de energía y residuos. Menor nivel de humos y ruidos. Mayor reciclabilidad.

IRIZAR

El equipo multidisciplinar de alto rendimiento esta formado por el equipo de IRIZAR, experto en diseño y fabricacion de autocares, Equipo LKS, experto en Marketing, equipo DRAL especialistas en diseño y equipo SENER con conocimiento y experiencia en tecnologias y materiales. En el caso del proyecto PBXXI configurar el equipo llevó 5 meses. Los objetivos habian sido asumidos por todos, por lo que inmediatamente se procedio a la planificacion del proyecto. El proyecto consta de tres fases diferentes, estimando un año para el desarrollo de cada uno de ellos.

B. EQUIPO DE INGENIERÍA Analiza el Century (autocar que se estaba fabricando es ese momento y del que se partía para la innovación). El Century sera la referencia en todo momento, ya que sigue siendo lider en el sector. Se analizan todas las tecnologias y materiales aplicables al autocar, desde el inicio hasta el final del proceso. Por reseñar algunos de ellos, tecnologias de generacion de frio, estructuras modulares de diferentes materiales, aspectos relacionados con la electronica etc. etc.

1. Investigación y diseño

3. Industrialización y lanzamiento

Como punto de partida se definen los criterios de diseño (aspectos de seguridad y aerodinamica entre otros).

La primera fase es la de INVESTIGACION Y DISEÑO. Existen tres equipos:

Definiendo a continuacion las tecnologías y materiales a utilizar a lo largo del proyecto.

2. Desarrollo de producto

A. Equipo marketing B. Equipo ingeniería

C. EQUIPO DE DISEÑO

C. Equipo diseño

En una primera fase analiza los autocares existentes en Europa comparando los mismos con la referencia CENTURY, ya que el nuevo diseño debe suponer un salto cualitativo sobre esta.

A. EQUIPO MARKETING Investiga las necesidades y oportunidades del mercado en colaboración con el equipo de IRIZAR analizando el mercado mediante entrevistas personales a propietarios de autocares, tecnicos, conductores y usuarios finales, esto se hace tanto en el ámbito nacional como internacional. Se analizan mercados como España, Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y Escandinavia. El equipo de marketing además investiga la evolución de las tecnologías mediante el metodo Delphy, realizando dos oleadas de encuestas preparadas para tal proposito en el equipo multidisciplinar recogiendo la opiñion de las personas bien informadas (OBI´s). Una vez analizados los resultados, se definen las características del nuevo autocar.

Por otro lado se interpretan los criterios de diseño y los resultados del análisis del mercado provenientes de los equipos de ingenieria y marketing respectivamente. Se realizan numerosos bocetos de diseño interior y exterior del autocar hasta que el equipo coordinador visualiza en la misma el futuro autocar de IRIZAR. Para poder apreciar más vivamente el diseño se construyeron dos maquetas a escala 1/6 diferenciando en ambas los aspectos que suscitaban más dudas. Esto permitió visualizar en tres dimensiones los autocares y así tomar decisiones definitivas de la fase de diseño. El equipo IRIZAR, participa activamente en los equipos de Marketing e Ingeniería, en los analisis y valoracion de los resultados, asi como en la direccion

107

IRIZAR

del diseño, hasta la definición del autocar mediante las maquetas a escala 1/6 realizados en Clay y acabados con el maximo detalle. En la segunda fase " DESARROLLO DE PRODUCTO" continúan los 4 equipos, IRIZAR, con los tres colaboradores externos. Se introducen nuevas figuras: • 19 proveedores claves para el desarrollo de sistemas y componentes • Fabricantes de chasis para la optimizacion del conjunto del autocar

Tambien semanalmente se lleva a cabo una reunion de pilotaje del proyecto PBXXI para la puesta en comun de todos los equipos, validacion de las acciones, aprobacion de las inversiones y el analisis global de la evolucion con respecto a los objetivos. El equipo de pilotaje esta formado por los lideres de los equipos y el equipo coordinador, liderado por el coordinador del proyecto. Durante esta fase se desarrolla una maqueta a escala real en clay para validar soluciones técnicas y esteticas, testear el producto con los clientes y apartir de dicha maqueta fabricar el prototipo funcional.

• Una selección de clientes de cada pais para la validacion estetica y funcional sobre la maqueta a escala real.

El prototipo funcional nos permitira realizar los ensayos de climatización, analisis de montaje de los diferentes componentes, asi como iniciar la formación de las personas de IRIZAR.

Durante esta fase los cuatro equipos multidisciplinares mas proveedores clave, mas fabricantes de chasis se distribuyen en 11 equipos de trabajo liderados por una persona de IRIZAR.

FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN Y LANZAMIENTO

Los equipos definen las acciones y planifican de forma que satisfaga los objetivos generales del proyecto. Realizan reuniones con una periodicidad semanal aprox. Estas reuniones permiten avanzar en concenso y realizar el seguimiento de los objetivos, los plazos, etc.

En el apartado de industrialización han continuado los 11 equipos citados anteriormente y atraves de los mismos se involucra al 100% de las personas de la organización, para ello cada solucion tecnica ha sido presentada y analizada conjuntamente con las personas afectadas, hasta llegar a la validacion del Producto-Proceso incluyendo la Seguridad y Ergonomía de las personas a lo largo del proceso.

EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES EQUIPO IRIZAR

EQUIPO ESTUDIOS DE MERCADO, MARKETING (LKS)

EQUIPO TECNOLOGIAS Y MATERIALES (SENER)

PBXXI EQUIPO DISEÑO ESTETICO Y FUNCIONAL (DRAL)

FABRICANTES DE CHASIS CLIENTES

108

PROVEEDORES

IRIZAR

Cada equipo se encarga de generar documentación interna y post-venta, asi como dar la formacion a las personas. Además se forma a las personas.

"SEGURIDAD Y CONFORT para el usuario" y "FIABILIDAD Y RENTABILIDAD para el transportista".

Para el inicio de la produccion se preparan los utillajes de fabricación y montaje capaces de conseguir la calidad deseada, con la colaboracion de proveedores especificos.

En definitiva las principales aportaciones del nuevo autocar de IRIZAR modelo PB son las siguientes:

En la fase de lanzamiento del producto, se crea un equipo dedicado exclusivamente a esta tarea y cuyas tareas principales son: • Diseño del Plan de Presentación • Elaboracion del mensaje de marketing El Plan de Presentación incluye la presentación principal que se llevó a cabo en San Sebastián, otras presentaciones por zonas (Barcelona, Malaga, Madrid, Santiago) y por ultimo la presentación al público de la zona realizada en Ormaiztegi. El mensaje del nuevo autocar de IRIZAR modelo PB, esta basado en las aportaciones del mismo

• Diseño: carácter propio, robusto, aerodinámico, seguro. • Seguridad: mayor estabilidad, 30% más resistente al vuelco, 30% a la torsion, 100% a la flexion, asi como el centro de gravedad mas bajo. • Confort: Mayor espacio del conductor y accesos, reducción de ruido interior de 6dbA, climatización en 2 zonas con diferencia de hasta 3 grados en la zona del conductor y guía con respecto a la zona de pasajeros. • Fiabilidad: materiales de última tecnología y montaje modular y ergonómico. • Rentabilidad: menor consumo, menor coste de mantenimiento y mayor reciclabilidad.

109

ITP

ITP

I

ndustria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP), fue creada en 1989. Desarrolla actividades de investigación, diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento de motores de turbina de gas, con aplicaciones aeronáuticas, marinas y para otros usos industriales, como generación de energía o utilización en oleoductos y gasoductos. Su principal socio es Rolls-Royce, que ha pasado de ser un agente proveedor de tecnología en los primeros años a ser un colaborador tecnológico y cliente con una relación equilibrada en la actualidad. Para ITP la capacidad para innovar y mejorar es la base para aumentar la competitividad en un mercado que, en constante evolución, resulta cada vez más exigente. La Tecnología, tanto de productos como de procesos, es un elemento imprescindible para conseguir innovar. Debe apoyarse en una forma de gestión que fomente la mejora continua en toda la organización. Los objetivos generales marcados por la Planificación Estratégica son el Crecimiento, la Rentabilidad, la Capacitación Tecnológica y la Calidad en la Gestión. ITP ha asumido este enfoque y lo ha materializado mediante un Plan de Gestión de Calidad Total, 1996-1998 que ha tenido continuidad en el plan de Excelencia Empresarial E2 2000-2002 ampliando el concepto de Calidad y los logros en materia de Aseguramiento de calidad centrado en el producto, con aspectos de mejora de todos los procesos y actividades orientadas a la satisfacción de los Clientes, las Personas y la Sociedad en General.

HITOS DE MEJORA • 1995: 1ª Autoevaluación EFQM. Inicio del proceso de cambio basado en desarrollar la cultura de Calidad Total y la Mejora Continua como forma de gestión. • 1996: 2ª Autoevaluación EFQM. Establecimiento de Procesos Clave. Lanzamiento del Plan de Calidad Total. • 1997: Plan Estratégico, incorporando los principios de la Calidad Total. Desarrollo e implantación de la producción en torno a células de trabajo y Minifábricas. • 1998: Obtención de la Q plata, siendo la primera empresa en conseguirla. • 1999: Revisión total de los procesos. • 2000: Lanzamiento del Plan de Excelencia Empresarial E2 2000-2002. • 2001: Revisión de la Política y Estrategia.

"El beneficio que para ITP ha supuesto la evaluación externa en la obtención de la Q plata puede resumirse en: • La gran involucración y compromiso mostrado por el conjunto de líderes con este proyecto. • La profundización en el conocimiento del Modelo EFQM y el descubrimiento de nuevas potencialidades en relación a la gestión”.

"Zilarrezko Q-a lortzeko kanpo-ebaluaketak ITPrentzat suposatu duen etekina horrela labur daiteke: • Agintari talde osoak proiektu honekin erakutsi duen parte-hartze handia eta konpromezua. • EFQM Ereduaren ezagutzan sakontzea eta kudeaketari dagokion potentzialtasun berrien aurkikuntza”.

113

ITP

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA "DESPLIEGUE DE OBJETIVOS LIGADO A LA RETRIBUCIÓN VARIABLE" EN ITP, S.A.

• Reducción al máximo del número de niveles de la organización, potenciación de la organización horizontal.

ITP tiene un historial de resultados positivos y una sólida posición en el Sector, no existiendo en la actualidad aparentemente amenazas graves que obliguen de forma perentoria a reconsiderar su sistema de gestión. Los objetivos se sitúan en el plano individual ligándolos con el desempeño y el desarrollo profesional. Se aprecia una mayor abundancia de puntos fuertes significativos tanto en cuanto a Satisfacción de la Clientes y Resultados financieros y no financieros (mejora de procesos, innovación y creatividad, trabajo en equipo, calidad, delegación, desarrollo de personas, ...), así como en cuanto a Recurso de la compañía.

• Combinar la retribución fija y variable al objeto de equilibrar las compensaciones por desarrollo (fijo) y las derivadas de los logros de objetivos (variable).

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS LIGADO A RETRIBUCIÓN VARIABLE En una organización el crecimiento supone un cambio continuo en la estructura y puestos de trabajo. También requiere sistemas de desarrollo y promoción ágiles. Por otra parte, la tecnología propia va ligada a la innovación y, por lo tanto, al desarrollo del conocimiento asentado en las personas. Ello nos lleva a definir una política retributiva con las siguientes características: • Un sistema basado en la valoración de los conocimientos y competencias de las personas. Se valora al personal y su rol, no su puesto de trabajo.

• Una retribución que, en su conjunto, sea competitiva, para lograr la estabilidad y satisfacción de personal. Como consecuencia de ello, en ITP consideramos a nuestros líderes en tres grupos profesionales: Directores, Jefes de Departamento y Programas y Técnicos y Mandos. Hay un cuarto colectivo, altamente cualificado constituido por el personal de tablas de Convenio (ver figura 1). En los tres primeros la política retributiva es individualizada y se fija anualmente tras la entrevista de evaluación, mientras que para el cuarto los niveles se fijan en la necesidad colectiva. Las herramientas utilizadas para definir las políticas están diseñadas para lograr la equidad interna y la competitividad externa. Para ello, realizamos benchmarking, lo que nos permite compararnos con nuestro entorno y nuestros competidores bien mediante informaciones facilitadas por organizaciones (CEINSA, Wattson Wyatt, etc.), bien con empresas de nuestro ámbito (CASA, GAMESA, Rolls Royce, Volvo, KHI, etc.). Contamos también con las encuestas de satisfacción. De esta forma se diseñan y se aplican las curvas retributivas en función del desarrollo profesional para el colectivo de Técnicos y Mandos.

FIGURA 1

Diferentes grupos profesionales y tipo de retribución correspondiente a cada uno de ellos en ITP, S.A.

Grupo I DIRECTORES Grupo II JEFES DEPARTAMENTO Y PROGRAMAS

Políticas retributivas en función del desarrollo individualizado del Personal

Grupo III TECNICOS Y MANDOS Grupo IV PERSONAL CONVENIO (Oficiales y Especialistas)

114

Negociación Colectiva

ITP

La retribución variable responde al nivel de logro de los objetivos desplegados y su cuantía varía según el grado de responsabilidad en la organización (ver figura 2). Así, se distinguen dos grupos diferentes:

b) Personal de Convenio (688 personas en 2001). El sistema de despliegue de objetivos que se establece de forma colectiva. Se establecen objetivos comunes para los trabajadores en cada una de las tres áreas productivas: Fábrica Zamudio, Fábrica Ajalvir y Dirección Técnica.

a) Personal con objetivos individuales (557 personas en 2001). Se acuerdan anualmente y existe la posibilidad de revisarlos periódicamente.

FIGURA 2

Retribución media

Política Retributiva en ITP, S.A.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Años de experiencia Tit. Superiores

Tit. Medios

Técnicos

En 1998 se acordó en el Comité de Dirección la creación de un Grupo de Mejora para la identificación de un mapa de cualificaciones/conocimientos del personal y el desarrollo de un sistema que posibilitara su consulta para la gestión de las personas y su actualización y mantenimiento. Este sistema ha permitido identificar 675 cualificaciones diferentes y en torno a 4.000 registros personales (identificación de las cualificaciones que tienen las personas).

tiene como objetivos el compendio de las áreas

El personal de las áreas funcionales (Comercial, Económico-Financiero, Calidad, RR.HH., etc.)

mas similares en la Fábrica de Zamudio y Dirección

productivas. Para establecer el despliegue se tomaron durante 1999 las siguientes acciones: en primer lugar, modificar el sistema de incentivos de la Fábrica Ajalvir (SIPA) y adaptarlo para que los objetivos fueran más coherentes con los objetivos generales de la

Compañía para la actividad de

Mantenimiento, así como de los técnicos y mandos involucrados; en segundo lugar, establecer sisteTécnica.

115

ITP

En la Encuesta de Satisfacción de las Personas (junio 1999) se recogió la necesidad de mejorar la comunicación, la retribución y la formación. Además de la realización de un Plan de Comunicación se aprobaron, en el Comité de Dirección de septiembre de 1999 dos de las acciones de mejora que se comunicaron a todos los empleados, a saber: • Extender y mejorar la utilización de las entrevistas personales mando-colaborador • Informar a cada cual de sus objetivos En la cultura de ITP se reconocen el esfuerzo y el desarrollo personal, con una retribución de acuerdo a los mismos. A raíz del aumento de rotaciones externas detectado en el año 2000 se ha revisado la Política Retributiva en 2001, tras habernos comparado con otras empresas. En consecuencia, los valores de referencia se han modificado para tener correctamente valorado a todo nuestro personal y posicionarnos favorablemente con nuestros competidores (ver figura 2). El establecimiento de objetivos en toda la organización ha llevado pareja la modificación del sistema retributivo, estableciendo un salario variable en función del grado de obtención de objetivos. Estos variables abarcan todos los niveles y personas de ITP. La mayor responsabilidad de la organización implica mayor parte de variable en la retribución. Los Convenios Colectivos recogen los acuerdos que regulan estas retribuciones variables. • Directores: de su 30% de variable, un 50% depende de los objetivos individuales y un 20% de los objetivos globales de ITP ; el 30% restante depende de la forma del logro de objetivos. • Jefes de Departamento y Programas: 15% de variable, con igual distribución que los Directores. • Jefes de Sección: 8% de variable, con igual distribución que anteriores. • Resto (Técnicos y Mandos),: 5% de variable,: Para el personal de tablas de convenio, una vez establecidos los objetivos anuales, se publican mensualmente los resultados obtenidos para el conocimiento de su evolución, de manera que pueda contribuir con su esfuerzo a un mejor resul-

116

tado final, que redunda en la remuneración variable a percibir En 2000, la Dirección de RRHH diseñó una nueva Herramienta para la gestión individual de las personas con la colaboración de expertos externos. Ésta integra competencias, necesidades de formación y objetivos. En 2001 se realiza la siguiente formación en dicha Herramienta: Directores (un curso impartido por expertos externos), Jefes de Departamento (4 cursos impartidos por expertos externos) y Jefes de Sección (4 cursos impartidos por miembros de la Dirección de RRHH). La implantación de esta herramienta ha supuesto: • Mejorar de forma sistemática la comunicación evaluador/evaluado, propiciando un mayor diálogo. • Identificar y orientar el desarrollo profesional hacia las competencias corporativas de ITP. Estas se identificaron y recogieron como fruto del análisis de cultura realizada por los expertos externos mediante la correspondiente herramienta (CSORT). Así, se identificaron las competencias actuales de ITP y se compararon con las competencias deseadas. Como resultado de dicho estudio, se concluye que ITP desea orientar y potenciar aquellas competencias ligadas a una Cultura de Gestión por Procesos, y así se recoge en la herramienta. • Integrar la evaluación de las personas con su desarrollo profesional mediante planes de formación, adecuación y acciones específicas de desarrollo profesional. • Desplegar el sistema de objetivos a todos los Técnicos y Mandos, de forma ágil e integrada con el desarrollo profesional (objetivos de gestión) y con la mejora de las competencias corporativas (objetivos de compromiso). En la búsqueda de la involucración y participación de las personas ITP ha desarrollado su propio sistema de Dirección por Objetivos (DPO). Así, ha identificado dos colectivos básicos: el de Excluidos, que comprende desde la Dirección General hasta los Jefes de Equipo (que incluye a todos los líderes), y el grupo profesional de Oficiales y Especialistas.

ITP

Se ha establecido que el grupo de los Líderes tenga objetivos individualizados. El sistema exige el acuerdo firmado de los objetivos establecidos, que se despliegue desplegándose en cascada entre enero y febrero del ejercicio. De esta forma, el Director General consensúa los objetivos con los Directores, éstos con los Jefes de Departamento y Programas, hasta alcanzar todo el colectivo de Técnicos y Mandos que representan prácticamente el 50% de la plantilla (557 personas). La discusión y comunicación de los objetivos (salvo personal de Convenio), se produce como mínimo una vez al año, en la entrevista anual de Evaluación del desempeño del personal. Esta entrevista tiene como objetivo medir los logros profesionales de cada empleado y preparar las acciones de mejora para el siguiente año. El sistema exige que el colaborador conozca los objetivos del superior antes de pactar los propios. Ello supone una potentísima herramienta de comunicación, ya que no sólo pacta sus objetivos, sino que, además de conocer los objetivos superiores, verá que sus objetivos son coherentes con los de la organización. Las fases de la entrevista son las siguientes: 1. Evaluación del Desempeño 2. Desarrollo Profesional: 2.1. Diagnóstico de Necesidades de Formación 2.2. Acciones para el Desarrollo Profesional 3. Objetivos Con los objetivos así firmados se logra la participación de las personas en su definición y alcance y la involucración en su consecución. Una vez que se ha comunicado la evaluación y se han acordado individualmente las acciones de formación y desarrollo profesional, se establecen los objetivos. El sistema contempla que al menos parte de los objetivos individuales (hasta un 20%) puedan ser objetivos de desarrollo profesional (se recomienda hasta un máximo de tres) que ayuden al personal a mejorar su rendimiento. Con ello, se sitúan los objetivos en el plano individual, ligándolos con las evaluaciones y el desarrollo profesional.

Para orientar las actividades a los clientes, ITP adoptó una organización matricial donde se conjugan las dependencias jerárquicas y funcionales y donde las Direcciones y Jefaturas de Programas tienen una especial relevancia por su enfoque directo hacia el cliente externo. Como consecuencia de ello, el despliegue de objetivos se hace teniendo en cuenta esta organización, de tal suerte que los objetivos individuales son el resultado de un equilibrio de los objetivos desplegados verticalmente y aquellos desplegados por los Jefes de Programas. La evaluación anual del grado de cumplimiento exige la valoración consensuada de ambas responsabilidades. Por otra parte, en el año 2000 se revisó el sistema de despliegue de objetivos para encontrar un mejor equilibrio entre los individuales y los de equipo. Como resultado, se estableció que al menos el 20% de los objetivos sean objetivos compartidos por el equipo. El otro 20% se utiliza para valorar la forma de logro de objetivos. Así, se analizan facetas como el trabajo en equipo, delegación y apoyo a las personas, innovación, etc. El restante 60% corresponde a los objetivos individuales, que deben ser coherentes con los objetivos individuales (hasta un 20%) y pueden ser objetivos de desarrollo profesional que ayuden al personal a mejorar su rendimiento. Con ello, se sitúan los objetivos en el plano individual, ligándolo con las evaluaciones y el desarrollo profesional. En el colectivo de profesionales encuadrados en tablas de convenio se establecen objetivos colectivos por negocios. Éstos son coherentes con los de las áreas (conocidos y publicados) y son el compendio de los objetivos de los grupos autogestionados (minifábricas y Unidades de Generación de Valor –UGV´s-). Su parametrización es negociada con la representación de los trabajadores. Los objetivos así establecidos son publicados en las áreas y desplegados por las minifábricas y UGV´s, realizándose y publicándose el seguimiento mensual del grado de cumplimiento.

117

ITP

Las tres áreas productivas (Ingeniería, Fábrica de Zamudio y Fábrica de Ajalvir) tienen establecidos y publicados los objetivos de cada Dirección, así como los de sus correspondientes Sistemas de Incentivos a la Producción. El personal de las áreas funcionales percibe la media de los objetivos logrados por las tres áreas de negocio.

percepción y la satisfacción respecto al sistema de objetivos y a sus objetivos individuales.

Estos sistemas, así como los individuales, conllevan retribuciones variables de carácter anual en función del grado de cumplimiento de objetivos. Las áreas priorizan cada año los objetivos en coherencia con los objetivos generales establecidos.

Además, en las Convenciones anuales, el Director General comunica el nivel de logro de los objetivos de las diferentes direcciones y explica los objetivos para el año en curso (la Convención se desarrolla en marzo). Ello es un indicador de la utilidad de los objetivos para conocer la marcha y rumbo de la compañía. En el acto de la Copa de Navidad, el Director General explica a TODOS los empleados el grado de cumplimentación de los objetivos y hace un avance de los correspondientes al año siguiente.

El seguimiento del logro de objetivos se realiza de distintas formas, según el nivel correspondiente: Comités de Dirección (mensual), Comités de Áreas (semanal/quincenal), Seguimiento Individual (semestral – optativo-), y Comisiones Paritarias de los Centros (Dirección- Sindicatos, mensual).

La finalidad del despliegue de objetivos ligado a retribución variable es evaluar en qué medida el personal trabaja de acuerdo con los valores que en ITP se quieren fomentar (de acuerdo con el Plan Estratégico) y de acuerdo con la cultura de Proceso deseada, que requiere trabajar unos valores determinados:

El establecimiento de objetivos en toda la organización ha llevado pareja la modificación del sistema retributivo, con un salario variable en función del grado de obtención de objetivos. Estos variables abarcan a todos los niveles y personas.

• Satisfacción del Cliente.

La eficacia y eficiencia del sistema de objetivos se mide a través de la Encuestas de Empleados que, mediante preguntas directas, permiten evaluar su

118

• Competitividad y rentabilidad. • Sensibilidad a las demandas del mercado. • Innovación y Creatividad. • Participación y Trabajo en Equipo. • Dedicación y honestidad en la actuación. • Contribuir al desarrollo integral del entorno.

MICRODECO

MICRODECO

e dedica desde 1963 al Decoletaje de precisión, hasta 32 mm de diámetro y 700 mm de longitud, así como a tallado de piñones hasta módulo 1.

S

En su ferviente deseo de satisfacer todas las necesidades de sus clientes, y tras obtener la certificación del ISO 9002, en la actualidad se encuentra en un proceso de transformación siguiendo la referencia del Modelo Europeo de Gestión (EFQM). Esta transformación basada en un proceso de Mejora Continua, se define en primer lugar en la aplicación de las 5S como herramienta para lograr un cambio de cultura hacia el trabajo en equipo y en segundo lugar en desplegar objetivos de mejora a todos los niveles de la empresa.

HITOS DE CALIDAD • 1988: Implantación del Autocontrol (SPC). • 1989: Desarrollo del primer manual de calidad. • 1993: Concesión de la certificación ISO 9002 por AENOR. • 1995: Realización de la primera Autoevaluación de EFQM. • 1996: Comienzo de la implantación de 5S en un área de fabricación (experiencia piloto Euskalit). • 1997: Segunda autoevaluación de EFQM. Realización del primer despliegue de objetivos para 1998. Extensión de la experiencia de 5S al resto de áreas de fabricación. • 1998: Extensión de la experiencia de 5S al resto del taller. • 1999: Realización del segundo despliegue de objetivos para 1999. Tercera autoevaluación de EFQM. Obtención de la Q de plata del Gobierno Vasco. “La aplicación de las 5S y el Despliegue de Objetivos con el referencial del Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total, es la mejor forma de asegurar el futuro de la empresa”.

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA "LAS 5S COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO EN LA GESTIÓN" EN MICRODECO Microdeco S.A. es una organización que más allá de realizar una implantación completa y exitosa de las 5S (herramienta de origen japonés que engloba cinco aspectos: organización, orden, limpieza, control visual y disciplina y hábito) nos muestra cómo es posible avanzar en el cambio y la mejora de la gestión teniendo como referencia el modelo EFQM, sobre la base de los logros obtenidos en dicha implantación.

INTRODUCCIÓN El objeto de este texto es servir de análisis de la repercusión de la implantación de las 5S en los distintos criterios y subcriterios del modelo EFQM. La implantación de las 5S se ha desarrollado a lo largo de los últimos años en distintas fases de aplicación en distintas áreas de la empresa La primera de estas implantaciones se desarrolló en un área denominada "piloto" que se identificó como la más adecuada en cuanto a extensión y personal interviniente, tanto en el equipo como en la sección afectada. Es muy importante que esta primera experiencia piloto salga bien para que sirva de revulsivo y aliciente para otras implantaciones posteriores. Por otra parte, es de destacar que en esta experiencia piloto contamos con el apoyo de un

121

MICRODECO

consultor que nos explicaba la metodología de implantación en cada una de las fases. Asimismo, esta implantación piloto estaba enmarcada en un proyecto más amplio que estaba siendo desarrollado por Euskalit, con la intención de desarrollar una documentación que pudiera permitir la implantación autónoma de las 5S por parte de las empresas que lo desearan. Se han desarrollado en Microdeco S.A., tres implantaciones en taller y una en las oficinas, alcanzando de esta manera todas las áreas de la empresa. Tras las implantaciones mencionadas son muchas las conclusiones que todos los participantes en estas experiencias hemos sacado de las mismas, tanto a nivel de grupo como a nivel individual. Podemos asegurar que la empresa ha cambiado de una forma sustancial como consecuencia de las 5S, pero estos cambios no solo afectan a los cambios físicos observados en las áreas implantadas, sino que han causado, además, un cambio importante en cuanto a la actitud de las personas que han intervenido en las mismas. Estas actitudes se dirigirían sobre todo hacia una mejor comprensión del puesto de trabajo y hacia una consideración del mismo como algo propio y no ajeno, que ha de ser cuidado, acondicionado y mejorado con esmero. Uno de los aspectos más importantes en el éxito de este tipo de implantaciones que implican un esfuerzo colectivo conjunto, es que en dichas implantaciones participe de forma expresa el máximo responsable del área afectada; pero sobre todo que participe en ellos el máximo responsable de la empresa. En el caso de Microdeco ha sido la intervención de los directores de cada área en las implantaciones lo que ha logrado una importante participación; pero lo más importante ha sido la intervención personal del gerente, como máximo responsable de la empresa, en cada uno de los equipos de implantación que se han compuesto para desarrollar la puesta en marcha del proyecto. La intervención de los directores en cada área y el gerente en todas ellas ha sido muy enriquecedor ,

122

no solo para la propia implantación sino también para fomentar una relación entre las personas que conforman la empresa, porque con este planteamiento se han roto algunas barreras que siempre existen en las empresas entre la dirección y los operarios.

REPERCUSIÓN DE LAS 5S EN EL MODELO EFQM 1a) Compromiso con la Calidad Total Las implantaciones desarrolladas y sobre todo la intervención de la dirección y el Gerente en las mismas ha llevado a toda la empresa no solo a un compromiso por mejorar los puestos de trabajo, sino a configurar, además, un enfoque conjunto de compromiso para ir avanzando en la incorporación de nuevas técnicas que nos conduzcan a niveles de Calidad en la Gestión cada vez mayores.

1b) Dirección de la mejora e implicación con Clientes y Proveedores. La participación de todos los directores de la empresa en la implantación de 5S ha servido de ejercicio para incorporar la mejora como parte de la gestión diaria que la directiva de una empresa tiene que asumir para alcanzar mayores niveles de excelencia. Por otra parte, desde la dirección se ha tratado de trasladar a los clientes y proveedores los asombrosos resultados observados tras las implantaciones de 5S, aprovechando las visitas que se han recibido en la empresa y se han desarrollado hacia el exterior. Tras la implantación de la primera experiencia piloto se desarrolló un estudio de análisis de resultados que nos dió idea de las grandes ventajas que suponía incorporar las 5S como herramienta de mejora continua; con esta situación se decidió extenderlas al resto de la empresa de forma paulatina. Después de cada

MICRODECO

etapa de extensión se ha ido comprobando que los resultados son igual de satisfactorios.

2a) Formulación de la estrategia y los planes Dentro de nuestra formulación estratégica, aparte del plan de negocio y del plan de gestión, tenemos definido el establecimiento de los equipos de mejora en sus distintas fases evolutivas. Partiendo de la dinámica de trabajo aprendida de las 5S, se han desarrollado grupos de trabajo para analizar y resolver problemas habituales del día a día. Una vez que los problemas más habituales se han ido resolviendo, esos mismos grupos siguiendo las pautas de trabajo heredadas de las 5S nos han servido para poner en marcha los equipos de seguimiento de procesos. En estos momentos, en los que estamos desarrollando la implantación de Minicompañías y Grupos Operacionales Autogestionados, la definición estratégica de las 5S como herramienta básica para encauzar la mejora sigue teniendo el mismo vigor, puesto que da a las personas un método de trabajo que incluye la mejora continua como disciplina inherente a cada puesto de trabajo.

2b) Comunicación de estrategia y planes Tras haber visto que el fundamento de las 5S sigue siendo coherente con todas las estrategias y los planes desarrollados posteriormente en la empresa, seguimos incidiendo en su importancia a la hora de la comunicación de las estrategias y los planes anuales. Observamos que cada vez hemos de hacer menos hincapié en comunicar la importancia de las 5 S; y esto es debido a que las personas conocen y asumen la importancia que tienen las 5S en la mejora del rendimiento y de su satisfacción con relación al puesto de trabajo. Por otra parte, existe un compromiso por parte de la dirección de Microdeco para reforzar y mantener la dinámica de las 5S en toda la empresa, aportando los recursos necesarios en cada caso.

2c) Actualización de la estrategia y planes Desde el punto de vista estratégico las 5S siguen vigentes en Microdeco con todo su auge. Cada metodología nueva que se incorpora, Despliegue de Objetivos, Minicompañías, Grupos Operacionales, etc., asume dentro de sí la sinergia de las 5S. Cuando la dinámica de las 5S se asume como parte de la mejora continua del día a día, casa perfectamente con cualquier otra metodología de mejora que se implemente en la empresa, de forma que las 5S siempre van a servir de apoyo e incluso de reforzamiento a cualquier otra metodología de mejora. Tenemos ejemplos claros de este apoyo en las metodologías para resolución de problemas que utilizamos en los Despliegues de Objetivos que desarrollamos anualmente, así como en las Minicompañias implantadas, y como no, en cualquier iniciativa de mejora que surja desde cualquier área o punto de la empresa.

3a) Desarrollo de planes para el personal La implantación de las 5S ha supuesto desde su comienzo un cambio muy importante, sobre todo porque ha forzado a la dirección a redefinir y actualizar algunos enfoques clásicos de la empresa. Con las 5S hemos entrado en una dinámica de mejora continua que ha roto de alguna manera los papeles clásicos de "el trabajador para trabajar y los directores para dirigir". Con las 5S se observa la necesidad de que cualquier persona de la empresa ha de ser capaz de gestionar aunque no sea más que su propio puesto de trabajo. Y no hacen falta formaciones complicadas para poder alcanzar el objetivo de mejorar el puesto de trabajo de uno mismo; porque el que mejor conoce el puesto de trabajo es la persona que trabaja en él. Es de suma importancia que desde la dirección se dé un margen de confianza a las personas para que éstas sean capaces de redefinir de una manera ordenada su propio puesto de trabajo,

123

MICRODECO

sin que ello repercuta negativamente en otros puestos. Los mensajes desde la Dirección han de ser perfectamente alineados y conciliadores, y deben tratar de buscar el consenso y no la contradicción. Esto a veces se hace difícil porque hay muchos elementos contrapuestos dentro de la empresa, pero algo a lo que nunca hay que renunciar es a buscar un equilibrio que nos deje satisfechos a todos. Este equilibrio se alcanza cuando todos son capaces de ceder y aportar; y para que esta cesión y aportación se produzcan de forma natural hay que explicar bien las cosas de forma que todo el mundo las entienda con clarividencia suficiente para que pueda analizarlas de forma crítica para desde esa posición aportar su mejor reflexión. Es cuando llevamos todo esto a la práctica cuando estamos desarrollando auténticamente planes para el personal y para su propio desarrollo, y los estamos capacitando para que adquieran un sentido crítico y positivo de las cosas. El siguiente paso ha de ser el invitarles a participar en la generación del cambio a mejor. Algunas personas aceptan de mejor grado esta invitación al cambio consensuado; otras se suman al mismo cuando comienzan a observar las mejoras, y son muy pocas las personas, por no decir ninguna, que se obstinan en negar lo evidente. Poco a poco, el ejercitarnos en esta filosofía de dirección de empresa nos ayuda a localizar de entre las personas que conforman la misma, a los auténticos líderes en la gestión, que debidamente reconocidos por la dirección han de ir convirtiéndose en los coordinadores finales de la mejora de la gestión. Todo esto se ha de ir perfilando sin que se alteren de una manera brusca las definiciones de responsabilidades del resto de los puestos, sino que todo ha de ir encajando de la forma más natural posible. Asimismo, hay que ir tratando de que las personas que ya ostentan un liderato redefinan sus actuaciones para dar cauce a las nuevas necesidades que empiezan a surgir.

124

3b) Implicación y asunción de responsabilidad La metodología de 5S es básica para que el personal de la empresa comience a abordar los mecanismos para desarrollar una comunicación adecuada en la empresa, porque como hemos mencionado antes, da protagonismo a las decisiones por consenso, es decir, al equipo fundamentado en una comunicación activa. Por otra parte y como también hemos comentado anteriormente, define el marco de funcionamiento a través de una implicación en la mejora que pormenorizado en unos planes de acción con responsabilidad real y autoridad definida, marcan las pautas de realización de un seguimiento a todo lo planificado. La implicación de las personas es más fácil de conseguir en la implantación de las 5S que en otros proyectos, debido fundamentalmente a que la mejora se aborda sobre algo muy conocido por los implicados como es el puesto de trabajo. Es algo de lo que todos pueden hablar, criticar, reflexionar y sobre todo aportar para mejorar. Por lo tanto, lo único que nos falta es crear la oportunidad para que todo ello fluya de una manera controlada. Esto podemos provocarlo con una implantación de 5S. Las 5S pueden utilizarse como detonante para provocar un cambio en la empresa; y aprovechando este cambio en la actitud de todas las personas, se pueden sentar las bases para que los conceptos clásicos de empresa vayan poco a poco evolucionando. Además, aplicando lo aprendido con las 5S podemos dirigirnos a metas más ambiciosas que requieran un alineamiento de las personas con la organización. Un factor a destacar es que los cambios en las personas no solo afectan a los operarios de la empresa sino que afectan también y de una manera muy especial a la dirección. Muchas veces encontramos más problemas en ésta área que en áreas referidas a niveles inferiores, mas proclives a aceptar cambios. En la participación de las 5S podríamos decir que aprende

MICRODECO

mucho mas la dirección que los operarios, porque mientras los operarios aprenden la metodología, la dirección aprende las ventajas que aporta a la empresa tener personas dispuestas a compartir una experiencia de mejora.

información de la empresa, sobre todo en las oficinas, donde su principal función es mejorar los procesos comunicativos y de registro de información.

4c) Gestión de proveedores y materiales 4a) Recursos financieros Hay que decir que es importante definir con claridad los recursos financieros suficientes para desarrollar una experiencia de 5S. Suele ser muy difícil realizar una previsión de lo que podemos necesitar a priori, puesto que todo va a depender de las propuestas consensuadas que se acuerden adoptar en el equipo. A pesar de ello es importante partir con una previsión definida, para saber a qué tenemos que atenernos para centrarnos mejor en lo que realmente es importante. Tras las extensiones sucesivas de 5S en Microdeco, podríamos concluir que aportan más cuanto más se invierta en ellas. En Microdeco se han invertido cantidades que oscilan entre 90 y 150 _ por m2.durante las distintas etapas de implantación, puesto que dependiendo de las áreas y el estado de las mismas las inversiones han variado. Las inversiones que hagan falta para el mantenimiento de las 5S no las consideramos como inversión, sino que como hemos dicho, las 5S se convierten en algo propio del día a día. Las necesidades de recursos para mantener las 5S se canalizan con el resto del mantenimiento de lo que conlleva el trabajo diario y son solicitados y aprobados por los conductos habituales.

4b) Recursos de información Las 5S están integradas como una parte mas, al igual que cualquier otro proceso productivo de la empresa y requieren los recursos de información necesarios para poderlos llevar a cabo. Esto se materializa en los documentos que comprenden los procedimientos de limpieza y otros aspectos de 5S relativos sobre todo a identificación y mantenimiento. Es importante la sinergia existente entre las 5S y los recursos de

Como en otros ambitos de la empresa, es la parte de identificación la que tiene una especial importancia a la hora de aplicar las 5s en almacenes, y tiene especial interés para desarrollar un control de materiales almacenados.

4d) Gestión de otros recursos 5a) Orientación al Cliente Una faceta que las 5S facilitan debido a su funcionamiento es que sirve de canal de comunicación de la voz del cliente interno, si se le da la oportunidad de trascender de la circunscripción exclusiva del puesto de trabajo. Aunque este aspecto no está previsto ampararlo dentro de la implantación de las 5S, esta metodología facilita la comunicación entre las personas que a la postre es la base fundamental para canalizar cualquier otro tipo de necesidad de comunicación que se establezca en la empresa. Otros ejemplos promocionables por esta razón podrían ser la implantación de equipos de resolución de problemas, sistemas de sugerencias de mejora, etc.

5b) Gestión del sistema de la Calidad El sistema de calidad de Microdeco está integrado en todos los puestos que tienen relación directa o indirecta con el producto. Las 5S han ayudado a mejorar este Sistema de Calidad desde la perspectiva de los puestos, aclarando, redefiniendo, modificando y en definitiva mejorando los puestos para poder desarrollar de una manera más transparente las actividades que vienen definidas por el mismo.

125

MICRODECO

5c) Gestión de los procesos clave La intervención de las personas en proyectos de 5S ha sido de gran transcendencia para entender mejor los procesos existentes en la empresa, y su análisis para buscar las mejoras posibles a desarrollar en los mismos. El planteamiento de mejorar los procesos, se hace más cercano y comprensible cuando con anterioridad se ha participado en proyectos de 5S, sobre todo porque nos proporciona unas herramientas de comprensión de los puestos enmarcados en su ámbito dentro de los procesos, ayudandonos a comprender mejor éstos.

5d) Gestión del proceso de Mejora continua La definición de los equipos de mejora parte con la filosofía de las 5S, como herramienta básica del funcionamiento de la mejora de mantenimiento (m), que es uno de los sustentos de la Mejora Continua.

6) Satisfacción del Cliente Tenemos constancia por visitas de nuestros clientes realizadas a la empresa y por las expresiones que han utilizado en las mismas, que el efecto que produce en los clientes una empresa que funciona bajo la dinámica de las 5S da cierta garantía de que las cosas funcionan como es debido en los puestos de trabajo. Esto es porque se ve la aplicación real de elementos que ayudan a que se produzcan menos errores, que exista una mayor comunicación, y en definitiva, la disposición de las cosas de una manera más productiva. Todo esto muestra al espectador una seguridad en lo que se está haciendo y un entorno de trabajo bajo control permanente por parte de cada operario, que dan idea de una capacidad potencial de realización de productos mucho mayor y más controlada.

126

7) Satisfacción de las personas La satisfacción de las personas es palpable desde varios puntos de vista, dependiendo de los tipos de mejora que aportan las 5S: • Por una parte está la mejora de los puestos de trabajo, que a través de un trabajo desarrollado con seriedad y rigor garantiza mejoras sustanciales. Cuanto más tesón y recursos apliquemos a las 5S, mejores serán los rendimientos obtenidos en los puestos de trabajo. • Otro aspecto de satisfacción es conseguir sacar adelante un proyecto de trabajo en equipo en el que interviene todo el personal implicado en el área. Este motivo de satisfacción se acentúa más, cuanto menos acostumbrados están los miembros a trabajar en equipo. Este revulsivo es el que hay que tratar de aprovechar para involucrar al personal en otras actividades de mejora mediante intervención en equipos de trabajo. • La redundancia en una mayor productividad también es un motivo de satisfacción, porque independientemente de posibles recompensas económicas que puedan acarrear este tipo de mejoras, siempre producen una satisfacción específica en el sentido de que nos sentimos más desarrollados profesionalmente. • A más largo plazo, cuando llevamos algún tiempo trabajando con la incorporación de las 5S en la labor diaria, nos damos cuenta de que sería imposible trabajar como lo hacíamos antes porque realmente vemos las ventajas que nos ha proporcionado esta sistemática.

8) Impacto en la sociedad Los buenos resultados obtenidos en la implantación de las 5S y la participación en la primera experiencia piloto tutelada por Euskalit, nos ha dado pie a participar en varios coloquios y conferencias con la intención de explicar nuestra experiencia y que ésta sirva de referente para que también otras empresas se animen a incorporar en sus organizaciones la sistemática de las 5S.

MICRODECO

9) Resultados Todas las aportaciones que hemos observado que nos han traido las 5 S en cuanto a mejoras, fueron contrastadas tras la primera experiencia piloto, que conllevó un estudio exhaustivo del rendimiento alcanzado gracias a su implantación. Tras esta experiencia se observó la enorme aportación que las 5S lograron. Los resultados obtenidos, como ya hemos comentado en otros apartados, se podrían expresar en dos direcciones fundamentales: • La primera es la observada en la mejora de los puestos de trabajo y la productividad: en este aspecto son de destacar las ventajas inesperadas y sorprendentes que hemos alcanzado, llegando en algunos casos incluso a duplicar y triplicar la productividad. La mejora en los puestos de trabajo es especialmente apreciable, y prueba de ello es que nadie estaría dispuesto a volver al estado anterior. • La segunda dirección es la que ha servido de aprendizaje a las personas de la empresa. Aprendizaje referido sobre todo al trabajo en equipo,. Nos ha enseñado a expandir el conocimiento de cada uno entre los demás, a observar las cosas de forma critica pero constructiva, a analizar las causas y consensuar acciones dirigidas a alcanzar unos objetivos definidos, a ser disciplinados en el cumplimiento de las tareas, a hacer seguimiento de las acciones y llevar un control de la ejecución de las mismas, a definir instrucciones o procedimientos para consolidar los logros alcanzados y a trabajar con datos, distinguiéndolos de las impresiones o pareceres.

Cuando hemos analizado las aportaciones que las 5S nos han dado en cuanto a formación para la mejora, hemos observado que es una de las herramientas con las que más hemos aprendido en todos las sentidos, habiéndonos aportado conocimientos similares y en muchos casos superiores a la propia autoevaluación EFQM y/o al Despliegue de Objetivos de la empresa. Este texto ha intentado expresar algunas de las cosas que a lo largo de las sucesivas extensiones de la experiencia 5S hemos ido observando en la empresa, en los casi 5 últimos años que llevamos trabajando con ellas. No sabemos si lo aquí expresado llegará a animar a alguien a intentar experiencias similares, pero lo que sí es seguro es que en Microdeco apostamos y seguiremos apostando por las 5S. Las hemos vivido, a veces con sufrimiento y otras con gozo, pero siempre con confianza y tesón. Los resultados obtenidos en el pasado y los que estamos obteniendo en el presente nos confirman la importancia que tienen para el futuro. Cuando empezamos con las 5S, no teníamos demasiado claros los resultados que íbamos a alcanzar, por ello empezamos con una experiencia piloto en un área con mayores probabilidades de éxito. El éxito de la primera experiencia imprime fuerza en experiencias posteriores. Muchas veces, proyectos de este tipo implican un riesgo, que como buenos empresarios hay que tratar de asumir, porque el que no arriesga no gana. En cuaquier caso, las 5S es un proyecto muy agradecido, ya que a poco que se invierta en él los resultados son sorprendentes y, además, cuanto más se invierte los resultados son mejores.

127

TVA

TVA

S

e dedica a la fabricación de series cortas y medias de componentes de seguridad para los sistemas de suspensión y dirección de vehículos de turismo e industriales.puesta en marcha y posterior actividad del IMH.

Fue fundada en 1957 y en 1996 se incorpora al grupo Lemförder Metallwaren, División de la Tecnología del Chasis del grupo ZF. Desde el inicio de la década de los noventa, TVA apuesta por el desarrollo de la Calidad Total, considerando que es la participación de las personas uno de los elementos clave para garantizar el éxito en este camino. En 1995 adopta el Modelo Europeo de Gestión EFQM como herramienta de evaluación y mejora de su gestión, estando cada vez más convencidos de su eficacia y siendo evidentes las mejoras que año tras año se van incorporando como consecuencia de su aplicación.

HITOS DE MEJORA • 1990: Inicio de la Mejora Continua.

Urte batetik bestera lortzen dugun hobekuntza, gure bezeroek, lankidegoak, gu kide garen taldeak eta gure inguruak hantzeman eta balioetsia izaten da."

• 1991: Implantación de Células de Fabricación. • 1992: Inicio del Sistema de Sugerencias. • 1994: Firma del convenio de colaboración con el Gobierno Vasco como Empresa Tractora.

MOTIVO DE ELECCIÓN DE LA PRÁCTICA "GESTIÓN DE PROVEEDORES" EN TVA

• 1996: Obtención de las Certificaciones ISO 9001 e ISO 9002.

La "Gestión de Proveedores" es gestionada en TVA por medio de un proceso, englobado en una Política de Proveedores, cuya robustez hace que esta Organización resulte ejemplar en cuanto a su relación con los proveedores.

• 1997: Premio a la Mejora Continua, otorgado por Empresa XXI, EITB y Caja Laboral.

GESTIÓN DE PROVEEDORES

• 1995: 1ª Autoevaluación EFQM.

• 1998: Organización de la Empresa en Minifábricas. • 1999: Obtención de la Q de Plata. "Con la utilización del Modelo EFQM, disponemos de la herramienta que nos permite medir y, por lo tanto, mejorar continuamente nuestra gestión. La mejora que año tras año conseguimos, es percibida y valorada muy positivamente por nuestros clientes, por nuestro personal, por el grupo al que pertenecemos y por nuestro entorno." "EFQM ereduaren erabilerarekin, gure kudeaketa neurtzen, eta ondorioz, etengabeki hobetzen laguntzen digun tresnaz gozatzen dugu.

Dando respuesta a su Misión, la estrategia adoptada por ZF Lemförder TVA para aumentar su competitividad se basa fundamentalmente en una cultura que promueve y fomenta la participación de todas las personas que trabajamos en la empresa. Pero si tenemos en cuenta que aproximadamente el 50 % del valor del producto fabricado por ZF Lemförder TVA corresponde a la compra de materiales, componentes y operaciones subcontratadas, enseguida nos podemos dar cuenta de que los esfuerzos realizados internamente no alcanzarían todos los objetivos definidos y las mejoras serían limitadas y parciales si no lográramos integrar en dichos esfuerzos a nuestros proveedores.

131

TVA

La utilización de sistemas de aseguramiento de la calidad y su simple y estricta aplicación, aunque sea condición necesaria, pensamos que no es suficiente para las exigencias que el mercado nos presenta. Por ello, la gestión de proveedores que realiza ZF Lemförder TVA circula por dos caminos que llevan al mismo destino. Por un lado buscamos que todos nuestros proveedores sean capaces de suministrarnos sus productos cumpliendo todos los requisitos acordados de calidad, servicio y precio, para lo cual tenemos implantado un sistema de calidad certificado según la norma QS9000. Por otro lado, y desde 1994, venimos desarrollando un programa de actividades con determinados proveedores estratégicos con el objetivo de elevar su nivel de calidad, dentro del marco del desarrollo de la Calidad Total y teniendo el Modelo de Excelencia E.F.Q.M. como referente de mejora. Estas actividades se desarrollan dentro de un convenio de colaboración firmado con el Gobierno Vasco en el marco del Programa de Promoción de la Calidad en

P

el Sector Industrial. A dicho programa le denominamos "Programa Tracción". Para llevar a cabo de una manera sistemática y coherente la gestión de los proveedores en ambas facetas, ZF Lemförder TVA le ha dado la consideración de proceso y como tal lo gestiona aplicando la metodología PDCA. El objetivo del proceso es asegurar que los productos y servicios comprados se realizan a través de los mejores proveedores de acuerdo a su evaluación del rendimiento, en línea con la estrategia de proveedor único y desarrollo de la red de proveedores. El Proceso de Gestión de Proveedores se despliega en cuatro subprocesos: • prospección de proveedores • gestión de compras (descrito en un procedimiento del Sistema de Calidad) • evaluación periódica de proveedores (descrito en un procedimiento del Sistema de Calidad) • desarrollo de proveedores El diagrama de flujo del proceso se presenta a continuación.

COMITE DIRECCION

• PROCESO GESTION ESTRATEGICA.

P

COMPRAS / CALIDAD

• DOCUMENTACION PROCESO. • DEFINICION OBJETIVOS. • PLAN DE ACTIVIDADES CON PROVEEDORES.

D

COMPRAS / CALIDAD

P

G.V. - PPCSI

• DIRECTRICES DE ACTUACION CON PROVEEDORES.

C

COMPRAS / CALIDAD

• EJECUCION PROCEDIMIENTOS P0601 Y P0602.

• ANALISIS EVALUACION PROVEEDORES TRIMESTRAL

D

C

COMPRAS / CALIDAD

• EJECUCION PLAN ACT. CON PROVEEDORES.

C

G.V. - PPCSI

• REUNION SEGUIMIENTO TRIMESTRAL CTAS.

COMPRAS / CALIDAD

• ENCUESTA ANUAL A PROVEEDORES.

C

COMITE DIRECCION

• AUTOEVALUACION S/ EFQM.

A

COMPRAS / CALIDAD

• REFLEXIONES Y PLAN DE ACCION DE MEJORA.

132

C

INTERNO / EXTERNO

• AUDITORIAS DE P0601 y P0602

A

COMPRAS / CALIDAD

• REVISION OBJETIVOS SEMESTRAL.

TVA

La Gestión de Proveedores se basa en la Política de Proveedores de ZF Lemförder TVA. Tal como se puede ver en el diagrama del proceso, a la hora de elaborar dicha política partimos de las conclusiones elaboradas en nuestra reflexión estratégica, de las políticas del grupo ZF Lemförder con relación a los proveedores y las directrices de la Dirección de Competitividad del Gobierno Vascos dentro del Programa de Promoción de la Calidad en el Sector Industrial. Dentro de la Política de Proveedores podemos destacar por una lado la política de proveedor único por referencia sustentada en una relación de colaboración a largo plazo. Por otro lado, y dada nuestra pertenencia a un grupo multinacional, participamos de la política de globalización de compras de ZF Lemförder, intercambiando información y manteniendo reuniones de trabajo con diferentes responsables de compras del grupo. En este ámbito de trabajo, seguimos nuestra política de compras de potenciar los proveedores locales, presentando a las empresas del grupo la información relevante de nuestros proveedores de manera que puedan incorporarse al panel de proveedores de todo el grupo. Esto último es posible en la medida en que nuestros proveedores respondan a las expectativas que nos generan. Por ello, todos los proveedores que inciden directamente en la calidad del producto final, forman parte del listado de proveedores aprobados y están sujetos a una evaluación continua de sus resultados. El criterio de incorporación de proveedores a esta lista, se basa en el grado de implantación de su sistema de aseguramiento de calidad. El objetivo es que todos los proveedores de productos críticos posean algún certificado oficial tales como ISO 9000, QS 9000, VDA o EAQF. Con aquellos proveedores que por su tamaño o estructura no disponen de certificación oficial y que son necesarios para ZF Lemförder TVA, colaboramos para desarrollar su sistema de calidad de manera que aunque no se busque la certificación, si al menos conseguimos que se implante un sistema de calidad simple que

garantice el cumplimiento del producto con los requisitos a la vez que animamos a la empresa a que utilice determinadas herramientas sencillas de calidad para que se inicie por el camino de la Mejora Continua. El cumplimiento de los requisitos de compra se mide mediante evaluaciones trimestrales en parámetros de calidad de producto y servicio según un procedimiento del Sistema de Calidad. Estos resultados son comunicados tanto al proveedor como a las personas de la organización con funciones relacionadas (calidad, compras, logística,...). Asimismo, los resultados más significativos obtenidos por los proveedores son expuestos en paneles informativos para que estén al acceso de todas las personas de la empresa. Los resultados de la evaluación se tienen en cuenta a la hora de asignar pedidos para lo que se tiene en cuenta la capacidad del proveedor para satisfacer los requisitos de calidad, plazos de entrega, precios competitivos y potencialidad A todos ellos se piden objetivos anuales con sus respectivos planes de acción en los parámetros de la evaluación periódica. En la revisión trimestral, los resultados son comunicados en comparación con los objetivos, reclamándose acciones correctoras en los casos en que existan desviaciones respecto a dichos objetivos. Dentro del Programa Tracción, desde 1994 y siguiendo las directrices del PPCSI, desarrollamos un programa de actividades plurianual que es revisado y actualizado anualmente. El objeto del programa consiste en entrar en una dinámica de trabajo con los proveedores que nos permite transplantar nuestra cultura de empresa y conseguir así una mayor competitividad e integración. El primer año nos involucramos con 9 proveedores principales, habiendo aumentado su número hasta 14. En la actualidad son doce los proveedores traccionados lo que supone más del 50% del valor total de compra. Los proveedores traccionados, se comprometen a mejorar en su nivel de gestión mediante la firma de

133

TVA

un documento de compromiso de avance en la gestión de Calidad Total firmado por la gerencia de cada proveedor traccionado. En dicho documento

NIVEL

cada proveedor se sitúa en la escala de 1 a 10 en la tabla que se presenta a continuación y define sus objetivos de mejora para los años siguientes.

DESCRIPCION

0

Empresas no sensibilizadas.

1

Empresas que están implantando su Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

2

Empresas que tienen implantados su Sistema de Aseguramiento de la Calidad, a un nivel de al menos el 80% de los requisitos de la norma ISO9000 o empresas que van a obtener la Certificación en un plazo inferior a un año.

3

Empresas que disponen de la Certificación según las normas ISO9000.

4

Empresas cuya Gerencia está comprometida con la Calidad Total y que han realizado alguna autoevaluación según el Modelo Europeo de Gestión de la E.F.Q.M. y han iniciado el aprendizaje y utilización de metodologías de Calidad Total.

5

Empresas homologadas por sus clientes según referenciales EAQF, QS 9000, VDA, u otros que incorporan elementos de mejora continua.

6

Empresas que realizan su autoevaluación anual según el Modelo de la EFQM, integran sus resultados en los Planes de Gestión y utilizan eficazmente metodologías de Calidad Total en su actividad diaria, o Empresas que obtienen de 300 a 400 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

7

Empresas que obtienen de 400 a 500 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

8

Empresas que obtienen de 500 a 600 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

9

Empresas que obtienen de 600 a 700 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

10

Empresas que obtiene > 700 puntos en una evaluación externa según el Modelo de la EFQM.

Para conseguir los objetivos se les solicita que

los proveedores y promoviendo el empleo de los

desarrollen un Plan de Acción.

medios que tanto Euskalit como otras instituciones

En una primera etapa, se desarrollaron actividades

ponen al alcance de las empresas.

de soporte con el grupo de proveedores tracciona-

En este impulso participa la Dirección de ZF

dos. Se crearon equipos mixtos con los proveedo-

Lemförder TVA quien mantiene reuniones con las

res para mejorar los parámetros de evaluación

Direcciones de los proveedores para transmitirles

periódica e impulsar actividades de mejora en casa

nuestras experiencias y animarles a avanzar por el

del proveedor. En el periodo de 1995 a 1998 se rea-

camino de la Calidad Total.

lizaron un promedio de cinco actividades anuales con la colaboración de becarios de último año de carrera de Eskola Politeknikoa de Mondragón.

Además, se planifican y realizan actividades generales como reuniones de proveedores y entrega de documentación. Dentro de estas reuniones, son

A partir de 1998, los esfuerzos se dirigen al impul-

algunos de los propios proveedores quienes pre-

so de la utilización del Modelo EFQM por parte de

sentan sus experiencias de mejora dándose un

134

TVA

intercambio que resulta de gran interés para las empresas participantes.

grama de Promoción de la Calidad en el Sector Industrial.

Dentro de los objetivos para los próximos años, se incluye la realización por parte de los proveedores de autoevaluaciones según el Modelo EFQM. ZF Lemförder TVA colaborará en la medida que así lo soliciten los proveedores aportando sus propios evaluadores EFQM como facilitadores del proceso.

Por un lado, la autoevaluación EFQM anual y las auditorías internas al Sistema de Calidad, además de verificar la implantación, eficiencia y eficacia del proceso, nos proporcionan la oportunidad de revisar su enfoque y el despliegue de este proceso derivándose acciones de mejora.

Junto a todo lo anterior y con el objetivo de mejorar el servicio de los proveedores, hemos trabajado conjuntamente con algunos de ellos para optimizar la cadena logística. Para ZF Lemförder TVA, siendo especialista en series cortas y medias, es de vital importancia conseguir mejoras en este campo, desarrollando proveedores flexibles y fiables.

Por otro lado, se mantienen reuniones con las partes implicadas y se realizan encuestas periódicas para conocer su opinión.

Desde finales de 1998, se está trabajando en la integración de la cadena logística Cliente-TVA-Proveedor. Para ello se realizó primero internamente una revisión de la forma en que se realizaba la planificación de las compras. Fruto de esta revisión, cabe destacar como ejemplos la implantación en algunos proveedores de la planificación por punto de pedido, del aumento de la frecuencia de planificación de compras de mensual a quincenal, y la colaboración estrecha con proveedores principales para la reducción de stocks y la gestión de almacenes por Minifábricas. Todas los planteamientos y las acciones anteriores son objeto de revisión. La evolución y mejora del enfoque en la gestión del proceso ha venido determinada por las directrices de nuestro Sistema de Calidad y su progresiva adaptación a los requisitos de la norma QS 9000 y por la incorporación al Pro-

El seguimiento del Programa Tracción, del avance conseguido y los problemas encontrados se realiza en una reunión trimestral (denominado CTAS Comité Técnico de Apoyo y Supervisión) de las organizaciones tractoras y Euskalit, coordinado por el Gobierno Vasco. Asimismo, se realizan encuestas a los proveedores que son revisadas anualmente y sirven en el grupo de traccionados para medir su percepción sobre diferentes aspectos de la colaboración con ZF Lemförder TVA (proceso de evaluación periódica, actividades conjuntas, imagen de TVA, etc.) y su conocimiento sobre herramientas de calidad. La valoración otorgada por los proveedores a nuestra empresa en el cumplimiento de la política de proveedores de mutua colaboración y trato al proveedor muestra la buena relación existente y la mejora en la colaboración mutua. Todo lo anterior nos anima a avanzar por este camino de colaboración, única forma de mantener y mejorar nuestra posición competitiva en el mercado.

135