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Introducción al Balanced Scorecard “Cómo crear una organización focalizada en la Estrategia”
25 de Abril de 2007 Patricio Guitart Director – Symnetics Argentina
El Balanced Scorecard fue evolucionando con el tiempo
Libros de HBS
Artículos De HBR
‘90
‘92
‘94
‘96
‘98
‘00
‘02
‘04
Sistema de medición
Sistema de
Competencia
Gestión de
(Balanced Scorecard)
Central
Desempeño
(Strategy Execution)
(Strategy-Focused Organizations)
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
‘06
El Desafío: Ejecutar la Estrategia …
9 de 10 no Ejecuta su Estrategia
La Brecha de la Ejecución
1 de cada 10 tiene una Ventaja Competitiva
¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?
… …Haciendo Haciendode dela laEjecución Ejecuciónde dela laEstrategia Estrategiauna unacompetencia competenciaclave clave
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¿Por qué fallan las organizaciones al ejecutar su estrategia?
#1. No se puede gestionar lo que no se puede describir
No existe una manera generalmente aceptada de describir una estrategia de negocios
#2. Las organizaciones no saben ejecutar la estrategia •
El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia
•
El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto
•
El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos
•
El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia
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Necesitamos desarrollar la capacidad de Ejecutar la Estrategia como una competencia central de la Organización
“Una nueva forma de gestión” Empresa
Gestión Financiera
Gestión de Recursos Humanos
Marketing / Comunicaciones
Gestión de la Tecnología
Planificación Estratégica
Ejecución de la Estrategia
Unidad Organizacional A
Unidad Organizacional B
Unidad Organizacional C
Unidad Organizacional D
“La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que la compañía necesita dominar para tener ventajas competitivas. Es una disciplina en sí misma.” Larry Bossidy and Ram Charan Execution: The Discipline of Getting Things Done
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¿Qué tienen en común estas organizaciones? Lograron resultados sobresalientes ejecutando con éxito sus estrategias de negocio. Estas organizaciones siguieron una serie de principios que les permitió focalizarse en la estrategia.
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¿Qué diferencia tienen con el resto de las organizaciones? Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia demuestran resultados dramáticamente superiores que aquellas que no lo tienen.
¿Posee su organización un proceso formal de gestión estratégica?
Si (54%)
No (46%)
Describa el desempeño formal de su organización. … tenemos resultados sobresalientes
12%
7%
… nuestro desempeño es superior al de nuestros pares
58%
20%
70%
27%
… nuestro desempeño es similar al de nuestros pares.
18%
30%
… nuestro desempeño es inferior al de nuestros pares
9%
27%
… no nos despeñamos a niveles sustentables
3%
16%
30%
73%
Sub-Total
Sub-Total
Fuente: BSCol Research (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida del BSCol On-Line Community, Marzo 2006)
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Ganadores
Perdedores
¿Qué hicieron estas organizaciones para tener éxito? La construcción de una Organización Focalizada en la Estrategia evoluciona de un proyecto hacia un proceso. Descongelar
Cambiar
Sostener
Fase de
Fase de
Fase de
Movilización
Alineación
Integración
3 - 6 meses dedicados a generar momentum entre los ejecutivos
“Crear el sentido de Urgencia”
“Gatear”
6 meses en los cuales la nueva estrategia es comunicada a las gerencias de la organización
“Rápidas ventajas”
“Caminar”
12 - 24 meses donde la estrategia es integrada a las acciones del día a día y a la cultura de la organización
“Momentum irreversible”
“Correr”
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¿Qué principios siguieron? 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Ejecución de la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia
Mejores Prácticas 4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
¡Gestionar la estrategia es gestionar el cambio!
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Principio 1: Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 1.1
Los líderes impulsan la ejecución de la estrategia
1.2
Lo líderes dan razones para el cambio
1.3
Existe una estrategia bien articulada
1.4
Los líderes refuerzan las prioridades estratégicas
1.5
Se establece la Oficina de Gestión de la Estrategia
“La ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de negocios efectivo” Lou Gerstner, Former CEO, IBM
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1. Motivar el cambio a través del Liderazgo Ejecutivo Visión y Estrategia Perspectiva Financiera “¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer nuestros accionistas?”
Líderes • Inspiran con la Visión
• Gestionan el cambio en un entorno dinámico y competitivo • Estimulan nuevas maneras de pensar • Ayudan a crear una estrategia diferenciadora y sustentable en el tiempo
Perspectiva de Clientes “¿Qué tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?”
Perspectiva de Procesos Internos “¿En qué procesos de negocios internos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"
Perspectiva de Aprendizaje "Para atender nuestras metas, ¿cuánto debe aprender e innovar nuestra empresa?
• Logran compromiso en el equipo ejecutivo para alcanzar los objetivos
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¿Qué principios siguieron? 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Ejecución de la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia
Mejores Prácticas 4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
¡No se puede gestionar lo que no se puede describir!
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Principio 2: Traducir la estrategia a términos operacionales 2.1
Estrategia traducida en un mapa estratégico
2.2
Estrategia traducida en un Balanced Scorecard
2.3
Metas identificadas para todos los indicadores
2.4
Iniciativas estratégicas priorizadas
2.5
Responsabilidad asignada a nivel de equipo ejecutivo.
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2. Traducir la estrategia a términos operacionales El Balanced Scorecard cubre el bache existente entre la estrategia y lo que pasa realmente en el día a día de una organización. MISIÓN Por qué existimos
VALORES En qué creemos
VISION Qué queremos ser
ESTRATEGIA Nuestro plan de juego
BALANCED
SCORECARD
OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo
Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos
Clientes Fieles
Procesos Efectivos
Personas Motivadas y Focalizadas
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2. Traducir la estrategia a términos operacionales La estrategia describe la forma en que una organización intenta crear valor para sus accionistas o partes interesadas. Organizaciones del sector privado
Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro
El accionista
El Stakeholder de misión
Perspectiva financiera “Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”
Perspectiva del cliente “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?” Perspectiva interna “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacarnos?”
Perspectiva fiduciaria
Perspectiva del cliente
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?”
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?”
Perspectiva interna “Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en qué procesos de negocios debemos destacarnos?”
Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender, comunicar y trabajar en conjunto con nuestra gente?”
Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor
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Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura NIÑOS
RESULTADOS
PATROCINADORES Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores y fuentes de ingresos con alianzas a largo plazo •Profesionalidad •Accountability •Visibilidad e Imagen •Flexibilidad •Cobertura geográfica nacional •Óptimo retorno sobre la inversión social
PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar un proceso eficiente de obtención de fondos
•Libros nuevos •Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo •Oportunidad de disfrutar de la lectura. •Oportunidades de alfabetización Temprana.
Gestión de Relaciones
Gestión de Fondos
Gestionar los recursos para garantizar la continuidad de la operación
AGENTES
Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso a libros
Aumentar el número de voluntarios y desarrollar una relación de largo plazo
Alinear la organización a la estrategia
•Programas con sello de calidad FL •Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo •Confianza •Pertenencia a una comunidad. •Profesionalización.
Gestión de Programas
Fidelizar a los agentes de Fundación Leer
Lograr que el board y el consejo asesor se conviertan en voceros de FL Eficientizar procesos de gestión de los patrocinadores
Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de agentes efectivos
Comunicar con solvencia los mensajes de la Fundación
Asegurar un portafolio de programas innovador Ofrecer excelentes servicios de capacitación y asistencia técnica Mejorar el reporte
Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen la estrategia
Comunidad
Implementar con excelencia programas y productos educativos
Identificar y capturar líderes locales como voceros, referentes y agentes
Eficientizar los flujos de materiales, libros e información
Generar relaciones efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales
Fortalecer el equipo profesional
2007 Balanced Scorecard Scorecard Collaborative Collaborative Inc. Inc. 2007 © © Symnetics Symnetics yy Balanced
2. Traducir la estrategia a términos operacionales Los componentes del BSC permiten conectar objetivos e indicadores con metas & iniciativas
Mapa Estratégico Financiera
Maximizar Rentabilidad
Indicadores Clientes
Incrementar Facturación
Desarrollar nuevos clientes
Fidelizar clientes actuales
Metas
• Crecimiento de las ventas
• 23 %
• Retención de clientes
• 90%
Iniciativas • Customer Relationship Management (CRM)
Procesos Mejorar procesos comerciales Aprendizaje Reforzar habilidades críticas
Mejorar sistemas de información
Cómo será medido el éxito en el cumplimiento de la estrategia
Programas de El nivel de acción clave desempeño o requeridos para tasa de alcanzar los mejora objetivos necesaria
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2. Traducir la estrategia a términos operacionales ¿Por qué es importante separar para el análisis objetivo, indicador, meta e iniciativa? OBJETIVO Crecer por encima del mercado
Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia
INDICADOR / META Indicador
Market Share
7,5% 6,5%
Meta
brecha
INICIATIVA ESTRATÉGICA Plan de Expansión Territorial
7,5% de Market Share Meta
Actual
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación de la intención del objetivo.
Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado
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2. Traducir la estrategia a términos operacionales Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas Proyectos de calidad, actividades, etc.
Reunir todas las iniciativas Mapear las iniciativas a los objetivos estratégicos
Proyectos de Marketing, actividades, etc.
Proyectos de Desarrollo, etc.
Proyectos corporativos, etc.
Establecer criterios de racionalización, por ejemplo: •
Impacto Estratégico
•
Valor Presente Neto
•
Tiempo de implementación
•
Riesgo de implementación, etc
Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas
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Habilidades estratégicas
Comunicaciones globales
Implementación de recompensas
Sistemas expertos
ISO 90002
Mejora de instalaciones de prod.
Mejora de rendimientos
Mejora de retrabajo y mermas
Alineación de TI
Rediseño de las instalaciones
Comunicar Visión
Desarrollo y cascadeo del BSC
ABM
Implementación de SCOP
Mejoras de TI en cadena de valor
Asociaciones estratégicas
Programa de atención al cliente
Instalaciones de SV
Reformulación
Identificación de causas raíz
Identificar necesidades de calidad
Ganancias y Pérdidas
Relaciones con ganadores
Objetivos
Mercados emergentes
Perspectiva
Rediseño del abastecimiento
Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas
Iniciativas Actuales
2. Traducir la estrategia a términos operacionales
Valor económico agregado
Financiera
Productor con el menor costo Seleccionar a los ganadores globales Crear nueva demanda
Cliente
2 iniciativas sin impacto en objetivos
Desempeño del precio Profundizar relación Integrar y alinear recursos
Interna
Desarrollo de ventas y clientes Desarrollo concentrado de tecnología Manufactura perfecta
9 iniciativas para un objetivo
Administración de la gente y el cambio
Aprendizaje y Crecimiento
Competencias estratégicas Desempeño individual y de equipo Cultura sensible al cliente
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Sin iniciativas para este objetivo
¿Qué principios siguieron? 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Ejecución de la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia
Mejores prácticas
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Hacer que el total sea mayor que la suma de las partes.
Principio 3: Alinear la organización con la estrategia 3.1
Rol corporativo definido
3.2
El BSC corporativo guía a las unidades de negocio
3.3
Los BSCs de las unidades de negocio guían a las unidades de servicio
3.4
Los BSCs alinean a los proveedores y/o clientes
3.5
Los BSCs alinean al Directorio
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3. Alinear la organización con la estrategia El proceso de Alineamiento crea sinergia. Es clave el rol corporativo y la conexión entre las estrategias de las unidades de negocio y de servicio.
Estrategia Corporativa
Estrategia Unidades de Negocio y de servicio
Objetivos de Áreas
El Balanced Scorecard alinea prioridades en toda la empresa. 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
¿Qué principios siguieron? 1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. Traducir las estrategias a términos operacionales
Ejecución de la estrategia 3. Alinear la organización con la estrategia
Mejores prácticas
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
La estrategia se formula en los niveles altos de la organización pero se ejecuta en todos los niveles de la organización
Principio 4: Hacer de la estrategia el trabajo de todos 4.1
Se crea conciencia sobre la estrategia
4.2
Se alinean los objetivos personales
4.3
Se alinean los incentivos personales
4.4
Se alinea el desarrollo de competencias de los puestos estratégicos
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Visión
ck
yA ció n un ica
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Incentivos Alineados
ee yF
Alineación de Objetivos Personales
n ió uc
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Educación
ec Ej
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4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Personas Focalizadas en la Estrategia
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4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Ejemplo: LOGÍSTICA Gerente General Gerente Logística Supervisor
• Optimizar Gastos Operativos
Repartidor
• Optimizar la Logística • Frecuencia de Entrega • Botellones Entregados por Visita
UnScorecard Scorecardpersonal personalfocaliza focalizaaalas las Un personasdonde dondeestas estaspuedan puedangenerar generarvalor valor personas 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
¿Qué principios siguieron? 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Ejecución de la estrategia 3. Alinear la organización a la estrategia
Mejores prácticas 4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Vínculo de la estrategia con las operaciones
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Principio 5: Hacer de la estrategia un proceso continuo Administración de recursos 5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la estrategia 5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas vinculado a los temas estratégicos Gestión de procesos claves 5.4 Mejoras de procesos estratégicos 5.5 Mejor práctica compartida entre filiales Aprendizaje y control 5.6 Estrategia revisada y adaptada de manera regular 5.7 Revisión analítica de la Estrategia
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5. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Las reuniones de gestión con el BSC permiten mantener el proceso de gestión de la estrategia en la organización y monitorear la estrategia de forma continua PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Planeamiento
Actualización de la Estrategia
Ciclo de Aprendizaje Estratégico
Prueba de la Hipótesis
BALANCED SCORECARD
Gestión Estratégica
PROCESO DE PRESUPUESTO
Asignación de recursos
Ciclo de Control Operativo
Reporting
DESEMPEÑO
Presupuesto
Insumos (Recursos)
Iniciativas y Programas
Resultados
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Nivel de Excelencia en las Prácticas de Ejecución de la Estrategia
Los Beneficios de gestionar la estrategia con excelencia 5.0
4.5
Organizaciones en el BSC Hall of Fame 4.0
Éxito (Alto Beneficio) Usuarios BSC 3.5
Bajo Beneficio Usuarios BSC 3.0 1 – Prácticas de Liderazgo Ejecutivo
2 – Prácticas de Traducción Estrategia
3 – Prácticas de Alineación Organización
4 – Prácticas de Motivación Empleados
5 – Prácticas, Planeación y Control
Gestión de Mejores Prácticas Nivel de excelencia en las prácticas : (1 = “Estamos mal”; 2 = “No estamos bien”; 3 = “Estamos trabajando”; 4 = “Estamos bien”; 5 = “Somos la mejor práctica”)
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Una nueva ciencia de ejecución de la estrategia está emergiendo… II. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONES OPERATIVAS
I. LIDERAGO EJECUTIVO PARA MOVILIZAR EL CAMBIO
2.1 Mapa estratégico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard definido 2.3 Metas definidas y consensuadas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades Asignadas
1.1 Compromiso de los líderes generado 1.2 Justificación para el cambio articulado 1.3 Visión y estrategia clarificada 1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido 1.5 Oficina de Gestión Estratégica establecida
III. ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA 3.1 Rol Corporativo definido 3.2 UN´s Corporativas alineados 3.3 BU – Áreas de soporte alineadas 3.4 BU – Partners externos alineados 3.5 BU – Directorio alineado
V. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTÍNUO A. GESTIÓN DE RECURSOS 5.1 El presupuesto está vinculado a la estrategia 5.2 La planificación de RRHH / IT está vinculada a la estrategia 5.3 El portfolio de iniciativas estratégicas está alineado B. GESTIÓN DE PROCESOS CLAVE 5.4 La mejora de procesos está alineada a la estrategia 5.5 Procesos de intercambio de prácticas establecido C. APRENDIZAJE Y CONTROL IV. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN 5.6 Revisión periódica de la estrategia UNA TAREA DE TODOS 5.7 Datos e información guían la estrategia 4.1 Responsabilidad estratégica generada 4.2 Objetivos personales alineados 4.3 Incentivos personales alineados 4.4 Desarrollo de competencias alineado
2006
Gracias!! 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
¿Está su organización alineada y focalizada en la estrategia?
¿Cuál principio o práctica representa mayor desafío en su organización?
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