JOSE LUIS TORRES PARADA Matricula: 2149-2100-1100. Usuario: 2149-2111. Materia: 1104 PLANEACION ADMINISTRATIVA 1. Capítulo 1 A donde ir y por qué llegar allí Actividades a desarrollar:  Investiga cual es la diferencia entre objetivos, metas y como se miden. Una meta: Es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos. Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo. De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por metas. Un objetivo: Es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memoria Ram, y la meta será construir cada una de esas partes. Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es ganar el título o la vuelta. Las metas será ganar cada una de las etapas. Aquí también podemos ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de montaña. Una meta: Es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto. Los objetivos no son medibles por si mismos, su medición se logra a través de las metas. Una meta representa un fin medible que la empresa desea alcanzar. Las metas normalmente tienen un horizonte a corto plazo (hasta 18 meses) y se definen mediante resultados cuantificables. El logro de las metas en su conjunto permitirá a la empresa lograr cada uno de sus objetivos. 

Realiza un breve resumen sobre las etapas de la planeación.

sacar provecho) y las amenazas (circunstancias que puedan perjudicarme). Asimismo es necesario un buen auto diagnostico, hecho con humildad, es decir, con objetividad hacia mi empresa y hacia mí mismo, esto nos permitirá saber cuáles son las fuerzas (capacidades, competencias o habilidades) que me permitirán aprovechar las oportunidades y también nos ayudará a identificar bien las debilidades (o limitaciones) que pueden evitar que compita eficazmente. Una vez analizada la industria y realizado el autodiagnóstico, valdría la pena crear dos o tres escenarios posibles, de situaciones que puedan presentarse, esto con la intención de “probarme”, es decir, saber si estoy preparado para enfrentarlos y para identificar las posibles señales de alarma que me indiquen si estos escenarios pueden hacerse realidad.

2) Formulación. Dentro del marco de referencia de mi empresa que está definido por la misión (mi razón de ser), la visión (cómo me veo en el futuro cercano, en 10 o 20 años) y la filosofía y valores (las creencias y la cultura de la empresa) tendré un contexto desde el cual podré formular la estrategia con sus tres componentes: objetivos, plan de acción para lograrlos y capacidades y recursos que me permitan llevar a cabo dicho plan de acción. 3) Programación. Es la etapa de puente entre la formulación y la ejecución en donde se especificarán claramente las metas a alcanzar y se definirán, con cierta precisión, las actividades para alcanzar dichos objetivos. 4) Ejecución. Se trata de llevar a cabo los programas, implementando las tareas. Coordinando las iniciativas, comunicando claramente las prioridades y dando un buen seguimiento. Capítulo 2 Perspectiva de medios y fines Actividades a desarrollar: 

Investiga el significado de MEO y de que forma se puede aplicar como auxiliar en el análisis organizacional.

Modelo de Elementos Organizacionales (MEO) Con base en el MEO, Kaufman propone una metodología para realizar un análisis de necesidades en cada nivel, entendiendo que una necesidad es la diferencia entre los resultados obtenidos actualmente y los resultados deseados o requeridos para cada nivel (mega, macro y micro), que una organización quiere alcanzar: la visión ideal (cumplir su misión). Esta metodología consta de nueve pasos, los cuales se explican a continuación, y además incluye una herramienta para planear el proceso de determinación de necesidades y cuasi-necesidades 

Realiza un diagrama de los elementos organizacionales y su relación con las perspectivas externas e internas y su importancia.

Capítulo 3 El éxito organizacional Actividades a desarrollar: 

Investiga qué son los bienes tangibles e intangibles

Activos Tangibles: se consideran activos tangibles todos los bienes de naturaleza material susceptibles de ser percibidos por los sentidos, tales como:     

Materias primas y Stocks El mobiliario Las maquinarias Los terrenos El dinero.....

Activos Intangibles: se consideran activos intangibles aquellos bienes de naturaleza inmaterial tales como:     

El conocimiento del saber hacer (Know How) Nuestras relaciones con los clientes Nuestros procesos operativos Tecnología de la información y bases de datos Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.....

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Realiza un breve resumen sobre el resultado final, sus factores y la importancia de los elementos organizacionales.

Para desarrollar la gestión del conocimiento en una organización es necesario tener en cuenta un conjunto de factores que pueden favorecer o entorpecer su desarrollo.

conocimiento es más valioso para realizar la intención de la organización y aplicar esta visión como la medida principal para juzgar la utilidad del nuevo conocimiento. • Autonomía: los miembros de la organización y equipos deben tener libertad para actuar con autonomía, de modo que se sientan motivados para experimentar y descubrir nuevos conocimientos. • Fluctuación: propiciar un ambiente de fluctuación y caos creativo, que rompa rutinas determinadas o estructuras habituales, que provoca sensación de crisis y expresan visiones y objetivos ambiguos. • “Redundancia de información”: lograr que se comparta el conocimiento tácito y se intercambien ideas, los miembros deben tener a su disposición una información que exceda sus necesidades operacionales inmediatas. En los diferentes niveles jerárquicos o diferentes áreas, deben compartir la misma información. Esto facilita el entendimiento entre las diferentes partes de la organización y además garantiza una mejor forma de control. Para conseguir la redundancia sugieren: dividir el desarrollo de productos entre diferentes equipos que compiten por obtener el nuevo producto, rotación de personal entre diferentes áreas o departamentos, llevar a cabo diferentes tipos de reuniones para compartir información, fomento de las redes formales e informales de comunicación. • Principio de la variedad indispensable: que la diversidad interna de la organización sea igual que la variedad y complejidad de su medio externo, lo que implica que los miembros tengan acceso rápido a una amplia gama de información para que puedan hacer frente a contingencias que varían con rapidez.

Capítulo 4 Ubicación de los problemas en el contexto Actividades a desarrollar:  Investiga los puntos más importantes y necesidades del Modelo de Elementos Organizacionales (MEO) Con base en el OEM, Kaufman propone una metodología para realizar un análisis de necesidades en cada nivel, entendiendo que una necesidad es la diferencia entre los resultados obtenidos actualmente y los resultados deseados o requeridos para cada nivel (mega, macro y micro), que una organización quiere alcanzar: la visión ideal (cumplir su misión). Esta metodología consta de nueve pasos, los cuales se explican a continuación, y además incluye una herramienta para planear el proceso de determinación de necesidades y cuasi-necesidades. Paso 1: Determinar y justificar hacia donde debería dirigirse y por qué quiere llegar allí, respondiendo: ¿Cuáles son los resultados y consecuencias requeridos y/o deseados?

participen en la planificación (aquellas que se verán afectadas por los resultados y que tendrán que implementar los planes que se deriven) deben estar de acuerdo con todos los compromisos. Paso 2: Identificar los tres niveles de necesidades (Mega, Macro y Micro) y vincularlos. Para esto presenta un flujograma como herramienta, la cual permite que se realicen preguntas clave para asegurar esta alineación estratégica. Paso 3: Elegir a las personas correctas que guíen el proceso de planeación y aquellas que se responsabilicen de los resultados que espera lograr la organización. Propone que estas personas sean quienes implementarán los procesos, los receptores de los productos que genera y la comunidad en general (sociedad) que se verán afectados por los resultados. Paso 4: Obtener la participación de todos en la determinación de necesidades, recopilando información de cada involucrado sobre “Qué es” lo que la organización genera como resultado actualmente y “Qué debería ser” respecto a la autosuficiencia y la independencia. Esto se puede hacer con simples encuentros cara a cara, encuestas o estudios por escrito, técnicas Delphi, teleconferencias u otros medios de comunicación mediada (propone algunas pautas para desarrollar encuestas y un instrumento que usa una escala de cinco valores). Paso 5: Compartir con estas personas los tres niveles de planeación: Mega/Consecuencias, Macro/Outputs, Micro/Productos (paso 2), para que ellos seleccionen el que más les convenga. Se debe obtener su compromiso con Mega, pero si seleccionan un nivel por debajo (Macro o Micro), se debe asegurar de que conocen y asumen los riesgos de actuar así, en términos de responsabilidad por no lograr resultados útiles con respecto a la sociedad y los clientes externos. Paso 6: Recopilar información sobre necesidades externas (Mega) e internas (Macro y Micro), a través de percepciones de los participantes (dato blando) y las brechas identificadas a través de indicadores (dato duro).

Paso 7: Documentar las necesidades identificadas, ya que será información básica para seleccionar programas, actividades, proyectos e intervenciones, así como datos básicos para la planificación estratégica. Paso 8: Ordenar las necesidades según su prioridad, pidiendo a los participantes que asignen un valor a cada necesidad en términos de lo que costará (en términos financieros y/o de calidad de vida) reducir o eliminar la necesidad y cuanto costará ignorarla. El análisis de costos-consecuencias realiza dos preguntas básicas simultáneamente: ¿Que se da? Y ¿qué se obtiene? Paso 9: Enumerar los problemas (necesidades seleccionadas) a resolver y asignar fondos del presupuesto proyectado, según las prioridades marcadas en el paso anterior. Lo último que se tiene que hacer es asegurarse que los socios estén de acuerdo con los resultados finales. Si lo están, ya se puede continuar con el proceso de planeación estratégica; si no lo están, ellos deberán sugerir modificaciones y justificar los cambios ante quienes tienen el poder de decisión. 

Realiza una secuencia para definir y documentar “Lo que debería ser” y se deberá alcanzar.

 Es la realización de un proyecto  Cómo va estar hecho (“Lo que debería ser”)  Lo que va a ser, la meta final del mismo  Cuáles serán sus alcances o que debe alcanzar Capítulo 5 Del concepto a la aplicación Actividades a desarrollar:  Realiza una grafica con los 18 pasos del proceso para lograr el éxito organizacional. Inicio ⇓ Decide la planeación ⇓ Selección del marco de referencia: medio, comprensivo u holístico ⇓

⇓ Obtención de la aceptación del Modelo de los Elementos Organizacionales ⇓ Recopilación de los datos (internos y externos) ⇓ Colocación de las Necesidades por orden de prioridad ⇓ Reconciliación de desacuerdos ⇓ Enumeración de problemas por resolver ⇓ Obtención del acuerdo entre los integrantes ⇓ Determinación de la misión, funciones y de los requisitos de desempeño detallados e identificados de los posibles Métodos y Medios ⇓ Reconciliación de las restricciones ⇓ Selección de los Métodos y Medios ⇓ Implantación de los Métodos y Medios ⇓ Determinación de la efectividad en ruta ⇓ Revisión según se requiera ⇓ Determinación de la efectividad y eficacia ⇓ Determinación de los requisitos de revisión y de continuación ⇓ Fin Inicio Obtención integrantes

del

acuerdo

entre

los

Decide la planeación

Selección del marco de referencia: medio, comprensivo u holístico

Identificación de los integrantes de la planeación

Determinación de la misión, funciones y de los requisitos de desempeño detallados e identificados de los posibles Métodos y Medios

Reconciliación de las restricciones

Obtención de la participación de los integrantes de la planeación Selección de los Métodos y Medios

Recopilación de los datos (internos y externos)

Determinación de la efectividad en ruta

Colocación de las Necesidades por orden de prioridad

Revisión según se requiera

Reconciliación de desacuerdos Determinación de la efectividad y eficacia

Enumeración de problemas por resolver

Determinación de los requisitos de revisión y de continuación

FIN

Capítulo 6 Determinación de necesidades Actividades a desarrollar: Realiza un análisis de “lo que es” y “lo que debería ser” identifica las diferencias entre cada uno de los elementos organizacionales. En el ámbito de las ciencias sociales existe divergencia de criterios respecto a la finalidad de las mismas en cuanto a sus funciones. Para unos, las ciencias sociales deben describir adecuadamente sólo "lo que es" (actitud descriptiva), dejando a otras ramas del conocimiento, como la filosofía y la religión, establecer "lo que debe ser" (actitud normativa). Sin embargo, si consideramos que lo que debería ser consiste esencialmente en una optimización de lo que es, una vez que se logra una aceptable descripción de ese aspecto, las ciencias sociales podrán desempeñar adecuadamente con el objetivo asignado tradicionalmente a la filosofía y a la religión 



Investiga la diferencia entre recursos e insumos que no son verdaderas necesidades sino cuasi- Necesidades

Capítulo 7 Definición de lo que se requiere para llegar de “Lo que es “a “Lo que debería ser” Actividades a desarrollar:  

Investiga cómo se le llama al conjunto de análisis de misión, función, métodos y medios. Describe las características objetivo y funciones.

Los objetivos: Son los que quieren conseguir la empresa en un período concreto, es decir, las metas escogidas una vez analizado el entorno y que se ha de ir adaptando a él. Ej: Un objeto de la empresa de coches sería producir un modelo nuevo. Su objetivo básico es maximizar los beneficios, minimizando costes a la vez que se respeta y conserva el medio ambiente. La empresa también tiene como objetivos fines sociales ya que crea puestos de trabajo, abastece a la población y crea riqueza. Ej: La empresa que fabrica

Funciones: La empresa se divide en áreas funcionales que actúan conjuntamente: - Área comercial: incluye al conjunto de actividades necesarias para hacer llegar a los consumidores los bienes y servicios producidos. Funciones: antes de la producción analizando las necesidades de los consumidores mediante el estudio de mercado y una vez producido el producto, que consiste en diseñar una política comercial adecuada para poder venderlo. - Área de producción: controlada el aprovisionamiento de las materias primas y gestiona la producción de los bienes y servicios. La información sobre los gustos y preferencias de los consumidores y sobre la situación económica del mercado, le viene dado por el departamento comercial, y el margen económico sobre el que ha de actuar le viene dado por el departamento de inversión y financiación. - Área de inversión y financiación: captar fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa y llevar la política de inversiones. Todas las áreas o departamentos de la empresa necesitan recursos económicos que han de estar aprobados por este departamento y que se han de adaptar a los presupuestos de la empresa. - Área de recursos humanos: sus funciones son seleccionar y contratar trabajadores, formarlos y organizar todo el personal y gestionar toda la documentación que se derive de las otras.

Capítulo 8 Resolución de problemas: identificar, justificar y resolver problemas Actividades a desarrollar: 

Investiga los 6 pasos para documentar, justificar, seleccionar, resolver e identificar cualquier problema, y determina su efectividad y eficiencia

1. Identificación del problema basándose en las Necesidades.

Determine las diferencias entre “Lo que es” y “Lo que debería” En término de resultados (Producto, Salidas o Resultados Finales). Las Necesidades seleccionadas para ser resueltas se denominan “problemas”. Si no existen diferencias, no existen problemas.

2. Determine los requisitos de solución e identifique sus alternativas de solución.

He aquí dos aspectos interactuantes: usted determina todos los requisitos (objetivos reales) para establecer cuándo ha llegado a la solución y determina también los Métodos y Medios posibles para alcanzar los requisitos. Asimismo implica la identificación (pero no la selección) de Procesos alternativos para satisfacer cada requisito o grupo de requisitos. Los otros cuatro pasos tienen que ver con la resolución exitosa de los problemas. 3. Seleccione entre varias alternativas, las estrategias de solución. 4. Ejecute 5. Determine la efectividad y eficiencia del desempeño

Capítulo 9 De la planeación a la ejecución y a la evaluación Actividades a desarrollar: 

Investiga la diferencia entre la evaluación y la determinación de necesidades.

La evaluación es el proceso que compara los resultados con los objetivos. Las diferencia en los resultados entre los objetivos y los logros sirven como base para la toma de decisiones sobre la validez de los programas y procedimientos vigentes. A diferencia de la evaluación, la Determinación de Necesidades identifica metas y objetivos que no existen en la actualidad pero que deberían de existir. En este caso, lo fundamental es el Debería ser. Relacionemos la Determinación de Necesidades y la evaluación con el Modelo de Elementos Organizacionales. Una vez que han sido identificadas las diferencias entre “Lo que es” y “Lo que debería ser” y que se han enumerado los requisitos de cambio y de continuación, se identifican los Métodos y Medios alternativos (intervenciones) y seleccionan los mejores. De esta manera, las nuevas diferencias deben y pueden generar un nuevo ciclo hasta obtener los resultados internos y externos que satisfagan las Necesidades. Este reciclaje a través de la determinación de Necesidades, la planeación, la ejecución, la evaluación y la revisión debe ser continuo: debe emplear los datos de la evaluación para crear una nueva base de planeación y de Determinación de Necesidades. 

Describe brevemente los diferentes tipos de evaluaciones.

Existen diferentes tipos de evaluación: sumativa, formativa y libre de metas. La evaluación sumativa: Se efectúa al comparar los resultados de un programa o de un proyecto con los objetivos. La evaluación formativa: Es un a constante determinación del progreso realizado a lo largo del camino hacia donde nos dirigimos. Este plan identifica los Productos a ser obtenidos (Funciones) e incluye las especificaciones para el cumplimiento de cada Función. La evaluación libre de metas: Es el tipo de evaluación menos conocida. Consiste en observar los resultados finales de un esfuerzo sin tener en cuenta la estructura preconcebida de objetivos, procedimientos de evaluación y planes. Estos resultados pueden ser positivos o negativos. La evaluación libre de metas considera los resultados de una manera predeterminada Es un procedimiento de observación. Toma en cuenta el hecho de que tanto la evaluación formativa como la sumativa están “encasilladas” en planes objetivos y marcos de referencia preestablecidos. Capítulo 10 Integración de todas la partes Actividades a desarrollar:

 Planeación personalizada. Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc. Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.  Planeación operativa. La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.  Planeación estratégica. La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). 

Realiza una descripción relativamente detallada para emplear el modelo de los 18 pasos conjuntamente con MEO.