DESGRABACION JOSE LUIS ROCES Muy buenas tardes a todos. Gracias Walter por esta presentación, siempre es muy grato alguien que dice que ha leído los libros de uno porque en realidad uno siempre publica y trata de conectarse con aquellos lectores. Pero vaya mi primer comentario de alguna manera a tener la satisfacción de estar en un ámbito como es la industria del seguro, donde lo que ahora voy a contar que son mis creencias después de 35 años de trabajar en empresas y 45 años de vida profesional. Creo fuertemente en que hay una serie de supuestos y creencias en cuanto a las empresas, que modelan para mí un poco las las vivencias hacia el futuro, y vivencias que hacen un poquito a lo que es una sociedad distinta. En realidad después de 35 años de trabajar en empresas tuve algunas cosas, tuve un quiebre desde el punto de vista de credibilidad sobre mi contribución a la sociedad y en ese momento fue cuando decidí dejar mi vida empresaria. En realidad me iba muy bien, era uno de los directivos mejores pagos de la Argentina, no es que lo sabía por algún hecho real sino que me lo hicieron saber sobre todo los directivos de Santander cuando compraron el Banco y me dijeron: José Luis sos uno de los mejores pagos y tenemos dificultades. Esa sensación debió haber llegado desde el punto de vista de que uno no está satisfecho con lo que está haciendo entonces después de algún período de reflexión, tomé la decisión de ahí en adelante y decir me quiero dedicar a lo que es mi verdadera vocación que es la enseñanza en el mundo académico.

Y junto con mi familia y sobre todo mi esposa, reuní a mis hijos y les dije: papá se va a dedicar a otra vida, ya no va a ser ese directivo tan exitoso desde el punto de vista de varias cosas y económico. Pero ustedes no se preocupen porque van a quedar paradas, una de mis hijas me dijo: papá ¿tanta plata nos vas a dejar? No, van a tener que vender hasta las sillas cuando yo me muera o sea que no les voy a dejar nada, simplemente les voy a decir la misma frase que me dijo mi padre mucho antes de morir, “lo que te voy a dejar es una educación, una oportunidad”. Yo creo que la vida se hace con búsqueda de identidad, buena parte de lo que dice Verónica tuve que vivirlo en la década del 90 con desarrollo de coaching en el exterior e introducir varios pensadores de coaching como Fred Kofman, Peter Senge y generar todo un movimiento de reflexión que desde el punto de vista personal también tiene su efecto. Pero quiero comentarles fundamentalmente algunas creencias que están en este libro “Valor Perdurable”, que surgen de alguna vivencia de entender el mundo en que estamos viviendo. Es un mundo que tiene las características que están aquí: globalización, virtualización, pero en el fondo hoy se llama en castellano yo lo llamo un mundo VICA. Es el mundo que es volátil, es incierto, es complejo y es ambiguo. Es volátil porque en realidad aparecen cosas que no imaginábamos, hay una metáfora de “El cisne negro” que hizo famoso alguien que no está. Es incierto porque buena parte de lo que hemos aprendido sobre todo los que venimos de ciencias más bien duras y productos, era más bien todo desde el punto de vista de una tendencia inercial, iba a ocurrir de una predictibilidad. Ustedes están en la industria del seguro donde la predictibilidad es clave pero saben que hay incertidumbres y situaciones que no son fáciles de predecir. Complejidad porque hay muchas variables que intervienen y que todas interaccionan entre sí; y ambigüedad porque muchas cosas no tienen sentido.

Pero en ese entorno que es muy distinto con el que normalmente uno pensó las instituciones, se dan para mí algunas situaciones que son bastante importantes de entender donde aparecen esas características. El sujeto de mi análisis personal es una institución que se llama empresa y quizás alguno podría preguntarse que es una empresa y hay muchas respuestas para describirlas. Algunos dicen que es un mecanismo, otros dicen que es una caja negra, otros dicen que es una organización, una comunidad, un conjunto de funciones. Yo suelo usar una sola palabra y creo que es una palabra tan amplia que da para todo, pero que es un sistema. Un sistema básicamente es un conjunto de factores que en su interacción generan algo que es una suerte de característica que es no visible por sus partes, pero es mucho más visible por sus resultados e interacciones y es una propiedad emergente. Las empresas generan algo emergente y muchas veces esa emergencia no es tan solo lo que deseamos sino surge precisamente de esa interacción. A lo largo de muchos años varios pensaron en forma distinta de lo que es el sistema. La primer forma de metáfora era un sistema muy elemental que era el modelo máquina donde prácticamente había un modelo de subordinización entre lo que uno decide y lo que opera. Después hubo una evolución hacia un modelo mucho más de tipo biológico que es más como una flor de ameba donde alguien decide y otro se adapta. Pero hoy realmente si tuviéramos que describir en ese mundo complejo, el mundo VICA, ¿qué es una empresa? Una empresa básicamente es una institución que tiene un sistema de gobierno interno y rudimental porque son muchos decididores, se parece mucho más a una red que no a una jerarquía, y esa red tiene muchas

interacciones entre sí donde gran parte del éxito depende fundamentalmente de que esas partes que toman decisiones tengan criterios homogéneos y que de alguna manera tengan cierta consistencia. Y precisamente ahí está una de las grandes debilidades y grandes aspectos que hacen a los que tenemos que tomar decisiones en el mundo empresario o el mundo institucional. Una de las cosas que más me interesa compartir es que hay una suerte de reduccionismo en la definición de esa empresa porque uno le pregunta a los jóvenes que estamos formando o a los empresarios ¿cuáles son las dimensiones de la empresa? Normalmente la respuesta es casi única. La dimensión es económica, creo que es una respuesta falsa que va por un camino del atajo y que realmente no tiene en cuenta lo que hoy es el mundo competitivo. Porque ustedes rápidamente identificarán que existen en esa dimensión competitiva y en esa misión de adaptabilidad no menos de otras 4 dimensiones importantes. La dimensión ética, la dimensión estética, la dimensión valorativa y la dimensión política. A veces cuando digo estética, dicen ¿como la estética? Hay un fenómeno muy cercano al mundo de la tecnología de la información de una institución que se hizo con una información, una dimensión estética sobredimensionada con respecto a lo demás. Creo que ya todos la deben estar identificando, tiene el símbolo de una manzanita, se dice Apple y un señor que se llama Steve Jobs agregó a las decisiones un concepto estético y esto no es novedoso. En muchas industrias el concepto estético es tan importante como las otras variables. Y hacer de esa dimensión estética un hecho importante me acerca a pensar algo de que en realidad todos en nuestras instituciones aunque vendamos algunas cosas que parecen muy físicas o muy antiestéticas, tenemos siempre una posibilidad de poder encontrar la búsqueda de la belleza,

expresar aspectos emocionales y fundamentalmente dar significado a todo lo que hacemos y esa es para mí una de las respuestas estéticas. También hay otras que son importantes: valorativas, porque todo tiene un sentido en términos de valor, y la política, porque no podemos desconocer que detrás de cualquier institución hay un concepto fundamentalmente de poder. Esta interpretación no es mía, estas dimensiones en las empresas no pueden ser la única, no hay un concepto de valoración único. Para la dimensión económica lo tenemos claro, pero para las otras no lo tenemos tan claro inclusive más, en muchos casos ni existen inclusive no están ni en nuestro análisis. Esta primer creencia termina en un dilema, como van a ocurrir en algunas otras y paso entonces a la segunda. La segunda creencia es ¿cuál es la misión de la empresa? Y ustedes dicen la empresa vive en un mundo VICA donde hay muchos problemas para adaptarse, pero en realidad hay 2 misiones básicas que cualquier empresa tiene: sobrevivir y crecer. Sobrevivir parece muchas veces como algo ya dado y ustedes que están en ambientes empresarios y en distintas funciones, saben que el sobrevivir no está asegurado. Más bien es un dato que todos los días con nuestras decisiones lo estamos resolviendo y si no pregúntense fenómenos de algo que parecía que nunca podían dejar de existir y han desaparecido. Quizás uno de los más recientes y famosos es alguien que de alguna manera pensó en la fotografía y seguramente que digo fotografía ustedes dirán, algún nombre en su cabeza les va a aparecer. Ya no existe, era Kodak. En el fondo muchas de estas cosas es porque no hemos tenido en cuenta lo que significa para mí el principal aspecto de competencia de un directivo, es que hay que asegurar la adaptabilidad, que se logra estando permanentemente perceptivo a la dinámica que ocurre alrededor de cualquier organización.

Y esa adaptabilidad los seres humanos la resolvemos con 2 mecanismos: un mecanismo de certezas y otro fundamental, un mecanismo de aprendizaje. La gran posibilidad de que el ser humano haya sido una especie que haya sobrevivido y avanzado sobre el dominio de la naturaleza es porque tiene facultades adaptativas en base al aprendizaje, que son diferenciales al resto de los seres vivientes. Ese es un factor muy importante cuando hablo en términos de las empresas, en realidad todos en las empresas tendemos a normatizar y regular conocimientos. Hacemos normas, procedimientos, sistemas, muchos hemos vivido gran parte de nuestra vida haciendo ese tipo de cosas. Pero eso en un mundo incierto no alcanza porque todos los días está cambiando y en credibilidad la gran facultad que hay que desarrollar en cualquier organización y diría más, es la facultad esencial que permite a cada uno de nosotros sobrevivir y crecer, es la facultad de aprender. Particularmente creo que morir es dejar de aprender, el día que dejamos de aprender, que es una facultad adaptativa, desaparecemos. Las empresas tienen el mismo nivel de vitalidad. La pregunta es que significado le damos al aprender, porque muchas veces le damos un significado puramente áulico y estoy hablando más como un proceso de aprender, como un proceso absolutamente de conducta y adaptativo, es como voy regulando mis comportamientos en función de lo que voy entendiendo que está pasando alrededor mío. Esto que invitaba Verónica a salir de la forma de confort, es una condición básica para aprender. Aprender significa entrar en una zona de streching, es estirarse sin entrar en una zona de pánico, no existe la posibilidad de aprender en la zona de confort. La zona de confort es lo que ya tenemos aprendido y gran parte de este estreching es desaprender.

En el mundo moderno con tanta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, una de las cosas que los seres humanos tenemos que aprender y las organizaciones mucho más, es a desaprender. Salir de esa zona de confort y de alguna manera pensar en cosas nuevas. Sintetizando, creo que el aprendizaje es la facultad esencial que nos va a permitir superar la complejidad, pero sustancente el aprendizaje en el ser humano tiene una condición muy particular, cada vez lo sabemos más lo que nos dedicamos al mundo académico y que es la voluntad. No hay endovenosa de aprendizaje, no hay como mi generación que creía que había obligación de aprender. Tengo todos los días este desafío con los jóvenes de hoy. Los jóvenes de hoy han cambiado esa metáfora en una forma muy rica que es que están dispuestos a aprender si tengo placer para aprender. Porque esta nueva generación a la cual dignifico todos los días, me entusiasma y me levanto todos los días con mucha voluntad porque esa nueva generación a la cual los llamo la generación Y, han cambiado el sentido de la vida. Para nosotros era una vida como generaciones anteriores, Baby Boomers y demás, vivíamos una vida de mucha obligación. Estos chicos ya viven de otra forma y de eso se trata mi libro El líder Vital que lo aprendí de viejo, luego de muchas patologías y de confrontar con mis médicos, les digo pero soy el director general me pagan para calentarme y dicen no en realidad hay que buscar un equilibrio. Sí, de eso se trata, estos chicos ya tienen de alguna manera la vacuna del equilibrio. Y en ese aspecto hacen del aprendizaje un formulario de elección, entonces nosotros hoy y yo digo la Universidad, el sistema educativo está en crisis. En Argentina uno de los temas centrales es que no hemos aprendido a entender que en realidad han cambiado las condiciones y las formas en que la

gente aprende y todavía seguimos insistiendo con modelos de aprendizaje, modelos de enseñanza tipo de la revolución industrial. Eso implica también tener muchos grados de libertad en que les da esa opción, son libertades y esto se traduce también en las vidas organizacionales. Las empresas que pueden de alguna manera entender y decodificar estos lineamientos son las condiciones de las empresas para mí ganadoras. En el ambiente de seguros hay empresas ganadoras y perdedoras. Hay empresas que se quedan con el modelo antiguo y creen que está mal que el mundo cambió y hay otras que de alguna manera se adaptan y creo que en esa velocidad está el futuro. Tercera creencia. ¿Qué enfoque prevalece en las empresas? Creo que hay 2. Uno están los amantes del crecimiento y otro los obsesivos de las utilidades. Hay un problema, el crecimiento no dispone de un método contable reconocido, en cambio la utilidad sí, y además normalmente con la utilidad tenemos otras cosas en contra y es que esa utilidad no muestra una cosa que es la generación básica de crecimiento que son los activos intangibles. Hoy 2 tercios de la creación de valor de mercado en cualquier economía, en cualquier empresa se representa por los activos intangibles. ¿Qué es un activo intangible? El capital humano. ¿Qué es un activo intangible? La marca. ¿Qué es un activo intangible? La relación con los clientes. El problema es que ninguna está en una parte contable ni está vinculada a un hecho donde muchas de estas estrategias están basadas, en algo que yo lo pueda cuantificar. El efecto que tienen es que muchas veces buscando resultados rápidos o habilidades de corto plazo, lo que de alguna manera hemos generado prácticamente un riesgo muy grande que no lo llamo yo sino un señor que se

llamaba Alan Greenspan, algunas referencias tendrán ustedes sobre todo creo que la gente de mi edad y en la Argentina era bastante reconocido. Era el presidente de la Reserva Federal. Este señor Alan Greenspan, después de 2 años retirado construye algo que obviamente salió poco en los diarios pero que está, el testimonio muy fuerte casi como un acto de contrición donde dice: la codicia destruye la confianza. El participó, estuvo en la fiesta, pero de alguna manera llegó a este arrepentimiento y dice estas cosas que están por acá. Alguien que participó muy fuertemente reconoce esa codicia y hay un señor que lo planificó en una película muy conocida Wall Street, Gordon Gekko. La codicia a lo grande. Ese es el antimodelo que tengo en mi vida. Creo que ese es el modelo que llevó a que haya una reacción en la sociedad que creo que ustedes ya la perciben. Esa reacción implica que atrás de eso aparecieron escándalos contables, directivos enjuiciados, pérdida de confianza, fuga de talento. Mi crisis en el 2000 no era porque de alguna manera no desconocía esto, entendía básicamente un poco esto, este mundo va complicado. No porque yo trabajara en ambientes corruptos sino porque veía en la sociedad como se tomaban las decisiones y como de alguna manera se transformaba algo, que era el ideal que mi abuelo me definió cuando me llevó por primera vez a trabajar a su fábrica con 11 años. Me dijo que lo importante era el trabajo y lo digno era trabajar y ser honesto y yo veía desde el punto de vista de mi trabajo que en realidad el cambalache seguía funcionando. La misma cosa pasaba, entonces esta cosa que venía me pegó fuerte, me la llevé al cuerpo tumor mediante, gracias a la medicina preventiva estoy acá y me llevé muchas cosas y esa cosa desde el punto de vista de entender como uno prácticamente puede correr su destino.

Pero la sociedad reaccionó, aparecieron acciones de consumidores, activismo de accionistas, espiritualidad en los negocios, inversión RSE, éstos son los últimos 15 años. Los últimos 15 años donde prácticamente ese libro El líder Vital que yo lo miraba desde lo 1 dejaron de tener sentido porque esto ya hoy está en la conversación cotidiana y ninguno de estos títulos que acabo de nombrar son novedosos. ¿Cuántas empresas del ambiente de seguros hacen RSE? Después vemos que hacen en temas RSE y para que lo hacen, es un tema distinto, pero en realidad es como una de las acciones de los consumidores que regulan la actividad de ustedes. ¿Cómo las acciones de los accionistas y el activismo del accionista empieza a decir que hay grupos de inversión de accionistas que solamente invierten en empresas socialmente responsables y que su management le de conciencia? En Estados Unidos hay no menos de 17 de estos fondos de inversión y cualquiera que quisiera ser hoy estadista, sigue a esos fondos de inversión. Escándalos que han ocurrido en la memoria de ustedes y pudiera escribir alguna más, tengo muchísimos más pero de alguna manera he sido prudente, pero de alguna manera digamos todas son titulares y se suman más porque después de esto hubo escándalos muy fuertes en el mundo financiero. Que era previsible. Uno casi inexplicable porque cuando trabajé en el mundo financiero todo el mundo hacía la panacea de la tasa Libor, después nos dimos cuenta que la tasa Libor era un arreglo entre 5 bancos. Pero hay una parte de la sociedad que ya reaccionó, hay un grupo de directivos que empiezan a reaccionar, hay un grupo de gente que dice en este mundo no me parece bien y sobre todo empiezan a aparecer ranking éticos.

Empezamos a tender a medir esto que parecían los intangibles y en ese ranking ético básicamente por país, quiero decirles que los primeros 15 lugares no están cubiertos por ningún país americano ni del norte ni del sur. No vivimos en un continente ético y esa estadística tampoco es cubierta por europeos latinos, de los que muchos venimos, ni países emergentes. ¿Quiénes son los triunfadores en esta estadística? Ustedes lo saben, los países escandinavos y algunos países del sudeste asiático con cosas muy raras. Todo el modelo renano. Tendencias a considerar. Devaluación que presionan ya es el 33% , cuando empecé a hacer estos estudios en el 1999/2000 era solamente el 5% de la población de Estados Unidos que estaba reaccionando. Hay síntomas complicados, aparece un señor Donald Trump, me parece una situación complicadísima, posiblemente esa sociedad se lo va a a resolver. Ya creo que ayer le dijeron no more Mr. Trump. Empresas que se transforman, inversionistas atraídos por fondos responsables, talento joven que emigra, este es un dato fundamental. Esta nueva generación elige donde trabajar. Porque elije lugares y elige a sus jefes, porque ustedes saben que la gente no se va de las empresas se va de sus jefes, eso ya lo saben. Nosotros lo sabemos cuando hacemos entrevistas de salida, 99% de la estadística dice yo no me fui de la empresa, me fui de mi jefe. Y fundamentalmente consumo desarrollado movido por valores: el consumo verde, el consumo orgánico, el consumo sano. La póliza sana, la póliza verde. Cuarta creencia. ¿Cómo se genera valor perdurable en una empresa? Creo de una sola forma lo que es valor y entonces voy a ir un poco más rápido para dar posibilidades de algunas preguntas, es que primero entendamos que es lo valioso.

Y lo valioso no es lo verdadero, solamente lo verdadero. Por ejemplo, esto es un coche. No es tampoco lo válido. Esto es un coche barato. Sino que lo valioso es aquello que dice este coche me satisface pues es barato y estoy dispuesto a comprarlo. La clave del negocio y de cualquier actividad es entender donde están las latencias de lo valioso. ¿Dónde están en el servicio que ustedes dan que es valioso? No es valioso hacer una póliza de algo, lo valioso es en que me resulta a mí satisfactorio y esto lleva a mi la idea de entender que es el concepto de valor. El concepto de valor y acá como ingeniero alguna formulita voy a poner, es la relación entre un función y un costo. ¿Qué quiere decir una relación entre un función y un costo? Arriba está lo que uno logra y abajo lo que le cuesta, en términos normales uno dice básicamente casi la vida es esto, porque en realidad yo digo el comportamiento humano se rige por la ecuación de valor. ¿Qué es lo que hacemos? Hacemos que cuando esta relación de valor nos da mayor que 1, solamente en condiciones de un punto de vista muy así del punto de vista coercitivo, estaríamos dispuestos a hacer algo donde nos diera, nos generaría menos función que el costo, menos beneficios que el costo. Los ambientes que vivimos y la sociedad que vivimos no son así, son ambientes de voluntad. Si eso lo miramos en una ecuación económica diría más ¿qué es lo que va arriba? y arriba va el resultado de lo que recibe ese asegurado, lo que recibe esa empresa asegurada. El servicio, como se lo dimos. La emoción es un gran aporte de los últimos 10, 15 años. Rescatamos la emoción así como en 1930 encontramos en organización al hombre con los efectos Hotton, que un día le preguntaron a una persona y vos que sentís cuando trabajas y el tipo casi se desmaya porque nadie le había preguntado en su vida que sentía.

Hemos rescatado la emoción en los últimos 10 o 15 años como un factor del punto de vista de satisfacción. Y esa emoción cuanto más competitivo sea su negocio, más importante es la emoción de alguien que te llama para brindarte un servicio cuando no te lo esperabas y que te dice que de alguna manera te puede solucionar un problema cuando vos estás en debilidad. Y el costo es la relación entre precio, esfuerzo y riesgos porque todo eso tiene además un precio que es lo que tenemos que pagar, un esfuerzo, porque es como lo consigo y en otro es el riesgo que asumo cuando tomo una decisión. En esa ecuación se va para mí el mundo de los negocios y en el mundo de los negocios cuando no sabés manejar eso, se te va en todo el equilibrio. El concepto del valor que tiene básicamente como 3 aristas. Valor para el accionista, valor para el cliente y valor para el empleado. Esto funciona más o menos así pero en realidad el problema que tenemos es que en el capitalismo actual cuando hablamos de valor, hablamos solamente de valor para el accionista. Incentivamos a los directivos con un bono que no considera el valor al cliente y al empleado y porque además esto lo ponemos en un esquema de dar resultados trimestrales. Y se nos va la vida fundamentalmente con el resultado del cuartero y como dice Patricio Oberg Din hoy todos sabemos que el capitalismo tiene que convertirse en un sistema económico más honrado, responsable e integrado, pero la cuestión es como llegar a esa meta generando un valor equilibrado entre todas las partes. Y ahí está para mí el camino, un camino no fácil que algunas empresas han transitado. En nuestra investigación permanente en el Centro de Desarrollo y de Liderazgo del ITBA, monitoreamos casos de empresas, estas son algunas de las empresas que pasan nuestros filtros desde el punto de vista de que están en esta línea y llego ya para finalizar, mi quinta creencia.

Que una empresa se transforme en un bien perdurable depende fundamentalmente de casi 4 cosas. Que sea sensible a su entorno, que tenga sentido de identidad, que tenga fuertemente nivel de tolerancia y de seguidores en donde hay que lograr la sensibilidad que es más cerca de la periferia y que tenga solidez financiera, prudencia financiera. Parte de los desastres que hemos encontrando es porque no perdieron, perdieron después y esa perdurabilidad no depende del valor efímero para sus accionistas, sí de la fidelización de sus clientes y la de sus empleados. Y hay que tener obviamente la conciencia de accionistas que sepan que ésta es una forma diferencial de gestionar, es una definición para ser perdurable; existen otras formas pero que posiblemente no son favorables. Eso requiere un nuevo liderazgo. Buena parte de la construcción que hacemos desde el ITBA desde hace 6 años en la formación ya de casi 800 líderes, es generar un nuevo liderazgo que tiene esta conciencia. Que tiene una conciencia donde hay que buscar el equilibrio entre el valor del accionista, del empleado y del cliente, creemos lo que se configura es una nueva cultura de liderazgo. Porque cada vez que hablamos de cultura, hablamos de la consecuencia del proceso de liderazgo. La cultura no es una cosa que viene en inyectable o que aparece de otro, es la respuesta que los que trabajan en una institución le dan a su proceso de liderazgo. Con ésto cierro, siendo en base a estas ideas jurado internacional de algunas organizaciones, Hewitt Associates que es una consultora suele decir que un 5% de mejora en la actitud y en el nivel de conciencia de la gente finalmente se traduce en 1,3% de aumento de la satisfacción del cliente y de un 0,5 en incremento en el crecimiento de ingreso. Este es el slide que normalmente comparto con los CEO's que no creen este tipo de cosas, les ponemos esta estadística, porque los gringos tienen estadísticas, no tenemos estadísticas y cuando nos dan mal, las olvidamos.

Asique esta es la que me gusta decir mirá vos que no creés esto, vos que creés en esta cosa te digo además esto da plata y sino, seguí incentivando por lo otro y vas a ver hacia dónde vas a llegar. Señores, muchas gracias, no sé si da para preguntas.