ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

JUAN CARLOS FAJARDO PACHECO FREDY DAVID SILVA ROJAS

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE LA SALLE

BOGOTÁ D.C. MAYO DE 2007

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

Trabajo de grado para optar por él titulo de administradores de empresas

JUAN CARLOS FAJARDO PACHECO 11991200 FREDY DAVID SILVA ROJAS 11001117

DIRECTOR DE PROYECTO MANUEL FRANCISCO SANTOS

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE LA SALLE

BOGOTÁ D.C. MAYO DE 2007

ART. 97 REGLAMENTO ESTUDIANTIL “Ni la Universidad, ni el asesor, ni el jurado calificador son responsables de las ideas expuestas por el graduando”

NOTA DE ACEPTACION _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

PRESIDENTE DEL JURADO _________________________

JURADO _________________________

JURADO _________________________

Mayo 28 de 2007.

AGRADECIMIENTOS

Al doctor Manuel Francisco Santos director del Proyecto, quien con su invaluable conocimiento, apoyo y paciencia logro que se desarrollara este documento; de igual forma, ayudó a reforzar las áreas con deficiencia para poder perfeccionarnos en nuestra profesión. A todas las personas que de una u otra forma nos aportaron conocimiento, ideas, críticas y sugerencias para la culminación de este proyecto.

A mi madre por ser la fuerza, a mi hermana por ser la esperanza y a mi abuela por ser la sabiduría. JUAN CARLOS

En memoria a mi padre quien fue un ejemplo de vida y perseverancia; a mi madre por su apoyo incondicional y confianza. A mis hermanos por creer en los proyectos que he realizado y darme una voz de aliento y apoyo en los momentos difíciles. Y a mi esposa Mariana Rojas quien con su comprensión y amor incondicional, me acompaño a través del camino para culminar esta meta tan importante.

FREDY DAVID

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. TABLA DE CONTENIDO Pagina INTRODUCCIÓN

1

CAPITULO 1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

3

1.1. Antecedentes sobre las pymes en Colombia

3

1.2. Reseña de las empresas familiares en el contexto colombiano

5

1.3. Descripción del taller satélite de estudio

6

1.3.1. Historia

6

1.3.2. Esquema de los equipos y la planta de trabajo

9

1.4. Portafolio actual de productos

12

1.4.1. Descripción de los diseños

12

1.4.1. Establecimiento de los materiales utilizados

17

1.5. La cadena productiva

18

1.5.1. El diseño

19

1.5.2. El corte

19

1.5.3. La confección

19

1.5.4. Los acabados

19

CAPITULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

20

2.1. Formulación del problema

20

2.2. Justificación de la investigación

22

2.3. Objetivos

23

2.3.1. Objetivo general

23

2.3.1. Objetivos específicos

24

CAPITULO 3. EL SECTOR TEXTIL EN BOGOTA 3.1. Escenario macroeconómico del sector textil.

25 25

3.1.1. PIB

25

3.1.2. Inflación

25

3.1.3. Empleo

26

3.1.4. Composición y dinámica de la economía

26

3.1.5. Distribución de las empresas por situación

27

3.1.6. Evolución de los sectores económicos

28

3.2. Comportamiento sectorial de la economía en Colombia

28

3.3. Generalidades de las pyme en Bogotá.

32

3.3.1. Generalidades

32

3.3.2. Las mipymes en Colombia

34

3.4. El contexto Latinoamericano de la pyme

36

3.5. Matriz de características de las pymes

39

3.5.1. La planificación de la empresa y la familia

39

3.3.2. Modelos de empresa familiar

40

CAPITULO 4. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

45

4.1. Análisis de bases referenciales

45

4.1.1. Estado del arte

45

4.1.2. Filosofías de gestión

48

4.2. Bases teóricas

50

4.2.1. Producción

50

4.2.2. Finanzas

56

4.2.3. Administración

61

4.3. Marco conceptual

65

CAPITULO 5. DISEÑO METODOLOGICO

67

5.1. Titulo y línea de investigación.

67

5.2. Tipo de investigación

67

5.3. Método de investigación

68

5.4. Fuentes y técnicas

69

CAPITULO 6. ESTRATEGIAS PROPUESTAS

70

6.1. Estrategias Administrativas

70

6.1.1. Matriz DOFA

71

6.1.2. Factores críticos de éxito

74

6.1.3. Planeación estratégica propuesta

75

6.1.4. Organización propuesta

79

6.1.5. Estructura jurídica de la empresa

82

6.2. Estrategias Financieras

83

6.2.1. Análisis Presupuestal

84

6.2.2. Razones financieras

87

6.2.3. Aplicación de la propuesta

91

6.3. Estrategias Técnico – Operativas

93

6.3.1. Sección corte y habilitado

93

6.3.2. Sección costura

95

6.3.3. Sección acabados

96

6.3.4. Sistema de producción modular

97

CONCLUSIONES

100

BIBLIOGRAFÍA

104

ANEXOS o Ejercicio desarrollo presupuestal o Estados financieros proyectados

LISTADO DE TABLAS TABLA No

DESCRIPCION

PAGINA

1

Micro establecimientos y empleo

4

2

Distribución de las sociedades según situación

27

3

Principales variables macroeconómicas

30

4

Participación regional

31

5

Clasificación de las mipymes

33

6

Composición anual del segmento de las mipymes

36

7

Criterio para determinar el tamaño empresarial en

36

algunos países de Latinoamérica 8

Concentración regional de las mipymes en algunos países

38

de Latinoamérica 9

Estrategias de trabajo DOFA

73

10

Histórico de ventas resumido

84

11

Ventas proyectadas

85

12

Necesidades de materiales

85

13

Compras estimadas

86

14

Costo mano de obra

86

15

Razones financieras

88

LISTADO DE GRAFICOS GRAFICO No

DESCRIPCION

PAGINA

1

Planta baja

11

2

Planta alta

11

3

Tasa de inflación

25

4

Participación de Bogotá frente al resto del país

27

5

Distribución por tamaño

30

6

Distribución por sectores económicos

32

7

Composición general de las empresas en Bogotá

35

8

Composición de las mipymes

35

9

Participación sectorial de las mipymes en

38

Latinoamérica 10

Modelo de tres círculos de la empresa familiar

41

11

Flujo del proceso físico de los materiales

51

12

Flujo de la información

51

13

Información contable

58

14

Organigrama propuesto

80

15

Diagrama de flujo proceso de confección

97

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. INTRODUCCIÓN En la actualidad las actividades económicas que mejor desempeño y proyección tiene nuestro país están dentro de la pequeña y mediana industria, que con la especialización en diferentes áreas de trabajo, han logrado posicionarse de forma relevante en la generación de empleo y en el desarrollo económico de Colombia y particularmente en Bogotá.

De allí parte la investigación que plantea la

transformación de un taller satélite en una empresa familiar dedicada a la confección de ropa infantil, lo que significa pasar de un taller de producción domestico a una empresa que pueda funcionar autónomamente, una empresa con miras a la realidad local; para esto el proyecto se desarrolla sobre tres líneas de trabajo con el fin de presentar un ejemplo de cómo se puede modificar el taller de estudio y a su vez explotar adecuadamente todos los recursos que tiene a disposición. La primera parte se enfoca en determinar las falencias que en general presentan las pymes en Bogotá y particularmente las deficiencias administrativas, productivas y financieras que tiene el taller satélite de estudio, para ello se presenta unos antecedentes como referencia de análisis, y en detalle se expone el historial de trabajo del taller satélite, dentro de lo cual se explica como venia trabajando, que esta haciendo actualmente, cuales son sus instalaciones y sus productos; con el fin de visualizar la disposición de los recursos y su uso particular dentro de este taller.

1

Seguidamente se presenta el soporte teórico necesario para analizar “el que”, “el como” y “el cuando” de la transformación del taller de estudio, la información allí presentada es el punto de partida de la investigación, ya que ella es el respaldo de la propuesta que se presenta como alternativa de cambio para la empresa que se esta buscando formar. La iniciativa que se desarrolla a partir del problema de un taller productivo y la posibilidad de mejorar su capacidad de trabajo, que se completa con el desenvolvimiento de referencias teóricas, dirige la propuesta concreta de la transformación del taller en una microempresa; dicha propuesta es una proyección de hasta donde puede llegar el taller satélite a mejorar de realizar los cambios presentados, la información que se muestra es solo un punto de referencia que permite mostrar las ventajas que se dan a partir de la evolución interna del taller, ventajas que serán la base para hacer realidad la formación de una nueva organización.

2

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. CAPITULO 1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 1.1. Antecedentes sobre las pymes en Colombia En los últimos años el gobierno, la academia y el sector privado, particularmente el financiero, han dirigido sus estrategias de apoyo y la promoción de sus servicios hacia el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas dándose cuenta que es este sector empresarial donde se puede tener el pivote para alcanzar el crecimiento de la economía local; aunque siempre se había considerado importante, hoy en día dicho sector es imprescindible para analizar el desarrollo del país y de Bogotá, al proyectarse como una de las mejores opciones para lograr la plena reactivación económica. En Colombia según la ley para el fomento de la micro, pequeña y mediana empresa (Ley 590 de 2002), las pymes se clasifican así: •

Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores, activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

•

Pequeña empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores, activos totales entre 501 y 5.001 salarios mínimos legales vigentes.

•

Mediana empresa: Personal entre 51 y 200 trabajadores, activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos legales vigentes.

La encuesta anual manufacturera 1 permite valorar la incidencia de las mipymes en el panorama empresarial colombiano. Estas empresas representan el 96.4% de los establecimientos, aproximadamente generan el 63% del empleo, son el 45% de la

1

Encuesta anual manufacturera, DANE 2005.

3

producción manufacturera, el 40% de los salarios y el 37% del valor agregado; son mas de 650.000 empresarios cotizando en el sistema de seguridad social. La distribución geográfica de las unidades establece que las pymes en términos generales sigue la misma tendencia del total de la industria manufacturera y reúne prácticamente el 70% en los cuatro principales centros productivos: Bogotá, Antioquia, Valle y Atlántico, en su respectivo orden. En cuanto al desarrollo sectorial de la pyme se observa gran concentración de la industria en aquellos segmentos basados en el aprovechamiento de los recursos naturales, tanto de origen agropecuario como minero, este grupo de sectores representa el 71% de la producción industrial; la manufactura basada en el aprovechamiento de los recursos naturales representa aproximadamente el 60%, los principales sectores son: alimentos, cuero y calzado, muebles y madera, textil y confecciones, artes graficas, plástico y químico, metalúrgico y metalmecánica, auto partes y minerales no metálicos (cálculos estimados por el DNP). En el comercio los establecimientos con mas de 20 trabajadores totalizaban 3.832 para el año 2005, ocupando a 215.818 personas y realizaban ventas por 40.2 billones de pesos; los micro negocios con mas de 10 trabajadores eran 558.000 generando 556.755 empleos y registraban ventas de 8 billones de pesos, a continuación se ve una relación mas detallada: MICROESTABLECIMIENTOS Y EMPLEO SECTOR

ESTABLECIMIENTOS

TRABAJADORES

Comercio

557.759

630.267

Servicios

288.771

381.328

Industria

120.785

156.653

Total

967.315

1.168.248

Fuente: Superintendencia de Sociedades.

4

1.2. Reseña de las empresas familiares en el contexto colombiano A lo largo de los últimos 25 años, periodo en que se ha trabajado fuertemente en la investigación y la búsqueda de ayudas a la empresa familiar, se han presentado cambios sustanciales a nivel de dirección de estas empresas. Dentro de los muchos cambios ocurridos en el ámbito de dirección, los más destacables se han enfocado en aspectos como una cultura de dirección mas difundida, diversidad de especializaciones, internacionalización y globalización de las economías, necesidad de una visión estratégica compartida, aumento en el tamaño de las organizaciones, entrada de multinacionales al país, estructuras de responsabilidad más flexibles, tecnologías de información mucho más propagadas y una mayor complejidad en las relaciones con los empleados. Actualmente una cultura de dirección más difundida esta representada en mayores oportunidades de formación, para trabajar en ámbitos empresariales diversos los cuales han aumentado gradualmente con la creación de escuelas de dirección y/o negocios en el ámbito mundial; las especializaciones funcionales ofrecidas por estas escuelas constituyen un cambio sustancial en la difusión de la formación; generando alternativas que brinden a las personas mayores conocimientos de las áreas y tareas de una empresa 2 . En otro ámbito se presentan cambios sustanciales en la esencia del núcleo familiar que se manifiesta en menor dependencia y una mejor preparación de los hijos, la incorporación de la mujer a la dirección, la extensión del ciclo de vida de

los

padres y el manejo de la propiedad familiar, entre otras; la mejor preparación de las siguientes generaciones esta dada por las diversas posibilidades de capacitación que ofrece el entorno, como consecuencia la presencia de estos hijos

2

Jiménez Vallejo Gerardo, IEFAC – 2003.

5

con excelente formación dentro de la empresa genera diferencias en ciertos campos de acción donde las sugerencias profesionales no llegan a ser tomadas en cuenta y termina buscando opciones laborales fuera de su espectro familiar. En el aspecto ético existe una tendencia en el ámbito familiar a la falta de valores y virtudes ocasionada por la transición generacional influenciada por el desarrollo tecnológico y el cambio social presente; esto se refleja en algunas empresas como fuente de la ruptura de las relaciones familiares, lo cual fomenta la desunión de parcelas familiares y con consecuencias laborales inmediatas en la dirección y subsecuentemente en el patrimonio; ante estos cambios del entorno (tanto en la familia como en la dirección), las empresas familiares se enfrentan al reto de lograr un adecuado estilo de dirección manteniendo su unidad familiar. 1.3. Descripción del taller satélite 1.3.1. Historia El taller satélite de estudio que se esta analizando y el cual se pretende transformar en la microempresa (Lagüis Kids), pertenece al sector textil, específicamente al subsector confecciones; viene desarrollando operaciones desde hace 20 años dedicado a la confección en general en donde su prioridad ha sido establecer contratos como taller satélite con terceros, que representen ingresos que aunque discontinuos, son los que han permitido sostenerse en el tiempo y poco a poco aumentar los activos en maquinaria y equipo, además de costear todos los indirectos de fabricación en los que se ha incurrido. La empresa de estudio cuenta con una capacidad instalada de mas o menos doscientas cincuenta unidades por mes, en términos generales este taller esta por encima del promedio general, ya que la mayoría de los talleres satélite solo cuentan con una o dos maquinas, y su capacidad de producción es de mas o menos ciento cincuenta unidades / mes.

6

Por lo que el proyecto de transformación de esta empresa es para desarrollar trabajos de mayor capacidad, aprovechando al máximo la capacidad que posee; adicionalmente a este proceso se ha venido realizando desde hace mas de un año, la especialización técnica en la línea infantil cubriendo todos los enfoques necesarios, tales como análisis de consumidores, desarrollo técnico sobre la línea especifica y capacitación práctica sobre el producto enunciado, adicionalmente el proceso de formalizar su estructura jurídica ante Cámara de Comercio de Bogotá y otras entidades como la DIAN ya se venia anticipando. La dirección de la organización recae bajo el mando de la señora Rosa Pacheco, cuya amplia experiencia en el área de las confecciones, esta respalda formalmente por el Sena, la academia de diseño Arturo Tejada y diversos cursos de operación y manejo de materiales con productores y distribuidores de telas y materiales relacionados; la estructura organizacional del taller esta constituida básicamente por el área de operaciones y el área comercial, en donde a través de dos procesos sencillos sé referencia toda la operación del negocio, el primero en un proceso producción por contratación con terceros (sistema de producción por pedido) y el segundo una producción mínima de diseños propios para su comercialización en periodos de alta demanda (como el periodo navideño). Para entender mejor toda la problemática que presenta el taller de estudio, se presenta la siguiente información, la cual es punto de referencia para entender el porque de la necesidad de cambio, igualmente estos datos serán de utilidad dentro del progreso del trabajo para el análisis de diferentes tópicos de relevancia. 1. Para el desarrollo de las actividades normales de operación, el taller cuenta con dos personas como planta de trabajo, pero en periodos de mayor

7

demanda se llega a emplear hasta cuatro personas, fuera de las ya mencionadas; la demanda de producción del taller no tiene un parámetro establecido, puesto que con el trabajo de subcontratación a terceros no es posible determinar su frecuencia, pero si se puede establecer la necesidad de personal para atender cualquier trabajo. 2. El taller presentó para los años 2004 y 2005 ingresos por ventas de productos propios por valor de $ 10.575.000 representados así, en el 2004 se vendieron 155 unidades por valor de $ 4.495.000 y en el 2005 fueron 190 unidades por valor de $ 6.080.000. 3. Adicionalmente por la subcontratación de sus servicios como satélite de producción, el taller logro ingresos combinados para los años 2004 y 2005 por valor de $ 11.495.000, para llegar a este resultado el taller produjo alrededor de 655 piezas para el año 2004 y 560 piezas para el año 2005. 4. Si se toman los puntos 2 y 3 como partida, se puede ver que el promedio de ingreso mensualmente esta en promedio por valor de $ 929.000 y la producción, medida en piezas confeccionadas, esta en promedio en 61 piezas / mes. Con estos datos establecidos es preciso mencionar el hecho de que se puede mejorar notablemente, solo si se establecen parámetros racionales para optimizar la capacidad productiva y explotarla por lo menos hasta en un 35% mas de lo que esta trabajando en la actualidad, situación que permitiría determinar nuevos horizontes productivos, financieros y administrativos como empresa.

8

1.3.2. Esquema de los equipos y la planta de trabajo Para precisar el recurso técnico y operativo con que cuenta la empresa es necesario realizar una descripción de la maquinaria y una reseña de cómo esta distribuida la planta física. A continuación está un inventario detallado de la maquinaria: + Una máquina plana industrial, con las siguientes características: lubricación automática, largo de puntada 5mm, regulador de largo de puntada con sistema gancho estándar, hilo No 120-180, velocidad 7000 ppm, estante industrial, mesa de formica de 60 x 120 cm, motor de medio caballo (3450 RPM) a 110 voltios, agujas de 16 x 231 de la No 65 hasta la No 130. + Una máquina fileteadora, con las siguientes características: filete con puntada de seguridad, lubricación automática, largo de puntada de 7mm, ancho de costura 5,8mm, regulador de largo de puntada con sistema luper, velocidad 7500 ppm, diferentes calibres de hilo desde 180 hasta 120, trabaja también con hilaza nylon de 1 cabo o de 2 cabos hilazas retorcidas, hilazas acrílicas, motor de medio caballo (3450 RPM) a 110 voltios, estante industrial, mesa en formica 60 x 120 cm. + Una máquina de collarín, con las siguientes características: tejido con puntada de seguridad, lubricación automática, tres agujas, velocidad máxima 6000 ppm, diferentes calibres de hilo desde 180 hasta 120, trabaja también con hilaza nylon de 1 cabo o de 2 cabos hilazas retorcidas, hilazas acrílicas, motor de medio caballo 110 voltios a 3450 RPM, estante industrial, recubridor, lubricación automática, cose todo tipo de telas.

9

+ Una máquina semi-industrial, con las siguientes características: hace bordados programados,

letras,

marcos

para

decorar

los

dibujos,

ojaladores

y

abotonadores, trabaja con 110V, área de bordado 110X110mm, rotación de imagen de 360 grados. + Una maquina brochadora semi-industrial, con las siguientes características: trabaja en cinco diferentes niveles de broche, de ¼” hasta 2”, igualmente se trabaja en broches metálicos y de material de plástico. + Una plancha semi-industrial con su mueble, la cual trabaja en secado a vapor y permanente seco. Ahora se describirá el proceso de la línea de trabajo de los productos y se especificara el esquema grafico de la distribución de planta que existe en la actualidad en la empresa del estudio. La línea de diseño y corte se realiza en una planta baja donde se tiene la mesa de manipulación y corte de telas, así mismo en este espacio se encuentran los moldes originales de los productos y su respectivo despiece por tallas; ya en la planta alta se encuentra toda la maquinaria antes relacionada, en donde no existe una línea definida de trabajo, ya que por el espacio con se cuenta y la distribución de la misma no ha existido la necesidad de formular un lineamiento de las maquinas dentro del proceso productivo; es decir que todas las necesidades están cubiertas en un mismo espacio físico y de tiempo por lo fácil de la movilidad del producto en la planta alta. Figura 4 Planta Baja

10

FONDO

ESTANTERIA

F R E N T E

ÁREA DE TRABAJO

MESA DE CORTE

Planta Alta FONDO

MAQUINA PLANA

F R E N T E

COLLARIN FILETEADORA

BROCHES

MAQUINA SEMI INDUSTRIAL

PLANCHA

11

Las medidas de las plantas son 5.3 metros de frente por 3.5 metros de fondo; estos espacios es donde se realiza las operaciones de corte, confección y acabados de la producción, y se le suma un espacio adicional fuera de las plantas mencionadas para la parte organizacional y administrativa, que es donde se da dirección a todo el trabajo. 1.4. Portafolio actual de productos 1.4.1. Descripción de los diseños El portafolio de productos que se presenta es el existente en la actualidad, a continuación se podrá observar gráficamente cuales son los productos terminados y adicionalmente se hará referencia de lo relacionado con las tallas que se trabajan, los colores disponibles y los adicionales que presentan los productos terminados. -

NIKO

•

Chaqueta impermeable con capota en colores combinados

•

Combinaciones de colores Azul – Verde Azul – Naranja •

Bordado con diferentes motivos en la espalda

Fuente: Laguis Kids.

12

LUKAS

-

•

Chaqueta impermeable de un solo fondo combinado con reata

•

Colores

Fondo Reata Rojo Azul-Blanco Azul Rojo-Blanco Blanco Azul-Rojo •

Bordado en el pecho Fuente: Laguis Kids

-

VALERY

•

Conjunto de blusa en algodón y pantalón en dril

•

Combinaciones de colores Blusa blanca Pantalón fondo azul con estampado de flores •

Bordado en la blusa, diferentes motivos

Fuente: Laguis Kids

13

ERIKA

-

•

Conjunto de blusa y falda en algodón

•

Combinaciones de colores Verde – Lila en la blusa Verde en la falda •

Bordado motivos infantiles en la falda

Fuente: Laguis Kids

CINDY

-

•

Conjunto de blusa en algodón y pantalón en dril

•

Combinaciones de colores Pantalón verde con estampado de flores Blusa rosada •

Bordado diferentes motivos en la blusa

Fuente: Laguis Kids

14

STEPHY

-

•

Conjunto de blusa en algodón y pantalón en dril

•

Combinaciones de colores Pantalón pesquero de fondo rosa y puntos rojos Blusa roja •

Bordado de flores en la blusa

Fuente: Laguis Kids

ANGIE

-

•

Conjunto de blusa en algodón y pantalón en dril

•

Combinaciones de colores Blusa rosada Pantalón modelo capri de Rayas rosas y naranjas •

Bordado diversos motivos en la blusa

Fuente: Laguis Kids

15

NICOLE

-

•

Conjunto de blusa en algodón y pantalón en dril

•

Combinaciones de colores Pantalón modelo capri verde con estampado en flores Blusa amarilla •

Bordado diversos motivos en la blusa

Fuente: Laguis Kids

-

LADY

•

Blusa en franela

• Colores Verde Azul Rosa

Fuente: Laguis Kids

16

-

XAVI

•

Buso en algodón perchado

•

Combinaciones de colores Negro - Rojo Blanco Azul •

Bolsillo tipo canguro con cremallera 3/4

Fuente: Laguis Kids

1.4.2. Materiales utilizados A continuación se darán las referencias de los materiales utilizados en la fabricación, de las prendas de vestir que se presentaron en el portafolio de productos. •

Tejido de punto:

Algodón 100% y mezclas con poliéster, viscosa, nylon y elastómero; Teñidos, preteñidos, estampados, crudos, aptos para teñir; las referencias usadas son las relacionadas a continuación:

Jersey: pesos entre 140 y 220 gms por mt2 Interlock: pesos entre 150 y 210 gms por mt2 Fleece: pesos entre 185 y 340 gms por mt2 Piqué: pesos entre 160 y 240 gms por mt2

17

•

Driles:

Algodón 100% con un peso entre 6 y 13 oz por yd2, especiales para pantaloneria con hilos sencillos (open, end y anillos) y retorcidos; fantasía por tejedura y por hilatura (efectos especiales); teñidos, estampados y acabados para procesos posteriores de lavandería. Algodón 70% - elastómero 30%, tipo stretch para pantaloneria femenina, peso entre 8 y 9.5 oz por yd2; fantasía por tejedura y por hilatura (efectos especiales); teñidos, estampados y acabados para procesos posteriores de lavandería. •

Línea deportiva

Nylon 100%, nylon suplex, algodón - nylon, poliéster 100%, poliéster - algodón, pesos entre 3 y 8 oz por yd2.tejidos: tafetanes y diagonales. •

Línea Básica

Algodón 100% y mezclas poliéster - algodón, pesos entre 3 y 6 oz por yd2, telas para bolsillos, pañuelos, limpiones, entre otros; Teñidas, estampadas, crudas, aptas para teñir. 1.5. La cadena productiva La cadena productiva para la obtención de prendas de vestir de la empresa en estudio esta compuesta por procesos básicos tales como el diseño, el corte la confección y los acabados; estos procesos son todos realizados internamente, pero para el desarrollo de los mismos es necesario contar con elementos de entrada (inputs) de materia prima, bien sean de origen natural (Algodón, dril, entre otras) así como de origen artificial (hilos, hilazas y demás) y poseer elementos complementarios de fabricación (agujas, dientes, carretes, pedales y filiales); así mismo es indispensable asegurar elementos de salida (output) que son las prendas de

vestir

terminadas,

revisadas

y

comercialización.

18

debidamente

empacadas

para

su

1.5.1. El diseño Este proceso es de origen creativo en donde todo se realiza tomando como punto de partida el análisis y revisión de las tendencias de moda, para concebir diseños de alto impacto que permitan generar confianza en la comercialización de los mismos, así como un cronograma de actividades que permita mantener dicha tendencia en un periodo de tiempo, este trabajo debe ser realizado por una persona calificada y con un sentido de moda innovador y notable. 1.5.2. EL corte El corte es un

proceso de carácter técnico, en donde las telas de trabajo se

ajustan a los diseños previamente establecidos, este es un desarrollo sistemático ya que el tiraje programado se realiza una prenda a la vez, teniendo en cuenta su color, esquema y talla con el fin de alinear los procedimientos a cada vestimenta; durante el desarrollo de este proceso las personas involucradas deben ser personal calificado para minimizar el desgaste de materia prima. 1.5.3. La confección Este proceso de producción es él más eficiente de todo el proceso, ya que después de crear una imagen de las prendas y trazar la tela para este propósito, el proceso de la confección une los trazos para dar forma física a la idea ya planteada de la ropa, a diferencia de los anteriores procesos este no requiere un personal altamente calificado, pero si con el conocimiento adecuado para desarrollar este trabajo. 1.5.4. Los acabados El acabado o remate es la ultima etapa del proceso productivo, la cual consiste en hacer una revisión completa de las prendas ya terminadas, para garantizar la calidad del terminado de las mismas; para esta comprobación es indispensable contar con personal calificado que tenga experiencia en este proceso en particular.

19

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. Capitulo 2. Planteamiento del problema

2.1. Formulación del problema

Laguis Kids posee falencias y deficiencias al igual que la industria local, partiendo de este punto se enuncian las razones que motivan el emprender este proyecto. El problema central que se tiene en la actualidad es la subutilizaicon de la capacidad instalada que posee el taller, se observa a partir de los datos históricos presentados que el taller esta en la capacidad de triplicar su producción (hasta 450 piezas de productos propios) donde tendría mayor rentabilidad. Adicionalmente la informalidad administrativa con la que ha venido trabajando durante estos años; esto muestra una carencia grande en los procesos de planeación y producción, lo cual genera traumatismos de orden administrativo difíciles de corregir dentro del corto plazo, La empresa a trabajado bajo un sistema de producción por pedidos específicos, limitando su capacidad a las necesidades del momento, corriendo con un mayor costo de oportunidad en ocasiones de mayor demanda, dejando de lado un gran potencial por explotar; es por eso que se precisa una herramienta necesaria que cuente con un esquema de procesos acertadamente elaborados en pro de maximizar la forma de trabajo que se tiene en la actualidad, donde la importancia de la misma radica en establecer parámetros de producción respaldados por métodos financieros acordes a las metas preestablecidas de la empresa.

20

Descomponiendo el enunciado antes planteado lo que se pretende es hacer referencia al hecho, que las respuestas del proceso establecido no son las más acordes a la situación actual del mercado; estos acontecimientos se manifiestan en la privación de un plan financiero al igual que la pobreza del programa de producción; por ende la proyección financiera requerida para que el entorno productivo refleje resultados esperados se convierte en la primera fase del proyecto de transformación del taller, en donde se hace necesario priorizar los asuntos financieros en pro de ejecutar los planes productivos preestablecidos. Es así como se debe analizar la situación actual, tomar en cuenta los respaldos económicos con los que cuenta la microempresa y también las necesidades adicionales que su operación productiva conlleva financieramente hablando; Todo lo anterior para determinar aquellos requisitos mínimos de orden administrativo que se necesitan para el correcto funcionamiento en el corto y mediano plazo, para desagregar este tema tomamos como referencia las circunstancias históricas como operacionales que tiene en su haber el taller satélite de estudio, mas las actividades que se viene desarrollando en el presente para mejorar las diferentes áreas como la parte comercial, el patrón operativo y la regulación financiera. Bajo este contexto el sistema de producción actual y el manejo financiero se presentan como factores que le restan competitividad a la empresa en estudio, resultando necesario un estudio de factibilidad que permita transformar el taller satélite en un microempresa familiar, contando para ello con la aplicación de una estrategia administrativa orientada a aprovechar al máximo los recursos con los que se cuentan en la actualidad y que por la misma evolución que a tenido la organización, en este momento no son explotados en su totalidad, y así mismo brindar la capacidad de establecer negociaciones de mayor alcance generando resultados en lucratividad, fortalecimiento y crecimiento de la misma.

21

2.2. Justificación de la investigación Se puede apreciar que esta empresa tiene una gran oportunidad de negocio; dado que el campo de acción en el que se desarrolla maneja márgenes de operacionalidad y lucratividad altos, generando así la oportunidad de poner en práctica la profesión y a su vez acceder al titulo de administradores de empresas. A partir de los sucesos de la industria tanto nacional como local, se debe tener en cuenta que la satisfacción de los clientes que es saber responder a las necesidades de consumo de los mismos: prendas infantiles, línea juvenil, damas, caballeros, dotación industrial y demás; actualmente en las tendencias de la moda, el consumidor o usuario final ha optado por productos de alto valor agregado, es decir, modelos poco comunes así como materiales que tienen como factor primo la mezcla de fibras naturales y artificiales y finalmente, los volúmenes de pedido pequeños o atomizados gracias a la razón cambiante de la moda; el auge del sector textil y las confecciones en Bogotá sumado al mejoramiento del mercado y la reactivación de la economía nacional son factores favorables para la incursión en esta actividad productiva. El desarrollo donde la industria de las confecciones tiene una producción bruta de US$ 976 millones 3 para 800 establecimientos, con EE.UU. como su principal cliente y socio comercial (mediante la ley de promoción comercial andina y erradicación de la droga (ATPDEA) y la negociación de un tratado de libre comercio (TLC) entre EE.UU. y los cuatro países beneficiarios del ATPDEA que son Colombia, Ecuador, Bolivia y Perú); esto soportado por el hecho que el sector textil viene con un ritmo de crecimiento constante en los últimos cinco (05) años, podemos extraer que tendrá una influencia directamente proporcional en los beneficios del sub.-sector

3

Encuesta Anual Manufacturera presentada por el DANE, para el año 2000

22

de las confecciones, por ende una oportunidad más amplia para las empresas existentes y las que se esperan consolidar en un futuro no lejano. Por otro lado la investigación esta orientada a incrementar la competitividad de la empresa de estudio para afrontar los retos de un mercado local competido, partiendo de la caracterización de las empresas del sub.-sector de las confecciones y con una propuesta administrativa que impacte positivamente como modelo de organización a las empresas de este tipo, mediante la adopción de un sistema administrativo que permita a la propuesta de empresa ser más eficiente como organización y prestar atención a todas las prioridades competitivas actuales: costo, calidad, cumplimiento y flexibilidad. Esto se amplía bajo la premisa que la empresa desarrolla su proceso administrativo a partir de una estructura que ella misma plantea, donde logra combinar un esquema de negociación sencillo, sumando eficiencia al proceso comercial y adicionalmente puede formular un análisis económico – financiero que le permite examinar, ampliar y evaluar las ventajas y desventajas del sector donde fluctúa. 2.3. Objetivos 2.3.1. Objetivo general. Diseñar y ejecutar un plan de transformación administrativa, productiva y financiera que permita reestructurar un taller satélite en una microempresa dedicada a la confección de ropa (línea infantil) en Bogotá.

23

2.3.2. Objetivos específicos. o Detallar la situación de las micros, pequeñas y medianas empresa del sub.sector de confecciones en Bogotá. o Caracterizar las pequeñas y medianas empresas, particularmente la empresa de familia, en los niveles administrativo, productivo, financiero y su respectiva diferenciación. o Proponer

un

modelo

administrativo

de

empresa

que

permita

la

transformación del taller satélite en una microempresa de familia. o Desarrollar un plan financiero y un programa de producción que permita reforzar el modelo administrativo propuesto. o Evaluar los resultados de la puesta en marcha del modelo en su primera fase. o Presentar el documento final a la Universidad de La Salle como proyecto de grado.

24

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. Capitulo 3. El sector textil en Bogotá. 3.1. El escenario macroeconómico del sector textil 3.1.1. PIB De conformidad con las cifras del DANE, el PIB nacional creció 3.74%, durante el 2004. Las empresas del sector real de la economía que reportaron información a la superintendencia de sociedades y de valores, ubicadas en Bogotá D.C., 5130 sociedades, generaron ingresos operacionales de $87.9 billones, equivalentes al 38.86% del PIB nacional, frente al 37.72% del año inmediatamente anterior, cuando reportaron la cifra de $76.7 billones. 3.1.2. Inflación Tomando como base la tasa de inflación del país de 6.94%; para la ciudad de Bogotá D.C., el indicador fue de 0.51 puntos porcentuales mas bajo, destacándose una evolución positiva al reducirse de 6.73% a 5.98%, en referencia con la inflación nacional (Grafico 1) 4 . TASA DE INFLACION 10 5

7,65 6,91

6,99 6,73

6,49 5,98

0 2003

2004 NACIONAL

2005 BOGOTA

Fuente: DANE 2004.

4

Estudio sobre el comportamiento sectorial de la economía en Colombia, DANE 2005.

25

3.1.3. Empleo Para el año 2005, según datos publicados por el DANE, la capital del país presento variables de empleo derivadas de un población total de 7.185.900 de habitantes, de los cuales 5.817.452 personas estaban en edad de trabajar y 4.057.515 económicamente activas, base que determino una tasa de ocupación del 60.70%, un desempleo de 19.70% y subempleo de 19.60%. Estableciéndose así que 3.364.416 personas estaban ocupadas y 793.099 desocupadas. Las 5.130 empresas mercantiles, vigiladas, inspeccionadas y controladas por la superintendencia de sociedades, tomadas como muestra 9.100 sociedades, generaron un aumento en la contratación de personal del 1.86%, es decir, emplearon 6.457 nuevas personas, para un total de 493.971 trabajadores, aportando así, el 16.98% del empleo, frente al total de personas ocupadas en Bogotá D.C. El empleo estuvo concentrado principalmente en actividades que conforman la industria manufacturera, relaciona el 33.96% del total de personas ocupadas, con un aumento del 2.67%; las actividades de comercio al por mayor y al por menor poseen alrededor del 23.40% de los trabajadores, con un aumento del 2.23%; pero el sector mas dinámico respecto de la generación de empleo, fue el agrícola con un crecimiento del 14.22%, esto se ve reflejado con el crecimiento del 32.62% de las exportaciones del sector; caso contrario sucedió en las actividades dedicadas a la construcción y otras actividades empresariales, que presentaron disminución en el numero de trabajadores, con una tasa de reducción del 5.57%, según referencia del DANE para el año 2005. 3.1.4. Composición y dinámica de la economía De un total de 5.130 sociedades Bogotá D.C., contribuyo con el 56.37% del total (grafico 2) 5 , ocupando de esta manera el primer lugar, seguido de Antioquia

5

Estudio sobre el comportamiento sectorial de la economía en Colombia, DANE 2005.

26

(1.269 sociedades), Valle del cauca (1.151 sociedades) y Atlántico (405 sociedades). (Grafico 2) PARTICIPACION DE BOGOTA FRENTE AL RESTO DEL PAIS

NACIONAL; 43,56 BOGOTA; 56,44 BOGOTA

NACIONAL

Fuente: DANE 2004

Las empresas del distrito capital estuvieron asentadas principalmente en Bogotá con el 99.04% de participación, es decir 5.381 sociedades, con $132.3 billones de inversión en activos y $87.4 billones del total de las ventas, contribuyendo con el 99.53% y el 99.30%, frente al total en cada una de estas cifras. En fontibon permanecen domiciliadas 32 empresas con $516.449 millones en ventas, seguida de usaquen, bosa, engativa, suba y usme con 17 sociedades en conjunto, con ventas que ascendieron a $104.306 millones, en su orden. 3.1.5. Distribución de las empresas por situación 6 Cuadro 1 DISTRIBUCIÓN DE LAS SOCIEDADES SEGÚN SITUACION NUMERO

SITUACIÓN

SOCIEDADES

ACTIVAS

PARTICIP %

4.853

94.60

EN ACUERDO DE REESTRUCTURACION

196

3.82

EN CONCORDATO

45

0.88

VIGILADAS POR OTRAS SUPERINTENDENCIAS

36

0.70

5.130

100.00

TOTAL DE SOCIEDADES SEGÚN SITUACION

6

Fuente: Los autores a partir de información extraída de la Superintendencia de sociedades 2005.

27

3.1.6. Evolución de los sectores económicos Teniendo en cuenta los grandes sectores económicos hacia los cuales las empresas del distrito capital, canalizaron sus ventas y los empresarios dirigieron la mayor inversión de sus activos, observamos: El sector con mayor contribución de ingresos operacionales, fue el del comercio conformado por 1.235 empresas, registrando ventas por $29.6 billones y activos por $16.5 billones, participando con el 33.79% y el 12.65% respectivamente. Igualmente sobresale la industria manufacturera con $28.1 billones en ventas, que equivale a 32.19% de participación, generados por 822 empresas; además contribuyo con el mayor monto de activos $34.2 billones, equivalentes al 24.62%. El sector mas dinámico fue el de extracción de petróleo crudo y gas natural con una tasa de crecimiento del 40.63%, al alcanzar $5.1 billones de ventas, el sector esta compuesto por 66 empresas y posee activos de $6.7 billones. Las mayores inversiones en activos la presentaron los sectores de actividades diversas de inversión, telefonía y redes, con 21.19% y 9.45% de participación sobre el total; el primero de este grupo, se vio favorecido con una tasa de variación de ingresos operacionales del 36.31% al alcanzar $1.9 billones. No obstante lo anterior, cabe resaltar el importante aporte en ingresos operacionales y en activos, de otras actividades empresariales como la construcción, el sector agropecuario, y derivados del petróleo y gas, que en conjunto lograron $9.6 billones en ventas y lo conforman 1.459 sociedades. 3.2. Comportamiento sectorial de la economía en Colombia 7 . El desempeño de la economía colombiana fue superior a lo esperado, con un crecimiento del PIB de 3.74% respecto del año anterior, alcanzando la tasa mas

7

Estudio sobre el comportamiento sectorial de la economía en Colombia, Pág. 43, DANE 2005.

28

alta de los últimos años consolidándose el proceso de recuperación económica; además hubo una notable recuperación de la confianza y las expectativas sobre su evolución en el mediano y largo plazo son las mejores.

Los aspectos fiscal y

político, bajo un esquema de austeridad y eficiencia del gasto, así como con el desarrollo

de

estrategias

de

seguridad

democrática,

fueron

los

más

preponderantes durante el ejercicio anual. Entre los factores endógenos que incidieron positivamente en los resultados obtenidos, están los incrementos en la demanda agregada y en las transferencias provenientes del exterior, que acompañadas de una inflación relativamente baja (6.94%) y una tasa de cambio real competitiva, impulsaron el sistema productivo nacional. En los factores exógenos encontramos que durante el ultimo semestre del año, los efectos de la política expansiva de los estados unidos, significaron un crecimiento económico superior al proyectado; este impulso, generado a partir del incremento del consumo, incidió directamente sobre sus socios comerciales que, como Colombia, encontraron en la mayor demanda norteamericana un estimulo a la comercialización de sus productos. Así también la situación política y económica de los países vecinos como Venezuela, Perú o Ecuador obligo a fortalecer los mercados alternativos (Unión Europea, Estado Unidos y otros) contrarrestando el efecto negativo de la reducción de exportaciones a esos mercados tradicionales; esta situación permitió mantener un comercio exterior equilibrado, que el mediano plazo puede significar grandes avances en la internacionalización de la economía colombiana y una oportunidad propicia para el tratado de libre comercio (TLC.)

29

Cuadro 2. Principales variables macroeconómicas 8 VARIABLE

VALOR

Producto interno bruto (millones de pesos)

275.487.559

Variación anual del PIB

3.74 %

Tasa de desempleo (áreas metropolitanas)

14.7 %

Tasa de desempleo total nacional

12.3 %

Tasa de inflación

6.94 %

Tasa de cambio (TRM)

$ 2.389.75 / us$

Los ingresos operacionales de las mipymes equivales al 61.08 puntos del PIB, conforme a la clasificación de la ley 590 de 2000, el 45.84% corresponde a grandes empresas, seguido del 29.33% de empresas medianas, el 21.80% de empresas pequeñas y el 3.03% restante representa la participación de las micro empresas (Grafico 3) DISTRIBUCION POR TAMAÑO

Grande

Pequeña; Micro; 274 1973 Grande; 4148

Mediana Pequeña Micro

Mediana; 2654 Fuente: Encuesta anual manufacturera - DANE 2004

Al igual que en los demás países latinoamericanos, y consistente con las afirmaciones realizadas en el país, de acuerdo con el domicilio social de las empresas, la mayoría están alrededor de los centros urbanos, siendo Bogotá D.C. con el 55.77% de participación, su eje fundamental de desarrollo. En el cuadro 3, apreciamos la distribución por departamento, mostrando detalladamente como esta la participación dentro de los primeras seis regiones, las cuales muestran la participación mas alta. 8

Estudio sobre el comportamiento sectorial de la economía en Colombia, DANE 2005.

30

Cuadro 3. Participación regional 9 No DE EMPRESAS

PARTICIPACION %

BOGOTA D.C.

5.047

55.77

ANTIOQUIA

1.265

13.98

VALLE

1.136

12.55

ATLANTICO

404

4.46

SANTANDER

196

2.17

CUNDINAMARCA

169

1.87

DOMICILIO

El dinamismo positivo esta reflejado en las ventas que crecieron en 23% con respecto al año anterior, obteniendo utilidades antes de impuestos por valor de $10.4 billones con una variación positiva de 79.31%, evidenciando que los empresarios mejoraron o por lo menos mantuvieron su estructura de gastos al disminuir la participación de los gastos de administración 1.3% y sus gastos de ventas en 0.77%, obteniendo al final del ejercicio una utilidad neta de $7.6 billones, con un crecimiento significativo del 138.37% con respecto al año anterior. Desde le punto vista sectorial, la muestra esta dividida en ocho (08) grandes grupos a saber: agropecuarios, actividades diversas de inversión y servicios financieros conexos, actividades inmobiliarias, comercio, construcción, otras actividades empresariales y otros. Según la actividad económica, el sector manufacturero esta en el primer lugar con una participación del 24.56%, seguido de comercio con 23.79%, porcentajes muy superiores al que presenta la construcción en un tercer lugar con el 9.05% (Grafico 4).

9

Estudio sobre el comportamiento sectorial de la economía en Colombia. Pág. 57, DANE 2005.

31

InmobiliariaOtras 8% 8% Inversion 9% Agropecuario 9% Construccion 10%

Manufactura 29%

Comercio 27%

Manufactura Comercio Construccion Agropecuario Inversion Inmobiliaria Otras

Fuente: Encuesta anual manufacturera - DANE 2004

3.3. Generalidades de las pyme en Bogotá: evolución, desarrollo y fomento. 3.3.1. Generalidades La importancia del segmento de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), en Colombia gira en torno a su capacidad como generadoras de empleo y riqueza. De acuerdo con las cifras del ministerio de comercio, industria y turismo, representan mas del 75% de las empresas del país, proporcionan cerca del 65% del empleo y generan mas del 35% de la producción nacional, lo que las convierte en motor fundamental para el desarrollo y en sujeto indiscutible de atención al formular políticas encaminadas al crecimiento. La coyuntura económica de los últimos años ha convertido la tasa de desempleo y la recuperación del sector productivo en objetos primarios de política económica; igualmente, el proceso de apertura e integración económica con el resto del mundo obliga a la búsqueda de núcleos productivos diferentes a los tradicionales y la diversificación de bienes ofrecidos. El país encuentra en las naciones vecinas, mercados naturales y abiertos a la incursión de sus productos y movilidad de

32

mercancías con pocas barreras arancelarias, que permitan a las exportaciones no tradicionales posicionarse como el elemento más relevante dentro de las exportaciones totales 10 . En ese sentido, la capacidad de acomodar su estructura para responder a los cambios en la demanda de sus productos, la facilidad para reubicarse en sectores productivos mas rentables, la posibilidad de agruparse en cadenas productivas para generar economías a escala y otros factores facilitados por sus dimensiones estructurales y económicas, han hecho que las pymes constituyan una alternativa viable como fuente de ingresos y herramienta de crecimiento para el país. Consciente de esa situación, el gobierno nacional a través del congreso de la republica promulgo la ley 590 de 2000 estableciendo las pautas para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, propendiendo por los estímulos a la formación de mercados, el desarrollo integral de las mipymes, el establecimiento de mejores condiciones en el entorno institucional, la promoción de una favorable dotación de factores para el desarrollo empresarial y la generación de facilidades de asociatividad y competitividad, entre otras. Igualmente, para el trazo de objetivos específicos y una mejor orientación de las políticas de fomento, la ley 590 hizo expresa la definición de mipymes, a partir de los montos de activos y el número de empleados en cada empresa así: Cuadro 4. Clasificación de las mipymes – Ley 590 de 200 Tamaño de la empresa

Monto de activos

No de empleados

Micro

Menos de 501 smlv

Menos de 10 trabajadores

Pequeña

Entre 501 y 5000 smlv

Entre 11 y 50 trabajadores

Mediana

Entre 5001 y 15000 smlv

Entre 51 y 200 trabajadores Fuente: www.secretariasenado.gov.co

10

Estudio sobre el comportamiento sectorial de la economía en Colombia, Pág. 61, DANE 2005.

33

Esa estratificación empresarial, permite mantener referencias estadísticas que sirven para definir tendencias y comportamientos en los sectores económicos, y evaluar el impacto productivo de cada uno sobre el total del producto nacional, lo que permite encaminar los esfuerzos de fomento y desarrollo hacia el fortalecimiento de los sectores más vulnerables y el afianzamiento de los más productivos. 3.3.2. Las pymes en Colombia Por sus capacidades para la generación de empleo y crecimiento productivo, reviste gran importancia el desempeño que ha tenido este segmento empresarial en los últimos años. Siguiendo ese orden de ideas, el estudio comprende dos dimensiones definidas: la primera establecida a partir de una muestra homogénea de 8323 empresas sometidas a la supervisión (inspección, vigilancia y control) de la Superintendencia de Sociedades, que permite revisar de manera general el desempeño del segmento empresarial, encontrando sus fortalezas y debilidades, y la segunda, que evalúa el desempeño de 3877 mipymes en el que fueron concentrados los esfuerzos del Estado y la comunidad en general para la dinamización y fortalecimiento de este tipo de empresas. De las 8323 empresas contempladas, el 46.78% en promedio corresponde a empresas grandes y el 53.22% restante a las mipymes (Grafico 5), a su vez el grupo de las mipymes, esta dividido así: 3.44% microempresas, 38.61% por pequeñas empresas y 57.95% por medianas empresas (Grafico 6).

34

Grafico 5 11 COMPOSICION GENERAL DE LAS EMPRESAS EN BOGOTA

46,78 53,22

Grande

Mipym es

Grafico 6 12 COMPOSICION DE LAS MIPYMES

MEDIANA PEQUEÑA MICRO 0

10

20

30

40

50

60

70

El crecimiento de las mipymes ha sido marginal. Mientras en 2001 pertenecían a este segmento 4376 empresas, a fin de 2004, el grupo alcanzó 4494.

Esta

variación fue generada por los incrementos en el número de micro y pequeñas empresas, en tanto que la cantidad de empresas medianas disminuyó durante el periodo. Las tendencias de las tasas de crecimiento corroboran lo que se menciona a continuación, evidenciando una pequeña desaceleración en el ritmo de crecimiento del total de pymes y uno positivamente continuo en las microempresas.

11

Fuente: Los autores a partir de información extraída del centro de investigaciones, de la Cámara de Comercio de Bogotá 2004. 12 Ibid.

35

Cuadro 5. Composición anual del segmento de las mipymes 2001

2002

2003

2004

MICRO

130

132

157

191

PEQUEÑA

1610

1685

1758

1790

MEDIANA

2636

2567

2549

2513

TOTAL

4376

4384

4464

4494

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá, 2004.

3.4. El contexto latinoamericano de las pyme. En términos generales, la concepción de mipymes en Latinoamérica es la misma. Aunque los criterios para determinar su tamaño difieren entre los países, el factor más coincidente es la cantidad de plazas de trabajo suministradas por la empresa, y en algunos casos, como México y Guatemala, es el único criterio para establecer el tamaño de la empresa. Cuadro 6. Criterio para determinar el tamaño empresarial en algunos países de Latinoamérica 13 PAIS

EMPLEO

ARGENTINA

VENTAS

X

X

CHILE

X

X

COLOMBIA

X

COSTA RICA

X

EL SALVADOR

X

GUATEMALA

X

MEXICO

X

PANAMA

13

OTROS

X

BOLIVIA

VENEZUELA

ACTIVOS

X

X X

X

X

X

X X

X

Fuente: www.fundes.org, 2005.

36

X

La naturaleza de economías en vías de desarrollo y la necesidad de encontrar alternativas para el soporte del crecimiento productivo, bajo un panorama de integración de mercados, impulsa el fomento hemisférico hacia la creación y desarrollo de las Mipymes, que a mediano y largo plazo generen cadenas productivas, promoviendo la igualdad social y la distribución equilibrada de los ingresos. Actualmente existe una focalización evidente del desarrollo de las mipymes al interior de los grandes centros urbanos o sus zonas de influencia, dadas las condiciones favorables que para el ejercicio económico de cualquier empresa, brindan las aglomeraciones económicas (en ámbitos financieros, comerciales o de información). Además, la débil capacidad financiera que supone este tipo de empresas obliga a buscar los máximos beneficios para su estructura de costos e impide, en primera instancia, su creación en lugares apartados de la infraestructura urbana. De acuerdo con datos estadísticos de FUNDES 14 , la regionalización de las mipymes en Latinoamérica no esta circunscrita solamente a las zonas urbanas de cada país, sino que en los casos evaluados, son las capitales y sus zonas de influencia quienes concentran más del 50% de las micro, pequeñas y medianas empresas del país. Por otra parte, a nivel sectorial las mipymes dedicadas a las actividades de comercio son las que mayor participación tiene dentro del total general (53% promedio para la región) seguidas de las de actividades de servicios (34% promedio) y manufactura (13% promedio).

14

Fundación para el desarrollo de la pyme en Latinoamérica.

37

Grafico 7. Participación sectorial de las mipymes en Latinoamérica.

Servicio; 34

Comercio; 53

Manufactura; 13

Fuente: www.fundes.org., 2005.

Cuadro 8. Concentración regional de las mipymes en algunos países de Latinoamérica. PAIS

MANUFACTURA

COMERCIO

SERVICIO

ARGENTINA

13%

52%

36%

COLOMBIA

26%

31%

43%

CHILE

11%

41%

16%

COSTA RICA

19%

33%

48%

EL SALVADOR

11%

62%

27%

GUATEMALA

16%

47%

37%

MEXICO

13%

52%

36%

PANAMA

8%

55%

36% Fuente: www.fundes.org, 2005.

Esta composición evidencia un desarrollo empresarial restringido a las actividades que menor especialización demandan. Las industrias dedicadas a la manufactura,

38

requieren niveles superiores de calificación en sus procesos y necesitan destinar mayores partidas a la inversión en tecnología y desarrollo, para mantenerse competitivas dentro de su sector. Sin embargo, esta última condición es prácticamente inalcanzable para el común de las empresas de este género, debido a los altos costos de financiación vigentes en la región, llevando al empresario a reasignar sus recursos hacia actividades que como el comercio o los servicios, generan menor valor agregado y requieren menor inversión en tecnología a la vez que mantienen rentabilidades satisfactorias.

Desde otro punto de vista, el entorno para la creación de mipymes en Latinoamérica no es el más adecuado. Sumado a los inconvenientes propios de la incursión de cualquier empresa en el mercado (precios, costos, punto de equilibrio, competencia, etc.), existen factores endógenos al proceso que hacen difícil la posibilidad de salir adelante con un nuevo proyecto; los bajos niveles de implementación tecnológica, la baja capacitación y calificación de los empleados y en muchos casos de los administradores, la debilidad financiera y los mínimos estándares de productividad, son ejemplo de ello. 3.5. Matriz de características de las pymes 3.5.1. La planificación de la empresa y la familia Existen algunas características que nos permiten reseñar claramente la actualidad de las empresas de familia 15 : •

En primer término muchos negocios de familia son pequeños y carecen de la capacidad financiera y de la pericia gerencial de las grandes compañías.

15

Ensayo: Introducción al tema de la empresa familiar por Guillermo Salazar.

39

•

En segundo término, muchos negocios familiares encuentran que la familia se convierte en un obstáculo para su desarrollo.

Además, muchos empresarios carecen de un sistema conceptual lúcido para pensar en el futuro de sus empresas, frente a esta problemática lo fundamental es una planificación que guíe a la empresa y a la familia, sin embargo al estar ésta asociada con el cambio, produce resistencias. 3.5.2. Modelos para la empresa familiar •

Modelo de dos subsistemas

La empresa familiar se compone de dos subsistemas: la Familia y el Negocio y cada área o círculo tiene sus propias normas, estructura organizacional y valores, los problemas surgen porque los mismos individuos han de cumplir obligaciones en uno o más círculos. Es así como el principal reto de la empresa familiar consiste en hallar estrategias que satisfagan a ambos, y este modelo de estudio aún tiene vigencia para analizar el comportamiento organizacional complejo, las estrategias, la competitividad y la dinámica familiar. •

“Modelo de tres círculos de la empresa familiar de John Davis”16

El modelo de los tres círculos puede darnos una instantánea de cualquier sistema de empresa familiar en un momento determinado. Este sólo es un primer paso, sin embargo algunos de los dilemas más importantes corresponden al paso del tiempo y significan cambios en la organización, en la familia y en la distribución de la propiedad.

16

Fuente: Los autores a partir de información extraída del iinstituto de la empresa familiar de Colombia.

40

Es fácil ver como cada círculo cambia, a medida que la gente entra y sale con el paso del tiempo (Grafico 8).

PROPIEDAD

EMPRESA

FAMILIA

Grupos Humanos Diferentes •

Relaciones en la empresa familiar A. 1, 2 y 3: personas que solo tienen conexión con uno de los componentes de la empresa familiar. B. 4: personas que son accionistas y miembros de la familia. C. 5: personas que son accionistas, no miembros de la familia y laboran en la empresa. D. 6: personas de la familia que son empleados. E. 7: Es el caso del gestor de la empresa, que es el padre de la familia y es accionista.

De su ubicación dependerá la actitud de la persona respecto a la repartición de utilidades o a su reinversión (Grafico 9).

41

2

PROPIEDAD

4 1

FAMILIA

7 6

5 3 EMPRESA

De los tres grupos humanos diferentes que intervienen en la empresa familiar se puede inferir un triángulo, que da una idea clara de la inevitable dependencia de las estrategias que deben diseñarse en el mundo de la empresa familiar; tres desafíos tienen la empresa familiar para garantizar su supervivencia: •

Desafío frente al Mercado/ Estrategia Empresarial-Sectorial.

•

Desafío para la Familia/ Estrategia de Sucesión y Liderazgo.

•

Desafío frente al Estado/ Estrategia Fiscal-Financiera.

Algunas referencias importantes para destacar dentro la empresa familiar son entre otras: •

Las fortalezas de la empresa familiar dentro de las cuales se encuentran: Compromiso sin límite del director familiar, Trabajo a largo plazo, Cultura y tradición familiar (saga).

•

Algunas de las debilidades que presenta la empresa familiarson: Conflictos, Nepotismo, Problemas de sucesión, Dirección paternalista, Dificultad de innovar y realizar cambios, Necesidades de capital.

42

•

El protocolo familiar

Desde el punto de vista de la familia, un protocolo debe ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, es allí donde radica la clave del éxito, que nos es otra cosa diferente a que existan reglas de juego claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada uno; muchas veces estas reglas son de hecho un compromiso verbal entre padres e hijos y otras veces estas reglas se suelen formalizar en un “Protocolo Familiar” 17 . Lo ideal es que las reglas que conforman el protocolo estén establecidas claramente para todos los involucrados con la empresa familiar, esto permite que cualesquiera que sean las reglas hay que buscar que los grupos de interés entiendan los objetivos y los beneficios que éstas deben reportar; Al elaborar el protocolo conviene ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolle la empresa familiar, comenzando con la visión, la misión, los valores y principios, y la cultura que deben regir en ella. A partir de este marco general se debe avanzar sobre las demás cuestiones que conforman el protocolo: 1. Cuándo y en que circunstancias los miembros de la familia podrán laborar en la empresa. 2. Definir la visión de los miembros de la familia sobre el futuro del negocio. 3. Definir el tipo de empresa familiar que se desea tener: tamaño, tipo de negocio, ámbito de acción. 4. Describir las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos que le competen a la Asamblea familiar. Modelos de tres círculos de la empresa familiar de John Davis, tomado de: Diagnostico integral de las pymes familiares del sector de servicios en Bogotá. Universidad de La Salle 2006. 17

43

Estos puntos de referencia que se acabaron de enunciar servirán como punto de partida para el desarrollo del protocolo familiar de la empresa de estudio, tema que se desarrolla en el tratamiento de las estrategias administrativas, como parte del mejoramiento de la empresa en su contexto interno.

44

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. Capitulo 4. Marco teórico y conceptual 4.1. Análisis de bases referenciales 4.1.1. Estado del arte Para determinar la influencia positiva de la investigación y su validez en torno del tema que se esta trabajando, se realizo un análisis comparativo con tesis que tienen por objeto de investigación un tema igual o similar en su desarrollo; las tesis que se consideraron no solo corresponden al ámbito local o nacional, sino también son de índole latinoamericano, lo cual nos permite establecer un punto de comparación mas alto de lo señalado en el principio del desarrollo de la investigación. Los trabajos de grado que se consideraron son los siguientes: 1. Estudio

de

factibilidad

para

la

creación

de

una

empresa

comercializadora de ropa informal femenina en San Andresito San José de la ciudad de Bogotá. En esta investigación se realizo en primera instancia un estudio de mercado con el fin de conocer el grado de aceptación que tendría la ropa informal femenina con diseños innovadores, calidad y un excelente servicio al cliente, seguidamente se plantea un pronostico de ventas para poder realizar un presupuesto de ventas y producción acorde con los resultado obtenidos en la investigación de campo; adicionalmente se localizaron proveedores que trabajaran con un nivel de calidad optimo y que estuvieran en capacidad de suministrar la cantidad de producto terminado requerido para el buen desarrollo de la organización, adjuntamente

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elaboraron una estructura administrativa y una planeación estratégica

tal, que

permitieran trabajar con un presupuesto establecido de forma eficiente, lo cual le permitió ser a esta empresa mas competitiva en el mercado; por ultimo el estudio financiero, económico y de impacto social admitió el uso de herramientas financieras como la TIR y el VPN buscando conocer la viabilidad y rentabilidad del proyecto.

Desarrollada en la Universidad de la Salle Bogotá, Colombia; en el año 2005 por Olga Lucia Manrique Quiroga y Adriana Patricia Rincón García.

2. Análisis de viabilidad para la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de artículos artesanales en cuero para el sector de usaquén Se demostró con este proyecto la viabilidad de la creación de una empresa productora y comercializadora de artículos artesanales en cuero, con la creación de la empresa se contribuyo al mejoramiento del nivel de vida de las personas involucradas y a su vez el desarrollo socioeconómico del país, de igual manera se optimizaron los proceso de producción y de desarrollo de mercado para lograr ser competitivos, se logro identificar nuevos espacios de mercadeo para los artículos artesanales en Bogotá aprovechando el nivel turístico que tiene la zona y el nivel socioeconómico de los habitantes de la zona, se demostró con la investigación que el trabajo es rentable desde todo punto de vista, generando una opción laboral para los investigadores.

Desarrollada en la Universidad de la Salle Bogotá, Colombia; en el año 2005 por Andrea del Pilar Flores Torres y Carlos Andrés Gómez Rondon.

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3. Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en una pyme El trabajo trata de la implementación de una metodología sistemática de gestión llamada TOC (Theory of constraints) teoría de las restricciones, la teoría de las restricciones es un modelo donde se combinan la calidad total, el mejoramiento continuo y el sistema justo a tiempo, desarrollada por el físico israelí ELIYAHU GOLDRATT en el año de 1970; para implementar este modelo se necesita el apoyo de los gerentes trabajando con todo el personal involucrado y así poder aplicar los conceptos básicos del TOC, a saber: identificar y eliminar restricciones que fuesen de tipo sistemático, las empresas que han implementado el TOC mejoran notablemente su gestión; este se considera un sistema y hace sincronizar su flujo a la mayor capacidad, en esta empresa se aumentan los fines lucrativos satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. El investigador realizo el trabajo en tres capítulos, en el primero se presentan las generalidades de la unidad de estudio: e concepto de la administración de operaciones, los objetivos, así como la metodología de investigación aplicada detallando las fuentes de información; el segundo capitulo define el marco conceptual del TOC: su filosofía, antecedentes, bases teóricas, las restricciones físicas del sistema, los indicadores o medidores, las restricciones de política y su metodología de administración, además de efectuar el análisis comparativo con otros enfoques de gestión y el ultimo capitulo desarrolla la aplicación de la metodología propuesta a través de un caso practico en un pequeña empresa (pyme) perteneciente al sector de las confecciones, detallando dicha aplicación en sus restricciones políticas y físicas del sistema en estudio.

Desarrollada en la Universidad Nacional de San Marcos Lima, Perú; en el año 2004 por Elías German Acero Navarro.

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4. Gestión de outsourcing logístico para almacén de productos farmacéuticos El trabajo muestra en principio la importancia del outsourcing en el entorno competitivo actual, se relacionan temas como el outsourcing logística, se consideran las fases en la elección del proveedor del servicio, así como puntos importantes a tener en cuenta en la contratación del proveedor de outsourcing logístico y almacenamiento de productos farmacéuticos, el investigador presenta la definición de almacén de productos farmacéuticos, su importancia así como el planteamiento de sus principales funciones, finalmente se observan conclusiones referentes a la gestión de outsourcing logístico para almacén de productos farmacéuticos con la finalidad de complementar los distintos puntos relacionados al tema de investigación.

Desarrollada en la Universidad Nacional de San Marcos Lima, Perú; en el año 2004 por Eric Oscar Benítez López. Los autores a partir de los trabajos citados forman una referencia establecida como punto de comparación, el proceso de desarrollo de una pyme dentro de un contexto económico estable es una oportunidad de negocio lucrativa y viable, que trabajada a partir de enunciados claros y objetivos concretos puede generar los resultados esperados. Esto no implica que se tomes referencias literales de los ya mencionados trabajos. 4.1.2. Filosofías de gestión Hay varias filosofías que por sus características propias han sido implementadas por diferentes académicos y profesionales en la actualidad, a continuación se reseñan las de mayor relevancia para de la administración en pro de sus aportes a la dirección moderna de las industrias, en particular la de los pequeños negocios:

48

•

Gestión de la calidad total. Resalta la competitividad de las empresas, concepto clave de aceptación, dividiendo los costos de calidad como costos de prevención, evaluación, fallas internos y fallas externas; la calidad se incrementa en los costos de control (Prevención y evaluación) y disminuye con los costos de fallas (internas y externas).

•

Gestión por objetivos. Es la planificación efectuada entre el gerente y los directores de áreas, sobre un conjunto de objetivos y medidas dirigidas a alcanzar las metas u objetivos específicos, que se deben lograr dentro de un periodo de tiempo determinado.

•

Teoría de las limitaciones. En el mundo del valor, una empresa debe detectar los puntos internos más débiles o externamente amenazantes, es decir sus limitaciones, complementados con el análisis de sus puntos internos más fuertes o externamente explotables; se debe lograr minimizar las limitaciones en cada una de las áreas funcionales de la empresa y en conjunto global también.

•

Benchmarking. Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relación con los competidores mas fuertes, aquellos considerados como lideres en su sector, también es la búsqueda de las mejores practicas empresariales existentes que conduzcan a un rendimiento superior, lo que conforma estándares de rendimientos sobre cuatro prioridades corporativas: la satisfacción de los clientes, motivación y satisfacción de los empleados, participación de mercado y rentabilidad.

La referencia de estas filosofías de gestión se hace en pro de forjar un parámetro de desarrollo dentro de un contexto de modernidad y actualidad, para lograr mejores resultados que los posibles obtenidos con una filosofía clásica.

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4.2 Bases teóricas Para el desarrollo exitoso del proyecto es necesario cimentarlo sobre una estructura teórica pertinente al tema que se está desarrollando, a partir de este punto se darán tres enfoques de referencia, a saber la reseña teórica del área de producción, del área contable y del área administrativa: 4.2.1. Producción Como todo estudio es necesario sentar unas bases que soporten el desarrollar una investigación de la forma mas adecuada a las necesidades que se tienen, partiendo de esta cita se expondrán diferentes fuentes teóricas que se adentren en el tema de un modo mas apropiado. Un sistema de producción es cualquier actividad que toma un material inicial, a través de un proceso se transforma en un producto final con un valor inherente 18 , pero no solo se aplica a productos tangibles también se ve este proceso en los servicios con un comportamiento similar, cuando se habla de un sistema de producción casi siempre se piensa en lo que se ve, sin embargo la mayoría de los sistemas de producción son como el iceberg, la parte visible es solo una pequeña parte del sistema. Por eso es necesario tener en cuenta toda una serie de variables para realizar un análisis adecuado a un sistema de producción, donde de la alineación formal e informal, la organización y control que estos manejen son relevantes para las acciones y decisiones que permitan el desarrollo adecuado de toda la operación. Cualquier sistema de producción es un proceso de flujo con dos elementos principales: materiales e información, la nueva tecnología de la información ha dado otra forma a los sistemas de producción, de tal manera que el flujo de

18

Sipper, Daniel. Planeación y control de la producción. México: McGraw Hill, 1998. p. 7

50

información es critico; en el grafico 10 se muestra el flujo del proceso físico de los materiales y en el grafico 11 el flujo de la información que se desprende del proceso anterior. Grafico 10. PLANTA

PROVEEDOR

INVENTARIO MATERIA PRIMA

INVENTARIO PRODUCTO TERMINADO

CLIENTE

TRABAJO EN PROCESO

Fuente: Los autores, a partir del autor citado.

Grafico 11. PROGRAMA DE PRODUCCION

ORDENES DE CLIENTES

PRONOSTICOS

BASE DE DATOS

COMPRAS Y RECEPCION

ESTRUCTURA PRODUCTO

CONTROL DE PLANTA

INGENIERIA

CALIDAD COSTOS

INVENTARIO

Fuente: Los autores, a partir del autor citado.

Cuando la demanda varia los niveles de producción no son fáciles de establecer, por eso la meta del plan de producción es hacer coincidir la tasa de producción con la demanda, para producir lo que realmente se necesita; igual que los pronósticos

51

la producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque jerárquico, con base en lo anterior lo recomendado es elaborar planes de cubrimiento secuencial es decir planes de corto, mediano y largo plazo. Dentro del enfoque jerárquico (orden descendente) el plan de largo plazo se desarrolla primero y sus decisiones se convierten en la información de entrada para el plan de mediano plazo y este a su vez proporciona las entradas de los planes de corto plazo; para un enfoque jerárquico de orden ascendente fluye inversamente la información dentro de los planes; cualquiera que sea el enfoque utilizado busca que los planes operen en estadios cambiantes con total operacionalidad del sistema. Para dar a entender mejor la función del área de producción se toma como referencia el sistema de producción “Justo a tiempo”, el cual se explica en relación a, que este es la base del sistema de producción modular, tema que se desarrolla con mas amplitud en la estrategia operativa de la empresa de estudio. Definición 19 . El sistema de producción justo a tiempo “just in time (JIT)”, consiste en hacer que las empresas de manufactura operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El sistema de producción JIT también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El sistema de producción JIT es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. La filosofía del sistema de producción (JIT), esta dada por un enfoque en el que cada etapa del proceso produce solamente las piezas necesarias para cada etapa posterior y solamente en la cantidad y el momento necesario para que estas piezas

19

MARÍN, Fernando y DELGADO, Joaquín. Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT. 2003

52

sean utilizadas en la próxima operación del proceso. El objetivo es tener la menor cantidad posible de material en proceso, es decir, un flujo continuo sin información de “stocks”. Si el concepto es aplicado en todas las etapas del proceso, entonces los “stocks” se eliminan, los espacios de almacenaje desaparecen y con ellos también, una serie de importantes costes. Actualmente, el enfoque moderno del sistema de producción JIT esta orientado a la eliminación de cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente, conocido también como despilfarro o desperdicio. El despilfarro o desperdicio se define como uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias o sobreproducción, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés). Algunos objetivos del sistema de producción Just in Time son: Identificar y contestar a las necesidades de los clientes y consumidores; las necesidades de clientes y consumidores parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudará a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir. La relación costo / calidad óptima, la organización debe enfocarse en tener un proceso de producción de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminará una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspección, el re-trabajo y la producción de género desertado. Desarrollar una relación fiable entre los proveedores, una relación buena y a largo plazo entre la organización y sus proveedores ayuda a manejar un proceso más eficaz en planificación del inventario, planificación de material y sistemas de entrega. También asegurará que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite.

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Dentro de los beneficios del sistema de producción (JIT), se encuentran entre otras las siguientes ventajas: o Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. o Aumenta la rotación del inventario. o Reducen las perdidas de material. o Mejora la productividad global. o Bajan los costos financieros. o Ahorro en los costos de producción. o Menor espacio de almacenamiento. o Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc. o Racionalización en los costos de producción. o Obtención de pocos desperdicios. o Conocimiento eficaz de desviaciones. o Toma de decisiones en el momento justo. o Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda. o No existen procesos aleatorios ni desordenados. Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JIT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM). En los sistemas JIT se controla la calidad desde la fuente, por que los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad; Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por

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el uso de JIT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos. La relación entre el sistema justo a tiempo y el mantenimiento, esta dada en función a que el sistema JIT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento Industrial. Para poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TPM), es necesario contar con herramientas como las 5 S´s, Kanban, y Justo a Tiempo; con Justo a tiempo se reducirá de manera significativa el tiempo de preparación de los materiales y equipos; esto ayudará a que las operaciones de mantenimiento se lleven a cabo de una manera más fluida y precisa. Una de las variables que se deben tener en cuenta para desarrollar los planes de producción es el sistema de inventarios, el cual se usa en la mayor parte de las actividades de manufactura, servicio, distribución y ventas 20 y debido a que puede resaltar la rentabilidad y la competitividad, se analiza ampliamente en el sector manufacturero; el inventario es un sistema importante y complejo en el cual se deben identificar los costos y las medidas de efectividad, para desarrollar políticas que den relevancia al modelo que se pretende aplicar, el inventario es un amortiguador entre el proceso de abastecimiento y la demanda, su importancia entre estos procesos radica en determinar las diferencias de las tasas y tiempos entre el abastecimiento y la demanda ya que son dadas por factores internos como externos. En la explotación del mercado el sistema de inventario puede llegar a ser una ventaja competitiva, ya que la fluctuación en los precios del mercado puede justificar la adquisición de mas materia que la requerida para la demanda estimada, se resalta el hecho de que esto es altamente especulativo y debe dejarse a la función de finanzas en la organización y no a los administradores de

20

Sipper, Daniel. Planeación y control de la producción. México: McGraw Hill, 1998. p. 218

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operaciones; en la definición del inventario como tal se incurre en el costo obvio de compra, además de los costos de ordenar, de almacenaje, por faltantes y los de operación del sistema que son los mas detallados. La producción es un componente vital de la organización manufacturera, como tal interactúa con el resto de la organización, es decir, todas las decisiones tomadas en la dirección general afectan al área de producción y viceversa, esta afirmación no tiene nada de nuevo lo que es distinto es la forma en que se lleva a cabo esta interacción, la prioridad determinante para esta investigación esta dada en función de establecer parámetros de comunicación e interacción eficientes, ya que en la era de los sistemas controlados por el mercado, es la integración el móvil primordial.

La organización funcional tiende a crear barreras, la suposición

esencial es la diferenciación esta es la clave para la eficiencia y el control, un enfoque organizacional distinto surge como parte de la era controlada por el mercado, en una organización basada en el proceso, el supuesto principal es que la integración optimiza la operación de toda la empresa y esto se representa a través de la interacción de los planes de largo, mediano y corto plazo del sistema de producción. 4.2.2. Finanzas Otro parámetro que debe tener presente el análisis de las situaciones de manejo diario de la empresa, esta enfocado al área financiera, en donde se destacan dos enfoques concretos; por un lado esta la referencia contable como el manejo y disposición de la información económica de la empresa y por otro el análisis de dicha información, en pro de obtener el mayor provecho de la misma y esta enmarcado por el manejo financiero de la información. Es así que se explica a continuación el componente contable, solo tomando como referencia los tópicos más relevantes para la empresa en la actualidad.

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El balance general, y un estado de resultados son los medio con los que se puede realizar una retrospectiva, que da una amplia visión de lo que sucede en una empresa, por este motivo aquí se menciona o mejor se referencia lo mas trascendental, que muy seguramente y para tocar a fondo podremos colocar a disposición con un contador publico cuando ejecutemos todos estos pasos en la actividad de la empresa de estudio.

“Una empresa es la personal natural o jurídica, pública o privada, lucrativa o no lucrativa que asume la iniciativa, decisión, innovación y riesgo para coordinar los factores de la producción en la forma mas ventajosa para producir y/o distribuir bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades humanas y por ende a la sociedad en general” 21 .

Así mismo las empresas se pueden clasificar por

diferentes factores, a saber: por el origen de la inversión, por su objeto social, por el tipo de producto que ofrece, por el tamaño, por el tipo de sociedad y por el sector económico en el que se desenvuelve. Las transacciones normales de una empresa, se puede clasificar en cinco ciclos, uno dentro de la administración financiera que es la tesorería, tres de la administración operativa uno de adquisición y pago, otro de transformación o conversión y el de ingresos o de ventas, todos encadenados con un ciclo de apoyo fundamental de reconocimiento que es el registro y procesamiento de la información financiera y estadística, en la figura 3 se esquematiza el funcionamiento de los ciclos dentro de la empresa. La contabilidad es una parte importante para el desarrollo de una empresa, es decir la tecnología que incluye un marco conceptual de características, cualidades,

21

Estupiñán, Rodrigo. Análisis financiero y de gestión. Bogotá: Ecoe ED. 2004, p, 11

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objetivos, elementos, principios, postulados o normas y clases de estados financieros para ser aplicados mediante técnicas generales. Grafico 12. Hechos económicos que se convierten en transacciones.

Lo que se efectúa

Resumen de las transacciones

Recepción de fondos de capital de inversionistas Inversión temporal de fondos de capital hasta la operación Adquisición de recursos (mercancías y servicios)

Actividad de tesorería

Actividad de adquisición y pago

Actividad de registro e información

Pago de obligaciones a proveedores y empleados Retención, uso y transformación de recursos Distribución de recursos a terceros por pagos futuros

Actividad de transformación

Actividad de ingreso

Terceros pagan los recursos que fueron distribuidos Fuente: Los autores, a partir del autor citado.

El reconocimiento es el proceso de registrar y reportar formalmente un elemento en los estados financieros, incluye la descripción tanto en palabra como en cifras, así como la cantidad en los totales para que la información sea más útil, es decir una combinación de los factores de relevancia y confiabilidad; la administración debe reconocer la información contable sin desviaciones o violaciones a los

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principios de contabilidad o los cambios importantes de un periodo a otro, cuando ello suceda se dejara constancia clara dentro de las notas a los estados financieros, cuantificando su incidencia al balance y a los resultados. Para satisfacer las necesidades especializadas de la información requerida es necesario identificar plenamente el objetivo de la información financiera, como requisito o condición para ser aceptada dentro del marco legal Colombiano, es decir que cumple con una serie de funciones que permita ser de utilidad a los usuarios tanto internos como externos según sea el caso, a la gerencia de la empresa le sirve para tomar medidas tanto preventivas como correctivas. Dentro de los componentes financieros que se deben tener en cuenta están en primera instancia los que forman la ecuación contable, cuantifican sus compromisos y controles fiscales y contables (activos, pasivos y patrimonio); En segunda instancia están los referidos al estado de resultados, en donde se cuantifica la totalidad de la operación y sus correspondientes resultados dentro del periodo del ejercicio (cuentas de orden, ingresos, costos y gastos). Dentro de la globalización de los procesos y procedimientos la contabilidad no se ha escapado a este hecho por tal razón es valido mencionar que el grado de complejidad de la información a causado que las necesidades especializadas de los usuarios de la información sean cubiertas de forma particular, de allí que la contabilidad ah evolucionado con la agilidad de los sistemas de computación; la

contabilidad financiera 22 es un sistema que nace en los hechos económicos internos y externos que cuando se reconocen como transacciones se convierten en precisos, la información se registra, se procesa y se publica para que sea una herramienta de análisis y control. Por otro lado la contabilidad administrativa incluye proyecciones de la empresa dentro de los planteamientos de predicción de flujos de efectivo, presupuestos de

22

Estupiñán, Rodrigo. Análisis financiero y de gestión. Bogotá: Ecoe Ed. 2004, p, 20

59

inversión, sistemas de costos para la determinación de precios, planeación estratégica, balance scorecard, información de uso interno que permite formular políticas de trabajo, facilitando la toma de decisiones. En relación a la globalización también se debe tener en cuenta la necesidad de la organización de alcanzar el éxito, de allí que planes y políticas de calidad y hábitos de éxito son los mas trabajados en los últimos años por esto las organizaciones seleccionan planeadamente las teorías de influencia dentro de su personal, tales como pro actividad, sinergizar el trabajo, autonomía de mando, trabajo en grupos interdisciplinarios y pensamiento de ganadores en todo momento y situación que a diario se presenta; para mejorar la aplicación de los recursos de una empresa es necesario tener mayor información sobre la rentabilidad financiera, económica, social y ambiental de los proyectos, así mismo idear mecanismos que permitan programar la inversión en función de dichas rentabilidades. La proyección de acontecimientos y acciones que la empresa debe realizar se expresarse en programas, presupuestos, informes, indicadores de gestión, entre otros; para ello intervienen diferentes estadios tales como condiciones económicas, formulación de políticas, decisiones de la empresa, estadísticas y movimiento de fondos. Las proyecciones que se efectúen permiten examinar efectos futuros, establecer necesidades de fondos adicionales, comprobar las posibilidades financieras, así como el establecimiento de herramientas de control que permitan descubrir y corregir desviaciones en comparación con el presupuesto, además brinda confianza convirtiéndose en herramienta de negociación, busca la forma mas rentable de utilizar las utilidades o excedentes que se pueden presentar.

60

4.2.3. Administración Es evidente la evolución que ha tenido la administración desde los tiempos de la revolución industrial hasta la actualidad, nuevos enfoques han ampliado el campo de visión de los empresarios en base a la evolución de los estudios administrativos. A esto deberá sumarse un nuevo enfoque, en especial sobre las empresas unipersonales, cerradas y de familia, debido a sus particularidades, en las cuales no se prioriza la eficiencia sino los afectos, a cada uno de acuerdo a su necesidad y no conforme estrictamente a sus méritos, nuevos conflictos aquejan a las empresas familiares y exceden el campo de la administración, para incorporar las emociones dentro del círculo de la familiaridad, de los afectos, de las emociones, en el próximo apartado, podremos ver, utilizando el esquema de análisis de Weber, las diferencias entre la empresa racional burocrática y la empresa primitiva, en donde se hallaría situada aproximadamente, la empresa familiar. Son numerosas y muy diferentes las contribuciones de autores y especialistas dando como resultado diferentes enfoques de la administración, resultado de los cuales

se

han

originado

el

surgimiento

de

la

"selva

de

las

teorías

administrativas" 23 . Luego se explicara mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus fundadores y las características principales de cada teoría. Por otro lado se ve que con la variedad de análisis de la administración hay material de donde escoger, enfoques mas adecuados a las necesidades de los diferentes entes componentes sociales, privados, gubernamentales y su respectiva caracterización, dicha diversidad ayuda para tomar mejores decisiones dejando la posibilidad de escoger un "método para administrar", se pueden clarifica las características, sus virtudes y debilidades; para aprovecharlos de la mejor manera 23

MUNCH Lourdes, Fundamentos De Administración, Editorial Trillas, 6° Ed, México, 1997, 240 pg.

61

del tal forma que los resultados hagan desarrollar a la empresa de la mejor condición posible. Para desglosar mejor el marco administrativo se desarrollan puntos clave que deben ser tenidos en cuenta para la implementación de un sistema organizado acorde con las necesidades de este tipo de empresas, este se conoce como plan estratégico 24 ; el fin de estos enunciados es demostrar entre otras, las siguientes premisas: •

Una

adecuada

planeación

corporativa,

estratégica

y

financiera

del

confeccionista, con el fin de garantizar la satisfacción del comprador, al cual no le interesan los incumplimientos por cuenta de déficit en capital de trabajo, esto también se aplica a la planeación de cuentas por cliente, planes operacionales y pronósticos. •

Los clientes quieren estar seguros que la capacidad de producción prometida es la misma que será entregada, que su cuenta será manejada con la debida atención y que los presupuestos bajo los cuales se ha planeado toda la operación se cumplan.

•

El fabricante debe estar en condiciones de desarrollar prototipos de producto, de patrones, en colores, en telas y en empaques.

•

Se debe garantizar el desarrollo de las especificaciones técnicas del producto, realizando para ello todas las pruebas de aseguramiento de calidad.

•

Identificar y manejar adecuadamente los recursos necesarios para producir y entregar a tiempo el producto.

24

Gómez, Guillermo. Planeación y organización de empresas, 8ª ed. McGraw Hill.

62

•

Que el seguimiento de la producción en línea de cómo resultado que el cliente siempre pueda saber en donde y en que condiciones esta su producción.

•

Administrar adecuadamente las materias primas, permitiendo hacer un seguimiento por metas.

•

Que provea un adecuado control de calidad, y tome las medidas adecuadas con la producción defectuosa.

La planeación como principio de la administración es decidir con anticipación lo que se va hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo; implica prever y seleccionar las actividades que se van a seguir en el futuro. La planificación, es la primera fase del proceso administrativo, que tiene como finalidad la determinación del curso concreto de las acciones que habrán de efectuarse en una actividad; lo cual involucra entre otros aspectos, la selección de diversas alternativas, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta en marcha. Para determinar que la planeación es un ejercicio que consiste en utilizar la información con la cual se cuenta, repasando la mejor forma de encaminar las acciones para lograr, en un futuro, los fines que se proponen. Con el fin de soportar todo el tratamiento de la planeación es importante resaltar el uso de una herramienta de diagnostico que nos de claridad sobre la situación de la empresa, para ello se va a analizar la mas utilizada en la actualidad, la matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA); El análisis DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnostico empresarial en el ámbito de la planeacion estratégica 25 , de forma simple se puede describir el

25

Amaya, Jailer. Ensayo “EL método DOFA”, Bogotá 2004.

63

sistema en dos partes, la primera parte del proceso corresponde a la lluvia de ideas, y de allí surge la segunda parte que es la construcción de la matriz básica de diagnostico; Sin embargo el método DOFA es un modelo, que entre muchos otros es muy bueno, el mas conocido y aplicado, pero el desconocimiento del mismo, ha hecho que la informalidad le reste importancia a la implementación de una herramienta que nos solo encuentra aplicación en la administración moderna, sino en el área técnica y operativa de las industrias. Una visión general del análisis DOFA se presenta en un resumen práctico del proceso 26 , facilitando una revisión general de lo que se incluye en cada actividad y su correspondiente relevancia para el mismo, de la siguiente forma: •

La descripción del problema analiza la situación critica que se pretende estudiar, y debe incluir básicamente: la descripción general del problema, la descripción detallada de los aspectos que hacen de la situación planteada una dificultad para la empresa y dar una justificación clara del por que es conveniente para la empresa superara esta situación.

•

La preparación de la matriz DOFA es la parte mas conocida y practicad en el medio empresarial, esta parte del proceso es la realización de una lluvia de ideas donde se debe identificar los cuatro componentes de la matriz, la presentación de la matriz y el correspondiente ordenamiento de sus temas tiene su justificación en el manejo de los grupos de trabajo.

•

La construcción de la matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de la vulnerabilidad del proyecto, en este punto se requiere no solo el conocimiento

profundo

del

proyecto,

sino

también

determinar

la

materialización de algunos riesgos que pueden dar o no la viabilidad al proyecto.

26

Serna Gómez, Humberto, Gerencia y planeracion estratégica. Pág. 52. Bogotá 2002.

64

•

La última parte es la creación de la matriz de estrategias, que es realizar una ponderación de los aspectos clave del proyecto, conducentes a potencializar las fortalezas y oportunidades, y a neutralizar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias para enfrentar las amenazas.

El complemento de la matriz lo da la creación de una serie de indicadores de control a la misma, los cuales están determinados por cada una de las actividades enunciadas y por lo mismo una correspondencia en su cumplimiento; Todo este procedimiento garantiza que el análisis organizacional sea el indicado para cada empresa en particular y en este caso en especial para el taller satélite de estudio. Todo el material citado dentro del marco teórico en la parte de producción, finanzas y administración esta expuesto ya que sus aportes son aplicables al desarrollo de Laguis Kids como microempresa. 4.3. Marco conceptual En este apartado se describirán y definirán algunos de los conceptos más importantes para el desarrollo de la investigación. 1. TALLER SATELITE: Hace referencia a aquella organización que ofrece sus servicios productivos a terceros, en forma de contrato de servicios. 2. MAQUINA PLANA: Maquinaria de referencia industrial del sector de confecciones, que trabaja con hilo en puntada lineal. 3. FILETEADORA:

Maquinaria

de

referencia

industrial

del

sector

de

confecciones, que trabaja con tres hilazas en puntada cruzada de seguridad.

65

4. COLLARIN: Maquinaria de referencia industrial del sector de confecciones, que trabaja con varias hilazas en puntada cruzada para acabados.

5. BROCHADORA: Maquina de trabajo para acabados y es la que instala los broches cuando no se utilizan botones. 6. DISEÑO: Hace referencia al modelo o base de una prenda de vestir, el cual puede ser duplicado en diferentes tallas o mezcla de colores. 7. CADENA PRODUCTIVA CONFECCIONES: Hace referencia al proceso secuencial de una empresa dedicada al diseño, corte y confección de prendas de vestir. 8. LINEÁ INFANTIL: Hace referencia a la especialización de trabajo de la empresa y su enfoque especifico en la niñez 9. ASAMBLEA FAMILIAR: Este término hace relación directa a la empresa familiar, reconociendo al grupo de personas, integrantes de la familia que dictaminan la dirección de la empresa.

66

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. Capitulo 5. Diseño metodológico 5.1. Titulo y línea de investigación. El titulo de la investigación es estudio de factibilidad técnica y económica para la

transformación administrativa de una empresa dedicada a la confección de ropa (línea infantil) en la ciudad de Bogotá. La línea de investigación es desarrollo empresarial y la sublinea de investigación es creación de empresa. 5.2. Tipo de investigación. Para la realización del estudio se adelantó una investigación de orden descriptiva, par lo cual se abstrae la siguiente definición: La investigación descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o débiles de empresas, algún tipo de medio de publicidad o un problema simple de mercado. En una investigación descriptiva, el equipo de trabajo buscará establecer el "Qué" y el "Dónde", sin preocuparse por el "porque". Es el tipo de investigación que genera datos de primera mano para realizar después un análisis general y presentar un panorama del problema 27 . En el trabajo se detalla la investigación descriptiva de la siguiente manera:

27

JÁUREGUI, Alejandro. 7 Elementos básicos en metodología de investigación. 2004.

67

•

Observación directa del sector textil, y específicamente del subsector de las confecciones identificando la viabilidad del negocio, soportado con la experiencia del taller.

•

Proyección de ventas desarrollada a través del histórico de ventas de los años 2005 y 2006, identificando la competencia y los posibles clientes.

•

Realizar contactos comerciales con proveedores, de acuerdo a los diferentes materiales utilizados en el proceso productivo.

•

La población de análisis esta enfocada directamente al taller de estudio y su transformación en una microempresa.

•

La comercialización del producto se limita a la ciudad de Bogotá D.C. 5.3. Método de investigación.

Para el trabajo de grado se utiliza el método deductivo, en términos concretos se toma la siguiente definición: Modalidad de investigación que parte de premisas o leyes de aplicación universal, para llegar a conclusiones particulares. En Teoría de la Clasificación, el método deductivo es utilizado para organizar campos del conocimiento dentro de vocabularios controlados, tomando como punto de partida una disciplina o dominio, y subdividiéndolo mediante operaciones lógicas, conforme a una metodología de facetas o a una concepción jerárquica que permite construir un árbol del conocimiento 28 .

De esta forma, en el trabajo se ve reflejado de acuerdo a los siguientes tópicos: •

Se analiza todo el conjunto del proceso administrativo para establecer los puntos críticos de la transformación del taller y realizar la profundización necesaria sobre los mismos.

28

BARITE, Mario. Diccionario de organización y representación del conocimiento. 2000.

68

•

Tomando en cuenta los conceptos y pasos sobre Creación de empresa, se determina el proceso para evaluar la viabilidad del negocio para culminar con la transformación del taller en microempresa.

•

De acuerdo con la normatividad que soporta y apoya la creación de mipymes en Colombia, se substraen las principales oportunidades de penetrar en el mercado, seguidamente de la satisfacción de las necesidades de este mercado.

5.4. Fuentes y técnicas. Con lo analizado anteriormente se identifican las fuentes y técnicas mas apropiadas para adelantar la investigación propuesta, es así como se hace referencia sobre al siguiente enunciado: Toda información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador, a través de relatos o documentos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento, se considera fuente de información. Sumándole a lo anterior la referencia de cómo se obtuvo dicha información, se puede decir que en el adelanto de esta investigación se utilizaron las siguientes técnicas: •

Observación indirecta: Por medio de este ítem se identifico el problema y se analizaron las principales fuentes de información (la empresa de estudio).

•

Análisis de fuentes primarias: Se recopilo toda la información teórica que diera soporte al desarrollo del trabajo.

•

Tratamiento de información: Luego de recopilar la información de las fuentes, se le dio la interpretación en base a la interacción que requería la empresa con el marco teórico, para su aprovechamiento.

69

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. Capitulo 6. Estrategias Propuestas A partir de las diferentes teorías citadas anteriormente y en pro de realizar la verificación de la investigación con base en todo el material expuesto del taller de estudio, los autores del proyecto presentan las siguientes estrategias como una posible medida de solución al problema planteado. Las estrategias que se desarrollaron a continuación tienen por objeto establecer un procedimiento que en primera instancia realice una evaluación de cómo deben instaurarse los factores de análisis, igualmente se construyo una base que permitió la transformación del taller de estudio de una forma organizada, para llegar a los resultados que se presentaron como parámetros iniciales de las metas a conseguir. 6.1. Estrategias administrativas La mayor parte de los fracasos de los negocios se deben a una mala administración; en otras palabras los encargados de las empresas carecen de la habilidad para encontrar soluciones eficientes; Existen muchas razones para una mala administración: -

Falta de conocimientos sobre como operar su negocio en particular.

-

Escasa o nula experiencia sobre la operación administrativa de una empresa.

-

Experiencia desbalanceada, es decir se tiene mas conocimiento sobre un tema especifico, sea operacional o administrativo.

-

Incompetencia plena y abierta.

70

Para realizar un estudio más asertivo, dentro del contexto organizacional de la empresa en estudio, se realizo la matriz DOFA para el taller de estudio en la cual se

describieron

detalladamente

los

factores

clave

para

el

proceso

de

transformación; para desarrollar esta propuesta administrativa, el análisis se enfoca en evaluar y controlar puntos como el desarrollo de la misión, la visión y el complemento

de la planeación estratégica que proporciono las ventajas para

entrar en el mercado competitivamente. 6.1.1. Matriz DOFA La matriz que se estableció es la siguiente y esta tomada del análisis interno del taller de estudio, investigación que se adelanto en compañía de las personas que constituyen esta microempresa. Fortalezas La amplia experiencia de la empresa, complementado con el valioso recurso humano. El trabajo de alta calidad realizado en las prendas de vestir, garantiza una producción a bajos costos. Los precios que ofrece la organización en la actualidad, son los más accesibles del mercado local, en comparación con la competencia. La creatividad y la innovación en diseño que maneja la empresa le permite estar vigente en un mercado tan competitivo. Se cuenta con una infraestructura adecuada y provista de buena maquinaria, tanto en calidad como en cantidad. Oportunidades La gran variedad de clientes permite la nueva incursión de productos al mercado, logrando posicionamiento en el mediano plazo. EL sector de las confecciones a nivel nacional es uno de los de mayor proyección en este momento.

71

El avance de la tecnología permitiría la incursión de nuevos equipos y maquinaria sofisticada de mayor rendimiento. Gracias al aporte administrativo se ha dado valor agregado al área financiera, productiva y comercial de la empresa de estudio. Teniendo en cuenta la alta rotación que tienen los productos infantiles, podemos ver que este es un mercado permanente y no estacionario. En la actualidad existe una gran variedad y cantidad de programas de financiación a los microempresarios, así como de entidades que lo otorgan. Debilidades No se cuenta con gran capacidad instalada, lo que no permite trabajar con una economía de escala. No se posee una estructura financiera que permita trabajar con diferentes tipos de negociación, en el mediano y largo plazo. La falta de una organización administrativa hace que se trabaje únicamente por órdenes de producción específicas y no por metas establecidas. Es necesario mejorar la infraestructura física, en pro de agilizar y dar eficiencia al trabajo. Amenazas En primera medida la competencia del mercado es en gran número, y en términos de calidad altamente competitiva. La situación económica del país, tiende a afectar los intereses de la empresa, en aspectos tributarios vemos que las reformas no aportan al crecimiento y mejoramiento de las medianas y pequeñas empresas. Las empresas mas representativas de los proveedores no generan oportunidades de financiación y trato preferencial, para con los pequeños y medianos productores.

72

Luego de establecer los puntos base de cada uno de los frentes de trabajo de una matriza DOFA y siguiendo con el proceso de desarrollo de la misma se presentan las siguientes estrategias de trabajo, que permiten contrarrestar los puntos débiles de la organización con las puntos mas fuertes de la misma. Estrategias de trabajo INTERNOS FORTALEZAS EXTERNOS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Teniendo en cuenta la gama Aprovechando la situación de de clientes potenciales que alta rotación que presenta el posee el mercado de las mercado de las confecciones confecciones, sobre todo el infantiles, se puede empezar que esta enfocado en los a trabajar bajo un patrón de infantes, se puede explotar evolución de la empresa, y de

manera

facultad

eficiente

la dejar de lado los trabajos

diseño

e bajo órdenes de producción

de

innovación

creativa

que especifica que se tienen en

maneja la empresa en la la actualidad. actualidad.

Para dar mayor agilidad a los

Tomando como punto de diferentes referencia

la

favorable

que

procesos

que

situación maneja la empresa en la a

nivel parte

de

producción,

se

económico permite acceder a puede apelar a la adquisición diferentes

tipos

de de

maquinaria

financiación, sobre todo a los tecnología pequeños negocios,

y y

punta

que

medianos complemente la capacidad

sumándole

a instalada que existe en la

esto los precios competitivos actualidad. que maneja la empresa en este momento, se tiene un potencial de trabajo alto.

73

de

con

EXTERNOS AMENAZAS

INTERNOS FORTALEZAS

DEBILIDADES

Es claro que la competencia que existe en el mercado de las confecciones es alta, pero trabajando

con

especialización

una

en

línea

infantil y acudiendo a la experiencia

que

tiene

la

empresa, se puede crear un posicionamiento

en

el

mercado mucho más rápido, en el mediano plazo, que muchas

otras

empresas

similares. A pesar de que aspectos como los proveedores y la situación tributaria del país no permiten el crecimiento de muchas pymes, el trabajo desarrollado con calidad y a bajos

costos

permite

concebir

la

de

idea

un

crecimiento a nivel local a través

de

diferentes

estrategias.

6.1.2. Factores críticos de éxito La administración moderna esta dividida entre diversos agentes a los que van a parar atribuciones y funciones especializadas que deben articularse en un conjunto coherente; es decir que integra tanto a proveedores, empresarios, organizador,

74

personal técnico y especializado que ocupan posiciones clave y su accionar se hace sentir en todos los aspectos de la empresa. Gracias a los recursos humanos que posee, una empresa logra adaptarse en un mercado extenso y competitivo, donde las estructuras y mecanismos son mucho mas complicados que los ya conocidos por la empresa; además de una vasta información sobre las posibilidades de inserción, un trabajo de análisis de riesgos y previsión, el conocimiento de la calidad de los bienes que se deben suministrar, la adecuación a las especificaciones requeridas, la determinación de los costos, los sistemas eficaces de distribución son factores clave de promoción para crear o desplazar la demanda existente. La disposición de sistemas de información adecuados e integrados que ayuden a una eficiente gestión y desempeño de la organización; complementado con un sistema de aseguramiento de la calidad, que garantice el cumplimiento de la producción programada; Además de contar con la actualización tecnológica para mejorar, tanto los procesos productivos, como los sistemas y la calidad, todo ello enmarcado en un proceso de mejoramiento continuo; Permitirá que el gerente de una pequeña empresa que desea que la misma cumpla con éxito sus objetivos, desempeñe sus funciones de manera eficaz. 6.1.3. Planeación estratégica propuesta La comprensión de las funciones administrativas es esencial para la dirección adecuada de una empresa, a medida que aumenta el tamaño de la empresa, surge un numero de nuevos problemas administrativos; a fin de complementar el análisis administrativo que se esta desarrollando es esencial hablar de la importancia de los factores de los cuales toda empresa depende para darle efectividad a la administración y a las tareas administrativas mas relevantes, como lo son el planear y organizar los diferentes lineamientos estratégicos.

75

Tanto el plan maestro como los planes de contingencia, se desarrollan para asegurar el correcto desempeño de las actividades, mediante la orientación y la dirección requeridas; la cual se realizara mediante la exposición de los siguiente puntos, los cuales se definieron a partir de una base establecida por la empresa de estudio, base que se desarrollo internamente antes de empezar la investigación para la transformación, que realizaron en pro de cimentar la organización y se presentan a continuación. MISIÓN “Laguis kids es una empresa dedicada a la innovación de diseño, la producción y la comercialización de prendas de vestir confortables, versátiles y de excelente calidad para el mundo infantil. Caracterizándonos por atender el mercado local satisfaciendo a los niños y niñas en sus necesidades y expectativas; buscando el crecimiento, desarrollo y rentabilidad, a través del fortalecimiento de nuestros colaboradores con principios y valores, para mejorar la productividad.” VISION “Seremos en el año 2010 una empresa productora de las mas representativas en la moda infantil en el ámbito local, superando las expectativas de nuestros clientes con productos de excelente calidad, dándoles un servicio confiable, oportuno y amable.” VALORES -

En LAGUIS KIDS el trabajo en equipo es el compromiso frente a una meta común donde cada miembro del equipo realiza su función y va más allá.

-

En LAGUIS KIDS trabajamos con responsabilidad teniendo la habilidad para responder voluntariamente ante las tareas asignadas y llevándolas a cabo en el tiempo oportuno, hasta que sean culminadas completamente.

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-

En LAGUIS KIDS el liderazgo es el arte de influir en el grupo para que hagan su trabajo con entusiasmo en pro del cumplimiento de objetivos y metas comunes.

-

En LAGUIS KIDS la calidad total se aplica al manejar un estado de excelencia y dignidad en la manera de ser da cada uno, en el trabajo a llevar a cabo, en el trato con las personas y en el manejo de la información como parte integral de la elaboración de un producto y desarrollo de la empresa.

-

En LAGUIS KIDS sentimos respeto por nosotros mismos, al hacer algo para mejorar diariamente, por los demás, al tener un buen trato hacia ellos, por los bienes de la empresa, al saberlos cuidar y conservar, por el trabajo, al cumplir las tareas asignadas y por nuestros clientes al entregarle un buen producto justo a tiempo.

-

En LAGUIS KIDS generamos valor porque damos más de nuestras capacidades, perseveramos en alcanzar los objetivos y tomamos decisiones con el juicio correcto.

En pro de completar la información correspondiente a la empresa de estudio se plantea, de acuerdo al protocolo familiar del modelo de tres círculos de la empresa familiar de John Davis, los autores propones el siguiente protocolo que aplica a este caso particular, a saber.

Protocolo familiar “Laguis Kids” Luego de revisar internamente los aspectos del marco general de la empresa, como lo es la misión, la visión y los valores se presentan los siguientes tópicos y su desarrollo. 1. Cuando y en que circunstancias los miembros de la familia podrán laborar en la empresa.

77

Esto se puede dar en diferentes casos, como son: cuando la persona tenga conocimiento y/o experiencia en el sector textil o de confecciones, cuando la persona se encuentre desempleada y exista la posibilidad de vincularla, cuando el perfil de la persona se adecue a las necesidades de la empresa. 2. Definir la visión de los miembros de la familia sobre el futuro del negocio. Todos los familiares y/o colaboradores vinculados a la empresa deben estimular el mantenimiento y cumplimiento de la misión y la visión establecidas por la empresa. 3. Definir el tipo de empresa que se desea tener. La empresa que se estima llegar a ser es una microempresa de tipo limitada, ubicada dentro del sector de las confecciones, contando para ello con el capital económico y humano necesario para emprender labores. 4. Describir las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos que le competen a la asamblea familiar. Dentro de las actividades que debe realizar dicha asamblea esta: fomentar a los colaboradores para que la empresa funcione dentro de los lineamientos establecidos, propender por la integridad familiar y de la comunidad laboral, brindar el bienestar económico y laboral a todos los vinculados y establecer directrices para la administración de la empresa. Actualmente los negocios a gran escala han disminuido el mercado del negocio pequeño, sin embargo, para mantener la supremacía y prosperar en este campo, el negocio en pequeño debe aprovechar sus ventajas naturales y administrar sus operaciones con efectividad.

78

Aparentemente todos los negocios minoristas deben llevar las mismas actividades, sin embargo, hay diferencias esenciales entre los negocios y una de éstas es el grado de especialización del trabajo; en todo negocio de menudeo, satisfacer las necesidades y deseos de los clientes es de gran importancia, el cliente frecuentemente está en contacto con las instalaciones físicas y con el personal; por lo tanto las relaciones con el cliente son un aspecto de vital importancia para este tipo de organizaciones. Los problemas mas comunes con que se enfrentan las empresas pequeñas son en funciones de planeación, programación y organización del trabajo, la característica más consistente en estas empresas es la baja calidad de la administración, un factor que genera en gran parte esta deficiencia en la habilidad de administrar, es la inexperiencia y la falta de capacitación del empresario. Toda empresa no importando su magnitud, deberá contar con políticas determinadas de trabajo; es casi imposible delegar autoridad sin la existencia de políticas, pues ningún subordinado puede adoptar decisiones sin contar con guías, es sorprendente encontrar que muchas empresas descuidan este aspecto fundamental de la administración, una política bien formulada ayuda a llevar a cabo la acción administrativa; el gerente de una empresa para poder planear eficientemente debe tener los procedimientos y las políticas adecuadas para hacerlo; las políticas son las limitaciones o posibilidades que se pueden seguir en la acción administrativa, y sobre todo, ayudan a mantener estas acciones dentro de los límites que marcan los planes. 6.1.4. Organización Propuesta La creación de una estructura que permita determinar las jerarquías necesarias y la agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones

79

dentro del grupo social es esencial; la empresa de estudio venia trabajando de una forma desordenada, ya que la responsabilidad del proceso recaía solamente en la señora Rosa Pacheco, con el siguiente organigrama propuesto, el cual se desarrollo en conjunto con la gente de la empresa de estudio, se da un orden jerárquico de responsabilidades que nos permita especializar las funciones en pro de maximizar su eficiencia.. Organigrama propuesto AREA FINANCIERA

AREA

AREA DE PRODUCCIÓN

ADMINISTRATIVA ADMINISTRACION GENERAL CONTADOR

SUPERVISOR OPERARIO P-I AUXILIAR MERCADEO

OPERARIO P-II OPERARIO P-II

AUXILIAR CONTABLE Y ADMINISTRATIVO

OPERARIO P-III

La organización será dividida en tres grandes áreas operacionales, el área financiera donde se desarrollan todos los procesos contables, por otro lado el área administrativa donde se agrupa todo lo relacionado con la organización de la empresa y por ultimo el área de producción donde esta toda la operación de la empresa. Para hacer mas claridad sobre los cargos propuestos y sus funciones, a continuación se desarrolla una descripción especifica de cada uno:

80

o Administración General: Para esta organización este cargo se encargara de todo lo relacionado con la organización del trabajo (Planear, Organizar y Controlar), así mismo se hará cargo de la comercialización de los productos. o Contador: Dentro de la empresa este cargo se encargara de los aspectos concernientes al manejo económico y financiero de la actividad productiva, por lo que también esta a cargo de las fuentes de financiación e inversión. o Supervisor: Para el tipo de organización que se esta planteando este cargo es de gran responsabilidad e importancia, pues estará encargado de el control y la evaluación del proceso productivo en pro de mantener su eficiencia. o Los cargos auxiliares estarán como apoyo de las labores operativas de las áreas financiera y administrativa, ya sea enfocados al mercadeo o a la gestión contable. o Los cargos de operarios están supeditados a los diferentes procesos productivos como apoyo operativo especializado, los diferentes procesos son el corte, la confección y el acabado. La estructura presentada es una guía de cómo debe estar constituida la empresa de estudio, no quiere decir que sea un punto definitivo de aplicación; Algunos cargos en un comienzo serán subcontratados como servicios, esperando que los resultados financieros se den para lograr establecerlos para los años subsecuentes de funcionamiento; el tratamiento que se tiene para la administración general es básicamente mantener toda la responsabilidad sobre la propietaria de la razón social con el apoyo de los postulantes de esta tesis de grado; Estos lineamientos se propones por dos razones básicas, una es la de disminuir costos al inicio de la operación y la otra es buscar el respaldo de estas operaciones por parte de asociados de la organización.

81

6.1.5. Estructura jurídica de la empresa Para iniciar cualquier labor empresarial es necesario evaluar los riesgos generados por la actividad a desarrollar, por lo que es indispensable asegurar la empresa; Cuando se ha elaborado un inventario de los riesgos a los cuales se esta expuesto y sus consecuencias, podemos tener clara la responsabilidad social de la empresa dentro del contexto de una comunidad, para ello es básico determinar la estructura jurídica de la organización. La presente estructura jurídica se establece en función de organizar legalmente el taller de estudio, ya que en la actualidad no presenta ninguna forma jurídica puntual; se implementa la forma de empresa unipersonal en principio por darle la importancia a su propietaria y en segunda porque se pretende sembrar una base mínima para que en los años subsecuentes se pueda pensar en un cambio de razón social a una sociedad limitada, esto siempre y cuando se cuente con la organización definida y un progreso en su funcionamiento. Conforme a la definición legal, “mediante la empresa unipersonal una persona

natural jurídica que reúna las calidades requeridas para ejercer el comercio, podrán destinar parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles; la empresa unipersonal, una vez inscrita en el registro mercantil, forma una persona jurídica” 29 Dicho esto la organización en función de su comportamiento tomara la figura de

Empresa Unipersonal, subsecuentemente se están enumerando los procedimientos primarios para el funcionamiento de la empresa:

29

Código de Comercio, Republica de Colombia. 2004.

82

o La constitución de una empresa unipersonal se hace por escrito, mediante documento privado, con sujeción a las reglas contempladas en el articulo 72 de la ley 222 de 1995. o Matricular la empresa en el registro mercantil, para poder desarrollar actividades de índole comercial. o Trámites de seguros y pólizas de trabajo. Adicionalmente se tienen en cuenta todos los aspectos organizacionales mínimos de cualquier organización, tales como: •

Creación del manual de seguridad industrial.

•

Determinación del reglamento interno de trabajo.

•

Inscripción a la aseguradora de riesgos profesionales.

El aporte de los autores son los puntos de partida para la consolidación del taller de estudio en una microempresa en pleno funcionamiento, tal como es la formalización de la misma dentro del entorno empresarial de Bogotá. 6.2. Estrategias financieras La administración financiera consiste en obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgánica de la empresa que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o servicios, para ello existen varias herramientas y una de ellas es el presupuesto, el cual en si mismo es un plan de importante categoría; consiste en datos arreglados lógicamente y representan las expectaciones razonables para un periodo dado; para cada segmento de la empresa se forma el objetivo de lo que se va a alcanzar y, además, todos estos objetivos se coordinan en un plan más exclusivo. La creación inicial de un presupuesto presenta dificultades. Sin embargo, su continuación es relativamente sencilla, ya que los presupuestos pasados sirven de guía. Pero el presupuesto, igual que todos los planes, mira hacia delante; nada

83

puede hacerse respecto al pasado, y lo que se hace al formular un presupuesto es presentar planes de lo que va a suceder. Las finanzas constituyen una función operacional de gran importancia para gran cantidad de actividades administrativas, la administración financiera está ligada con la operación de lograr y mantener liquidez y las ganancias de una empresa, en toda empresa, determinados miembros de la administración deben reunir, clasificar, analizar, estudiar e interpretar la información financiera formando un plan combinado de requerimientos financieros y de sus consecuencias financieras en las operaciones. 6.2.1. Análisis presupuestal Es en esta instancia se plantean los datos del presupuesto de forma concreta y clara, de manera que permita tener expectativas reales del negocio, consolidando la información de forma simple, pero detallada; esta información esta dada como una proyección del negocio actual del taller satélite, en donde se presenta un panorama viable al negocio a través de un escenario económico estable, no sin dejar de lado que estos datos son un punto de referencia para la transformación del mismo y en cualquier caso puede que la consecución de estas metas no llegue a un fin satisfactorio; por lo mismo queda por sentado que en cualquier circunstancia del desarrollo de la empresa dentro de estos parámetros, ya sea superando las expectativas o no llegando al 100% de las metas propuestas, la empresa tiene un futuro dentro del negocio pues con solo conseguir el 60% de las metas establecidas estaría superando los datos históricos que se presentaron anteriormente. INGRESOS

2004

2005

$ 4.495.000

$ 6.080.000

Servicio outsourcing $ 5.895.000

$ 5.600.000

Productos propios TOTAL

$ 10.390.000 $ 11.680.000

84

Es así como se presentan el siguiente presupuesto de trabajo, para ello como se explico anteriormente se tomo el histórico de ventas de la empresa de estudio y a través de una progresión lineal se plantean los siguientes datos. 1. Ventas proyectadas PRODUCTOS

CANTIDADES Año Cantidad

TOTALES

2007 2008 2009 2010 2011 Totales

600 660 726 799 878 2785

VENTAS

PRECIOS

$ $ $ $ $

42,010 45,400 48,100 51,330 58,870

$ 24,084,000 $ 29,502,000 $ 34, 388,200 $ 40,371,892 $ 47,477,835 $ 176,543,927

Para establecer una medida de crecimiento, se analiza el componente de ventas proyectadas año por año, dando como resultado los siguientes porcentajes de crecimiento, para el segundo año de funcionamiento se llega a alcanzar un 22.5% de crecimiento respecto de su año inmediatamente anterior, para el tercer año el porcentaje es de 16.5%, para el cuarto año el crecimiento es de 17.5%, para el quinto año el porcentaje es de 17.5%. Seguidamente del análisis de ventas se presentan los datos de las necesidades de materiales, compras y mano de obra como los primeros costos a tener en cuenta y los de mayor importancia al inicio de actividades. 2. Necesidades de materiales MATERIALES Tela

Hilo

Boton

Cremall

2007

786 Mts

399 Mts

898 Und

683 Und

2008

810 Mts

412 Mts

924 Und

484 Und

2009

891 Mts

453 Mts

1016 Und

774 Und

2010

980 Mts

498 Mts

1118 Und

852 Und

1078 Mts

548 Mts

1230 Und

937 Und

2011 TOTALES

4544 Mts 2311 Mts 5187 Und 3731 Und

85

3. Compras Estimadas 2007 $ 8.288.370

2008 $ 8.482.460

2009 $ 9.834.937

2010 $ 11.414.526

2011 $ 13.260.369

TOTAL $ 51.280.662

4. Costo Mano de obra Trimestre 2007 2008 2009 2010 2011 SUBTOTAL TOTAL

Proceso I Proceso II $ 2.191.472 $ 3.380.418 $ 2.497.342 $ 3.852.233 $ 2.939.372 $ 4.534.078 $ 3.459.640 $ 5.336.610 $ 3.701.815 $ 5.710.172 $ 14.789.641 $ 22.813.511

Proceso III $ 3.085.0950 $ 3.476.692 $ 4.092.066 $ 4.816.362 $ 5.153.507 $ 20.624.578 $ 58.227.730

Un parámetro de esta empresa de confección textil, y específicamente por la especialización en línea infantil, se ha decidido aplicar una estrategia financiera que se enfoque en delimitar su atención a grupos especiales de clientes, en esto caso los niños quienes son los que por su misma naturaleza tienen mas rotación de productos y por ende su frecuencia de compra es mas alta, con una línea de productos informal y en una zona geográfica definida como lo es Bogota. Si le lograron vender con informalidad administrativa total 172 piezas de productos propios por año en los años 2004 y 2005, y se pretende llegar a las 600 piezas por año, reafirma el enunciado que si solo se llega a conseguir el 60% de las metas propuestas, la empresa ya esta teniendo ganancias dentro de su operación. El pilar fundamental del análisis financiero está contemplado en la información que proporcionan los estados financieros proyectados de la empresa, teniendo en cuenta las características de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos específicos que los originan, el análisis financiero es una técnica de evaluación del comportamiento operativo de una empresa, diagnóstico de la situación actual y

86

predicción de eventos futuros y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtención de objetivos previamente definidos. 6.2.2. Razones financieras Además debemos tener presente las razones financieras que son las que nos dieron la medida de la eficiencia de la empresa de estudio, con base en los estados financieros proyectados del ente económico; Y partiendo de la situación actual del taller de estudio hay que esclarecer que no todas son importantes ya que a la hora de diagnosticar la situación del taller y evaluar los resultados solo se necesitaron las de mayor respaldo al análisis financiero del mismo. Por tales motivos se presentan clasificados los siguientes tres grupos que explican aquellos ítems financieros de uso más frecuente para la empresa de estudio y que posean una real importancia para los fines previstos en la propuesta de la empresa que nos compete. De acuerdo a los estados proyectados que se presentaron la empresa cuenta con el potencial para generar efectivo en el corto plazo, de conformidad con lo analizado para el primer año los resultados son negativos pero a partir del segundo año tiene un crecimiento notable que da fortaleza a la propuesta financiera. Para ello se toman los datos expuestos en el análisis presupuestal y en los estados financieros proyectados se plantean los siguientes datos. 1.

Razones de liquidez, que evalúan la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en efectivo.

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Razón Corriente: La empresa estará en capacidad de cubrir su pasivos corrientes en relación de 1 a 1 y adicionalmente tiene un excedente de 62 centavos por cada peso, para el año 2007, Prueba Ácida: La empresa no cuenta con la capacidad para cubrir sus pasivos corrientes en el corto plazo, ya que sus obligaciones financieras aumentaron para el año 2007. Capital de Trabajo Neto: El capital de trabajo que posee la empresa va en aumento a causa de la inversión crediticia que se adquirió para trabajar en el corto plazo. Rotación de Inventarios: La rotación de inventarios es de 28 días

2. Razones de estructura de capital y solvencia, que miden el grado en el cual la empresa ha sido financiada mediante deudas.

Margen de utilidad: La empresa posee un margen de utilidad del 19%, cifra considerable si se toma en cuenta que la situación económica de la industria esta alrededor de 14%. Rentabilidad del capital: La empresa tiene una excelente rentabilidad, garantizando el funcionamiento de la misma con recursos adquiridos para la organización, con un margen del 42% Rentabilidad de la inversión: La empresa garantiza un rendimiento sobre la inversión realizada en la organización del 46%, sin tener en cuenta la financiación para adquirir los recursos de trabajo.

3.

Razones de actividad, que establecen la efectividad con la que se

están usando los recursos de la empresa.

El grado de autonomía: Este indicador genera capacidad de endeudamiento, gracias al comportamiento positivo de las ventas que se proyecto. Cobertura de intereses: La empresa esta en la capacidad de cubrir los intereses de sus deudas con las utilidades, lo que representa una mejora considerable en ventas y la baja de las obligaciones con terceros.

Si se toma en cuenta el hecho de que el taller de análisis no poseía ningún tipo control, esta información nos permite sentar una base de trabajo para los años venideros; el pasar de no tener ninguna referencia interna a determinar puntos de control financiero nos da la claridad de la propuesta que los autores del trabajo están haciendo a esta microempresa.

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Un presupuesto es un plan de importante categoría, consiste en datos arreglados lógicamente y representan las expectaciones razonables para un periodo dado; para cada segmento de la empresa se forma el objetivo de lo que se va a alcanzar y además, todos estos objetivos se coordinan en un plan más exclusivo, la creación inicial de un presupuesto presenta dificultades; sin embargo su continuación es relativamente sencilla, ya que los presupuestos pasados sirven de guía, pero el presupuesto, igual que todos los planes, mira hacia delante; nada puede hacerse respecto al pasado, y lo que se hace al formular un presupuesto es presentar planes de lo que va a suceder. Las finanzas constituyen una función operacional de gran importancia para las actividades administrativas, la administración financiera está ligada con la operación de lograr y mantener liquidez y propender por el mejor uso y destino de las ganancias de una empresa. En toda empresa existe un área de la organización encargada de reunir, clasificar, analizar, estudiar e interpretar la información financiera formando un plan de requerimientos financieros y de sus consecuencias en las operaciones de la empresa; en una pequeña empresa, aunque el volumen de compras es mínimo y poco heterogéneo, se puede organizar de tal manera que esta función recaiga en una sola persona y con un auxiliar para apoyarlo en trabajos operacionales, ya que toda función administrativa implica determinado papeleo; el propósito de este capitulo esta dado en función de proporcionar información necesaria para que la empresa cumpla con su misión financiera. Acorde con el propósito que se quiere conseguir para este proyecto de empresa, se han analizado diferentes posibilidades de financiación, tanto internas como externas; de allí parte el análisis de financiación que mejor corresponda a los

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intereses de la organización, partiendo del punto que se desea crear un proyecto de empresa familiar y sus integrantes no poseen toda la capacidad de inversión que necesita la empresa, se recurrió a analizar y determinar cual de las diferentes opciones de crédito es la mejor en este momento. Es así como a continuación se presentan una serie de referencias de financiación que existen en la actualidad, para las pymes en Colombia; El sistema nacional de apoyo y promoción a las mipymes busca asegurar la adopción de las políticas publicas de fomento a las micro, pequeñas y medianas empresas con el propósito de generara empleo y crecimiento económico sostenido, dentro de las entidades adscritas al sistema se encuentran entre otras bancos, ONG’s financieras, cooperativas, cajas de compensación, gremios, centros de investigación, cámara de comercio, centros de desarrollo empresarial, universidades y otras mas; que lo que pretenden es: o Consolidar la información de caracterización, diagnostico, necesidades y solicitudes de las pymes. o Liderar la adopción y ejecución de las políticas publicas de las pymes o Coordinar y facilitar las opciones y actuación de los escenarios de concentración publico-privada. El apoyo financiero busca incrementar la colocación de recursos de crédito e incrementar la capitalización de las pymes, dentro de los programas mas destacados de apoyo financiero esta la línea de micro crédito del Banco agrario, la línea de crédito de Coomeva, el programa proinvest coinvertir – BID, entre otros.

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6.2.3. Aplicación de la propuesta financiera Ya siendo más concisos y ejecutando la estrategia financiera, y después de contemplar ampliamente los parámetros que deben ser tenidos en cuenta para establecer los diferentes movimientos financieros se sugiere: Para la consecución de maquinaria, equipo, muebles, materia prima etc.;

existen

muchas posibilidades de fácil acceso para las empresas; dentro de las cuales el Instituto de Fomento Industrial IFI, posee un centro de Información y Negocios – IFICENTRO – que orienta a las micro, pequeñas y medianas industrias en las opciones para adquirir créditos que sean destinados a Capital de Trabajo y Activos Fijos, cubriendo así un 70% del total del monto solicitado. Por otra parte existen las entidades bancarias que aceptan la garantía del Fondo Nacional de Garantías para otorgar créditos, como son: Finamérica, Banco Popular, Banco de Bogotá, Megabanco, entre otros, y otras entidades como Bancolombia y el Banco Caja Social que están incursionando en el mercado de los microempresarios con un plan de micro crédito, créditos de cuantías no muy altas para microempresarios que desean iniciar y/o ampliar su empresa. Fuente de Financiación externa Obtener financiación externa para inyección de capital en la empresa, lo cual seria adquirir un préstamo microempresario con Bancolombia a un corto plazo (18 meses) que generaría, primero: tener el dinero disponible para la producción del primer mes o los imprevistos que se presenten en la iniciación de actividades, segundo: obtener experiencia financiera a un bajo interés y un plan de amortización

acorde

con

la

actividad

de

la

empresa,

tercero:

reconocimiento para obtener otros productos y beneficios financieros.

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generar

Identificación de los mejores proveedores Identificar y contactar a los mejores proveedores de nivel mayorista, debido a los precios que otorgan y la calidad de sus materiales, así se generara costos adecuados y fidelización que a largo plazo generara muchos más beneficios, como son: descuentos, créditos, transporte, consecución de materias primas especiales. Algunos proveedores que se plantean es por su historial de trabajo con la empresa de estudio y su reconocimiento a nivel local, estos serán: •

Algodón: Coltejer, Diagonal 16 No. 62-23, Bogotá

•

Hilos e Hilazas: Cotas Cadena S.A., Carrera 33 No. 15 – 66, Bogotá

•

Cremalleras: Yes Cremalleras, Carrera 27 No. 13 – 38, Bogotá

•

Resortes y Otros: West Point, Carrera 34 No. 17 – 39, Bogotá

Puesto a consideración de los grupos de interés estas posibilidades de financiación; se ha optado por recurrir al programa de apoyo a microempresas que tiene el fondo nacional de garantías, para con ello conseguir una línea de crédito externa, que permita hacer una inyección de capital por un monto aproximado a Diez millones de pesos ($ 10.000.000); Dinero que admitirá realizar una adquisición de maquinaria, para complementar la que ya se tiene, así como la posibilidad de cubrir los costos de inversión en materia prima y mano de obra del primer trimestre de trabajo. Consecuentemente con los datos expuestos para el pronostico de ventas y las razones financieras proyectadas se establece una garantía sobre el proyecto a ejecutar, tomando en cuenta su viabilidad y el comportamiento positivos de las ventas, la financiación conseguida será cubierta en su totalidad en un periodo de tiempo no mayor a cinco años, consiguiendo así garantizar la producción por el mismo lapso de tiempo, y generar el fortalecimiento y posible crecimiento de la empresa naciente.

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6.3. Estrategias Técnico - Operativas En busca de complementar el proyecto de empresa que se quiere consolidar, falta enunciar un factor de importancia para el correcto desarrollo de las actividades de la organización, el área de producción para este tipo de negocios es, talvez la de mayor importancia, pues allí radica la razón de ser de la organización El proceso productivo planteado para la empresa en estudio tiene como elementos de entrada ó input la tela y avios o complementos y elementos de salida ú output las prendas de vestir debidamente encajadas y embaladas; preliminarmente al proceso de confección se da la gestión de almacén de materias primas, debido a que dichas materias primas son realizadas por un servicio de terceros (hilos, tejidos, teñidos y textiles), entonces se debe asegurar de tener las materias primas en la cantidad y con los estándares de calidad requeridos por la empresa y exigidos por el cliente. Como se planteo al inicio del documento el proceso de diseño y confección esta visualizado de una forma muy general y como aporte de los autores del trabajo se presenta el proceso de diseño, corte y confección, dentro de un procedimiento parametrizado en pasos subsecuentes, el cual dará la eficiencia requerida al sistema, y se realizará de la siguiente forma: 6.3.1. Sección corte y habilitado. En esta sección se realiza el proceso de corte de tela, según el diseño de prenda a ser confeccionada, en las dimensiones apropiadas y acorde a las cantidades requeridas por tallas y colores. Obtenidas las piezas cortadas, se procede a una revisión total, con la finalidad de cambiar aquellos que están fallados y finalmente el habilitado correspondiente para su ingreso a costura.

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Entre las actividades principales tenemos: 1. Desplegado y reposo: consiste en desenrollar la tela a fin de recuperar las propiedades requeridas por el cliente (longitud de malla y columna) en un periodo de tiempo preestablecido según el tipo de tela con la que se va a trabajar. 2. Tendido: consiste en la extensión de tela desplegada y reposada, en mesas especialmente acondicionadas. El operario encargado de esta operación coge la tela y la tiende en forma horizontal obteniéndose así sucesiva capas de tela unos sobre otros, formando un número de paños que indica la orden de corte; en caso de detectarse un fallo durante la operación, se ejecuta un seccionamiento de una parte de la tela comprendiendo el tramo fallado, luego se continua el tendido superponiendo una parte de la tela sobre el borde cortado para que las partes o piezas afectadas resulten con un corte correcto. 3. Dibujo o atizado: Consiste en el trazado o rotulado de las partes a cortar sobre el tejido, en base a moldes (ya elaborados previamente), en un número de veces tal que se cubra la cantidad de prendas requeridas por capa; en esta operación lo vital es el aprovechamiento de la tela buscando, por lo tanto, la máxima eficiencia en el atizado (relación de área atizado sobre área disponible o tendida). 4. Corte: Consiste en el corte propiamente dicho; separando el tendido en bloques diversos en función al número y cantidad de partes atizadas. El corte de la tela se realiza según el dibujo tratando de cortar siempre de la manera más cómoda y del mejor ángulo. 5. Numerado: Consiste en la identificación de piezas cortadas en función a las variaciones superficiales de la tela (tonalidad, textura y tejido); luego se realiza la operación de numerado de las piezas, esto se hace en forma correlativa adhiriendo una etiqueta pequeña con la descripción y la talla.

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6. Habilitado: Consiste en la agrupación de las partes de las prendas a confeccionar en paquetes de unidades de acuerdo al producto a trabajar. 6.3.2. Sección de costura. Dentro de esta sección se realiza las operaciones sucesivas de ensamble de las partes habilitadas, en función al desarrollo de una serie de operaciones generales de: 7. Pre armado (como basta de mangas). 8. Armado (como unión de mangas a cuerpo) de las prendas así como las operaciones manuales que sean necesarias. Las uniones respectivas se ejecutan a través de costuras de diversos tipos mediante de la inclusión de otros insumos diferentes a los hilos, como las entretelas, brechas, remaches, cierres, etc. De manera muy particular, en la sección de costura existe una inspección final de la prenda ensamblada, la cual es una actividad básicamente manual que evalúa las actividades de costura, puesto que los controles de materiales ya se suponen ejecutados en las etapas de recepción, corte y habilitado. Lo usual es clasificar a las prendas terminadas en categorías. Una clasificación típica es la siguiente: o Prendas de primera: que no presentan defecto alguno. o Prendas de segunda: con defectos mínimos y/o fallas ya corregidos. o Prendas de tercera: con fallas reprocesadas pero notables al final, son mermas en general.

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6.3.3. Sección de acabados. En esta sección se ejecutan los acabados preestablecidos. Se identifican básicamente dos procedimientos individuales: 9. Planchado: tiene por finalidad el otorgar una presentación final a las prendas en lo que respecta a dimensiones, formas y textura superficial en algunos casos, todo esto se realiza en las planchas vaporizadoras. Algunas actividades complementarias al planchado tenemos la inspección de medidas, el etiquetado, doblado y embolsado. 10. Embalaje: Esta operación consiste en: o Sellado de bolsas. o Encajado de prendas combinando tallas y colores según lo especificado por el cliente. o Embalaje de cajas, con cintas de embalaje establecidas por el cliente y después se llevan al almacén de productos terminados. A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso de confección (Ver Cuadro 7), el cual además de ilustrar lo anteriormente mencionado, incluye el proceso textil el cual es realizado mediante servicios (hilos, tejidos, teñidos y acabados). Organización del proceso de confección. La organización del proceso productivo para la confección de prendas de vestir se inicia con la inclusión del modelo, y entre los datos que se pueden apreciar se tiene la designación de la línea a la cual se asignará el modelo, la cantidad a producir y de manera indiscutible la fecha de terminación. Otros datos también de mucha importancia son la serie del modelo ó estilo, la tela ó fabricación, etc.

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Grafico 13. Diagrama de flujo proceso de confección. Tendidos Fallidos

Almacén Mat. Prima

Paso 06 Numerado

Paso 01 Desplegado

Paso 02 Tendido

Paso 05 Habilitado

Paso 04 Corte

Prendas Primera Paso 07 Pre armado

Revisión

Paso 03 Dibujado

Prendas Segunda

Paso 08 Armado

Revisión

Prendas Tercera Paso 09 Planchado

Paso 10 Embalaje Fuente: Los autores del trabajo.

6.3.4. Sistema de producción modular El sistema de producción modular parte del sistema justo a tiempo, del cual ya se hizo referencia en el marco teórico y por eso es necesario traerlo a colación en este punto, ya que por su naturaleza permite organizar el proceso productivo para que pueda realizar mas de una línea de producción al tiempo sin necesidad de realizar cambios traumáticos al proceso, sino haciendo uso de los recursos de una forma hábil.

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Adicionalmente porque un planteamiento que tiene el taller de análisis es poder estructurar sus operación de forma que, en determinado momento pueda seguir ofreciendo sus servicios como outsourcing productivo •

Definición.

El sistema de producción modular o celular se define como un sistema técnico especializado en una fase de producción en la cual el equipo y las estaciones de trabajo son combinados para facilitar la producción de pequeños lotes y mantener flujos de producción continuos. Forma grupos con las personas, los procesos y las maquinas para producir una familia de partes, que típicamente constituyen un componente o sub. Componente completo y, a su vez son realizadas cerca para permitir la retroalimentación entre operadores ante problemas de calidad u otros. Los trabajadores en la manufactura celular están tradicionalmente entrenados para funciones diversas y por tanto son capaces de atender diversas interrogantes. Esta alternativa de producción aparece ante las exigencias actuales del mercado y el cual esta orientado básicamente a la satisfacción de las necesidades del cliente. Un módulo o célula es un conjunto de dos o más estaciones de trabajo no similares, localizadas uno junto a otro, a través de los cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos con flujos de línea y, como resultado, la calidad de la producción y la moral del trabajador se elevan por el simple hecho de trabajar con todo un ensamble y ser capaz de construir un producto terminado en vez de realizar eternamente tareas repetitivas. Con la adopción del proceso lineal de trabajo para la cadena de producción y complementado con el sistema modular, se garantiza la producción estándar de los productos establecidos previamente, sin descuidar nuevos proyectos que se presenten para dar mayor y mejor uso a la capacidad instalada que tiene la

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empresa; todo esto enmarcado en el contexto de trabajo bajo parámetros estrictos de calidad que garanticen los productos, independientemente del sistema de producción que se utilice.

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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. CONCLUSIONES Partiendo del documento presentado y en relación directa con los objetivos que el grupo de investigación pretendía alcanzar se presentan las siguientes conclusiones. Se diseño un plan de transformación administrativa, productiva y financiera que genero las bases para ejecutar la reestructuración del taller satélite de estudio en una microempresa dedicada a la confección de ropa (línea infantil) en Bogotá. Esto se exterioriza luego de analizar internamente el taller de estudio y armonizarlo con las teorías administrativas, productivas y financieras mas trabajadas en la actualidad, se logro determinar cuales eran sus puntos de apoyo y al tiempo sus flaquezas como empresa, en pro de generar una serie de estrategias para que esta microempresa cuente con la capacidad de entrar a competir en el mercado local; de igual manera para concretar la estructura organizacional de la nueva empresa se dispuso de una planeación estratégica que nace de un ejercicio interno que el personal del taller había diseñado complementado con el análisis de los autores sobre el mismo, todo esto con el fin de presentar el valor agregado que procuró el trabajo de investigación a la empresa de estudio. Seguidamente se detallo lo más claro posible la situación actual de las micros, pequeñas y medianas empresa del sub.-sector de confecciones en Bogotá; Además de caracterizar a las pequeñas y medianas empresas lo mas nítido admisible,

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particularmente a la empresa de familia, en los niveles administrativo, productivo, financiero y su respectiva diferenciación. Para describir a las empresas de la micro, pequeña y mediana industria se comenzó por reseñar su situación económica en Colombia y específicamente la realidad bogotana de este sector económico, igualmente se presentaron los datos mas relevantes que permitieran tener un dimensión panorámica de este sector productivo; en pro de fundamentar mas el proyecto se dio una reseña de las empresas de familia y con ello se plasmaron modelos de trabajo desarrollados a partir del análisis del estado del arte, el cual se exhibieron los modelos de dos subsistemas en el que se desagregan la familia y el negocio como sistemas independientes de trabajo, y adicionalmente el modelo de tres círculos de la empresa familiar en el que se da mayor claridad de los grupos que intervienen y sus respectivas relaciones ínter funcionales, así como el definición del protocolo familiar que es un valor agregado del modelo. Igualmente se propuso un modelo administrativo de empresa que permita la transformación del taller satélite en una microempresa de familia, y asimismo se elaboraron un plan financiero proyectado y un programa de producción que permita reforzar el modelo administrativo propuesto. Se muestran entre otros como frutos del proyecto los lineamientos básicos de la estrategia de trabajo que se preciso para la microempresa, a esto se le adiciona la obtención de un protocolo familiar especifico y aplicado a la nueva empresa, igualmente se constituyo un organigrama que permite obtener una idea clara de las obligaciones y responsabilidades de los involucrados con la empresa de estudio y su representación en las diferentes áreas de trabajo, seguido a este proceso se

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presento una posible disposición jurídica de acuerdo al tipo de empresa que se pretendía formalizar. Establecidos los parámetros administrativos se entro a construir el plan de trabajo para las áreas financiera y de producción, obteniendo como resultado de la primera la proyección del análisis presupuestal, que busco dar una idea de hasta donde se puede llegar a partir de la capacidad instalada del taller de estudio, así mismo dentro de este contexto se planteo como debían ser las ventas proyectadas con el propósito de establecer unos objetivos claros, y de allí nacieron las necesidades de materia prima, mano de obra, y costos adicionales que se deben organizar para la consecución de las metas propuestas; por otra parte para el área de producción se partió del esquema general que trabajaba el taller y se preciso específicamente como debían ser cada una de los componentes del proceso productivo, además se le suma la configuración del sistema de producción modular que le da una ventaja competitiva a la empresa, ya que este sistema trabaja bajo la premisa de módulos de operación que dan independencia a la capacidad en el momento en que se requiera, dicho de otra forma permite trabajar mas de una línea de producción al tiempo con la misma capacidad instalada. También se establecieron parámetros para evaluar los resultados de la puesta en marcha del modelo en su primera fase y como resultado de los mismos se presenta este documento a la Universidad de La Salle como proyecto de grado. A fin de medir los logros obtenidos de la investigación del taller de estudio en concordancia con el establecimiento de pautas para evaluar la investigación, este trabajo de grado permite realizar un paralelo de lo que tenia en su haber la empresa y lo que se logro implantar para comenzar su proceso de transformación, parte de estos frutos es la estructuración de las estrategias, así como el establecimiento de controles en las diferentes áreas de trabajo; El primer

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parámetro de medición son los resultados obtenidos de la investigación, los cuales ya fueron expuestos claramente en el desarrollo del documento, y son el factor de comparación que establecen los autores del trabajo. Después de leer y analizar muchos temas, y de enfocar de la mejor forma posible todas las teorías que se relacionaron dentro de la investigación se afirma la consecución del objetivo del trabajo de grado que es la presentación de este documento ya finalizado; Partiendo de este punto se diseño y se entro a ejecutar un plan administrativo, productivo y financiero que dio como resultado el establecimiento de la empresa Junlaro Ltda. Y su marca comercial “Laguis Kids”, como se había establecido inicialmente; Adicionalmente al establecimiento de la organización y dirección de la empresa, se establece el sistema de contabilidad de costos que no solo se limita a la función contable, sino también a llevar el control de la información, se ilustro la mejor manera de cuantificar y cualificar los costos, gastos y ventas de los productos fabricados, y con la información obtenida de los diferentes análisis tanto el administrativo, como el productivo y el financiero se presentaron los datos para determinar la factibilidad de la propuesta.

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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

BIBLIOGRAFIA 1. MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. diseños

de

investigación

en

Metodología: guía para elaborar

ciencias

económicas,

contables

y

administrativas. 3ª ED. Bogotá: McGraw Hill, 2001. 2. SIPPER, Daniel. Planeación y control de la producción. 1ª ED. México: McGraw Hill, 1998. 3. ESTUPIÑÁN, Gaitan Rodrigo.

Análisis financiero y de gestión.

1ª ED.

Bogotá: Editorial Ecoe, 2004. 4. KOONTZ, Harold.

Administración: una perspectiva global.

12ª ED.

México: McGraw Hill, 2004. 5. CHURCHIL, Gilbert.

Investigación de mercados.

4ª ED.

Mexico:

Thomson, 2003. 6. CHASE, Jacobs. Administración de Producción y Operaciones. Manufactura y Servicios. 2ª ed. Mexico: McGraw - Hill, 2001. 7. VALENCIA, Rodríguez Juan. Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas. 1ª ED. México: Editorial ECASA, 1993. 8. MARÍN, Fernando y DELGADO, Joaquín. Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT. 2003 9. D´ALESSIO, Ipinza Fernando. Administración y Dirección de la Producción. México: Prentice Hall, 2002. 10.

SERVAT, Alberto Alexander. Ensayo “Confección Masiva:

Nuevo reto gerencial”, 2003

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11. MONTOYA, Palacio Alberto. Administración de compras, 1ª ED. Colombia: Grupo Editorial Norma, 2002. 12. ESCORCIA, Andrés. Comportamiento del sector textil y confecciones en Colombia. Universidad de los Andes. 13. ALVARADO, Claudia y VALLEJO, Jenny. Diagnostico integral de las pymes familiares del sector de servicios en Bogotá: Actividad inmobiliaria y de intermediación financiera. Universidad de La Salle, Bogotá 2006. 14. GUTIERREZ, Andrea y PINZON, Leidy. Propuesta de implementación del observatorio empresarial lasallista como modo de integración entre empresas familiares, estudiantes y egresados de la universidad de la salle. Universidad de La Salle, Bogotá 2006. Dentro de la investigación estas fueron algunas de las páginas de Internet donde se tomo información. www.colombiacompite.gov.co www.fundes.org.co www.dane.gov.co www.supersociedades.gov.co

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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. ANEXOS •

EJERCICIOS DE DESARROLLO PRESUPUESTAL

El desarrollo del presupuesto esta diseñado a partir del histórico de ventas de la empresa de estudio, luego se amplia el espectro del mismo con una progresión lineal, lo cual genera los datos que se presentan a continuación; Estos se desarrollan bajo la premisa de un entorno económico estable, como el presentado en los últimos cinco años para las pequeñas y medianas empresas, dichos escenarios económicos son de ámbito estable progresivo y por ende admiten generar óptimos resultados.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA Y ECONOMICA PARA LA TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE ROPA (LÍNEA INFANTIL) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ. ANEXOS •

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Luego de presentar la relevancia de los datos que se plantean en el análisis económico y financieros se determinan los estados financieros proyectados a partir de los mismos; Generando una propuesta de control contable que se genera como herramienta de supervisión a los planes establecidos.

LAGUIS KIDS  FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Saldo inicial de efectivo  + Entradas de efectivo  Ventas de contado  Prestamo bancario  = Disponibilidad de efectivo  ­ Salidas de efectivo  Compra de materiales  Remuneracion mano de obra directa  Costos indirectos de fabricacion  Gastos financieros  Impuestos  Obligaciones laborales pagadas  Obligaciones financieras  Adquisicion de maquinaria y equipo  Depreciacion  = Saldo final de efectivo 

$  $ 

2007  $  $  24.804.000  10.000.000  $  $ 

$  $  $  $  $ 

8.288.370  8.657.841  2.768.000  1.906.816  484.041 

$  $  $ 

1.286.997  5.000.000  1.900.000  $ 

­  34.804.000 

2008  2009  2010  2011  $  4.511.936  $  6.360.256  $  8.968.657  $  31.389.600  $  36.241.920  $  42.182.052  $  31.389.600  $  36.241.920  $  42.182.052  $  54.066.285 

34.804.000 

$  35.901.536 

30.292.064 

4.511.936 

$  42.602.176 

$  29.541.280 

$  33.633.519 

$  $  $  $  $  $  $ 

8.482.460  9.826.267  2.977.200  1.621.098  879.541  2.282.000  1.572.714 

$  9.834.937  $  11.565.516  $  3.202.452  $  1.271.950  $  1.495.062  $  2.441.740  $  1.921.863 

$ 

1.900.000 

$  $  6.360.256 

$  51.150.709  $  43.868.994  $  11.414.526  $  13.612.612  $  3.445.001  $  845.290  $  2.690.381  $  2.612.662  $  2.348.523  $  5.000.000  $  1.900.000 

1.900.000  $ 

8.968.657 

$  13.260.369  $  14.565.495  $  3.706.189  $  323.909  $  3.684.214  $  2.795.548  $  2.869.903  $  $  7.281.714 

1.900.000 

2011 $  7.281.714  $  54.066.285 

$  61.347.999  $  43.105.627 

$  18.242.372 

LAGUIS KIDS  ESTADO DE COSTO DE VENTAS PROYECTADO 2007  COSTO DE VENTAS  Inventario inicial materia prima  + Compra de materia prima  ­ Inventario final materia prima  = Materias primas consumidas  Mano de obra directa  Costos indirectos de fabricacion  Costo de produccion  + Inventario inicial de producto terminados  Costo total de productos terminados  ­ Inventario final de productos termiandos  Costo de ventas presupuestado 

$  $  $  $  $  $  $  $  $  $  $ 

1.500.000  8.288.370  1.500.000  8.288.370  8.657.841  2.768.000  19.714.211  500.000  20.214.211  500.000  19.714.211 

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2007 VENTAS  ­ Costo de ventas  = Utilidad bruta  ­ Gastos operacionales  = Utilidad operacional  ­ Gastos financieros  = Utilidad antes de impuestos  ­ Impuesto sobre la renta (35%)  = Utilidad neta 

$  $  $  $  $  $  $  $  $ 

24.804.000  19.714.211  5.089.789  1.800.000  3.289.789  1.906.816  1.382.973  484.041  898.932 

ESTADO DE COSTO DE VENTAS PROYECTADO 2008  COSTO DE VENTAS  Inventario inicial materia prima  + Compra de materia prima  ­ Inventario final materia prima  = Materias primas consumidas  Mano de obra directa  Costos indirectos de fabricacion  Costo de produccion  + Inventario inicial de producto terminados  Costo total de productos terminados  ­ Inventario final de productos termiandos  Costo de ventas presupuestado 

$  $  $  $  $  $  $  $  $  $  $ 

1.500.000  8.482.460  1.500.000  8.482.460  9.826.267  2.977.200  21.285.926  500.000  21.785.926  500.000  21.285.926 

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2008  VENTAS  ­ Costo de ventas  = Utilidad bruta  ­ Gastos operacionales  = Utilidad operacional  ­ Gastos financieros  = Utilidad antes de impuestos  ­ Impuesto sobre la renta (35%)  = Utilidad neta 

$  $  $  $  $  $  $  $  $ 

29.502.000  21.285.926  8.216.074  4.082.000  4.134.074  1.621.098  2.512.975  879.541  1.633.434 

LAGUIS KIDS  ESTADO DE COSTO DE VENTAS PROYECTADO 2009  COSTO DE VENTAS  Inventario inicial materia prima  + Compra de materia prima  ­ Inventario final materia prima  = Materias primas consumidas  Mano de obra directa  Costos indirectos de fabricacion  Costo de produccion  + Inventario inicial de producto terminados  Costo total de productos terminados  ­ Inventario final de productos termiandos  Costo de ventas presupuestado 

$  $  $  $  $  $  $  $  $  $  $ 

1.500.000  9.834.937  1.500.000  9.834.937  11.565.516  3.202.452  24.602.905  500.000  25.102.905  500.000  24.602.905 

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2009  VENTAS  ­ Costo de ventas  = Utilidad bruta  ­ Gastos operacionales  = Utilidad operacional  ­ Gastos financieros  = Utilidad antes de impuestos  ­ Impuesto sobre la renta (35%)  = Utilidad neta 

$  $  $  $  $  $  $  $  $ 

34.388.200  24.602.905  9.785.295  4.241.740  5.543.555  1.271.950  4.271.605  1.495.062  2.776.544 

ESTADO DE COSTO DE VENTAS PROYECTADO 2010  COSTO DE VENTAS  Inventario inicial materia prima  + Compra de materia prima  ­ Inventario final materia prima  = Materias primas consumidas  Mano de obra directa  Costos indirectos de fabricacion  Costo de produccion  + Inventario inicial de producto terminados  Costo total de productos terminados  ­ Inventario final de productos termiandos  Costo de ventas presupuestado 

$  $  $  $  $  $  $  $  $  $  $ 

1.500.000  11.414.526  1.500.000  11.414.526  13.612.612  1.900.000  26.927.138  500.000  27.427.138  500.000  26.927.138 

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2010  VENTAS  ­ Costo de ventas  = Utilidad bruta  ­ Gastos operacionales  = Utilidad operacional  ­ Gastos financieros  = Utilidad antes de impuestos  ­ Impuesto sobre la renta (35%)  = Utilidad neta 

$  $  $  $  $  $  $  $  $ 

40.371.892  26.927.138  13.444.754  4.912.662  8.532.092  845.290  7.686.802  2.690.381  4.996.422 

ESTADO DE COSTO DE VENTAS PROYECTADO 2011

LAGUIS KIDS  COSTO DE VENTAS  Inventario inicial materia prima  + Compra de materia prima  ­ Inventario final materia prima  = Materias primas consumidas  Mano de obra directa  Costos indirectos de fabricacion  Costo de produccion  + Inventario inicial de producto terminados  Costo total de productos terminados  ­ Inventario final de productos termiandos  Costo de ventas presupuestado 

$  $  $  $  $  $  $  $  $  $  $ 

1.500.000  13.260.369  1.500.000  13.260.369  14.565.495  3.706.189  31.532.053  500.000  32.032.053  500.000  31.532.053 

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2011 VENTAS  ­ Costo de ventas  = Utilidad bruta  ­ Gastos operacionales  = Utilidad operacional  ­ Gastos financieros  = Utilidad antes de impuestos  ­ Impuesto sobre la renta (35%)  = Utilidad neta 

$  $  $  $  $  $  $  $  $ 

47.477.835  31.532.053  15.945.782  5.095.548  10.850.234  323.909  10.526.325  3.684.214  6.842.111 

LAGUIS KIDS  BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE 2006  ACTIVO CORRIENTE  Inventario materia prima  Inventario productos terminados 

$  $ 

1.500.000  500.000 

PASIVO CORRIENTE  Obligaciones financieras  Total Pasivo Corriente 

$ 

­ 

Total Activo Corriente 

$ 

2.000.000 

Total Pasivo  

$ 

­ 

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO  Maquianria 

$ 

6.500.000 

PATRIMONIO  Capital 

$ 

8.500.000 

Total Propiedad, Planta y Equipo  

$ 

6.500.000 

Total Patrimonio  

$ 

8.500.000 

TOTAL ACTIVOS 

$ 

8.500.000 

TOT. PASIVO PATRIMONIO 

$ 

8.500.000 

BALANCE GENERAL PROYECTADO  A 31 DE DICIEMBRE DE 2007  ACTIVO CORRIENTE  Bancos  Inventario materia prima  Inventario productos terminados 

$  $  $ 

6.895.976  1.500.000  500.000 

PASIVO CORRIENTE  Obligaciones Financieras  Impuestos por pagar  Obligaciones laborales por pagar  Total Pasivo Corriente 

$  $  $  $ 

8.713.003  484.041  ­  9.197.044 

Total Activo Corriente 

$ 

8.895.976 

Total Pasivo  

$ 

9.197.044 

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO  Maquianria  Depreciacion acumulada 

$  $ 

11.500.000  ­1.800.000 

PATRIMONIO  Capital  Utilidad del ejercicio 

$  $ 

8.500.000  898.932 

Total Propiedad, Planta y Equipo  

$ 

9.700.000 

Total Patrimonio  

$ 

9.398.932 

TOTAL ACTIVOS 

$ 

18.595.976 

TOT. PASIVO PATRIMONIO 

$ 

18.595.976 

BALANCE GENERAL PROYECTADO  A 31 DE DICIEMBRE DE 2008 ACTIVO CORRIENTE  Bancos  Inventario materia prima  Inventario productos terminados 

$  $  $ 

11.434.197  1.500.000  500.000 

PASIVO CORRIENTE  Obligaciones Financieras  Impuestos por pagar  Obligaciones laborales  Total Pasivo Corriente 

$  $  $  $ 

7.140.289  879.541  2.282.000  10.301.830 

Total Activo Corriente 

$ 

13.434.197 

Total Pasivo  

$ 

10.301.830 

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO  Maquianria  Depreciacion acumulada 

$  $ 

11.500.000  ­3.600.000 

PATRIMONIO  Capital  Utilidad del ejercicio 

$  $ 

8.500.000  2.532.366 

Total Propiedad, Planta y Equipo  

$ 

7.900.000 

Total Patrimonio  

$ 

11.032.366 

TOTAL ACTIVOS 

$ 

21.334.197 

TOT. PASIVO PATRIMONIO 

$ 

21.334.197 

LAGUIS KIDS  BALANCE GENERAL PROYECTADO  A 31 DE DICIEMBRE DE 2009  ACTIVO CORRIENTE  Bancos  Inventario materia prima  Inventario productos terminados 

$  $  $ 

14.864.138  1.500.000  500.000 

PASIVO CORRIENTE  Obligaciones Financieras  Impuestos por pagar  Obligaciones laborales  Total Pasivo Corriente 

$  $  $  $ 

5.218.426  1.495.062  2.441.740  9.155.228 

Total Activo Corriente 

$ 

16.864.138 

Total Pasivo  

$ 

9.155.228 

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO  Maquianria  Depreciacion acumulada 

$  $ 

11.500.000  ­5.400.000 

PATRIMONIO  Capital  Utilidad del ejercicio 

$  $ 

8.500.000  5.308.910 

Total Propiedad, Planta y Equipo  

$ 

6.100.000 

Total Patrimonio  

$ 

13.808.910 

TOTAL ACTIVOS 

$ 

22.964.138 

TOT. PASIVO PATRIMONIO 

$ 

22.964.138 

BALANCE GENERAL PROYECTADO  A 31 DE DICIEMBRE DE 2010 ACTIVO CORRIENTE  Bancos  Inventario materia prima  Inventario productos terminados 

$  $  $ 

16.392.468  1.500.000  500.000 

PASIVO CORRIENTE  Obligaciones Financieras  Impuestos por pagar  Obligaciones laborales  Total Pasivo Corriente 

$  $  $  $ 

3.084.094  2.690.381  2.612.662  8.387.136 

Total Activo Corriente 

$ 

18.392.468 

Total Pasivo  

$ 

8.387.136 

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO  Maquianria  Depreciacion acumulada 

$  $ 

16.500.000  ­7.700.000 

PATRIMONIO  Capital  Utilidad del ejercicio 

$  $ 

8.500.000  10.305.332 

Total Propiedad, Planta y Equipo  

$ 

8.800.000 

Total Patrimonio  

$ 

18.805.332 

TOTAL ACTIVOS 

$ 

27.192.468 

TOT. PASIVO PATRIMONIO 

$ 

27.192.468 

BALANCE GENERAL PROYECTADO  A 31 DE DICIEMBRE DE 2011  ACTIVO CORRIENTE  Bancos  Inventario materia prima  Inventario productos terminados 

$  $  $ 

23.627.204  1.500.000  500.000 

PASIVO CORRIENTE  Obligaciones Financieras  Impuestos por pagar  Obligaciones laborales  Total Pasivo Corriente 

$  $  $  $ 

­  3.684.214  2.795.548  6.479.762 

Total Activo Corriente 

$ 

25.627.204 

Total Pasivo  

$ 

6.479.762 

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO  Maquianria  Depreciacion acumulada 

$  $ 

16.500.000  ­10.000.000 

PATRIMONIO  Capital  Utilidad del ejercicio 

$  $ 

8.500.000  17.147.443 

Total Propiedad, Planta y Equipo  

$ 

6.500.000 

Total Patrimonio  

$ 

25.647.443 

TOTAL ACTIVOS 

$ 

32.127.204 

TOT. PASIVO PATRIMONIO 

$ 

32.127.204 

LAGUIS KIDS CEDULA 

No 01  PRESUPUESTO DE VENTAS POR AÑO 

PRODUCTOS

NIKO 

CANTIDADES Año  Cantidad  2007  40  2008  44  2009  48  2010  53  2011  59  Totales  244 

PRECIOS

VENTAS

$  $  $  $  $ 

69.000  74.500  79.000  84.600  90.600 

$  $  $  $  $  $ 

2.760.000  3.278.000  3.823.600  4.504.104  5.305.898  19.671.602 

LUKAS

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

40  44  48  53  59  244 

$  $  $  $  $ 

56.100  60.500  64.100  68.500  73.300 

$  $  $  $  $  $ 

2.244.000  2.662.000  3.102.440  3.646.940  4.292.741  15.948.121 

VALERY

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

80  88  97  106  117  488 

$  $  $  $  $ 

40.000  43.300  45.900  49.000  52.400 

$  $  $  $  $  $ 

3.200.000  3.810.400  4.443.120  5.217.520  6.137.507  22.808.547 

ERIKA 

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

40  44  48  53  59  244 

$  $  $  $  $ 

30.400  32.900  34.900  37.200  39.700 

$  $  $  $  $  $ 

1.216.000  1.447.600  1.689.160  1.980.528  2.324.991  8.658.279 

CINDY 

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

80  88  97  106  117  488 

$  $  $  $  $ 

40.000  43.300  45.900  49.000  52.400 

$  $  $  $  $  $ 

3.200.000  3.810.400  4.443.120  5.217.520  6.137.507  22.808.547 

STEPHI 

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

80  88  97  106  117  488 

$  $  $  $  $ 

40.000  43.300  45.900  49.000  52.400 

$  $  $  $  $  $ 

3.200.000  3.810.400  4.443.120  5.217.520  6.137.507  22.808.547 

ANGIE 

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

80  88  97  106  117  488 

$  $  $  $  $ 

40.000  43.300  45.900  49.000  52.400 

$  $  $  $  $  $ 

3.200.000  3.810.400  4.443.120  5.217.520  6.137.507  22.808.547 

NICOLE 

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

80  88  97  106  117  488 

$  $  $  $  $ 

40.000  43.300  45.900  49.000  52.400 

$  $  $  $  $  $ 

3.200.000  3.810.400  4.443.120  5.217.520  6.137.507  22.808.547 

LAGUIS KIDS  CEDULA 

No 01  PRESUPUESTO DE VENTAS POR AÑO 

LADY 

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

40  44  48  53  59  244 

$  $  $  $  $ 

29.700  31.900  33.500  35.500  37.800 

$  $  $  $  $  $ 

1.188.000  1.403.600  1.621.400  1.890.020  2.213.719  8.316.739 

XAVI 

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

40  44  48  53  59  244 

$  $  $  $  $ 

34.900  37.700  40.000  42.500  45.300 

$  $  $  $  $  $ 

1.396.000  1.658.800  1.936.000  2.262.700  2.652.949  9.906.449 

$ 

176.543.927 

TOTALES 

3663 

TOTALES GENERALES PRODUCTOS

PRECIOS CANTIDADES Año  Cantidad  PROMEDIO

TOTALES

2007  2008  2009  2010  2011  Totales 

600  660  726  799  878  2785 

$  $  $  $  $ 

42.010  45.400  48.100  51.330  54.870 

VENTAS $  $  $  $  $  $ 

24.804.000  29.502.000  34.388.200  40.371.892  47.477.835  176.543.927 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 2  PRESUPUESTO DE PRODUCCION POR AÑO  FACTORES CONSULTADOS Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

2007 

2008 

2009 

03  40  43  00  43 

03  44  47  03  44 

03  48  51  03  48 

2007 

2008 

03  40  43  00  43 

03  44  47  03  44 

2007 

2008 

05  80  85  00  85 

05  88  93  05  88 

2007 

2008 

03  40  43  00  43 

03  44  47  03  44 

2007 

2008 

05  80  85  00  85 

05  88  93  05  88 

NIKO  2010 

2011 

TOTAL 

03  59  62  03  59 

12  244  256  09  247 

2011 

TOTAL 

03  59  62  03  59 

12  244  256  09  247 

VALERY  2009  2010 

2011 

TOTAL 

05  97  102  05  97 

05  106  111  05  106 

05  117  122  05  117 

12  488  500  09  491 

ERIKA  2009  2010 

2011 

TOTAL 

03  59  62  03  59 

12  244  256  09  247 

CINDY  2009  2010 

2011 

TOTAL 

05  97  102  05  97 

05  117  122  05  117 

12  488  500  09  491 

03  53  56  03  53 

LUKAS  2009  2010  03  48  51  03  48 

03  48  51  03  48 

03  53  56  03  53 

03  53  56  03  53 

05  106  111  05  106 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 2  PRESUPUESTO DE PRODUCCION POR AÑO  STEPHY  FACTORES CONSULTADOS  2007  2008  2009  2010  2011  TOTAL  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

FACTORES CONSULTADOS  Inventario final esperado  +  Ventas presupuestadas  =  Unidades requeridas  ­   Inventario inicial disponible  =  Produccion requerida 

05  106  111  05  106 

05  117  122  05  117 

12  488  500  09  491 

ANGIE  2009  2010 

2011 

TOTAL 

05  97  102  05  97 

05  106  111  05  106 

05  117  122  05  117 

12  488  500  09  491 

NICOLE 2009  2010 

2011 

TOTAL 

05  88  93  05  88 

05  97  102  05  97 

05  106  111  05  106 

05  117  122  05  117 

12  488  500  09  491 

2007 

2008 

2009 

LADY  2010 

2011 

TOTAL 

03  40  43  00  43 

03  44  47  03  44 

03  48  51  03  48 

03  59  62  03  59 

12  244  256  09  247 

2007 

2008 

2009 

2011 

TOTAL 

03  40  43  00  43 

03  44  47  03  44 

03  48  51  03  48 

03  59  62  03  59 

12  244  256  09  247 

05  80  85  00  85 

05  88  93  05  88 

2007 

2008 

05  80  85  00  85 

05  88  93  05  88 

2007 

2008 

05  80  85  00  85 

05  97  102  05  97 

03  53  56  03  53 

XAVI  2010  03  53  56  03  53 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 3  CONSUMO Y COSTO DE MATERIA PRIMA POR AÑO  PRODUCCION  PRODUCTOS  REQUERIDA (P)  2007  NIKO  43  LUKAS  43  VALERY  85  ERIKA  43  CINDY  85  STEPHY  85  ANGIE  85  NICOLE  85  LADY  43  XAVI  43 

ESTANDARES DE CONSUMO  POR PRODUCTO (EC)  Tela  Hilo  Boton  Cremall  2,60  0,10  4,00  1,00  2,30  0,67  0,00  3,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,70  0,67  0,00  0,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,80  0,55  7,00  0,00  1,00  0,67  0,00  2,00 

SUBTOTAL 

PRODUCCION  PRODUCTOS  REQUERIDA (P)  2008  NIKO  44  LUKAS  44  VALERY  88  ERIKA  44  CINDY  88  STEPHY  88  ANGIE  88  NICOLE  88  LADY  44  XAVI  44 

786 

ESTANDARES DE CONSUMO  POR PRODUCTO (EC)  Tela  Hilo  Boton  Cremall  2,60  0,10  4,00  1,00  2,30  0,67  0,00  3,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,70  0,67  0,00  0,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,80  0,55  7,00  0,00  1,00  0,67  0,00  2,00 

SUBTOTAL 

PRODUCCION  PRODUCTOS  REQUERIDA (P) 2009  NIKO  48  LUKAS  48  VALERY  97  ERIKA  48  CINDY  97  STEPHY  97  ANGIE  97  NICOLE  97  LADY  48  XAVI  48  SUBTOTAL 

CONSUMOS CALCULADOS (P x EC)  Trim 01  Tela  Hilo  Boton  Cremall  111,80  4,30  172,00  43,00  98,90  28,81  ­  129,00  93,50  56,95  85,00  85,00  30,10  28,81  ­  ­  93,50  56,95  85,00  85,00  93,50  56,95  85,00  85,00  93,50  56,95  85,00  85,00  93,50  56,95  85,00  85,00  34,40  23,65  301,00  ­  43,00  28,81  ­  86,00  898 

683 

CONSUMOS CALCULADOS (P x EC)  Trim 01  Tela  Hilo  Boton  Cremall  114,40  4,40  176,00  44,00  101,20  29,48  ­  132,00  96,80  58,96  88,00  44,00  30,80  29,48  ­  ­  96,80  58,96  88,00  44,00  96,80  58,96  88,00  44,00  96,80  58,96  88,00  44,00  96,80  58,96  88,00  44,00  35,20  24,20  308,00  ­  44,00  29,48  ­  88,00  810 

ESTANDARES DE CONSUMO  POR PRODUCTO (EC)  Tela  Hilo  Boton  Cremall  2,60  0,10  4,00  1,00  2,30  0,67  0,00  3,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,70  0,67  0,00  0,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,80  0,55  7,00  0,00  1,00  0,67  0,00  2,00 

399 

412 

924 

484 

CONSUMOS CALCULADOS (P x EC)  Trim 01  Tela  Hilo  Boton  Cremall  125,84  4,84  193,60  48,40  111,32  32,43  ­  145,20  106,48  64,86  96,80  96,80  33,88  32,43  ­  ­  106,48  64,86  96,80  96,80  106,48  64,86  96,80  96,80  106,48  64,86  96,80  96,80  106,48  64,86  96,80  96,80  38,72  26,62  338,80  ­  48,40  32,43  ­  96,80  891  453  1.016  774 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 3  CONSUMO Y COSTO DE MATERIA PRIMA POR AÑO  PRODUCCION  PRODUCTOS  REQUERIDA (P)  2010  NIKO  53  LUKAS  53  VALERY  106  ERIKA  53  CINDY  106  STEPHY  106  ANGIE  106  NICOLE  106  LADY  53  XAVI  53 

ESTANDARES DE CONSUMO  POR PRODUCTO (EC)  Tela  Hilo  Boton  Cremall  2,60  0,10  4,00  1,00  2,30  0,67  0,00  3,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,70  0,67  0,00  0,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,80  0,55  7,00  0,00  1,00  0,67  0,00  2,00 

SUBTOTAL 

PRODUCCION  PRODUCTOS  REQUERIDA (P)  2011  NIKO  59  LUKAS  59  VALERY  117  ERIKA  59  CINDY  117  STEPHY  117  ANGIE  117  NICOLE  117  LADY  59  XAVI  59  SUBTOTAL  TOTAL 

CONSUMOS CALCULADOS (P x EC)  Trim 01  Tela  Hilo  Boton  Cremall  138,42  5,32  212,96  53,24  122,45  35,67  ­  159,72  117,13  71,34  106,48  106,48  37,27  35,67  ­  ­  117,13  71,34  106,48  106,48  117,13  71,34  106,48  106,48  117,13  71,34  106,48  106,48  117,13  71,34  106,48  106,48  42,59  29,28  372,68  ­  53,24  35,67  ­  106,48  980 

ESTANDARES DE CONSUMO  POR PRODUCTO (EC)  Tela  Hilo  Boton  Cremall  2,60  0,10  4,00  1,00  2,30  0,67  0,00  3,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,70  0,67  0,00  0,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  1,10  0,67  1,00  1,00  0,80  0,55  7,00  0,00  1,00  0,67  0,00  2,00 

498 

1.118 

852 

CONSUMOS CALCULADOS (P x EC)  Trim 01 Tela  Hilo  Boton  Cremall  152,27  5,86  234,26  58,56  134,70  39,24  ­  175,69  128,84  78,48  117,13  117,13  40,99  39,24  ­  ­  128,84  78,48  117,13  117,13  128,84  78,48  117,13  117,13  128,84  78,48  117,13  117,13  128,84  78,48  117,13  117,13  46,85  32,21  409,95  ­  58,56  39,24  ­  117,13  1.078 

548 

1.230 

937 

4.543,05 

2.310,48 

5.186,28 

3.730,26 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 4  PRESUPUESTO DE COMPRAS POR AÑO  CONCEPTOS 

2007 

Inventario final esperado  + Consumos previstos  = Necesidades totales  ­  Inventario inicial  = Unidades a comprar 

2008 

22  786  808  ­  808 

22  810  832  22  810 

2009 

TELA  2010 

22  891  913  22  891 

2011 

22  980  1.002  22  980 

TOTAL 

22  1.078  1.100  22  1.078 

110  4.543  4.653  88  4.565 

Precio de adquisicion inicial promedio $ 8.479  Presupuesto de Compras 

$  6.848.488  $  7.147.420  $  8.127.903  $ 

CONCEPTOS 

2007 

Inventario final esperado  + Consumos previstos  = Necesidades totales  ­  Inventario inicial  = Unidades a comprar 

2008 

2009 

9.433.325  $  10.958.788  $ 

HILO  2010 

2011 

TOTAL 

12  412  424  12  412 

12  453  465  12  453 

12  498  510  12  498 

12  548  560  12  548 

158.659  $ 

180.424  $ 

209.402  $ 

243.264  $ 

12  399  411  ­  411 

42.515.925 

48  2.310  2.358  48  2.310 

Precio de adquisicion inicial promedio $ 370 Presupuesto de Compras 

$ 

CONCEPTOS 

152.118  $ 

2007 

Inventario final esperado  + Consumos previstos  = Necesidades totales  ­  Inventario inicial  = Unidades a comprar 

2008 

25  898  923  ­  923 

25  924  949  25  924 

BOTONES Y ACCESORIOS  2009  2010  25  25  1.016  1.118  1.041  1.143  25  25  1.016  1.118 

2011 

943.866 

TOTAL 

25  1.230  1.255  25  1.230 

100  5.186  5.286  100  5.186 

Precio de adquisicion inicial promedio $ 843  Presupuesto de Compras 

$ 

CONCEPTOS 

778.089  $ 

2007 

Inventario final esperado  + Consumos previstos  = Necesidades totales  ­  Inventario inicial  = Unidades a comprar 

811.024  $ 

2008 

20  683  703  ­  703 

20  484  504  20  484 

922.280  $ 

1.070.408  $ 

CREMALLERA  2010  20  20  774  852  794  872  20  20  774  852 

2009 

1.243.503  $ 

2011 

4.825.304 

TOTAL  20  937  957  20  937 

80  3.730  3.810  80  3.730 

Precio de adquisicion inicial promedio $ 725  Presupuesto de Compras 

$ 

509.675  $ 

365.357  $ 

604.330  $ 

701.391  $ 

814.813  $ 

2.995.566 

TOTALES 

$  8.288.370  $  8.482.460  $  9.834.937  $  11.414.526  $  13.260.369  $ 

51.280.662 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 5  PRESUPUESTO MANO DE OBRA DIRECTA POR AÑO

PRODUCTO  NIKO  LUKAS  VALERY  ERIKA  CINDY  STEPHY  ANGIE  NICOLE  LADY  XAVI  SUBTOTAL 

PRODUCTO  NIKO  LUKAS  VALERY  ERIKA  CINDY  STEPHY  ANGIE  NICOLE  LADY  XAVI  SUBTOTAL 

EXIGENCIAS MANO DE OBRA  (horas) POR DEPARTAMENTO (E)  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

PRODUCCION  REQUERIDA (P)  2007  43  43  85  43  85  85  85  85  43  43 

NIKO  LUKAS  VALERY  ERIKA  CINDY  STEPHY  ANGIE  NICOLE  LADY  XAVI  SUBTOTAL 

NIKO  LUKAS  VALERY  ERIKA  CINDY  STEPHY  ANGIE  NICOLE  LADY  XAVI  SUBTOTAL 

$ 4.160 

$ 3.209 

2,50  2,00  1,75  1,50  1,75  1,75  1,75  1,75  1,00  1,50  $ 4.160  $ 

EXIGENCIAS MANO DE OBRA  (horas) POR DEPARTAMENTO (E)  Proceso I  Proceso II  Proceso III  2,00  4,00  2,50  1,50  3,00  2,00  1,25  2,50  1,75  1,00  2,00  1,50  1,25  2,50  1,75  1,25  2,50  1,75  1,25  2,50  1,75  1,25  2,50  1,75  1,00  2,00  1,50  1,00  2,00  1,50 

PRODUCCION  REQUERIDA (P)  2008  44  44  88  44  88  88  88  88  44  44  660 

4.451,59  $ 

3.433,36  $ 

4.451,59  $ 

EXIGENCIAS MANO DE OBRA  (horas) POR DEPARTAMENTO (E)  Proceso I  Proceso II  Proceso III  2,00  4,00  2,50  1,50  3,00  2,00  1,25  2,50  1,75  1,00  2,00  1,50  1,25  2,50  1,75  1,25  2,50  1,75  1,25  2,50  1,75  1,25  2,50  1,75  1,00  2,00  1,50  1,00  2,00  1,50 

PRODUCCION  REQUERIDA (P)  2009  48  48  97  48  97  97  97  97  48  48  726  $ 

PRODUCTO 

4,00  3,00  2,50  2,00  2,50  2,50  2,50  2,50  1,00  2,00 

640 

$ 

PRODUCTO 

2,00  1,50  1,25  1,00  1,25  1,25  1,25  1,25  0,50  1,00 

4.763,20  $ 

3.673,70  $ 

4.763,20  $ 

EXIGENCIAS MANO DE OBRA  (horas) POR DEPARTAMENTO (E)  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

PRODUCCION  REQUERIDA (P)  2010  53  53  106  53  106  106  106  106  53  53 

2,00  1,50  1,25  1,00  1,25  1,25  1,25  1,25  1,00  1,00 

4,00  3,00  2,50  2,00  2,50  2,50  2,50  2,50  2,00  2,00 

2,50  2,00  1,75  1,50  1,75  1,75  1,75  1,75  1,50  1,50 

5.096,63  $ 

3.930,86  $ 

5.096,63  $ 

799  $ 

EXIGENCIAS ESTIMADAS  (P x E)  Proceso I 

Proceso II 

86,00  64,50  53,75  43,00  53,75  53,75  53,75  53,75  21,50  43,00  526,75  2.191.472,04  $ 

172,00  129,00  107,50  86,00  107,50  107,50  107,50  107,50  43,00  86,00  1.053,50  3.380.418,13  $ 

Proceso III  107,50  86,00  75,25  64,50  75,25  75,25  75,25  75,25  43,00  64,50  741,75  3.085.950,43 

EXIGENCIAS ESTIMADAS  (P x E)  Proceso I  88,00  66,00  55,00  44,00  55,00  55,00  55,00  55,00  44,00  44,00  561,00  2.497.342,05  $ 

Proceso II  176,00  132,00  110,00  88,00  110,00  110,00  110,00  110,00  88,00  88,00  1.122,00  3.852.232,73  $ 

Proceso III  110,00  88,00  77,00  66,00  77,00  77,00  77,00  77,00  66,00  66,00  781,00  3.476.691,87 

EXIGENCIAS ESTIMADAS  (P x E)  Proceso I  96,80  72,60  60,50  48,40  60,50  60,50  60,50  60,50  48,40  48,40  617,10  2.939.371,59  $ 

Proceso II  193,60  145,20  121,00  96,80  121,00  121,00  121,00  121,00  96,80  96,80  1.234,20  4.534.077,92  $ 

Proceso III  121,00  96,80  84,70  72,60  84,70  84,70  84,70  84,70  72,60  72,60  859,10  4.092.066,33 

EXIGENCIAS ESTIMADAS  (P x E)  Proceso I  106,48  79,86  66,55  53,24  66,55  66,55  66,55  66,55  53,24  53,24  678,81  3.459.640,36  $ 

Proceso II  212,96  159,72  133,10  106,48  133,10  133,10  133,10  133,10  106,48  106,48  1.357,62  5.336.609,71  $ 

Proceso III  133,10  106,48  93,17  79,86  93,17  93,17  93,17  93,17  79,86  79,86  945,01  4.816.362,07 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 5  PRESUPUESTO MANO DE OBRA DIRECTA POR AÑO  EXIGENCIAS MANO DE OBRA  PRODUCCION  (horas) POR DEPARTAMENTO (E)  PRODUCTO  REQUERIDA (P)  2011  Proceso I  Proceso II  Proceso III  NIKO  59  2,00  4,00  2,50  LUKAS  59  1,50  3,00  2,00  VALERY  117  1,25  2,50  1,75  ERIKA  59  1,00  2,00  1,50  CINDY  117  1,25  2,50  1,75  STEPHY  117  1,25  2,50  1,75  ANGIE  117  1,25  2,50  1,75  NICOLE  117  1,25  2,50  1,75  LADY  59  1,00  2,00  1,50  XAVI  59  1,00  2,00  1,50  SUBTOTAL  878  $  5.453,39  $  4.206,02  $  5.453,39  $  TOTALES  COSTO PREVISTO POR DEPARTAMENTO  TOTAL 

$ 

EXIGENCIAS ESTIMADAS  (P x E)  Proceso I  106,48  79,86  66,55  53,24  66,55  66,55  66,55  66,55  53,24  53,24  678,81  3.701.815,19  $ 

Proceso II  212,96  159,72  133,10  106,48  133,10  133,10  133,10  133,10  106,48  106,48  1.357,62  5.710.172,39  $ 

Proceso III  133,10  106,48  93,17  79,86  93,17  93,17  93,17  93,17  79,86  79,86  945,01  5.153.507,42 

3.062,47  14.789.641  $ 

6.124,94  22.813.511  $  $ 

4.271,87  20.624.578  58.227.730 

PRESUPUESTO MANO DE OBRA  Seis trabajadores operan directamente en la fabricación de los productos: (Dos operarios por proceso)  Sueldo 

Prest. Sociales 51% 

Salario Base 

Valor por hora 

Proceso I  (corte) 

Etapa 

Rosa Pacheco 

$ 650.000 

$ 331.500 

$ 981.500 

$ 5.112 

Martha Aran go 

$ 408.000 

$ 208.080 

$ 616.080 

$ 3.209 

Proceso II  (confeccion) 

Marina Gomez 

$ 408.000 

$ 208.080 

$ 616.080 

$ 3.209 

Victoria Garcia 

$ 408.000 

$ 208.080 

$ 616.080 

$ 3.209 

Proceso III  (acabados)

Elian a Acosta 

$ 408.000 

$ 208.080 

$ 616.080 

$ 3.209 

Rosa Pacheco 

$ 650.000 

$ 331.500 

$ 981.500 

$ 5.112 

Valor hora  promedio 2007 

Trabajador 

Valor hora promedio  Valor hora promedio  Valor hora promedio  Valor hora promedio  2008  2009  2010  2011 

Valor promedio 

$ 4.160 

$ 

4.452  $ 

4.763  $ 

5.097  $ 

5.453  $ 

5.981 

$ 3.209 

$ 

3.433  $ 

3.674  $ 

3.931  $ 

4.206  $ 

4.613 

$ 4.160 

$ 

4.452  $ 

4.763  $ 

5.097  $ 

5.453  $ 

5.981  $ 16.576 

$ 

TOTAL  8.657.840,60 

$ 

TOTAL  9.826.266,64 

$ 

TOTAL  11.565.515,84 

$

TOTAL  13.612.612,14 

$

TOTAL  14.565.494,99 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 6  PRESUPUESTO COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION POR AÑO CONCEPTO 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

TOTAL 

FIJOS  Arrendamientos  Honorarios 

$  $ 

Energía  Mantenimientos 

$  $ 

TOTALES 

$ 

1.520.000  $  1.641.600  $  1.772.928  $  1.914.762  $  2.067.943  $  600.000  $  648.000  $  699.840  $  755.827  $  816.293  $ 

302.400  $  385.200  $ 

317.520  $  412.164  $ 

333.396  $  441.015  $ 

350.066  $  471.887  $ 

$ 

$ 

3.661.648 

$ 

16.098.842 

1.591.382  2.070.266 

2.768.000  $  2.977.200  $  3.202.452  $  3.445.001  $  3.706.189  $  16.098.842 

TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION PRESUPUESTADOS  Tasa CIF aplicada 

12.437.194 

8.917.233  3.519.961 

SEMIVARIABLES  288.000  $  360.000  $ 

$ 

4.325,00  $ 

4.510,91  $ 

4.411,09  $ 

4.313,80  $ 

4.218,96 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 7  COSTOS ESTANDAR PROMEDIO DE LOS PRODUCTOS POR AÑO  Costo estandar por unidad para NIKO  CONCEPTO 

CANTIDAD 

PRECIO  COSTO  2007  ESTANDAR 

Materia Prima  Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  02,60  00,10  04,00  01,00 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

22.045  37  3.372  725 

02,00  04,00  02,50 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

8.321  12.835  10.401 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

TOTAL 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR NIKO 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

26.179 

TOTAL  $ 

$  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

22.954  39  3.511  755 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

8.903  13.733  11.129 

31.557 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

27.258 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

23.730  40  3.630  780 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

9.526  14.695  11.908 

33.766 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

28.179 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

25.037  42  3.830  823 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

10.193  15.723  12.742 

36.129 

PRECIO  2011 

29.732  $  10.170  $  444  $  1.011  $  870 

$ 

38.658  $  $  $ 

$ 

4.325 

$ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

62.061 

$ 

65.535 

$ 

68.720 

$ 

72.704 

5.453  4.206  5.453 

Costo estandar por unidad para LUKAS  CONCEPTO 

CANTIDAD 

PRECIO  COSTO  2007  ESTANDAR 

Materia Prima  Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  02,30  00,67  00,00  03,00 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

19.502  248  ­  2.175 

01,50  03,00  02,00 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

6.241  9.626  8.321 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion COSTO ESTANDAR LUKAS 

Costo estandar por unidad para VALERY  PRECIO  CONCEPTO  CANTIDAD  2007  Materia Prima  Tela  01,10  $  8.479  Hilo  00,67  $  370  Boton  01,00  $  843  Cremallera  01,00  $  725 

9.327  248  843  725 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

5.200  8.022  7.281 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR VALERY 

$  $  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

20.305  258  ­  2.265 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

6.677  10.300  8.903 

24.188 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

22.828 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

20.991  267  ­  2.341 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

7.145  11.021  9.526 

25.881 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

23.599 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

22.148  282  ­  2.470 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

7.645  11.793  10.193 

27.692 

$  10.170  $  444  $  1.011  $  870  $ 

29.631  $  $  $ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

50.437 

$ 

53.219 

$ 

55.703 

$ 

58.844 

TOTAL 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

11.143 

TOTAL  $ 

$  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

9.711  258  878  755 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

5.564  8.583  7.790 

20.503 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

11.602 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

10.039  267  907  780 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

5.954  9.184  8.336 

21.938 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

11.994 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

10.593  282  957  823 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

6.371  9.827  8.919 

23.474 

PRECIO  2010 

24.900 

$ 

$  01,25  02,50  01,75 

21.925 

TOTAL 

4.325 

$  $  $  $  $ 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

$ 

COSTO  ESTANDAR 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

TOTAL 

5.453  4.206  5.453 

PRECIO  2010 

12.655  $  10.170  $  444  $  1.011  $  870 

$ 

25.117  $  $  $ 

$ 

4.325 

$ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

35.971 

$ 

38.051 

$ 

39.879 

$ 

42.086 

5.453  4.206  5.453 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 7  COSTOS ESTANDAR PROMEDIO DE LOS PRODUCTOS POR AÑO  Costo estandar por unidad para ERIKA  CONCEPTO 

CANTIDAD 

PRECIO  COSTO  2007  ESTANDAR 

Materia Prima  Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  00,70  00,67  00,00  00,00 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

5.935  248  ­  ­ 

01,00  02,00  01,50 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

4.160  6.418  6.241 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

TOTAL 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR ERIKA 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

6.183 

TOTAL  $ 

$  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

6.180  258  ­  ­ 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

4.452  6.867  6.677 

16.818 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

6.438 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

6.389  267  ­  ­ 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

4.763  7.347  7.145 

17.996 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

6.656 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

6.741  282  ­  ­ 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

5.097  7.862  7.645 

19.255 

PRECIO  2010 

7.022  $  10.170  $  444  $  1.011  $  870 

$ 

20.603  $  $  $ 

$ 

4.325 

$ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

27.327 

$ 

28.945 

$ 

30.322 

$ 

31.939 

5.453  4.206  5.453 

Costo estandar por unidad para CINDY  CONCEPTO 

CANTIDAD 

PRECIO  COSTO  2007  ESTANDAR 

Materia Prima  Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  01,10  00,67  01,00  01,00 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

9.327  248  843  725 

01,25  02,50  01,75 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

5.200  8.022  7.281 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

TOTAL 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR CINDY 

Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

9.327  248  843  725 

01,25  02,50  01,75 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

5.200  8.022  7.281 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

COSTO ESTANDAR STEPHI 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

9.711  258  878  755 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

5.564  8.583  7.790 

20.503 

$ 

11.602 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

10.039  267  907  780 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

5.954  9.184  8.336 

21.938 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

11.994 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

10.593  282  957  823 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

6.371  9.827  8.919 

23.474 

$  10.170  $  444  $  1.011  $  870  $ 

25.117  $  $  $ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

35.971 

$ 

38.051 

$ 

39.879 

$ 

42.086 

TOTAL 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

11.143 

TOTAL  $ 

$  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

9.711  258  878  755 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

5.564  8.583  7.790 

20.503 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

11.602 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

10.039  267  907  780 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

5.954  9.184  8.336 

21.938 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

11.994 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

10.593  282  957  823 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

6.371  9.827  8.919 

23.474 

PRECIO  2010 

12.655 

$ 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion 

$  $  $  $  $ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

4.325 

$  01,10  00,67  01,00  01,00 

11.143 

TOTAL 

$ 

Costo estandar por unidad para STEPHI  PRECIO  COSTO  CONCEPTO  CANTIDAD  2007  ESTANDAR 

Materia Prima

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

5.453  4.206  5.453 

PRECIO  2010 

12.655  $  10.170  $  444  $  1.011  $  870 

$ 

25.117  $  $  $ 

$ 

4.325 

$ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

35.971 

$ 

38.051 

$ 

39.879 

$ 

42.086 

5.453  4.206  5.453 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 7  COSTOS ESTANDAR PROMEDIO DE LOS PRODUCTOS POR AÑO  Costo estandar por unidad para ANGIE CONCEPTO 

CANTIDAD 

PRECIO  COSTO  2007  ESTANDAR 

Materia Prima  Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  01,10  00,67  01,00  01,00 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

9.327  248  843  725 

01,25  02,50  01,75 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

5.200  8.022  7.281 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR ANGIE 

Costo estandar por unidad para NICOLE  PRECIO  CONCEPTO  CANTIDAD  2007  Materia Prima  Tela  01,10  $  8.479  Hilo  00,67  $  370  Boton  01,00  $  843  Cremallera  01,00  $  725 

9.327  248  843  725 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

5.200  8.022  7.281 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR NICOLE 

$  $  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

9.711  258  878  755 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

5.564  8.583  7.790 

20.503 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

11.602 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

10.039  267  907  780 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

5.954  9.184  8.336 

21.938 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

11.994 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

10.593  282  957  823 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

6.371  9.827  8.919 

23.474 

$  10.170  $  444  $  1.011  $  870  $ 

25.117  $  $  $ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

35.971 

$ 

38.051 

$ 

39.879 

$ 

42.086 

TOTAL 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

11.143 

TOTAL  $ 

$  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

9.711  258  878  755 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

5.564  8.583  7.790 

20.503 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

11.602 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

10.039  267  907  780 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

5.954  9.184  8.336 

21.938 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

11.994 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

10.593  282  957  823 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

6.371  9.827  8.919 

23.474 

PRECIO  2010 

12.655 

$ 

$  01,25  02,50  01,75 

11.143 

TOTAL 

4.325 

$  $  $  $  $ 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

$ 

COSTO  ESTANDAR 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

TOTAL 

5.453  4.206  5.453 

PRECIO  2010 

12.655  $  10.170  $  444  $  1.011  $  870 

$ 

25.117  $  $  $ 

$ 

4.325 

$ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

35.971 

$ 

38.051 

$ 

39.879 

$ 

42.086 

5.453  4.206  5.453 

Costo estandar por unidad para LADY  CONCEPTO 

CANTIDAD 

PRECIO  COSTO  2007  ESTANDAR 

Materia Prima  Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  00,80  00,55  07,00  00,00 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

6.783  204  5.901  ­ 

00,50  01,00  01,00 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

2.080  3.209  4.160 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

TOTAL 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR LADY 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

12.888 

TOTAL  $ 

$  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

7.063  212  6.144  ­ 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

2.226  3.433  4.452 

9.449 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

13.419 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

7.301  219  6.352  ­ 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

2.382  3.674  4.763 

10.111 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

13.872 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

7.704  231  6.702  ­ 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

2.548  3.931  5.097 

10.818 

PRECIO  2010 

14.637  $  10.170  $  444  $  1.011  $  870 

$ 

11.576  $  $  $ 

$ 

4.325 

$ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

26.662 

$ 

28.040 

$ 

29.102 

$ 

30.526 

5.453  4.206  5.453 

LAGUIS KIDS  CEDULA No 7  COSTOS ESTANDAR PROMEDIO DE LOS PRODUCTOS POR AÑO  Costo estandar por unidad para XAVI CONCEPTO 

CANTIDAD 

PRECIO  COSTO  2007  ESTANDAR 

Materia Prima  Tela  Hilo  Boton  Cremallera 

$  01,00  00,67  00,00  02,00 

$  8.479  $  $  370  $  $  843  $  $  725  $ 

8.479  248  ­  1.450 

01,00  02,00  01,50 

$  4.160  $  $  3.209  $  $  4.160  $ 

4.160  6.418  6.241 

Mano de obra directa  Proceso I  Proceso II  Proceso III 

TOTAL 

$ 

Tasa costos indirectos de fabricacion  COSTO ESTANDAR XAVI 

PRECIO  COSTO  2008  ESTANDAR 

10.177 

TOTAL  $ 

$  $  $  $ 

8.828  385  878  755 

$  $  $  $ 

8.828  258  ­  1.510 

$  $  $ 

4.452  $  3.433  $  4.452  $ 

4.452  6.867  6.677 

16.818 

$ 

PRECIO  COSTO  2009  ESTANDAR 

10.596 

TOTAL  $ 

$  9.127  $  $  398  $  $  907  $  $  780  $ 

9.127  267  ­  1.561 

$  4.763  $  $  3.674  $  $  4.763  $ 

4.763  7.347  7.145 

17.996 

$ 

PRECIO  COSTO  2010  ESTANDAR 

10.954 

TOTAL  $ 

$  9.630  $  $  420  $  $  957  $  $  823  $ 

9.630  282  ­  1.647 

$  5.097  $  $  3.931  $  $  5.097  $ 

5.097  7.862  7.645 

19.255 

PRECIO  2010 

11.558  $  10.170  $  444  $  1.011  $  870 

$ 

20.603  $  $  $ 

$ 

4.325 

$ 

4.511 

$ 

4.411 

$ 

4.314 

$ 

31.320 

$ 

33.103 

$ 

34.621 

$ 

36.475 

5.453  4.206  5.453 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

26.442  44  4.044  870 

$  $  $ 

10.907  16.824  13.633 

TOTAL  $ 

31.400 

$ 

41.364 

$ 

4.219 

$ 

76.983 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

23.391  297  ­  2.609 

$  $  $ 

8.180  12.618  10.907 

TOTAL  $ 

26.297 

$ 

31.705 

$ 

4.219 

$ 

62.221 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

11.187  297  1.011  870 

$  $  $ 

6.817  10.515  9.543 

TOTAL  $ 

13.365 

$ 

26.875 

$ 

4.219 

$

44.459 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

7.119  297  ­  ­ 

$  $  $ 

5.453  8.412  8.180 

TOTAL  $ 

7.416 

$ 

22.046 

$ 

4.219 

$ 

33.681 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

11.187  297  1.011  870 

$  $  $ 

6.817  10.515  9.543 

TOTAL  $ 

13.365 

$ 

26.875 

$ 

4.219 

$ 

44.459 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

11.187  297  1.011  870 

$  $  $ 

6.817  10.515  9.543 

TOTAL  $ 

13.365 

$ 

26.875 

$ 

4.219 

$

44.459 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

11.187  297  1.011  870 

$  $  $ 

6.817  10.515  9.543 

TOTAL  $ 

13.365 

$ 

26.875 

$ 

4.219 

$ 

44.459 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

11.187  297  1.011  870 

$  $  $ 

6.817  10.515  9.543 

TOTAL  $ 

13.365 

$ 

26.875 

$ 

4.219 

$ 

44.459 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

8.136  244  7.078  ­ 

$  $  $ 

2.727  4.206  5.453 

TOTAL  $ 

15.458 

$ 

12.386 

$ 

4.219 

$

32.063 

COSTO  ESTANDAR  $  $  $  $ 

10.170  297  ­  1.739 

$  $  $ 

5.453  8.412  8.180 

TOTAL  $ 

12.206 

$ 

22.046 

$ 

4.219 

$

38.471