Kanban épico: gestión visual de desarrollos de software y servicios TI

Teodora Bozheva

Teodora Bozheva • Kanban coach, socia en David J. Anderson & Associates • 15 años de experiencia en mejora de procesos como miembro del equipo de procesos o como consultora. Aplicando Lean, Kanban, CMMI®, Six Sigma, prácticas ágiles. • 18 años de experiencia en gestión de proyectos de desarrollo de software. [email protected] @tbozheva www.berriprocess.com

• Instructora Certificada por el CMMI Institute para los siguientes cursos de introducción a CMMI-DEV, CMMI-SVC y CMMI-ACQ. • Enfocada en – Los objetivos de negocio del Cliente – Encontrar la mejor combinación de prácticas (independientemente de su metodología de origen) que en el contexto del Cliente permiten conseguir sus objetivos – Lean Management

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Objetivos para el seminario Contestar a las siguientes preguntas: • ¿Qué es Kanban? • ¿Cuáles son los fundamentos del método? • ¿Qué aporta a los proyectos y a la empresa? • ¿Qué pasos hay que seguir para aplicarlo? • ¿Cuándo el método no funciona? • Kanban y otras metodologías

3

Contenido Pendiente

En curso

Hecho

4

4

Motivación para Kanban en el dominio de TI • La implementación de alguna metodología no ha dado el resultado esperado • Agilizar la forma de trabajar • Resolver el problema de las multi-tareas • Aplicar los principios Lean • Reducir el esfuerzo de aprender prácticas nuevas y la resistencia a adoptarlas • Equilibrar la demanda y la capacidad de desarrollo. Mantener el mismo ritmo y carga de trabajo • Desarrollar la capacidad de evolucionar los procesos eliminando los obstáculos de uno en uno

Kanban es sobre los cambios evolutivos. 5

Flujo de trabajo/valor

6

Flujo de las actividades de desarrollo de software Toma de RU RU Requisitos de usuario

Analizar funcionalidades VAL

Desglosar RU en RT RT Crear AF

AF TS

Peer review

Crear Diseños orgánicos

TS

AO

Codificar y probar componentes TS Código Pruebas de acepDesplegar y tación en Desarrollo versionar VAL componentes Software verificado TS Software Pruebas de validado aceptación en PrePro VAL Subida a PrePro TS FIP

Subida a Producción TS

7

PUSH vs. PULL

Proceso PUSH PUSH

Proceso PULL

Customer PULL

8

¿Qué es un sistema PULL? • Nuevo trabajo entra en el sitema (PULL), si existe capacidad de llevarse a cabo.

9

Ventajas del sistema PULL • No desarrollar funcionalidades que nadie necesita ahora mismo • No documentar más especificaciones que lo que se puede implementar (codificar) • No escribir más código que lo que se puede probar • No probar más código que lo que se puede desplegar

Features and Function Usage 7% 13%

Never Rarely 45%

Sometimes Often

16%

Always

19%

Standish Group report, 2010

10

UN EJEMPLO PRÁCTICO

11

kanban

Un kanban indica la disponibilidad de asumir trabajo o realizar un servicio

12

El SISTEMA kanban Especificación (3) En curso

Hecho

Implementación (4) En curso

Hecho

Pruebas (3)

Producción

Mantenimiento 30%

Desarrollo 70%

Por Hacer (ideas)

Los kanban son virtuales

• Flujo de trabajo • PULL • kanban 13

“The two pillars of the Toyota production system are just-in-time and automation with a human touch, or autonomation. The Taiichi Ohno

tool used to operate the system is kanban.”

14

El MÉTODO Kanban 1. Visualizar el flujo de trabajo 2. Limitar el trabajo en curso 3. Establecer políticas explícitas de calidad 4. Medir y gestionar el flujo de trabajo 5. Realizar ciclos de retroalimentación 6. Mejorar colaborando y evolucionar experimentando

15

Contenido Pendiente

En curso

Hecho

16

Visualizar el flujo de trabajo ¿Por qué? Para poder tomar decisiones adecuadas sobre el flujo de trabajo, el primer paso es de entender cómo funciona este.

17

Visualizar el flujo de trabajo ¿Cómo? • Mapa del flujo de valor • Red de creación de conocimientos

Pendiente Preparación de la oferta

Idea

Hecho

En curso Presentación de la oferta

Especificación

Negociación

Implementación

Pruebas

Firma de contrato Producción

Consejos • Visualizar el flujo que se sigue realmente, no el que se “debería” o “quiere” seguir • Decidir el inicio y el fin del flujo visualizado. Esto define las interfaces con otros implicados en el proceso completo (clientes, partners de negocio). • Modelar el trabajo (las actividades) que se realiza, no las funciones de los trabajadores

18

Visualizar el sistema de trabajo: Tablero Kanban

Especificación En curso

Hecho

Implementación En curso

Hecho

Pruebas

Producción

Mantenimiento 30%

Desarrollo 70%

Por Hacer (ideas)

19

Tablero Kanban: ¿qué aporta? Enfoque en el flujo completo Transparencia Proceso claro y en función de la demanda Prioridades claras Fácil identificación de los desperdicios

20

Anatomía de la tarjeta Kanban

21

Flujo de trabajo: desnivel1 • Colas Por Hacer (ideas)

Especificación En curso

Hecho

Implementación En curso

Hecho

Pruebas

Producción

22

Flujo de trabajo: desnivel2 • Carga de trabajo desequilibrada Por Hacer (ideas)

Especificación En curso

Hecho

Implementación En curso

Hecho

Pruebas

Producción

23

Limitar el trabajo en curso1 ¿Por qué?

24

Ejercicio 1.

Escribir los números 1-15, las letras A-Ñ y los ´números I – XV en el siguiente orden 1 2 3

A B C

I II III

4 5 6 Tomar el tiempo.

25

Ejercicio 2.

Escribir los números 1-15, las letras A-Ñ y los ´números I – XV en el siguiente orden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tomar el tiempo.

A B C …

26

Capacidad y límites

27

Trabajo en curso y límites

TiempoDeEntrega =

100 Casos de uso 2 Casos de uso por semana

Trabajo en curso Rendimiento

= 50 semanas

28

Limitar el trabajo en curso2 ¿Cómo? • Definir cuántas tareas (tarjetas) se permiten en cada fase del tablero. • Visualizar los límites de trabajo en curso • Reducir las tareas • Ajustar empíricamente, pero no al azar.

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Flujo de trabajo: desnivel3 • Carga de trabajo desequilibrada Por Hacer (4)

Especificación (3) En curso

Hecho

Implementación (4) En curso

Hecho

Pruebas (3)

Producción

¿Qué hacer?

-

Ayudar a terminar una tarea en curso Encuentra un cuello de botella e intenta resolverlo Encuentra otra tarea útil

31

¿Cómo establecer los límites de trabajo en curso?

No estresar a la organización. No establecer límites de trabajo en curso es un ERROR.

32

Las mecánicas de Kanban en breve Pendiente (4)

10

Análisis (2)

Desarrollo (4)

En curso

Hecho

En curso

Hecho

9

8

5

4

Test (3)

A desplegar

Produc ción

1

11

6

2

12

7

3

13 14 Adaptado de www.getKanban.com

33

Establecer políticas explícitas de calidad ¿Por qué?

34

“La pizza mal hecha”

Mala calidad

Retrasos

Sobrecoste 35

Una de las maneras más eficaces para mejorar el rendimiento es de “No crear desperdicios” en lugar de “Eliminar los desperdicios”

36

Hacer las políticas explícitas: un ejemplo

Source: Accreditted Kanban Training course, D. J. Anderson

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Medir y gestionar el flujo de trabajo ¿Por qué?

¿Cómo?

• Las métricas no son la herramienta de los directores, son la herramienta de todo el equipo

• Diariamente – delante del tablero

• La métricas permiten conocer el estado del proyecto y tomar decisiones correctas • Cuando se dispone de datos reales (incl. paradas en el trabajo, esperas, etc), se pueden asumir compromisos realísticos

• Mensualmente – reuniones operativas • A través de la visualización de los siguientes aspectos: – Trabajo en curso – Cycle time – Calidad – Riesgos y Asuntos (incidencias de gestión) – Fecha actual de entrega vs. prevista – Rendimiento

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Diagrama de flujo acumulado

Fuente: D. J. Anderson, Agile Management, Using Cumulative Flow Diagrams

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Tiempo de entrega Objetivo

Media TiempoEntrega- Todos trabajos Tamaño

Días

Pequeño

8,2

Medio

12,5

Grande

17,3

40

Calidad Incidencias 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 ene

feb

mar

abr

Abiertas

may

jun

jul

ago

sep

Cerradas

Esfuerzo de corrección de incidencia (h) 8 7 6 5 4 3 2 1 0 ene

feb

mar

abr

may

jun

jul

ago

sep

41

Seguimiento diario 200

Incidencias

150 100 50

25 20 15 10 5 0

Asuntos bloqueantes

0 ene feb mar abr may jun jul ago sep Abiertas Cerradas

43

Realizar ciclos de retroalimentación ¿Por qué?

¿Cómo?

• Alinear las iniciativas a nivel de proyecto y de organización • Hacer posibles los cambios evolutivos • Realizar los beneficios de Kanban

Seguimiento operativo

Seguimiento diario

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Seguimiento operativo Proyecto ArquiT

Por empezar Iter 32

En Desarrollo

Terminado

Iter 26 30/09

Iter 30 30/09

PRNS

Iter 1 28/02

Iter 6 30/03

PRMT

Iter 6 30/03

InfraeST

Iter 14 28/06

Iter 10

Iter 6

Iter 1

Iter 33

21/09 28/09

TaPro

Iter 7 30/05

Iter 8 30/05

30/09 Iter 3

ArquiT

PRNS

68%

52%

31/03/13

Iter 21

Iter 20

28/02/13

PRMT

40%

30/04/13

InfraeST

50%

30/04/13

30/06

30/03

30/04

TaPro

88%

28/02/13

Iter 2

Iter 4

30/03

30/07

Según plan Observar Crítico

45

Rendimiento 40 35 30 25 20 15 10 5 0 jul-12

ago-12

Entregados: a tiempo 70,00% 60,00%

sep-12

oct-12

Entegados: sin cumplir ANS

nov-12

dic-12

Media móvil 3 meses

59,38%

Entorno

50,00%

Personas

Proceso

40,63%

40,00%

Entregas tardes

30,00% 20,00% 10,00%

Producto

Datos

Métricas

0,00% Entegados: sin cumplir ANS

Entregados: a tiempo

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Mejorar colaborando y evolucionar experimentando ¿Por qué?

¿Cómo?

• Hay que evolucionar en paralelo a los cambios en el contexto de negocio y las necesidades de los clientes

• Estudiando el sistema completo en base a los datos reales

• Periódicamente hay que tomar decisiones sobre cómo organizar y gestionar mejor el trabajo

• Teniendo en cuenta las visiones de los distintos implicados en el flujo. • En pasos pequeños hacia la visión.

48

La “rutina” de la mejora

Visión

Estado objetivo

Obstáculo Estado actual

49

• Ser ágil • Ser lean

↓ num. de errores

Reducir las improducti vidades

en producto

↓ esf. de gestión ↓ esf.de corrección de incidencias

Estado actual

51

Cultura de mejora continua

Seguimiento operativo

“Rutina” de la mejora

Seguimiento diario

55

Las 6 prácticas de Kanban • Visualizar el flujo de trabajo • Limitar el trabajo en curso

• Medir y gestionar el flujo de trabajo • Realizar ciclos de retroalimentación • Mejorar colaborando y evolucionar experimentando

Profundidad

• Establecer políticas explícitas de calidad

Reducir el re-trabajo

Enfoque en las necesidades del cliente

Acelerar los proyectos

Aumentar la colaboración en- Facilitar la coordinación entre los proyectos y entre- departamentos

Mejorar la actitud

Aumentar la previsibilidad Aumentar la agilidad del negocio Reducir los errores de integración Reducir la variabilidad en el rendimiento

Aumentar la visibilidad en el estado de los proyectos Equilibrar la carga de trabajo y la organización de los equipos

Reducir las incidencias

Eliminar los cuellos de botella Reducir las esperas Mejorar la gestión de los riesgos Reducir los costes de coordinación

Reducir la burocracia Reducir el esfuerzo de corrección de incidencias

Cumplir los ANS Reducir los tiempos de entrega

Facilitar la transformación organizacional 58

Contenido Pendiente

En curso

Hecho

59

Sobrecarga de trabajo

“Mi motivación para adoptar los sistemas kanban fué eliminar muri, reducir mura y facilitar un camino evolutivo al cambio.” Variación en el flujo

David J. Anderson

60

El propósito de Kanban es de equilibrar la capacidad (el rendimiento) y la demanda.

61

Lean pretende que la reducción del tiempo de entrega aumenta la productividad y la calidad mientras reduce los costes. Tiempo

desde

la idea

hasta su

puesta en producción

62

Año

Áreas de aplicación de Kanban

dev-Kanban

2013

ops - Kanban Kanban

2007

Proyectos grandes

Proyectos de desarrollo

Media& entertainment, juejos, etc

Proyectos de mantenimiento Garantías

Operaciones Servicios Hot line

Área

Mantenimiento de aplicaciones TI

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Kanban … … no es necesario, si se cumplen las siguientes condiciones:

… no funcionará, si:

• La capacidad supera la demanda

• El Jefe o el Cliente no tiene paciencia para esperar que el cambio evolutivo de efecto

• Especialistas con la capacitación necesaria siempre están disponibles • Siempre se dispone de la información necesaria para realizar un trabajo

• No se quiere implementar.

• El flujo de trabajo es suave y nada lo interrumpe • El trabajo no varía en tipo, complejidad o tamaño

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Cómo empezar con Kanban • Empezar con lo que hacéis ahora • Inicialmente, respetar los roles, las responsabilidades y los cargos • Modificar ligeramente la forma de trabajar para implementar PULL • Visualizar el trabajo y la organización del equipo • Limitar el trabajo-en-curso (WIP) y dejar al equipo tirar (PULL) el trabajo cuando tiene capacidad • Evolucionar a través de la eliminación de los cuellos de botella, los desperdicios en el flujo de trabajo y la variabilidad que afecta al rendimiento.

65

Los PRINCIPIOS de Kanban • Empezar con las prácticas actuales • Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y evolutivos • Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos actuales • Animar el liderazgo en todos los niveles

La perfección es un destino, no un estado.

66

Kanban: Valores, principios y prácticas

Enfoque en el cliente 67 6

Contenido Pendiente

En curso

Hecho

68

Kanban y Scrum … no es sólo el tablero

Kanban

Scrum

1. Visibilidad en el trabajo en curso en el flujo

1. Una vista simple de las tareas

2. Enfoque en el flujo completo

2. Enfoque principalmente en Hecho

3. “Inicialmente respetar los roles, las responsabilidades y los cargos de trabajo” 4. Flujo continuo sin paradas y re-arranques

3. Roles definidos: Scrum master, Dueño de Producto, Scrum team 4. Sprints

5. Diagrama de flujo acumulado

5. Gráfico Burndown

6. Profundidad de Kanban

6. Scrum o Scrumbut

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Kanban y Scrum: similitudes • Ambos son Agile y Lean • Utilizan el sistema PULL • Transparencia en la gestión de los proyectos • Enfoque en entregar frecuentemente un producto que funciona • Requieren dividir el trabajo en partes • El plan de entrega se optimiza en base a datos empíricos (velocidad / tiempo de entrega)

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Kanban y Scrum: diferencias Scrum

Kanban

Prescribe iteraciones fijas, p.ej. 4 semanas o 30 días

Separa las cadencias de planificación y de entrega. Puede ser dirigido por eventos en lugar de iterativo.

El equipo se compromete a entregar una cantidad de trabajo determinada para la iteración

El equipo se compromete a: (1) entregar valor (2) gestionar el flujo (3) gestionar la utilización de los recursos

Utiliza Velocidad como métrica principal de planificación

Utiliza Tiempo de entrega como métrica principal de planificación y mejora de procesos

Los elementos tienen que ser divididos para que se puedan implementar en 1 sprint

No hay un tamaño prescrito

Limita el trabajo en curso indirectamente (a través de los sprints)

Limita el trabajo en curso explícitamente

Típicamente no se pueden añadir elementos (stories) nuevos durante el sprint

Elementos nuevos se pueden añadir cuando la capacidad lo permita

Prescribe 3 roles: PO, SM, Equipo

No prescribe roles

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Inconveniencias en Scrum • A veces hace falta cambiar el backlog más frecuentemente que el timebox lo permita • Falta un mecanismo que limita las multi-tareas • La planificación de los sprints implícitamente anima a las personas a pre-comprometerse a cumplir un trabajo sin saber si la capacidad lo permitirá • A veces se empiezan demasiadas stories a la vez • La planificación de un sprint puede ser difícil si el cliente no tiene 2 horas disponibles cada 2 semanas para esta reunión. • Se dan casos cuando muchas stories están sin terminar al final del sprint

• Las pruebas no siempre están completamente hechas al final del sprint • Los gráficos burndown llevan a Gestión-por-objetivos • Es difícil gestionar las interrupciones a lo largo del sprint • Difícil de aplicar en equipos grandes

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Desafíos en Kanban • Explicar el sistema al cliente. • Decir al cliente que el trabajo sobre su petición no puede empezar porque los límites de trabajo en curso no lo permiten • Priorización de los stories/requisitos • Calibrar el sistema Kanban, si hay cambios frecuentes en los equipos.

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Kanban and Lean “The two pillars of the Toyota Production System are just-intime and automation with a human touch, or autonomation. The tool used to operate the system is kanban.” Taiichi Ohno • Kanban está basado en los principios Lean. • Tanto Lean como Kanban están – Enfocados en la eficiencia del flujo de trabajo – Concentrados en las necesidades del cliente – Tratando de crear valor lo más rápido posible manteniendo las actividades redundantes al mínimo.

• Lean es el destino. • Kanban es el método de gestión diaria del trabajo

basado en conocimientos para cumplir las expectativas de los clientes con la mínima capacidad posible de recursos.

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Kanban yCMMI Soporte a la gestión del cambio organizacional Enfoque en el flujo de trabajo, no simplemente en los procesos estáticos Guía sobre prácticas específicas Gestión de proyectos ligera Calidad de producto integrada Guía sobre OPD, OT, DAR Análisis causal desde día1, no a Nivel5 Líneas base de rendimiento de proceso desde día 1, no a N4 Modelos de rendimiento de procesos

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Contenido Pendiente

En curso

Hecho

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¿Qué obstáculos ves para empezar a usarlo?

¿Para qué nos puede ayudar en la empresa?

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Próximos pasos CURSOS Y SERVICIOS

En curso

Hecho

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Eskerrik asko! [email protected] @tbozheva

www.berriprocess.com

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