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124

Parte I

Interacción entre personas y'organizaciones

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quien esos grupos tienden a repetir los errores de los Comités Internos de Prevención de Accidentes (Cipas), que son tildadas de inoperantes en el ambiente sindical y de estar al servicio de los patrones.

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PARTE II

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Preocupado por el creciente problema de las relaciones con los trabaja. dores, debido a la realización de huelgas y mítines en otras fábricas, Raimundo Correia, director presidente de Metalúrgica Santa Rita S.A (Mesa risa), convocó una reunión de la dirección para examinar el tem'a y establecer medios que evitaran conflictos futuros con el personal. Solicitó que en esa reunión estuviera presente el gerente de recursos hu. manos, Alberto Oliveira, para que explicara algunos aspectos del problema desde el punto de vista humano. di. Al prepararse para la reunión, Alberto Oliveira buscó algunos conceptos fundamentales que sirvieran para apoyar la tesis de que si hubiesen sentimientos de reciprocidad, el personal de Mesarisa jamás entraría en huelga. Aunque Alberto conoda muy bien el pensamiento de la dirección y las ideas que el director presidente quería introducir en la empresa, basadas en la filosofía de la libre iniciativa y el pleno respeto a los dere. chos humanos, también sabía muy bien que esas ideas encontrarían fuer. te resistencia en algunos directores. Pese a que el director presidente contaba con un gran aliado, su hijo Raimundo Correia, el director indus. trial, las cosas no marchaban muy bien en la compañía: la recesión experimentada por el mercado automotor y por el inmobiliario, el. gran incremento de las tasas de interés, la inflación galopante, las crecientes dificultades para exportar, la reducción de las ganancias, la ausencia de recursos financieros y la misma situación de la empresa. Este conjunto de circunstancias no dejaba margen para hablar de hacer concesiones al personal; en realidad, lodo apuntaba a que la empresa debía recibir algo antes para poder dar alguna cosa a cambio. En estas condiciones" cualquier plan que provocara un gasto o algún costo adicional, sería rechaza. do inevitablemente o pospuesto a largo plazo. "r Alberto Oliveira no sabía por dónde empezar. En su condición:de GRH de la empresa era el más indicado para presentar un plan que, sin ser una carga para las arcas de la compañía, mejorara las relaciones con los empleados y redujera al mínimo los riesgos de posibles huelgas"o

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142

Parte JI -

Administración de recursos humanos

la cúpula se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente', incompletas y distorsionadas. 3. Relaciones interpersonaJes. Las relaciones entre las personas se ccm's> deran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cúpula de la organización ve con desconfianza las conversaciones " informales entre las personas y procura restringirlas al máximo. Laoro ganización informal simplemente está prohibida. Para evitar o restrir> gir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sí. 4. Sistema de recompensas y cas¡jgos. Se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desc~r> fianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y regla; mentas internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y, procedimientos vigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las' recompensas son raras Y, cuando se olorgan, son predominantement~

salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente simbóli', ca o emocional. Son frías e impersonales, ' , Sistema 2. Autoritario.benévolo "

Sistema administrativo autoritario pero menos férreo y menos cerraqo. que el sistema 1. Es una variación del sistema 1, más condescendiente.

menos rígido. Sus características principales son:

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1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cúpula de la org nización, aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisi:

n-es

meramente repetitivas y. burocráticas, basadas en rutinas';

prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior. Preval,~o siempre el aspecto centralista. ~.' 2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecéU~la comunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en al nas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferi?ié como retroalimentación de sus decisiones.

Sistema de administración de recursos humanos

",-interacción humana todavía es escasa y cuenta con una incipiente or-

• ganización informal considerada una amaneza para los objetivos de la empresa. 4, Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas dis. 'dplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las recompensas simbóli{ cas o sociales son escasas.

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S[stemaadministrativo que tiende más hacia el lado participativo que ha. e impositivo. Representa una moderación gradual de la trbitrariedad organizacional. Sus características principales son:

~¡ el autoritario

.1'roceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente parti. tipativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles .jerárquicos, aunque deben seguir las políticas y directrices defini. 'das por la dirección para orientar las decisiones y las acciones de ios encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se tienen ~n cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores, ~elacionados con políticas y directrices que los aíectan. Posterior. tnente, las decisiones se someten a la aprobación de la cúpula ~presarial. r5"istemade comunicaciones. Produce comunicaciones verticales ~escendentes (dirigidas más hacia orientaciones generales que a órde'~sespecíficas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (holzontales) entre las personas de un mismo nivel jerárquico. Laempresa ~sarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de informa~n y sirven de base a la consecución de los objetivos. éíaciones interpersona!es. La empresa crea condiciones para el desa. ¡~lIo de una organización informal saludable y positiva. La confianza ~positada en las personas es mayor, aunque todavía no es completa ~definitiva.Eltrabajo permite formar equipo y grupos transitorios en u~ se privilegian las relaciones humanas.

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3. Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas1 .., relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embarg

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I'.made recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompe~sas ateriales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desa-

143

IV' 144

Sistema de administración de recursos humanos

Parte 11

Administración de recursos humanos

rrollo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también puedan presentarse castigos leves y esporádicos.

145

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Teoría y

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Participativo

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Autoritario

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Sistema 4. Participativo

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Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas. Sus características principales son:

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Teoria X

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2 3 Sistemas

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1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en.lo;. niveles inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la org~~i'. zación defina las políticas y directrices que deben seguirse, sólo c9n; trola los resultados y deja que los diversos niveles jerárquicos s~ encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de em~r; gencia, los niveles más elevados asumen la toma de decisiones, suje: tándose a la ratificación explícita de los demás niveles involucrados:. El consenso es el concepto más importante en el proceso de tom.á de decisiones.

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Subsistema de provisión de recursos humanos

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Si

Se reqlli're, No .l.IÍ1liyorvolumét¡"

8. Opinión del empleado acerca de su salario 9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas exislentes en su sección 10, Opinión del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindó la organización 11, Opinión del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compañeros de trabajo 12, Opinión del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en cll)lercado laboral.

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de información

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En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de retiro en donde se registran las informaciones y respuestas. La opinión del empleado refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal. En la entrevista de retiro, se pide información referente a los aspectos qbe están bajo control de los empleados o son claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro pue. den tabularse por sección, departamento, división o cargo para detectar mejor la localización de los problemas existentes. Elnivel de detalle de los informes puede ser muy variado.

OeterminaciÓn

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Figura 111.13Si$tema de infonmacióny aju$te de la politica de recursos humanos.

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Parte 11I

Administración de recursos humanos

198

Las informaciones obtenidas a través de las entrevistas de retiro y otra~ fuentes permiten hacer un análisis situacional de la organización y su al1l' ' biente y, por consiguiente, una evaluación de los efectos de la política dé recursos humanos desarrollada por la organización, para determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotación de personal. .f

-

Subsistema de provisión de recursos humanos

,. Gastos en publicación de avisos de reclutamiento en periódicos, follehonorarios de las empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, ete.

o" tos de reclutamiento,

Gastos en pruebas de selección y evaluación de candidatos. -'0 .

., Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios médicos (salario del personal de enfermería, obligaciones sociales, horas extras, ete.), promediados según el número de candidatos sometidos a exá. menes médicos de selección.

': tativo y cualitativo, es la toma de conciencia de los dirigentes de las organizaciones sobre los efectos profundos que la rotación de personal produce no sólo en las organizaciones, sino también en la comunidad y el individuo.

Coslos de la rotación de personal

c. Costos terciarios de la rotación de personal. Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y a largo plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los

• Efectos en la actitud del personal • CasIO extralaboral • Coslo extraoperativo

1

Costo por inversiones extras • Pérdidas en los negocios

Figura 11I.14 Costos de la rotación de personal.

costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son sólo esti-

totalidad y, en su mayor parte, al trabajador, considerado individual o socialmente respecto de su familia.

mables. Entre dichos costos se cuentan: 1. Costo de inversión extra:

AUSENTISMO

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equipo, mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de producción (reducido ante las vacantes presentadas o a los recién ingresados durante el periodo de ambientación y entrenamiento).

Ausentismo es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización.

Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, por tanto, incremento de reajustes a los demás empleados cuando la situación del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica la competencia y la oferta de salarios iniciales más elevados en el mercado de

Diagnóstico de las causas del ausentismo

recursos humanos.

Las causas del ausentismo son variadas. Aún faltan estudios adecuados acerca del análisis de sus causas, sus valores reales, identificación de sus tipos, su calidad, su magnitud y su repercusión en la productividad. Eltérmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deberían estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa del empleado; también pueden causarlo la organización, la deficiente supervisión, la superespecialización de las tareas, la falta de motivación y estímulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en la organización y el impacto psicológico de una dirección deficiente'.

2. Pérdidas en los negocios: Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados inexpertos en periodo de ambientación. La rotación de personal se convierte en un factor de perturbación -por sus innumerables y complejos aspectos negativos-, cuando se acelera, sobre todo si es forzada por las empresas para obtener falsas ventajas a corto plazo. No obstante, a mediano y a largo plazos, la rotación causa grandes perjuicios a la organización, al mercado y a la economía como

2

Lauro Barreto Fontcs, "Absenteísmo: um desafio

Vols. 507.50B, No. 12, mayo/juniO de 1974 .

.:. .A.

a produlividade",

en Revista IDORT,

203

204

Parle 111

Administración de recursos humanos

Subsistema de provisión de recursos humanos

los retardos y ausencias parciales- sustituyendo días por horas, a través de la ecuación

Las principales causas del ausentismo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Enfermedad comprobada Enfermedad no comprobada Razones familiares Retardos involuntarios por fuerza mayor Faltas voluntarias por motivos personales Dificultades y problemas financieros Problemas de transporte 8. Baja motivación para trabajar 9. Escasa supervisión de la jefatura 10. Política inadecuada de la organización

índice de ausentismo

Total de horas/hombre perdidas Total de horas/hombre trabajadas

x

100

El índice debe considerar determinado periodo: semana, mes o año. Algunas organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre los días de la semana. Para calcular el índice de ausentismo, recomendamos dos enfoques complementarios: a. Indice de ausemismo parcial. Tiene en cuenta sólo el personal en actividad normal y considera únicamente las faltas y retardos convertidas en

Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las cau-

horas¡ pero relacionadas con:

sas de ausentjsmo, lo cual ocasiona confusión cuando se intenta compa-

rar los índices de ausentismo de varias organizaciones. Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una acción coordinada de supervisión, con el debido soporte de la política de la organización y el apoyo de la dirección para tratar de reducir el nivel de ausentismo y retardos del personal'.

Faltas justificadas por certificados médicos Faltas por motivos médicos no justificados Retardos por motivos justificados o no justificados. b. Indice de ausen¡jsmo general (mixto). Relacionado con el personal ausente durante un periodo prolongado:

Cálculo del índice de ausentismo Elíndice de ausentismo señala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las ausencias, con relación al volumen de actividad esperada o planeada. En estos términos, el índice puede calcularse mediante la ecuación

Vacaciones Licencias de toda clase Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.

índice

No. de díasfhornbre perdidos por inasistencia al trabajo

de ausentismo

Promedio de trabajadores x días de trabaio

Se trata de un índice de ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas legalmente. La elección del índice más adecuado depende de la finalidad con que se pretenda utilizarlo. Si este índice sólo se necesita para la planeación de los recursos humanos, deberá señalar el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la organización, dejó de aplicarse en un periodo determinado. Si el índice fue 5% en el mes, esto significa que sólo 95% de la fuerza laboral se aplicó en el periodo. Si la organización pretende aplicar 100% de las horas/hombre de trabajo, requiere adicionar 5% de personal para compensar el ausentismo en el periodo. Elcosto adicional del 5% podrfa utilizarse productivamente en la eliminación de las causas del ausentismo.

Esta ecuación sólo tiene en cuenta los días/hombre de ausencia en relación con los días/hombre de trabajo. ¡Cómo se toman las ausencias de medios días y los retardos del personal? Muchas organizaciones pretenden hacer más refinado y complejo el cálculo del ausentismo -incluidos

and Tardiness en joseph J. FamuJaro (Org.), of Modern Personnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972,

3 C. j. Slernhageo, "Absenleeism Handbook

-

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pp. 6t.11 a 61.14.

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206

Administración de recursos humanos

Parte 11I -

Subsistema de provisión de recursos humanos

las conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual, lo cual permite que muchos empleados trabajen en la casa (home office) interconectados con la oficina central a través de la tecnología informática. Es un mundo nuevo que se descubre, trayendo nuevos horizontes jamás imaginados por las generaciones pasadas.

1er. Cuartil Mediana 3er. Cuartil Media aritmética

EVALUACiÓN DE LOS PROCESOS DE PROVISiÓN DE PERSONAS Los procesos de provisión de personas pueden evaluarse conforme lo iluslra la figura 111.15.

18r. Cuartil Mediana 3er. Cuartil Meara arttmética

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• Ausencias de más de un día causadas por enfermedades

2

3

4

5

6

7

6

9

10

o accidentes.

Operacional Microorientada Vegetativa Desintegrada

Cómo reducir la rotación y el ausentismo La rotación de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre e imprevisibilidad para la organización, ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos. Además, se hallan incluidos factores como desperdicios y pérdidas para las organizaciones y las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir el ausentismo y la rotación de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo los empleados que se desvinculan o descontando los días dejados de laborar, o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del problema permanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las causas de la rotación y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo, es fundamental establecer sus causas y determinantes. Para enfrentar el desafío de la rotación, muchas organizaciones han modificado su política de personal, rediseñando los cargos para volverlos más atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa, replanteando la remuneración para transformarla en ganancia variable, en función del desempeño y las metas que deben ser superadas, además de fijar estrategias motivadoras que estudiaremos en los próximos capítulos.

Integraday amplia

Figura 11I.15 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH.

En el sector izquierdo del conunuum, los procesos de provisión de personas son meramente operacionales, burocráticos y de ejecución

Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido

los viejos relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a

-11-

Estratégica Macroorientada Visión organjzacional

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de tareas, que sólo atienden órdenes superiores o provenientes de otros departamentos. El proceso de provisión de personas es microorientado, pues se halla dirigido hacia el cargo que se quiere ocupar y nada más. Es vegetativo porque se orienta al mantenimiento del statu qua, con el simple cubrimiento de vacantes. Es microorientado porque sólo tiene como objetivo cada pedido de personal. Es desintegrado porque cada demanda de una vacante es una tarea particular y aislada de las demás. En el sector derecho del continuum, los procesos de provisión de personas son estratégicos, es decir, la planeación organizacional se lleva a cabo con miras atpresente y al futuro y se orienta a largo plazo y al destino de la organización y de las personas que la conforman. Es macroorientado porque cada demanda forma parte de una visión organizacional amplia, totalizante y global. De ahí también se deriva su carácter integral y amplio. El desafío está en el desplazamiento gradual y definitivo del extremo izquierdo hacia el extremo derecho del conlinuum.

207

Reclutamiento de personas

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Oferta de vacantes y oportunidades Salarios ofrecidos ' Beneficios ofrecidos ._}~~t1}~i:rl_iJt'lj Imagen proyectada ,.~'-i)H1;lW~H-1,~ etc, _,:;>,;,,', ..>- ,'~', ,.:,' h~:< Mercado'

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Figura 5.5 Planeaeión de personal con base en el flujode personal.

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Ausencias

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Figura 5.6 Modelo integtdO de planeación de personal.

AusencIas:']

216

Parle IJI

-

Reclutamiento de personas

Subsistema de provisión de recursos humanos

INVESTIGACiÓN EXTERNA

tar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento. la segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica. la segmentación debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización. Cada segmento de mercado tiene características propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente. Si la técnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en periódicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos será distinto del elegido para reclutar obreros no calificados. Aquí cabe la pregunta sobre si el reclutamiento debe abarcar todo el mercado de RH, como podría indicar la figura 5.7. El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una dirección precisa. El problema fundamental de la organización es detec-

y atracción. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos específicos en que incidirán las técnicas de reclutamiento. Es un problema de localización: ¡dónde buscar los candidatos pretendidos? 0, en otros términos, ¡dónde se encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ahí la necesidad de identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que serán los manantiales de candidatos capaces de cumplir los requisitos yexigen. cias de la organización. la ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos. b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo. c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicación de sus técnicas. Finalizadas la investigación externa y la interna, el paso siguiente es escoger las técnicas de reclutamiento más apropiadas para cada caso. Este tema se estudiará más adelante.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Figura 5.7 Ejemplo de segmentación del mercado de recursos humanos.

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de staf(, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal, ilustrada en la figura 5.9 (véase la página 219). Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección. los detalles incluidos en el documento dependen del grado de

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217

218

Parte'"

-

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Subsistema de provisión de recursos humanos

Reclutamiento de personas

'~

complejidad existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el responsable del órgano emisor deba llenar en el documento. Laemisión de una solicitud de empleado presenta ciertas semejanzas con la de una solicitud de material. En este caso, cuando la recibe el almacén, verifica si existe el material solicitado en los anaqueles para en. tregarlo al solicitante y, en caso contrario, emite una orden de compra para que algún proveedor suministre el material. En el caso de la solicitud de empleado, cuando el órgano de reclutamiento la recibe, verifica en los archivos si está disponible algún candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso. Enel flujograma de la figura S.8 puede observarse de manera simplificada el

•

219

FechalEmisión

De: Departamento Para: División de relaciones industriales Sección de reclulamiento y selección

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FechalRecepción

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SOLICITUD DE EMPLEADO CÓDIGO DE SECCiÓN

I SECCiÓN

I

proceso. CODIGO

NOMBRE DEL CARGO

I

CLASE

CANTIDAD

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

DI

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técni. cas de reclutamiento. También verificamos que el mercado de recursos humanos está con. formado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los can-

POR REMPLAZO REGISTRO

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I NOMBRE

Fecha/Salida I

I

I

I

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I

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I

I

IpOR AUMENTO DE PLANTA

CARGO

I

IMOTIVO DEL AUMENTO I Figura 5.9 Modelo de solicitud de empleado.

Mercado de recursos humanos