La cadena de aprovisionamiento en la base de la pirámide Miguel Ángel Rodríguez
Objetivos l l l
Colaborar al desarrollo teórico de un campo emergente. Búsqueda y análisis de casos. Conseguir que el CIIL sea un centro de reflexión y de referencia en este tema.
III Simposio Anual
30 de septiembre de 2003
Equipo l
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IESE: Pablo Sánchez, Frederic Sabrià y Miguel Ángel Rodríguez. IPADE (Méjico): Francisco Arenas. INALDE (Colombia): Fabio Novoa. ED (Perú): Jorge Pancorvo. ESE (Chile): Gerardo Martí. IAE (Argentina): Julio Sánchez. Kenan-Flagler: Stuart Hart.
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Índice l l l
Qué es la base de la pirámide. Ejemplos empresariales exitosos. Conclusiones.
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La base de la pirámide (BDP) Paridad de poder adquisitivo en dólares
Caída de las ventas. Demanda de autoconstrucción desatendida
Pasos previos Ý
Conocer el mercado. 2 equipos de trabajo (uno externo y otro interno). Un año y medio viviendo en Mesa Colorada. Conocer hábitos, costumbres; identificar necesidades y oportunidades de negocio, etc.
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Patrimonio Hoy (Cemex): modelo de negocio l l l l
Acceso al crédito Asesoramiento y formación Calidad en el servicio Confianza
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Patrimonio Hoy (Cemex): modelo negocio tradicional Planta de Producción
Centro de Distribución Cemex Distribuidor
Intermediario
Intermediario
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Patrimonio Hoy (Cemex): nuevo modelo de negocio Planta de Producción
Centro de Distribución Cemex Entrega de Materiales Distribuidor Auditoria de servicio
Compra de Materiales Pagos semanales Servicio integral: Asesoría técnica Financiamiento Precios congelados Guardado de materiales
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Patrimonio Hoy (Cemex): resultados l l l l
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Gran crecimiento. 2000: 2.571 “socios” 2003: 39.800 Ingresos de 143 US$ millones en el 2002. Retención de clientes del 92%. Reducción del 30-40% en el coste de construcción de la vivienda, y de dos año y medio en el tiempo de construcción (de 4 años a 1 año y medio). Mejora de la reputación. Mejor calidad de las viviendas Aprendizaje. Extensión a otros países. Proyecto Construmex. 9.000 millones de dólares.
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Tetra Pak l
Orígenes Ý Ý
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Historia de la empresa. Gran potencial de negocio: 150 millones de envases
Pasos previos Ý Ý
Ninguno significativo Objetivo: replicar el éxito de 1952 del envase Tetra Classic en los países emergentes. Se creó un nuevo envase (Tetra Fino Aséptico) más adecuado para estos países.
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Tetra Pak: modelo de negocio l
Modelo de negocio Ý Ý
Visión: “We commit to making food safe and available, everywhere” Misión: – We work for and with our customers to provide preferred processing and packaging solutions for food. – We apply our commitment to innovation, our understanding of consumer needs and our relationships with suppliers to deliver these solutions, wherever and whenever food is consumed. – We believe in responsible industry leadership, creating profitable growth in harmony with environmental sustainability and good corporate citizenship.
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Tecnología: procesado, envasado y distribución de alimentos líquidos. Gran conocimiento del cliente y del consumidor. Desarrollo de alianzas con el sector público y privado. Financiamiento y búsqueda de fondos para implantar programas de alimentación y desarrollo agrícola.
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Tetra Pak: modelo de negocio l
Cadena de valor
Granjas lecheras Formación granjeros Financiación equipo III Simposio Anual
Plantas lácteas Distribuidores Financiación Desarrollo del plantas mercado Apoyo y formación para su gestión
Consumidores Programas de alimentación Información al consumidor
Medio ambiente Gestión de residuos Creación de empleo
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Tetra Pak: resultados l
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Económicos: mercado potencial de 150.000 millones de envases anuales. Sólo en programas de alimentación escolar: 4.000 millones de envases anuales. Sociales: Desarrollo agrícola y creación de un nuevo mercado; mejor nutrición infantil y mayor asistencia escolar y mejor educación. Ý
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Tailandia: en 1984 producía 120.000 litros diarios; en 2001 su producción aumentó a 1.500.000 litros diarios. Consumo de leche: de 2 litros a 20. Los niños crecen 3 cm. Más. 250.000 puestos de trabajo creados).
Medioambientales: Sistemas de gestión de residuos adaptados a las características del lugar.
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Proyecto International Express (SCH) l
Orígenes Ý Ý
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Política de responsabilidad social y reputación corporativa. Nuevo mercado con potencial
Pasos previos Ý Ý Ý
6 meses conociendo el mercado. Grupos de trabajo con potenciales clientes por nacionalidades Contactos con administraciones públicas, consulados y asociaciones de inmigrantes.
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International Express (SCH): modelo de negocio l
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Premisa básica: ofrecer confianza (atención pausada; asesoramiento constante, etc.). Apertura de oficina con nuevos productos y servicios personalizados. Mantenimiento de relaciones con grupos de inmigrantes Sensibilización en la red de oficinas de la importancia de este colectivo como futuros clientes.
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International Express (SCH): resultados l
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Gran crecimiento: 3.207 clientes en un año (4 veces más de lo habitual que en una oficina tradicional). La oficina es rentable tras 2 años en funcionamiento. Aprendizaje. Nuevas aperturas en Madrid y Barcelona. Captación de clientes en oficinas tradicionales. Mejora de la reputación. Bancarización de inmigrantes.
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Topy Top l
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Orígenes Visión del fundador. Pasos previos El modelo de negocio se origina de forma gradual gracias a la experiencia, y conocimiento, del fundador en el sector textil.
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Topy Top: modelo de negocio l
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“Ofrecer al cliente una gran variedad de prendas siempre novedosa a precios asequible”. Innovación e inversión constante en tecnología. Completa integración vertical para controlar los eslabones del proceso y cumplir con su objetivo. Compromiso y motivación de los empleados.
Ventas mensuales de 500.000 prendas en Perú. Segunda empresa textil por valor de exportaciones en Perú. Disrupción: traslado del concepto de negocio a la clase alta
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Hindustan Lever l
Orígenes Ý Ý
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Éxito de un competidor local. Se convierte en una amenaza… pero ha creado un mercado.
Pasos previos Ý Ý
Apoyo inicial de la dirección general. Formación de equipo de trabajo interdisciplinar con dedicación plena para desarrollar el modelo de negocio. Primero, 2 meses “conociendo” in situ el mercado. Luego, diseño y elaboración del modelo de negocio con distintos departamentos de la empresa.
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Hindustan Lever: modelo de negocio l
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Todos los eslabones de la cadena de aprovisionamiento están influidos por el sistema de “costes objetivo”: abastecimiento, producción, diseño, transporte, etc. Inversiones en I+D+i para acceder con nuevos productos y tecnologías al mercado. Proyecto Nova y Operación Bharat: creación de una nueva red de distribución para entrar en los mercados rurales sin aumentar los costes. Contribución a la economía local.
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Hindustan Lever: resultados Nirma
HLL (BOP)
HLL (segmento alto)
Ventas (millones $)
150
100
180
Margen bruto (%)
18
18
25
ROCE (%)
121
93
22
•Claves: volumen y uso eficiente del capital. •Aprendizaje: extensión a otros productos y mercados. •Impacto positivo en las economías locales. •La BDP: prioridad estratégica para Unilever III Simposio Anual
Fuente: John Ripley Senior Vicepresidente Unilever Plc.
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Conclusiones: principales retos internos l
Desconocimiento. Ý Ý
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Miedo a lo desconocido. Escepticismo.
Temor a la canibalización. La BDP no es estimulante para los directivos. Rigidez de las normas internas.
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Conclusiones: principales retos externos l
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Carácter informal de la economía y relaciones imperantes en la BDP. Deficiencia de las infraestructuras financieras, de telecomunicaciones, de transporte o logísticas en general. Perfil del cliente: Ý Ý Ý Ý
Innumerables necesidades insatisfechas. En algunos países, alto porcentaje de población rural. No atado al mercado. Poder adquisitivo: – Viven al día. – Carestía de vivir en la BDP.
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Conclusiones: retos relacionados con la distribución l
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Conseguir el acceso a nuevos canales de compra y a un número más elevado de puntos de venta. Conseguir mantener el control sobre el canal de distribución: Ý Ý
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Evitar incrementos de precio del producto final. Evitar desconexión con el mercado.
Soluciones: – – – –
Forward integration. Establecer estrechas relaciones con la distribución. Crear el “tubo” y subcontratarlo. Desarrollar sistemas de venta directa (puerta a puerta).
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Conclusiones l
Relación entre expectativas y éxito: Ý Ý Ý
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Papel central de I+D+i: Ý
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Evita barreras internas. Compromiso de la alta dirección. Dedicar los recursos humanos y económicos adecuados. Dedicar tiempo y recursos para conocer al cliente, su realidad y sus necesidades.
Papel de las alianzas: Ý Ý Ý Ý
Importancia de los socios no tradicionales. Información y conocimiento. Permiten catalizar ayudas financieras. Generan confianza.
Importancia de la escalabilidad. III Simposio Anual l Importancia de la transferibilidad. l
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Conclusiones: modelo de negocio ex novo vs adaptado Características Cliente del modelo de industrial negocio
Contribuye a la satisfacción de una necesidad primaria
Persigue obtener una triple cuenta de resultados
Alto grado de adecuación de los activos estratégicos preexistentes
Relaciones Genera empresa-socios sinergias no tradicionales
Genera empatía
Genera confianza
Genera credibilidad
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Conclusiones: factores de éxito l l l l
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Apoyo de la alta dirección. Investigación en profundidad del cliente y sus necesidades. Planteamiento a medio y largo plazo. Énfasis en la funcionalidad del producto y en el control de costes entodos los eslabones del modelo de negocio. Promueven el desarrollo social endógeno.