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LA GESTIÓN DE UNA OFICINA UNIVERSITARIA DE LICENCIA DE PATENTES. LECCIONES DE UNA EXPERIENCIA AMERICANA PERE CONDOM VILÀ OITT / OTRI

JAUME VALLS PASOLA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD DE GIRONA

Resumen: Este artículo analiza el contexto en el que deben producirse las actuaciones universitarias para el fomento de la transferencia de tecnología mediante licencia de patentes. Para ello, se presentan distintos tipos de unidades encargadas de proteger y licenciar la tecnología generada en las universidades, se estudian y modelan las actividades que desarrollan, se analizan los recursos humanos necesarios para su funcionamiento y se relacionan los principales factores que se asocian a su éxito. El trabajo recurre al caso concreto de la Oficina de la Propiedad Intelectual (OIP) de la Universidad Estatal de Michigan1, unidad encargada de la gestión de la transferencia de tecnología mediante la licencia de patentes en esa universidad. Palabras clave: Transferencia de Tecnología, Licencia de Patentes, Universidad

1 El trabajo ha sido posible gracias una estancia de trabajo realizada en la Oficina de la Propiedad Intelectual (OIP) de la Universidad Estatal de Michigan a mediados de 1999. Los autores del trabajo agradecen el apoyo recibido de la Dirección General de Investigación de la Generalitat de Catalunya, a través de su programa de becas para estancias en el extranjero (referencia 1998BEAI200126).

I. Introducción En el año 1924, el científico Harry Steenbock, de la Universidad de Wisconsin, descubrió que la irradiación de alimentos y productos farmacéuticos con rayos ultravioleta reforzaba su concentración en vitamina D. Este hecho representó una importante contribución en la lucha contra el raquitismo. De todas formas, el interés que ese descubrimiento tiene para el propósito de este artículo no se encuentra en el alcance humanitario del mismo sino en el hecho de que ayudó a establecer las bases del actual sistema de gestión de las patentes universitarias (Muir, 1997 y Matkin, 1990). En efecto, Harry Steenbock quiso que fuesen la Universidad de Wisconsin (UW) y su comunidad los que se beneficiaran de las patentes que obtuvo a partir de su hallazgo. La institución, sin embargo, declinó hacerse cargo de los derechos aduciendo razones tanto morales como económicas. Los órganos de gobierno de la universidad creyeron que la proteción demandaría una fuerte inversión que sería de difícil reintegro. Se adujo también que no era éticamente correcto obtener un beneficio comercial de una investigación que había sido financiada con fondos públicos y se encontraron también posibles impedimentos legales al considerar que una universidad no podía solicitar una patente. Fueron finalmente los propios estudiantes de la institución los que, te-

tentes y su licencia (Represa, Castro y Fernández de Lucio, 1999). En esta última fase, las universidades americanas han adoptado distintos modelos de oficinas en función de la relación que mantienen con la institución; pueden ser unidades internas o entidades externas. En el caso de oficinas inmersas en la propia estructura administrativa de la institución, la Oficina de Propiedad Intelectual (OIP) de la Universidad Estatal de Michigan (MSU), que se analiza más adelante, puede ser un claro ejemplo. En el caso externo, debe establecerse una diferencia entre los organismos creados específicamente por la propia universidad para la gestión de su transferencia de tecnología y aquellas entidades que sirven a la vez a varias instituciones investigadoras. Un ejemplo del primer tipo lo constituye la WARF de la Universidad de Wisconsin, mencionada en la introducción. Los profesores acuden a esa fundación de forma optativa pero, si lo hacen, deben cederle todos sus derechos, obteniendo posteriormente una participación en los posibles retornos de las patentes. Otro ejemplo es el de la Fundación de Investigación de la Universidad del Estado de Nueva York (SUNY). En este caso, los investigadores están obligados a asignar los derechos de explotación de sus invenciones a la fundación y esta las gestiona de acuerdo con el reglamento de patentes de la universidad (Muir, 1997). Un ejemplo de entidad gestora externa con varios clientes es el de la Research Corporation (RC), fundada a principios de siglo con la finalidad de patentar invenciones científicas. Su sucesora, la Research Corporation Technologies (RCT) ha llegado a representar a 300 universidades y colegios universitarios americanos (Matkin, 1990). Otras entidades que actúan de manera similar a la RCT son, por ejemplo, la British Technology Group (BTG), la Competitive Technologies, Inc, Arthur D.Little Enterprises, Inc. o The Western Patent Group (Muir 1997). Las universidades que se acogen a ese tercer modelo subcontratan todo el proceso de transferencia de tecnología basado en la licencia de patentes y sólo disponen de una pequeña oficina que actúa de puente con los investigadores.

merosos de perder los posibles beneficios de las patentes de Steenbock, decidieron establecer una Fundación (la Wisconsin Alumni Research Foundation -WARF) con la intención de gestionar las invenciones universitarias. En el año 1927, la WARF obtuvo la licencia de los resultados de Steenbock, consiguiendo a partir de entonces unos elevados ingresos por royaltis. Esa fundación, hoy todavía encargada de patentar y licenciar las invenciones de la UW, fue la primera entidad creada con la finalidad de gestionar la protección y licencia de los resultados de la investigación universitaria y contribuyó a establecer un modelo para futuras entidades gestoras de la transferencia de tecnología. El tratamiento que la UW dio a ese caso ejemplifica la consideración que las universidades americanas de principios de siglo hacían de las patentes (Matkin, 1990). Esta consideración ha variado sustancialmente desde entonces, principalmente a partir del año 1980, cuando el gobierno americano introdujo cambios en la legislación que regulaba las patentes generadas en los centros públicos de investigación (la Ley Bayh-Dole). Hasta esa fecha, los investigadores podían patentar y asignar esas patentes a la universidad, pero los derechos de propiedad de las invenciones generadas en los proyectos financiados públicamente pertenecían en exclusiva al gobierno, que tenía la potestad de reclamar los royaltis generados (GAO, 1999). La organización actual de la transferencia de tecnología de las universidades de los Estados Unidos y sus espectaculares cifras de actividad deben mucho a ese cambio legislativo. Organización para la transferencia de tecnología universitaria mediante licencia de patentes Las invenciones universitarias pueden surgir y, de hecho, deberían surgir, en cualquier momento y lugar, de manera no controlada, entre los distintos proyectos de investigación que las instituciones ejecutan. La ambición de las instituciones investigadoras debería ser la de desarrollar una infraestructura estimuladora de este proceso (Wallmark, 1997). En esta definición del entramado dinamizador de la protección de la propiedad industrial y de la licencia de las patentes como sistema de transferencia de tecnología, las universidades deben actuar en tres frentes: El primero es el de la definición de la reglamentación de la institución en este terreno, el segundo implica la sensibilización del profesorado acerca de la importancia de la propiedad industrial y de los beneficios que esta puede generar y finalmente, el tercero, pasa por crear en la universidad la organización necesaria para la gestión de las pa-

Modelización de las actividades desarrolladas por una oficina de transferencia de tecnología universitaria mediante licencia de patentes Las actividades desarrolladas por las oficinas universitarias de licencia de patentes pueden agruparse, bajo nuestro punto de vista, en tres grandes bloques: las actividades de marketing interno, las activi-

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Las actividades de gestión consisten en administrar todo el proceso, desde el acto inicial de la notificación de la invención, pasando por la formalización, conjuntamente con el experto externo y el científico, de la o las patentes sobre aquella invención, hasta la elaboración y ejecución de los contratos de licencia, una vez concluidas con éxito las negociaciones, y la supervisión de los royaltis recibidos de la empresa Los resultados de un trabajo de análisis de las tareas realizadas por un conjunto de oficinas de licencia de patentes de universidades americanas (Castillo, Parker y Zilberman, 1999, ver tabla 1) permiten disponer de valores indicativos de la importancia de cada uno de estos bloques de actividades. Agrupando convenientemente las tareas correspondientes a las universidades públicas, resultan unas dedicaciones aproximadas del 51% del tiempo a ocupaciones administrativas, 30% a actividades comercializadoras y el 19% a tareas de marketing interno2.

dades de marketing externo y las actividades de gestión. Las actividades de marketing interno implican la difusión entre los investigadores de la universidad de los beneficios que pueden obtenerse a partir de la correcta valoración y gestión de la propiedad intelectual. Consisten por ejemplo en organizar sesiones divulgativas o visitar periódicamente a los científicos de la universidad para transmitirles la importancia de la protección de los resultados de la investigación y para animarles a informar a la institución de sus invenciones. Las actividades de marketing externo se asocian a la comercialización de las tecnologías patentadas. Implican, por tanto, la búsqueda de empresas interesadas en adquirir los derechos de las patentes. Se supone incluida en este bloque la realización, previa al proceso de patente, de una valoración del potencial económico de cada invención, con los correspondientes estudios de viabilidad y de mercado.

Tabla 1 Distribución de actividades en oficinas de licencia de patentes de universidades americanas Universidades Públicas 8,7 Solicitar ideas 15,2 Evaluar invenciones 8,1 Valorar mercados 3,6 Asesorar a los inventores 5,5 Preparar patentes 26,8 Preparar borradores de acuerdos de licencia 2,9 Seguimiento de patentes 9,1 Seguimiento de contratos 18,7 Otras Actividad

Universidades Privadas 7 10 11,8 4,4 5 29,4 4,3 17,8 9,1

Fuente:Castillo, Parker y Zilberman (1999)

experiencia previa en el mundo de los negocios, que intervienen en todo el proceso de licencia de las patentes de la Universidad. El modelo administrativo combina generalmente la función de licencia de patentes con las propias de una oficina de administración de contratos, siendo su principal cometido la gestión de la transferencia por contratación.Tampoco en este caso, el personal tiene un pasado técnico o empresarial. El tercer tipo está basado en un enfoque al mercado y, en él, las funciones relacionadas con la licencia de las patentes son realizadas por profesionales de especialidades técnicas con alguna experiencia en el mundo de la empresa. Perfiles legalistas no son admitidos en este modelo. De acuerdo con la opinión de Mejia, este último tipo de oficina proporciona los medios más eficientes para licenciar tecnología desarrollada en

El peso que las oficinas de licencia de patentes dan a las actividades comercializadoras es una indicación del enfoque dado por las universidades a sus oficinas de transferencia de tecnología. Desde este punto de vista, existen tres tipos básicos de oficinas en los Estados Unidos: la legal, la administrativa y la orientada al mercado (Mejia, 1998). El primer modelo consiste en una oficina compuesta por un gabinete de abogados, normalmente sin 2 La agrupación de las actividades se ha realizado de la forma siguiente: Las actividades de marketing interno incluyen los apartados de solicitar ideas y asesorar a los inventores; las de marketing externo, la evaluación de invenciones y la valoración de mercados y, por último, las administrativas, la preparación de patentes y borradores de acuerdos de licencia y el seguimiento de patentes y contratos. Se reparte finalmente el porcentaje correspondiente al apartado de otras actividades.

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licencia, la modalidad principal de actuación es la investigación bajo contrato (oficina administrativa, de acuerdo con el modelo de Mejia, 1998). En el segundo caso, la licencia de patentes es el único instrumento de trabajo. Las OTRIs distribuyen su tiempo en actividades hacia el interior de la institución (67,3%) y hacia el exterior (un 32,7%) (Fernández de Lucio y Conesa, 1996, pag. 72). Una definición más detallada de unas y otras incluye actividades de relación, de asesoramiento, de información, de gestión y otras de actividad interna dónde se incluyen las de planificación, diseño de estrategias, formación, coordinación, etc. Asumiendo que las actividades de relación e información del estudio de Fernández de Lucio y Conesa son tareas de marketing3 y que las de asesoramiento y gestión son tareas administrativas, incluyendo también en este grupo las otras actividades internas mencionadas antes, se obtiene que las distribuciones de tiempo en una OTRI universitaria y en una oficina de licencia de patentes presentan algunas similitudes pero también ciertas diferencias. La tabla 2 las detalla. Destaca el porcentaje similar de tiempo dedicado por ambos tipos de oficinas a las actividades de gestión. Por otra parte, se constatan los tantos por ciento invertidos en las actividades internas y externas de marketing, destacando en las OTRIs la poca dedicación a la comercialización de resultados.

las universidades. El factor clave es que el personal de la oficina, al disponer de unos antecedentes técnicos cercanos a la empresa, entiende los requerimientos del proceso de licencia (riesgo tecnológico, riesgo del mercado, ciclos de vida de los productos, etc.). Otro factor característico de este tercer modelo es que esas oficinas tienen un alto interés en fomentar la creación de nuevas empresas a partir de los resultados de investigación (spin-offs). Comparación de las actividades de una oficina de licencia de patentes y las de una OTRI Los tres grandes grupos de actividades definidos (tareas administrativas, marketing interno y marketing externo) pueden ser, bajo nuestro punto de vista, perfectamente aplicados a las unidades de interfaz del sistema español de Ciencia y Tecnología, las Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI), ya que estas centran sus actuaciones en la dinamización de la relación entre oferta y demanda tecnológica y en la gestión de esa relación. De hecho, la única diferencia entre una oficina de enlace y una oficina de licencia de patentes es la estrategia principal utilizada para llevar a término la transferencia de tecnología. En el primer caso, aunque también ejercen la transferencia mediante

Tabla 2 Distribución de actividades en oficinas americanas de licencia de patentes y en OTRI universitarias españolas Tipo de actividad Administrativa Marketing interno Marketing externo

% de carga de trabajo Oficina de licencia de patentes 51 19 30

OTRI 49,9 30,5 19,6

Fuente:Elaboración propia utilizando los resultados de Fernández de Lucio y Conesa (1996) y de Castillo, Parker y Zilberman (1999)

cepresidente de Investigación de la institución y el personal adscrito a la misma incluye a un director, tres técnicos, un administrativo y dos estudiantes en período de prácticas4. Cuenta también con la colaboración de un abogado de la asesoría jurídica de la universidad. La MSU creó la oficina en el año 1992 con el objetivo de gestionar la creciente actividad de la institución en este terreno. Hasta entonces, la administración de las patentes había sido

La Oficina de Propiedad Intelectual de la Universidad Estatal de Michigan La Universidad Estatal de Michigan (MSU) tiene, en su estructura interna, a la Oficina de la Propiedad Intelectual (OIP) como unidad encargada de gestionar y licenciar las patentes generadas por sus investigadores. La OIP depende directamente del Vi3 Según manifiestan los autores del trabajo, la información implica una respuesta más o menos inmediata mientras que el asesoramiento exige un mayor nivel de dedicación. De acuerdo con esto, se ha considerado que las actividades de información estaban próximas a las de relación y, por tanto, podían ser incluidas dentro de las de marketing

4 Los datos corresponden al año 1999, cuando se llevó a cabo la estancia de investigación en la que se basa este trabajo

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Parker y Zilberman, 1999). La OIP de la MSU dispone de una cartera de más de 300 tecnologías que esperan ser licenciadas y la Asociación de Gestores de Tecnología Universitaria (AUTM) la sitúa en sexta posición en el ranking de las universidades americanas en cuanto a royaltis ingresados, con 18 millones de dólares en el año 1997 (AUTM, 1997). La tabla 3 aporta datos de la actividad de la OIP de la MSU.

asumida por los miembros de la Oficina del Vicepresidente de Investigación. Se trata, por tanto, de una de las oficinas de transferencia de tecnología creadas después de la Ley Bayh-Dole de 1980, grupo mayoritario en los Estados Unidos ya que pocas de esas unidades llevan funcionando más de treinta años. De hecho, la media de antigüedad es de unos 15 años y, si se eliminan las cuatro oficinas más antiguas5, se reduce a menos de 10 (Castillo,

Tabla 3 Invenciones, patentes y acuerdos de licencia de la Universidad de Michigan Nuevas invenciones Nuevas solicitudes patentes USA Nuevas patentes USA concedidas Licencias y opciones ejecutadas Licencias y opciones activas

1991 28 6 6 25

1992 39 13 4 25

1993 76 11 14 10 29

1994 82 21 20 16 28

1995 96 29 15 20 42

1996 90 59 40 16 36

1997 83 61 37 9 41

Fuente:AUTM, 1997

Los valores de la tabla 3 se complementan con la figura 1, que representa los royaltis generados por las patentes licenciadas a la institución. De todas formas, al analizar estas cifras, debe tenerse en cuenta un hecho importante. A finales de los años 70 y du-

rante los 80, la MSU patentó y licenció dos invenciones biotecnológicas en el campo de los agentes antitumorales que tuvieron y continúan teniendo un gran éxito en el mercado. Esas dos únicas licencias reportan a la MSU el 98% de los royaltis totales que recibe y, en los últimos veinte años, le han supuesto unos ingresos acumulados de más de 180 millones de dólares. La OIP actúa globalmente ya que el 17% de sus ro-

5 La primera fue la del Instituto Tecnológico de Massachusetts, creada en el año 1932

Figura 1 Ingresos por royaltis de la Universidad Estatal de Michigan 25.000.000

Ingresos por royaltis

20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 Años ■ Royaltis sin las invenciones de los angentes antitumorales ■ Royaltis totales Fuente: Elaboración propia

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Figura 2 Distribución geográfica de los royaltis de la Universidad Estatal de Michigan (sin incluir los de las patentes de los agentes antitumorales)

Fuente: Elaboración propia

adquiera los derechos de una tecnología o el solicitar una patente requiere mucho más tiempo que el gestionar la notificación de una invención, que aquí se supone como la actividad básica (“unidad de trabajo”) de las oficinas universitarias de licencia de patentes. A partir de esa carga básica de trabajo, se puede estimar el esfuerzo necesario para todas las demás actividades definidas en el modelo. En la figura 3, estimando unos valores a partir de la experiencia de la propia OIP y de los resultados del trabajo de Castillo, Parker y Zilberman (1999), se representa la aplicación del modelo a las cifras de invenciones, patentes y acuerdos de licencia de la OIP de la MSU. Se observa, como hecho más relevante, un importante y continuado incremento de la carga total de trabajo soportada por la oficina, más concretamente, de la carga derivada de las tareas administrativas. Por otra parte, se constata que en años en que el personal de la oficina, que se ha mantenido estable a lo largo del tiempo, veía incrementadas sus tareas administrativas, descuidaba las de marketing interno y externo. Ello provocaba un descenso en las cifras, y por tanto en la actividad administrativa, de la oficina de los años siguientes, invirtiéndose entonces los términos.

yaltis provienen de empresas no estadounidenses. Sin embargo, su actividad tiene gran relación con su entorno geográfico (figura 2). Así, el 38% de los ingresos se obtienen de las licencias a empresas del propio estado de Michigan y, ampliado un poco más el círculo, el 70% tienen su origen en empresas situadas a menos de 1.000 millas de distancia. Aplicación del modelo a la Oficina de Propiedad Intelectual de la MSU Conociendo las cifras de actividad de una oficina universitaria de licencia de patentes (invenciones, patentes y acuerdos de licencia) y utilizando el sencillo modelo expuesto anteriormente, puede percibirse la dedicación de esa oficina a cada uno de los tres bloques de tareas. Para ello, se completa el modelo suponiendo que las actividades de marketing interno que desarrolla el personal de esas oficinas en un año concreto tienen una repercusión directa en el número de nuevas invenciones notificadas a la institución por sus investigadores en los seis meses siguientes, que las actividades de marketing externo tienen un efecto en el número de contratos de licencia de patente firmados por la universidad en el año siguiente y finalmente, que las tareas administrativas están directamente relacionadas con el número de invenciones, de patentes y de contratos que la institución debe gestionar en el año en cuestión. De todas formas, determinadas tareas requieren mayores esfuerzos que otras. El conseguir que una empresa

Análisis de los recursos humanos necesarios para el funcionamiento de las oficinas de licencia de patentes Los recursos humanos dedicados a la transferencia de tecnología en las oficinas universitarias america-

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Figura 3 Evolución de la carga de trabajo relacionada con la gestión de la transferencia de tecnología mediante licencia de patentes en la Universidad Estatal de Michigan (MSU) 3000

Unidades de trabajo

2500 2000 1500 1000 500 0 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 Años ■ Tareas Administrativas ■ Tareas de márketing interno ■ Tareas de márketing externo Fuente: Elaboración propia

nas no han evolucionado ni mucho menos de forma tan rápida a como lo han hecho las cifras de su actividad. En la tabla 4 (datos de 130 institucio-

nes de la AUTM), se aprecia que el personal de transferencia de tecnología tuvo muy poca variación entre los años 95 y 976.

Tabla 4 Recursos humanos en las oficinas de licencia de 130 instituciones de la AUTM 1995 747

Total FTE (equivalentes a dedicación plena) % incremento respecto año anterior

1996 737 -1%

1997 787 7%

Fuente:AUTM, 1997

desarrollan funciones, un director, tres gestores, siete técnicos, cinco técnicos asistentes y cinco administrativos, es decir, 21 personas en total (Hines, 1994). La tabla 5 compara el personal de todas esas distintas oficinas y el de la OIP de la MSU con su actividad de transferencia de tecnología. Para paliar la falta de personal mencionada al principio de este apartado y para beneficiarse de la especialización, muchas oficinas de licencia de patentes subcontratan ciertas actividades. Por ejemplo, en el caso de la OIP, durante el proceso de evaluación de una invención, pueden solicitar información ex-

Es evidente que las actividades más urgentes, las administrativas y de gestión, van en detrimento de las basales, las de marketing interno y externo, menos apremiantes que las primeras. Por tanto, disponer de suficiente personal es una condición básica en este tipo de oficinas. En esta línea, universidades americanas con gran éxito en la comercialización de resultados de investigación tienen oficinas con un número elevado de técnicos. Es el caso por ejemplo, del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), cuya oficina de licencia de patentes emplea a 26 personas, 14 de las cuáles se dedican a actividades técnicas y el resto a soporte administrativo, y de la Oficina de Licencia de Tecnología de la Universidad de Harvard, donde trabajan 16 personas (Chamas y Müller, 1998). En la Oficina de Licencia de Tecnología (OTL) de la Universidad de Stanford

6 De todas formas, la AUTM hace referencia a las limitaciones de los datos que, referentes a este tema, proporciona ya que ha variado ligeramente sus criterios de imputación a lo largo de los años y por tanto se hace difícil establecer comparaciones.

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Tabla 5 Relación entre personal y actividad de transferencia de tecnología Institución Personal Nuevas total invenciones notificadas MSU 7 83 MIT 26 360 Harvard 16 119 Stanford 21 165

Invenciones Nuevas Patentes Licencias Licencias / personal patentes / activas / USA personal personal 11,8 61 8,7 41 5,8 13,8 200 7,7 255 9,8 7,4 61 3,8 232 14,5 7,8 70 3,3 200 9,5

Fuente:Elaboración propia a partir de Chamas-Müller (1998) y AUTM (1997).Todos los datos hacen referencia al año 1997 excepto los de la Stanford University, que pertenecen a 1994

nología. Se trata de la incorrecta redacción de la patente, lo que implica una deficiente protección de la invención y una consiguiente mayor dificultad, o incluso impedimento, para licenciarla. En la OIP, un agente de patentes y marcas es el encargado de realizar esos cometidos. El coste que esas tareas de tipo legal supusieron para la OIP durante los años 1991 a 1997 se indican, en miles de dólares, en la tabla 6.

terna -no tanto un análisis de mercado como un estudio sobre el estado de la técnica- para poder valorar la conveniencia de su patente. También, siguiendo las recomendaciones de muchos expertos en este sentido, (ver, por ejemplo, Gregory y Sheahen (1991)), la OIP subcontrata a técnicos externos todo el proceso de redacción y solicitud de las patentes. Esta práctica evita un hecho bastante común en ciertas oficinas de transferencia de tec-

Tabla 6 Costes legales de la Oficina de Propiedad Intelectual de la Universidad estatal de Michigan Gastos legales

1991 227

1992 390

1993 285

1994 398

1995 541

1996 736

1997 988

Fuente:AUTM, 1997

transferencia de tecnología producían en las comunidades locales era muy alto. De hecho, esa función social constituye otra manera de analizar y justificar los resultados de la transferencia de tecnología universitaria.

A pesar de que las universidades recuperan de los royaltis generados por las patentes esos costes legales invertidos en las mismas, se trata de desembolsos importantes que manifiestan la necesidad de que este tipo de oficinas adopte un enfoque basado en criterios comerciales. Precisamente, determinados estudios han analizado la productividad de esas oficinas. Por ejemplo,Trune y Goslin (1998) definieron un modelo para estudiar la rentabilidad de los programas generales de transferencia de tecnología de 168 instituciones americanas y el impacto económico que producían en su entorno. Estudiaron asimismo el rendimiento de las oficinas de licencia de patentes correspondientes. Sus conclusiones, referentes a este último punto, fueron que sólo 68 instituciones (el 40,5%) generaban suficientes royaltis para mantener a sus oficinas de administración de patentes. Las oficinas más rentables eran aquellas que pertenecían a institutos tecnológicos, a universidades con escuelas médicas o a centros hospitalarios con programas de investigación. La investigación evidenció, sin embargo, que, en general, el beneficio que los programas de

Factores de éxito de las oficinas universitarias de licencia de patentes La reputación de la universidad, la cantidad invertida en investigación por la institución, el grado de implicación de los innovadores (es esencial poder comunicar todos los pormenores de la nueva invención al comprador de la patente) y el factor suerte (los “big hits”) tienen una clara influencia en las cifras de actividad de este tipo de oficinas. Por ejemplo, dos universidades del estado de Florida basan su éxito en ese último factor. Por un lado, en la Universidad del Estado de Florida, el medicamento anti-cancer Taxol, licenciado en exclusiva a Bristol-Myers Squibb, reportó 45 millones de dólares de los 46,6 que la institución ingresó en royal-

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valor medio de los royaltis generados por las tecnologías licenciadas aumenta claramente en función de la década en que fueron inventadas. Así, la media de los royaltis generados por las invenciones de los años 90 apenas sobrepasa los 20.000 dólares, la de los 80 llega a los 80.000 dólares y la de los 70 sube hasta más de 110.000 dólares. Los datos de la AUTM confirman la importancia de este elemento temporal. Así, el número de invenciones puestas en el mercado desde el inicio de las actividades de las 175 oficinas que respondieron a la encuesta de esa asociación del año 1997 detecta esa clara relación (figura 4). La alta actividad patentadora como factor de éxito

tis en el año 1998 (Zacks, 2000). Por otro lado, la Universidad de Florida, que con la licencia del producto comercial Gatorade consigue unos royaltis anuales de 18 millones de dólares. Lo mismo ocurre con la MSU y sus licencias de agentes antitumorales. Sin embargo, independientemente de los factores anteriores, la antigüedad de la oficina determina finalmente su éxito. Los ingresos de esas oficinas presentan una curva en S frente a la edad y el desfase entre el acuerdo de licencia y el momento en que este empieza a producir retornos es de entre tres a siete años (Castillo, Parker y Zilberman, 1999). En consecuencia, debe producirse una “inversión en tiempo”. En el caso de la OIP, el

Figura 4 Número de intervenciones licenciadas en función de la edad de la oficiona de licencia de patentes

Edad media de la oficina en años

25 20 15 10 5 0 1a9

10 a 49 50 a 99 Invenciones licenciadas

100 a 999

Fuente: Elaboración propia

desde otra perspectiva, el 70% de las tecnologías licenciadas ha reportado únicamente el 10% de los royaltis7. La figura 5 ilustra este comportamiento. El trabajo de Henderson, Jaffe, y Trajtengerg (1995) confirma este punto de vista. Según estos autores, más que de un aumento de las patentes importantes, debe hablarse de un gran incremento en “la propensión a patentar” de las instituciones universitarias americanas. Así, en 1965, 28 universidades tenían sólo 96 patentes y en el año 1992, casi 1500 fueron ya asignadas a 150 universidades. Esto signi-

Es realmente difícil obtener licencias que reporten grandes beneficios. Gregory y Sheahen (1991) concluyeron, a partir de un análisis concreto, que la probabilidad de obtener unos ingresos importantes por una patente era únicamente de (1,5 / 10.000) por persona-año de esfuerzo investigador. Asumiendo que sólo un tanto por ciento determinado de las patentes genera resultados importantes y siendo muy difícil prever el éxito comercial de una invención en sus etapas iniciales, las oficinas encargadas de la gestión de la propiedad intelectual pueden considerar la “inversión en cantidad” como una opción sobre posibles “big hits”. Este hecho se pone de nuevo de manifiesto en el caso de la MSU, donde el 20% de las invenciones licenciadas ha generado el 80% de los ingresos por royaltis o, visto

7 Lógicamente, no se han considerado en ese punto los royaltis de las dos importantes patentes de la MSU, que juntas reportan a la institución el 98% de sus royaltis.

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tes públicas de financiación, y las nuevas solicitudes de patentes pasó de unos 9 millones de dólares por solicitud de patente en el año 1991 a unos 5 en el año 1997 (AUTM, 1997). De todas formas, mientras que la cartera de patentes se ha incrementado de forma espectacular, el porcentaje de patentes importantes, detectadas analizando las citaciones de esas patentes en otras posteriores, ha crecido mucho más lentamente (Henderson, Jaffe, y Trajtengerg, 1995). Conclusiones y recomendaciones

fica 15 veces más, mientras que el total de patentes americanas sólo se multiplicó por 1,5 en ese período. Otro dato que avala ese crecimiento es que la relación entre el número de patentes y el presupuesto total de I+D pasó de 50 millones de dólares dedicados a investigación universitaria por patente en el año 1965 a 14,3 millones en el año 1988. Datos más recientes, aunque con indicadores distintos, confirman ese incremento en el número de patentes. Así, la relación entre la investigación financiada externamente, incluyendo todas las fuen-

Figura 5 Royaltis acumulados en función del número de tecnologías lice3nciadas en la Universidad estatal de Michigan 100

% de royalties acumulados

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0

20

40 60 Número de tecnologías

80

100

120

Fuente: Elaboración propia

que permita dar a esas oficinas un enfoque claramente orientado al mercado. Ese perfil de personal y ese enfoque permitirá priorizar las tareas comercializadoras frente a las administrativas y de gestión. Por otra parte, los responsables de las oficinas universitarias de licencia de patentes deben ser conscientes de que buena parte de los ingresos por royaltis de la institución provienen de unas pocas invenciones. Ahora bien, considerando la dificultad en prever el éxito comercial de una tecnología en las etapas iniciales, puede ser conveniente no adoptar un punto de vista demasiado conservador en el momento de decidir la patente de una invención. Además, las oficinas de licencia no deben limitar su campo de actuación a su entorno geográfico. Incluso en mercados tecnológicamente avanzados como el estadounidense, las oficinas universitarias de licencia de patentes plantean una actuación glo-

La evidencia empírica disponible evidencia que las importantes cifras de actividad que las universidades americanas presentan en el terreno de la transferencia de tecnología tienen una relación inmediata con la reputación de esas instituciones y la cantidad que invierten en investigación. De todas formas, esas universidades, hace algunos años, adaptaron sus estructuras organizativas y desarrollaron una infraestructura estimuladora de la transferencia de tecnología mediante licencia de patentes. Los valores de las nuevas invenciones, patentes, acuerdos de licencia y royaltis de esas oficinas demuestran que establecer esa estructura de gestión requiere tiempo, el principal factor de éxito de las oficinas de licencia, y recursos humanos suficientes para asumir las actividades de comercialización de las invenciones. En este sentido, las oficinas universitarias de licencia de patentes deben disponer de un personal preparado para entender los requerimientos del proceso de licencia de una tecnología,

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bal. Por tanto, en países menos avanzados, ese ámbito de actuación global debe acentuarse. Finalmente, las oficinas universitarias encargadas de la transferencia de tecnología mediante licencia de patentes deben encomendar la preparación de las patentes a expertos. Ello evita una redacción incorrecta y, por tanto, una mala protección. Generalmente, las universidades, incluso las mayores, no pueden disponer de esos expertos en plantilla. Ello motivará que ese tipo de gestión deba ser externalizado.

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