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LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: UN CONFLICTO NO RESUELTO STRATEGY IMPLEMENTATION: AN UNRESOLVED CONFLICT Gerardo Kanthak Executive Business School, Cisternas 2200, La Serena - Chile (e-mail: [email protected])

RESUMEN En este trabajo se analiza la complejidad de la implementación de la estrategia en las organizaciones y empresas, siendo hoy en día un tema no resuelto. Se indaga a partir de la información disponible y experiencias personales, y se identifican las razones y causas por las cuales este tema genera conflictos. Se entregan algunas directrices que permiten concretar la implementación de las estrategias en las empresas y evitar los conflictos que genera su no implementación, y más aún, mostrar las oportunidades que presenta el proceso de implementación en cuanto al éxito de las estrategias y/o su adaptación a nuevas circunstancias. De la información y análisis realizado, se puede concluir que las empresas pueden implementar exitosamente sus estrategias y evitar conflictos y desviaciones no deseadas de sus grandes objetivos. ABSTRACT In this work, the complexity of strategy implementation in organizations and companies is analyzed, being this today an unresolved subject. The investigation starts with available information and personal experiences, and the reasons why this subject causes conflicts are identified. Some highlights are included in order to concrete strategy implementation within companies and avoid the conflicts originated because of no implementation, and even more, show the opportunities the implementation process provides when strategies are successfully implemented, and/or its adaptation to new circumstances. In relation to the information and the analysis done, it can be concluded that companies can implement successfully their strategies and avoid non wanted conflicts and deviations from their main objectives. Palabras clave: estrategia; conflicto; implementación; organizaciones Keywords: strategy; conflict; implementation; organizations

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INTRODUCCIÓN Uno de los grandes temas pendientes en el tema de la estrategia empresarial, tanto corporativa como competitiva, es su implementación. En efecto, un tiempo atrás la Revista Fortune, citada por Guitart (2009) informaba que nueve de cada diez empresas fallan a la hora de implementar su estrategia. Un artículo de Lahera (2005), indica que el problema existe igualmente a nivel de políticas públicas. Por otra parte, la experiencia indica que hay emprendimientos que se iniciaron sin estudio de factibilidad alguno, y tienen éxito, mientras que por otro lado existen proyectos que han sido extensamente evaluados y estudiados, y no resultan. Algunas estadísticas en Chile y el mundo reflejan esta difícil realidad (Soriano, 2005): - Chile, el 80% de las Pymes no llegan a los 5 años, y el 90% ha fracasado a los 10 años. - España, el 80% de las empresas quiebran en los primeros 5 años. - Países subdesarrollados, entre un 50 y 75% de las empresas dejan de existir durante los primeros 3 años (CEPAL) - México, la experiencia muestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de los 5 años. Y en cuanto a empresas exitosas, muchas partieron de un pequeño negocio de la familia o no siquiera pensado como negocio, y se transformaron en grandes empresas. En el VI Encuentro Académico de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Autónoma de Chile, en Julio de 2010, un emprendedor, Daniel Dacarett, con un negocio de productos protegidos, señaló textualmente que “un negocio es la mezcla de ingenio

espontáneo y conocimiento profundo de las necesidades no cubiertas del mercado, a veces surge de la nada, un chispazo de genialidad y listo”.

Y para nombrar solamente un caso muy especial, Facebook, creado por Mark Zuckerberg el 4 de Febrero de 2004, y que partió como una entretención para que los estudiantes de la Universidad de Harvard, Massachussets, USA, pudieran comunicarse y conocerse mejor. En Diciembre de 2009 contaba con 350 millones de amigos (http://www.emol.com/temas/facebook_la_historia_de_los_millones_de_amigos.asp). Estos hechos generan grandes e importantes preguntas: ¿Son irrelevantes los estudios de factibilidad? ¿Son necesarias las estrategias de negocios? ¿Es necesario el Plan de Negocios? Y si las empresas fracasan, ¿las estrategias no eran realistas, o estaban mal conceptuadas? ¿No hay comunicación de ellas? ¿No está la estructura organizacional para hacerlas realidad? ¿No hay seguimiento? ¿No hay compromiso del personal? ¿No hay adaptación a los cambios del mercado? En este análisis se parte de la premisa de que los planes de negocios, estudios de factibilidad y estrategias de negocios son básicas para iniciar y desarrollar un negocio u organización. Es decir, se requiere genialidad y creatividad, más un conocimiento profundo del mercado, como ha sido señalado anteriormente. Pero aún falta algo: la implementación de los planes y estrategias. El objetivo del presente estudio es realizar un análisis sobre la implementación de la estrategia y porqué es el gran problema no resuelto. La clave es hacer que las cosas sucedan. PORQUÉ LAS ESTRATEGIAS NO SE IMPLEMENTAN Al realizar un búsqueda de las razones, se encuentran algunos indicios de las razones de porqué las estrategias no se implementan. Entre estas ideas, se pueden mencionar (Guitart, 2009): - El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia: La realidad es que los gerentes dedican la mayor parte de su tiempo a los aspectos contingentes y urgentes, STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714)

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dejando de lado el plan estratégico. Existe además confusión en cuanto a quien debe velar por la estrategia de la empresa, principalmente entre el directorio de una empresa y sus gerentes. - El 60% de las empresas no relacionan la estrategia con el presupuesto: Este punto es crucial, ya que sin asignación presupuestaria nada puede ejecutarse. Ello quiere decir que una vez hecho el plan estratégico, debe preparase el plan de recursos para poder implementarlo. - El 95% del personal de las empresas no conocen la estrategia: Uno de los problemas más recurrentes es la comunicación de la estrategia. Lo normal es que los planes se crean a nivel de directorio y ejecutivos, pero no hay comunicación al personal, principalmente porque se piensa que la información podría filtrarse hacia la competencia. Pero ello no es razón para involucrar al personal en los aspectos clave y en lo que a cada uno compete, principalmente en cuanto a sus metas en sus áreas respectivas. - El 70% de las empresas no vinculan la estrategia con su plan de incentivos: Nuevamente, si el personal no está informado del rumbo de la empresa, y no hay incentivos concretos para que cada uno logre sus metas, entonces la estrategia no se implementará. - Las empresas no disponen de una organización ni sistemas o procesos para implementar la estrategia: La mayoría de las empresas no tienen procesos o sistemas de implementación, evaluación y seguimiento del plan estratégico. No existe una organización que cubra el tema. ¿LA NO IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ES UN CONFLICTO? Según Vinyamata (2001), la versión moderna de la conflictología se inició hace 25 años, y se trata de un fenómeno universal, que nos acompaña toda la vida y es propio de los seres humanos. Además, señala que tiene dos caminos principales en la búsqueda de soluciones, uno constructivo, de crecimiento y desarrollo, y otro destructivo, de degradación de las personas y la sociedad. Podemos concluir, por lo tanto, que el conflicto se da en las empresas e instituciones, lo que por cierto es avalado por la experiencia. De acuerdo a la teoría de conflictos, éste consiste en una relación social donde las partes tienen objetivos incompatibles (Entelman, 2005). De acuerdo a esta definición, la no implementación de la estrategia sí es un conflicto, ya los diferentes estamentos de la empresa no comparten los objetivos estratégicos, por lo que actúan de acuerdo a sus propios objetivos, los que incluso pueden ser contrarios a la estrategia oficial. Un concepto interesante es que en general, ni siquiera existe consciencia de conflicto, ya que los planes no se conocen. Por otra parte, este tipo de conflicto tiende a escalar, según las medidas y herramientas que se implementen. En efecto, hacia fines de año, cuando se toma consciencia a nivel de directorio o los dueños de que no se está cumpliendo el plan estratégico, tienden a tomarse medidas fuertes para identificar y asignar a los responsables. Reuniones urgentes, búsqueda de responsables, despidos de ejecutivos, cambios en el directorio, cambio de planes. Todas estas acciones generan más conflicto, porque la búsqueda de culpables tampoco soluciona el problema, sino que lo escala. La conclusión natural es que sí la no implementación de los planes estratégicos se transforma en conflictos que son transversales en toda la organización. A continuación se proponen soluciones a esta problemática. LA SOLUCIÓN DEL CONFLICTO DE IMPLEMENTACIÓN Los autores Kovacevic y Reynoso (2010), de la Pontifica Universidad Católica de Chile, proponen una solución plasmada en su libro “El Diamante de la Excelencia Organizacional”, en que se plantean los siguientes pasos para una exitosa implementación de la estrategia: STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714)

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- Focalización estratégica: Se refiere a fijar estrategias claras y coherentes desde la visión, misión, factores claves de éxito, hasta la tarea propiamente tal, y no crear estrategias múltiples y en exceso, donde la acción se pierde y confunde. La estrategia debe ser, además de clara, bien y extensamente comunicada. - Mediciones y organización: Está el antiguo dicho de que lo que no se controla, se desperfila. Aquí se trata de medir, fijar metas numéricas y cualitativas, y luego evaluarlas periódicamente. Ello implica crear un presupuesto, y en lo ideal, aplicar una herramienta conocida como Balanced Scorecard, creada por Norton y Kaplan (1996). Se trata de crear una organización específica, y asignar claramente, las responsabilidades por en cumplimiento y desarrollo del plan estratégico. Aplicar además las herramientas de la tecnología de la información hoy disponibles para lograr agilidad. - Alineamiento: Lo esencial es lograr un alto nivel de compromiso y entusiasmo por alcanzar las metas de la organización en todo el personal. Para ello, podríamos recurrir a la comunicación, a la capacitación, a los incentivos, etc. La comunicación aquí es clave, ya que se trata de hacer llegar a las personas que deban contribuir con un determinado objetivo una traducción de ese objetivo en términos que les sean familiares y les permitan actuar sobre él. De esta forma se generan objetivos, indicadores, metas y medios particularizados a las distintas personas de la organización de acuerdo a su rol. Así, el indicador no es algo ajeno, sino que personal. - Cultura de Ejecución: La cultura de ejecución implica que toda la organización funciona en términos del plan estratégico, lo que implica liderazgo en ese sentido, comunicación permanente sobre los avances y metas, seguimiento y control, que sea tema central en todas las reuniones, incluyendo los incentivos positivos y negativos. - Agilidad: La agilidad como concepto implica rapidez, eficiencia, efectividad. Implica una organización y procesos definidos sin burocracia, métodos y nuevamente, alineación de toda la organización. Aquí es necesario agregar dos aspectos relevantes: - Que la supervisión y control de del plan estratégico debe incluir una permanente observación de los escenarios de mercado y económicos, ya que éstos pueden cambiar en relación a los supuestos del plan original, lo que implica generar adaptaciones permanentes a las nuevas condiciones. - Un liderazgo definido a cargo de la implementación del plan estratégico es esencial. En toda organización debiera nombrarse un ejecutivo a cargo y responsable por el proceso de implementación y adaptación. CONCLUSIONES La falta de implementación de la estrategia generalmente hace que a finales del año, se proceda a reorganizaciones con despidos de los supuestamente responsables de no haber logrado las metas del plan. Pero la causa de fondo no se enfrenta, e incluso el conflicto tiende a escalar. Así, la implementación de la Estrategia se ha convertido en el talón de Aquiles de las empresas. Ello representa en si mismo un conflicto, además de generar numerosos conflictos entre los ejecutivos y personal en la misma organización. Pero las soluciones existen, y hay herramientas para implementarlas. En definitiva, la implementación va a depender de un liderazgo claro al respecto y que considere las soluciones y herramientas propuestas, convirtiéndose entonces en un proceso focalizado en los conceptos estratégicos que llevarán la empresa al éxito. Por último, es indispensable realizar los estudios de factibilidad, planes de negocios e investigación de mercados, porque siempre serán una guía en el quehacer de la empresa, aunque sea para determinar si un curso de acción es correcto o no, y entonces hacer las correcciones que sean adecuadas, o aún reinventarse completamente. STRATEGY & MANAGEMENT BUSINESS REVIEW (ISSN: 0718-8714)

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Como se ha indicado, no puede olvidarse la creatividad y genialidad en el proceso, combinado con un conocimiento profundo del mercado, y agreguemos, de las herramientas de planificación existentes. REFERENCIAS Entelman, R.F. (2005), Teoría de Conflictos. Gedisa Editorial, pp. 24-39. Guitart, P. (2009); Estrategia: La clave es la ejecución: http://www.hkmk.cl/2009/10/14/gestion-de-la-otra-patagestion-de-ejecucion-para-una-estrategia-exitosa/ fecha de acceso: 8 de septiembre de 2009. Kovecevic, A; Reynoso, A. (2010); El Diamante de la Excelencia Organizacional. Aguilar, pp. 17-39. Lahera, E. (2005); Del Dicho al Hecho, ¿cómo implementar las Políticas?, 10º Congreso CLAD, 18 al 21 de Octubre, Santiago-Chile Norton, D.P.; Kaplan, R.S. (1966); The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, pp. 1-20. Soriano, C.L. (2005); El 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% no llega a los diez años. ¿Por qué?, http://winred.com/emprender/el-80-de-las-pymes-fracasa-antes-de-los-cinco-anos-y-el-90-no-llega-

a-los-diez-anos-por-que/gmx-niv110-con2970.htm, fecha de acceso: 8 de septiembre de 2009. Vinyamata, E. (2001); Conflictología. Ariel, pp. 9-48.

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