“LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA FUERZA AEREA COLOMBIANA EN EL DESARROLLO DE SU PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL” Diana Carolina Rey Ávila, Universidad Militar “Nueva granada” RESUMEN Este trabajo muestra cómo el Capital Humano dentro de una organización tal como la Fuerza Aérea Colombiana es el eje principal para alcanzar la Visión, la Misión y hacer realizad el Plan Estratégico Institucional 2011 -2030; en el cual se fijaron unos objetivos estratégicos a Corto, Mediano y Largo Plazo, además de ser ejemplo para otras organizaciones en su Modelo de Gestión Humana y su Modelo de Gestión por Competencias, demostrando que la implementación de estos modelos hace que el Talento Humano tenga un cambio positivo hacia la organización mejorando el clima organizacional. Para la realización de este trabajo se implementó el método descriptivo; este método de investigación permite detallar un hecho o fenómeno e identificar los rasgos más peculiares o diferenciadores, como en el caso de la Fuerza Aérea Colombiana que desarrolla un Modelo de Gestión Humana basado en la Gestión por Competencias donde se pretende posicionar la Fuerza, como una Fuerza altamente capacitada y con un personal comprometido para el logro sus objetivos estratégicos. PALABRAS CLAVE: Capital

Humano, Gestión por Competencias, Plan Estratégico Institucional, Fuerza Aérea Colombiana.

THE IMPORTANCE OF HUMAN CAPITAL AND MANAGEMENT SKILLS FOR COLOMBIAN AIR FORCE IN THE DEVELOPMENT OF ITS INSTITUTIONAL STRATEGIC PLAN ABSTRAC This dissertation shows how the human capital in the interior of an organization like the Colombian Air Force is the principal axis to reach to the vision, mission and to make the institutional strategic plan (2011-2030) a reality. In this plan were determined short, medium and long period goals to became in a highlight institution among other government organizations, with the human management model and the competition management model as well shows how the implementation of those models makes that the human talent change important features positively according with the institution requirements and to improve the organizational environment. This dissertation was developed with the descriptive method, this research method allows to describe a fact or phenomenon and identify the most important and peculiar characteristics. In this case the Colombian Air Force uses a human management model based in a competition management expecting to be a military force highly trained and prepared with committed personnel working to obtain the strategic goals. JEL: J2, J3, J24, J28, J41 KEYWORDS: Human Capital, Management by Competencies, Institutional Strategic Plan, Colombian Air Force.

INTRODUCCIÓN La Fuerza Aérea Colombiana se ha catalogado como una de las Fuerzas que está a la vanguardia en temas organizacionales del sector privado, ha realizado grandes cambios al interior a nivel gerencial para asumir los nuevos retos que impone el mundo empresarial y militar, con base en estos cambios la Fuerza Aérea desde el 2006 asumió la tarea de diseñar modelos de Gestión de Calidad, de Procesos, de Gestión Humana, entre otros. Pero estos cambios no se harían realidad si la Fuerza no hubiera tenido en cuenta al Capital Humano que es fuente principal de trabajo, de dinamismo y es la herramienta base para poder transformar la Fuerza a una Fuerza Competente, Eficiente y Eficaz. El Capital Humano ha sido descrito por algunos economistas como el capital más valioso, como una forma de progreso económico y que con las herramientas necesarias puede llevar a una organización a alcanzar el éxito y lograr las metas que se ha propuesto, el Capital Humano sin lugar a dudas es la fuente de vida de toda organización. Sin embargo el Capital Humano, debe ir acompañado por programas y políticas de la empresa que generen en este; estímulos y que de oportunidades de crecer a nivel laboral, profesional y familiar. Es por eso que junto con el Capital Humano programas como la Gestión por Competencias, hace que el personal se capacite, prepare y de lo mejor de el a la empresa, teniendo a cambio estímulos que los impulsen. La Gestión por Competencias es una buena forma en que una organización puede brindar a los trabajadores las herramientas necesarias para que estos desarrollen todo su potencial y para crear una cultura empresarial, estos programas crean un mayor vínculo entre el trabajador y la organización, crea y desarrolla mejores canales de comunicación y en especial un sentimiento de pertenencia. La Fuerza Aérea Colombiana entendiendo la importancia de estos dos temas ha desarrollado un programa de Gestión por Competencias en todos los niveles de jerarquía de la Fuerza y en el personal civil, y ha comprendido que el Capital Humano es su bien más valioso, con el cual puede consolidarse como la mejor Fuerza, puede alcanzar la Misión y Visión y además puede llegar al logro de los objetivos estratégicos establecidos en el Plan Estratégico Institucional 2011-2030. REVISION LITERARIA El término Capital Humano surge en el siglo S. VIII como una necesidad de mirar y estudiar los factores humanos en el funcionamiento de una empresa u organización (Definición ABC), Adam Smith; por su parte; afirmo que los trabajadores deben mejorar su habilidad y destreza, como una forma de progreso económico (La gran enciclopedia de la economía). Otros autores como Alfred Marshall; destacaron que “el Capital más valioso es el que se ha invertido en los Seres Humanos” (La gran enciclopedia de la economía). Sin lugar a dudas el Capital Humano es una o mejor, es la principal herramienta que tiene una organización para su desarrollo, el logro de sus objetivos y el alcance de su misión y visión, mientras mejor sea el Capital Humano de una organización; entiéndase mejor como “Más capacitado” mejores serán los resultados de la misma (Definición ABC). Gary Becker expone que el Capital Humano es importante para la productividad de las economías (Gerencie.Com, 2013). Sin embargo, el Capital Humano, solo se fortalece mediante la capacitación y el aprendizaje continuo, incluyendo las experiencias que también son parte del aprendizaje, estos conocimientos y experiencias individuales sumados a las de otros dentro de una misma organización generan un conocimiento colectivo de procesos que ayudan a mejorar la eficacia y eficiencia de la organización (Intellectus Powering Intelectual Capital)

Existen algunos elementos que influyen en el Capital Humano; elementos como los valores, las actitudes, las aptitudes y las capacidades. Además podemos encontrar variables entre los mismos como: sentido de pertenencia, compromiso, la automotivación, la satisfacción, la flexibilidad, el liderazgo, los cuales van a influir de manera positiva o negativa en las personas y esto a su vez en la organización (Intellectus Powering Intelectual Capital). Otro de los temas de importancia para el desarrollo de este trabajo es la Gestión por Competencias que está sujeta al Capital Humano. El termino Gestión por Competencias es considerado un instrumento para enfrentar los nuevos desafíos de la organización, la Gestión por Competencias impulsa las capacidades individuales de acuerdo a las necesidades operativas de una organización, ayuda a que se dé un continuo canal de comunicación entre el trabajador y la empresa, además integra conocimientos, habilidades, actitudes, compromisos e inclinaciones de los empleados de todo nivel de la organización, mejora el rendimiento, el desempeño y la productividad de una empresa, identifica conocimientos, capacidades, actitudes, que sirven para mejorar la gestión y la solución de problemas, además la Gestión por Competencias evalúa conocimientos personales con el fin de definir planes de desarrollo individual, amplia el alcance de selección, compensación, promoción y formación lo que significativamente ayuda a la organización a mejorar en todos los niveles de la misma (Executive Search Consultans Ltda.) Pero la gestión por competencias solo se logra cuando existe una dirección global, capaz de tener una visión completa de la organización y esta a su vez es capaz de integrar y dirigir los equipos de trabajo (Ernst & Young Consultores) encaminándolos al logro de los objetivos de la organización; esto es una dirección estratégica con una gestión integral. Figura 1: Dirección estratégica por competencias.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos65/capital-humano-competencias/capital-humanocompetencias_image002.jpg

Es importante tener en cuenta que las competencias se dividen en dos grandes grupos, primero; encontramos las competencias técnicas o de conocimientos: las cuales encierran las disciplinas y las habilidades relacionadas con áreas de negocio y funcionales, estas son de carácter estratégico para la organización. Segundo están las competencias personales; son cualidades, actitudes, principios, liderazgo que están relacionadas con el desempeño (Executive Search Consultans Ltda.) , como lo demuestra la siguiente tabla:

Tabla 1: Tipos de Competencias

Fuente: http://blog.talaentia.com/wp-content/uploads/2009/08/Captura22.JPG Pero estos tipos de competencias deben tener un enfoque, deben estar dirigidas al logro de unos objetivos y para que esto se dé, es necesario definir y planear un modelo de competencias, donde se establezcan cuáles son las necesidades de la organización y cuál será el plan a seguir para cubrir estas necesidades. Para esto se debe; primero: definir un puesto de trabajo, segundo: establecer las tareas y actividades, tercero: definir la formación y experiencia requerida, cuarto: instituir las competencias técnicas necesarias para el desempeño de un puesto, quinto: identificar las competencias referidas a capacidades y habilidades (Ernst & Young Consultores). El objetivo fundamental del modelo por competencias debe ser que exista una dirección de la empresa capaz de gestionar los recursos humanos de manera eficaz e integral, además de generar procesos de mejora continua, crear una conciencia en la gestión de los recursos humanos, contribuir al desarrollo profesional, y debe darse una toma de decisiones más objetiva (Ernst & Young Consultores) A continuación podemos ver de manera clara las utilidades que presta este modelo de gestión por competencias: Tabla 2: Utilidades de un Sistema de Competencias

Fuente: http://descuadrando.com/Gesti%C3%B3n_por_competencias Como podemos ver el modelo de Gestión por Competencias permite hacer procesos de selección del personal que puedan satisfacer las necesidades de la organización, algunas de las características de las competencias es que deben ser adecuadas al negocio y a la realidad actual y futura, deben ser operativas, codificables y maleables (Ernst & Young Consultores). De igual manera el modelo permite diseñar los perfiles; mediante:

Figura 2: Pasos en Modelo de Competencias

Fuente: http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf Página 9

1. Definición de competencias: Esta puede realizarse por medio de reuniones con directivos y personal clave y mediante el diseño de un inventario de competencias estándar. TABLA 3: Selección a través de competencias estándar.

Fuente: http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf Página 10

2. Definición de grados. 3. Diseño de perfiles profesionales.

Luego de realizar este proceso se puede implementar el modelo de Gestión por Competencias, para que esta parte del proceso tenga éxito debe ser: aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo lo que tendrá un impacto en el desarrollo profesional de las personas (Ernst & Young Consultores).

Como tal el sistema de Gestión por Competencias es posible con una gestión adecuada del departamento de recursos humanos; que además impone nuevos retos como el desarrollo de planes de carrera, procesos de selección, formación, evaluación y políticas retributivas (Competencias Revista Técnica Virtual, 2014). FIGURA 3: Gestión Integrada de Recursos Humanos Basada en Competencias

Fuente:http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf Página 15 REALIDAD FUERZA AÉREA COLOMBIANA Después de haber realizado una corta revisión literaria de dos temas importantes para el desarrollo de este trabajo el Capital Humano y la Gestión por Competencias, podemos empezar a realizar una apreciación del modelo de Gestión Humana de la Fuerza Aérea Colombiana (FAC) y su proceso de Gestión por Competencias en la consecución de los objetivos del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2011 - 2030. Para la FAC el capital humano es sin lugar a dudas su eje principal, de este, depende todo el éxito de su Plan Estratégico Institucional. El PEI 2011-2030 busca consolidar a la fuerza como una “Fuerza desarrollada tecnológicamente, con el mejor talento humano y afianzada en sus principios y valores, para liderar el poder aéreo y espacial y ser decisiva en la defensa de la nación” (Fuerza Aérea Colombiana, 2011). Principios que son el bien común, la integridad entre el pensamiento y el actuar, el acatamiento a la constitución, las leyes y las normas institucionales y la disciplina. Y valores que son el honor, el valor, el compromiso y la seguridad, son bases para consolidar los objetivos del PEI. Además el PEI contempla cuatro Objetivos Estratégicos y uno de ellos es: “Mejorar el clima organizacional, a través del impulso al desarrollo humano, científico y cultural, para ser líder en el ámbito Aeroespacial Nacional” (Fuerza Aérea Colombiana, 2011) Todo esto enmarcado dentro del Mapa Estratégico Institucional, que hace un breve resumen de la Visión y Misión, incluye las partes interesadas; la sociedad, la Fuerza Pública, y otras Entidades del Estado, además contiene los procesos internos y los objetivos estratégicos; ya que todo se encuentra intrínsecamente vinculado.

FIGURA 4: Mapa Estratégico Institucional 2011-2030

Fuente: Plan Estratégico Institucional 2011-2030, Página 59.

La visión del PEI toma en cuenta al Capital Humano como el mejor, el más preparado y comprometido, con la adaptación de un sistema de Gestión por Competencias que garantizará el éxito de las personas que se caracterizaran por ser líderes (Fuerza Aérea Colombiana, 2011). Para que todo esto se dé, la FAC ha buscado implementar no solo un Sistema de Gestión por Competencias, sino también un Modelo de Gestión donde se integran todos los componentes de la fuerza, este modelo de gestión, busca articular tres tiempos: 1. Día a Día: Con un Plan de Acción 2. A mediano plazo: Con Planes Operativos 3. Largo Plazo: Con el Plan Estratégico

Como lo podemos apreciar en la siguiente figura: Figura 5: Modelo de Gestión de la FAC

Fuente: https://www.fac.mil.co/?idcategoria=69824

Este modelo de gestión tiene unas herramientas aplicables entre las cuales se encuentra; en el Eje Estratégico: la prospectiva; la cual permite visualizar posibles y futuros escenarios, reconocer los cambios del entorno y realizar los ajustes necesarios para el logro de sus objetivos. Otra herramienta es el Balanced Scored Card que muestra a la fuerza y sus servidores cuando se alcanzan los resultados definidos y además muestra cualquier obstáculo que se de en la obtención de resultados positivos (Fuerza Aérea Colombiana, 2011). En el Eje de los Procesos; se trabaja conjuntamente con el Sistema de Gestión de Calidad, el Sistema de Gestión Administrativa y las diferentes técnicas estadísticas, en el último Eje de Transformación; se trabaja la Gestión de Proyectos, además con este, se desarrolló la Gestión Humana por Competencias, catalogada como la herramienta por excelencia de la FAC. Con esta herramienta se

pretende garantizar el desempeño triunfante de las personas en cargos críticos, además de efectuar un estilo de liderazgo y un clima apropiado, todo con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos y la construcción de la visión (Fuerza Aérea Colombiana, 2011). Adicionalmente la política de calidad de la Fuerza busca consolidarse y fortalecerse a través del Recurso Humano competente y comprometido en el mejoramiento continuo de la eficiencia, eficacia y efectividad del Sistema de Gestión y Desarrollo tecnológico de la Institución. En busca de alcanzar la Misión y Visión y lograr el Plan Estratégico Institucional, se fortaleció la Jefatura de Desarrollo Humano, y la cual estableció sus propios procesos, en los que encontramos tres fases: 1. La primera la fase Gerencial: En la cual se establecen dos procesos; Estratégico y seguimiento y evaluación, 2.

Direccionamiento

La fase Misional: Se tienen en cuenta los requisitos del cliente y para satisfacerlos se establecen los procesos de Incorporación, Bienestar, Gestión del Conocimiento, los cuales deben estar bajo la supervisión de la Administración y Desarrollo del Talento Humano que por ende debe procurar generar personal competente y comprometido.

3. La fase de apoyo: En la que encontramos la Gestión Jurídica y la Gestión Administrativa. Figura 6: Mapa de Fases Procesos de Gestión Humana

Fuente: (Fuerza Aerea Colombiana, 2007) Manual de Calidad FAC, 2009

Con el desarrollo del Mapa de Procesos, se implementó el Modelo de Gestión por Competencias. Pero antes es necesario aclarar que hacia el 2006 se inició el proceso de Gestión por competencias construyendo el modelo para Oficiales Subalternos, Superiores y Generales, se inició una reestructuración en la Escuela Militar de Aviación EMAVI en el proceso de selección de los aspirantes, además se inició la evaluación en 360º para retroalimentar a los líderes con el fin de que conocieran su potencial y los obstáculos que los separan de los objetivos esperados y se inició a estructurar los Planes de carrera (Ballesteros, 2008). El General Jorge Ballesteros además considero al talento Humano “El elemento fundamental en la gestión de la Seguridad Nacional” (Ballesteros, 2008), En el Modelo de Gestión por Competencias es donde se viene a desarrollar procesos de selección, plan carrera, evaluación de desempeño, capacitación, compensación, etc. Figura 7: Sistema de Gestión Humana por Competencias

Fuente: (Fuerza Aerea Colombiana)

La Jefatura de Desarrollo Humano además adecuo las Políticas Institucionales y las Políticas de Proceso a su departamento; estas políticas están también contempladas en el PEI y en las Políticas de Comando;

Políticas Institucionales: I.

II.

El proceso de Gestión Humana, debe mejorar continuamente la prestación de los servicios que permitan satisfacer las necesidades de bienestar, convivencia, educación, remuneración y prestacional El buen trato entre los miembros de la Fuerza y la permanente disposición al diálogo debe ser práctica común en todas las relaciones interpersonales, preservando el respeto y consideración de la jerarquía militar

III. IV. V.

VI. VII. VIII. IX.

X.

XI.

XII.

XIII.

XIV.

XV.

XVI.

XVII.

XVIII.

La administración del personal debe satisfacer las necesidades requeridas dentro del PEI y cumpliendo con los parámetros y competencias establecidas. El retiro del personal estará sujeto a las necesidades institucionales. Se debe diseñar programas concretos y tangibles de bienestar y seguridad social que mejoren la calidad de vida, promuevan el sentido de pertenencia, el compromiso y el desarrollo personal y familiar de los miembros de la FAC, especialmente en las unidades más apartadas y con menos facilidades. Se debe dar cumplimiento a lo estipulado en el Manual de Compensaciones y Estímulos para mantener en forma justa la moral del personal. Las celebridades del inicio del vuelo o de llegada a las unidades aéreas deben estar enmarcadas dentro del respeto a los Derechos Humanos y la Dignidad Humana. Los comandantes a todo nivel, son responsables de establecer un balance en la asignación de tareas y responsabilidades del personal. Los programas de formación, capacitación, y entrenamiento serán concebidos y reflejarán en sus contenidos temáticos el desarrollo equilibrado de la dimensión intelectual, humana, social y la técnica profesional, para alcanzar la integridad en los perfiles de los oficiales y suboficiales. La oferta educativa se centrara en la investigación, desarrollo e innovación de temáticas militares, aeronáuticas y espaciales, que conduzcan a ejercer el liderazgo en el contexto del poder aéreo nacional y regional. El propósito de la educación; es dar respuesta a las necesidades propias de cada área funcional, del sector aeronáutico y de la sociedad. Contribuyendo a la solución de problemas institucionales, regionales y nacionales y generando conocimiento como base para el desarrollo de la investigación aplicada, científica y tecnológica. La evaluación de toda oferta educativa adelantada por la FAC por parte de las escuelas de formación, el IMA, los GRUEAS y otros entes educativos será permanente para propender por el mejoramiento continuo, teniendo en cuenta no solo la calidad y pertinencia de los programas, sino también el desempeño profesional del egresado. La educación del personal militar de la fuerza, debe ser continua, y debe fomentar la cultura del autoaprendizaje, mediado por las tecnologías de la información y la comunicación, para garantizar el acceso a los diferentes programas que componen la oferta académica, así como la cobertura. Los cursos de ascenso para el personal deben otorgar las competencias requeridas para el desempeño delos cargos referidos a los nuevos grados y se propenderá porque se transformen en especializaciones y maestrías de formación post gradual, profesional o tecnológica dentro de los requisitos que establece la normatividad. Todos los programas de formación, capacitación y entrenamiento al que aspiren oficiales, suboficiales y civiles, deberá cumplir con los requisitos de pertenencia y calidad establecidos por el sistema educativo. Así mismo quien se beneficie de dichos programas deberá retribuirle a la fuerza en tiempo de servicio, la inversión hecha para tal fin, estableciendo un acta de compromiso y/o póliza de cumplimiento. La jefatura de Educación Aeronáutica articulará a todas las unidades educativas de la fuerza, en torno a un sistema educativo que garantice el desarrollo de las funciones sustantivas de docencia, extensión, investigación, internacionalización y bienestar. Así mismo propenderá porque el sistema educativo sea reconocido ante el Ministerio de Educación Nacional como la Universidad del Aire y del Espacio. Todo programa de educación formal ofrecido por las escuelas de formación y por el IMA deberán desarrollar educación por competencias, buscando fomentar Militar (Ser), lo profesional (Saber), lo ocupacional (El Saber Hacer) y en lo social (El Saber Convivir). La estrategia de la FAC para cumplir la Misión y alcanzar la Visión, orientara la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación.

XIX.

Se debe propender por la creación estímulos, compensaciones y reconocimientos para la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación dentro de la normatividad vigente (Fuerza Aérea Colombiana, 2011).

Políticas del proceso: I. II. III.

IV.

V.

VI. VII. VIII.

El principal esfuerzo de la gestión estará dirigido a garantizar el adecuado tamaño de la fuerza. Se deben crear mecanismos de mejoramiento continuo en todos sus procedimientos que permitan incrementar su eficacia. La incorporación del personal militar y civil responderá al cumplimiento de la normatividad vigente, garantizando la selección del mejor Talento Humano a partir de modelos de competencias. La implementación del modelo de compensación y estímulos de la FAC tendrá como fin atraer, retener, desarrollar, y motivar el talento humano de la organización, fortaleciendo la equidad interna. El personal militar y civil será gestionado a través de modelos de competencias que permitan alcanzar la excelencia organizacional. Para ello, los servidores realizaran planes de capacitación y desarrollo en torno a sus respectivos modelos, evidenciando su progreso en el folio de vida y en las evaluaciones de competencias. Estandarizar los procesos, procedimientos e instructivos para responder adecuadamente al sistema de gestión de calidad FAC. Otorgar estímulos y reconocimientos con Equidad y Transparencia. Generar una cultura de autoevaluación en todas las unidades académicas del sistema educativo FAC (Fuerza Aerea Colombiana)

La Jefatura de Desarrollo Humano ha realizado grandes cambios para adaptar la Gestión por Competencias y alcanzar el Objetivo Estratégico No. 2 del PEI, para esto; en el 2011 se creó el proceso de sucesión a cargos estratégicos alineado a la doctrina de competencias, se desarrolló la Evaluación de Modelos de Competencias para Oficiales que ocupan cargos estratégicos y a Oficiales candidatos al Curso de Estado Mayor, Curso de Altos Estudios Militares y de ascenso al grado de Coronel, se realizó el lanzamiento de la campaña “SOMOS LA FUERZA”; la cual representa el compromiso, honor, valor y el sacrificio que el personal militar y no uniformado tiene con la patria. Esta campaña es una forma de vivir y sentir los valores institucionales y de demostrar que son un “Solo cuerpo, una Fuerza que subsiste y se alimenta del trabajo que cada uno hace, independientemente de la posición que ocupe o la categoría que tenga, el programa resalta la esencia de lo que significa trabajar desde varios frentes, con misiones distintas, con equipos diversos, pero orientados por la misma brújula: la voluntad de servir para alcanzar y mantener la seguridad y defensa del país” (Revista Aeronautica Edición 264, 2011). Adicionalmente se desarrolló el Manual para el Desarrollo del Potencial Humano y la Capacidad Organizacional, además de desarrollaron programas dirigidos para los miembros de la Fuerza y sus familias; como Fortalecimiento familiar, Construyendo pareja, Vida para la pareja, se diseñaron planes de bienestar, en cuanto a la capacitación para el personal, la Jefatura de Educación Aeronáutica lideró la obtención de la Acreditación Institucional de Alta Calidad en la Escuela de Suboficiales por parte del Ministerio de Educación Nacional, además se logró mantener la acreditación de calidad en seis programas de pregrado y en los programas de post grado; que son las fuentes para potencializar el Capital Humano (Fuerza Aerea Colombiana Informe de Gestión 2011). Para el 2012, dentro de los logros obtenidos esta la aprobación y publicación del Reglamento Plan de Carrera para los Oficiales, se construyó la ruta de carrera de los Suboficiales, se alineo la Escuela de Suboficiales y el Instituto Militar Aeronáutico al Modelo por Competencias, se construyó el Modelo por Competencias para el personal de Suboficiales, para los cargos interagenciales y para los Oficiales del cuerpo Administrativo, se aprobó el Reglamento de Compensación y Estímulos y en cuanto a los planes

dirigidos para las familias se ejecutó el programa “MI FAMILIA MI FUERZA” (Fuerza Aerea Colombiana Informe Gestion 2012). Esta campaña institucional busca fortalecer los lazos de amor y unión en los hogares, dejando claro que la familia es la” base de la sociedad y sensibilizando al personal en que hay que construir espacios de crecimiento espiritual, emocional y profesional” (Revista Aeronautica Edición 268, 2012) En el 2013 la FAC fue ganadora del premio “ORDEN AL MERITO EN GESTION HUMANA” que es entregado por La Federación Colombiana de Gestión Humana – ACRIP, por enfocar sus programas en el bienestar del Capital Humano, este Premio fue otorgado en la categoría de mejores prácticas en Gestión Humana con el programa “SOMOS LA FUERZA” que fue considerado “exitoso, novedoso en su aplicación, respetuoso de la dignidad humana y que puede constituirse en un modelo para otras empresas” (FEDERACION COLOMBIANA DE GESTION HUMANA-ACRIP) Finalmente la FAC ha realizado grandes cambios y esfuerzos por otorgarle al Capital Humano programas que contribuyan a dar mejores herramientas para que este sea más competitivo, dinámico y líder. Con la capacidad de asumir diferentes retos, además el Modelo de Gestión por Competencias ha brindado una nueva perspectiva a la Fuerza y ha ayudado a que se dé un clima organizacional atrayente para los nuevos aspirantes a Oficiales, Suboficiales y civiles, con programas de bienestar, capacitación, promoción, incentivos, etc. Y para los que ya están vinculados tener un mayor sentido de pertenencia con la organización. CONCLUSIONES Con el desarrollo de este trabajo pudimos observar: 1. Que para la Fuerza Aérea Colombina el Capital Humano es el medio por el cual puede llegar a ser la Fuerza desarrollada tecnológicamente, capaz de liderar el poder aeroespacial y defender la Nación; como lo plantean en su Visión, además de garantizar la defensa de la soberanía, la independencia, la integridad territorial y el orden constitucional, siempre afianzándose en su Capital Humano que es considerado competente y comprometido. 2. La fuerza Aérea Colombiana ha desarrollado varios planes de acción para que el Capital Humano esté preparado para asumir los innumerables retos que exige su Misión, su Visión y el Plan Estratégico Institucional, para esto desarrollo la Gestión Humana por Competencias; considerada la herramienta fundamental para garantizar el éxito del Capital Humano en los diferentes roles y cargos dentro de la Fuerza. 3. Con el desarrollo del Sistema de Gestión Humana por Competencias se diseñaron, adaptaron y se mejoraron otros procesos como el de incorporación, capacitación, entrenamiento, plan de carrera, evaluación de desempeño y compensación; que buscan no solo satisfacer las necesidades de la Fuerza, sino también; del personal Militar y Civil. Creando así, un clima laboral y organizacional agradable, trabajo en equipo, liderazgo y sentido de pertenencia. 4. También se pudo evidenciar que para la Fuerza no solo el personal es importante, las familias también constituyen parte fundamental, puesto que el bienestar de estas influye de forma positiva en lo hombres y mujeres que la conforman. Con este interés la Fuerza ha creado Programas como “MI FAMILIA MI FUERZA” que han sido de gran aceptación entre el personal y sus familias que se sienten parte integral de la Fuerza. 5. Adicionalmente se puede evidenciar que es de tal importancia el Capital Humano, que es uno de los objetivos estratégicos dentro del Plan Estratégico Institucional 2011-2030; el desarrollo del

Capital Humano debe realizarse con formación y capacitación que siempre debe apuntar a alcanzar los demás objetivos estratégicos del PEI. BIBLIOGRAFÍA

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