Julio 2006

Las Metas Grandes y Audaces Guillermo A. Orozco H. “Es necesario planear con antelación; cuando Noé estaba construyendo el Arca, no estaba lloviendo.” Richard Cushing “¿La diferencia entre la realidad y los sueños? La primera nos hace preguntarnos: ¿Por qué? La segunda nos invita a pensar: ¿Por qué no?” El concepto de “metas grandes y audaces” introducido por Collins y Porras, es un gran aporte a los nuevos enfoques de gestión; forma parte integral del pensamiento y enfoque estratégico actual y se convierte en un poderoso instrumento 1 “para estimular el progreso” . Una meta grande y audaz (MEGA) la describen los autores mencionados en la forma siguiente: “Todas las compañías tienen metas. Pero hay una diferencia entre simplemente tener una meta a comprometerse con un reto enorme y asustador – tal como ascender al pico del Monte Everest. Una MEGA verdadera es clara y motivadora, sirve como punto focal de unión de esfuerzos, y actúa como un catalizador del espíritu de equipo. Tiene una línea clara de llegada, de modo que la organización sabe cuándo ha alcanzado la meta; a la gente le gusta apuntar hacia la línea de llegada. Una MEGA engancha la gente – los alcanza y los agarra. Es tangible, energizante, altamente enfocada. La gente la capta en forma inmediata; requiere muy poca, o ninguna, explicación.” “Debemos hacer aquí hincapié en que una MEGA sólo ayuda a una organización mientras no se ha

1

James C. Collins y Jerry I. Porras: Empresas Que Perduran, Editorial Norma, 1995, traducción del libro Built To Last. Un resumen de los puntos anteriores se encuentra en el artículo clásico de estos autores publicado en la Harvard Business Review de Sept. – Oct. – 1996: “Building Your Company’s Vision”.

2

alcanzado.” De acuerdo con los autores, los puntos a tener presentes cuando se establezca la 3 MEGA para una organización, son los siguientes : • Una MEGA debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. Recuerde usted que es una meta, como escalar una montaña o ir a la Luna, no una “declaración”. Si no entusiasma a la gente, pues simplemente no es una MEGA. • Una MEGA debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal de la organización debe tener razones para creer que la puede realizar, pero la MEGA debe exigir un esfuerzo heroico, y quizá hasta un poquito de suerte. • Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante en sí misma, que continúe estimulando el progreso aunque los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación, como ocurrió en Citibank y en Wal-Mart. • Una MEGA tiene el peligro inherente de que, una vez alcanzada, la organización se estanque y quede a la deriva en el síndrome del “ya llegamos”, como le sucedió a Ford en los años 20. Una compañía debe prepararse para impedir que esto suceda, teniendo MEGAS de seguimiento. Igualmente, debe complementar esas MEGAS con otros métodos para estimular el progreso. • Finalmente, y esto es lo más importante, una MEGA debe estar de acuerdo con la ideología central de la compañía. De acuerdo con la descripción anterior podemos equiparar el concepto MEGA de los autores con lo que otros denominan la visión y sus correspondientes metas de largo plazo. Con el objeto de reconciliar e instrumentar lo anterior, en la práctica hemos utilizado la MEGA como una expresión de propósito de crecimiento audaz, mucho más allá de la tradicional proyección de los negocios actuales. Inicialmente surge como una meta de ventas muy superior a la de cualquier pronóstico hecho con los sistemas tradicionales de proyección y planeación. Se trata de estirar la mente y ubicarse en el terreno de grandes retos y 2

James Collins y Jerry I. Porras, Empresas que Perduran, Editorial Norma, 1996; pag. 118. 3 Colling y Porras: Empresas Que Perduran, Op. Cit. pag. 135.

ambiciones, comúnmente diez (10) años, o más, hacia el futuro.

Ellos son el capital Humano, el Organizacional y el capital Tecnológico

Este sólo hecho inicia un proceso mental nuevo que nos ubica en un terreno de ideales, propósitos y brechas, que debemos llenar en nuevas formas, con entusiasmo e imaginación. Buscando más allá 4 de los horizontes tradicionales .

Adicionalmente el procedimiento de pronosticar, desafortunadamente se ha alimentado de dos prácticas que han propiciado su uso y limitado su beneficio: el proceso de construcción de presupuestos y el predominante uso de sólo proyecciones financieras. El excesivo influjo de los anteriores ha convertido el ejercicio de pronósticos en un obstáculo para el éxito y el crecimiento y en una disciplina con énfasis principal en el corto plazo, los excesivos detalles y los resultados económicos o financieros.

Propósitos y Pronósticos Es lógico, y además ha sido práctica inveterada, trabajar con base en pronósticos. Esto nos obliga a examinar el horizonte, profundizar en el entendimiento del entorno, el futuro y los mercados, entre otros. De igual manera es indispensable conocer nuestras fortalezas y debilidades, y las competencias de nuestra organización y de nuestros colaboradores. Lo anterior nos lleva a explicitar ciertos supuestos sobre el futuro, predeterminar ciertos niveles de actividad (ventas), eficiencia (costos y gastos), y resultados (utilidades o EBITDA). En algunas ocasiones, no siempre, acompañamos nuestras proyecciones de supuestos y cálculos sobre el capital de trabajo requerido por la operación y el nivel de inversiones fijas (CAPEX) que ella puede demandar. El proceso anterior está altamente influenciado por el pensamiento de que los activos tradicionales, aquellos que pueden ser adquiridos y fácilmente registrados por la contabilidad, son el capital requerido para tener éxito: crear valor a largo plazo y cumplir la misión que nos guía. Comúnmente nos olvidamos de que son los activos intangibles, que algunos señalamos como capital estratégico 5 en el marco metodológico de Kaplan y Norton , los que, de manera creciente, constituyen la mayor ventaja competitiva y una imperiosa necesidad. 4

De gran utilidad en este proceso es la metodología de McKinsey & Co., consignada en su libro: The Alchemy of Growth: practical insights for building the enduring enterprise, Mehrdad Baghai, Stephen Coley and David White, Perseus Publishing (1999). En dicha obra los autores nos invitan a pensar en tres horizontes de los negocios: el negocio actual (H1), los negocios nuevos (H2) y las iniciativas futuras (H3). 5 Robert Kaplan y David Norton; Strategy Maps, Harvard Business Review Press, 2004.

capital

A diferencia de los pronósticos, que siguen siendo necesarios, los propósitos se convierten en una nueva referencia hacia el futuro, con un mayor contenido estratégico de algo que es necesario buscar, lograr y que forman parte de la diferenciación que debemos lograr, o el menor costo que necesitamos tener, para un mejor 6 posicionamiento ante los mercados . Cuando se trabaja con base en pronósticos se le pide a los ejecutivos establecer cuál va a ser la meta del año entrante, o el siguiente, en alguna materia: costo, participación de mercado, etc. Cuando se adopta el enfoque de propósitos el requerimiento es otro: ¿Qué corresponde hacer para lograr lo que nos proponemos? ¿En qué plazo? Se trata entonces de buscar la forma de llegar, en lugar de estimar el punto de llegada. Esto nos obliga a ser imaginativos, a no resignarnos con lo tradicional, a “pensar fuera de la caja”, a rodearnos de nuevos recursos, competencias y retos. Una reunión para “negociar” una meta, como normalmente se hace en los procesos de elaboración de presupuestos, es la frontera del imposible. Afirmamos lo anterior, ya que el marco de negociación supone que las partes involucradas busquen metas que impliquen retos superiores y resultados por encima de lo tradicional. No 6

Michael Porter nos planteó estas dos estrategias fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Competitive Strategy, Free Press, 1980; “What is Strategy?” Harvard Business Review, NoviembreDiciembre 1996.

obstante, las personas han desarrollado grandes habilidades para negociar una meta suficientemente exigente, pero fácilmente superable, para poder mostrar una gestión exitosa sin mucho esfuerzo. Por ello, la respuesta más frecuente respecto a metas retadoras para el presupuesto del período siguiente es: “¡Eso es imposible para el año entrante!” En esa forma, cada año, nos pasamos tratando de negociar una nueva meta, sin caer en la cuenta de que el largo plazo no es la suma de varios cortos plazos, sino la referencia de un propósito por superar lo tradicional, de posicionarnos por encima de la competencia, de lograr eficiencias nunca antes registradas, en fin, de volvernos más competitivos y poder, en esa forma, obtener una creación de valor económico gracias a la conquista de los mercados y al desarrollo de nuevas capacidades y competencias. Además, la idea no es haber previsto todo lo posible, sino lo esencial, lo clave, y tener la capacidad de detectar y reaccionar ante lo imprevisto. Entre otras cosas porque muy pocas veces podemos anticipar la reacción exacta de los mercados y las acciones de nuestra competencia en respuesta a las nuestras. Hope nos recuerda que “existe una creencia altamente difundida de que más detalle conduce a mayor exactitud....”, para luego añadir que: “Esto no tiene sentido. Definir y enfocarse hacia los principales impulsores de desempeño – y estos son unos pocos – es mucho más importante que gastarse semanas y meses preparando presupuestos y proyecciones 7 detalladas.” Las Brechas de la MEGA El enfoque de plantearse un reto audaz, representado en la MEGA, hace surgir, en forma inmediata, dos inquietudes que demandan un manejo diferente a la supuesta certeza y exactitud de los procesos tradicionales de planeación y seguimiento: un gran escepticismo sobre la posibilidad de alcanzar la MEGA, y la conciencia de una importante brecha entre lo que se puede lograr

7

Jeremy Hope, Reinventing the FCO: How Financial Managers can Transform their Roles and Add Greater Value, Harvard Business School Press, 2006; página 8.

con los negocios y empresas actuales y lo que la MEGA representa. No es extraño ser calificado de “iluso”, “soñador”, “loco”, “irreal”, cuando se comienza a acariciar la referencia de la MEGA, y con mayor razón cuando se invita a los colaboradores, y hasta las propias Juntas Directivas y los accionistas, a pensar en tales términos. Este momento es crucial. La tentación de abandonar la meta audaz y el pensamiento más allá de lo conocido, es muy alta. La percepción de riesgo aumenta y se desemboca en la lógica reacción ante lo desconocido. Es por ello que para perseverar se requiere una gran fe en las capacidades y valores organizacionales y atreverse a avanzar en la búsqueda de nuevos cómos, de escenarios diferentes a los cómodos y familiares del pasado. El otro elemento, la brecha, inicialmente dimensionada con base en las ventas que faltarían para lograr la MEGA en la fecha futura escogida, se puede utilizar de dos maneras. Se puede fortalecer el escepticismo anteriormente mencionado, o por el contrario puede ser la base de una nueva forma de enfocar los negocios. Se trata de atreverse a pensar qué cosas habría que hacer, totalmente nuevas, o adyacentes, pero más allá del crecimiento vegetativo y resignado de los negocios, para perseguir el sueño de la MEGA. La “aparición” de la brecha es uno de los elementos más importantes de este enfoque. Las organizaciones no están acostumbradas a manejar, de manera explícita y consciente las brechas que surgen de la MEGA. Normalmente, y de manera particular cuando la cultura presupuestal es muy 8 fuerte , se ha interiorizado la sensación y 8

Nos referimos a la cultura presupuestal como la costumbre generalizada de conducir los negocios y empresas principalmente con base en presupuestos anuales. Aunque éstos son de utilidad, su forma de construcción y el tiempo que normalmente se les dedica, hacen que su valor para la administración sea escaso y relativo. No creemos que se justifique dedicar tres, o cuatro meses, anualmente, a elaborar presupuestos que tienen vigencia de un año, cuando los negocios requieren pensar más en el futuro, y ejecutar

costumbre de que una vez aprobado el presupuesto, el reto es cumplirlo, superarlo ligeramente, o no distanciarse mucho de sus metas. Pero no hay brecha que obligue a esa benéfica búsqueda de nuevas formas para cerrarla y que éstas formen parte de la gestión cotidiana. De ahí que afirmemos que el primer beneficio de ser consciente de la brecha frente a la MEGA, es la presencia continua de un “vacío” que exige pensar fuera de lo tradicional y con horizontes más amplios que los presupuestos anuales. Es importante destacar que la MEGA, a diferencia de las metas intermedias que se usan para seguimiento de los planes estratégicos, tácticos y operacionales, no nace de un proceso de exigencia superior y negociación entre las partes: jefe y colaborador. Se trata de un proceso de inspiración, motivación, reto y deseo de luchar por algo de significado en la vida personal y profesional. Se debe evitar la tentación de convertir la MEGA en un compromiso, como ha sido tradicional en las culturas de control de arriba hacia abajo. Su carácter de referencia y proyección debe conservarse para evitar que se caiga en la tradicional costumbre de “jugar” con la fijación de metas, para evitar que sean muy altas y poderlas cumplir y que no sean muy bajas para evitar vergüenzas. Obviamente para lograr lo anterior no basta con fijar un número, sino de alinear a un grupo de seres que estén dispuestos a comprometer sus esfuerzos, y parte de su vida, al sueño de la visión, que se complementa con la concreción de la MEGA. MEGA: Ventas o Valor Hemos anotado cómo en la práctica el punto de partida para introducir el concepto de la MEGA es las estrategias escogidas para ello. De igual manera los presupuestos deberían ser la consecuencia financiera de planes estratégicos y operacionales y no su sustituto, altamente cargados de su principal énfasis financiero. La tranquilidad que produce ver las cifras del presupuesto en ocasiones esconde la incapacidad de pensar, actuar y planear estratégicamente y acompañarse de iniciativas tácticas y planes operacionales que soporten lo anterior.

dimensionarla en términos de ventas. De igual manera hemos acostumbrado poner dicha cifra en términos de dólares, como quiera que, tradicionalmente, es una moneda de referencia más estable en el largo plazo que la moneda local, y nos inicia en la construcción de una referencia internacional, dimensión que comúnmente acompaña al proceso de escogencias estratégicas para su logro. La gran mayoría de las empresas con las cuales hemos trabajado arrancan con una conciencia clara de que la MEGA sólo es alcanzable si se proyectan los negocios hacia horizontes y regiones más allá de los actualmente cubiertos: país, región, etc. Se convierte, en esa forma, en una “puerta de entrada” al pensamiento de la globalización, ya que obliga a pensar en otras dimensiones y a hacer conciencia de los nuevos requerimientos de información, conocimientos de mercados y competencias para enfrentarla. Además de lo anterior, es imperativo pensar que no basta con tener una MEGA expresada en términos de ventas. Si las ventas son la única expresión y referencia inspiradora del futuro retador, ellas pueden lograrse, o alcanzarse, destruyendo valor con los recursos utilizados, sin beneficio para los accionistas, clientes, colaboradores y demás constituyentes. Es por ello que se hace indispensable, desarrollar una segunda referencia en la cual la MEGA se dimensione en términos de valor patrimonial, como lo comentaremos a continuación. Crear valor es conducir las actividades y negocios en forma tal que su rentabilidad sea superior al costo de los recursos que los soportan. No se trata de algo opcional sino de una obligación. Dicho valor debe lograrse en el largo plazo y su beneficio se está compartiendo entre accionistas y colaboradores – capital intelectual – en forma creciente en nuestro medio, como parte de los nuevos sistemas de remuneración. En consecuencia, se debe igualmente desarrollar el concepto del VALOR de la MEGA. Es decir, qué se esperaría, en una dimensión inicial de referencia, como valor agregado de perseguir la

9

MEGA por una ruta que se escoja para tal fin . Al referirnos a la ruta hacia la MEGA, hacemos referencia a una forma de “fijar” las etapas intermedias y mojones de referencia que nos inspirarán inicialmente en su búsqueda y que, posteriormente, nos servirán para medir el avance en dicho “viaje”. Los conceptos anteriores los podemos ilustrar en la Gráfica siguiente: 2.200

MEGA

Millones de USD

2.000 1.800

De igual manera se ha demostrado que el mismo valor de la empresa, en un momento determinado, se puede calcular por otra expresión que nos conduce al mismo resultado de la anterior, a saber: Valor Total de la Empresa = Capital Empleado en el Momento de la Valoración + Valor Presente de los Futuros EVA’s

BRECHA

1.600 1.400

CRECIMIENTO ORGÁNICO

1.200 1.000 800 2004

Dicho valor presente se descuenta utilizando el costo promedio del capital de la estructura financiera óptima que la empresa podría tener con una adecuada mezcla de pasivo financiero y patrimonio.

2005

2006

2007

Ruta a la Mega

2008

2009

2010

Ventas Netas

Surgen entonces las preguntas: ¿cuál es la representación de la MEGA en términos de valor?, ¿cuál es el nivel de EVA que la empresa se propone lograr para la referencia en tiempo de la MEGA?, ¿cuál sería el Valor Total Empresa para la misma fecha?, ¿cuál sería el Valor Patrimonial para los Accionistas en igual período?

Incremento de Valor o Valor Agregado Ya sabemos que se agrega valor con el uso de determinados recursos cuando los resultados obtenidos de su gestión son superiores al costo del capital empleado, representado por el valor económico de los recursos. Este valor económico agregado – EVA por su sigla en inglés de Economic Value Added – equivale a un excedente de utilidades netas del negocio una vez deducido de éstas el monto requerido para compensar a los accionistas por el uso que se hace de su patrimonio. Ahora bien, sabemos que el valor de una empresa está dado por la capacidad de generar caja con su operación en el futuro. De esa manera, el valor de la empresa está dado por la siguiente expresión: Valor Empresa Total = Valor Presente de los Flujos de Caja Libres Futuros

Para responder los anteriores interrogantes es indispensable establecer una diferencia fundamental, comúnmente olvidada por muchos empresarios y ejecutivos: una cosa es incrementar el valor de la empresa y otra agregar valor. El valor de una empresa se puede incrementar con el simple acto de aumentar sus activos, siempre y cuando éstos no destruyan valor; EVA igual a cero. En cambio para agregar valor es indispensable que todo activo que se añada – o sobre los existentes – se obtenga una rentabilidad superior al costo del capital, es decir EVA positivo. Los mismos comentarios anteriores, haciendo 10 referencia al patrimonio de los accionistas , nos llevarían a la observación de que el valor del patrimonio se puede aumentar, en el tiempo, mediante capitalizaciones de la compañía o mediante retención de utilidades. A pesar de ello, puede haber destrucción de valor si la rentabilidad que se obtiene con dichos recursos no supera la

9

Es importante diferenciar el valor creado por la empresa en cabeza del accionista, el cual está representado por los dividendos recibidos y el valor patrimonial de sus acciones, del valor creado por la empresa como un todo que cubre tanto el capital accionario como el pasivo financiero, el otro elemento de soporte de la estructura de capital.

10

El valor patrimonial está dado por el Valor Total Empresa una vez se deduce de éste el valor económico del pasivo financiero de la misma. En esa forma el valor patrimonial es residual, frente a los acreedores de la firma.

rentabilidad esperada por el accionista: costo de oportunidad del patrimonio. Cosa muy diferente es lograr utilidades netas por encima de la rentabilidad patrimonial mínima esperada – costo de oportunidad del accionista – en cuyo caso sí se agrega valor. A la luz de las anteriores anotaciones, consideramos que la MEGA debe dimensionarse en términos del valor patrimonial esperado para la empresa, o grupo, cuando se hayan logrado los retos, crecimientos y mejoras inspiradas por aquella. MEGA, Fijación de Metas y Seguimiento de Gestión De acuerdo con lo hasta ahora anotado, para fines de proyección y manejo de los negocios y sus empresas contaremos con dos tipos de referencias futuras: • La MEGA y su ruta, expresada tanto en términos de ventas como de valor patrimonial esperado. • Las metas de mediano plazo de la táctica y sus planes operativos y financieros. Trataremos de ilustrar la distinción en su manejo como fundamento esencial del sistema de gestión. La MEGA y las metas volantes de su ruta, que usualmente se fijan para períodos de tres años, son una referencia de viaje que es indispensable consultar de manera continua para ver si los resultados, y avances estratégicos, tienden hacia dicho ideal. Más que un compromiso es una aspiración. El cierre de la brecha hacia la mega – diferencia entre lo lograble con los negocios actuales y lo requerido por la MEGA – debe convertirse en un elemento indispensable del sistema de gestión estratégica. En una referencia para la búsqueda continua de la mejora creando valor. Las metas de los planes operacionales y financieros, que pueden ser anuales para los próximos tres años, y trimestrales, o semestrales, para el año de ejecución en curso, resultan de aquellas y de las iniciativas y compromisos que la administración vaya adquiriendo frente a las

realidades, sin olvidar la referencia de la ruta hacia la MEGA, y la necesidad de manejo simultáneo de los tres horizontes que nos señala The Alchemy of 11 Growth . En consecuencia, podemos afirmar que la MEGA y su ruta deben ser relativamente estables en el tiempo y su revisión o modificación sólo debe efectuarse frente a cambios sustanciales en el entorno, el mercado o la vida de la organización. Mientras tanto se deben conservar como indicadores de ruta, ya sea que los resultados nos indiquen que vamos superando las expectativas o que aun estamos distantes de ellas. Recomendaríamos hacer su revisión únicamente cada seis años, cuando tengamos acumulación de experiencias y aprendizaje, acompañadas de un mejor entendimiento del mercado y la competencia, y podamos analizar los resultados de tal período. De igual manera, dicha revisión implica extender el horizonte para la MEGA “revisada”, más allá del horizonte de la MEGA “original.” Otra cosa es el manejo de las metas anuales, y de menor frecuencia, y de los planes operativos y financieros. Ellas deben ser el acuerdo de grandes cifras y compromisos en el proceso de crecimiento rentable y de los planes escogidos para tal fin. Cuando mencionamos “grandes cifras” queremos subrayar dos aspectos principales: en primer lugar referirnos a pocos indicadores claves de resultados y no a un sinnúmero de detalles, y en segundo lugar a estimados con flexibilidad de rangos, más que previsiones puntuales que son consecuencia de la obsesión con la exactitud de lo incierto. Podríamos afirmar que cada tres años, en la ruta hacia la MEGA, hay un propósito de ventas y de nivel de valor agregado patrimonial, y dentro de dichos lapsos se adoptan metas – compromisos que permitan alinear, de manera progresiva, los esfuerzos y desempeños de la dirección y la administración hacia la visión futura. Anotaciones Finales Aspiramos, con los comentarios y anotaciones anteriores, a dar un marco conceptual para el 11

The Alchemy of Growth,Op.Cit.

manejo de las metas grandes y audaces – MEGAS – como un nuevo y excelente elemento en materia de gestión estratégica y de largo plazo. No pretendemos instrumentar, ni establecer algoritmos perfectos para el manejo de metas, de corto y largo plazo, sino indicar lo que implica moverse en este nuevo marco, muy diferente al tradicional de presupuestos anuales. Se requieren cambios mentales, conceptuales y hasta de 12 filosofía. Como nos lo recuerda Axson , no se trata de predecir el futuro sino de decidir en el presente con la mejor información que tengamos sobre el negocio y nuestras capacidades y limitaciones, el futuro. En igual forma, se trata de que nuestro enfoque estratégico no esté limitado a aquellas competencias que actualmente tenemos. Es indispensable buscar nuevos horizontes, así no contemos con las competencias en la actualidad. No obstante, debemos dirigirnos hacia ese nuevo futuro con el convencimiento y la tarea de desarrollar el capital estratégico requerido; el principal soporte de la estrategia, sus resultados, las disciplinas de mercados, las propuestas de valor y los procesos de soporte, es el capital estratégico: capital humano, capital tecnológico y capital organizacional. Los valores comunes, las visiones inspiradoras y las MEGAS adoptadas con compromiso son la mejor manera de construir un equipo gerencial y organizacional que conduzca a la empresa y sus negocios por senderos de excelencia y creando valor para sus accionistas y colaboradores.

12

David Axson, Best Practices in Planning and Management Reporting: From Data to Decisions, John Wiley & Sons, 2003.