2014

MANUAL DE APLICACIÓN Criterios y Subcriterios Modelo EFQM Versión 2013

Servicio Madrileño de Salud

Subdirección de Calidad. Dirección General de Atención al Paciente. Subdirección General de Calidad. Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano Comunidad de Madrid. Madrid, Marzo 2014

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AUTORES * COORDINACIÓN Alberto Pardo Hernández Subdirección de Calidad. Dirección General de Atención al Paciente. Antonio Torrijos Chaparro Subdirección General de Calidad. Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano.

GRUPO DE TRABAJO Ana Isabel Alguacil Pau Hospital Universitario Clínico San Carlos Asunción Cañada Dorado Gerencia Adjunta de Planificación y Calidad. Atención Primaria Juan Ferrándiz Santos Subdirección Calidad. Dirección General de Atención al Paciente Joaquín González Revaldería Hospital Universitario de Getafe Inmaculada Mediavilla Herrera Gerencia Adjunta de Planificación y Calidad. Atención Primaria

GRUPO REVISOR Francisco Javier González Torre Subdirección General de Calidad. Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano. Susana Lorenzo Martínez Hospital Universitario Fundación Alcorcón Amparo Mancebo Izco Subdirección General de Calidad. Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano. Esther Moreno Maté Subdirección Calidad. Dirección General de Atención al Paciente Cristina Navarro Royo Subdirección Calidad. Dirección General de Atención al Paciente Mercedes Ortiz Otero Hospital Universitario de Fuenlabrada María Luz Pagonessa Sanitas Hospitales Alberto Pardo Hernández Subdirección de Calidad. Dirección General de Atención al Paciente. Rosa Plá Mestre Hospital Universitario Gregorio Marañón Pedro Ruiz López Hospital Universitario 12 de Octubre Rosa Salazar de la Guerra Hospital de Guadarrama Antonio Torrijos Chaparro Subdirección General de Calidad. Dirección General de Calidad de los Servicios y Atención al Ciudadano. *Por orden alfabético

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TABLA DE CONTENIDOS AUTORES

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CRITERIOS

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CRITERIO 1. LIDERAZGO………………………………………………………………………………………………..4 SUBCRITERIO 1A SUBCRITERIO 1B SUBCRITERIO 1C SUBCRITERIO 1D SUBCRITERIO 1E

4 5 5 8 10

CRITERIO 2. ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………………13 SUBCRITERIO 2A SUBCRITERIO 2B SUBCRITERIO 2C SUBCRITERIO 2D

13 15 16 18

CRITERIO 3. PERSONAS

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SUBCRITERIO 3A SUBCRITERIO 3B SUBCRITERIO 3C SUBCRITERIO 3D SUBCRITERIO 3E

20 21 22 23 24

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS……………………………………………..……………..………………26 SUBCRITERIO 4A SUBCRITERIO 4B SUBCRITERIO 4C SUBCRITERIO 4D SUBCRITERIO 4E

26 27 29 30 31

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS……………………………….………..…………..34 SUBCRITERIO 5A SUBCRITERIO 5B SUBCRITERIO 5C SUBCRITERIO 5D SUBCRITERIO 5E

34 35 36 37 38

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOSCLIENTES……………….…………..…………………..………………41 SUBCRITERIO 6A SUBCRITERIO 6B

41 42

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS……………………………..….…………………………..46 SUBCRITERIO 7A SUBCRITERIO 7B

46 48

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD…………………………..…..…….…………………………51 SUBCRITERIO 8A SUBCRITERIO 8B

51 53

CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE………………………………………..……………………………………….57 SUBCRITERIO 9A SUBCRITERIO 9B

57 59

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EFQM

CRITERIO 1

LIDERAZGO

CRITERIO 1. LIDERAZGO Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

SUBCRITERIO 1A 1A. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia Por ejemplo, los líderes de las organizaciones excelentes: - Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su objeto fundamental, que constituye el fundamento de la misión, visión, valores, principios éticos y cultura. - Promueven los valores de la organización y son modelo de referencia de integridad, responsabilidad social y comportamiento ético, tanto interna como externamente, para desarrollar e incrementar la reputación de la organización. - Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica; logran unir a sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad la misión, visión y los objetivos de la organización. - Desarrollan y apoyan una cultura de liderazgo compartido y revisan y mejoran la eficacia de sus comportamientos como líderes. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización identifica el liderazgo y cómo atribuye dicha condición (características y competencias de los líderes para la función asignada). Por ejemplo, pueden ser líderes además del equipo directivo, los jefes de servicio, jefes clínicos, directores de centro de salud, comisión directiva del centro de salud, directores de unidades de gestión clínica/institutos, supervisoras, coordinadores y mandos intermedios, presidentes de comisiones clínicas, los responsables de procesos, responsables de programas y servicios en centros de salud, responsables de calidad/seguridad clínica, etc. Cómo los líderes de la organización participan en la elaboración, difusión y revisión de la misión, visión, valores y principios. Por ejemplo: - Cómo participan en la definición de la misión, visión y valores dentro del enfoque estratégico, analizando las fuentes de información, participando en la metodología de trabajo, de forma explícita (por ejemplo aprobación en comités de dirección o similar), y mediante el soporte documental correspondiente. - Cómo se implican activa y sistemáticamente los líderes en la difusión de la misión, visión y valores, tanto de forma interna como externa.

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Cómo la organización revisa la eficacia y desempeño del liderazgo, comprobando si el comportamiento y toma de decisiones son coherentes con los principios y valores, y de qué manera son consecuencia del análisis de resultados Por ejemplo: - Qué herramientas y/o técnicas se utilizan para evaluar la eficacia del liderazgo (cuestionarios específicos, feedback 360º, encuestas al personal, satisfacción de los grupos de interés, evaluaciones cualitativas, grupos focales, auditorías internas y externas, buzón de sugerencias y, en general cualquier otra fuente de aprendizaje sea interna o externa, etc.). - Cómo analizan y utilizan los resultados de la evaluación de la eficacia del liderazgo para la mejora continua. Cómo los líderes se comportan como un modelo de referencia respecto de los valores, principios y cultura de la organización que representan. Por ejemplo: - Cómo actúan de forma íntegra y con transparencia, aportando información veraz y oportuna. - Cómo ejercen el liderazgo sensibilizando al personal y mostrándose de forma congruente con la filosofía de la excelencia. - Cómo son accesibles a las personas, clientes y grupos de interés, favoreciendo la comunicación (reuniones, grupos de trabajo, entrevistas, espacios de colaboración en la intranet, etc.). - Cómo promueven y facilitan los aspectos relacionados con la responsabilidad o algún sistema de gestión de responsabilidad social (IQNet SR10, SGE 21, ISO 26000, etc.). - Qué mecanismos dispone y aprueba la Dirección para el desarrollo de los principios de un buen gobierno responsable (código de conducta, comité de ética…), donde los líderes hayan participado de forma activa. Cómo el liderazgo contribuye y fomenta el sentimiento de pertenencia y su implicación al conjunto de personas que conforman la organización. Por ejemplo: - Cómo fomentan la adherencia a la misión, visión y valores de la organización, y el compromiso con la estrategia y los objetivos, generando confianza. - Cómo apoyan y despliegan la responsabilidad compartida, el empoderamiento, la participación de los profesionales, el trabajo en equipo, la existencia de estructuras con capacidad de autonomía y decisión (comisiones, grupos de trabajo, gestión por procesos), etc. - Cómo refuerzan el compromiso de las personas mediante el oportuno reconocimiento a los esfuerzos y logros obtenidos. - Cómo desarrollan una visión a largo plazo, con una actitud proactiva, de análisis y previsión de futuro, incluyendo la creación de oportunidades futuras para las personas, clientes y grupos de interés. - Cómo se esfuerzan en promover el logro de una elevada reputación de la organización ante la sociedad. - Cómo se implican en el desarrollo y promoción profesional de las personas de la organización. Cómo los líderes observan un compromiso explícito con la mejora continua de la calidad, siendo capaces de implantar y desarrollar actuaciones específicas. Por ejemplo: - Cómo impulsan y despliegan la gestión de la calidad en la organización y de qué manera se implican, por ejemplo estableciendo objetivos de calidad. - Qué formación han recibido en técnicas y perfil de liderazgo necesarias para desempeñar sus responsabilidades, y participan a su vez en la formación e implantación de la cultura de calidad. - Cómo actúan en la aplicación del ciclo de mejora PDCA en todas sus funciones y actividades, estimulando la aplicación de dicho esquema lógico en la organización. - Cómo participan y potencian los proyectos y grupos de mejora continua (promoción de las actividades, recursos y medios necesarios, cómo se gestiona la formación de los profesionales en este campo, etc.) - Cómo obtienen y analizan la información propia y del sector (benchmarking, mejores prácticas) y emplean los mecanismos de aprendizaje para fomentar la mejora continua y la excelencia en la organización. - Cómo fomentan la investigación, la innovación y la creatividad.

SUBCRITERIO 1B 1B. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. Por ejemplo, los líderes de las organizaciones excelentes: MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Definen y utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la organización, cuentan con un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y gestionan las expectativas de los grupos de interés clave. Entienden y desarrollan las capacidades subyacentes de la organización. Evalúan el conjunto de resultados alcanzados con el fin de mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenibles a todos sus grupos de interés. Fundamentan las decisiones en información fiable y basada en datos, y utilizan todo el conocimiento disponible para interpretar el rendimiento actual y previsible de los procesos relevantes. Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de interés al adoptar mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar eficazmente riesgos estratégicos, operativos y financieros

Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo los líderes definen el sistema de gestión orientado a la excelencia en la organización basado en la información clave con indicadores y resultados, y de qué modo participan de ello. Por ejemplo: - Cómo implantan la excelencia en la organización. Por ejemplo mediante utilizando modelos o sistemas de gestión de la calidad, estrategia de calidad, integración de la mejora continua, estructura y funciones necesarias para el despliegue del sistema (organigrama, gestión de los procesos, responsables, comisión de calidad o similar, grupos de mejora, etc.), herramientas en gestión de la calidad, etc. - Cómo desarrollan el proceso de creación, asignación y evaluación de los indicadores y resultados clave del sistema en función de los objetivos y prioridades de la organización. - Cómo relacionan los indicadores y resultados clave con la planificación y estrategia del sistema de gestión. Por ejemplo, si existe un sistema de indicadores clave basado en cuadros de mando, gestión de/por procesos, planes operativos, etc. - Cómo alinean la estrategia y el sistema de gestión de la organización, con las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. - Cómo se despliega la implicación activa de la dirección y resto de líderes en la gestión del sistema (fuentes de información, periodicidad de las mediciones, accesibilidad de la información, reuniones periódicas, presentaciones, espacio corporativo, etc.). Cómo los líderes evalúan el rendimiento de la organización para la toma de decisiones y la mejora continua. Por ejemplo: - Cómo obtienen la información relativa a indicadores o resultados clave: evaluación de objetivos institucionales, rendimiento de los procesos, evaluación de la satisfacción de clientes y otros grupos de interés, percepción de los profesionales, información de aliados y proveedores, memorias y análisis técnicos, revisiones del equipo directivo, etc. - Cómo realizan el análisis sistemático de la información (periodicidad, accesibilidad de la información, comparaciones relevantes, tendencias, aprendizaje que deriva en la organización, etc.). - Cómo utilizan el conocimiento científico técnico y recursos basados en la evidencia (metabuscadores, fuentes de calidad reconocida, recursos en red, nodos de investigación, etc.) para el análisis y toma de decisiones. - Cómo utilizan el análisis de los resultados obtenidos con las líneas estratégicas y se traslada a la planificación operativa para proporcionar valor a todos los grupos de interés. Cómo los líderes analizan las capacidades actuales y futuras de la organización con la finalidad de dar respuesta a la planificación y objetivos estratégicos. Por ejemplo: - Cómo se conoce y utiliza la propuesta de valor y las ventajas competitivas de la organización frente a otras organizaciones. Por ejemplo, mediante: La utilización de las estrategias oportunas (análisis DAFO, refuerzo de la gestión de la calidad, mapas de conocimiento y competencias, mapas de puestos y perfiles de trabajo, generación de alianzas, impulso de la innovación y la creatividad, etc.), que puedan mejorar el valor de la organización en cuanto a la prestación de sus productos y servicios. El conocimiento de los factores críticos de éxito que inciden directamente sobre la eficacia, eficiencia y rendimiento de la organización. El diseño de un organigrama funcional adecuado al despliegue de la estrategia, basado en las funciones y competencias de la organización. MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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La dotación a la organización y a cada uno de sus elementos de las competencias y recursos necesarios para desempeñar de forma óptima sus funciones. Cómo los líderes cuentan con mecanismos para entender y valorar los escenarios futuros donde se encuentra la organización y gestionar los posibles riesgos. Por ejemplo: - Cómo gestionan la información del sistema y utilizan los resultados para afrontar el rendimiento económico financiero y no económico futuro y sus potenciales riesgos asociados (naturales, medioambientales, laborales, organizativos, patrimoniales, económicos, en salud, etc.). - Cómo mantienen actualizada la cartera de servicios y el conocimiento científico técnico (foros, seminarios, jornadas, encuentros con sociedades y asociaciones, procesos de benchmarking, evidencia científica, recursos en red, nodos de investigación, etc.). - Cómo utilizan las posibles herramientas a su alcance para la estimación de riesgos (auditorías internas y externas del sistema, revisiones específicas, control de calidad, evaluación del contrato de gestión/programa, análisis del cuadro de mando, informes de datos históricos, memorias, informes de grupos de trabajo y responsables de procesos, sesiones de discusión, listas de revisión, intercambio de ideas, resultados de proyectos similares, etc.).

SUBCRITERIO 1C 1C. Los líderes se implican con los grupos de interés externos. Por ejemplo, los líderes de las organizaciones excelentes: Implantan enfoques para entender, anticipar y dar respuesta a las distintas necesidades y expectativas de sus grupos de interés clave. Establecen una cultura de valores compartidos, responsabilidad, ética, confianza y transparencia en toda la cadena de valor. Son transparentes, responden de su actuación ante sus grupos de interés y la sociedad en general, y garantizan que sus colaboradores actúan de manera ética, responsable e integra. Aseguran transparencia en la información financiera y no-financiera los grupos de interés relevantes, incluidos los órganos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus expectativas. Animan a sus grupos de interés a participar en actividades en beneficio de la sociedad en general Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo los líderes realizan una adecuada identificación de los grupos de interés clave y como participan los líderes de forma efectiva en dicha actividad. Por ejemplo: - Cómo se enfoca la identificación de los grupos de interés. Por ejemplo analizando con quiénes tiene responsabilidades la organización (legales, económico financieras, no económicas, operativas u otras), con quiénes tiene influencia compartida, con quiénes puede verse afectada en sus operaciones por la naturaleza de los productos o servicios que realiza, cómo segmenta los diferentes tipos de grupos de interés, etc. - Qué mecanismos sistematizados existen para relacionarse con los grupos de interés y cómo participan los líderes de la organización en ello. Por ejemplo, como vías para conocer necesidades, establecer relaciones e interactuar con los grupos de interés se puede considerar: Cliente: contacto directo, sugerencias, quejas y reclamaciones, encuestas de satisfacción, grupos focales, participación comunitaria, buzón del ciudadano, reuniones con directivos, presencia en los modelos de participación comunitaria (Consejos de Salud, Mesas de Salud), etc. Colaboradores, proveedores y aliados: encuestas, evaluación de proveedores, reuniones de coordinación y seguimiento, convenios, reconocimientos y menciones, etc. Sociedad: reuniones con entidades y organismos de referencia (corporaciones locales, entidades educativas, asociaciones de vecinos, etc.), estudios de opinión, publicaciones, encuentros y jornadas, charlas de divulgación (escuelas, universidades, centros de trabajo, asociaciones, etc.), participaciones en medios de comunicación (prensa, radio, televisión, internet, redes sociales), encuestas, proyectos

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de investigación (p. ej. con instituciones educativas), colaboración de profesionales con los colegios oficiales, participación en asociaciones profesionales y sociedades científicas, etc. Sistema sanitario: participación en estructuras de gobierno, pacto de objetivos, grupos de trabajo, contacto con los servicios centrales, encuestas, publicaciones, memorias, convenios, relación con diferentes ámbitos asistenciales, modelos de gestión, etc. En la relación de los líderes con los grupos de interés, cómo se establece un compromiso compartido de principios y valores basados en la confianza mutua, la transparencia y el buen gobierno. Por ejemplo: - Cómo se proporciona la información de la organización en las áreas clave (asistencial, gestión, financiera, etc.) de forma sistemática y adecuada al objeto de la relación con los distintos grupos de interés. - Cómo la organización cumple y evalúa los principios establecidos dentro del código de conducta (ética, responsabilidad, confianza, transparencia, respeto, confidencialidad, etc.). Por ejemplo, a través de de un modelo de responsabilidad social del centro/memoria de sostenibilidad, etc. - Cómo establecen las actividades encaminadas a la difusión de principios, valores y conceptos fundamentales de excelencia que comparte la organización. Por ejemplo mediante visitas a otros centros, actividades docentes y formativas (máster, seminarios, enseñanzas profesionales y universitarias, etc.), presencia en eventos científico técnicos de referencia (congresos, jornadas, talleres, etc.), colaboración en proyectos de investigación, desarrollo de sistemas de calidad, sistemas de gestión, presentaciones a premios y encuentros, colaboraciones en medios de difusión y divulgación (publicaciones, artículos, prensa especializada, audiovisuales, etc.), criterios de contratación y compras de procesos externalizados (transparencia, accesibilidad a la información, etc.). Cómo los líderes analizan y evalúan de forma periódica la interacción y resultados con los grupos de interés. Por ejemplo: - Cómo establecen los diferentes niveles de resultados que se deben alcanzar en dicha relación con los grupos de interés para lograr los objetivos estratégicos. - Cómo gestionan dicha relación teniendo en cuenta por ejemplo los principios de responsabilidad social de la organización, utilizando metodologías de comparación/benchmarking o intercambio de experiencias, condiciones en los convenios de acuerdo o colaboración (criterios normativos, certificación, etc.). Cómo los líderes promueven la participación de los grupos de interés en beneficio del compromiso social y la comunidad. Por ejemplo: - Cómo se relacionan con los grupos de interés en actividades beneficiosas para la sociedad en su conjunto: medidas encaminadas al cuidado, protección y respeto del medioambiente, colaboración con ONG, actividades educativas, de prevención y promoción de la salud, impulso a proyectos de responsabilidad social corporativa, etc. - Cómo participan los grupos de interés que correspondan en la gestión sostenible de consumos de energía, gestión de residuos, reciclado, fomento del transporte público, etc.

SUBCRITERIO 1D 1D. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. Por ejemplo, los líderes de las organizaciones excelentes: - Son referencia para las personas de la organización y generan a través de sus acciones, comportamiento y experiencia, una cultura de implicación y pertenencia, delegación y asunción de responsabilidades, mejora continua y responsabilidad ante los resultados. - Reconocen que la ventaja sostenida depende de su capacidad para aprender rápidamente y responder con prontitud cuando es necesario. - Apoyan a las personas para que hagan realidad sus planes, objetivos y metas. - Reconocen los esfuerzos y logros oportuna y adecuadamente. - Fomentan una cultura que apoya la generación de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización. - Fomentan y animan la igualdad de oportunidades y la diversidad.

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Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo los líderes impulsan la implicación y compromiso de las personas con la organización reforzando el compromiso con la cultura de excelencia. Cómo los líderes promueven la participación, intervención y responsabilidad de las personas en la organización. Por ejemplo: - Cómo utilizan la delegación y asunción de responsabilidades y autonomía para la toma de decisiones (empowerment/empoderamiento): designación de responsables / propietarios de procesos, flexibilización de la cadena de mando, etc. - Cómo fomentan la participación de las personas en actividades de mejora y se evalúa la eficacia de las acciones. Por ejemplo, mediante comisiones, comités, grupos de trabajo, iniciativas de mejora, sistemas de sugerencias, grupos de autoevaluaciones sistemáticas de la organización, equipos de gestión por procesos, rotación de tareas y la adecuación de los profesionales al perfil de competencias, etc. Cómo los líderes facilitan que los profesionales y resto de grupos de interés conozcan y compartan el planteamiento estratégico de la organización y la cultura de excelencia. Por ejemplo: - Cómo gestionan que los profesionales conozcan y compartan el planteamiento estratégico de la organización (por ejemplo, mediante la implicación y conocimiento de las personas o sus representantes en los contratos de gestión y el establecimiento de objetivos, etc.). - Cómo los líderes facilitan el alineamiento de los objetivos del centro/equipos y personas, poniendo los recursos apropiados para ello. - Cómo hacen extensiva la información y comunicación sobre la planificación y líneas estratégicas de la organización. Por ejemplo, mediante la accesibilidad a la información, despliegue de un plan de comunicación, sistematización de reuniones, acogida de nuevos profesionales, encuestas, gestión de procesos, contribución mediante comisiones y comités, grupos de trabajo, desarrollo del entorno de red, intranet y soportes Web, despliegue de sistemas de información y aplicaciones informáticas, hojas y boletines internos, tablones de anuncios, correo electrónico, eventos científico técnicos, foros de intercambio, celebraciones y actos sociales, etc. - Cómo evalúan la adherencia e identificación con la institución de las personas (por ejemplo con encuestas de clima laboral, entrevistas informales, auditorías de sistemas, dinámica de grupos, foros de opinión, entrevistadores clave, seguimiento de los niveles de autoridad delegados, etc.). Cómo los líderes responden a los posibles cambios de escenario y aparición de riesgos en la gestión de la organización, planteando decisiones ágiles y adecuadas cuando son necesarias. Cómo los líderes exploran de forma sistemática las potenciales amenazas y los escenarios futuros, así como las oportunidades que deben ser o podrían ser aprovechadas. Por ejemplo utilizando mecanismos para identificar, seleccionar y evaluar las posibles necesidades de cambio a fin de adaptar de forma continúa la organización para una óptima prestación de servicios (revisión de procesos, grupos de discusión, relación con los diferentes grupos de interés, revisiones de de certificación, etc.…) Cómo los líderes muestran un apoyo a las personas para que aflore todo su potencial en un clima de compromiso. Por ejemplo: - Cómo promueven y facilitan la formación y desarrollo profesional continuo de los profesionales (planes de docencia/formación continuada, autoformación, asistencia a actividades científicas, rotaciones y pilotajes, fomento de publicaciones, formación en cascada, sesiones clínicas, etc.). - Cómo facilitan el desempeño de los puestos de trabajo y se facilitan los recursos para su mantenimiento y mejora (definición de las competencias y recursos necesarios, gestión del conocimiento, etc.). - Cómo fomentan e impulsan la creatividad, la innovación y el desarrollo de nuevas ideas. Por ejemplo dedicando recursos y estrategias a tal efecto (formativos, espacios y áreas de trabajo específicas, unidades o profesionales de referencia en la organización, herramientas para facilitar su desarrollo, aplicaciones informáticas o soportes Web orientados a tal fin, generación de comunidades de práctica, alianzas y colaboraciones con entidades y organismos de referencia en dicho campo, conciertos y estancias en servicios y organizaciones con experiencia en creatividad e innovación, mecanismos de captación, información y difusión de experiencias en la organización, planes y canales de comunicación disponibles, etc.).

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Cómo se orientan hacia la retención del talento en la organización (promoción profesional, desarrollo de proyectos de investigación, difusión de los éxitos de los profesionales, se conocen las patentes/registros que la organización ha alcanzado fruto del desarrollo de la I+D+I, etc.). - Cómo favorecen la promoción profesional y la sostenibilidad laboral, tanto de la organización como de los aliados. - Cómo aplican el reconocimiento de los logros y esfuerzos de las personas. Por ejemplo: mediante algún sistema o mecanismos de reconocimiento de los logros (formal/informal, económico/no económico, etc.), una evaluación del desempeño que conlleva las acciones de recompensa/productividad/incentivación de acuerdo a la estrategia, divulgación interna y externa (reuniones, publicación de nombramientos, felicitaciones, intranet o publicaciones propias, etc.). Cómo facilitan la conciliación de la vida laboral y familiar, equilibrando la gestión del tiempo de las personas y las fórmulas organizativas de la institución. Cómo los líderes favorecen y garantizan la igualdad de oportunidades y la diversidad para el acceso a los puestos de responsabilidad. Por ejemplo promoviendo la igualdad de oportunidades, de acuerdo al mérito y capacidad y respetando lo reglamentariamente establecido (promoción interna, movilidad, acceso a puestos de trabajo, comisiones, grupos de trabajo, situaciones de responsabilidad, ayudas y conciertos, asistencia a actividades científico técnicas, participación en proyectos de investigación, acceso a fuentes de financiación, fondos y becas en el sector, etc.). -

SUBCRITERIO 1E 1E. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. Por ejemplo, los líderes de las organizaciones excelentes: - Son flexibles; demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basadas en la información disponible y su experiencia y conocimiento, y considerando su impacto potencial. - Toman como referencia las tres dimensiones económica, ambiental y social (“Personas, Planeta y beneficios”) a la hora de equilibrar los imperativos –a veces en conflicto- que afrontan. - Implican y buscan el apoyo y la contribución de todos los grupos de interés relevantes para introducir los cambios necesarios que aseguren el éxito sostenido de la organización. - Gestionan eficazmente el cambio mediante una gestión estructurada de proyectos y una mejora de procesos focalizada. - Utilizan un enfoque estructurado para generar y priorizar ideas creativas. - Someten a prueba y perfeccionan las ideas más prometedoras, asignando los recursos necesarios para hacerlas realidad en un plazo de tiempo adecuado Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo los líderes realizan la oportuna toma de decisiones y valoran la idoneidad de las intervenciones utilizando los sistemas de información, su capacidad y experiencia. Por ejemplo: - Cómo desarrollan y utilizan en los procesos un conjunto significativo de indicadores de rendimiento, de cumplimiento de objetivos y la percepción de grupos de interés. - Cómo analizan y comprenden los diferentes factores del entorno interno y externo para detectar oportunidades y amenazas. - Cómo realizan la revisión sistemática y periódica de la información, la potencial identificación y selección de los cambios necesarios, y la planificación de su implantación. - Cómo analizan los riesgos y posibles resistencias en la identificación de los cambios para su adecuada gestión. Cómo los líderes observan un equilibrio en la toma de decisiones acorde a la sostenibilidad y responsabilidad social de la organización en su triple vertiente (económica, ambiental y social). Por ejemplo: - Cómo gestionan la perspectiva económica de acuerdo a las necesidades, expectativas y percepciones de los grupos de interés que son responsables de la financiación, provisión y prestación de servicios.

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Cómo incorporan la política ambiental a las líneas estratégicas de la organización, integrándose de forma sistemática. - Cómo estiman y evalúan el impacto social del servicio ofrecido por la organización. Cómo los líderes comunican los cambios y mejoras adoptadas a los distintos grupos de interés, haciéndoles partícipes del propósito y los beneficios esperados. Por ejemplo: - Cómo participan en la planificación del cambio, definiendo objetivos y método, y contando con las capacidades de las personas y resto de recursos. - Cómo realizan la comunicación a los grupos de interés vinculados al cambio, y mediante qué formatos (reuniones con la dirección, canales de comunicación, etc.). - Cómo los líderes cuentan con los profesionales para abordar la gestión de los cambios. Por ejemplo mediante equipos con autonomía y capacidad para la toma de decisiones, responsabilidades delegadas, existencia de grupos multidisciplinares y participativos, gestión de procesos, experiencias piloto, etc. - Cómo implican a los grupos de interés y posibles aliados en los proyectos de cambio de la organización. - Cómo reconocen los cambios que han generado valor a la organización (premios a buenas prácticas, memorias del centro, publicaciones en revista o en Web o en intranet de los éxitos, incentivos a grupos profesionales innovadores, publicaciones de cambios generadores de valor, etc.) Cómo los líderes participan en la gestión de la mejora continua y orientación a la excelencia en la organización. Por ejemplo: - Cómo enfocan y despliegan los sistemas o modelos de gestión de la calidad (certificación, acreditación, gestión por procesos, herramientas de la calidad etc.) - Cómo traducen la información derivada del análisis de situación, de su experiencia e impacto previsible, en cambios en la organización y cómo se incorporan estos a la estrategia. - Cómo aprenden de las mejores prácticas y resultados de otras organizaciones del sector o similares, liderando los planes de cambio necesarios. - Como anticipan y gestionan su capacidad para el futuro de la organización, potenciando los perfiles de competencias, desarrollo profesional y recambio de forma estructurada. Cómo los líderes promueven la innovación y creatividad de forma estructurada: Por ejemplo cómo se implican y muestran su apoyo a la gestión de ideas creativas y la innovación (sistema de gestión de la I+D+i, Norma UNE 166002, asignación de recursos, creación de unidades de apoyo a la innovación, grupos o comité/comisiones de innovación con participación activa de los líderes, etc.). -

CRITERIO 1: FUENTES DE INFORMACIÓN (por ejemplo) -

Autoevaluaciones EFQM previas. Memoria de centro/servicio/unidad. Organigrama. Documento de misión, visión y valores. Plan estratégico. Plan de calidad. Modelos de contratos de gestión. Documentos de objetivos. Cuadro de mando. Sistema de gestión de calidad del centro y documentación relacionada. Informes de auditoría y certificación (revisión por la dirección, etc.) Documentación de la gestión por procesos. Programa/Plan de gestión ambiental. Código de conducta de la organización. Actas de reuniones. Agendas de los líderes y directivos. Plan de comunicación Memoria de responsabilidad social / sostenibilidad Plan de acogida a profesionales Plan de formación/desarrollo profesional. Documentos de reconocimiento e incentivación. MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Encuestas de satisfacción y clima laboral a las personas. Encuestas a los profesionales sobre efectividad del liderazgo. Documentos sobre movilidad, carrera profesional y promoción interna. Reglamento de régimen interno de los centros. Participación de los líderes en ámbitos científico técnicos o gestión. Menciones y reconocimientos externos. Informes de órganos y estructuras de apoyo a la investigación e innovación Otros informes/memorias/actas.

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EFQM

CRITERIO 2

ESTRATEGIA

CRITERIO 2. ESTRATEGIA Las organizaciones excelentes implantan su Misión y Visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y planes para hacer realidad la estrategia.

SUBCRITERIO 2A 2A. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de interés incorporándolas al desarrollo y revisión de su estrategia y políticas de apoyo, permaneciendo atentas a cualquier cambio. - Identifican, analizan y comprenden los indicadores externos que les pueden afectar, como las tendencias económicas globales y locales, de mercado y la sociedad. - Comprenden y anticipan el impacto global y local- a largo y corto plazo- de los cambios que se producen en los requisitos relevantes de tipo político, legal, normativo y otros de obligado cumplimiento. - Utilizan mecanismos para identificar cambios en su entorno externo y traducirlos en potenciales escenarios futuros para la organización Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización identifica sus grupos de interés y conocen las características básicas de los mismos. Un grupo de interés podría ser una persona, grupo u organización que tiene un interés directo o indirecto en la organización porque puede afectar a la organización o ser afectado por ella. Ejemplos posibles de grupos de interés serían: - Propietarios, quienes en función del ámbito público o privado puede considerarse a la administración sanitaria, empresas concesionarias, compañías y grupos de provisión de servicios sanitarios, mutuas, aseguradoras, etc. Los grupos de interés que aportan la financiación son aquellos que aportan fondos y ante quienes el equipo directivo es responsable en última instancia, como por ejemplo los propietarios, accionista o inversores, autoridades con responsabilidades en la provisión/financiación, etc. - Clientes (usuarios, pacientes, ciudadanos, familiares, cuidadores, etc.), - Personas o grupos de personas que integran la organización. - Proveedores (de productos y servicios, etc.), - Aliados y colaboradores (atención primaria, hospital, salud pública, universidades, empresas de servicios o tecnológicas, asociaciones y organizaciones de diferente índole como por ejemplo las asociaciones de MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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ciudadanos, asociaciones de pacientes, asociaciones profesionales, las sociedades científicas, colegios profesionales, asociaciones sindicales, ONG y grupos de voluntariado, etc.), - Sociedad (agencias del gobierno, los ayuntamientos y corporaciones locales, representantes de la comunidad o de la sociedad, asociaciones y organizaciones de diferente índole, etc.). Cómo la organización obtiene y revisa de forma periódica la información de los grupos de interés para actualizar su estrategia y planes de acción. Por ejemplo: - Cómo realiza el contacto con los diferentes grupos de interés, su frecuencia y los sistemas empleados para ello. - Cómo establece los mecanismos y metodologías oportunas para conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés, estableciendo los canales, fuentes y espacios de colaboración específicos para la recogida de la información. Por ejemplo: Clientes Encuestas de satisfacción/expectativas. Encuestas específicas sobre aspectos determinados (acogida, alta...). Sugerencias, quejas y reclamaciones y felicitaciones Reuniones con entidades y organizaciones representativas (asociaciones de pacientes, grupos de autoayuda, asociaciones comunitarias, consejos de salud, comisiones paritarias, etc.) Contactos directos Grupos focales, grupos de discusión. Comités de calidad percibida Entorno Web Personas Encuestas de satisfacción. Encuestas de clima laboral Opiniones y sugerencias Información de los grupos de mejora, equipos de proceso, grupos de trabajo, comisiones, etc. Reuniones con organizaciones y representantes legales de los trabajadores Grupos focales. Entorno Web Contacto directo Comités de calidad percibida Sociedad Contactos con asociaciones, corporaciones locales, sociedades científicas, colegios profesionales, universidades, etc. Relación con medios de comunicación / prensa especializada Asistencia a eventos de alcance científico técnico (foros, congresos, jornadas, etc.) Estadísticas institucionales Contacto directo Aliados y Proveedores Reuniones de seguimiento Encuestas específicas Contacto directo Sistema sanitario Planes o líneas estratégicas Planes de Salud. Plan de objetivos y contratos programa. Presupuestos Memorias anuales. Base de datos de tarjeta sanitaria. Observatorio de resultados Análisis de la evidencia científica Estadísticas específicas elaboradas por la Comunidad de Madrid u otra institución. Publicaciones, memorias, normativa, informes de salud, etc. Reuniones con los directivos Entorno Web MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Cómo la organización incorpora la información obtenida de los grupos de interés para actualizar su estrategia y líneas de acción (integración de la gestión de la calidad, gestión de procesos, cuadros de mando, modelos de certificación frente a Normas ISO, etc.). Cómo la organización reconoce los posibles cambios del entorno externo utilizando la información de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, los indicadores externos y los requisitos de obligado cumplimiento, con carácter prospectivo para establecer los escenarios futuros relevantes para su gestión estratégica. Por ejemplo: - Cómo reconoce en su ámbito externo aquellos avances del sector sanitario y asistencial en el que opera (por ejemplo aspectos vinculados a la innovación y tecnología, modelos y planes de gestión sanitaria, gestión de la calidad, la oferta de cartera de servicios y prestaciones sanitarias, procedimientos y resultados científico técnicos, benchmarks de referencia, evolución de los índices de atracción o cuotas de mercado del centro sanitario para sus principales líneas de producto, etc.). - Cómo y qué tipo de fuentes utiliza para dicho propósito (por ejemplo publicaciones sanitarias, memorias de otros organismos y centros, informes de Agencias de Evaluación de Tecnologías, resultados de los centros y organismos de investigación, participación en eventos científico técnicos, informes de colegios profesionales y sociedades científicas, fuentes de evidencia científica contrastada, etc.). - Cómo utiliza la información proporcionada por sus grupos de interés y por todo aquel ámbito externo de relevancia para reconocer, analizar y valorar con antelación aquellos posibles cambios que sean importantes para su gestión estratégica (por ejemplo tipo DAFO, técnicas de benchmarking, asistencia a foros de relevancia en el sector (jornadas, encuentros, congresos, etc.). - Cómo presta atención al entorno externo y obtiene de organizaciones similares, del sector público o privado, la información relevante de indicadores que pueden influir o condicionar su propia gestión estratégica. Por ejemplo, para realizar el análisis externo, se pueden considerar indicadores vinculados al resultado y tendencias en el comportamiento del sector asistencial (la innovación y tecnología, modelos y sistemas de gestión sanitaria, gestión de la calidad, oferta de cartera de servicios y prestaciones sanitarias, actualización y avances científico técnicos, informes de evaluación de tecnologías sanitarias medicina basada en la evidencia, informes de benchmarking, etc.), en los aspectos económicos y sociales (análisis de gestión, análisis de mercados, informes epidemiológicos, tecnológicos, culturales, inversión, financiación…), evolución de los índices de atracción o cuotas de mercado del centro sanitario para sus principales líneas de producto, etc. -

SUBCRITERIO 2B 2B. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Analizan la tendencia de su rendimiento operativo para comprender sus capacidades actuales y potenciales, e identificar qué es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos. - Analizan los datos e información relativos a las competencias y capacidades clave de los partners actuales y potenciales para comprender cómo complementan las capacidades de la organización. - Determinan el impacto potencial de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión en el rendimiento de la organización. - Comparan su rendimiento con indicadores de referencia relevantes (benchmarks) para comprender sus fortalezas y áreas de mejora Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización evalúa sistemáticamente el comportamiento y evolución de sus procesos y resultados, para conocer y mejorar su rendimiento y estrategia. Por ejemplo con diferentes fuentes de información: - Informes derivados del análisis estratégico, gestión de la calidad y mejora continua (cuadro de mando, rendimiento de los procesos, autoevaluaciones EFQM, evaluaciones externas, sistemas de certificación frente a Normas ISO, acreditación sanitaria, etc.)

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Informes del compromiso de gestión de la organización (planes estratégicos, contratos programa, contratos de gestión, ejecución presupuestaria, contabilidad analítico financiera, etc.). - Informes derivados de otros acuerdos, convenios, conciertos, alianzas, etc. suscritos en el seno de la gestión estratégica de la organización. - Informes de procedimientos de evaluación, auditoría o inspección (auditoría financieras y contables, audit de historias clínicas, evaluación de objetivos, etc.), memorias específicas (unidad, servicio, centro, organización), etc. - Informes de organismos de la administración pública o entidades privadas respecto de análisis o valoraciones sociales, económicas, demográficas y laborales. - Fuentes de actualización científico técnica (publicaciones, foros científicos, evidencia científica, websites, blogs y entorno de red relacionado, etc.). Cómo la organización conoce y analiza la información sobre las competencias y capacidades clave de los aliados y colaboradores para valorar cómo complementan y añaden valor a su estrategia y gestión. Por ejemplo: - Cómo evalúa la información relevante sobre las atribuciones, características y rendimiento de las alianzas y colaboraciones establecidas y/o futuras, con el objeto de identificar los aspectos significativos que le permitan mejorar. - Cómo y de qué manera se tienen en cuenta los posibles beneficios de dicha relación (incremento de la calidad del servicio, aumento o mejora de la cartera de servicios y/o prestaciones, simplificación de procesos, normalización de procedimientos, ajuste a sistemas de certificación, satisfacción del cliente, mejora en la reputación, fidelización de clientes, mejora de la cobertura de servicios, captación de nuevos clientes, eficiencia de los procesos, etc.) y los riesgos (pérdida de ventajas competitivas, respuesta de la competencia, costes asociados, externalización de procesos, etc.). - Cómo se traslada a su gestión estratégica, cual es el sistema de análisis e información empleado, y el seguimiento y revisión del mismo. Cómo la organización valora y evalúa aquella información relevante sobre las innovaciones tecnológicas en el sector así como de los modelos de gestión y organización asistenciales, con la finalidad de conocer el potencial impacto que supondría sobre la mejora de sus propios procesos y resultados. Por ejemplo: - Cómo la organización está atenta a los cambios en la innovación tecnológica, los modelos de gestión y organización asistencial que suceden en su sector a partir de diferentes fuentes (agencias de evaluación tecnológica, publicaciones especializadas, divulgación científico técnica, estudios sobre la competencia, fórmulas y modelos de gestión asistencial, sistemas de gestión de la calidad, aspectos de la colaboración público privada, experiencias de iniciativas de financiación privada, etc.). - Cómo emplea las herramientas precisas para la evaluación, valoración de uso e implementación de las nuevas tecnologías (comisiones de evaluación de tecnologías, informes de entidades acreditadas, estructura en el organigrama, perfiles de competencias, etc.). Cómo la organización realiza comparaciones de forma sistemática frente a otras organizaciones utilizando los indicadores y resultados clave de de referencia para disponer de un adecuado diagnóstico de sus fortalezas y debilidades (factores internos) para mejorar su gestión y estrategia. Por ejemplo: - Cómo realiza la identificación de benchmarks y la utilización de información (por ejemplo de estudios de mercado, publicaciones especializadas, asistencia a convenciones y congresos, análisis de proveedores y/o clientes, visitas a organizaciones líderes, contactos o estancias con centros sanitarios y universidades, grupos de opinión, etc.). - Cómo realiza el benchmarking (interno, competitivo o externo, funcional, genérico), y cómo se aplica la adaptación de las mejores prácticas para la mejora del rendimiento de la organización. -

SUBCRITERIO 2C 2C. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Crean y mantiene una estrategia y políticas de apoyo claras para hacer realidad su Misión y Visión.

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Integran los conceptos de sostenibilidad en su estrategia fundamental, cadena de valor y diseño de procesos, asignando los recursos necesarios a hacer realidad estos objetivos. - Identifican y comprenden los resultados clave necesarios para alcanzar su Misión y evalúan el progreso hacia la Visión y los objetivos estratégicos. - Adoptan mecanismos eficaces para gestionar los riesgos estratégicos identificados mediante la planificación de escenarios. - Comprenden sus competencias clave y cómo pueden generar valor compartido en beneficio de la sociedad en general -

Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización sanitaria elabora y despliega una planificación estratégica y operativa de acuerdo a su naturaleza que haga realidad la misión y la visión. Por ejemplo: - Cómo enfoca la misión, visión y valores de la organización y en qué medida refleja los conceptos fundamentales y metodologías de la excelencia y gestión de la calidad. - Cómo se alinea con la estrategia institucional (líneas estratégicas o plan estratégico, plan de gestión, contratos programa, contratos de gestión, despliegue de objetivos, gestión por procesos, etc.). - Cómo utiliza las metodologías y técnicas para la identificación y priorización de líneas estratégicas. - Cómo implica al liderazgo y a las personas en el diseño, revisión y actualización de la estrategia. - Cómo se despliega en la organización (administración por objetivos, líneas de acción, gestión de/por procesos, asignación de objetivos por servicios/unidades, etc.). - Cómo se documenta, comunica y se hace accesible al conjunto de la organización. - Cómo adopta e incorpora los principios de sostenibilidad, integrando la dimensión económica, social y ambiental en la estrategia. Por ejemplo mediante la revisión normativa aplicable, la identificación del diagnóstico de situación ambiental, criterios en materia de responsabilidad social, etc. Cómo la organización identifica y realiza el seguimiento de los indicadores, resultados clave y los factores críticos relacionados para conocer y mejorar su rendimiento y gestión estratégica. Por ejemplo: - Cómo identifica aquellos indicadores y resultados que considera clave (ámbito económico y asistencial, clientes, personas y sociedad) de acuerdo a su gestión estratégica (factores críticos de éxito, competencias clave, gestión de procesos, etc.). - Cómo realiza la medición, análisis y aprendizaje de su desempeño (cuadro de mando, contrato de gestión, contrato programa, relación básica de indicadores, índices compuestos, etc.). - Cómo evalúa y analiza la información que deriva de los resultados clave de su actividad (efectividad de los procesos, satisfacción del cliente, personas y sociedad, rendimiento económico y financiero, resultados en salud…), valorando su alcance frente a metas, tendencia y comparaciones en el sector. Cómo la organización evalúa y revisa la estrategia en función del aprendizaje externo e interno, y considera el posible impacto de los cambios identificados. Por ejemplo: - Cómo tiene en cuenta los cambios normativos legales aplicables y otros requisitos que la organización suscriba (suscripción a entidades revisoras de legislación, revisión estructurada en entornos de certificación –ISO 14.000, reglamento EMAS-, etc.). - Cómo establece y revisa la estrategia y las políticas de apoyo, según la información procedente de sus grupos de interés, el análisis del sector y, cuando proceda, del mercado, los competidores y referencias externas válidas, y del análisis del entorno (fenómenos de tipo social, demográfico, económico, legislativo, político, tecnológico, etc.). - Cómo utiliza toda esta información y análisis en el proceso de elaboración, mejora y actualización de la gestión estratégica, qué decisiones de gestión derivan (rediseño estratégico, ajustes de contratos y planes, mejora de procesos, implantación de buenas prácticas, etc.) - Cómo actualiza su conocimiento científico técnico de forma sistemática y estructurada (revisión de protocolos, procedimientos generales, incorporación de nuevas técnicas o terapias, soportes web, etc.) Cómo la organización comprende y aborda los posibles riesgos de carácter estratégico que le puedan afectar, por ejemplo mediante el conocimiento del sector y la adaptación de buenas prácticas, la innovación y la creatividad, asignación de responsabilidades, integración a la mejora de procesos, etc. Cómo la organización identifica de acuerdo a sus características, cuáles son sus competencias clave (conjunto de recursos, atribuciones y aptitudes que tiene para el adecuado desempeño de sus actividades, y que se consideran cruciales para ser competitiva, efectiva y eficiente). Por ejemplo: MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Cómo identifica y aplica su potencial, recursos y capacidad de actuación en diferentes ámbitos (aspectos tecnológicos, gestión del conocimiento, área de innovación y creatividad, trabajo con procesos, buenas prácticas, conocimiento del entorno y gestión de alianzas, coordinación asistencial…) para orientar la mejora continua. - Cómo identifica y valora los aspectos relevantes de su estrategia y actividad para gestionar adecuadamente el balance entre la oferta y demanda de servicios sanitarios (oferta de cartera de servicios), las necesidades y expectativas de la organización y los diferentes grupos de interés. -

SUBCRITERIO 2D 2D. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Convierten sus estrategias en procesos, proyectos y estructuras organizativas alineados, asegurándose de que los cambios pueden implantarse con la velocidad adecuada a lo largo de toda la cadena de valor. - Establecen objetivos basándose en la comparación de su rendimiento con el de otras organizaciones, su capacidad actual y potencial y los objetivos estratégicos. - Se aseguran de disponer de recursos financieros, físicos y tecnológicos para apoyar el desarrollo de la organización. - Despliegan la estrategia y políticas de apoyo de forma sistemática para alcanzar el conjunto de resultados deseado, definiendo claramente las relaciones “causa-efecto”. - Establecen metas y objetivos claros para la innovación, basándose en el conocimiento del mercado y las oportunidades, y respaldándola con políticas y recursos adecuados. - Comunican la estrategia y políticas de apoyo a los grupos de interés relevantes Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización implanta de forma efectiva y sistemática su estrategia para alcanzar las metas identificadas. Por ejemplo: - Cómo realiza el despliegue estratégico (por ejemplo mediante un esquema de procesos, planes de acción, contratos de gestión, etc.). - Cómo gestiona la responsabilidad en el enfoque y despliegue de la estrategia (empoderamiento, estructura funcional y jerárquica, grupos de trabajo, gestor/propietarios/responsables de proceso, comisiones técnicas y directivas, etc.). - Cómo desarrolla en su estrategia y planes operativos un despliegue estructurado de objetivos, indicadores clave y las metas esperadas. - Cómo asegura el despliegue efectivo de su gestión estratégica, relacionando de forma equilibrada los objetivos y procesos respecto de los resultados deseados para los diferentes grupos de interés. - Cómo establece la relación oportuna entre sus objetivos estratégicos con los específicos de los diferentes niveles asistenciales que la integran (direcciones, áreas, servicios, departamentos, unidades, equipos, profesionales…), garantizando las competencias y capacidades de éstos para su cumplimiento. - Cómo equilibra el compromiso de los objetivos con la disponibilidad y gestión de los recursos necesarios. Por ejemplo mediante el inventario de necesidades, planes de inversiones, análisis de consumos, gestión de riesgos, optimización de estructuras e instalaciones, planes de renovación y/o amortización, planes de mantenimiento, perfiles de competencias, capacitación del personal, sistemas de información, aplicaciones informáticas, utilización de tecnologías, etc. - Cómo establece comparaciones con otras organizaciones, cómo se eligen éstas y cómo se definen las metas basándose en estas comparaciones. - Cómo desarrolla la comunicación oportuna para que los grupos de interés conozcan y entiendan cuáles son sus estrategias y planes. Por ejemplo en el seno de un plan de de comunicación estructurado, mediante qué canales y procedimientos se despliega, cómo se evalúa su eficacia, cómo se hace partícipe a las unidades/servicios/profesionales el despliegue y comunicación de la estrategia, etc. MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Cómo define aquellos objetivos y metas relacionadas con la innovación y creatividad en su ámbito de actuación, y se perfecciona la estrategia de acuerdo a los logros alcanzados. Por ejemplo podrá relacionando aspectos de innovación de producto o servicio (crear o mejorar un producto, servicio o experiencia ya sea como nuevas unidades o dispositivos asistenciales, reorganización de servicios clínicos, ajuste de oferta de servicios); innovación de mercado (para dar respuesta a la mejora o ampliación de cierto segmento de atención asistencial); innovación de proceso (bajo la mejora continua o drástica de un proceso de producción o servicio), mediante los sistemas de información o aplicaciones tecnológicas; innovación organizativa (relacionado con nuevas estructuras, modelos de gestión, integración o redes asistenciales); o innovación de marketing (mejora de la imagen y proyección pública), etc..

CRITERIO 2: FUENTES DE INFORMACIÓN (por ejemplo) -

Autoevaluaciones EFQM previas. Memoria de centro/ servicio/unidad. Organigrama. Documento de misión, visión y valores. Plan estratégico. Plan de calidad. Modelos de contratos de gestión. Documentos de objetivos. Normativa aplicable. Plantillas y relación de puestos de trabajo. Perfiles de competencia. Cuadro de mando. Documentación de la gestión por procesos. Sistema de gestión de calidad del centro y documentación relacionada. Informes de seguimiento y despliegue estratégico. Informes de auditoría y certificación. Informes de gestión económica y financiera. Informe de salud de la población. Programa/Plan de gestión ambiental. Código de conducta de la organización. Actas de reuniones. Plan de comunicación Memoria de responsabilidad social / sostenibilidad Plan de acogida a profesionales Plan de formación/desarrollo profesional. Documentos de reconocimiento e incentivación. Encuestas de satisfacción a pacientes y otros grupos de interés Encuestas de satisfacción y clima laboral a las personas. Procedimiento e informes de sugerencias, quejas y reclamaciones. Documentos sobre movilidad, carrera profesional y promoción interna. Folletos y publicaciones a cualquiera de los grupos de interés. Informes de benchmarking interno y externo. Otros Informes/memorias/actas.

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EFQM

CRITERIO 3

PERSONAS

CRITERIO 3. PERSONAS Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite logara los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna, recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas, incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

SUBCRITERIO 3A 3A. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Han definido claramente los diferentes niveles de resultados que deben alcanzar las personas para lograr los objetivos estratégicos. - Alinean los planes de gestión de las personas con la estrategia y estructura de la organización, las nuevas tecnologías y los procesos clave. - Adaptan rápidamente su estructura organizativa para apoyar el logro de los objetivos estratégicos. - Implican a los empleados y sus representantes en el desarrollo y revisión de la estrategia, políticas y planes de gestión de las personas, adoptando enfoques creativos e innovadores, cuando resulta conveniente. - Gestionan la selección, desarrollo de carreras, movilidad y planes de sucesión, con apoyo de las políticas adecuadas, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades. - Utilizan encuestas de personal y otras fuentes objetivas de información procedente de los empleados para mejorar las estrategias, políticas y planes de gestión de las personas Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo se determinan y asignan los objetivos a las personas para dar respuesta a los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo: - Cómo se despliegan los objetivos estratégicos en los diferentes niveles del centro/servicio para alcanzar los compromisos individuales. - Cómo se establece la relación de indicadores de rendimiento de las personas para la consecución de los objetivos. - Cómo se reajustan los niveles de resultados a alcanzar por las personas (por ejemplo con evaluación del desempeño, reevaluación de procesos, monitorización de indicadores de la actividad, etc.). MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Cómo se alinea la gestión de los recursos humanos con la organización y la estrategia, teniendo en cuenta la capacidad que legalmente se tiene atribuida para dicha función. Por ejemplo: - Cómo se estructura y organiza el centro en la gestión de los recursos humanos. - Cómo se gestionan las necesidades de personal como respuesta a los cambios organizativos (modificación o nuevas necesidades de prestación de servicios, líneas estratégicas, nuevas tecnologías, etc.). - Cómo se gestiona la cobertura de plantillas y la prestación asistencial según necesidades/demandas del servicio (cobertura de las ausencias/sustituciones, distribución de horarios, etc.). - Cómo responde la organización en la incorporación de nuevos profesionales (sistema/planes de acogida, tutorización, pilotaje, formación específica para el puesto, soporte documental, etc.). - Cómo se gestionan los aspectos de promoción, traslado y movilidad interna del personal. - Cómo se llevan a cabo los procedimientos de provisión, selección y contratación del personal en función del carácter jurídico del centro. - Cómo se garantiza la transparencia, equidad e igualdad de oportunidades en los procesos de selección (baremación, entrevistas previas, etc.). - Cómo participan las personas en la planificación y revisión del sistema (representación legal, grupos de mejora, gestión de procesos, formas de empoderamiento, comisiones de trabajo, etc.) y con qué medios (encuestas de satisfacción, evaluación en 360 grados, encuestas específicas, grupos focales, entrevistas, buzones de sugerencias, etc.). - Cómo se responde en el ámbito de la mejora del clima laboral (mecanismos de motivación, sistemas de reconocimiento e incentivación, implantación de las mejoras, etc.)

SUBCRITERIO 3B 3B.Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Definen las habilidades, competencias y niveles de rendimiento de las personas necesarios para alcanzar la Misión, Visión y objetivos estratégicos. - Realizan una planificación eficaz que atraiga, desarrolle y retenga el talento necesario para satisfacer sus necesidades. - Evalúan y ayudan a las personas a mejorar sus resultados y compromiso. - Desarrollan las habilidades y competencias de las personas para asegurar su futura movilidad y capacidad de empleo. - Se aseguran de que las personas disponen de las competencias, recursos y oportunidades que necesitan para maximizar su contribución Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo se definen las características necesarias de las personas (habilidades, competencias, nivel de rendimiento) para desarrollar la estrategia (por ejemplo relación y descripción funcional de los puestos de trabajo, perfiles o mapas de competencias, formación, experiencia, etc.). Cómo la organización afronta la gestión y retención del talento de una forma eficaz (por ejemplo recurriendo a bancos de ideas, catálogo de investigadores, listados de impacto de publicaciones por profesional, mapas de competencia, protagonismo de áreas o unidades de innovación, sistemas de recompensa y reconocimiento, etc.). Cómo la organización identifica las oportunidades de mejora en las competencias/habilidades/aptitudes para un desempeño eficaz (por ejemplo evaluación del desempeño, etc.), y se integra en los planes de formación y desarrollo profesional. Por ejemplo: - Cómo se detectan y analizan las necesidades formativas (análisis de los déficits en habilidades y competencias de los profesionales, objetivos institucionales, necesidades de salud de la población, demandas externas, cambios organizacionales, encuestas de clima laboral, de satisfacción del paciente, reclamaciones, etc.) según área y categoría.

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Cómo se vincula la detección de necesidades formativas y la planificación estratégica y docente en la organización. Cómo se facilita la adquisición de habilidades y experiencia en el ámbito laboral (rotaciones, tutorización por expertos, visitas a centros de referencia, pruebas de pilotaje en innovación y /o nuevas técnicas, sesiones clínicas, etc.). Cómo se gestiona la información, difusión y accesibilidad de las personas a la formación (permisos para la asistencia, suplencias/ausencias, turnos dentro de los servicios y unidades, etc.). Cómo se facilita la actualización y acceso a las fuentes de evidencia científico técnica (foros o websites, blogs del conocimiento, redes de información e innovación, biblioteca física o virtual, congresos, jornadas, archivos de buenas prácticas, actividades de benchmarking, etc.). Cómo se evalúa la eficacia de la formación (porcentaje de ejecución del plan, indicadores del proceso, etc.), satisfacción de los asistentes (encuestas) y el impacto formativo en el ámbito laboral (medición del impacto en resultados o rendimiento).

SUBCRITERIO 3C 3C. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Alinean los objetivos personales y de equipo y facultan a las personas para que aflore todo su potencial en un clima de verdadera alianza. - Reconocen que la innovación puede hacer referencia a productos, procesos, marketing, estructuras de la organización y modelos organizativos. - Crean una cultura de creatividad e innovación en toda la organización, asegurándose de que las personas tienen una mentalidad abierta y responden rápidamente a los retos que encuentran. - Animan a las personas a ser embajadores de la imagen y reputación de la organización. - Promueven la participación en actividades que contribuyen a la sociedad en general Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización relaciona los objetivos institucionales y estratégicos con los operativos de las diferentes unidades, servicios y personas. Por ejemplo: - Cómo se formalizan los acuerdos, pactos o contratos de los centros con las unidades/servicios/personas de forma sistemática. - Cómo se realiza la difusión y conocimiento de los objetivos y/o líneas estratégicas de la organización a las personas. - Cómo se facilita la disponibilidad y acceso a la información sobre el seguimiento y cumplimiento de objetivos (cuadro de mando, soportes Web, indicadores de proceso, etc.) Cómo la organización fomenta y desarrolla la responsabilidad e implicación del personal en el compromiso y ejecución de los objetivos. Por ejemplo: - Cómo se propicia la participación en la gestión y mejora (gestión por procesos, comisiones, grupos de mejora, grupos de trabajo, formación de “formadores o en cascada, etc.). - Cómo se propicia la capacidad y autonomía de las personas para el desempeño de sus compromisos (empoderamiento, etc.). - Cómo gestiona la capacidad de toma de decisiones y los niveles de responsabilidad. Cómo la organización fomenta la innovación y la creatividad de las personas. Por ejemplo: - Como se detectan y canalizan las ideas innovadoras y creativas (unidad/comité/responsables de innovación, recursos estructurales y presupuestarios, funciones y responsabilidades, etc.). - Cómo se promueve la contribución de las personas y la generación de nuevas ideas, sugerencias o iniciativas de mejora (foros de profesionales, incubadoras de ideas, talleres de creatividad, banco de prácticas, acceso a recursos en red, comités de calidad, grupos de procesos, círculos de calidad, sistemas de reconocimiento o recompensa, etc.). MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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- Cómo se promueve la formación y capacitación en técnicas de creatividad e innovación. Cómo se anima a las personas a representar y ser exponentes de la imagen y reputación de la organización. Por ejemplo: - Cómo se favorece la participación de las personas en beneficio de la sociedad científica y de la propia organización (difusión de la calidad y la excelencia, rotaciones o estancias, asistencia a eventos científico técnicos, proyectos de investigación, colaboraciones en publicaciones y medios científicos, soportes Web, multimedia o redes sociales, etc.etc.). - Cómo participa la organización mediante la contribución de las personas en grupos de trabajo/comités/comisiones/etc. donde se requiera su presencia activa (con las sociedades científicas, con asociaciones de pacientes, con la Universidad, con la comunidad, etc.). - Cómo participa la organización mediante la contribución de las personas en actividades que contribuyen de forma positiva a la sociedad en general (fomento de la responsabilidad social y compromiso con la gestión ambiental, etc.).

SUBCRITERIO 3D 3D. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Comprenden las necesidades de comunicación de las personas y utilizan las estrategias y herramientas adecuadas para mantener un diálogo. - Comunican una clara dirección y orientación estratégica asegurándose de que las personas comprenden y pueden demostrar su contribución al éxito continuado de la organización. - Permiten y animan a compartir la organización, el conocimiento y las mejores prácticas, logrando un diálogo en toda la organización. - Desarrollan una cultura que busca continuamente mejorar en toda la cadena de valor la eficacia de la colaboración y el trabajo en equipo Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización identifica las necesidades de comunicación entre las personas y la dirección. Por ejemplo mediante los grupos de trabajo y discusión con los profesionales, en la revisión de los procesos, en encuestas, en entrevistas individuales, en grupos focales, en buzones de sugerencias, en reuniones periódicas con los servicios y unidades, en las evaluaciones del sistema de gestión de la calidad, en las evaluaciones de la competencia profesional, etc. Cómo se aborda la comunicación interna en la organización y desarrolla la adecuada información de los planes, estrategias y resultados a los profesionales. Por ejemplo: - Cómo se estructura la comunicación interna en el seno de la organización (planes o procedimientos, criterios de asignación de responsabilidades, identificación de los canales de comunicación –ver ejemplo-, los recursos necesarios, el sistema de evaluación y revisión, etc.). Relación Profesional Ascendente Descendente Horizontal Oral Buzón de sugerencias  Correo electrónico    Boletines   Cartas    Reuniones     Entrevistas    Visitas     Informes    Internet   Intranet   Carpetas compartidas servidor    Ejemplo: (adaptado de Plan de Comunicación Interna de Atención Primaria) CANAL

Relación de Comunicación Impreso Audiovisual Telemático            

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Cómo se tienen definidos los circuitos de comunicación en el conjunto de la organización, y cómo cada unidad/servicio despliega su comunicación interna adaptada a sus características y necesidades. - Cómo aplica y utiliza los sistemas para la adecuada difusión (gestión documental, tecnología electrónica, aplicaciones informatizadas, etc.). Cómo se comparte el conocimiento y las mejores prácticas desarrolladas en la organización. Por ejemplo mediante foros de intercambio, bancos de prácticas, aplicaciones vía web, bibliotecas virtuales, espacios de colaboración corporativos, encuentros profesionales, estancias o periodos de rotación específicos, tutorización de la práctica clínica, convenios con organizaciones nacionales o internacionales para intercambio de profesionales, etc. Cómo se aborda la comunicación externa en la organización, que permita el contacto, difusión y transmisión de la información a otros sectores y entidades con quienes la organización comparta intereses. -

SUBCRITERIO 3E 3E. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Alinean los temas de retribución, beneficios, y asuntos laborales con unas estrategias transparentes. - Motivan a las personas para que se impliquen en la mejora e innovación y dan reconocimiento a sus esfuerzos y logros. - Aseguran un equilibrio saludable entre la vida personal y laboral, teniendo presente la conectividad permanente actual, la globalización creciente y las nuevas formas de trabajar. - Fomentan una cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración entre individuos y equipos. - Respetan y acogen la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados a los que dan servicios. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización, de acuerdo a sus competencias y la normativa aplicable, articula sistemas o procedimientos de incentivos y atención a las personas por la implicación y consecución de objetivos. Cómo la organización establece los reconocimientos o recompensas que apoyen la implicación del personal en la mejora continua, la innovación y creatividad, y permita la retención del talento de las personas en este campo. Por ejemplo mediante felicitaciones a los empleados, premios y reconocimientos, fomento de la participación activa en determinadas áreas (comisiones, publicaciones de impacto, estudios de investigación relevantes, proyectos de innovación, etc.). Cómo la organización recurre a sistemas de beneficios o prestaciones sociales (subvenciones, ayudas para estudios de hijos, ayudas para campamentos, préstamos, ayudas para libros, guardería, etc.), así como otros beneficios para los empleados (apoyo a las actividades sociales y culturales, reuniones con motivos no profesionales, apoyo a la participación en actividades científicas o actividades formativas, etc.). Cómo se presta atención a las personas en el ámbito de la actividad profesional y laboral de la organización. Por ejemplo: - Cómo se gestiona la prevención de riesgos laborales y protección de la salud del trabajador (por ejemplo mediante un mapa de riesgos, planes de autoprotección, procedimientos específicos, circuitos de difusión de las medidas preventivas, etc.). - Cómo la organización atiende las necesidades y las gestiones administrativas de las personas (por ejemplo oficina/unidad de atención al empleado/profesional, etc.) Cómo la organización facilita la conciliación de la vida laboral con la personal. Por ejemplo: - Cómo gestiona la flexibilidad laboral entre turnos y jornadas (turnos deslizantes, alternancia de días, cambio de puestos de trabajo, etc.) y otras condiciones personales (flexibilidad de horarios, guarderías, transporte de la empresa, etc.). - Cómo utiliza las nuevas tecnologías para la realización de determinadas tareas que optimizan los tiempos de trabajo y la presencia física de las personas. Cómo la organización facilita y fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. Por ejemplo:

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Cómo enfoca y despliega la metodología del trabajo en equipo para dar respuesta a las estrategias y metas (equipos de procesos, empoderamiento, comisiones, grupos de trabajo, proyectos en red, etc.). - Cómo apoya la dinámica de equipos y grupos de trabajo (gestión por objetivos compartida, relación entre niveles asistenciales, estrategias de continuidad asistencial, gestión de procesos, etc.). - Cómo fomenta las relaciones desde un ámbito extra profesional (coro, club social, teatro, exposiciones, etc.) que favorezca los vínculos entre personas. -

CRITERIO 3: FUENTES DE INFORMACIÓN (por ejemplo) -

Autoevaluaciones EFQM previas. Memoria de centro/ servicio/unidad. Organigrama. Documento de misión, visión y valores. Plan estratégico. Plan de calidad. Modelos de contratos de gestión. Documentos de objetivos. Normativa aplicable. Plantillas y relación de puestos de trabajo. Manual de permisos y licencias Acuerdos sindicales y otras representaciones de los trabajadores. Procedimiento de selección de personal Perfiles de competencia. Mapa de conocimiento Cuadro de mando. Sistema de información y gestión documental. Documentación de la gestión por procesos. Sistema de gestión de calidad del centro y documentación relacionada. Informes de seguimiento y despliegue estratégico. Informes de auditoría y certificación. Sistema de información de la gestión económica y financiera. Informe de salud de la población. Programa/Plan de gestión ambiental. Código de conducta de la organización. Actas de reuniones. Plan de comunicación Memoria de responsabilidad social / sostenibilidad Manual de autoprotección Evaluación de riesgos laborales Plan de acogida a profesionales Plan de formación/desarrollo profesional. Documentos de reconocimiento e incentivación. Encuestas de satisfacción a pacientes y otros grupos de interés Encuestas de satisfacción y clima laboral a las personas. Procedimiento e informes de sugerencias, quejas y reclamaciones. Documentos de movilidad interna, carrera profesional y promoción interna. Informes de benchmarking interno y externo. Otros Informes/memorias/actas.

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EFQM

CRITERIO 4

ALIANZAS Y RECURSOS

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar su estrategia y políticas de apoyo, así como el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental.

SUBCRITERIO 4A 4A. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Segmentan partners y proveedores, de acuerdo con la estrategia de la organización, y adoptan las políticas y procesos adecuados para trabajar juntos eficazmente. - Favorecen y establecen relaciones sostenibles con partners y proveedores basadas en la confianza, respeto y transparencia mutuos. - Se aseguran de que partners y proveedores operan de acuerdo con las estrategias y valores de la organización. - Establecen redes adecuadas para identificar oportunidades potenciales de alianza que aumenten sus capacidades y habilidades para generar valor adicional para los grupos de interés. - Trabajan con sus partners para logara beneficios mutuos y mayor valor para sus respectivos grupos de interés, apoyándose mutuamente con experiencias, recursos y conocimientos. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización incorpora en su estrategia la relación con las alianzas y proveedores. Por ejemplo: - Cómo se identifican las áreas donde son necesarias alianzas (proveedores, organizaciones asistenciales y sociosanitarias, ayuntamientos, mutuas, asociaciones, universidades….) que aporten valor a la organización en consonancia con la misión, valores y las líneas estratégicas. Estas alianzas se pueden establecer en diferentes ámbitos, por ejemplo: Con los proveedores sobre quienes se haya delegado la provisión y/o ejecución de actividades directamente relacionadas con los procesos clave de la organización (por ejemplo los proveedores de materias primas, de equipos y tecnologías, de servicios clínicos concertados, gestores de residuos, etc.). Con los proveedores con quienes se establecen acuerdos y/o convenios para el suministro de productos o servicios que influyen en las actividades de la organización de forma indirecta (proveedores de sistemas de información, tecnología de apoyo a la gestión, aplicaciones informáticas, asesoramiento en gestión, mantenimiento de los equipos e instalaciones, etc.).

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Con organizaciones estratégicas para la mejora de los procesos y servicios ofertados, mediante proyectos y planes de trabajo conjuntos (asociaciones de pacientes, universidades, entidades locales, asociaciones vecinales, etc.). Con organizaciones que desarrollan actividades complementarias o similares en el mismo sector, mediante acuerdos formales para compartir experiencias y/o conocimientos (por ejemplo en la mejora de procesos, diseño/despliegue de guías de práctica clínica/protocolos/procesos integrados, innovación tecnológica, gestión de la calidad o excelencia, etc.) Con organizaciones que desarrollan actividades complementarias pero en sectores diferentes, para compartir experiencias y mejoras (instituciones docentes, consultoría, sistemas de información, etc.) - Cómo la organización gestiona la relación de alianzas, por ejemplo mediante la identificación de aspectos como: El alcance de la alianza establecida. Los objetivos y formatos de relación (contratos anuales, de gestión o programa, convenios marcos o específicos, acuerdos particulares, etc.). Los recursos necesarios. Las responsabilidades mutuas en la gestión de la alianza, garantizando el cumplimiento de los compromisos adquiridos. La relación sostenible basada en el beneficio mutuo, la confianza, la comunicación, el respeto y la transparencia, potenciando el conocimiento y aprendizaje, la innovación y el aprovechamiento de sinergias. Los resultados esperados (tipo de sinergia o beneficio mutuo objeto de la alianza). El seguimiento, evaluación y revisión, así como los correspondientes mecanismos de ajuste, actualización y mejora de la estrategia de alianzas. La comunicación a las partes de los compromisos contraídos y la evaluación de resultados. Si precisa, cómo se recoge el sistema de contraprestaciones por ambas partes. Si precisa, cómo están identificados los riesgos derivados del establecimiento de cada acuerdo, convenio o contrato. Las mejoras derivadas en la organización fruto de esta evaluación - Si la organización tiene establecidas las actividades que pueden ser realizadas por otras organizaciones y los criterios para decidir su externalización. En su caso, por ejemplo si están determinados los contenidos, límites y características de la prestación del servicio. - Si la organización evalúa, selecciona y verifica la gestión de los proveedores de acuerdo con los requisitos de la organización. Por ejemplo: Cómo determina los criterios de aceptación de proveedores (análisis del proveedor, revisiones o auditorias previas, historial de calificaciones, instalaciones u operaciones realizadas de los proveedores, especificaciones del producto, especificaciones de compra y costes, etc.). Cómo realiza el control y seguimiento (criterios de evaluación y de la conformidad de productos, registros de aprobación y revisiones periódicas, registros del cumplimiento de los requisitos de compra, etc.)

SUBCRITERIO 4B 4B. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Implantan estrategias, políticas y procesos económico-financieros para apoyar la estrategia global de la organización y asegurar su resistencia y flexibilidad financiera. - Diseñan los procesos de planificación, control, información y revisión económica y financiera para optimizar el uso de recursos. - Asignan recursos según las necesidades a largo plazo y no sólo la rentabilidad a corto, y cuando la competitividad es relevante, asignan recursos para que la organización sea y se mantenga competitiva. - Implantan procesos económico-financieros de gobierno, adaptándolos a todos los niveles adecuados de la organización.

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Evalúan, seleccionan y validan las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles teniendo en cuenta su impacto económico, social y ambiental a largo plazo

Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Como la gestión económico-financiera de la organización apoya la estrategia, y de qué manera se encuentra enfocada y desplegada para cumplir con los objetivos de equilibrio presupuestario. Por ejemplo: - Cómo articula el contrato de gestión/programa/objetivos institucionales para su puesta en acción en los diferentes centros, servicios y unidades. - Cómo gestiona el área de gestión económico-financiera y cuáles son sus características (alineamiento entre el logro de los objetivos y los ciclos de planificación financiera, procesos, planificación de actividades, recursos, responsables, indicadores, etc.). - Cómo asegura la transparencia y comunicación de la información económico-financiera a usuarios, y entidades externas (por ejemplo a través del Sistema de Información Económico Financiera SIEF), y a otros niveles de la organización (por ejemplo los centros y usuarios internos mediante cuadro de mandos u otros medios). - Cómo realiza el seguimiento del contrato de gestión/programa con las diferentes unidades y servicios. - Cómo se generan niveles de confianza en los grupos de interés, garantizando que los riesgos financieros han sido identificados y gestionados de forma adecuada. Cómo la organización realiza el control interno de la gestión económico-financiera. Por ejemplo: técnica de auditorías y plan de auditorías (ya sean auditorías de carácter financiero, de cumplimiento, auditorías internas/externas por los organismos correspondientes con competencias en dicho campo, o intervenciones reguladas de la Tesorería General o unidad de control financiero permanente, etc.). Cómo se planifica la ejecución y control presupuestario en el plan de gestión que permita la previsión de gasto y asignación de recursos según las necesidades (considerando la normativa y legislación aplicable). Por ejemplo: - Cómo el equipo directivo planifica las actividades y realiza las previsiones de gasto. - Cómo se realiza dicha asignación presupuestaria: Por ejemplo, presupuesto anual de gastos e ingresos, de acuerdo con los planes y las actividades para alcanzar los objetivos previstos. - Con qué información se calcula el capítulo presupuestario y optimiza la eficiencia (por ejemplo informes del área jurídica, administrativa y/o económica en los capítulos I y II, el área de Farmacia en el capítulo IV, guías de práctica, protocolos asistenciales o vías clínicas, etc.). - Cómo se descentralizan estos capítulos a las distintas unidades de provisión, si las hubiera, y cómo se hace el cálculo por capítulo de estas partidas descentralizadas. - Cómo se realiza el programa de seguimiento de ejecución del presupuesto y la periodicidad mínima establecida: control de gasto con relación a los objetivos del presupuesto anual mediante un sistema de indicadores o cuadro de mando, mecanismos de ajuste y mejora, sistema de proyección de resultados para implantar medidas correctoras, tipo de información que deriva (informes de ingresos y gastos, evolutivos, etc.). - Cómo se abordan las desviaciones, sistemas de ajuste y actualización en los diferentes capítulos. Cómo en los procesos de compras se gestiona la adquisición del material y la cobertura según necesidades. Por ejemplo mediante la identificación de responsabilidades, identificación de las necesidades (catálogo de material), los procedimientos oportunos para la adquisición, reposición y renovación del material, mantenimiento preventivo y correctivo, obtención de la información desde las unidades y profesionales (disminución del gasto, oportunidad de inversiones, notificación de material y productos de mala calidad, reclamaciones por uso inadecuado de materiales, equipamientos, etc.). Cómo se gestionan los procesos de contabilidad analítico-financiera (registro de las transacciones económicas realizadas, contabilidad de coste por centro/proceso/producto y servicio -por ejemplo paciente hospitalizado, consultas, urgencias, tratamientos, etc.). Cómo se gestiona la facturación en el área de tesorería. Por ejemplo - Cómo realiza la descripción de la gestión de la facturación de los servicios asistenciales prestados vía contrato programa/contrato de gestión, que alcanza a los ingresos; terceros obligados al pago y la facturación de otros ingresos atípicos. - Cómo se realiza la verificación y comprobación de las facturas de proveedores de bienes y servicios y la contabilización y pago de las mismas. MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Cómo se realiza la facturación a terceros (gestión de ingresos obtenidos por servicios asistenciales, formativos, investigadores o de cualquier otra naturaleza, prestados a terceros, recogidos en la normativa específica), por ejemplo, cómo se realiza su cálculo (por ejemplo la base del histórico, factores que puedan incidir en la previsión, o convenios específicos –de carácter docente, investigador, sociedades científicas, administración, etc.-) y su seguimiento, información a los centros/servicios. Cómo la organización considera los planes de inversión de acuerdo a su rentabilidad a diferente plazo. -

SUBCRITERIO 4C 4C. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Implantan estrategias, políticas y procesos para la gestión sostenible de edificios, equipos y materiales desde el punto de vista financiero y ambiental. - Optimizan el uso y gestionan eficazmente el ciclo de vida y la seguridad física de sus activos tangibles, incluidos los edificios, equipos y materiales. - Miden y optimizan el impacto de operaciones, servicios y ciclo de vida de productos sobre la salud pública, la seguridad y el medio ambiente. - Minimizan su impacto ambiental a nivel local y global, incluido el establecimiento de objetivos ambiciosos que cumplan y superen las normas y requisitos legales. - Promueven activamente los estándares económicos, ambientales y sociales en su sector. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización realiza una gestión sostenible de los activos (edificios, equipos y materiales) para alcanzar los objetivos marcados en la estrategia (por ejemplo mediante procesos o procedimientos específicos, gestión de recursos, asignación de responsabilidades, etc.). Cómo el sistema se desarrolla en el marco de trabajo de normas estandarizadas o certificación dependiendo del alcance (Normas UNE EN ISO 9001, UNE EN ISO 14001, Reglamento EMAS, certificación BREEAM, etc.). Cómo la organización realiza una gestión integral de las estructuras. Por ejemplo: - Cómo actúa en la conservación y mejora de las estructuras (mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo, legal, etc.). - Cómo se identifican las posibles barreras arquitectónicas y zonas de riesgos para su abordaje (mapa de riesgos, sistemas de señalización de espacios e instalaciones, etc.) - Cómo se contemplan los sistemas de seguridad física y planes de emergencia (internas y externas) ante riesgos específicos por la naturaleza de equipos/instalaciones (por ejemplo radiodiagnóstico, radioterapia, medicina nuclear, electromedicina, etc.), catástrofes, etc. Cómo la organización realiza una gestión integral de los equipos y materiales. Por ejemplo: - Cómo gestiona la priorización de las necesidades, criterios de adquisición, mantenimiento, renovación y amortización. - Cómo gestiona la conservación y mejora (mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo, etc.), incluyendo el seguimiento, verificación y calibración que corresponda. - Cómo contempla la asignación de responsabilidades, permisos de acceso y las condiciones de uso por las personas. - Cómo organiza la cesión de equipos, retirada de inactivos y reposiciones previstas. - Cómo contempla las medidas de protección frente a posibles contingencias (robos, daños por terceros, incendios, pólizas de seguros, etc.). Cómo la organización realiza una gestión integral de los almacenes y suministros. Por ejemplo: - Cómo gestiona el inventario de los activos fijos (información actualizada, ubicación de los activos, centros de coste, depreciaciones, amortizaciones, ciclo de vida, etc.) - Cómo gestiona la optimización y revisión del material (detección de las necesidades de compra y planificación de las coberturas, control de stocks e inventarios, control de entradas y salidas, etc.).

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Cómo integra en el sistema de calidad los procedimientos operativos (por ejemplo comprobación e inspección de la recepción de mercancías, Identificación de productos, almacenamiento, manipulación, embalaje, conservación, trazabilidad de uso, gestión de las peticiones, control de caducidades, entrega de los productos, etc.). Cómo la organización enfoca y desarrolla la gestión ambiental. Por ejemplo: - Cómo identifica y evalúa los requisitos legales de carácter ambiental aplicable a la organización. - Cómo identifica y evalúa los aspectos ambientales susceptibles de impactos significativos (residuos, vertidos, agua, emisiones a la atmósfera, consumos de electricidad, combustibles, material fungible, papel, etc.). - Cómo realiza el diseño e implantación de un sistema de gestión ambiental que aborde el control operacional de los aspectos ambientales (por ejemplo mediante un programa, objetivos y metas ambientales establecido en los niveles y funciones pertinentes de la organización). - Cómo realiza la gestión de residuos de acuerdo a su clasificación, tipología y riesgo (segregación, depósito intermedio, traslado, depósito final, retirada externa) y el objeto de su tratamiento (reciclar, reutilizar y valorizar). - Cómo la organización promueve el conocimiento y buenas prácticas (planes de formación, sensibilización, guías, procedimientos o instrucciones, difusión, etc.). - Cómo gestiona el compromiso de protección del medio ambiente con proveedores (criterios ambientales en su evaluación en los concursos públicos, recomendaciones o guías, etc.). Cómo la organización asume los compromisos de sostenibilidad y responsabilidad social, abordando por ejemplo: - Cómo identifica los impactos reales y potenciales en materia de responsabilidad social, asociados a las actividades y decisiones de la organización, así como la identificación de los grupos de interés afectados. - Cómo se gestiona en la organización su planificación y desarrollo (estructura y/o responsables específicos, compromiso directivo, política de responsabilidad social, código de conducta, código ético, etc.). - Cómo el sistema se desarrolla en un marco de trabajo establecido (Norma IQNet SR 10, Norma SGE 21, Norma RS 10: 2011, Norma ISO 26000, Marco EFQM para RSC, Documentos AA1000 de Accountability, Guía para los Informes GRI, etc.). -

SUBCRITERIO 4D 4D. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Gestionan una cartera tecnológica que apoya su estrategia general. - Evalúan y desarrollan su cartera tecnológica para mejorar la agilidad de procesos, proyectos y organización. - Implican a los grupos de interés relevantes en el desarrollo y despliegue de nuevas tecnologías para maximizar los beneficios generados. - Identifican y evalúan las tecnologías alternativas y emergentes desde la óptica de su impacto tanto sobre el rendimiento y capacidades de la organización, como sobre el medio ambiente. - Utilizan la tecnología para apoyar la cultura de creatividad e innovación Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo se aborda la gestión tecnológica en la organización para el desarrollo estratégico. Por ejemplo: - Cómo la organización identifica las necesidades de tecnología y su alineamiento para desarrollar la estrategia (por ejemplo mediante informes técnicos, comisión de tecnología del centro, incubadoras de ideas, publicaciones, congresos y reuniones científico técnicas, grupos de trabajo, benchmarking, informes de aliados y proveedores, análisis de la competencia, encuestas, informadores clave, etc.). - Cómo atiende a la evolución de las tecnologías y los cambios tecnológicos (del sector u otros entornos) y traducirlos en posibles escenarios futuros para la organización.

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Cómo identifica y evalúa las tecnologías alternativas y emergentes sobre el rendimiento, la capacidad de la organización y sobre el medio ambiente. Cómo evalúa la cartera tecnológica disponible y las áreas en la propia organización susceptibles de soporte tecnológico (estudios de adecuación, de utilización, de efectividad de las tecnologías existentes en el centro, planes de necesidades, identificación y sustitución de la tecnología obsoleta, etc.). Cómo aborda el proceso de adquisición de tecnologías (por ejemplo con requisitos de priorización, disponibilidad de recursos, estrategias y directrices de la administración sanitaria, necesidades y objetivos de la organización, etc.). Cómo gestiona la protección y conservación del patrimonio tecnológico de la organización. Cómo la organización afronta la oportuna información, formación y capacitación del personal en el ámbito de la innovación tecnológica. Cómo la organización se implica con los diferentes grupos de interés para maximizar el rendimiento de nuevas tecnologías. Por ejemplo para facilitar la transferencia de tecnología y la valorización del conocimiento (participación público-privada en proyectos conjuntos, colaboración tecnológica con diferentes entidades -educativas, universidades, proveedores, otras alianzas estratégicas, etc.-.). Cómo la organización fomenta la cultura participativa de creatividad captación y generación de ideas para el uso de la cartera tecnológica (posibles nuevas tecnologías, patentes, etc.).

SUBCRITERIO 4E 4E. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Se aseguran de poner a disposición de sus líderes una información precisa y suficiente que les sirva de apoyo para tomar decisiones de forma oportuna. - Transforman los datos en información, y cuando conviene, en conocimiento que puede ser compartido y utilizado eficazmente. - Desarrollan iniciativas para implicar a grupos de interés relevantes y utilizan su conocimiento colectivo en la generación de ideas e innovación. - Facilitan y supervisan el acceso adecuado a la información y el conocimiento relevantes para las personas de la organización y los usuarios externos, garantizando al mismo tiempo la protección de la propiedad intelectual de la organización y la seguridad de la información y el conocimiento. - Establecen y gestionan redes de aprendizaje y colaboración para identificar oportunidades de creatividad, innovación y mejora. - Hacen realidad las ideas en plazos de tiempo que maximizan las ventajas a obtener. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización realiza la gestión de la información para que los líderes asuman la toma de decisiones. Por ejemplo: - Cómo se contemplan las fases relevantes de un sistema de información Por ejemplo en el diseño (recogida, flujos, costes, evaluación, etc.), programación/planificación (puntos críticos, eficacia, ajuste a costes, modificaciones, etc.), implantación (cronograma, disponibilidad de recursos, información a los implicados, remisión de información, etc.), mantenimiento (control de calidad, innovación, adaptación, etc.), responsabilidades, etc. - Cómo se recogen los datos y cómo se transforman en información útil, precisa, suficiente y a tiempo. - Cómo organiza y sistematiza la información clave de los procesos y resultados (por ejemplo mediante diferentes tipos de cuadros de mando). - Cómo la organización facilita la oportuna gestión documental. Por ejemplo mediante procedimientos o criterios para normalizar/estandarizar el diseño, el orden, el contenido, circuitos de distribución, acceso, revisión de versiones y actualización.

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Cómo la organización gestiona la seguridad y confidencialidad de la información en los diferentes soportes que maneje en el sistema. Por ejemplo: - Cómo e aborda la seguridad de la información (copias de seguridad, niveles de acceso a la información clínica, perfiles de autorización, compromisos de confidencialidad, conservación de los soportes, recuperación, circuitos de traslado y préstamo de la documentación clínica, etc.). - Cómo gestiona la adecuada protección de los datos y la normativa aplicable al respecto. - Cómo efectúa la modernización de los sistemas de información y renovación de las infraestructuras dentro del marco de seguridad (migraciones de sistemas a nuevas versiones, implantaciones de nuevos sistemas de gestión, ficheros automatizados que contengan datos de carácter personal, etc.) Cómo la organización integra y transforma la información en conocimiento. Por ejemplo: - Cómo realiza la gestión de la información relevante (sistemas de codificación, sistemas de clasificación, catálogo de recursos, etc.). - Cómo se prioriza y despliega la gestión del conocimiento en los objetivos del centro/servicio/personas. - Cómo se identifican las necesidades y perfiles de conocimiento de las personas para las competencias atribuidas (plan de formación, fichas y perfiles de puesto, mapa de conocimientos, etc.). - Cómo se comparte la información relevante (bancos de buenas prácticas, redes de información, sistemas online, web corporativas, informes periódicos, actualización científico técnicas, biblioteca virtual, grupos de mejora/procesos, etc.) Cómo la organización identifica los aspectos de creatividad e innovación, y su incorporación a la mejora continua. Por ejemplo: - Cómo promueve la creatividad y la innovación en los diferentes ámbitos (asistencial, investigación, docencia, etc.) con la contribución de las personas y grupos de interés relevantes. - Cómo gestiona los recursos y estructuras relacionados con la investigación (unidades/servicios de soporte a la investigación, mapa de investigación, catálogo de investigadores, identificación de áreas temáticas y proyectos de investigación, etc.). - Cómo articula la participación de las personas, estructuras, grupos, redes temáticas y proyectos de investigación cooperativa. Por ejemplo desde los profesionales, grupos de trabajo, sociedades científicas, promotores externos, proyectos europeos, entidades públicas o privadas, universidades, Instituto de Salud Carlos III, Farmaindustria, fundaciones para la investigación biomédica, los institutos de investigación sanitaria, proyectos de las estructuras sanitarias (Dirección General Sistemas de Información, Dirección General de Investigación, Formación e Infraestructuras Sanitarias, Investigación en atención Primaria ), centros de investigación biomédica en red (CIBER), otros nodos y redes de relevancia, visitas a centros/servicios prestigiosos, etc. - Cómo los sistemas, redes y aplicaciones tecnológicas permiten la interacción en el seno de la organización. Por ejemplo el impulso y la gestión multimedia de contenidos en los portales de la intranet como espacio común para conexiones profesionales (intranet corporativa), herramientas de colaboración científico-profesional en asistencia sanitaria (red social profesional) y herramientas para formación y reuniones a distancia (videoconferencia), etc. - Cómo garantiza la protección de la propiedad intelectual de la organización (patentes, registros, licencias, etc.) en aspectos de innovación y creatividad.

CRITERIO 4: FUENTES DE INFORMACIÓN (por ejemplo) -

Autoevaluaciones EFQM previas. Memoria de centro/ servicio/unidad. Organigrama. Documento de misión, visión y valores. Plan estratégico. Plan de calidad. Modelos de contratos de gestión. Documentos de objetivos. Normativa aplicable. Mapa de conocimiento Mapa de investigación MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Convenios de colaboración tecnológica e innovación. Cuadro de mando. Sistema de información y gestión documental. Documentación de la gestión por procesos. Sistema de gestión de calidad del centro y documentación relacionada. Informes de seguimiento y despliegue estratégico. Informes de auditoría y certificación. Sistema de información de la gestión económica y financiera. Informes de asignación y ejecución presupuestaria. Plan de inversiones Plan de necesidades Planes de mantenimiento Procedimiento de contratación administrativa. Informes de contabilidad financiera, analítica y presupuestaria. Informes de auditorías externas de las cuentas públicas. Procedimientos de conservación y mantenimiento de edificios, instalaciones, equipos y materiales. Procedimiento para la gestión de almacenes. Procedimientos de gestión de inventarios Procedimiento de adjudicaciones / concursos / compras. Programa/Plan de gestión ambiental. Plan de gestión de residuos Código de conducta de la organización. Actas de reuniones. Plan de comunicación Memoria de responsabilidad social / sostenibilidad Manual de autoprotección Evaluación de riesgos laborales Plan de acogida a profesionales Plan de formación/desarrollo profesional. Documentos de reconocimiento e incentivación. Encuestas de satisfacción a pacientes y otros grupos de interés Encuestas de satisfacción y clima laboral a las personas. Procedimientos de acceso y seguridad de la información. Procedimientos para garantizar la protección de datos Procedimientos de acceso a la historia clínica Documentos de establecimiento de alianzas. Información y contratos con proveedores Informes de redes de colaboración y aprendizaje Informes de benchmarking interno y externo. Otros Informes/memorias/actas.

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EFQM

CRITERIO 5

PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.

SUBCRITERIO 5A 5A. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Utilizan un marco de procesos clave para implantar las estrategias de la organización. - Gestionan sus procesos de principio a fin, incluyendo aquellos procesos que exceden los límites de la organización. - Se aseguran de que los propietarios de proceso comprenden cuál es su función y responsabilidad en el desarrollo, mantenimiento y mejora de los procesos. - Desarrollan para sus procesos un conjunto significativo de indicadores de rendimiento y de medidas de resultados, permitiendo la revisión de la eficiencia y la eficacia de los procesos clave y de su contribución a los objetivos estratégicos. - Utilizan datos sobre el rendimiento y las capacidades actuales de sus procesos, así como indicadores de referencia adecuados, para impulsar la creatividad, innovación y mejora. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización utiliza sistemáticamente una cultura y un sistema de gestión de/por procesos. Por ejemplo: - Cómo identifica, define y desarrolla los procesos necesarios para el desarrollo de su misión. - Cómo alinea los procesos clave para el despliegue de la estrategia, y cómo implanta la gestión de procesos en el seno de la planificación y gestión de la calidad de la organización. - Cómo aplica metodológicamente la gestión de procesos: la estructura de gestión documental, alcance, límites del proceso, entradas y salidas, actividades que lo desarrollan, registros, recursos (humanos y materiales), indicadores de evaluación y satisfacción, fichas de procesos, etapas del proceso o flujogramas, otros documentos susceptibles de consideración tanto externos (legislación, instrucciones, etc.) como internos (procedimientos, instrucciones técnicas, etc.). - Cómo determina la secuencia e interacción de estos procesos (árbol, mapa de procesos, etc.). - Cómo se planifican y despliegan las mejoras derivadas de los cambios observados (por ejemplo desde la mejora continua hasta la reingeniería). - Cómo se realiza la eliminación de tareas o actividades sin valor añadido (tipo Lean o similares), bajo la filosofía de simplificar y homogeneizar.

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Cómo describe las responsabilidades de las personas en la gestión de los procesos (gestores, propietarios, responsables, etc.) y cómo se les implica en su diseño, revisión y mejora. - Cómo asegura la competencia y actualización de las personas en el conocimiento y ejecución de los procesos (plan de formación, actividades docentes específicas, formatos de capacitación –pilotajes, tutorización, etc.-canales de difusión, soportes de uso, etc.). - Cómo integra en la gestión de los procesos determinadas normas internacionales o sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental, gestión de riesgos laborales, etc. - Cómo establece el sistema de medición, análisis y mejora de los procesos implantados. Cómo aprovecha las posibilidades de las tecnologías y/o aplicaciones informáticas en la gestión de los procesos. Cómo tiene diseñado y estructurado el conjunto de indicadores clave que permita revisar la eficiencia y la eficacia de los procesos y su contribución a los objetivos estratégicos. Cómo identifica las oportunidades de mejora y se da seguimiento a ellas. -

SUBCRITERIO 5B 5B. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus clientes, implicándolos a ellos y a otros grupos de interés, cuando conviene, en el desarrollo de nuevos e innovadores productos, servicios y experiencias. - Utilizan la investigación de mercado, los estudios de necesidades, las encuestas de clientes y otras formas de información para anticipar e identificar mejoras destinadas a fortalecer la cartera de productos y servicios. - Desarrollan su cartera de productos de acuerdo con las necesidades en continuo cambio de sus clientes actuales y potenciales. - Diseñan su cartera de productos y servicios y gestionan activamente todo el ciclo de vida de los productos de manera responsable. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización obtiene la información del entorno de referencia y realiza un análisis para identificar mejoras aplicables a sus servicios y productos. Por ejemplo: - Cómo considera para la creación o puesta en marcha de nuevos servicios o productos, la opinión e implicación de los grupos de interés, especialmente de sus clientes. - Cómo gestiona la interacción con clientes (pacientes, usuarios, etc.). Por ejemplo: comités de calidad percibida, análisis de quejas, reclamaciones y sugerencias y agradecimientos, encuestas a pacientes y usuarios (satisfacción, opinión, etc.), grupos de discusión, grupos focales, comisiones paritarias, reuniones periódicas con asociaciones de vecinos, asociaciones enfermos, alianzas con asociaciones de pacientes, entrevistas con pacientes, familiares etc.). - Cómo promueve la creatividad, innovación y participación de las personas, estableciendo los mecanismos de formación y capacitación para mejorar el desarrollo y operatividad de los nuevos procesos. - Cómo la organización se encuentra atenta y utiliza los informes y estudios del ámbito de referencia científico-técnico (publicaciones, estudios, congresos, seminarios, comisiones, grupos de trabajo, proyectos de investigación, evidencia científica, etc.). - Cómo obtiene y gestiona la interacción con las personas (encuestas de satisfacción, clima laboral, estudios de opinión, información de grupos de trabajo y equipos de proceso, foros y redes de información, entrevistas, reuniones, comisiones y grupos de mejora, etc.). Cómo la organización define específicamente su modelo de gestión clínico asistencial, identificando claramente los servicios que presta, a qué población, y mediante qué canales se accede a ellos. Por ejemplo, mediante una cartera de servicios definida, adaptada a la estratificación de los clientes, actualizada (procedimiento técnico de actualización, recogida sistemática de sugerencias de mejora, grupo de mejora, etc.). MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Cómo comunica los cambios y las mejoras introducidas en los procesos a todos los grupos de interés. Cómo la organización considera la gestión del ciclo de vida de los productos (conocer y evaluar la situación en la que se encuentra un tipo o categoría de producto). Por ejemplo en el ámbito de los sistemas de información, áreas tecnológicas, gestión de activos, edificios, equipos y materiales, etc.

SUBCRITERIO 5C 5C. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Saben quiénes son sus distintos grupos de clientes, tanto los que ya existen como los potenciales, y anticipan sus distintas necesidades y expectativas. - Transforman las necesidades, expectativas y los potenciales requisitos en propuestas de valor atractivas y sostenibles para clientes actuales y potenciales. - Implantan el modelo organizativo definiendo propuesta de valor, aspectos diferenciadores que le otorgan ventajas competitivas, posicionamiento, grupos de clientes a los que se dirigen y canales de distribución. - Desarrollan estrategias de marketing para promocionar sus productos y servicios entre los clientes y grupos de usuarios a los que se dirigen Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización conoce su relación con los grupos de interés explorando sus necesidades y expectativas. Por ejemplo: - Cómo la organización utiliza las herramientas y técnicas necesarias para la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes, actuales y potenciales e incorporarlas al desarrollo de procesos de gestión y asistenciales. - Cómo implica a los clientes y aliados en el desarrollo de nuevos productos y servicios, impulsando su creatividad y capacidad de innovación, con la finalidad de incorporar valor añadido. Qué medios se emplean en esta tarea Cómo la organización traslada las necesidades y expectativas identificadas, en actuaciones de interés para los clientes. Por ejemplo: - Cómo el centro utiliza las valoraciones y preferencias de los clientes (pacientes) para la adecuación de las recomendaciones y los procedimientos clínico-asistenciales .Por ejemplo en las recomendaciones a pacientes (comprensión, vocabulario, priorizar actuaciones, etc.), las características de sus servicios, en las publicaciones internas habituales, etc. - Cómo implanta las mejoras en los servicios y/o productos en función de las necesidades y expectativas detectadas en los clientes y de la importancia que el usuario atribuye. Por ejemplo en la oferta y adecuación de la cartera de servicios a la población, en la incorporación de nuevos servicios y/o prestaciones, apertura de nuevos centros, cambios en los horarios de apertura, mejoras en la accesibilidad y la obtención de cita, disponibilidad de pruebas complementarias, circuitos de atención clínica diferenciados por morbilidad y/o riesgo, etc. - Cómo se despliegan de forma efectiva los nuevos servicios o prestaciones. Por ejemplo, con pilotaje y/o validación, formación a los profesionales, evaluación, despliegue al resto de la organización (extensión del valor), etc. Cómo la organización analiza, en el seno de su gestión y actividad asistencial, cómo generar valor para sus clientes. Por ejemplo: - Cómo identifica la cadena de valor en los procesos en función de los derechos, necesidades y expectativas de los usuarios/ grupos de interés. - Cómo identifica la organización sus ventajas competitivas. Por ejemplo, conoce el ciclo de vida en la demanda de cada servicio/producto y anticiparse a las demandas previstas, con el fin de poder dar una respuesta a las mismas.

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Cómo los servicios y productos responden a las necesidades del cliente mediante líneas de trabajo o acción vinculadas a la generación de valor (en la relación de atención e información al cliente, diseño de productos y servicios específicos, desarrollo tecnológico, imagen corporativa, integración de la innovación, efectividad y eficacia científico técnica, etc.). Cómo la organización desarrolla acciones de comunicación para difundir, divulgar y promocionar la oferta de servicios. Por ejemplo: - Cómo se comunica, distribuye y suministra de forma eficaz la oferta y prestación de productos y servicios públicos a clientes actuales y potenciales: cartas de servicios, cartelería, boletines, campañas publicitarias, adaptaciones a los distintos tipos de clientes, acceso multimedia, web corporativa, redes sociales, etc. - Cómo consigue un alto grado de conocimiento tanto de la imagen y prestigio de la organización como del catálogo de productos y servicios públicos. -

SUBCRITERIO 5D 5D. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Producen y distribuyen productos y servicios que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los clientes de acuerdo con la propuesta de valor que ofertan. - Desarrollan una cadena de valor eficaz y eficiente para garantizar que puedan hacer realidad su propuesta de valor de forma coherente. - Se aseguran de que las personas disponen de los recursos, competencias y grado de delegación necesarios para que la experiencia del cliente sea máxima. - Gestionan productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida considerando cualquier impacto en la salud pública, la seguridad y el medio ambiente y teniendo en cuenta la reutilización y el reciclado cuando sea conveniente. - Comparan su rendimiento con referencias relevantes y aprenden de sus puntos fuertes y oportunidades de mejora para maximizar el valor generado para los clientes. Algunos de los aspectos que se podrían considerar son: Cómo la organización responden a la planificación respecto de las necesidades y expectativas de los clientes. De qué manera se prestan los servicios de acuerdo al diseño y la planificación estratégica del servicio asistencial. Por ejemplo: - Cómo se presta la actividad asistencial, y cómo se diseña y planifica de acuerdo a las necesidades detectadas. - Cómo se gestionan los compromisos de prestación de servicios públicos a los clientes y el ciudadano hace uso de los derechos que le contemplan (por ejemplo la libre elección de médico de familia, pediatra y enfermero en atención primaria, y de médico y hospital en atención especializada). - Cómo la tecnología facilita la estrategia del servicio asistencial adaptada a la libre elección y sistemas de citación. Por ejemplo mediante sistemas de multicita en atención primaria (plataforma multicanal, citación telefónica automatizada, citación presencial, centro atención personalizada, servicio web libre lección, kioscos interactivos con servicio de autocita, etc.), SCAE (solicitud de cita de atención especializada), etc. - Cómo se organiza la oferta de servicios asegurando la homogeneidad y calidad en la asistencia sanitaria conforme al sistema de gestión que tenga determinado. Por ejemplo mediante normas estandarizadas, gestión de procesos, procesos asistenciales integrados, vías clínicas, guías de práctica clínica, protocolos clínicos, procedimientos normalizados de trabajo, instrucciones técnicas, etc. - Cómo se gestiona la continuidad asistencial y los dispositivos para dar respuesta a las demandas de servicio. Por ejemplo mediante la coordinación con hospital de referencia, comisiones clínicas, protocolos coordinados, figura del especialista consultor, canales y herramientas de comunicación, alta resolución en determinados procesos, tecnologías de comunicación (telemedicina, foro consultor/NetMeeting, visores

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clínicos, etc.), procesos de continuidad asistencial, integración entre profesionales (plan de formación común, rotaciones, etc.). Cómo la organización asume la capacitación, competencia y grado de delegación necesario de las personas para realizar su trabajo. Por ejemplo: - Cómo se faculta a las personas para la prestación del servicio. Por ejemplo mediante el empoderamiento y autonomía de las personas y grupos (equipos de proceso, grupos de mejora, comisiones, etc.) - Cómo provee la oferta de competencias necesarias para la prestación de servicios (plan de formación, tutorización, pilotaje, rotaciones, espacios de colaboración, biblioteca virtual, documentación, publicaciones, boletines, etc.). - Cómo se implica a las personas, aliados y proveedores en la optimización de la eficacia y eficiencia de la cadena de valor de los procesos, productos y servicios. Como la organización contempla y gestiona el impacto de la prestación del servicio sobre la seguridad y gestión de riesgos. Por ejemplo cómo se impulsa y difunde la cultura en seguridad, medidas para la prevención/eliminación/minimización de los riesgos sanitarios, utilización de “buenas prácticas”, gestión y comunicación de incidentes/eventos adversos, etc. Cómo la organización contempla y gestiona el impacto de la prestación del servicio sobre el medioambiente y la salud pública. Por ejemplo: - En el área ambiental, cómo identifica y evalúa los aspectos ambientales, los impactos reales y potenciales asociados a las actividades y decisiones de la organización. - En la salud pública, cómo despliega la vigilancia epidemiológica, promoción y prevención de la salud, intervención comunitaria en salud, etc. Cómo la organización evalúa el rendimiento en la prestación de servicios y se compara con otras organizaciones. Por ejemplo: - Cómo selecciona las organizaciones de referencia y realiza sistemáticamente las acciones de comparación, contraste de los datos, experiencias y prácticas, y las herramientas utilizadas (benchmarking interno/externo, informes del sector, análisis y memorias de la organización, etc.), con el fin de mejorar los factores críticos de éxito en relación con los clientes (pacientes, usuarios, familiares, etc.). - Cómo difunde y gestiona la información del rendimiento (cuadros de mando, batería de indicadores, contratos de gestión/programa, soportes web y/o aplicaciones informáticas de seguimiento y control, etc.) - Cómo gestiona el aprendizaje derivado de la comparación y su incorporación a la estrategia y planes de mejora.

SUBCRITERIO 5E 5E. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran. Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Segmentan los clientes con arreglo a la estrategia de la organización y adoptan las políticas y procesos adecuados para gestionar eficazmente la relación. - Determinan y satisfacen los requisitos de los clientes en cuanto a los contactos habituales y a largo plazo con la organización. - Establecen y mantiene un diálogo con los clientes basado en la franqueza y transparencia. - Supervisan y revisan continuamente las experiencias y percepciones de sus clientes y se aseguran de que los procesos están alineados para responder de manera adecuada a cualquier información que éstos le remitan. - Se aseguran de que los clientes conocen claramente cuál es su responsabilidad con relación al uso de los productos y servicios Algunos de los aspectos que se podrían considerar son:

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Cómo la organización tiene algún sistema o método mediante el cual determina la relación, características de los clientes, y tipo de servicios adecuados a sus necesidades. Por ejemplo: - Cómo estratifica o segmenta su relación de grupos de interés y especialmente los clientes. Por ejemplo, sobre la tipología de pacientes que requieren un abordaje específico o diferenciado (morbilidad crónica, oncológicos, pacientes quirúrgicos, enfermedades raras, pacientes de unidades de referencia, etc.) y que requieren una cartera de servicios ajustada a las necesidades y planes de actuación específicos - Cómo la organización define en su gestión clínico asistencial, los servicios que presta, a qué población, y mediante qué canales se accede a ellos. Por ejemplo, mediante una cartera de servicios definida, adaptada a la estratificación de los clientes, actualizada (procedimiento técnico de actualización, recogida sistemática de sugerencias de mejora, grupo de mejora, etc.). Cómo la organización contempla los aspectos clave en la relación de contacto y atención al ciudadano. Por ejemplo: - En relación a la estructura y dispositivos de atención (unidades de atención al usuario, al cliente, servicio de atención al paciente/usuario, etc.), organización de los servicios (citación, horarios, trámites, etc.), formas de participación (quejas, sugerencias, consejos de salud, etc.) - Respecto de cómo traslada la información pertinente a los ciudadanos y usuarios del sistema (información sobre sus derechos y deberes, oferta de los servicios cartas de servicios-, características de los servicios y productos, lenguaje adaptado a las características de la población, etc.). - Cómo facilita la accesibilidad a la información y el contacto con el sistema (plataforma multicanal, correo electrónico, contacto telefónico, folletos, publicaciones en papel, servicios web, puntos automáticos de información, etc.) Cómo la organización presta la oportuna atención y resolución de los posibles problemas debidos a la interacción del paciente con el sistema sanitario y la prestación del servicio. Por ejemplo: - Cómo realiza la gestión y análisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones y agradecimientos de los pacientes o personas interesadas. Cómo la organización valora la calidad percibida de los clientes y sirve de aprendizaje para la mejora de los procesos. Por ejemplo: - Qué estructuras participan de ello y con qué metodología. Por ejemplo mediante encuestas de satisfacción (generales, periódicas, por servicios/unidades, etc.), reuniones periódicas con representantes, comités de calidad percibida, buzones de sugerencias, quejas y agradecimientos, análisis de reclamaciones, análisis de sugerencias, foros de discusión, estudios de opinión compartidos con profesionales, informes de servicios/unidades de atención al paciente, utilización de espacios de reunión en los centros sanitarios, etc. - Cómo se gestiona la información obtenida, la identificación de áreas de mejora, y el aprendizaje generado (adaptación, modificación o implantación de servicios o productos). Por ejemplo, apertura de nuevos horarios para determinados servicios (citaciones, pruebas complementarias, etc.), acercamiento del servicio a zonas poco accesibles a través de servicios itinerantes (cribado del cáncer de mama DEPRECAM/”Mamobus”, servicio móvil de atención sanitaria a drogodependientes y derivación a tratamiento, etc.) Cómo la organización ofrece información suficiente y con transparencia a los clientes sobre la utilización responsable de los servicios sanitarios. Por ejemplo, sobre temas de impacto, implicación de recursos y medios, idoneidad de centros y servicios para cada tipo de atención sanitaria, etc., en formatos diversos como páginas web con indicadores de transparencia, observatorio de resultados, informes de los comités de calidad percibida, etc.

CRITERIO 5: FUENTES DE INFORMACIÓN (por ejemplo) -

Autoevaluaciones EFQM previas. Memoria de centro/ servicio/unidad. Organigrama. Documento de misión, visión y valores. Plan estratégico. Plan de calidad. Modelos de contratos de gestión. MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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-

Documentos de objetivos. Normativa aplicable. Cuadro de mando. Sistema de información y gestión documental. Documentación de la gestión por procesos. Sistema de gestión de calidad del centro y documentación relacionada. Manual de procedimientos (unidad/servicio) Informes de seguimiento y despliegue estratégico. Informes de auditoría y certificación. Cartera de servicios Carta de Servicios Código de conducta de la organización. Informes de impacto medioambiental y de gestión de riesgos. Actas de reuniones. Plan de comunicación Plan de acogida a profesionales Plan de formación/desarrollo profesional. Documentos de reconocimiento e incentivación. Encuestas de satisfacción a pacientes y otros grupos de interés Informe de seguimiento de sugerencias, quejas y reclamaciones Encuestas de satisfacción y clima laboral a las personas. Documentos de establecimiento de alianzas. Información y contratos con proveedores Informes de redes de colaboración y aprendizaje Informes de benchmarking interno y externo. Otros Informes/memorias/actas. Información a pacientes y usuarios

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EFQM

CRITERIO 6

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de sus clientes. En la práctica, las organizaciones excelentes: Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento, basado en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo. Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con sus clientes basándose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia conocida. Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de grupos de interés específicos. Demuestran resultados positivos o sostenidos en los clientes durante al menos 3 años. Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento, percepciones y resultados relacionados. Tienen confianza en su rendimiento y resultados futuros y se basan para ello en que comprenden las relaciones causa-efecto que existen. Interpretan la comparación de los resultados clave que guardan relación con sus clientes, con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.

SUBCRITERIO 6A 6A. Percepciones. Son las percepciones que de la organización tienen los clientes. Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos focales, ratings, felicitaciones y quejas. Estas percepciones deben dejar claro qué opinan los clientes sobre la eficacia del despliegue y los resultados de la estrategia de los clientes, sus políticas de apoyo y sus procesos. Las medidas pueden incluir percepciones sobre: - Reputación e imagen. - Valor otorgado por los clientes a los productos y servicios. - Distribución de productos y servicios. - Servicio, atención y apoyo al cliente. - Fidelidad y compromiso del cliente.

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En el análisis de resultados, tanto en las medidas de percepción como en los indicadores, deben contemplarse los elementos tanto de relevancia y utilidad como de rendimiento, a través de los siguientes atributos: Ámbito y relevancia (donde se establecen un conjunto de resultados acorde a la estrategia y objetivos de la organización), su integridad (son adecuados, precisos, fiables), y su segmentación de forma oportuna. La tendencia en la evolución de los resultados alcanzados, la idoneidad de los objetivos fijados y el nivel de consecución o cumplimiento de los mismos, las comparaciones con otras organizaciones similares del sector o de otros sectores, y la confianza que generan para el rendimiento futuro (relación causa-efecto). Cuáles son los resultados de los indicadores de rendimiento, estableciendo objetivos y planes de mejora. De forma orientativa, según el ámbito donde se encuentre la organización y las características de las herramientas utilizadas, se podría medir por ejemplo, la percepción de la satisfacción de los usuarios sobre: Satisfacción global con la atención recibida (en atención primaria, en hospitales por ejemplo en áreas de hospitalización, consultas, cirugía mayor ambulatoria y urgencias). Satisfacción global con el servicio/unidad/centro (medicina, enfermería, administrativo, etc.). Grado de recomendación del servicio/unidad/centro/profesionales a otras personas. Reputación e imagen del centro. Fidelidad y compromiso (si volvería a utilizar los servicios del centro, etc.). Satisfacción con los tiempos de espera (facilidad para obtener cita, realizar pruebas, intervenciones, etc.) según corresponda en las distintas etapas de la atención. Satisfacción con la información recibida. Por ejemplo, información al ingreso/acogida, durante la estancia, información sobre el proceso asistencial (diagnóstico, pruebas, evolución, riesgos, recomendaciones, plan de cuidados, etc.), información al alta, a familiares, de la disponibilidad de servicios, etc. Coordinación y continuidad de cuidados. Satisfacción con la competencia y preparación de los profesionales. Satisfacción con el trato, la amabilidad de los profesionales y el tiempo de dedicación. Confianza y seguridad en la labor de los profesionales. Rapidez de respuesta de los profesionales y el sistema. Comprensión de necesidades por los profesionales. Interés y eficacia para resolver los problemas del usuario/paciente. Disposición para la ayuda. Cumplimiento y puntualidad de consultas y visitas. Aspecto externo de los profesionales (pulcritud, uniformidad, apariencia, etc.). Identificación de los profesionales (médico, enfermera, etc.). Satisfacción con la tecnología biomédica. Satisfacción con el estado y aspecto de los espacios (habitaciones, salas de espera, etc.), instalaciones (equipos, tecnología, etc.) y servicios (comidas, lencería, etc.). Por ejemplo, respecto de la apariencia, comodidad, conservación, limpieza, calidad, etc. Accesibilidad al centro sanitario (p.ej. en trasportes) o en su interior (barreras arquitectónicas, rampas, etc.). Indicaciones y señalización adecuadas (externa/interna del centro, ubicación de consultas, servicios, etc.). Respeto a sus creencias, intimidad, autonomía del paciente (pruebas e intervenciones con permiso, etc.). Percepción de seguridad como usuario (en la prestación sanitaria, integridad física, de las pertenencias, etc.). Índice de reclamaciones y su segmentación principal (por motivos más frecuentes, por servicios/unidades, por categoría/estamento profesional, etc.).

SUBCRITERIO 6B 6B. Indicadores de Rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecir su impacto sobre las percepciones de sus clientes. Estos indicadores deben dar una idea clara del despliegue y el impacto de la estrategia de clientes, sus políticas de apoyo y sus procesos. Las medidas pueden incluir indicadores de rendimiento sobre: - Distribución de productos y servicios. MODELO EFQM. MANUAL de APLICACIÓN Servicio Madrileño de Salud

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Servicio, atención y apoyo al cliente. Gestión de quejas. - Implicación de clientes y partners en el diseño de productos, procesos, etc. -

De forma orientativa, según el ámbito donde se encuentre la organización y las medidas de la percepción consideradas, se podría incluir por ejemplo, algún indicador: Respecto de las consultas en atención primaria: - Número de consultas totales/año/por médico de familia, enfermera y pediatra. - Presión asistencial media por médico de familia, enfermera y pediatra. - Población atendida por médico de familia, enfermera y pediatra medida por cita respecto a población total adscrita a cada uno de los estamentos. - Frecuentación por médico de familia, pediatra y enfermera respecto a población asignada y respecto a población distinta atendida. - Porcentaje de cita concertada por el profesional sanitario respecto al número total de citas concertadas. - Porcentaje de citas a través de los sistemas de citación (plataforma Web reconocimiento de voz, centro atención personalizada, terminales de citación, etc.) respecto al número total de citas a demanda. - Evolución de las solicitudes de interconsulta/derivación por especialidad y población de referencia asignada. - Demora prospectiva media para consulta de valoración inicial de fisioterapia: porcentaje de ciudadanos pendientes de consulta de valoración inicial mensual en la población de referencia en el último año, respecto del número total de consultas de valoración inicial en los 12 últimos meses. Respecto de las consultas en atención especializada: - Porcentaje de suspensión / reprogramación de las consultas externas/motivo. - Porcentaje de consultas en horario de tarde. - Porcentaje de consultas de alta resolución (sobre primeras consultas). - Porcentaje de cancelaciones por especialidad y tipo de consulta. - Índice de reingresos a los 30 días urgentes por igual CDM. - Tiempo medio de espera desde la hora de consulta hasta ser atendido. - Pacientes que realizan libre elección eligiendo dicho hospital - Pacientes que realizan libre elección a otro hospital. - Tiempo medio para la citación en consulta. - Estancia media en urgencias en pacientes no ingresados. - Tasa de retorno al Servicio de Urgencias a las 72 horas. - Porcentaje de pacientes que permanecen más de 3-6 horas en el Servicio de Urgencias - Tiempo medio transcurrido en Urgencias hasta la atención facultativa médica. Respecto de la actividad asistencial hospitalaria: - Índice de estancia media ajustada - Altas voluntarias. Por ejemplo porcentaje de altas voluntarias respecto del total de altas, o porcentaje de motivos de las altas voluntarias, etc. - Número/Porcentaje de historiales clínicos extraviados/duplicados. - Porcentaje de suspensión de actos asistenciales en pruebas diagnósticas, consultas externas, intervenciones quirúrgicas, ingresos hospitalarios, urgencias pendientes de ingreso, tratamientos en hospital de día, etc. Respecto de la actividad quirúrgica: - Porcentaje de cirugía ambulatoria. - Estancia media preoperatoria. - Índice de cancelación operatoria. - Porcentaje de pacientes con profilaxis antibiótica adecuada a protocolo. - Porcentaje de ingresos tras cirugía mayor ambulatoria. - Tasa de sustitución Respecto de la atención al paciente: - Información al paciente/usuario: Porcentaje de entrega de guías de acogida para pacientes hospitalizados y acompañantes.

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Porcentaje de pacientes con informes de alta entregados en hospitalización, consultas externas, urgencias, hospital de día, en cirugía ambulante, etc. Porcentaje de pacientes con recomendaciones (o guías de información, plan de cuidados, etc.) entregadas al alta (en cirugía, en hospitalización, etc.) Porcentaje de pacientes con guías de atención al duelo dirigidas a familiares y allegados de pacientes fallecidos entregados en hospitalización, etc. Porcentaje de implantación de protocolos de información asistencial. Nº de documentos existentes. Actividades de educación a pacientes y familiares. Por ejemplo, porcentaje de pacientes que reciben educación para la salud para determinada morbilidad (cuidado de estoma, educación nutricional en diabéticos, etc.). - Acciones de mejora implantadas en las áreas priorizadas (según el resultado de la encuesta de satisfacción, del análisis de sugerencias, quejas y reclamaciones, del análisis del comité de calidad percibida, etc.). Respecto de la lista de espera en atención especializada: - Número de pacientes en lista de espera quirúrgica. - Demora media. Por ejemplo tiempos de espera (días/meses) en pruebas diagnósticas, intervenciones quirúrgicas, ingreso hospitalario, urgencias pendientes de ingreso, consultas (p. ej. primera consulta), hospital de día, pacientes con sospecha de malignidad, etc. Respecto de la libre elección en atención especializada: - Balance/relación entre los pacientes nuevos respecto de aquellos que solicitan el cambio del centro. Respecto de la libre elección en atención primaria: - Porcentaje de solicitudes de denegación (SD) iniciadas por el profesional (CIAS) respecto del total de libre elección (LE), por unidad de tiempo. - Porcentaje de SD aceptadas y/o rechazadas respecto del total de SD (pudiendo determinarse a nivel de CIAS, centro de salud, Dirección Asistencial, médico de familia, pediatra o enfermera). Respecto de la seguridad del paciente y gestión de riesgos: - Incidentes y/o eventos adversos relacionados con la asistencia. - Tasa de caídas Respecto de las reclamaciones: - Porcentaje de reclamaciones recibidas por población asignada, o por población distinta atendida, o por acto asistencial (según el centro, se determinará el denominador, p. ej. 1.000/10.000 actos asistenciales), etc. - Reclamaciones patrimoniales: Porcentaje de reclamaciones patrimoniales, coste en reclamaciones patrimoniales. - Tiempo de respuesta a las reclamaciones: Porcentaje de reclamaciones contestadas en < 30 días o