MEDICION DEL IMPACTO DE LA CULTURA EN LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL MEASURING THE IMPACT OF CULTURE ON ORGANIZACIONAL EFECTIVENESS RESUMEN La forma de pensar y actuar de los miembros de una organización, está delimitada por un conjunto de valores, creencias y normas que constituyen su cultura. Esta se ha considerado un factor causal de la efectividad de una organización y por ende, del logro de su estrategia. El propósito de este documento, es el de determinar si existe evidencia empírica de la medición de este vínculo, el cual, puede proporcionar a la organización, herramientas para orientar el pensamiento y conductas de las personas que la conforman, cuando es necesario realizar cambios a su estrategia.

Palabras Clave: Cultura Organizacional, Estrategia Organizacional, Efectividad de una organización, Medición de Cultura y Efectividad Organizacional.

ABSTRACT The way of thinking and acting of the members of an organization is defined by a set of values, beliefs and norms of their culture. This has been considered a causal factor in the effectiveness of an organization and the achieving its strategy. The purpose of this paper is to determine whether there is empirical evidence measuring this link, which can provide the organization with tools to guide the thinking and behavior of the people, when it´s necessary to make changes to the strategy.

Key Words: Organizational Culture, Organizational Strategy, Effectiveness of an organization, Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), Denison Organizational Culture Model (DOCM).

INTRODUCCION La cultura se considera un aspecto relevante para comprender la dinámica de las organizaciones y el funcionamiento de los sistemas que la conforman. La estrategia, al igual que la cultura, delimita el pensamiento y comportamiento de los individuos en una organización (Schein, 1983; Ravasi & Schultz, 2006).

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Hax y Majluf (1988) definieron la estrategia como un medio para establecer el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, acciones a tomar y priorización en la asignación de los recursos. Por su parte, Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) integraron cinco definiciones del concepto de estrategia: a) La estrategia como un plan de acción; b) La estrategia como una maniobra para ganarle a los competidores; c) La estrategia como posición de la empresa en un entorno; d) La estrategia como perspectiva, la cual implica una manera particular de percibir el mundo, compartida por los miembros de la organización y e) La estrategia como patrón, referida como el establecimiento de comportamientos que se necesitan producir en las personas de la organización. Estas dos últimas definiciones enlazan la estrategia directamente con el concepto de cultura organizacional: Las acciones llevadas a cabo por las personas que conforman la organización, permitirán el logro de los objetivos estratégicos; cuya medición, indicará si la estrategia, realmente está siendo alcanzada y si la organización está siendo efectiva. Por tanto, si la cultura y la estrategia delimitan el comportamiento de los individuos, podría establecerse una relación de causalidad entre la cultura y la efectividad de una organización. En el presente documento, se revisarán tres aspectos: El constructo de cultura organizacional y los modelos que han sido planteados para caracterizarla, el enfoque dado a la medición de la efectividad

y por último, la medición del vínculo entre cultura y efectividad organizacional. En

este aspecto, el documento se centra en la revisión de dos modelos americanos: el Denison Organizational Culture Model (DOCM) y el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), por ser los modelos que más han sido utilizados en investigaciones académicas sobre el tema.

CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se define como un constructo teórico (Hatch, 1993), ya que resulta de la abstracción de alto nivel, que se ha realizado a partir de características, que son directamente observables y medibles en la organización (Quinn & Rorhbaug, 1983). La cultura fue tratada inicialmente, desde el punto de vista de la antropología, como otro factor de contingencia, que incidía en el funcionamiento de las organizaciones (Allaire & Firsirotu, 1984), considerándose por una parte, una variable independiente, que le da forma a las creencias y comportamientos de los individuos y por otra, como una variable dependiente, modelada por un tiempo y espacio único (Ouchi & Wilkings, 1985).

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Desde la perspectiva de la sociología, el concepto de cultura evolucionó a un sistema compuesto de símbolos con un significado específico. Estos símbolos están contenidos en mitos, ideología y valores y son expresados, a través de múltiples artefactos como por ejemplo, rituales, hábitos, glosarios, léxico e incluso historias compartidas (Ouchi, 1981; Martin et al., 1983; Allaire & Firsirotu, 1984). De acuerdo con Ouchi y Wilkings (1985), a la luz de la psicología, hay dos tendencias: La que apunta al concepto de supuestos mentales, que surgen del inconsciente del individuo y la que identifica la cultura desde el aprendizaje social, como un patrón de supuestos básicos, sobre los que se construyen creencias, valores y normas. Estos supuestos son

inventados, aprendidos o

desarrollados por los individuos, a partir de las creencias aportadas inicialmente por los fundadores de la organización o, a partir, de la observación de consecuencias exitosas de acciones pasadas (Schein, 1983). En ambas tendencias, los supuestos constituyen la identidad de una organización y definen la manera como sus miembros se van a comportar en diferentes situaciones (Dutton & Duckerick, 1991), dando sentido a su actuación (Ravasi & Shultz, 2006). Allaire y Firsirotu (1984) plantearon que la cultura interactúa con un sistema socio-estructural, compuesto por las estructuras, las políticas, los procesos administrativos y la estrategia que tiene la organización. En este marco, los dos sistemas, el cultural y el socio-estructural, son influenciados y moldeados, por un tercer sistema, compuesto por los miembros de la organización. Esta interacción, puede ser vista como un proceso, que tiene aspectos reconocibles y cuyas características pueden ser tipificadas (Radcliffe-Brown, 1965). De modo que, para poder establecer una relación entre la cultura y otros componentes organizacionales como la estrategia, es necesario incorporar datos cualitativos y cuantitativos al concepto de cultura. Por esta razón, la cultura organizacional empezó a ser tratada como una variable conformada por rasgos o dimensiones (Denison & Mishra, 1995). Pero la medición de estos rasgos, ha generado un desacuerdo, entre los académicos, con respecto a los métodos que son más apropiados para estudiar y entender la cultura organizacional. La aproximación cualitativa propia de estudios etnográficos, se caracteriza por la cantidad y profundidad de información que puede ser obtenida, sobre aspectos y procesos de los cuales existe muy poca información (Cooke & Rousseau, 1988).

A su vez, es criticada por su falta de

objetividad, porque no es generalizable a otras organizaciones y por su incapacidad para establecer una comparación entre la cultura y otros aspectos organizacionales como el desempeño (Ott, 1989). La aproximación cuantitativa permite la medición y comparación de datos entre individuos, organizaciones o áreas de una misma organización; la replicación de las pruebas por otros

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investigadores y la interpretación de los datos con base en un marco de referencia (Cooke & Rousseau, 1988). No obstante, las técnicas cuantitativas que usan las encuestas o la manipulación experimental, también son criticadas porque se considera que son superficiales y que se olvidan de la perspectiva individual de cada miembro en la organización (Ouchi & Wilkins, 1985). A pesar de estas críticas, los métodos cuantitativos parten del concepto de que los sistemas sociales conforman una dinámica universal, que permite tipificar los rasgos culturales a través de instrumentos, como las encuestas, que permiten que un mismo método pueda ser aplicado a muchas organizaciones al mismo tiempo, favoreciendo la comparación y la generalización (Denison, 1984). En 1980, Geer Hofstede estudió los efectos de la cultura de un país sobre la cultura organizacional, a partir de una encuesta que realizó a 116,000 trabajadores en 64 países en la compañía IBM. Identificó cuatro rasgos derivados del análisis de múltiples variables: 1) Individualismo-colectivismo, entendido como el grado en que se promueve la satisfacción de necesidades individuales frente a las del grupo; 2) Distancia de poder, es decir, el nivel de diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto; 3) Masculinidad-Feminidad, en términos del uso de la dominación (masculinidad) sobre el cuidado y el apoyo a otros (feminidad); y 4) Incertidumbre, grado de tolerancia a la desviación con respecto a normas y valores establecidos (Hofstede, 1980). Luego, en 1990, Hofstede y sus colegas, extendieron su trabajo, adicionando un quinto rasgo correspondiente a la Orientación Temporal, es decir, el grado en que la organización orienta sus decisiones en el corto o en el largo plazo. Pero, el modelo fue criticado por la parcialidad de la muestra, ya que no era posible extender los resultados a otras organizaciones (Denison & Mishra, 1995). No obstante, los investigadores en cultura organizacional siguieron utilizando la encuesta como método cuantitativo válido para sus estudios. Por su parte, Joan Martin (1992) planteó tres perspectivas en el estudio de la cultura: Integración, diferenciación y fragmentación. En la perspectiva de integración, la cultura es abordada como un conjunto de interpretaciones consistentes y homogéneas, que mantienen unidos a los miembros de una organización. En la perspectiva de diferenciación, se insiste en la existencia de subculturas dentro de una organización con conflictos de interés, que pueden ser opuestos. Y en la perspectiva de fragmentación, se plantea que la cultura es ambigua, cambiante, caracterizada por tensiones irreconciliables, que no son claras y difícilmente pueden solucionarse. Autores como Cooke y Rousseau (1988), afirmaron que cualquier organización puede ser caracterizada no solo por una cultura dominante asociada al ambiente interno que predomina (perspectiva de integración), sino también por subculturas que reflejan contextos sociales y de

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trabajo diferentes, e incluso opuestos, al interior de una organización (perspectiva de diferenciación). En este documento, se revisarán estudios que identifican la cultura en las perspectivas de integración y diferenciación, definiendo

rasgos culturales y

asociándolos a la efectividad

organizacional, en el marco de las técnicas cuantitativas.

MEDICION DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Según Denison (1984), una organización es efectiva, cuando satisface exitosamente las demandas de sus inversores, clientes, empleados, proveedores y demás grupos de interés asociados a ella. Se han realizado muchos esfuerzos a lo largo del tiempo, para determinar cuáles son los sistemas administrativos que aumentan los niveles de desempeño organizacional. Frederick Taylor con su concepto de Administración Científica, publicado en 1911, planteó la medición del desempeño organizacional en los niveles operativos, con tasas de producción establecidas por los trabajadores y un chequeo diario de los resultados, con su correspondiente retroalimentación. Algunos de sus principios proponían establecer un sistema de contabilidad de costos, el estudio de tiempos para eliminar movimientos innecesarios y el pago por desempeño (Wren, 2011). Más adelante, en 1954, Peter Drucker propuso la administración por objetivos como un proceso orientado a definir metas, planear acciones en torno a unos resultados esperados, dentro de un periodo de tiempo y auto-controlarse mediante revisiones periódicas (Sokolik, 1978). Sin embargo, los estudios empíricos no demostraron que la administración por objetivos llevara a un aumento en la efectividad organizacional, pero si evidenciaron, que había una brecha entre la teoría y la práctica, según Schuster y Kindall (1974). La revista Fortune realizó un estudio para identificar la efectividad de este modelo de gestión, mediante una encuesta a las 500 firmas industriales más grandes de Estados Unidos. Un número de 403 compañías reportaron la aplicación de la Administración por Objetivos en al menos, una parte de la organización. A partir de las respuestas, se seleccionaron 181 compañías a las que se les envió un segundo cuestionario más detallado, sobre el diseño e implementación del modelo. De éstas, 11 compañías admitieron que no usaban el modelo, 50 fallaron al responder el cuestionario y las restantes 120, demostraron con sus respuestas, que no estaban usando el modelo, aunque usaban el término y aparecía en publicaciones de la compañía (Schuster & Kindall, 1974). Por su parte, Rensis Likert (1978) planteó que un sistema administrativo podría ser definido en términos de dimensiones medibles. Definió un modelo de 4 Sistemas Administrativos: En el sistema 5

1, de tipo explorador – autoritario, la toma de decisiones se realiza en los niveles altos de la compañía y la comunicación es sólo hacia abajo; en el sistema 2, de tipo autoritario-benevolente, la toma de decisiones sigue en los niveles altos, la información que fluye hacia arriba está restringida y hay cierto nivel de delegación; en el sistema 3, de tipo consultivo, las decisiones se toman en los diferentes niveles de la organización y la comunicación fluye en ambos sentidos. Y en el sistema 4, de tipo participativo, se promueve el involucramiento de las personas para la toma de decisiones y la comunicación fluye en todas las direcciones. Likert determinó a través de numerosos estudios, que había una correspondencia entre organizaciones que se perfilaban dentro del sistema 4, es decir, organizaciones participativas y alto desempeño. Por esto, formuló un continuo en el cual, las organizaciones podían evolucionar de los sistemas 1 al 4, para poder mejorar su rendimiento (Likert, 1978). En 1981, Schwartz y Davis afirmaron que además de las personas, para que una organización fuese competitiva, necesitaba que otros tres elementos fueran consistentes con la estrategia: Estructura, Sistemas, y Cultura. También, establecieron que cuando una iniciativa era importante para el éxito de la estrategia, pero no era compatible con la cultura existente, aparecían riesgos significativos que podrían llevar a la modificación de la estrategia o a intentar cambiar la cultura. Por tanto, plantearon la relación entre cultura organizacional y estrategia (Schwartz & Davis, 1981). Posteriormente, en 1983, Robert Quinn y Jhon Rohrbaugh definieron el Competing Values Framework-CVF), un modelo de dimensiones culturales asociado a los

resultados de la

organización. Consideraron la efectividad como un constructo teórico, que debía basarse en la estructura cognitiva de la organización y no en su estructura operacional. Según Denison y Spreitzer (1991), el CVF se construyó a partir de las tensiones que compiten en una organización y los conflictos que son inherentes al ser humano en sociedad (perspectiva de diferenciación). Por esto, el modelo incluyó tres dimensiones de valor: Flexibilidad versus Estabilidad,

Orientación Interna versus Orientación Externa y medios versus fines (Quinn &

Rorhbaugh, 1983). La primera dimensión, Orientación Interna-Orientación Externa, muestra en un lado, el foco de la organización en aspectos internos, mientras el otro lado, representa un foco en el ambiente externo, la competencia y la necesidad de adaptarse (Quinn & Rorhbaugh, 1983). Según Denison y Spreitzer (1991), la definición de esta dimensión proviene de las teorías organizacionales de Thompson y de Lawrence y Lorsch. Thompson (1967) partió de la teoría de la contingencia, para sugerir que la estructura de las organizaciones cambia como respuesta a la incertidumbre del entorno. Del mismo modo, Lawrence y Lorsch (1967), coincidieron con este planteamiento y

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explicaron que la creación de subsistemas dentro de la organización, era una respuesta a los requerimientos del ambiente. La segunda dimensión, está relacionada con la estructura organizacional y representa en un lado, el énfasis en la espontaneidad y en el lado contrario, el foco en la estabilidad y el orden (Quinn & Rorhbaugh, 1983). Esta dimensión se origina en la distinción entre organizaciones mecanicistas versus orgánicas (Denison & Spreitzer, 1991). Las mecanicistas favorecen las condiciones estables por la diferenciación de tareas funcionales, la definición de derechos, obligaciones y técnicas asociadas a cada rol y el control, comunicación y autoridad jerárquicos. Mientras las orgánicas, son apropiadas en condiciones de cambio, por el ajuste y redefinición de tareas individuales resultado de la interacción con los otros, la contribución del conocimiento y experiencia a las tareas comunes y la estructura de red en términos de control, comunicación y autoridad (Burns & Stalker, 1968). La tercera dimensión, Medios versus Fines, surge del énfasis que le da la organización a los procesos, por un lado, o a los resultados finales, por otro (Quinn & Rorhbaugh, 1983). De acuerdo con Quinn y Rohrbaugh (1983), de la combinación de las tres dimensiones surgen cuatro modelos de efectividad: El modelo de Procesos Internos, el modelo de Sistema Abierto, el modelo de Relaciones Humanas y el Modelo Racional (Figura 1). Figura 1. Modelo CVF-Competing Values Framework de Quinn y Rorhbaugh (1983).

Fuente. Elaboración propia. 7

Denison y Spreitzer (1991) sostienen que el CVF, incorpora algunos modelos de Gestión Organizacional: En el eje Estabilidad-Flexibilidad, encuentran el modelo de 4 Sistemas de Likert; en la diagonal “Hacia la Maximización de los resultados”, ven reflejada la teoría de Administración por Objetivos de Peter Drucker, y en la diagonal que va del “Desarrollo de los recursos humanos a la maximización de los resultados”, ven reflejada los estilos de liderazgo de la malla gerencial de Blake y Mouton. Los cuatro modelos de efectividad planteados por el CVF, se diferencian así (Tabla 1): El modelo de Procesos Internos se enfoca en la asignación de tareas, la eficiencia de los procesos y la calidad de los productos o servicios; el modelo de Sistema Abierto, se centra en su imagen en el mercado, la satisfacción de los clientes y la adaptación a cambios del entorno; el modelo Racional se relaciona con la productividad de la empresa, buscando maximizar sus resultados y el modelo de Relaciones Humanas, se enfoca en el desarrollo de los recursos humanos (Quinn & Rohrbaugh, 1983).

Tabla 1. Caracterización de los Modelos de Efectividad del CVF de Quinn y Rohrbaugh. Modelos de Valores Efectividad

Factores Motivacionales

Modelo de Pertenencia, Confianza, Relaciones Participación Humanas

Membrecía, Cohesión

Características del Indicadores Líder Efectividad

Participativo, Considerado, De soporte, Facilitador de la integración del equipo Desarrollo Emprendedor e Modelo de Creatividad, Crecimiento, profesional, idealista, Sistema Adaptación al Variedad, Con voluntad para Abierto ambiente Estímulos tomar riesgos, externo. Capaz de desarrollar una visión de futuro Productividad, Competencia y Directivos, Modelo Desempeño, el logro de Orientados a los Racional Logro de objetivos pre- objetivos, Objetivos determinados Proveen estructura y Promueven la productividad Conservadores, Modelo de Cumplimiento Seguridad, de Orden, Cautos, Procesos regulaciones, Reglas, Atentos a aspectos Internos Normas técnicos. Fuente. Elaboración Propia.

de

Desarrollo del Potencial Humano, Compromiso con los miembros de la organización Crecimiento, Desarrollo de nuevos mercados, Adquisición de recursos. Productividad

Estabilidad, Eficiencia

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Denison y Spreitzer (1991) enfatizan que los cuatro modelos del CVF, son tipos ideales de efectividad, ya que las organizaciones pueden reflejar características de más de un tipo e incluso, mostrarse dominante en algunos más que en otros. El CVF asocia cada uno de sus modelos de cultura con indicadores de efectividad. Con respecto a éstos, los primeros enfoques se centraron en los indicadores que provenían de la contabilidad financiera. En 1992, Robert Kaplan y David Norton propusieron el Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), motivados por la creencia, de que las medidas contables eran obsoletas y no cuantificaban las habilidades de las organizaciones, para crear valor económico futuro (Mantilla, 2004). El BSC es una herramienta que se concentra en la traducción y puesta en práctica de la estrategia, categorizada en cuatro perspectivas: La financiera se refiere a lo que esperan los accionistas; la de clientes, se enfoca en lo que se debe ofrecer a éstos, para alcanzar la visión de la compañía;

la de procesos, selecciona aquellos que deben ser llevados a la excelencia, para

satisfacer a los clientes y a los accionistas, y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, está orientada a definir lo que se debe cambiar y mejorar a nivel de recurso humano, tecnología, infraestructura, alianzas, gestión de conocimiento e innovación y cultura, para soportar las otras tres perspectivas (Kaplan y Norton, 2007). Este modelo enlaza todos los objetivos de la estrategia a través de un mapa (Figura 2).

Figura 2. Mapa Estratégico de Kaplan y Norton con las perspectivas del BSC.

Fuente. Elaboración propia. 9

Los objetivos estratégicos que conforman el mapa, son medidos, estableciendo el menor número de indicadores necesarios para la toma de decisiones, en cada perspectiva (López, 2003). Por tanto, esta herramienta asocia estrategias con indicadores de efectividad. Sin embargo, uno de los motivos por los que se atribuyen fallas a la implementación del BSC, está asociado a las dificultades para identificar una cantidad mínima pero relevante de indicadores, que expliquen si la estrategia se está logrando y la organización está siendo efectiva (Williams, 2004; Bostan & Grosu, 2011). Otro motivo, es descrito por Kaplan y Norton (2004), como la falta de alineación de la cultura organizacional con la estrategia que se quiere desarrollar. Una vez más, se detecta la necesidad de establecer cómo la cultura impacta la efectividad organizacional.

RELACION ENTRE CULTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Se plantea que el grado de alineación de los valores implícitos en la cultura, con los valores expuestos en la estrategia, tiene un efecto en el desempeño de una compañía (Ogbonna & Harris , 2000; Kaplan & Norton, 2004). En la medida en que se establezca este efecto, puede entenderse la manera de actuar de una organización y pueden proponerse cambios en los rasgos culturales, en aras de mejorar sus indicadores de efectividad (Denison & Spreitzer, 1991). Una de las primeras publicaciones sobre el efecto de la cultura en el desempeño organizacional, se remonta a un estudio realizado por Silverzweig y Allen, cuyos resultados se publicaron en 1977. Estos autores utilizaron un

Modelo de Sistemas Normativos para cambio organizacional,

desarrollado por científicos conductuales del Scientific Resource Inc. y el Human Resources Institute. Propusieron, que la cultura entendida como un sistema de normas, tenía efectos positivos o negativos en el desempeño de las personas y el éxito de la organización. Su estudio en 4 firmas diferentes, demostró que las personas podían escoger las normas que consideraban positivas para su ambiente laboral, en aspectos como el trabajo en equipo, el involucramiento en toma de decisiones o el sistema de reconocimiento, eliminando las normas que consideraban negativas. De este modo, se lograba aumentar la efectividad (incremento en la producción, disminución del ausentismo y la rotación), siempre y cuando, se hicieran partícipes a todos los miembros de la organización (Silverzweig & Allen, 1977). Por su parte, Denison (1984) planteó que el estudio de la cultura organizacional, debía comparar los valores y creencias de las organizaciones así como las prácticas y patrones que refuerzan esos valores. Esto, debido a que centrarse exclusivamente en prácticas de gestión, podría llevar a resultados inconsistentes, porque las prácticas que servían a una compañía, podrían no servir a otra.

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Con esta referencia, Denison (1984) publicó los resultados de una investigación realizada a partir de 43.747 respuestas, de una muestra de 34 empresas americanas, en 25 industrias diferentes. Se buscaba resolver la inquietud de si compañías que organizaban muy bien el trabajo e involucraban a sus empleados en la toma de decisiones, tenían mejor desempeño que las que no lo hacían. La medición de la cultura, se estructuró en índices relacionados con liderazgo, clima organizacional, relación entre pares, toma de decisiones, organización del trabajo y satisfacción. Fue medida a través de una encuesta de 125 preguntas, construida teniendo en cuenta las teorías de Rensis Likert, sobre administración participativa. Para medir el desempeño, durante un periodo de 5 años, se recolectaron los indicadores correspondientes a retorno sobre la inversión, activos y retorno en las ventas, estandarizándolos con indicadores de los competidores dentro de cada industria. Como resultado, el estudio encontró que las compañías que fueron calificadas con un ambiente de trabajo bien organizado (grado en que el trabajo es asignado, métodos de trabajo adaptados al cambio, decisiones tomadas en el nivel apropiado y objetivos percibidos como claros y razonables) fueron las que tuvieron en el tiempo, mejores índices de retorno en la inversión y retorno en las ventas. Y, las organizaciones con una cultura participativa (involucramiento e información compartida para toma de decisiones) mostraron una relación positiva con los indicadores de desempeño en general (Denison, 1984). Estos resultados refuerzan el planteamiento que hacen Rosenthal & Masarech (2003), sobre la influencia de los valores propios de la cultura, en el desempeño organizacional: A mayor integración de los valores con las decisiones y prácticas diarias, mayor efectividad (Ogbonna & Harris, 2000; Kaplan & Norton, 2004). Más adelante, Denison y Mishra (1995) exploraron la relación entre cultura organizacional y efectividad,

desde las perspectivas de integración y diferenciación, según Martínez (2010).

Construyeron un modelo compuesto por cuatro rasgos culturales: a) Involucramiento, b) Consistencia, c) Adaptabilidad y d) Sentido de Misión: Involucramiento, entendido como el compromiso de las personas con los objetivos de la organización; Consistencia, asociada al control sobre el comportamiento de los miembros de la organización; Adaptabilidad, referida como la capacidad de la organización para interpretar su ambiente externo y generar cambios internos; y sentido de Misión, entendido como el curso de acción para la organización y sus miembros. Al validar el modelo,

Denison y Mishra (1995), encontraron que el rasgo de la cultura

organizacional correspondiente a “Involucramiento” tenía un grado de correlación débil con dos factores: Crecimiento en las ventas y Rentabilidad. Mientras que esta correlación era fuerte entre el rasgo de Consistencia y los factores de percepción de calidad, satisfacción de los empleados y rendimiento general. El grado de correlación más alto, se pudo establecer entre las variables de Rendimiento general y el rasgo cultural de Misión (Figura 3).

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Figura 3. Relación entre Cultura y Efectividad Organizacional en investigación de Denison y Mishra (1995).

Fuente: Elaboración Propia. A pesar de los resultados, Denison y Mishra (1995) plantearon que debido a las limitaciones de la investigación en cuanto a la cantidad de organizaciones (5 organizaciones para construir el modelo y 764 para validarlo a partir de la percepción de niveles ejecutivos) y el periodo de tiempo de los indicadores económicos (3 años), no se podía inferir una relación de causalidad entre los rasgos culturales y los indicadores de efectividad de la organización. Posteriormente, Denison y sus colegas construyeron el Organizational Culture Survey Instrument (OCSI) en el 2000. Se adicionaron 12 índices distribuidos en las 4 dimensiones del OCSI, conformando el Denison Organizational Culture Model (Denison et al, 2006) así: La dimensión Involucramiento se dividió en Empoderamiento, Orientación al Equipo y Desarrollo de Capacidades. La dimensión Consistencia se dividió en Coordinación e Integración, Valores Fundamentales y Acuerdo. La dimensión Adaptabilidad se dividió en Aprendizaje Organizacional, Foco en el Cliente y Creación de Cambio y, La dimensión Misión, se dividió en Dirección Estratégica, Objetivos y Metas y Visión (Figura 4).

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Figura 4. Dimensiones del Denison Organizational Culture Model (DOCM)

Fuente: Elaboración propia.

Fey y Denison (2003) hicieron una investigación para identificar la aplicabilidad del modelo DOCM en Rusia y las diferencias de la relación cultura organizacional y efectividad. Se utilizó una muestra de 179 empresas de capital extranjero en Rusia y 79 empresas en Estados Unidos. Las variables de efectividad se midieron a partir de la percepción de los empleados del nivel ejecutivo con respecto a rendimiento general, participación en el mercado, crecimiento en ventas, rentabilidad, satisfacción de los empleados, calidad de productos y servicios y desarrollo de nuevos productos. Se validó la aplicabilidad del modelo americano en el contexto ruso, pudiéndose predecir diferencias en efectividad: Se esperaba que las dimensiones de Involucramiento y Adaptabilidad tuvieran correlaciones más altas en Rusia, por sus condiciones económicas y características sociales 13

y así se confirmó. De igual manera, se evidenciaron correlaciones más altas en la dimensión de Misión para las empresas estadounidenses, por considerarse ubicadas en un ambiente económico más estable. Resultados similares con respecto a correlaciones altas entre la dimensión Misión y los indicadores de efectividad, fueron encontrados por Denison et al., (2006), en una investigación realizada en 160 organizaciones del sector privado. Denison et al (2006) validaron estadísticamente el modelo DOCM, usando las respuestas de 35.474 individuos pertenecientes a organizaciones de diferentes áreas de la industria y cuya ubicación correspondió a Estados Unidos en un porcentaje de 74% y el resto, distribuido en Europa, Asia y Oriente Medio. En la fase uno del estudio, se analizaron las propiedades psicométricas de los 60 ítems del cuestionario OCSI y su relación con las cuatro dimensiones del modelo, encontrándose consistencia para todos los ítems, exceptuando uno de ellos. En la fase dos, se confirmó la congruencia de estas dimensiones con la cultura de las organizaciones. Y en la fase tres, se detectó una relación fuerte entre los rasgos culturales y las medidas de efectividad, particularmente con el indicador de satisfacción de los empleados (Tabla 2).

Tabla 2. Correlaciones ente Dimensiones del Denison Organizational Culture Model (DOCM) y medidas de Efectividad Organizacional, en investigación de Denison et al (2006).

Dimensiones Denison Organizacional Culture Model Involucramiento

Crecimiento en Ventas

Cuota de RentaMercado bilidad

Calidad de Desarrollo Satisfacción Rendimi productos de nuevos de los ento y servicios productos empleados General

0.24

0.13

0.23

0.39

0.41

0.79

0.61

Consistencia

0.20

0.12

0.28

0.42

0.26

0.62

0.58

Adaptabilidad

0.29

0.10

0.24

0.34

0.45

0.66

0.60

Misión

0.36

0.19

0.31

0.38

0.47

0.62

0.68

Fuente: Elaboración Propia.

El modelo de Denison fue utilizado en otra investigación realizada por Demm (2007), para establecer si la efectividad de las organizaciones medida a través del BSC (Balanced Scorecard), era afectada por la cultura. El estudio se basó en la autoevaluación de 387 empleados de los 10 condados más poblados de Estados Unidos, que habían implementado el BSC. Los resultados del estudio indicaron que la efectividad del BSC era influenciada positivamente por la cultura organizacional, estableciéndose un coeficiente de Pearson de 0.658. También, se establecieron 14

relaciones positivas entre la efectividad del BSC y todas las dimensiones de cultura del modelo Denison Culture Organization Model, con un grado de correlación más alto entre la dimensión Misión y la efectividad organizacional medida a través del BSC (Tabla 3).

Tabla 3. Coeficientes de Pearson entre Efectividad del BSC y Dimensiones del Denison Organizational Culture Model, en el estudio de Deem (2007). Modelo Denison Organizational Culture Model

Efectividad del BSC

Dimensión Involucramiento

0.605

Dimensión Consistencia

0.563

Dimensión Adaptabilidad

0.616

Dimensión Misión

0.648

Total Cultura Organizacional

0.658

Fuente. Elaboración Propia.

Del mismo modo, Martínez (2010) utilizó el modelo de Denison, para evaluar la relación entre cultura y desempeño organizacional en una muestra de 11 empresas colombianas: 9 del sector manufacturero, 1 del sector de extracción minera y 1 del sector financiero. Los resultados se obtuvieron a partir de 63 encuestas a empleados con más de 3 años de experiencia laboral en sus organizaciones. Se encontraron correlaciones significativas entre la dimensión cultural Misión y la variable Rendimiento general (0.443), corroborando los resultados obtenidos por Fey y Denison(2003), Denison et al. (2006) y Deem (2007). Por otra parte, no se encontraron asociaciones significativas entre cultura y participación en el mercado, calidad de los productos y servicios y desarrollo de nuevos productos y servicios, exceptuando la relación entre esta última variable y la dimensión Misión (0.405). A diferencia de la investigación de Denison et al. (2006) que encontró correlaciones positivas y significativas entre las cuatro dimensiones de cultura y satisfacción de los empleados, Martínez (2010) solo encontró este tipo de relación entre la dimensión Misión y esta variable. En consecuencia, Martínez (2010) afirmó que el tamaño de la muestra y la recolección de la información con base exclusivamente en las percepciones de los encuestados, no permite hacer generalizaciones al ámbito colombiano. En otra línea de investigación, a partir del Competing Values Framework (CVF) creado por Robert Quinn y Jhon Rohrbaugh en 1983, este mismo investigador Robert Quinn y Kim Cameron construyeron en 1999, una herramienta de medición de cultura, que ha sido objeto de varios 15

análisis y validaciones en las áreas de psicología organizacional e industrial: El Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI). El OCAI toma como referencia las dos dimensiones del CVF: El eje Estabilidad-Flexibilidad y el eje Orientación interna versus Orientación Externa. La intersección de los dos ejes, permiten la definición de cuatro tipos de cultura (Cameron & Quinn, 1999): Cultura Clan, en la cual los valores son compartidos por un grupo altamente cohesionado, que busca el desarrollo individual de los miembros de la organización; Cultura Adhocrática, que se presenta en una organización adaptable y flexible, que busca generar productos innovadores asumiendo riesgos en el mercado; Cultura Jerárquica, que se observa en una organización con reglas formales, respeto por las jerarquías y los procedimientos y que busca mantenerse siendo altamente eficiente y la Cultura de Mercado, que es propia de organizaciones altamente competitivas, que buscan posicionamiento y penetración del mercado (Figura 5). Figura 5. Tipos de Cultura que conforman la estructura del OCAI.

Fuente. Elaboración Propia. Se ha intentado demostrar la relación de causalidad entre cultura organizacional y efectividad, en los estudios que han utilizado el OCAI o que han partido de éste, como referencia.

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Duréndez y García (2008) adelantaron un estudio sobre 89 firmas españolas medianas y pequeñas de la región de Murcia, con el objetivo de establecer el efecto de la cultura organizacional y los sistemas de control administrativo sobre el desempeño. Utilizaron el OCAI, como herramienta para valorar cultura organizacional y cuantificar el desempeño y la percepción de las firmas. Adicionalmente estudiaron las técnicas de contabilidad, flujo de caja y análisis financiero que llevaban a cabo las organizaciones, para medir el efecto de los sistemas de control administrativo. Definieron un quinto tipo de cultura de innovación, como una mezcla de la cultura clan y la cultura adhocrática, teniendo en cuenta que estudios previos como el de Deshpandé y Farley (2007) encontraron correlaciones positivas altas entre el desempeño organizacional y la innovación. De acuerdo con Duréndez y García (2008), se evidenciaron coeficientes significativos entre la cultura de tipo Clan y los modelos de efectividad del CVF: el modelo de Procesos Internos (0.123), el modelo de Sistemas Abiertos (0.079), el modelo de Relaciones Humanas (0.021) y la variable de desempeño global (0.068). Estos resultados los llevó a concluir que el tipo de cultura de las organizaciones estudiadas era predominantemente Clan, ya que se promueve el trabajo en equipo, el consenso y la participación en este tipo de cultura. No obstante, se esperaba, que los rasgos de la cultura de innovación fueran predominantes en firmas jóvenes, como las estudiadas. Adicionalmente encontraron coeficientes negativos entre la cultura jerárquica y todos los modelos de efectividad (Figura 6). También, determinaron coeficientes positivos y significativos para todos los modelos de rendimiento y tipos de cultura, cuando se usaba un sistema de control administrativo (Duréndez & García, 2008). Figura 6.

Correlación negativa entre Cultura Jerárquica y Efectividad Organizacional del Modelo OCAI en estudio de Duréndez y García (2008).

Fuente. Elaboración Propia.

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Otro estudio que utilizó el OCAI, para cuantificar la cultura organizacional y su relación con el rendimiento, fue realizado por Gálvez y García (2011) sobre sesenta MIPYMES de mediana y alta tecnología en Cali, Colombia. Incluyeron un tipo de cultura de innovación, tomando como referencia el modelo matemático usado previamente por Duréndez y García (2008). Gálvez y García (2011) evidenciaron que la cultura Clan tenía coeficientes positivos y significativos exclusivamente para los modelos de Relaciones Humanas (0.388) y Rendimiento Global (0.296), difiriendo en este último aspecto con el estudio de Duréndez y García (2008), que encontraron coeficientes positivos adicionalmente entre la cultura Clan y los modelos de Procesos Internos y Sistemas Abiertos. Por otra parte, al igual que Duréndez y García (2008), Gálvez y García (2011) hallaron una correlación negativa entre la cultura jerárquica y los modelos de Procesos Internos (Tabla 4).

Tabla 4. Coeficientes de Correlación entre Cultura y Efectividad en investigación de Gálvez y García (2011). Tipos de Cultura Organizacio

Efectividad del CVF Modelo Procesos Modelo Modelo Modelo

Rendimiento

Internos

Global

nal (OCAI)

Sistema

Sistema

Relaciones

Abierto

Racional

Humanas

Clan

0.083

0.212

0.175

0.388

0.296

Adhocrática

0.202

0.170

-0.138

0.062

0.092

Mercado

-0.105

0.058

-0.108

-0.162

-0-115

Jerárquica

-0.274

-0.300

0.145

-0.035

-0.135

Innovación

0.265

0.272

0.026

0.294

0.285

Fuente. Elaboración Propia. Adicionalmente, encontraron correlaciones significativas de la cultura de innovación sobre los modelos de procesos internos (0.265), sistema abierto (0.272), relaciones humanas (0.294) y rendimiento global (0.286), corroborando los resultados del estudio de Duréndez y García (2008). No hallaron efectos significativos en el rendimiento, ni de la cultura adhocrática, ni de la cultura de mercado, a diferencia de Duréndez y García (2008). De acuerdo con Gálvez y García (2011), el tamaño de la muestra pudo influir en el hecho de que no se encontraran coeficientes significativos en algunos tipos de cultura del OCAI y los resultados 18

podrían estar sesgados, debido a que las encuestas se aplicaron exclusivamente a directivos de las empresas estudiadas. Para validar la consistencia del OCAI como instrumento de medida de la cultura organizacional, Heritage, Pollock y Roberts (2014) adelantaron una investigación que se realizó sobre una muestra de 328 empleados (102 hombres y 226 mujeres) del sector público (286) y privado (42) de la industria de la salud en Australia. Se recolectaron las perspectivas de los participantes con respecto a las características de la cultura actual en sus empresas versus las características ideales que deberían tener. Los hallazgos permitieron a Heritage et al. (2014), confirmar que los cuatro tipos de cultura del OCAI eran soportados por la técnica de análisis de factores, utilizada para validar las propiedades psicométricas del modelo, tanto para la medición de la cultura actual como de la cultura ideal. El estudio también buscó establecer una relación entre los tipos de cultura y el indicador de efectividad correspondiente a Satisfacción de los Empleados. Los resultados mostraron coeficientes positivos significativos entre esta variable y los tipos de cultura Clan y Adhocrática, pero la cultura de Mercado mostró una correlación negativa. Estos resultados fueron contrarios a lo esperado por Heritage, et al. (2014), y también opuestos a la investigación de Denison, et al. (2006), que encontró relaciones positivas entre todos los rasgos de cultura organizacional y la satisfacción de los empleados, utilizando el Denison Organizational Culture Model (DOCM) como instrumento de medida.

CONCLUSIONES Mientras la cultura en una organización, conforma un marco de valores, creencias y supuestos que delimita el comportamiento de sus miembros (Schein, 1983; Ravasi & Schultz, 2006); éstos a su vez, ajustan este marco, dentro de un proceso de interacción permanente con los sistemas socioestructurales de la organización, incluyendo la estrategia (Allaire & Firsirotu, 1984). Al igual que la cultura, la estrategia se considera un patrón de referencia para direccionar el comportamiento de los individuos (Mintzberg, Quinn & Voyer; 1997). A lo largo del tiempo, se ha querido determinar cuáles son los sistemas administrativos que logran el cumplimiento de la estrategia y están asociados a mejores niveles de desempeño: Desde Frederick Taylor con su concepto de Administración Científica en 1911, Peter Drucker con su propuesta de Administración por Objetivos en 1954, Rensis Likert con su teoría de 4 Sistemas Administrativos en 1978, hasta Robert Kaplan y David Norton con su modelo BSC (Balanced Scorecard) en 1992. Se plantea que el grado de alineación de los valores implícitos en la cultura, con los valores expuestos en la

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estrategia, tiene un efecto en el desempeño de una compañía (Denison & Spreitzer, 1991; Ogbonna & Harris, 2000; Kaplan & Norton, 2004). Por tanto, la aplicación de los diferentes sistemas de gestión administrativa, ha incentivado la necesidad de establecer si la cultura impacta la efectividad organizacional. Pero, para resolver este interrogante, se requiere establecer, una manera de medir ambos constructos teóricos: la cultura y la efectividad organizacional. La utilización de los métodos más apropiados para medir la cultura, ha generado un desacuerdo, entre los académicos (Ouchi & Wilkins, 1985; Ott, 1989). A pesar de las críticas a las técnicas cuantitativas, el concepto de que los sistemas sociales son universales desde una perspectiva de integración (Martin, 1992) y permiten tipificar los rasgos culturales a través de instrumentos, como las encuestas (Denison, 1984; Cooke & Rousseau, 1988), ha prevalecido en muchas de las investigaciones. Del mismo modo, la medición de la efectividad organizacional, ha sido objeto de investigaciones como la de Robert Quinn y Jhon Rohrbaugh (1983), quienes consideraron que la efectividad debía cuantificarse con base en la estructura cognitiva de la organización y no, en sus sistemas de gestión. Partieron de la juxtaposición de los opuestos entre tres tendencias en las organizaciones: La primera, relacionada con la flexibilidad versus la estabilidad, la segunda asociada a la orientación de la organización hacia el ambiente externo o hacia el ambiente interno y la tercera, orientada a determinar el foco de la organización hacia los fines o hacia los medios,

creando el Competing

Values Framework (CVF). A partir de este marco, se creó el OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) de Kim Cameron y Robert Quinn (1993).

Otra herramienta para medir la relación entre cultura y

efectividad organizacional es el Denison Culture Organizacional Model (DOCM) de Daniel Denison y sus colegas (Fey & Denison, 2003). Ambos modelos aparecen listados dentro de los 70 instrumentos para explorar y medir la cultura organizacional, identificados por Jung et al. (2009). Tanto el OCAI como el DOCM, proponen que la base para la medición de la cultura debe enfocarse en los valores, creencias y supuestos compartidos en la organización (Denison et al, 2006; Cameron & Quinn, 1993), más que en las prácticas de gestión. Mientras el OCSI, identifica 4 tipos de cultura, el DOCM define cuatro dimensiones que conforman doce rasgos de la cultura organizacional. La aplicación de estos dos modelos, ha encontrado evidencia empírica de la relación entre cultura y efectividad organizacional, sin que los resultados sean determinantes todavía. El OCAI fue utilizado en los estudios de Duréndez y García (2008) y Gálvez y García, (2011), los cuales hallaron una relación negativa entre la efectividad organizacional y el tipo de cultura

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jerárquica, que promueve el respeto por las reglas, las jerarquías y el uso de los recursos. Sin embargo, encontraron resultados contradictorios midiendo los otros tipos de cultura del modelo: Clan, de Mercado y Adhocrática. Por otra parte, el DOCM, utilizado en las investigaciones de Denison y Mishra (1995), Fey y Denison (2003), Denison et al (2006), Deem (2007) y Martínez (2010) coincidieron en encontrar la correlación positiva más alta, entre las variables que medían efectividad y la dimensión cultural de Misión, que caracteriza el grado en que la organización da un direccionamiento general, establece una visión de futuro y plantea los correspondientes objetivos y metas. Sin embargo, no hay concordancia entre estos estudios, con respecto a asociaciones significativas fuertes entre las otras dimensiones de cultura (Consistencia, Adaptabilidad e Involucramiento) y variables como crecimiento en las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, calidad de los productos y servicios, satisfacción de los empleados y desarrollo de nuevos productos y servicios. Si se comparan los resultados de la aplicación de ambos modelos, midiendo cultura sobre variables de efectividad similares, se encuentran resultados diferentes. Por ejemplo, las investigaciones de Denison (Denison & Mishra, 1995; Denison et al., 2006) utilizando el DOCM, establecieron una relación positiva entre todas las dimensiones culturales de su modelo y la Satisfacción de los Empleados. No obstante,

en contra de los resultados esperados, las

investigaciones de Duréndez y García (2008), Gálvez y García (2011) y Heritage, et al. (2014), utilizando el OCAI, mostraron correlaciones negativas entre esta variable y el tipo de cultura de Mercado, que caracteriza a organizaciones altamente competitivas, que buscan posicionamiento y penetración del mercado. Adicionalmente, se pueden identificar varias limitantes en cuanto a la medición cuantitativa, que enfrentan los estudios entre cultura y efectividad organizacional, planteadas por los mismos investigadores. La primera restricción, se basa en el hecho de que algunos estudios miden las percepciones de las personas sobre la efectividad organizacional y no usan directamente los indicadores de efectividad: Esto, debido generalmente a razones de confidencialidad de la organización, que no permite acceder a los datos reales (Fey & Denison, 2003; Deem, 2007; Martínez, 2010). La segunda limitante, se relaciona con el tamaño de la muestra, que puede no ser representativa de la población y dificultar las inferencias (Denison & Mishra, 1995, Duréndez y García, 2008; Martínez, 2010; Gálvez y García, 2011). La tercera limitante, tiene que ver con las características de los encuestados: Algunos estudios han utilizado las respuestas de empleados de diferentes niveles en la organización (Heritage et al., 2014; Martínez; 2010), y en otros, las respuestas provienen de empleados exclusivamente del nivel

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ejecutivo (Denison & Mishra, 1995; Fey y Denison, 2003; Denison et al, 2006; Deem, 2007; Gálvez y García, 2011). En este caso, autores como Heritage et al. (2014) plantean, que una muestra que proviene de un nivel de la organización, puede generar resultados diferentes, a una muestra que proviene de un rango amplio de empleados en una misma organización. En consecuencia, debido a que los resultados no son concluyentes, es necesario continuar con las investigaciones entre cultura y efectividad, ya que sus aportes son útiles para la implementación de cambios, que permitan orientar el pensamiento y conductas de las personas de la organización, hacia el logro de los objetivos estratégicos (Silverzweig & Allen, 1977; Denison & Spreitzer, 1991; Ogbonna y Harris, 2000; Rosenthal & Masarech, 2003; Kaplan y Norton, 2004).

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