MODELO DE PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR CUERO Y CALZADO EN LA CIUDAD DE CALI

ANDREA CAROLINA AMADO CASTILLO CARLOS OVIDIO MESA GIRALDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2004

MODELO DE PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR CUERO Y CALZADO EN LA CIUDAD DE CALI

ANDREA CAROLINA AMADO CASTILLO CARLOS OVIDIO MESA GIRALDO

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar por el título de Ingeniero Industrial

Director CARLOS ARTURO CANO Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2004

Tabla de Contenido Resumen Introducción 1.

1

Descripción de la estructura del sector Cuero y Calzado en el ámbito

nacional y local

2

1.1.

2

Composición del sector Cuero y Calzado en el ámbito nacional

1.1.1. Exportaciones e importaciones

2

1.1.2. Entorno Económico

4

1.1.3. Entorno Político

5

1.1.4. Entorno Social

6

1.1.5. Tecnología

7

1.1.6. Competitividad

7

1.1.7. Entorno Ambiental

8

1.2.

8

Estructura del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali

1.2.1. Composición del sector

8

1.2.2. Ventas

11

1.2.3. Situación financiera

12

1.3.

Selección del subsector

17

2.

Descripción de la estructura del subsector Calzado a nivel

mundial, nacional y local

18

2.1.

18

Estructura del subsector a nivel mundial

2.1.1. Tendencias tecnológicas mundiales

19

2.1.2. Países más representativos del subsector a nivel mundial

21

2.2.

37

Selección del país de referencia

2.2.1. Criterios de selección

37

2.2.2. Matriz de selección

39

2.2.3. Resultado del país de referencia

39

2.3.

40

Estructura del Calzado a nivel nacional

2.3.1. Ventas

42

2.3.2. Mercado

42

2.3.3. Análisis financiero

43

2.3.4. Fortalezas y debilidades

43

2.4.

Estructura del subsector Calzado en la ciudad de Cali

44

2.4.1. Composición del subsector

44

2.4.2. Exportaciones del subsector Calzado en la ciudad de Cali

45

2.4.3. Tecnología utilizada en el subsector Calzado en la ciudad de Cali

47

3.

Reducción de la complejidad del subsector estudiado

50

3.1.

Análisis estructural

50

3.1.1. Metodología del análisis estructural

51

3.1.2. Aplicación de la tecnología

51

3.2.

64

Investigación

3.2.1. Objetivos

64

3.2.2. Diseño muestral

64

3.2.3.

67

Instrumento

3.2.4. Resultados del trabajo de campo

67

3.3.

Mapa de relación de variables. Diagrama causal

79

3.4.

Análisis de vulnerabilidad

80

3.4.1. Pareto al análisis de vulnerabilidad

81

3.4.2. Definición de estrategias propuestas

83

4.

Modelación de propuestas estratégicas para mejorar la

competitividad del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali

85

4.1.

85

Modelación de propuestas estratégicas

4.1.1. Asociatividad Empresarial

85

4.1.2. Plan Estratégico de Mercadeo

90

4.1.3. Planeación y Control

101

4.1.4. Normalización y Certificación

112

4.1.5. Competitividad del trabajador. Modelo de Gestión por Competencias

117

4.1.6. Adaptación de Extranet a las PYMES. (Sistemas Inter. Empresariales)

119

Conclusiones

124

Recomendaciones

127

Glosario de Términos

129

Bibliografía Anexos

Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Clasificación de empresas por número de trabajadores

10

Tabla 2. Rendimiento del patrimonio de las PYMES del sector

13

Tabla 3. Rendimiento en las ventas para las PYMES del sector

14

Tabla 4. Rendimiento del activo total para las PYMES del sector

14

Tabla 5. Nivel de endeudamiento del activo total para las PYMES del sector

15

Tabla 6. Variables críticas

66

Tabla 7. Ubicación de las variables en el gráfico de vulnerabilidad

85

Tabla 8. Variables obtenidas en el análisis de Pareto

87

Tabla 9. Indicadores de control de costos

107

Tabla 10. Indicadores de resultados de actividad

108

Tabla 11. Indicadores de rentabilidad

108

Tabla 12. Indicadores de clientes satisfechos

110

Tabla 13. Indicadores de tiempo

111

Tabla 14. Indicadores de calidad de productos

111

Tabla 15. Indicadores de costos de procesos

112

Tabla 16. Indicadores de formación y capacitación

113

Tabla 17. Indicadores de incentivos

113

Lista de Figuras Pág. Figura 1. Producción mundial de calzado para el año 1999

19

Figura 2. Principales productores de calzado a nivel mundial

22

Figura 3. Datos del subsector del Calzado español

30

Figura 4. Importaciones de calzado de Estados Unidos

32

Figura 5. Suministro de calzado para el consumo en USA en 1000 pares

33

Figura 6. Exportaciones de calzado en Argentina

35

Figura 7. Ubicación de empresas del subsector calado según Cámaras de Comercio de Colombia

41

Figura 8. Número de empleos según activos

42

Figura 9. Unidades (pares) exportadas por año de calzado

46

Figura 10. Exportaciones de calzado de Cali por país

47

Figura 11. Exportaciones de calzado en Cali

47

Figura 12. Participación de las exportaciones de Cali a nivel nacional

48

Figura 13. Metodología del análisis estructural

51

Figura 14. Relación entre variables

58

Figura 15. Diagrama de flujo de la MICMAC

61

Figura 16. Gráfico MICMAC. Motricidad vs. Dependencia

62

Figura 17. Incidencia en el desempeño de algunas variables en las empresas

71

Figura 18. Participación en los mercados de consumo e industrial

71

Figura 19. Productos frente al mercado local

72

Figura 20. Productos frente al mercado nacional

73

Figura 21. Productos que ofrecen las empresas caleñas frente a los productos de su competidor más fuerte

74

Figura 22. Calificación de los productos que ofrecen las empresas caleñas en la calidad del producto de su cliente

76

Figura 23. Etapas donde se realiza la evaluación y la inspección de errores

76

Figura 24. ¿Su cliente le exige alguna norma de calidad?

77

Figura 25. Calificación de las dimensiones con la cuales las empresas ponen en marcha sus estrategias

78

Figura 26. Calificación del impacto en la estrategia de posibles cambios que se pueden presentar en las empresas

78

Figura 27. Nivel de competitividad de los trabajadores

79

Figura 28. Razones para el desarrollo e innovación de productos

81

Figura 29. Calificación de la gestión de planeación y control en las empresas

81

Figura 30. Gráfico de Pareto al análisis de vulnerabilidad.

86

Lista de Cuadros Pág. Cuadro 1. Exportaciones colombianas de calzado y sus partes por regiones

3

Cuadro 2. Clasificación de las empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por número de activos

9

Cuadro 3. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por activos

10

Cuadro 4. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por empleados. Sector Cuero y Calzado

11

Cuadro 5. Total de ventas de las PYMES del subsector Calzado

12

Cuadro 6. Indicadores de liquidez para las PYMES del sector

16

Cuadro 7. Empleo generado por el subsector Calzado

19

Cuadro 8. Mercado del calzado en Brasil en millones de pares

23

Cuadro 9. Compradores de calzado italiano

26

Cuadro 10. Producción de Calzado en México

27

Cuadro 11. Exportaciones mexicanas de Calzado

28

Cuadro 12. Variación de la producción

30

Cuadro 13. Mercado argentino de Calzado en US $ millones

34

Cuadro 14. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali, por activos, para el subsector Calzado

44

Cuadro15. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por empleados para el subsector Calzado

45

Cuadro 16. Variables de la MICMAC

62

Cuadro 17. Situación actual de las variables en el subsector calzado

87

Cuadro 18. Indicadores para el monitoreo y seguimiento de una red

92

Cuadro 19. Plan de acción para las propuestas

128

2

Lista de Anexos Anexo A. Exportaciones colombianas de calzado

Pág. 145

Anexo B. Importaciones colombianas de calzado

146

Anexo C. Número de empresas registradas en cada subsector por valor de Activos

147

Anexo D. Número de empresas registradas en cada subsector por número de trabajadores.

148

Anexo E. Matriz de selección. País de referencia

149

Anexo F. Variables determinadas por análisis del subsector a nivel local, nacional e internacional

150

Anexo G. Matriz de relación MIC

152

Anexo H. Iteraciones MICMAC

153

Anexo I. Encuesta utilizada para el trabajo de campo

157

Anexo J. Resultados del trabajo de campo

167

Anexo K. Diagrama casual. Mapa de relación entre variables

176

Anexo L. Matriz de análisis de vulnerabilidad

184

Anexo M. Gráfico de vulnerabilidad

186

Anexo N. Perfil estratégico. Planeación y control

187

Anexo O. Mapa estratégico relación causa – efecto

188

Anexo P. Formatos perspectivas de plan de gestión

189

Anexo Q. Perfil estratégico. Normalización y certificación

202

Anexo R. Programa de trabajo. Normalización y certificación

203

Anexo S. Formatos de documentación de diagnóstico de procesos

204

Anexo T. Perfil estratégico. Asociatividad empresarial

210

Anexo U. Información obre asociatividad empresarial

211

Anexo V. Perfil estratégico. Plan estratégico de mercadeo

227

Anexo W. Documentación Plan Estratégico de Mercadeo

238

Anexo X. Matriz DOFA para el subsector calzado de Cali

248

Anexo Y. Perfil estratégico. Nivel de competitividad del trabajador

250

Anexo Z. Perfil estratégico. Sistemas inter.empresariales

251

Resumen

En el presente trabajo se realiza una investigación de competitividad de las PYMES del sector Cuero y Calzado de la Ciudad de Cali, precisando el estudio en el subsector más representativo de este, como es el calzado. El estudio consiste en identificar y analizar las variables que tienen un mayor nivel de influencia en las PYMES del subsector, tanto de índole interno como externo de las empresas. Para la obtención de información se soportó de fuentes primarias y secundarias; las fuentes primarias se representaron por la formulación de encuestas, las cuales fueron debidamente validadas por personas que poseen conocimiento de esta ayuda para recolectar información y del subsector. Las fuentes secundarias se representaron por páginas Web, documentos de Internet, libros y documentos. El trabajo en su culminación, permite observar y analizar de manera muy práctica, información que es de interés para empresarios y trabajadores del subsector calzado, la cual es de gran ayuda para la planeación de futuras estrategias de mejoramiento

Abstract In the present work an investigation of competitiveness of the PYME of the sector of leather and footwear of the City of Cali is made, needing the study in the most representative subsector , like is the footwear. The study consists of identifying and analyzing the variables that have a greater level of influence in the PYME of the leather subsector and footwear, as much of internal kind as external of the companies of this subsectorr. For the obtaining of information it was supported of primary and secondary sources; The primaries were based in interviews, It was justly accepted for people with the enough knowledge in this area, like to get information and the leather and footwear subsector. The secondary resources were represented for web pages, books and papers. The work in its culmination allows to observe and to analyze of very practical way, information that is of interest for subsector business men and workers. It be the big help for planning of improvement future strategic.

Introducción El proyecto presentado a continuación “Modelo de propuestas estratégicas para el mejoramiento de la competitividad de ciudad de Cali”

las PYMES del sector Cuero y Calzado de la

hace parte de la línea de investigación “Modelos estratégicos para

mejorar el desempeño de la competitividad de las

PYMES de la ciudad de Cali”,

concebido en la Facultad de Ingeniería de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali. En la siguiente investigación se evalúan los diferentes aspectos relacionados con la situación actual de las PYMES dedicadas a la producción de calzado en la ciudad de Cali, determinando el desempeño a nivel gerencial y operativo, y cómo generan valor a las actividades de su cadena de valor, para identificar las ventajas competitivas. Se propone un modelo perfil con

su metodología de aplicación, que permite medir la capacidad

competitiva del subsector calzado. Uno de los principales beneficios de los resultados de esta investigación es permitirle a las PYMES del subsector calzado medir y compararse en su competitividad, entender acciones de mejoramiento para superar las actuales restricciones

y fortalecer sus

ventajas, logrando incrementarlas. Este estudio también es importante ya que permite a las PYMES utilizar el modelo como herramienta de diagnóstico y evaluación, para procesos de planeación, además de generar como valor agregado un conocimiento más amplio del subsector calzado de la ciudad. A lo largo de la realización de este proyecto, los autores recurrieron a una serie de bases teóricas, que sirvieron de fundamentación para hacer análisis y propuestas. Así mismo, en el proyecto de encuentra toda la recolección de lo que se investigó sobre el subsector. Algunos de los autores a cuyas obras más se acudió son: Godet, Zikmund. El aporte a la Ingeniería Industrial radica en el valor agregado del proyecto, que se traduce en la formulación de propuestas debidamente procedimentadas para su planeación e implementación.

1. Descripción de la estructura del sector Cuero y Calzado en el ámbito nacional y local. La industria del cuero y calzado en Colombia ha jugado un papel muy relevante, primero durante el proceso de sustitución de importaciones, y más adelante, como un importante sector exportador. Las actividades referentes al procesamiento del cuero y la fabricación de calzado y artículos de marroquinería es una actividad antigua en Colombia; con más de 50 años de existencia; sin embargo, el verdadero desarrollo se inició en la década de los 70’s época en la cual la industria tuvo un proceso interesante de absorción de tecnología y desarrollo de producción para sustituir las importaciones de este producto y satisfacer las necesidades del mercado nacional.

1.1 Composición del sector Cuero y Calzado en el ámbito nacional. El sector cuero y calzado se destaca por la amplia gama de empresas diferenciadas por tamaño y nivel tecnológico. Se presentan desde empresas grandes, con tradición exportadora y tecnificadas, hasta pequeñas y microempresas cuya producción se destina en su totalidad al mercado nacional y donde se amplían procesos productivos artesanales, con pequeñas escalas de producción. De acuerdo con la información reportada por la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM) en su informe ejecutivo, del total de 2400 empresas dedicadas a la fabricación del calzado y manipulación del cuero registradas ante las cámaras de comercio en el año 2002, el 35% se encuentran ubicadas en Santa fe de Bogotá, el 22% en Bucaramanga, otro 16% en la ciudad de Cali, un 11% en Cúcuta, el 13% en Medellín, el 3 % en Pereira, y el 16% restante se encuentra distribuido en más de 80 ciudades y municipios en todo el país. Exportaciones e Importaciones. La cadena del Cuero y del Calzado se caracteriza por su dinámica exportadora e importadora; sin embargo, esta tendencia ha ido cediendo en el tiempo, pues pasó de exportar US $ 32.965 miles de dólares en el año 2000 a US $ 27.053 miles de dólares en

el año 2002; esto puede ser por consecuencia de la contracción en las ventas externas de calzado.1 Este comportamiento encuentra su explicación en el desplazamiento que sufren los productos nacionales por bienes fabricados en países del oriente asiático, donde se cuenta con menores costos laborales, variable fundamental en este tipo de industria, intensiva en mano de obra. Las exportaciones de calzado, cuero y sus partes por regiones, está representada en el siguiente cuadro:

Cuadro 1. Exportaciones colombianas de calzado, cuero y sus partes por regiones. DEPARTAMENTO

EXPORTACIONES AL MUNDO VALOR USD

%

ATLANTICO

3.230.797

5.20

ANTIOQUIA

6.817.279

11.09

BOGOTA- CUNDINAMARCA

44.288.641

72.02

NORTE DE SANTANDER

772.698

1.26

SANTANDER

.873.353

1.42

VALLE

2.944.138

4.79

RESTO DEL PAIS

2.568.610

4.18

TOTAL NACIONAL

61.495.516

100.00

Fuente. Sahir, Carlos José. Los retos de la cadena del cuero, sus manufacturas y le calzado en le siglo XXI. Bogotá, resumen ejecutivo ACICAM, 2001; p. 46 Se observa en el Cuadro 1 que la región de Cundinamarca y Bogotá representan el mayor número de exportaciones de calzado con el 72.02%; seguido de Antioquia con el 11.09%; y el departamento del Valle se encuentra ubicado en tercer lugar con un 4.79% para el año 2001.

1

Revista Dinero. Cuero y Calzado a un gran paso. [online]. Colombia, 2003, http://www.dinero.com/dineroArticuloView.jsp?id=2741

En cuanto al destino de los productos, Venezuela es el principal comprador, aunque presenta una evidente pérdida de mercado, pues pasó de venderle US $ 14.629 miles de dólares en el año 2001 a US a sólo $ 4.642 miles de dólares. Como segundo comprador se encuentra Ecuador con una participación de 30.6% en el año 2002, pues Colombia le vendió US $ 8.272 miles de dólares en el 2002. (Ver Anexo A). Las importaciones por su parte, presentan variación entre el año 2000 y el año 2002; se observa que el país adquirió cuero y calzado en el año 2000 por $ 63.679 miles de dólares, para el año 2001 ascendió a $ 88.545 miles de dólares y en el año 2002 disminuyó el valor de las importaciones a $ 74.946 miles de dólares. Panamá y Zona Franca presenta la mayor variación para estos años, al pasar de 47.8% en el año 2000 a 34.5% al año 2002. (Ver Anexo B) 1.1.2

Entorno Económico

La situación económica, el tercer trimestre del 2003, indica que el año anterior marcó un cambio de tendencia en la recuperación de la economía Colombiana tras la crisis de finales de los años 90’s. Con estos antecedentes, las perspectivas para el 2004 son favorables, aun en medio de los riesgos que implican la delicada situación de las finazas públicas y de los posibles efectos sobre la producción y el consumo de las reformas económicas en la reforma tributaria. En los últimos 5 años, las ventas externas del sector cayeron un 21%, por su parte; las ventas nacionales de manufacturas cayeron en 7.7% y las de calzado 2.2%.2 La caída real de las ventas se explica en parte por la alta penetración de calzado importado, los mayores ingresos por exportaciones no compensaron la caída en ventas en el mercado local; aunque mejoró en eficiencia, el más largo ciclo de caja concuerda con el crecimiento de las obligaciones financieras y el mayor peso de los intereses en el P&G. A esta situación de han unido problemas de cartera que se generan con el cierre del mercado venezolano.

2

Revista Dinero. Cuero y Calzado a un gran paso. [online]. Colombia, 2003, http://www.dinero.com/dineroArticuloView.jsp?id=2741

Ante este panorama, el sector busca implementar una estrategia en múltiples frentes para convertir el ATPDEA, ley de preferencias arancelarias andinas, en un gran paso hacia mayores niveles de competitividad. Esto implica, por un lado, corregir su persistente atraso productivo. Por medio de talleres especializados en productividad, estandarizar procesos y bajar costos en el sector. Por otro lado, el sector busca asociarse, ya que a solas la mayoría de las empresas difícilmente alcanzarán los estándares exigidos. En Antioquia, ACICAM, gremio sectorial, ha agrupado todos los eslabones de la cadena productiva para entrar al mercado estadounidense u otros, si es el caso. 1.1.3

Entorno Político

En Colombia se evidencia una fuerte relación entre la propiedad de la tierra y el poder, con antecedentes que ha sufrido el país a lo largo de su historia, de la cual se deriva el problema de la concentración de la tierra. La concentración del poder en Colombia es otro factor que ha sido determinante en el desarrollo de la sociedad colombiana, pues mecanismos efectivos indican que se ha utilizado para obtener beneficios propios, generando una polarización de la riqueza que ha desatado un capitalismo salvaje, agravando aun más el problema. 3 La situación social en Colombia es muy compleja debido a los problemas económicos que ha tenido el país durante muchos años y a una cultura facilista y de inversión de valores que cada vez toma más fuerza con el narcotráfico. Colombia es considerada uno de los países más violentos del mundo. Aunque, en general, en todas las actividades económicas se tienen consecuencias negativas a causa de la violencia y la inseguridad, definitivamente las que más se ven afectadas son aquellas que dependen de los productos o materias primas que se generan en zonas rurales, por ser las más golpeadas por la violencia. El sector del cuero, principal materia

prima del calzado de cuero, está muy

relacionado con lo agropecuario que atraviesa una de las mayores crisis en los últimos tiempos, motivada entre otras cosas, por los actos violentos que se registran diariamente en el país. Cuando vino la apertura durante el gobierno de César Gaviria (1990-1994), 3

los

GERLEIN ECHEVERRIA, Roberto. La estructura del poder en Colombia. En: Senado de la Republica. Bogotá, 1996 p. 3.

mercados colombianos se inundaron de productos que satisfacían las necesidades de los consumidores a precios muy bajos y de una calidad aceptable; a su vez la entrada de maquinaria, materia prima, y productos para la producción del calzado, entre otros, generaría un caos total para los productores nacionales de calzado, pues sus costos y precios de venta no eran competitivos frente a los competidores externos, lo que afectaría notoriamente su desempeño y posicionamiento en el mercado. Adicionalmente, el contrabando es otro problema grave que afecta el desempeño de las empresas; se estima que el mercado nacional está cercano a los 110 millones de pares anuales, y que de éstos, un tercio corresponde a contrabando y los dos tercios restantes son importados legalmente o son de fabricación nacional.4 Los costos del contrabando para el país están dados, no solo en el empleo que se deja de generar, sino en pérdida de recaudo para el estado por gravámenes a las importaciones. La colocación de la mayoría de los artículos de cuero en las preferencias arancelarias que Estados Unidos otorgó a Colombia en el ATPDEA el año 2001 para ingresar con cero aranceles a ese país, será pieza clave en el futuro del sector. 1.1.4

Entorno Social

Colombia es un país de regiones, las cuales están divididas en diferentes formas; para poder tener alcance a todas estas zonas el país cuenta con red vial nacional de cerca de 17.500 kilómetros de extensión. En este momento la red vial se encuentra por debajo de la condición adecuada, ocasionando sobrecostos al transporte por carretera y costosas obras de rehabilitación y reconstrucción. En Colombia 644.188 colombianos tuvieron acceso a la educación superior en 1995, de los cuales 34.085 obtuvieron una educación técnica, 93.924 tecnológica, 478.497 universitaria, 30420 de especialización, 7.175 de maestría y 87 de doctorado.

Esto

demuestra la gran deficiencia que tiene el país en la formación de técnicos y tecnólogos. El país está necesitando técnicos y tecnólogos pero uno de los principales problemas para su formación es la falta de instituciones educativas de este nivel que es más de un 30% menor al número de instituciones universitarias. La industria del calzado no cuenta con personal realmente capacitado para el manejo 4

Superintendecia de Sociedades. Informe Sectorial. Calzado .Bogota. Oficina de estudios Económicos. Año 2000.

y la utilización de la tecnología para la producción de calzado; por esto, cuando entra personal nuevo a una empresa de este tipo, hay que empezar por enseñar y capacitar este personal, lo cual resulta muy costoso para una empresa. Existe por lo tanto, la necesidad de instituciones técnicas y tecnológicas que formen técnicos y tecnólogos especializados en calzado. 1.1.5

Tecnología.

El sector del calzado muestra importantes tendencias de desarrollo tecnológico, pautadas por los avances de investigación y desarrollo en el ámbito internacional. Estas tendencias han sido asimiladas gradualmente por la industria nacional, teniendo como principal obstáculo los altos costos. La maquinaria utilizada en el sector de cuero y calzado en Colombia proviene principalmente de Italia, Dinamarca, Estados Unidos, Alemania y Japón, y los equipos recientemente adquiridos de Brasil y de China. La maquinaria adquirida en los últimos tres años es de tecnología electrónica de Italia y en promedio 2 máquinas por empresa. Se destaca la compra de máquinas de costura, troqueladoras electrónicas, guarnecedoras planas y máquinas planas; aún así, no se considera que el sector no haya comprado maquinaria de alta tecnología. Existen algunos problemas tecnológicos que hacen difícil la situación del sector, y en cierto modo desmotivan a los empresarios para invertir en el mismo, éstos son: Calidad deficiente en las pieles crudas, capacitación insuficiente en mandos medios y mano de obra indirecta, carencia de sistemas completos de calidad, disposición y tratamiento inadecuado de desechos sólidos y efluentes líquidos, desaprovechamiento de las especies nativas para la producción de extractos tánicos, poca atención a la salud ocupacional, dificultades en la fabricación local y la consecución de partes para la maquinaria y la nula curtición industrial de especies menores. 1.1.6

Competitividad.

Para analizar la competitividad de las PYMES de la industria del cuero y calzado en Colombia de deben considerar varias características que distinguen este tipo de negocio, entre ellas, y tal vez la más importante, es el uso intensivo de mano de obra. La mayoría de empresas de calzado en el país están conformadas con muy poca inyección de capital lo que las hace altamente informales, volátiles y poco competitivas frente al mercado, situación a su vez que limita la innovación, el desarrollo y el

mejoramiento continuo de la empresa y el producto que ofrece. El salto tecnológico en esta industria se produce cada tres o cuatro años, contrastando esta situación con los otros sectores industriales en los cuales se produce en lapsos de tiempo substancialmente menores, como sucede en la industria del plástico, del caucho, del papel, de la metalurgia, etc. Esto sumado al atraso de Colombia frente a otros países en cuanto al pensamiento y forma de llevar los negocios hace que se vaya varios pasos atrás en cuanto a innovación y calidad de productos que se ofrece. 1.1.7 Entorno Ambiental En cuanto a la contaminación atmosférica, se puede decir que los equipos de corte generan altos niveles de ruido. En lo que respecta a los residuos sólidos, los recortes de cuero son los principales residuos sólidos generados por este tipo de sector. El alto nivel de desperdicios, se origina, entre otras razones, por las deficiencias de calidad de las pieles, la carencia de diseños apropiados (deficiencias de tecnología en el diseño de productos) y la falta de destreza de los operarios. Sin embargo, estos recortes son susceptibles de ser reciclados y reutilizados. Cabe mencionar que entre las materias primas usadas por este sector están no sólo el cuero sino otros insumos como textiles, caucho y plástico, lo que obliga a un tratamiento diferenciado de los residuos5.

1.2 Estructura del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali. Para conocer el sector de cuero y calzado en la ciudad de Cali, es necesario realizar un profundo estudio acerca de la composición del sector en cuanto a número de empresas que presenta y así determinar cómo están conformadas las PYMES del sector Cuero y Calzado de Cali. 1.2.1 Composición del sector Para la clasificación de las empresas por número de activos se recurrió a la valoración estimada según la ley MIPYME 905 de 2004 para la micro, pequeña, mediana y gran empresa.

5

Corporación Autónoma Regional para la defensa de la meseta de Bucaramanga. Programa de orientación para la prevención de la contaminación. [online]. Bucaramanga, 2004, http://www.cdmb.gov.co/proyectos/nca/proyecto.php

Al tomar como parámetro de conversión el Salario Mínimo Legal Vigente establecido para el año 2004 el cual está representado en $ 358.000, se establecieron los rangos para determinar el tamaño de las empresas; el valor reportado en activos para cada una de ellas fue tomado de la información

suministrada por el número de empresas

registradas a enero 24 del 2004 en la Cámara de Comercio de Cali. (Ver Cuadro 2). Una vez determinado los rangos de clasificación de la ley MIPYME, se estableció el número de micro, pequeña, mediana y gran empresa según la información reportada a la Cámara de Comercio de Cali, la cual cuenta con 509 empresas registradas en el sector Cuero y Calzado de la ciudad de Cali; se observó que la mayoría (467) de las empresas del sector de cuero y calzado se encuentran en la categoría de microempresa y tan sólo 32 de ellas se pueden clasificar como pequeña empresa, 6 de ellas corresponden a mediana empresa y tan sólo 4 de ellas se estiman como grandes empresas.

Cuadro 2. Clasificación de las empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por número de activos. TIPO DE EMPRESA

NUMERO DE S.M.L.V.

MICRO

< 501

PEQUEÑA

501 > 5001

MEDIANA

5001 > 15000

GRANDE

> 15000

VALOR DE ACTIVOS (MILLONES) HASTA $ 179’358.000 $ 179’358.000 – $ 1.790’358.000 $ 1.790’358.000 – $ 5.370’000.000 MAYOR DE $ 5.370’000.000

Fuente. Los autores con base en información tomada de la ley MIPYME 905 de 2004. S.M.L.V Significa “Salarios Mínimos Legales Vigente”.

El 92% de las empresas registradas, es decir 467, cuentan con activos valorados por menos de $ 179.358.000. El 6.3% de la muestra de las pymes (32 empresas) reportan un valor de activos entre $ 179.358 y $ 1.790.358.000. El 1.2 % (6 pymes) presentan en activos un valor entre $1.790.358.000 y $ 5.370.000.000. El 0.8% de ellas, es decir 4 empresas, cuentan con activos superiores a $ 5.370.000.000. (Ver cuadro 3).

Cuadro 3. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por activos. TIPO DE EMPRESA

AÑO 2004

PORCENTAJE (%)

MICRO

467

92

PEQUEÑA

32

6.0

MEDIANA

6

1.2

GRANDE

4

0.8

TOTAL

509

100

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.

De igual manera

que para la clasificación de

las empresas por valor de

activos existe un rango para clasificarlas estimando el número de empleados registrados según la ley MIPYME para la microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran empresa. Para realizar una comparación entre las empresas registradas en el sector de cuero y calzado por el valor de activos y número de empleados, es necesario determinar el número de empleos generados por las 509 empresas registradas en cámara de comercio de Cali, clasificadas en micro, pequeña, mediana y gran empresa. (Ver Tabla 1). Cabe destacar que el número total de empresas registradas en el sector de cuero y calzado de Cali es de 509 pero algunas de estas empresas no registran número de trabajadores; para el estudio tan solo 269 empresas se han registrado con su número de empleados, con las cuales se determinó la muestra. (Ver Cuadro 4)

Tabla 1. Clasificación de empresas por número de trabajadores. TIPO DE EMPRESA

NUMERO DE TABAJADORES

MICRO

HASTA 10

PEQUEÑA

11 > 50

MEDIANA

51 > 200

GRANDE

MAYOR 201

Fuente. Los autores con base en información tomada de la ley MIPYME 905 del 2004.

Cuadro 4. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por empleados. Sector Cuero y Calzado. TIPO DE EMPRESA

AÑO 2004

PORCENTAJE (%)

MICRO

241

90

PEQUEÑA

20

7.4

MEDIANA

4

1.3

GRANDE

4

1.3

TOTAL

269

100

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.

De éstas 269 empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali el 90% está reflejado en las microempresas, seguido de la pequeña empresa la cual cuenta con una participación del 7.4% del total de empresas; el 2.6% final está determinado por la mediana y gran empresa. Claro está que por condiciones económicas como la

inversión y el respaldo del

Estado en cuanto a incentivos de capacitación de personal existe una mayor proporción de microempresas frente a pequeñas y medianas empresas, las cuales son empresas unipersonales dedicadas a la elaboración del calzado. En relación con el número de empleados que genera el sector Cuero y Calzado de Cali, se encuentra está relacionado con los incrementos en los niveles de producción de acuerdo a las temporadas de mayor demanda de los productos fabricados. 1.2.2

Ventas

Para realizar el análisis de las ventas en todo el sector cuero y calzado, se utilizó información de 188 empresas, que registraron sus ingresos por ventas. Se encontró que las microempresas tienen una participación del 6% con $ 8.469.666.817; la pequeña empresa un 17% con $ 23.359.433.320; la mediana empresa un

15%

con

$

20.720.689.673

y

la

empresa

grande

un

63%

con

$ 88.932.120.648. Al observar el Cuadro 5, las empresas grandes aunque son minoría generan ventas muy superiores a las pymes. Esto se debe a que las empresas grandes cuentan con

mayor tecnología, personal más capacitado y una capacidad instalada suficiente para satisfacer gran parte de la demanda. Los sectores que generan la mayor cantidad de ventas son los que se dedican a la fabricación de calzado, ya sea de cuero o de plástico; en primer lugar, el subsector de fabricación de calzado de cuero y piel; con cualquier tipo de suela, excepto el calzado deportivo con ventas totales igual a $ 53.570.479.173; en segundo lugar, el subsector de fabricación

de

calzado

de

cuero

para

hombre,

con

ventas

iguales

a

$ 36.780.386.784 y, en tercer lugar, se encuentra el subsector de fabricación de calzado de

plástico,

excepto

el

calzado

deportivo,

que

genera

ventas

iguales

a

$ 21.707.856.631.

Cuadro 5. Total de ventas de las PYMES del subsector Calzado. TAMAÑO

VENTAS

PORCENTAJE (%)

MICRO PEQUEÑA

$ 8.469.666.817 $ 23.359.433.320

6 17

$ 20.720.689.673 15 MEDIANA $ 88.932.120.648 62 GRANDE 100 TOTAL $ 141.481.910.458 Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali. 1.2.3 Situación Financiera Los indicadores de rentabilidad permiten medir la efectividad de la administración de las PYMES del sector Cuero y Calzado en el control de sus costos y gastos y con los cuales, además, se puede observar el comportamiento que tienen las ventas al transformarse en utilidades. Para el análisis del sector Cuero y Calzado se utilizó indicadores tales como: •

Rendimiento del patrimonio Rendimiento del patrimonio =

Utilidad.Neta Patrimonio

Los resultados obtenidos en el análisis de rendimiento de patrimonio muestran que la utilidad neta de las microempresas corresponde al 22.27% sobre el patrimonio de igual manera para la pequeña con el 73.54% y mediana empresa con el 58.79%. (Ver Tabla 2).

Tabla 2. Rendimiento del patrimonio para las PYMES del sector. TAMAÑO DE LA EMPRESA

RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO

MICRO

22,27%

PEQUEÑA MEDIANA

73,54% 58,79%

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.

Los socios o dueños de la pequeña y mediana empresa están obteniendo un rendimiento sobre su inversión el cual es de 73.54% y 58.79% respectivamente, el cual es un buen resultado comparado con el de la microempresa el cual es bastante bajo, este resultado es bueno para el futuro crecimiento de estas empresas, pues de esta forma se puede lograr una mayor inversión en

tecnología y

así poder tener una mejor

competitividad en cuanto a la gran empresa; también se logra un mejor posicionamiento en el mercado de cuero y calzado de la ciudad. •

Rendimiento en las ventas Rendimiento de las ventas =

Utilidad.Neta Ventas

En los resultados obtenidos de rendimiento en las ventas de la micro, pequeña y mediana empresa se puede afirmar que la mejor utilidad neta

generada es el de la

pequeña empresa la cual corresponde al 87.33% de las ventas netas; seguido de la mediana empresa con 67.82% y la microempresa la cual cuenta con el menor rendimiento en ventas 48.77%; este resultado es satisfactorio teniendo en cuenta que las empresas manufactureras suelen ubicarse con márgenes altos. (Ver Tabla 3).

Tabla 3. Rendimiento en las ventas para las PYMES del sector. TAMAÑO DE LA EMPRESA

RENDIMIENTO DE LAS VENTAS

MICRO

48,77%

PEQUEÑA MEDIANA

87.33% 67.82%

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali •

Rendimiento del activo total Rendimiento del activo total =

Utilidad .Neta Activo.Total

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la Tabla 4

se observa como la

pequeña empresa tiene la mayor capacidad en sus activos para producir utilidades en comparación con la microempresa la cual presenta un rendimiento en sus activos de 12.62%; esto debido a que son las empresas con más limitaciones financieras que se traduce en una utilidad neta baja frente a la pequeña y mediana empresa, aunque en el sector Cuero y Calzado son las más representativas en cuanto a número de empresas conformadas.

Tabla 4. Rendimiento del activo total para las PYMES del sector. TAMAÑO DE LA EMPRESA MICRO PEQUEÑA MEDIANA

RENDIMIENTO DEL ACTIVO 12,62% 232,64% 108,72%

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.

Este resultado para la pequeña empresa es óptimo para sus aspiraciones de crecimiento y de esta forma, los inversionistas pueden analizar la manera como se está produciendo el retorno de los valores invertidos en la empresa.

El nivel de endeudamiento logra medir en qué grado y de qué forma están participando los acreedores dentro de la micro, pequeña y mediana empresa del sector Cuero y Calzado de Cali; el manejo del endeudamiento depende, entre otras variables, de la situación de la economía, la situación financiera de las empresas y, en particular, de sus márgenes de rentabilidad. Nivel de endeudamiento =

Total . pasivo Total.activo

Tabla 5. Nivel de endeudamiento del activo total para las PYMES del sector. TAMAÑO DE LA EMPRESA

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO

MICRO

41,64%

PEQUEÑA

73.12%

MEDIANA

71,48%

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali

La Tabla 5 muestra, en términos generales que el endeudamiento de las microempresas es del 41.64%, de las pequeñas empresas es del 73.12 % y 71.48 % es el endeudamiento de las medianas empresas; es decir,

para las microempresas los

acreedores son dueños del 41.64% en promedio de cada una de éstas y los accionistas del

58.36% así para la pequeña y mediana empresa. Se toma como referencia que el

nivel de endeudamiento del 50%, la relación entre pasivos y patrimonio para las microempresas, es el porcentaje ideal. La pequeña y mediana empresa presentan un nivel de endeudamiento aceptable para la situación económica por la cual atraviesa el país, pues en épocas de crecimiento económico puede ser razonable que el nivel de endeudamiento se ubique entre 50% y 70%, de acuerdo con las condiciones de la empresa. El análisis de los índices de liquidez surge de la necesidad de medir la capacidad que tienen estas empresas para atender sus obligaciones y demás compromisos que impliquen desembolso de efectivo a corto plazo, determinar la dificultad que tienen para generar efectivo que les permita pagar sus pasivos corrientes con el efectivo producido por sus activos corrientes.

Los indicadores de liquidez los cuales se tienen en cuenta para el estudio son:

Razón corriente =

Activo.corriente Pasivo.corriente

Rotación de activos corrientes =

Ventas Activos.corrientes

Al interpretar el resultado de la razón corriente para cada uno de los tamaños de empresa se verificó su disponibilidad, a corto plazo para atender sus compromisos; el resultado es aceptable para las micros, pequeñas y medianas empresas. Se dice que la razón corriente debe ser superior a 1.0, pero se muestra que las microempresas, están guardando un cierto margen de seguridad en el momento de cubrir sus obligaciones corrientes, pues la razón corriente mínima es de 1.3. (Ver Cuadro 6)

Cuadro 6. Indicadores de liquidez para las PYMES del sector. TAMAÑO DE LA EMPRESA MICRO PEQUEÑA MEDIANA

INDICADORES DE LIQUIDEZ RAZÓN ROTACIÓN DE ACTIVOS CORRIENTE CORRIENTES 1,61 2,33 5,96 0,30 4,83 0,41

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali

Se puede decir que la pequeña y mediana empresa presentan excesivas inversiones en activos corrientes, lo cual les está produciendo un deterioro en la rentabilidad, lo cual puede ser debido a tener muchas existencias en inventarios, elevadas cuentas por cobrar o una caja elevada pero improductiva, ya que no es recomendable tener una razón corriente superior a 3.0.

1.3 Selección del subsector. Para determinar el subsector que presenta mayor participación en el sector Cuero y Calzado se tomó como base los datos suministrados por la Cámara de Comercio de Cali; de esta forma se analizan las empresas registradas por subsectores, y se clasifican por número de activos y número de empleados registrados. El análisis realizado por número de activos presenta la microempresa la cual participa en mayor cantidad en cada uno de los Subsectores; por ejemplo, son 249 microempresas dedicadas a fabricar

calzado de cuero y piel, 84 son las empresas fabricantes de

artículos de marroquinería, estimados bastante elevados en comparación a las demás divisiones de la PYME como es la pequeña y mediana empresa las cuales no presentan un número de empresas aproximado. (Ver Anexo C). Estos subsectores también son clasificados por número de trabajadores; en cuanto a las microempresas fabricantes de calzado de cuero y piel son las más representativas 137 micros,

seguida de 7 pequeñas empresas

y 2 medianas empresas las cuales son

dedicadas a esta producción. También se debe destacar que las empresas dedicadas a la fabricación de calzado para mujer está representado por 26 micros y 6 pequeñas empresas, 1 mediana empresa. En cuanto a la fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y similares elaborados en cuero cuentan con 31 microempresas y dos pequeñas empresas. (Ver Anexo D) Realizada la clasificación de las empresas por subsectores se observa que las pymes dedicadas a la fabricación de calzado de cuero y piel, calzado para hombre, calzado para mujer, y calzado para niño se presentan en mayor proporción, lo cual permite agrupar estos tres subsectores, y tomarlo como referencia para el objetivo de la investigación. Esta decisión es tomada por el director del proyecto de grado y los autores teniendo en cuenta que estos subsectores son los más representativos en la ciudad de Cali, representan el mayor número de empresas y, por esta razón, las de mayor valor agregado.

2. Descripción de la estructura del subsector calzado a nivel mundial, nacional y local

En este Capítulo se describe la estructura del subsector en tres posibles ámbitos, internacional, nacional y local, con el fin de conocer la composición y estructura del subsector determinado en Capítulo uno. Se pretende determinar el país de referencia, el cual servirá de apoyo para definir el listado de variables

las cuales serán de vital

importancia para el desarrollo de la investigación del proyecto.

2.1 Estructura del subsector a nivel mundial. La producción de calzado a nivel mundial está manejada por empresas multinacionales, propietarias de las principales marcas. El desarrollo de los productos, la comercialización, y promoción constituyen las áreas prioritarias; mientras que la producción se ha manejado desde los países que tienen mayor disponibilidad de infraestructura y disciplina. Haciendo referencia a la producción de calzado como producto terminado, estimaciones recientes indican que la producción de calzado supera ahora los 4500 millones de pares. En los países de mayor desarrollo los cuales presentaron un aumento del 6.6% al año, debido a la capacidad de inversión en manufactura. En cuanto a los países en desarrollo la producción mundial ha ascendido al 70% en los últimos años, frente al 30% en los años 80 y principios de los años 90; la producción de calzado fue especialmente notable en la región del lejano Oriente y hasta cierto punto, en América Latina. La producción bajó en todas las regiones desarrolladas, donde los costos de mano de obra son más elevados.6 Europa domina la producción de calzado con más del 50%, que puede atribuir a países como Italia y España; los americanos representan un 19% y el continente asiático presenta un 24% de la producción en la cual incide la alta producción de China. (Ver Figura 1). En 1998 el empleo mundial en el subsector estaba estimado en un 5.9%; aunque el empleo mundial estimado de este sector disminuyó sensiblemente en Europa y aumentó

6

Monsalve, Yolanda. La gestión comercial en la industria de calzado. Bogotá: Secretaría de fomento económico y competitividad, 1999, p. 32.

en Asia, en donde fue especialmente pronunciado. El Cuadro 7 muestra en miles de personas el empleo generado por el subsector Calzado en los países del continente americano, asiático y Europeo.

PRODUCCION MUNDIAL DE CALZADO 1999

19%

57%

24%

EUROPA

ASIA

AMERICA

Figura 1. Producción mundial de calzado para el año 1999 Fuente. Monsalve, Yolanda. La gestión comercial en la industria de calzado. Bogotá: Secretaría de fomento económico y competitividad, 1999, p.33.

Cuadro 7. Empleo generado por el subsector calzado Parte porcentual (%) 1995 1997 1995 1997 Años 307 325 16,8 18,8 América 557 623 30,5 36 Asia 861 783 47,1 45,2 Europa 101 5,6 Otros 1826 1731 100 100 Total Fuente. Monsalve, Yolanda. La gestión comercial en la industria Países

en miles

de calzado. Bogotá: Secretaría de fomento económico y competitividad, 1999, p. 45. 2.1.1

Tendencias tecnológicas mundiales.

Es preciso anotar que en el tema de los avances tecnológicos se ha producido una conmutación importante, pues a principios de los años ochenta los países en desarrollo eran importadores netos de productos provenientes de los países desarrollados y en los noventa se convirtieron prácticamente en exportadores. Los avances tecnológicos

mundiales apuntan a la mayor eficiencia y productividad de la producción reduciendo fuertemente los costos mediante un mayor rendimiento en el uso de materiales, el uso de herramientas informáticas que permitan el manejo de mayor cantidad de información y la utilización de estrategias organizacionales que disminuyan la contratación de grandes volúmenes de mano de obra. En la industria del calzado el país con mayor creatividad e innovación tecnológica es Alemania que a pesar de esta condición, no son lideres del mercado a causa de su falta de competitividad en precios pero si en requerimientos técnicos de calidad y durabilidad; se reconoce su calidad especialmente en las máquinas de costura y en las especialidades de desbastar y reducir cuero. Las nuevas tecnologías y equipos trabajan con los siguientes parámetros: •

Cuidado y mantenimiento del medio ambiente evitando aguas, gases, líquidos,

ruidos de baja frecuencia y residuos contaminantes. •

Cuidado y mantenimiento de las condiciones locativas de trabajo.

•

Codificación y registro de materiales en subprocesos y productos terminados.

•

Mandos y controles de las maquinarias y equipos con doble accionamiento para

evitar accidentes laborales. •

Ergonomía y diseño de mandos y controles que eviten fatiga que produzca dolor o

baja productividad por hora. •

Robótica de procesos de producción con la alta capacitación de la mano de obra. Actualmente se encuentran en proceso de robotización los procesos de corte a

través del agua a presión, láser, troquel dinámico, sistemas que se basan en modelos CAD/CAM inteligentes, los cuales parten de modelos geométricos de cada pieza de un producto, logra decidir dónde y cómo se corta la pieza dentro de una hoja de cuero, puede determinar tipos de errores o desperfectos en las hojas de cuero que se están cortando, determinado así un corte transversal o longitudinal de acuerdo a la función especifica que juegue dicha pieza en el producto final. 7 En la actualidad existe una importante empresa alemana que está a la vanguardia en materia de robótica en la fabricación de calzado, la cual emplea un software novedoso para la programación de funciones para robots cuyo resultado es el incremento en la efectividad del trabajo. Las ventajas que ofrecen las siguientes: 7

Amat, José María. Tecnología del calzado. Bogotá: Corporación de desarrollo productivo del cuero, calzado y marroquinería, 1999, p. 23.

•

Ahorro de personal en las secuencias de producción.

•

Automatización para respaldo, rociado de adhesivos, manipuleo de hormas, corte

de rebabas, aplicación de desmoldantes, etc. •

Alta calidad de trabajo para la exacta y segura reproducción de tarea.

•

Significativa reducción de operaciones de terminación.

•

Optimización de costo-beneficio.

Amplio potencial de desarrollo para nuevas aplicaciones en algunos sectores de la fabricación de calzados y sus componentes.8 En el tema de la producción manufacturera, puede decirse que se ha experimentado un desplazamiento en la producción de manufacturas: de la unión europea hacia los países del Asia y Europa del Este, una situación que refleja los menores costos de la mano de obra en estas ultimas dos regiones. 2.1.2

Países más representativos del subsector a nivel mundial

En cuanto a los países productores de calzado más representativos, es preciso anotar que su posicionamiento puede depender de factores tales como: las características físicas de las regiones, la tendencia de recursos naturales, la actividad económica predominante, tendencia o desarrollo de la tecnología, entre otros. De acuerdo con información de la FAO los principales países productores de calzado en el ámbito mundial son: China con 3520 millones de pares, Brasil con 576.5 millones de pares, Italia con 520.9 millones de pares, México con 410.9 millones de pares España con 330.8 millones de pares, Estados Unidos con 166.2 millones de pares, y Argentina con 79.8 millones de pares. (Producción de calzado en millones de pares para el año 2000). (Ver Figura 2). •

China: China es el mayor productor y exportador de calzado en el mundo,

concentra un gran volumen de manufacturas de calzado, fabricando anualmente más de la mitad de la producción mundial. Antes de los ochenta, gran parte de la producción de calzado era realizada en Hong Kong por empresas familiares pequeñas; sin embargo, la tendencia en los últimos años fue el desplazamiento a China Continental, debido a que China presenta un menor costo de mano de obra y presenta una mayor disponibilidad de territorio.

8

Ibíd., p.64

El gran importador mundial para China sigue siendo EE.UU. (1800 millones de pares), seguido de Japón y Alemania; éstos tres países concentran casi la mitad de las importaciones totales netas.

PRINCIPALES PAISES PRODUCTORES DE CALZADO (En miles de pares)

6000 4000 2000 0 C

l a si alia xico aña na .U in hi Bra It .U ent p e s E M E E. Arg

Figura 2. Principales productores de calzado a nivel mundial. Fuente. Francisco Torres Loyola. Programa fundamental para el el desarrollo económico del estado de México hacia el 2005 y de competitividad visión 2020. [online]. Monterrey, 2003, www.edomexico.gob.mx/sedeco/pdf/clusters/rcalzado.pdf. p.8

En la actualidad China presenta más de 7.200 empresas productoras de calzado, lo cual lo hace ser el primer país productor de calzado a nivel mundial.9 Las ventajas competitivas de China son: •

Mano de obra extensiva

•

Producción a gran escala debido a su liderazgo tecnológico

•

Gran diversificación de productos10

Las perspectivas para el sector son las mejores, ya que en el año 2003, la producción de calzado aumentó en un 16% respecto al año 2002. Por lo tanto, para el año 2006, se espera que el porcentaje ascienda a un 56%, gracias a que a China se le permitió el ingreso a la OMC (Organización Mundial del Comercio), que existe para promover el intercambio de bienes y servicios a través del establecimiento de un sistema equitativo de comercio. 9

Torres, Francisco. Programa fundamental para el desarrollo económico del estado de México hacia el 2005 y de competitividad visión 2020. [online]. Monterrey, 2003, www.edomexico.gob.mx/sedeco/pdf/clusters/rcalzado.pdf. p. 26 10 Ibíd., p.27

China se seguirá beneficiando no sólo al continuar aumentando su volumen de sus exportaciones, sino que con la disminución del costo de los aranceles de importación, los fabricantes chinos podrán conseguir materiales, tecnología avanzada y otros insumos a precios más económicos. A pesar del incremento previsto en la participación del exterior, la CLIA (Asociación China de Industrias del Cuero), ha revelado sus planes para que el mundo conozca a China no sólo como el primer productor de calzado, sino también como una industria que se caracteriza por la calidad y la variedad de sus productos.11 •

Brasil: Brasil

es el segundo productor de calzado del mundo y el quinto en

consumo. Su producción asciende a 576.5 millones de pares al año, de los que el 74% corresponde al mercado local y el restante 26% se dirige a la exportación; así mismo, las importaciones del sector son marginales y sólo cubren el 3.5% del consumo nacional. En la actualidad, la industria del calzado genera 530.000 puestos de trabajo directos y 380.000 indirectos. Los centros de producción más importantes de la industria son Rio Grande do Sul y Sao Paulo; sin embargo, en los últimos años el sector se expandió a otras partes del país y ya 14 estados brasileros se están dedicando a la producción del calzado, con dos buenas consecuencias: la descentralización de la industria y la generación de empleo en otros lugares. (Ver cuadro 8).

Cuadro 8. Mercado del Calzado en Brasil en millones de pares al año. Variable

1997

1998

1999

Producción

544

516

499

Importación

19

16

7

Exportación

142

131

137

Consumo aparente

421

401

369

Consumo per cápita

2.68

2.55

2.21

Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico-pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 18

11 Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnicopedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 36

Los principales destinos de las exportaciones son Estados Unidos con el 69.8% del total, Argentina con el 8.0%, Reino Unido con el 6.5%, Canadá con el 2.2% y Paraguay con el 1.4%.12 Las ventajas competitivas de Brasil son: •

Precio: En 25 años, Brasil ha logrado triplicar su producción y ubicarse entre los

grandes exportadores mundiales como China e Italia.

Sus éxitos en el comercio

internacional son el resultado de la adopción de una estrategia apropiada orientada en el suministro de calzado para mujer en el segmento de precio medio – bajo para el mercado de los Estados Unidos. Actualmente, el 70% de su producción, principalmente calzado para mujer, se dirige a los Estados Unidos, ubicándose en el primer lugar entre los proveedores de calzado femenino de ese país (42% del total, seguido por China con el 38% e Italia con el 10%). •

Liderazgo tecnológico y diversificación de productos: Con el fin de mejorar su

competitividad en el marco internacional, la industria brasilera esta realizando importantes inversiones en tecnología y diseño, para lograr una producción que satisfaga la demanda mundial y tenga en cuenta las últimas tendencias. En este sentido se lanzaron programas que tienen como objetivo promocionar el calzado brasileño en el mundo y mejorar los procesos de comercialización. •

Calidad de la producción: En los últimos años Brasil ha empezado a incluirse en el

grupo de calzado de la más alta calidad, convirtiéndose en la actualidad el único proveedor no italiano de marcas como Gucci, Prada y Ralph Lauren. Asimismo, marcas brasileñas, como Reef, Azaleia o Havainas (calzado informal) se están posicionando en el mercado internacional. 13 Todo esto se logró gracias a que el sector público de Brasil se involucró activamente en el desarrollo de este sector. Fueron necesarias desde ventajas impositivas, hasta inteligencia y promoción comercial, pasando por el financiamiento. Entre las ventajas impositivas se contabilizan

la disminución y diferimiento de

impuestos, así como créditos tributarios. En lo que hace a la promoción comercial el apoyo para la creación de una base de datos y la participación en misiones y ferias, entre otros. Asimismo, se brindó asesoría para el equipamiento, capacitación y acceso a tecnologías de avanzada con la finalidad de lograr una rápida modernización del sector. 12 13

Ibíd., p.25 Torres, op. cit., p. 26.

Sin embargo, la clave del éxito, fue el financiamiento destinado a promover este sector. Tan solo entre 1995 y 1998 el BNDES, el Banco de Desarrollo de Brasil, financió programas para el sector del cuero y calzado por más de 300 millones de dólares, la mayoría de los cuales se canalizó a favor de PYMES.14 •

Italia: La industria italiana de calzado es una de las más importantes a escala

mundial, no sólo por los volúmenes que maneja, ocupando el tercer lugar, sino también por la excelente calidad de los productos. Las exportaciones italianas presentaron un repunte durante los diez primeros meses del año 2000, tras la pérdida de casi 100 millones de pares en los últimos tres años de crisis con respecto al año 1999. El año 2000 presentó un crecimiento en la producción de pares el 2.2%, de igual manera las exportaciones se incrementaron 3.7%.15 Es importante ver que en el año 2000, los países importadores de calzado italiano en los

que

se

verificó

una

disminución

en

los

precios,

también

disminuyeron

considerablemente sus compras, tal fue el caso de Alemania cuyo precio disminuyó 2.7%, Austria 4.6% y Grecia 1.9%.Por lo contrario, en los países que se registraron incrementos en el precio las importaciones se aumentaron. (Ver Cuadro 9). Las ventajas competitivas de Italia son: •

Concentración industrial: Las zonas donde se concentra la mayor cantidad de

empresas de cuero y calzado es Marche, Toscana, Veneto y Lombardía, produciendo aproximadamente el 80% del total.

Esta concentración permite tener cercanía con

proveedores y distribuidores •

Calidad de la producción: El calzado de cuero o piel es el producto estrella de este

sector, es el que más se fabrica (70% del total), siendo reconocido a nivel mundial como un calzado de moda de alto valor. •

Tradición en el subsector: Esto se ha logrado gracias a que los empresarios

ofrecen a los clientes un producto de la más alta calidad y con gran variedad de diseños. •

Liderazgo tecnológico: La tecnología también juega un papel muy importante. Italia

se destaca por estar a la vanguardia utilizando por ejemplo, sistemas CAD, que permiten la proyección de diseños asistidos por computador y CAM, para el corte automático de la piel. Estos sistemas se integran alcanzando una mayor productividad, un trabajo más 14

Corral, Jorge. Situación económica mundial en el mercado del calzado. [online]. El Salvador, 2003,http://www.tradepointelsalv.com/Boletines/Boletin%208/sector%20manufacturas%20diversas/Situaci%C 3%B3n%20econ%C3%B3mica%20mundial%20%20en%20el%20mercado%20de%20calzado.htm 15 Torres, op. cit., p. 22

limpio y de mejor calidad. 16

Cuadro 9. Compradores de Calzado Italiano

Principales compradores de calzado italiano Enero/Octubre 2000 Cantidad Tasa de crecimiento (miles de pares) importación. Alemania 71,083 -2,7 EE.UU. 43,758 15,75 Francia 41,529 0,68 Gran Bretaña 28,609 0,99 Países Bajos 11,837 2,51 Suiza 11,751 16,86 Austria 9,537 -4,62 Bélgica 9,111 12,6 Grecia 7,156 -1,87 Canadá 6,06 11,14 Japón 4,336 14,69 Rusia 4,28 63,18 U. Europea 196,327 -0,15 Total exp. 309,972 3,69 Fuente. Torres, Francisco. Programa fundamental para el desarrollo País

económico del estado de México hacia el 2005 y de competitividad visión 2020.[online].Monterrey, 2003. www.edomexico.gob.mx/sedeco/pdf/clusters/rcalzado.pdf. p. 31. •

México: Entre 1987 y 1999 la producción de calzado en México, medida en

millones de pares disminuyó en promedio 1.0%, registrándose la contracción más profunda en 1989 y 1993 con -10% respectivamente. (Ver Cuadro 10), Por el contrario, el año con mayor crecimiento fue 1997 con 11%, influenciado en gran medida por la recuperación económica que empezó a finales de 1996.

16

Hernandez, Mario. El hombre que introdujo la tecnología en el calzado. [online]. Madrid, Octubre de 2003, www.emprendedores.wanadoo.es/ emprendedores/carticulos/17796.html

Cuadro 10. Producción de calzado en México Año

Millones Uso Cap. de pares Instalada 1989 200 52,50% 1990 208,5 59,50% 1991 199,6 58,70% 1992 193,3 56,40% 1993 173,3 55,90% 1994 172,4 57,50% 1995 170 55,70% 1996 180 55,70% 1997 200 60,00% 1998 210 66,50% 1999 210 70,00% 2000 220 70,00% Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de Calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá. 2001. p. 54

Con respecto a las exportaciones mexicanas de calzado fueron 1989 y 2000 los años de mayor contracción, mientras que los de mayor crecimiento fueron 1995 y 1996 pues se pasó de exportar 11.6 millones de pares a 19.3 millones. En promedio las exportaciones durante 1986 y el 2000 crecieron 20%, comportamiento contrario a la producción. (Ver Cuadro 11). Los principales destinos de las exportaciones de calzado mexicanas son Estados Unidos con el 76% del total, seguido muy por debajo de Canadá con el 3.6%, Cuba y Guatemala con el 3.4% cada uno y, Colombia y Japón con el 2.9%, otros con el 6%. Las exportaciones se realizaron en primer lugar a los Estados Unidos, en segundo lugar a Canadá, en tercer lugar a América Latina (Cuba, Chile Costa Rica y Venezuela) y en cuarto lugar a la Unión Europea (Italia, Austria, Alemania, España y Francia. El producto que se exporta es el calzado para dama, caballero, niño y calzados especiales; calzado de piel y calzado de seguridad. México ocupa actualmente el cuarto lugar en producción de calzado de cuero y piel a nivel mundial. Desde mediados de los años noventa, la industria mexicana ha pasado por una etapa de reconversión que la ubica en posición de enfrentar la competencia de

productos importados en el mercado nacional gracias a una amplia ley de tratados de libre comercio. 17 La globalización ha beneficiado la industria de calzado mexicano debido a que representa gran competencia por sus bajos costos y sus diseños. Las ventajas que hacen competitivo a México a nivel mundial son: Cuadro 11. Exportaciones mexicanas de calzado. AÑOS 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Millones 6.6 7.9 8.2 9.7 6.2 5.1 11.6 19.3 26 35 25 28 de pares Millones 71.3 77.4 107 161 150 156 163 205 309 368 263 277.5 de US$ Fuente: Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 54 •

Concentración de la industria del calzado: México cuenta con agrupaciones del

sector cuero, piel y calzado, en las ciudades de León, Guanajuato, Jalisco y el Distrito Federal y el Estado de México. Esta concentración es única en México y se repite en muy pocas regiones del mundo, lo que permite un alto nivel de especialización regional que es útil para asegurar cadenas productivas cuya eficiencia permite competir en el mercado interno y externo. •

Mano de obra calificada a precio competitivo: Dentro de esta concentración

industrial existe una extensa fuente de mano de obra calificada con excelentes capacidades para fabricar calzado de alta calidad a costos competitivos en el mercado internacional. México cuenta con diversas capacidades adicionales a la mano de obra para proteger su posición competitiva. En la fabricación de calzado de piel, la mano de obra y los insumos resultan ser factores determinantes para su competitividad internacional además de su alta calidad. •

Acceso preferencial a terceros mercados: México ofrece la posibilidad de adquirir

ventajas arancelarias en su acceso a 32 países con los que ha suscrito Tratados de Libre Comercio. Lo que es un factor adicional al considerar el establecimiento de plantas

17

Torres, op. cit., p. 11

productivas en el territorio nacional.18 •

España: España es considerada como el quinto productor de calzado de cuero a

nivel mundial, presenta un importante crecimiento en la producción en los últimos años, el cual asciende a 315.749 millones de Euros lo cual representa un crecimiento del 4.10 % respecto al año 2000. Las importaciones del sector fueron de 738.1 millones de euros que supone un aumento del 10.28%

respecto del año anterior.

Las exportaciones

alcanzaron un valor del 2101.39 millones de euros, representado un crecimiento del 7.18 % comparado con el año anterior. En cantidad de pares la exportación fue ligeramente inferior al año 2000.Este aumento puede deberse a un crecimiento del precio-medio por par en el año 2001, respecto del año anterior.19

La balanza comercial del sector,

consiguió durante el año 2001 un superávit de 1.378.72 millones de euros lo que supone una tasa de crecimiento del 5.58 por 100 respecto del año 2000. (Ver Figura 3). En cuanto a la producción del sector en el año 2001, el crecimiento fue de 6.6 millones de pares y de 124.5 millones de euros lo que en valor representa un valor del 4.10%. El volumen destinado al consumo interior destinado en el 2001 se ha incrementado el 10.07 por 100 respecta al año anterior. (Ver Cuadro 12). En cuanto al número de empresas, España presenta 2761 empresas para el 2001, dando empleo a 48133 trabajadores.20 España es uno de los países que lidera el mercado mundial del calzado gracias a que los empresarios están constantemente en busca de la calidad, la creatividad de los diseños y los mejores insumos. Es el segundo mayor productor y exportador de calzado en Europa, después de Italia. El medio cada vez más competitivo y de mayor exigencia en la velocidad del cambio, requiere que las empresas de calzado dirijan sus estrategias hacia una política de marca, constante innovación, diseño y flexibilidad. Los aspectos que hacen a España muy competitiva en el sector calzado son: •

Es un subsector con alta tendencia exportadora (exporta cerca de un 68% de lo

que produce). • 18

Tiene una amplia diversificación de mercados.

Ruiz, Armando. La industria mexicana de calzado muestra competitividad. [online]. Uruguay, 2002, www.economia-montevideo.gob.mx/Boletines/Mexp0902.pdf. p.2. 19 Herranz, Julio. Sector calzado. [online]. España, 2001, www.mcx.es/sgcomex/Industriales/pdf/CALZADO%202002.pdf.p.15. 20 Ibíd., p.18

•

Sus productos son de la más alta calidad. La rapidez en responder a las

exigencias y cambios de la moda, así como a las •

Excelente relación calidad-precio.

•

Diseño y moda de vanguardia.

necesidades de los consumidores.

MILLONES DE EUROS

DATOS DEL SECTOR CALZADO EN ESPAÑA 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

2765,12 1863,56 1372,71 490,85 1997

2971,53

2959,38

3033,32

3157,59

1906,69 1360,51

1859,1

1960,55

2101,39

1203,84

1290,76 869,79

738,61

565,47

548,18 1998

1999

2000

1362,78

2001

PRODUCCION

IMPORTACION

EXPORTACION

BALANZA COMERCIAL

Figura 3. Datos del subsector del calzado español. Fuente: Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el Ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 66

Cuadro 12. Variación de la producción. CANTIDAD AÑOS

MILLONES

PORCENTAJE

VALOR

PORCENTAJE

(%)

EUROS

(%)

DE PARES 1996

196.00

4.87

2383.72

11.35

1997

207.50

5.87

2765.12

16.00

1998

220.88

6.45

2969.73

7.40

1999

212.90

-3.61

2959.38

-0.35

2000

202.70

-4.79

3033.32

2.50

2001

209.30

3.26

3157.59

4.10

Fuente: Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 65

•

Flexibilidad y rapidez de producción.

•

Servicio rápido de entrega de pedidos.

•

Concentración geográfica con respecto a proveedores.

•

Larga tradición en el subsector del calzado. 21

•

Estados Unidos: Es el sexto productor mundial de calzado. La producción de la

cadena del calzado y sus manufacturas en Estados Unidos presenta un descenso anual de 1.3% en promedio, explicado por el traslado de las industrias de calzado y las manufacturas hacia los países asiáticos, lo que llevó a una contratación de 3.1% y 0.8% en el valor producido, respectivamente. Estados Unidos consumió en 1998, US $14.284 millones de dólares en calzado del segmento casual y formal, es decir, 417 millones de pares; la participación de este segmento dentro del consumo de calzado en general es del 38%. Entre 1997 y 1998, la producción estadounidense de calzado tuvo un decrecimiento del 11%, pasando de US $1,692 millones en 1997 a US $1,529 millones en 1998. La producción en EEUU de calzado para 1998 fue de US $1.529 millones; participando en un 11% del consumo americano.

La producción estadounidense de

calzado está dirigida principalmente a la población femenina con un 51% de participación, y la masculina con el 49%. Las importaciones estadounidenses de calzado para 1998, representan el 81% del consumo en este segmento con US $ 11.557 millones. Las importaciones cayeron ligeramente en un 0.2%, pasando de 11.582 millones de dólares en 1997a US $ 11.557millones en 1998. 22(Ver Figura 4). La Figura 5 muestra la variación que presenta el consumo del calzado en EE.UU. en lo últimos años; el número de pares consumidos por EE.UU. está relacionado con el número de importaciones del mismo; ya que gran parte de este producto es importado y esto lo refleja la barra que indica la producción nacional, pues está muy por debajo de los rangos presentados por el consumo total y las importaciones del producto. Esto es debido al traslado de las empresas productoras de calzado a los países asiáticos ya presentan un menor costo en cuanto a mano de obra. 21

Gómez, Aura. Moda española en cifras.(on line). Madrid, Julio de 2003.www.fashionfromspain.com/staticFiles/Calazdo_2815_PDF

El mercado de los Estados Unidos ha experimentado un dinámico crecimiento, especialmente en los últimos 10 años, debido a un aumento en el consumo per cápita de calzado femenino y deportivo. En el calzado masculino de cuero los productores domésticos en los Estados Unidos han conservado una relativa posición de relativa competitividad frente a las importaciones, limitando la penetración de las importaciones en un 36% en términos de valor. La mayor importancia de calidad y marca en las decisiones de compra, y los estilos tradicionales, simples y estables que permiten una producción más mecanizada son los factores que subyacen a esta tendencia.

IMPORTACIONES DE E.E.U.U PARA 1998

Brasil 4% España 10% China 12%

Otros 15% Italia 40%

Mexico 19%

Figura 4. Importaciones de calzado de Estados Unidos Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 89

El calzado juvenil ha sido tradicionalmente un segmento pequeño, para la importación debido al tamaño limitado del mercado y a la baja penetración de las importaciones. El mercado de importación es limitado en el calzado de trabajo. Se presentan dificultades para competir exitosamente en este mercado; por un lado, vía la posibilidad de la mecanización de la producción en los Estados Unidos que permite la estabilidad de los estilos de este tipo de calzado y por el otro vía la dificultad de acceso a los canales de distribución, normalmente caracterizados por la venta directa al comprador final.23

23

Duque, op.cit., p.89

SUMINISTRO DE CALZADO PARA EL CONSUMO EN E.E.U.U - 1000 PARES

2000000 1500000 1000000 500000 0 1999

2000 Consumo Total

2001 Importado

2002

Pn. E.E.U.U

Figura 5. Suministro de calzado para el consumo en EE.UU. Fuente. Duque, Carlos Arturo. Principales productores de calzado en el ámbito mundial. Serie de cartillas técnico pedagógicas para la fabricación de calzado, N°10. Bogotá, 2001. p. 90

Las ventajas competitivas de Estados Unidos son: •

Liderazgo tecnológico

•

Amplia diversificación de mercados

•

Producciones a gran escala24

•

Argentina: Es el séptimo productor mundial. La producción de calzado, comenzó

su inserción internacional en los años 70’s, aunque su evolución ha sido diferente a la del cuero curtido. Se observan altibajos de importancia en función de las cambiantes políticas económicas del país y restricciones al ingreso de calzado a países industrializados, que en ocasiones han ampliado derechos compensatorios. En la actualidad Argentina produce aproximadamente 80 millones de zapatos, la fabricación de calzado representa el 1% de la producción industrial y el 2.8% del empleo total de la actividad manufacturera. Según los datos de la cámara de comercio del calzado (CIC), se estima que existen alrededor de 1000 fábricas donde se ocupan cerca de 26000 en forma directa. Cerca de las actividades del 50% del sector se desarrollan en la provincia de Buenos Aires, 30% en la ciudad de Buenos Aires y 20% en el resto del país.25 El mercado de calzado en la Argentina y, en especial, la producción nacional, han sufrido un fuerte deterioro en la década de los 90’s básicamente por la caída del consumo 24

Ibíd., p.92 Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector calzado. Evolución del sector en Argentina. [online]. Argentina, Julio de 2001, www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p.27 25

aparente y a expensas de las importaciones desde Brasil, afecta a las empresas argentinas las cuales producen calzado de calidad intermedia. (Ver Cuadro 13). Al observar las cifras de las exportaciones el sector muestra una clara orientación hacia el mercado interno, con exportaciones relegadas a unas pocas empresas con volúmenes fluctuantes.

Cuadro 13. Mercado Argentino de calzado en US $ millones CONCEPTO

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

PRODUCCION EXPORTACION MERCADO INTERNO IMPORTACION CONSUMO APARENTE

1002 35,8

976 26,2

868 30,7

796 33,6

818 70,5

849 50,5

892 82,6

900 42

762 17

200 0 688 8

966

950

838

762

747

799

809

858

746

680

44,1

110,8

128,7

141,1

114,2

116,6

157,6

176

151

176

1011

1060

966

604

862

916

966

1034

897

856

Fuente. Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector calzado. Evolución del sector en Argentina. [online].Argentina, www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p. 27 Durante los 90’s, las ventas llegaron a representar el 95%

de la producción, el

principal componente son las partes aunque su participación en los últimos años ha descendido. Entre los destinos se destacan los países vecinos junto con EE.UU. y algunos países de Europa los cuales varían según los años. Los países a los cuales Argentina exporta su producto terminado son: Brasil con una participación del 41%, EE.UU. con 15%, seguido de Uruguay con el 12%, Italia y Bolivia con el 7% cada uno, Suiza y Paraguay con el 6% respectivamente, Chile con el 3% y otros con el 3% restante. (Ver Figura 6). Debido a que la situación económica argentina no es fácil, la industria ha puesto todos los esfuerzos para generar las mejores condiciones para el crecimiento y la competitividad, y 1991 y 1999, impuso máquinas para la fabricación de calzado.

EXPORTACIONES DE CALZADO ARGENTINO POR DESTINO Paraguay 6%

Bolivia 7%

Chile 3%

Otros 3%

Suiza 6%

Italia 7%

Brasil 41%

Uruguay 12%

E.E.U.U 15%

Figura 6. Exportaciones de calzado en Argentina. Fuente. Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector calzado. Argentina sectorial. Sector calzado. Evolución del sector en Argentina [online].Argentina, 2001,www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p. 28

Las ventajas competitivas de Argentina son: •

Tradición en el subsector: Argentina tradicionalmente ha sido uno de los

principales productores de calzado del mundo. Ostenta esta posición junto a países como Italia y España. •

Gran diversificación de productos: Su producción contiene tanto al calzado de

vestir, como deportivo, especiales de trabajo o de seguridad y calzado femenino. La principal diferenciación de producto dentro del subsector es entre calzado deportivo y el resto del calzado. •

Calidad de la producción: Las empresas productoras de calzado cuentan con una

significativa variedad de insumos y técnicas de producción.

El sector productor está

conformado también por un grupo limitado de empresas que fabrican productos de alta calidad, dentro del calzado de vestir masculino y femenino. Estas empresas se destacan por su diseño, la calidad de sus componentes y del producto terminado •

Mano de obra económica: La industria del calzado en Argentina es mano de obra

intensiva, basado en el hecho que la fabricación de este producto desde el punto de vista tecnológico, puede ser catalogada como artesanal. La escala productiva, en especial las de calzado no deportivo, no permiten desarrollar un proceso productivo capital intensivo,

como sucede en otros países productores como Brasil. •

Experiencia exportadora: Entre la oferta se encuentra un número restringido de

empresas con experiencia exportadora que, por calidad y precio, han adquirido importancia en mercados externos, principalmente Latinoamérica y los Estados Unidos.26 Debido a la apertura económica de los noventa, y a cambios en la distribución del ingreso,

se han modificado las características de los usuarios, en especial en el

segmento de calzado deportivo. Este subsector se caracteriza por un alto grado de concentración en la oferta, que se refleja en un elevado nivel de rivalidad entre los principales competidores. Se destacan como aspectos relevantes una significativa importancia de las marcas, con lo que aparecen rendimientos de escala y mayor concentración de la oferta, ventaja de otros factores de competitividad diferentes del precio. En el segundo de estos segmentos, el calzado no deportivo, permanecen algunos de los rasgos tradicionales del subsector: el precio es un factor muy relevante en la competencia, los rendimientos de escala tienen escasa importancia y existe una oferta relativamente atomizada. En cuanto a la comercialización del calzado, una característica importante es que la empresa fabricante no comercializa o distribuye la totalidad de sus productos, sino que parte de los mismos llegan a la demanda final por medio de otras empresas distribuidoras mayoristas o minoristas, que venden el producto con la misma marca de la empresa fabricante o con otra etiqueta representativa del minorista u otra tercera. Unas pocas empresas de calzado del segmento de vestir, casual o deportivos tienen sus propios locales exclusivos, donde se vende su propia marca de forma exclusiva. También la demanda puede ser atendida por franquicias de los propios fabricantes. Pese a que la industria del calzado en Argentina perdió el privilegiado lugar que ocupaba en el pasado en cuanto a producción, actualmente ésta atraviesa por una incipiente recuperación inducida por la sustitución de importaciones y, en menor medida, el aumento de las exportaciones de productos de alta calidad. La situación no es ideal, pero los zapatos nacionales recobraron en el año 2003, una gran parte del espacio que perdieron en los noventa. La industria logró sobrevivir a dicha apertura ya que se reconvirtió y atravesó por una gran remodelación de toda su maquinaria. Gracias a esto y a la competitividad del diseño,

26

Duque, op.cit., p.94

en el año 2003, se comenzó a exportar calzado a Chile, Estados Unidos, España y Holanda. 27

2.2 Selección del país de referencia. En el estudio es necesario seleccionar uno de los países nombrados anteriormente como país de referencia; para así poder establecer estrategias de competitividad que permitan ser comparadas con el sector de cuero y calzado en la ciudad de Cali. Para realizar la selección del país de referencia se cuenta con la ayuda del Juan Carlos Roa, gerente de Grupo Moda, una empresa caleña con larga trayectoria en el sector. 2.2.1

Criterios de selección

Para seleccionar el país de referencia, es necesario definir ciertos criterios que a juicio de los autores y con la ayuda del Sr. Juan Carlos Roa, son los que determinan el nivel de competitividad de los países anteriormente estudiados; estos criterios son: relación precio/calidad del producto, productividad, generación de empleo, exportaciones y costo de mano de obra. •

Relación Precio/Calidad del producto: El precio de venta de un producto afecta la

posición competitiva de la empresa y su posición competitiva en el mercado. Este influye en salarios, rentas, interés y utilidades, es decir, influye en el precio que se paga por los factores de producción: trabajo, tierra, capital y la capacidad del empresario. Es decir, el precio tiene un efecto considerable en el ingreso y una utilidad neta de la compañía. La calidad del producto es el conjunto de propiedades y características que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas de su usuario, y la garantía de que lo que se está consumiendo cumple con procesos estandarizados que permiten dar garantías sobre la correcta operación de la empresa28.

La relación

calidad/precio, es determinante en la competitividad, ya que un precio de venta relativamente alto, debe garantizar una óptima calidad.

27

Centro de estudios para la producción. Análisis sectorial. Sector calzado. Evolución del sector en Argentina. [online]. Argentina, Julio de 2001, www.mecon.gov.ar/sicym/industria/cep/pdf/ssscalzado.pdf. p.31 28 De Toledo, Ismael. La calidad de un producto eleva la imagen de la marca. [online]. España, 2004, http://www.agroterra.com/profesionales/articulos.asp?Idarticulo=226

•

Productividad: La productividad es un factor determinante en la competitividad

internacional de un país y debe entenderse como la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. •

Generación de empleo;

La cantidad de empleo que pueda generar un país,

representa generalmente su grado de industrialización. La clave para mejorar el empleo en el mundo radica por una parte en la posibilidad de un crecimiento continuo en los países industrializados y de conseguir avances en algunos grandes países en desarrollo29. Y por otra parte en mejorar el nivel de educación de las personas, no sólo para crear empleo y generar desarrollo. •

Exportaciones: En un nivel empresarial las exportaciones son siempre positivas

permiten diversificar riesgos frente a mercados internos inestables y amortiguar los efectos de problemas macroeconómicos; promueven la operación con economías a escala, de tal forma que se aprovechen mejor las instalaciones existentes y se tenga un nivel de producción que implique menores costos unitarios; son una fuente de crecimiento y consolidación de cualquier empresa si es que los mercados internos son extremadamente competitivos; posibilitan obtener precios más rentables debido a la mayor apreciación del producto y de los ingresos de la población en los mercados a los cuales se exporta; alargan el ciclo de vida de un producto; mejoran la programación de la producción; permiten equilibrarse respecto a la entrada de nuevos competidores en el mercado interno y mejoran la imagen en relación con proveedores, bancos y clientes. •

Costo de mano de obra: Es el costo que incurre para contar con el talento humano

que participa en el proceso productivo de las empresa. También es definido como el costo por unidad de producto, por lo tanto se incrementa la productividad, puede aumentar la remuneración de la mano de obra en la misma proporción.

29 Eider, Sara. Global employment trends 2004. [online]. Texas. Enero 23 de 2004. http://www-ilomirror.cornell.edu/public/english/employment/strat/global.htm.

2.2.2

Matriz de selección

Para la selección del país de referencia se diseñó un formato, que permite calificar cada uno de los países más importantes a nivel mundial de calzado; se tomo una calificación ponderada para cada una de las variables mencionadas destacando el nivel de importancia que tienen estas variables, se determinó la calificaron la cual es otorgada a cada uno de los países, según su desempeño frente a cada una de las variables. Cada uno de

los países se le otorga una calificación de desempeño, ésta calificación es

multiplicada por la constante de ponderación y se obtiene CP (Calificación Ponderada); al final, el país que otorgue mayor puntaje será seleccionado como país de referencia. La matriz de selección de selección se presenta en el Anexo E. 2.2.3 Resultado del país de referencia. Como resultado de la calificación de la matriz de selección se determino que Brasil es el país que Colombia debe tomar como referencia en el momento de realizar un análisis de competitividad internacional. La industria del subsector calzado en Brasil está compuesta por 4.940 empresas, de las cuales 4.000 son industrias de calzado, dicha industria tiene una facturación de US $ 9.5 billones y genera unos 800.000 empleos. El subsector calzado, por su parte factura unos 8 billones de dólares, representa cerca del 2% del PIB y genera 280.000 empleos directos y cerca de 1.000.000 indirectos. En cuanto a la producción de pares de calzado Brasil, la tendencia durante los dos años noventa es a ubicarse en números cercanos a los 600 millones de pares anuales. Brasil ocupa un puesto importante entre los exportadores mundiales de calzado habiendo exportado más de 150 millones de pares al año, de los cuales el 80% proceden del Estado de Rio Grande do Sul (El Valle grande de los Sinos) el cual es responsable del 30% de la producción nacional de calzado y del 80% del volumen total de calzado exportados por el país, constituido en un 90% por calzado de cuero. El Estado de Rio Grande do Sul participa del 75% de la producción de calzado de cuero, el 80% de las exportaciones y el 75% del volumen de comercialización con el mercado exterior. El Valle del Rio de los Sinos es considerado como el principal cluster del calzado de cuero del mundo, donde se encuentran concentradas fábricas de calzado, curtiembres y componentes para calzado. Brasil presenta

en los últimos

años una mejora de la calidad en toda la cadena

productiva durante los últimos años, acarreando una elevación del precio medio del calzado.

Brasil adquiere su competitividad internacional con base en las ventajas comparativas basadas en mano de obra barata y baja calificación, de igual forma la alta concentración geográfica de industrias afines de calzado es un factor determinante de su competitividad. La proximidad física entre empresas genera economías de aglomeración que constituye a la eficiencia colectiva del sector. A diferencia que Brasil, nuestras empresas con cuentan con una aglomeración de empresas la cual ayuden a ser competitivas, pero si existen otras forma de lograrlo, por ejemplo una forma es organizándose y diseñar un plan de asociatividad empresarial.

2.3

Estructura del subsector calzado a nivel nacional. El subsector calzado se destaca por la amplia gama de empresas diferenciadas por

tamaño y nivel tecnológico. Se presentan desde empresas grandes, con tradición exportadora y tecnificadas, hasta pequeñas y microempresas cuya producción se destina en su totalidad al mercado nacional y donde se aplican procesos productivos artesanales, con pequeñas escalas de producción. De acuerdo con la información reportada por la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM) en su informe ejecutivo, del total de 2400 empresas dedicadas a la fabricación del calzado y manipulación del cuero registradas ante las cámaras de comercio en el año 2002, el 28% se encuentran ubicadas en Santa fe de Bogotá, el 19% en Bucaramanga, otro 12% en la ciudad de Cali, un 10% en Cúcuta, el 18% en Medellín, el 3 % en Pereira, y el 17% restante se encuentra distribuido en mas de 80 ciudades y municipios en todo el país. (Ver Figura 7). Para el año 2003 del total de empresas registradas en Colombia el 62% tiene menos de $5 millones en activos, y otro 11% presenta entre $5 y $10 millones; por encima de los $500 millones se encuentra apenas el 3.9% de las empresas.30

30

Resumen Ejecutivo ACICAM. Combate el Contrabando. Puntos para una Agenda Interinstitucional. Año 2000. p. 1,2.

408

Demás Pereira

72

Barranquilla

72 240

Cúcuta

192

Medellin

288

Cali

456

Bucaramanga

672

Bogota 0

100

200

300

400

500

600

700

Figura 7. Ubicación de empresas del subsector calzado según Cámaras de Comercio de Colombia Fuente. Resumen Ejecutivo ACICAM. Combate el contrabando, puntos para una buena agenda Interinstitucional. Bogota, 2003. p.45.

Según información de ACICAM las empresas grandes que tienen entre $10.000 y $40.000 millones en activos emplean en promedio 800 trabajadores de forma directa, las empresas entre $500 y $10.000 millones de activos emplean en promedio 120 personas; por su parte aquellas con $100 a $500 millones emplean en promedio 50 personas, con $51 a $100 millones emplean 30 personas, las que tienen entre $10 y $50 millones emplean 10 personas. (Ver Figura 8) Finalmente, las que se encuentran entre $5 y $10 millones de activos y las que tienen menos de 5 millones emplean en promedio entre 5 y 3 personas respectivamente; lo que lleva a estimar más o menos un total de 35.000 empleos directos generados por el subsector, además de los que puede generar de forma indirecta, pues hay que tener en cuenta que por cada empleo directo se generan cuatro (4) empleos indirectos en las actividades de provisión de materias primas y contratación de procesos, y considerando la alta informalidad del subsector calzado, el volumen de empleos podría aumentar.

3 5 10 30 50

< $5 MLL $5 - $10 MLL $11 - $50 MLL $51 - $100 MLL $101 - $500 MLL

120

$501 - $10.000 MLL

800

$10.001 - $40.000 MLL 0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Fuente: ACICAM. Año 2000.

Figura 8. Número de empleos según activos. Fuente. Resumen Ejecutivo ACICAM. Combate el contrabando, puntos para una buena agenda Interinstitucional. Bogota, 2003. p.47

2.3.1 Ventas El subsector del calzado a nivel nacional presenta un crecimiento en ventas del 6.9% respecto al 5.9% del año 2003. Las preferencias arancelarias ATPDEA han dinamizado las ventas a Estados Unidos y un tratado de libre comercio TLC consolidaría el proceso. 2.3.2 Mercado Las exportaciones mundiales suman más de USD 50.000 millones. Estas se originan principalmente en los países del suroeste asiático y del medio oriente, cuyas inigualables productividades dominan los segmentos bajos de los mercados mundiales. El principal mercado externo de Colombia es Estados Unidos y le siguen Ecuador y Venezuela. La inclusión de este subsector en el ATPDEA le dio un gran impulso que se manifestó en un crecimiento de 55% de las exportaciones a Estados Unidos. Con el TLC el subsector se puede dinamizar mucho más. Empresas estadounidenses ya han manifestado su interés de establecerse en Colombia para aprovechar su ubicación geográfica y producción para todo el hemisferio.

Inversionistas españoles estudian la posibilidad de maquilar en Colombia usando tecnología europea para aprovechar el TLC con Estados unidos. 2.3.3 Análisis financiero.

-

Endeudamiento: El endeudamiento de las empresas del subsector calzado en el

año 2003, disminuyó en un 44.7% respecto al 2002, año en el cual se registró un nivel de endeudamiento del 45.6%; ésta disminución se debe al incremento en las ventas.

-

Eficiencia: La eficiencia del subsector calzado para el año 2003, está representada

con un margen bruto del 28.2%, un margen operativo del 5.2% y un margen neto del 1.8%. Estos indicadores representan una recuperación para el subsector respecto del año 2002 gracias a la reactivación de las exportaciones de calzado.

-

Rentabilidad: La rentabilidad del subsector en el año 2003, se reflejó en los

activos con 1.6%, y 2.9% en patrimonio; esto refleja un crecimiento del 0.3% respecto del año 2002. Estos indicadores permiten mejorar las perspectivas de inversión en el subsector calzado.

2.3.4

Fortalezas y Debilidades

-

Fortalezas:

•

Las oportunidades que se abrieron con las preferencias arancelarias ATPDEA

generaron inversiones en las empresas del subsector para mejorar su capacidad instalada y superar su atraso tecnológico.

•

La materia prima colombiana es de buena calidad y suple casi todas las

necesidades de la industria nacional.

•

La manufactura colombiana es de buena calidad y sus procesos de diseño han

mejorado sustancialmente.

-

Debilidades:

•

Inseguridad política y jurídica para los inversionistas.

•

Falta decisión para el tratamiento ecológico del cuero, condición que se impone en

el mercado internacional.

•

No hay asociatividad entre gran cantidad de pequeños fabricantes con atraso

tecnológico.

2.4 Estructura del subsector Calzado en la ciudad de Cali Para conocer el subsector calzado en la ciudad de Cali, es necesario realizar un profundo estudio acerca de la composición del subsector en cuanto al número de empresas y así determinar cómo está conformada la PYME del subsector Calzado de Cali. 2.4.1 Composición del subsector Al tomar como parámetro el análisis utilizado para la composición del sector en el Capítulo uno, se obtuvo el número de empresas registradas en Cámara de Comercio que componen el subsector Calzado por número de activos (Ver Cuadro 14), teniendo en cuenta los parámetros definidos para la composición de las empresas por números de activos.

Cuadro 14. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por activos, para el subsector calzado TIPO DE EMPRESA

AÑO 2004

PORCENTAJE (%)

MICRO

305

90.5

PEQUEÑA

24

7.12

MEDIANA

5

1.38

GRANDE

3

1

TOTAL

337

100

Fuente. Los autores

De igual manera que para la clasificación de las empresas por valor de activos se clasifico el subsector por número de empleados registrados, determinado según la ley MIPYME. (Ver Cuadro 15)

2.4.2 Exportaciones del subsector del calzado en la ciudad de Cali Del total de las 337 micros, pequeñas y medianas empresas pertenecientes al subsector de cuero y calzado de Cali, el 29%, es decir, 147 empresas están exportando y con buenos resultados ya que las cantidades exportadas desde 1999 han venido creciendo año tras año, a pesar de que las empresas de calzado en el país sufren una lenta evolución tecnológica y una dependencia de mercados cambiantes.

Cuadro 15. Total de empresas registradas en Cámara de Comercio de Cali por Empleados, para el subsector calzado TIPO DE EMPRESA

AÑO 2004

PORCENTAJE (%)

MICRO

117

85

PEQUEÑA

15

11

MEDIANA

3

2

GRANDE

3

2

TOTAL

138

100

Fuente. Los autores.

Este crecimiento en las unidades exportadas se refleja en el incremento del 84% para el año 2000 de 24.227 pares, después de haber exportado 13.168 unidades (pares de zapatos) en el año de 1999. La mayoría de los establecimientos industriales que exportan dirigen sus esfuerzos a ciertas temporadas del año, es decir, hacia tendencias de la moda que implican tamaños pequeños de pedidos y frecuentes cambios en los muestrarios. (Ver Figura 9) Existen fabricas que han tomado la determinación de ir a la par con las exigencias del mercado y de encaminarse hacia la verdadera apertura económica, convirtiéndose en fábricas flexibles en las cuales la incorporación de tecnología no es determinante de la competitividad como si lo es, por ejemplo, la utilización eficiente de estrategias muy creativas de mercadeo dentro de las cuales el desarrollo e innovación de productos tiene el papel más importante. Los países hacia donde mayores exportaciones se presentan por parte de los empresarios de la pymes de Cali son en orden de destino: Ecuador, Venezuela, Panamá,

Estados Unidos, Costa Rica, además de otros países de Centro América como las Antillas Holandesas, Islas Vírgenes, Aruba, Jamaica, Bahamas, entre otros.31

Unidades (pares) exportadas por año-Subsector Calzado Cali 100000

UNIDADES

50000

0 Unidades (pares) exportadas por año

1999

2000

2001

13168

24227

92300

AÑO

Figura 9. Unidades (pares) exportadas por año de calzado Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector Calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 p. 74

De acuerdo a los datos suministrados por Proexport – Cali, la tendencia de las exportaciones de calzado de la ciudad han mostrado un crecimiento positivo, durante los años 1.999 – 2001, situación que se reflejó en el incremento del 37.25% para el año 2000 y del 40.61% para el año 2001.(Ver Figura 10). Las exportaciones totales de calzado de la ciudad, en valores FOB (en miles de dólares), muestran un comportamiento creciente como se observa en los siguientes datos: para el año 1999 las exportaciones fueron por valor de USD 3.867.425, para el 2000 de USD5.308.138, y para el 2001 de USD 7.463.884. (Ver figura 11). La participación de las exportaciones de calzado de la ciudad en el total nacional, ha tenido el siguiente comportamiento: durante el año 1999 participó con el 21.50% del valor de las exportaciones nacionales, en el año 2000 con el 23.74% y en el 2001 con el 26.79%, presentando un incremento del 2.24% para el año 2000 y de 3.05 % en el año 2001. (Ver Figura 12).

31 Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali ; 2003 p. 74

2.4.3 Tecnología utilizada en el subsector Calzado de la ciudad de Cali Para las empresas del subsector del calzado se debe utilizar una gran variedad de máquinas, debido a la complejidad del proceso, pero existen unas que conforman el proceso básico, que son las troqueladoras, utilizadas para cortar la piel de acuerdo al estilo del zapato, las cosedoras y las máquinas que

se utilizan en el proceso de

ensamblaje del zapato.

EXPORTACIONES DE CALI POR PAIS

6000000 VALORES 4000000 FOB (US$ MILES) 2000000 0

1999

2000

2001

VENEZUELA

1956178 3091018 4574969

ECUADOR

415952

341192

1197273

PANAMA

278487

303623

185542

COSTA RICA

172715

300563

308698

Figura 10. Exportaciones de calzado de Cali por país Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 p.74

VALORES FOB (US$DOLARES)

EXPORTACIONES TOTALES DE CALZADO EN CALI 10000000

0 VALOR DE LAS EXPORTACIONES POR AÑO.

1999

2000

2001

3867425

5308138

7463884

AÑO

Figura 11. Exportaciones de calzado en Cali

Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 p.74

Todos estos procesos también se pueden llevar a cabo manualmente, como sucede en la mayoría de los talleres o microempresas, pero en orden de ser productivo se debe contar con una maquinaria que permita agilizar los procesos. En cuanto a la última tecnología en máquinas troqueladoras, se encuentra la Hydraulic Swing Arm Cutting M/C CE-916, que cuenta con un brazo girador que tiene un rango de trabajo de 180 grados, ajuste de alto y bajo punto, interruptor de seguridad y controles electronicos.32

PARTICIPACION DE LAS EXPORTACIONES DE CALI A NIVEL NACIONAL

50000000 VALORES FOB (US$DOLARES) 0

1999

2000

2001

COLOMBIA

17990844

22355896

27855821

CALI

3867425

5308138

7463884

Figura 12. Participación de las exportaciones de Cali a nivel nacional. Fuente. Ospina, Victoria Eugenia. Caracterización del subsector Calzado para la pequeña y mediana empresa de Cali. Cali; 2003 P. 75

Otras máquinas como la Clumn Fixed Head Hydraulic Cutting Press CF-558, sirven para troquelar todo tipo de materiales como el cuero, plástico, materiales sintéticos, y otros; por lo cual es útil ampliar y diversificar los negocios en la fabricación de calzado, empaques, maletines.

32 Ramos, Alberto. Diseño de planeacion estratégica en la empresa manufacturera de calzado productora de calzado Ltda.Cali.1999, p. 51

Las máquinas cosedoras industriales han ido evolucionando y mejorando hasta que se ha logrado obtener máquinas que realizan puntadas perfectas y con una vida útil más prolongada, las más avanzadas logran reducir la vibración y el ruido, común en las convencionales, a niveles muy bajos, además de incrementar la eficiencia en el trabajo gracias a su fácil operación. Otro tipo de máquina muy utilizada en la fabricación de calzado y que son imprescindibles son aquellas que le dan forma al zapato. Entre estas se tiene la YK- 999K – HC, que es utilizada para moldear y reformar las características de los zapatos y otros artículos.33

Esta máquina llega rápidamente a altas temperaturas hasta 200 grados centígrados y posee sistemas de enfriamiento también rápidos que llegan hasta 10 grados. Esta es una característica importante que ayuda a que el proceso de fabricación calzado sea más ágil, puesto que disminuye el tiempo de enfriamiento de los zapatos y se puede proseguir rápidamente con el siguiente paso del proceso. En Cali la mano de obra es poco calificada y aunque no se han tenido mayores inconvenientes a la hora de operar

la maquinaria, si se han presentado problemas

cuando se ha tratado de conseguir mantenimiento y reparación calificado para la maquinaria, debido a que no hay personal ni equipos para disponer de este servicio y hay que traer personal de Bogotá o fuera del país. La mayoría de los diseños son copias las cuales cada empresa tiene que comprar ya desarrolladas.

33

Ibíd., p. 52.

3. Reducción de la complejidad del subsector estudiado En este Capítulo los autores utilizan la herramienta de análisis estructural para identificar las variables críticas que afectan el subsector calzado, se recopila la información obtenida en el trabajo de campo realizado a 8 PYMES y además, se realiza un mapa de relación de variables por medio del Software Vensim, con base a las relaciones dadas en la matriz de impacto cruzado MICMAC. Con el fin de reducir la complejidad del sistema, se recurre a un análisis de vulnerabilidad y a un análisis de Pareto para priorizar las variables que afectan directamente el desempeño competitivo del subsector para enfocar las propuestas estratégicas hacia éstas.

3.1 Análisis estructural El análisis estructural es una herramienta importante que ayuda a la definición de la estrategia de una empresa o de un conglomerado en un mismo sector. Hace posible la representación del sistema estudiado, de acuerdo con las variables del entorno y del sistema definidas previamente; proporcionando los medios para encontrar las variables críticas del sistema que se estudia, permitiendo así simplificar. A partir de la definición de aquellas variables se pueden definir objetivos estratégicos para el mejoramiento del desempeño de la empresa, o empresas, que se estudien. Las ventajas más relevantes de este método son las siguientes: •

Relaciona todos los elementos constitutivos del sistema.

•

Se estima que los expertos que lo aplican amplían en un 80% su conocimiento y

capacidad de abstracción del sistema. •

Arroja como resultado las variables representativas del espacio al cual deben

dirigirse las estrategias. El análisis estructural se ha utilizado como herramienta para el desarrollo varios estudios como: La tesis doctoral titulada “Modelo de propuestas estratégicas para la mejora del desempeño de las PYMES del plástico de Cali en sus variables claves de éxito” que realizó el ingeniero Carlos Arturo Cano, docente de la Facultad de Ingeniería de

la Universidad Javeriana Cali en el año 2002 y los trabajos de grado que hacen parte de la línea de investigación “Modelos estratégicos para mejorar la competitividad de las PYMES de la ciudad de Cali” de la misma Universidad, dirigida por el Ingeniero Jorge Edilberto Niño. 3.1.1 Metodología del análisis estructural En la Figura 13, los autores muestran la metodología utilizada para la realización del análisis estructural. Definición de variables Relación entre variables Matriz de impacto cruzado Identificación de variables estratégicas Figura 13. Metodología del análisis estructural Fuente: Los autores 3.1.2 •

Aplicación de la metodología Definición de las variables: Se realizó teniendo en cuenta

las ventajas

competitivas presentadas por los países estudiados en el capítulo anterior, y especialmente el país de referencia; se completó además, con el listado de variables que pertenece a la línea de investigación de la Pontificia Universidad Javeriana “Gestión e integración de operaciones”, la cual fue de gran utilidad en el momento de definir las que estarían relacionadas directamente con el subsector. Esta selección fue realizada en conjunto con el director del trabajo de grado, el Ing. Carlos Cano y los autores, teniendo en cuenta el objetivo de la investigación. (Ver anexo F); posteriormente, se identificaron las diferencias entre las variables internas y las variables externas. Cabe anotar que las variables internas son las que caracterizan el subsistema objeto del estudio

y las

variables externas, las que constituyen el contexto. Las 66 variables del Anexo F fueron validadas por empresarios del subsector de la ciudad, el Ing. Gustavo Sánchez propietario de una pequeña empresa de calzado para dama y vinculado actualmente a la Universidad Javeriana como docente, el Ing. Iván

Ocampo jefe del departamento de mercadeo de Calzado Sketch, y el Ing. Edison Gaviria gerente de la empresa Arte y Moda. Como resultado de esta validación se eliminaron dos de las 66 variables, “Inflación” y “Presión de los productos sustitutos” las cuales no aplican al objetivo de la investigación. A continuación se definen las 64 variables que serán objeto de estudio:

Variables internas Infraestructura, actividades de dirección •

Nivel de liderazgo de la dirección: Supervisión o administración de la dirección de

una organización. El liderazgo implica una capacidad de crear, compartir y desarrollar un sentido de dirección muy definido. •

Grado de participación y trabajo en equipo: Es el aporte y la intervención por medio

de la ejecución de sus labores que realizan en grupo los miembros de la organización para alcanzar los objetivos propuestos por la dirección. •

Nivel de direccionamiento estratégico: Estrategia mediante la cual los directivos en

un organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura. •

Grado de orientación al mercado: Estrategia de mercadeo que consiste en alinear

la empresa hacia la capacidad de producir soluciones, a

partir del análisis de las

necesidades y requerimientos de los consumidores. •

Nivel de planificación y control de la empresa: Programación organizada y

frecuentemente de gran amplitud, para obtener el objetivo encaminado al buen funcionamiento de una industria. •

Grado de innovación en métodos de dirección: Estar a la vanguardia en técnicas

para coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización. •

Nivel de información/comunicación: Permiten recopilar, administrar y manipular un

conjunto de datos que conforman la información necesaria para que los estamentos ejecutivos de la organización puedan realizar una toma de decisiones.

Finanzas

•

Nivel de rentabilidad: Capacidad para producir beneficios o rentas

•

Valor de la empresa (EVA): EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto

todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. •

Nivel de endeudamiento: Indicador que muestra el grado de endeudamiento que

presenta la empresa respecto de su capital y reservas. •

Capacidad de autofinanciación: Capacidad que `presentan las empresas para

acumular fondos o recursos financieros generados en el interior de la propia empresa.

Organización y recursos humanos •

Estado de información/comunicación, dentro de la empresa: Medios que posibilitan

la transmisión de la información dentro de la empresa. •

Selección de personal: Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes

aquellos individuos mejor capacitados para una posición particular. •

Nivel de capacitación del personal: Evaluación que puede indicar que hay

necesidad de orientar al empleado en forma más eficaz o darle instrucción para acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo. •

Grado de política de salarios: Conjunto de orientaciones basados en estudios y

valoraciones cuyo fin se encamina a la distribución equitativa de las cantidades presupuestadas para la retribución del personal.

Tecnología e innovación: •

Grado de desarrollo e innovación de productos: Actividades desarrolladas con el

diseño, creación, elaboración y desarrollo de nuevos productos apoyados con tecnología e innovación empresarial. •

Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos: Sistematización en los

procesos y equipos, permaneciendo a la vanguardia tecnológica para la elaboración de productos diseñados por el sector. •

Normalización y certificación: Sistematización de normas y procesos uniformes con

el fin de estandarizar a gran nivel su uso y referencias.

Tecnología y sistemas de información •

Estados contables y financieros: sistemas que ayudan al buen desempeño de los

departamentos contables y financieros de la empresa. •

Software de uso general (Word, Excel, Power Point etc.): Apoyo de software

básico como son los paquetes tradicionales de Microsoft etc. •

Aplicaciones específicas (Planta, inventarios, etc.): Paquetes de software los

cuales ayudan al buen manejo y control de los inventarios y todo aquello relacionado con la planta productiva. •

Grado de manejo de Internet y uso general de la Web: Plataformas en la Wed que

permiten el conocimiento de las empresas del sector por parte de los clientes y buen uso de Internet para manejo interno de la empresa. •

Valor de los sistemas Inter. Empresariales (EDI, proveedores, clientes.): Sistemas

de información automatizado que es compartido entre dos o mas empresas, en donde el acceso a los datos en compartido.

Actividades de aprovisionamiento •

Valor de los sistemas de pedidos materia prima/insumos: Sistema que maneja los

pedidos de los insumos y materia prima. •

Control de inventarios: Comprobar que los inventarios registrados en los libros

contables corresponden con el inventario físico real. •

Grado de certificación de proveedores: Certificado que la empresa ofrece a quien

suministra bienes y servicios necesarios para el proceso productivo de la empresa.

Operaciones •

Grado de control de la calidad: Conjunto integrado de procesos destinados a

asegurar que la calidad de los bienes o servicios producidos satisfacen una serie de estándares preestablecidos. •

Nivel de calidad de la producción: Cumplimiento de la producción la cual se ha

programado y planteado siguiendo los requerimientos de la demanda. •

Nivel de productividad de la mano de obra: Lograr la mayor eficiencia en el talento

humano que participa en los procesos productivos de la empresa. •

Grado de estructura de costos: Es la discriminación de todos los costos que se

presentan en la empresa. •

Costos de materias primas: Son aquellos costos de los materiales e insumos que

serán utilizados en el proceso productivo de la empresa. •

Costo de mano de obra: Son los costos que incurren para contar con el talento

humano que participa en el proceso productivo de la empresa. •

Grado de modernización de maquinaria y equipos productivos: Apoyo de

maquinaria y equipos modernos utilizados para llevar a cabo la producción de las empresas del sector. •

Renovación de equipos: Adecuación tecnológica en cuanto a equipos para la

buena realización del producto o productos de la empresa. •

Grado de logística interna: Actividades relacionadas con el movimiento de

materiales, incluidos los sistemas de información y control dentro de la organización. •

Grado de distribución eficiente de planta: Es lograr la mejor distribución de la

estructura de la planta haciendo que la maquinaria y el flujo de trabajo sea lo mas eficiente y rápido posible. •

Estado de condiciones ambientales: Cumplir con las condiciones ambientales

establecidas para la producción de la empresa. •

Nivel de competitividad del trabajador: Actualización personal de los empleados lo

cual les permita un buen desempeño en el

momento del diseño y elaboración del

producto. •

Eficiencia en planta: Eficiencia presentada por la planta productiva para obtener un

cumplimiento con los estándares planificados por la planta de producción. •

Estado de la infraestructura física: Adecuación y localización apropiada de la

planta que permita el cumplimiento de las metas en cuanto a producto terminado se refiere. •

Eficiencia del proceso productivo: Cumplimiento de los estándares trazados en la

planeación de la producción por parte de este departamento.

Marketing y distribución •

Nivel de organización de despachos: Estructura formal y organizada en las

bodegas y las actividades que participan en ellos para minimizar costos de despachos. •

Posición del mercado: Situación de un producto respecto a los de la competencia

tomando en consideración su ventaja competitiva de liderazgo en costes o diferenciación del producto. •

Participación

en ferias y exposiciones: Estrategias de mercadeo para dar a

conocer el producto realizado por la empresa. •

Conocimiento del mercado local y nacional: Conocimiento del comportamientote la

oferta y demanda del mercado en el ámbito nacional y local. •

Manejo de canales de distribución: Organización que interviene de forma sucesiva

en la distribución de un producto desde el fabricante o productor hasta su punto de venta. •

Red de distribución: Organización encargada de colocar los diferentes productos

en el punto final de venta a terceros. •

Conocimiento del mercado internacional: Conocer el comportamiento del sector a

escala internacional por parte de los empresarios caleños. •

Acceso de clientes a la información: Permitir a los clientes obtener información

detallada de los productos y/o servicios que compran, estado de los pedidos •

Control de productos terminados: Establecer un control sobre el producto final para

evitar la salida de productos defectuosos y desde modo mejorar la calidad y tomar acciones correctivas para evitar que estos se generan.

Variables externas Entorno general •

Crecimiento económico: Aumento del producto interno bruto (PIB) y de la renta

per. cápita de un país. •

Poder adquisitivo: Volumen de bienes y servicios a los que puede acceder, por

termino medio, una persona o grupo de personas dado su nivel de renta. •

Contrabando: Consiste en la importación o exportación de productos de forma

clandestina, eludiendo el pago de los derechos aduaneros o sin recabar las autorizaciones preceptivas. •

Estado de la infraestructura del país: Elementos estructurados de la economía de

un país que facilitan la corriente de bienes y servicios. •

Generación de apoyo gubernamental: Ayudas que proporciona el estado a los

empresarios, estas ayudas se generalmente se presentan con descuentos en impuestos, facilidad de créditos etc.

Entorno competitivo •

Barreras

de

entrada:

Son

los

obstáculos

existentes

(competidores

ya

posicionados, mejores precios de la competencia, dificultad para exportar, mejores precios ofrecidos por la competencia, entre otros) a la hora de ingresar un producto a un determinado mercado. •

Grado de intensidad de la rivalidad de los competidores: Presión permanente que

ejercen entre si competidores para ganar un determinado mercado. en el propio país. •

Demanda interna: Suma del consumo privado y del consumo publico de bienes y

servicios producidos en el propio país. •

Estado del sector industrial: Agrupación de empresas del mismo sector tanto de

manera física (fusiona de una solo) o como Forma de hacerse con el poder (grupo de empresas. •

Nivel de competencia internacional: Libre influencia de oferentes de bienes y

servicios en un mercado internacional. •

Diferenciación de productos: Acto que realiza una empresa para diseñar en

conjunto de diferencias significativas a fin de distinguir su oferta de las de la competencia. •

Destino de los productos: Plazas a las que comercializan los productos que fabrica

una empresa. •

Asociatividad empresarial: Estrategia orientada a potenciar el logro de una ventaja

competitiva por parte de una empresa, mediante la cooperación o el establecimiento de acuerdos con otras empresas. •

Competencia en el país: Libre afluencia de ofertantes de bienes y servicios en el

mercado nacional.

•

Relaciones entre variables: Consiste en estudiar la relación directa e indirecta de

influencia (motricidad) entre cada una de las variables ya validadas anteriormente por los empresarios, a través del relleno cuantitativo de un cuadro de 64 x 64 casillas (nxn

variables). Esta etapa se realiza por medio de una herramienta denominada MIC (Matriz de Impacto Cruzado). En primer lugar, por cada pareja de variables, se analiza la relación (influencia) directa del elemento i sobre el elemento j.

Para tal finalidad, se utiliza en el presente la siguiente escala: 0, si no existe relación directa de causa-efecto entre las variables. 1, si existe relación directa de causa-efecto entre las variables. En el Anexo G se muestra la matriz MIC diligenciada.

•

Matriz de Impacto Cruzado. Multiplicación Aplicada para una Clasificación

(MICMAC): Al sumar el total de calificaciones individuales de influencia directa de una variable se obtiene la motricidad entera de esta variable (suma horizontal), y la dependencia (suma vertical) luego se convierte a motricidad y dependencia relativa la cual será de utilidad para la construcción de la forma gráfica de la MIC. (Ver Figura 14).

Figura 14. Relación entre variables Fuente: Planeación prospectiva: el análisis estructural y otras herramientas [online].www.aneiap.org/revista .Ingeniería. Métodos de Planeación

En segundo lugar, se determinan las relaciones indirectas entre las variables, para ello basta con elevar a una potencia el cuadro que contiene las calificaciones directas; dichos valores presentados en un cuadro de 64x64 casillas constituyen la herramienta MICMAC, obteniendo así, nuevos valores de motricidad y dependencia indirectas. El resultado final acerca de la caracterización de cada variable en el sistema de matrices, es determinado por la MICMAC estabilizada, la cual se obtiene a partir de la elevación de la MICMAC a potencias sucesivas hasta obtener una invariación en la posición gráfica de cada variable en la matriz (la matriz en estado estable); para este estudio, la matriz se estabilizó en la séptima potencia, asignándola al cuadrante correspondiente en la matriz estabilizada. En el Anexo H se muestran los resultados al aplicar la herramienta MICMAC, según el modelo de Michael Godet, en donde el objetivo es la relación entre las variables cualitativas que caracterizan el sistema estudiado; este análisis ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante una matriz donde se organizan las 64 variables con sus respectivos

valores

motrices

y

de

enlace

y

posteriormente,

se

organizan

descendentemente hasta que las variables motrices y de enlace se estabilicen.34 •

Identificación de variables estratégicas: Los resultados de la calificación anterior,

son llevados a la forma gráfica de la MIC y la MICMAC. Estas matrices gráficas están divididas en cuatro cuadrantes mediante dos líneas de separación, calculando el punto de división mediante la siguiente fórmula: X , Y = (

Max( D, M ) − Min( D, M ) ) + Min( D, M ) 2

donde D es la suma vertical de cada una de las variables individuales de la matriz y M la suma horizontal de las mismas variables, que definen el estado de la variables ante el sistema y que se describen a continuación: Cuadrante de Motricidad: Aquí se ubicarán las variables cuya influencia sobre las demás es relativamente alta manteniendo un nivel de autonomía igualmente alto (baja dependencia). Normalmente, son las variables que determinan las condiciones macro del sistema, son llamadas variables de poder o de entrada.

34

Godet, Michael. De la anticipación a la acción. Barcelona, España: Marcambo S.A, 1993, p. 73

Cuadrante de Enlace: Es un sector que contiene variables muy motrices y muy dependientes; cualquier cambio en la situación actual de éstas, llevará a gran parte de las otras variables del sistema a una transformación inminente y viceversa; son también llamadas variables de conflicto. Cuadrante Dependiente: Es el lugar para las variables con poca motricidad y alta dependencia. La evolución de estos factores se ve casi en su totalidad, condicionada al desempeño de las variables de poder y de enlace. Cuadrante Autónomo: Se relaciona con las variables con bajos niveles motrices y dependientes. Poseen gran inercia ya que se afectan poco con los cambios globales del sistema y requieren ser individualizadas para procurar su evolución. Algunas de ellas en la medida en que son poco dependientes y cercanas al cuadrante de poder, pueden considerarse como medianamente motrices y potencialmente decisorias. Algunas variables se sitúan demasiado cerca a los límites más importantes lo que crea el mayor foco de incertidumbre en un Análisis Estructural, por ello se debe intentar definir su tendencia dentro de la matriz.

Figura 15. Diagrama de flujo para la MICMAC Inicio

Marcar Definir Variables Si

Existe relación directa entre variables?

Establecer relación por pareja de variables

Realizar sumatoria de filas = Motricidad No

Marcar Realizar sumatoria de columnas = Dependencia

Organizar de forma descendente los valores de M y D

Potencializar

Los valores de M y D son iguales a los de la MIC?

Si

Fin

Fuente: Los autores

No

La distribución de las variables puede ser observada en la Figura 15 en donde

se

encontraron 4 variables motrices, 11 de enlace, 48 autónomas y 1 dependiente. Para la realización de este estudio solo se tendrán en cuenta las variables Motrices y de Enlace, ya que están son las que tienen la capacidad de influir sobre las demás. (Ver Cuadro 16)

DIAGRAMA MIC- MAC

120000000 Motricidad

100000000 13

80000000 60000000

3

37

52

1 31 57 47 62 18 3

30 4

1 10

51 43 5 12 22 35 5948 362 20 6 6443 4 28 49 20000000 2 3 53 45 2 4 56 5 2 6 1614 3 1 55 5 0 7 9 358 6140 60 2 58 0 20000000 40000000 60000000 80000000 100000000 40000000

Dependencia Figura 16. Grafico Motricidad Vs. Dependencia Fuente. Los Autores

Cuadro 16. Variables de la matriz MICMAC Motrices

Enlace

(3)Contrabando

(10) Nivel de competencia Internacional.

(13) Asociatividad empresarial

(17) Nivel de direccionamiento

(37)Valor de los sistemas Inter.

estratégico.

Empresariales.

(18) Grado de orientación al mercado.

(52)Nivel de competitividad del trabajador

(19) Nivel de planificación y control de la empresa. (30) Grado de desarrollo e innovación de productos. (31) Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos. (32) Normalización y certificación. (42) Nivel de calidad en la producción. (47) Grado de modernización en maquinaria y equipos productivos. (57) Posición del mercado (62)Conocimiento del mercado internacional

Autónomas (1) Crecimiento Económico (2) Poder Adquisitivo (4) Infraestructura del país. (5) Apoyo del gobierno (6) Barreras de entrada (7) Intensidad de rivalidad de los competidores (8) Demanda Interna (9) Concentración del sector industrial (11) Diferenciación de los productos (12) Destinos de los productos

Dependientes (49) Logística Interna.

(14) Competencia en el país (15) Liderazgo de la dirección (16) Participación y trabajo en equipo (20) Innovación en métodos de dirección (21) Sistemas de información/comunicación (22) Rentabilidad (23)Valor de la empresa (EVA) (24)Nivel de endeudamiento (25)Capacidad de autofinanciación (26)Canales de información (27)Selección de personal (28)Capacitación de personal (29)Políticas de salarios (33)Sistemas contables y financieros (34)Software de uso general (35) Aplicaciones específicas (36)Manejo de Internet y uso general de la Web (38)Sistemas de pedidos materia prima/insumos (39)Control de inventarios (40)Certificación de proveedores (41)Sistemas de control de calidad (43)Productividad de la mano de obra (44)Estructura de costos. (45)Costo de materias primas (46)Costo de mano de obra (48)Renovación de equipos (50)Distribución eficiente de planta (51)Condiciones ambientales (53)Eficiencia en planta

(54)Infraestructura física (55)Eficiencia del proceso productivo (56)Organización de despachos (58)Participación en ferias y exposiciones (59)Conocimiento del mercado local y nacional (60)Manejo de canales de distribución (61)Red de distribución (63)Aseso a clientes de información (64)Control de productos terminados Fuente: Los autores

Como resultado del gráfico de Motricidad – Dependencia, se presenta el listado de variables críticas (Ver Tabla 6), las cuales están ubicadas en el cuadrante I y II del gráfico; éstas variables, serán de utilidad para el desarrollo del trabajo de campo y posteriormente para el desarrollo de las propuestas de competitividad del subsector.

Tabla 6. Variables Críticas. VARIABLES CRITICAS Contrabando

Asociatividad Empresarial

Nivel de direccionamiento estratégico

Nivel de calidad en la producción

Nivel de competitividad del trabajador

Posición del mercado

Normalización y Certificación.

Grado de orientación al mercado

Conocimiento del mercado internacional

Nivel de planificación y control

Grado de desarrollo e innovación de

Nivel de actualización tecnológica en

productos.

equipos y procesos.

Valor de sistemas Inter - Empresariales

Grado de modernidad de maquinaria y

(EDI, proveedores, clientes)

equipos productivos.

Nivel de competencia internacional.

Fuente. Los autores 3.2 Investigación. Muestra el instrumento diseñado por los autores para recolectar la información y los resultados del trabajo de campo. Además, al final del capítulo, se concluye con un listado de variables relevantes que van a ser tenidas en cuenta a lo largo del proyecto. 3.2.1 Objetivos •

Conocer algunas características generales del grupo de empresas del subsector

de calzado. •

Recopilar información acerca de 15 variables (11 de enlace y 4 motrices), e

identificar las principales fortalezas de las empresas frente a las variables que arroja el análisis estructural MICMAC. •

Identificar las variables más relevantes que afectan la competitividad de las

PYMES del subsector calzado.

3.2.2 Diseño muestral Para el desarrollo del diseño muestral es necesario definir las etapas de selección de la muestra.35 •

Población: la población de interés o meta son las 29 pymes registradas en la

Cámara de Comercio de Cali a enero 27 del 2004 por número de activos,

para el

subsector calzado de la ciudad, se puede definir como población de la investigación a toda empresa que tenga las siguientes características: tener más de 10 trabajadores permanentes y menos de 200, que tengan activos con un valor total entre 166 millones y 4.000 millones de pesos, que se dediquen a la operaciones de elaboración de calzado y artículos de cuero. Así mismo, en el marco de la investigación, se tendrán en cuenta dentro de la población aquellas PYMES que se dediquen a la comercialización

del

calzado y artículos de cuero. Además, estas empresas deben estar ubicadas en la ciudad de Cali y en algunos casos en las zonas limítrofes con el municipio de Yumbo, considerando que algunas de ellas, sin estar registradas como pertenecientes al municipio de Cali, geográficamente, si puede considerarse así. •

Marco muestral: Es importante aclarar que aunque el deseo de los autores es el de

tener en cuenta para el trabajo de campo la mayor cantidad de las PYMES pertenecientes al subsector en estudio, por cuestiones de las incongruencias presentadas en las fuentes secundarias utilizadas, no es posible asegurar completamente que en la base de datos obtenida en Cámara de Comercio de Cali no se están excluyendo algunos posibles individuos de la población. Por ello, como no se puede establecer el listado obtenido como la población total real, se define un marco muestral, entendido como un listado de las PYME del cual puede tomarse la muestra posterior, partiendo de dicha base datos. A continuación, se presenta el listado de 22 empresas (marco muestral) del cual se tomará la muestra que se considere pertinente. Conalplast S.A TEL: 6901500 Calzado Cali Ltda. TEL: 4417414 Plantiformas S.A TEL 4472188

35

Zikmund. William G. investigación de mercados. México. D.F. Prentice- Hall Hispanoamericana S A. 1998.

P 416.

Industrias de procesos Ltda. TEL: 8854832 Fabrica de Calzado Rómulo Ltda.: TEL 4457740 Calzado plástico del valle Ltda.: TEL: 6644610 Calzado Sacconi S.A. TEL: 5570625 Calzado Isman S.A TEL: 8844232 Calzado american shoes Ltda. TEL: 8853553 Calzado Rotelli S.A. TEL: 8853920 Diseños H y R Ltda. TEL: 8846092 Calzado Arte y Moda TEL: 4444461 Calzado Politac Ltda. TEL: 4462869 Calzado Aliatti Ltda. TEL: 5560712 Manufacturas de Valle Ltda. TEL: 4442250 Manufacturas A.F Ltda. TEL: 4482493 Calzado Vivaldi Ltda. TEL: 5569002 Pro-Calzado Ltda. TEL: 8895612 Calzado Golani Ltda. TEL: 8892598 Sea Quest Company Ltda. TEL: 6841862 Modacol Ltda. TEL: 6814467 Grupo del valle. Ltda., TEL: 889393 •

Unidad de muestreo: La unidad de muestreo que se eligió para este estudio de

investigación, es toda persona perteneciente a las empresas de la muestra, que pueda suministrar información necesaria en cuanto a producción y distribución; y que tengan la capacidad de responder el instrumento. En la mayoría de los casos la unidad de muestreo será el dueño o el gerente general de la empresa debido a que por ser una pequeña y mediana empresa, estas personas son las que más conocen de estas áreas y del funcionamiento de las mismas para cada una de sus empresas. En los casos en que las empresas son más grandes, o están mucho más desarrolladas, sin dejar de ser PYME la unidad de muestreo será entonces el encargado de cada área de interés. •

Tipo de muestreo: El tipo de muestreo utilizado en el caso de este estudio es un

muestreo por conveniencia, es decir un tipo de muestreo no probabilístico. Este tipo de muestreo es también conocido como muestreo fortuito o accidental y se refiere al procedimiento de muestreo para obtener las unidades cuya disponibilidad es más

conveniente. Los autores decidieron elegir este tipo de muestreo, debido a que a partir del marco muestral obtenido se tomaron como muestra aquellas empresas que mostraron interés en colaborar con el estudio, que tuvieron la disponibilidad de tiempo y que además permiten la aplicación del instrumento para la recolección de información durante el trabajo de campo. Por ello es imposible establecer algún otro tipo de muestreo, ya que en el caso particular de esta investigación la muestra depende netamente de la respuesta que dichas empresas den a la solicitud de los autores.36 •

Tamaño de la muestra: Debido a que el marco muestral encontrado, consta de tan

sólo 22 empresas, el deseo de los autores es llegar a la mayor cantidad de PYMES que sea posible, para realizar el trabajo de campo. Por ello se dieron a la tarea de contactar a cada una de estas 22 empresas, buscando su colaboración en la aplicación del instrumento diseñado para la recolección de información del cual se hablará más adelante. Se empezó por contactar vía telefónica a cada una de las 22 empresas que se tenían inicialmente, 14 empresarios no disponían de tiempo, y por esta razón el tamaño de la muestra se redujo a 8 empresas las cuales presentaron una buena disposición para el suministro de la información lo que la hace más confiable. Rodrigo Ocampo y Cia Ltda., TEL: 4410001 Pro-Calzado Ltda. TEL: 8895612 Grupo del valle. Ltda., TEL: 889393 Manufacturas A.F Ltda. TEL: 4482493 Calzado Sketch Ltda. TEL: 4436695 Calzado Arte y Moda TEL: 4444461 Fábrica de Calzado Rómulo Ltda.: TEL 4457740 Diseños H y R Ltda. TEL: 8846092 3.2.3. Instrumento Para realizar el trabajo de campo se diseñó una encuesta basándose en la Norma Única de Diagnóstico NUD, proporcionada por la Universidad Javeriana, la cual permite evaluar de manera rápida, económica, eficiente y exacta, la información sobre la población.

36

Ibid. , P. 424

Cabe anotar, que la encuesta se diseñó, con base en las variables críticas, es decir, las variables motrices y las variables de enlace ubicadas en el diagrama de motricidaddependencia, las cuales, son de mayor importancia para efectos de la investigación. (Ver Anexo I.) 3.2.4 Resultados del trabajo de campo Los resultados que se muestran a continuación se obtuvieron a partir de una encuesta diseñada por los autores. La encuesta se realizó a 8 pymes del subsector de calzado: Rodrigo Ocampo y Cía. Ltda., Procalzado Ltda., Grupo del Valle, Manufacturas AF Ltda., Calzado Sketch, Arte y Moda Ltda., Fábrica de Calzado Rómulo Ltda. y Calzado H y R. A continuación se muestran dichos resultados: •

Contrabando: En la primera pregunta se pretendió que los empresarios realizaran

una comparación, calificando de 1 a 5 la incidencia que presentaban una serie de variables o situaciones que en la mayoría de los casos el subsector no puede controlar. Al promediar los resultados para cada variable, “contrabando” es la que posee la mayor incidencia con 4.8 puntos seguida de los impuestos, la situación económica de países vecinos y la recesión económica del país. (Ver Figura 17). •

Orientación al mercado: De los productos que fabrican y comercializan las pymes

encuestadas el 66% va dirigido al mercado de consumo y el 34% restante al mercado industrial. (Ver Figura 18).

Incidencia de algunas variables en el desempeño de las empresas

5 4 3 2 1 0

Re Po Tas Dis Tas De Dev Ine Situ Imp Co Viol Co Cali Co Infr Ley Otr ces der as pon as se alu sta ac. ues ntra enc nfia dad sto. aes .am a

Calificación 3,9 3,9 3,4 3,6 3,3 3,8 4,1 3,5 4,3 4,4 4,8 3,6 3,1 3,8 3,3 2,8

2

0

Figura 17. Incidencia en el desempeño de algunas variables en las empresas

Fuente:

Encuesta

Participación en los mercados de consumo e industrial

% Mercado Consumo

34%

% Mercado Industrial 66%

Figura 18. Participación en los mercados de consumo e industrial Fuente:

Encuesta

Los productos que ofrecen las empresas del estudio son: calzado para dama (sandalias de cuero y cuero sintético, valetas de cuero, calzado de tela), calzado de cuero para hombre, calzado para niño en cuero y en tela, calzado para enfermeras, marroquinería para hombre, suelas y viras . El segmento del mercado lo conforman hombres y mujeres de todas las edades que sean amas de casa o trabajadores o empleados y que devenguen de 2 salarios mínimos legales vigentes en adelante.

El salario mínimo legal vigente al año 2004 es de

$ 358.000. Dentro del mercado geográfico que abarca a nivel nacional se encuentra Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga, Cúcuta, Neiva, Ibagué, Ipiales, Eje Cafetero, la Costa Atlántica y otras ciudades del Valle del Cauca. A nivel internacional exportan a Perú, Ecuador, Venezuela, Panamá, Aruba y los países Centroamericanos. Las empresas ofrecen a sus clientes un buen servicio posventa, destacándose la garantía con un 28%, seguida del recambio con un 25%, la información permanente con un 24% y la reparación con un 23%. (Ver Anexo J Figura 1). •

Posición del mercado: Al comparar los productos que fabrican las empresas

encuestadas frente al mercado local, en una escala de 1 a 5 siendo 1 un desempeño inferior, se observa que la calidad de las materias primas y el servicio son los factores

que más destacan el sector con 4.5 puntos, lo que no ocurre con el precio (3.375) y la promoción que ofrecen (2.875). (Ver Figura 19).

Productos frente al mercado local 5 4 3 2 1 0

Calificación

Precio

Calid Prod

3,375

4,375

Calid Empaq Promo Distrib Servici Entreg Diseño Marca MP ue ción ución o a 4,5

4,25

4,25

4,125

2,875

4

4,5

4

Figura 19. Productos frente al mercado local Fuente:

Encuesta

Esta misma comparación se hizo frente al mercado nacional y los resultados que arrojó la encuesta afirmaron que la calidad del producto y la calidad de las materias primas ambas con 4.375 puntos se destacaron, lo que no ocurrió con la variable precio con 3.25 puntos y la variable entrega con 2.875 puntos. (Ver Figura 20). •

Conocimiento del Mercado Internacional: Para tener un mejor conocimiento del

mercado internacional es necesario realizar estudios de mercado. Sólo un 62% de las empresas encuestadas lo han realizado, (Ver anexo J, Figura 2), con el objetivo principal de abrir nuevos mercados. (Ver Anexo J, Figura 3). Las empresas son concientes que las investigaciones de mercado son muy importantes a la hora de entrar a un nuevo nicho y la mayoría de los encuestados con un total de 5 votos, la calificó como 3 en una escala de 1 a 5 siendo 1 pésimo y 5 excelente. (Ver anexo J, Figura 4). Esto se debe a que las empresas no realizan una investigación de mercado formal sino una especie de sondeo con distribuidores y vendedores.

Productos frente al mercado nacional 5 4 3 2 1 0

Calificación

Empa Prom Distri Servic Entre Preci Calid Calid Diseñ Marca que oción bució io ga o Prod MP o 3.25 4.375 4.375

4

4.25 4.125 3.625

4

3.5

2.875

Figura 20. Productos frente al mercado nacional Fuente: •

Encuesta

Competencia Internacional: La mayoría de los encuestados que fabrican calzado

para dama consideraron que actualmente su competencia más fuerte es la empresa Azaleia de Brasil que abarca gran parte del mercado geográfico de Colombia. La empresa que fabrica calzado para hombre concluyó que su principal competencia está en la empresa Novo Hamburgo de Italia, que también abarca gran parte del mercado nacional. Las empresas que fabrican suelas y viras afirmaron que las empresas T.Plastiche y Arpitex de Italia y Venezuela respectivamente son su mayor competencia, abarcando el mercado tanto colombiano como el peruano y el ecuatoriano. Se pretendió realizar también una comparación entre los productos que ofrecen las empresas encuestadas frente a los productos que ofrece su competidor más fuerte. Los resultados arrojaron que la calidad del producto y la calidad de los materiales, ambas con una calificación de 3.63, en una escala de 1 a 5 tienen un desempeño superior que la competencia.

Sin embargo, la competencia se caracterizó por ofrecer una mejor

promoción, empaque y precio. (Ver Figura 21).

Productos que ofrecen las empresas caleñas frente a los productos de su competidor más fuerte 4

2

0 Calificación

Precio

Calid Product

Calid MP

Diseño

Marca

3

3,625

3,625

3,5

3,125

Empaq Promoci Distribu Servicio Entrega ue ón ción 2,75

2,375

2,125

3,125

3,375

Figura 21. Productos que ofrecen las empresas caleñas frente a los productos de su competidor más fuerte. Fuente:

Encuesta

La mayoría de los empresarios consideraron que la competencia en una escala de 1 a 5 siendo 1 muchos y 5 pocos,

se ubica en un nivel 2 (Ver Anexo J, Figura 5),

argumentando que debido a la globalización económica la competencia es mayor aunque a los productos provenientes de Brasil y Europa tienen niveles arancelarios altos. Por otro lado, países como China y Brasil ofrecen calidad y precios de mayor competitividad, tiempos de entrega más cortos y gran variedad de diseños. Esto confirma que los intereses estratégicos de los competidores internacionales se basan en incrementar su participación en el mercado y en alcanzar un liderazgo tecnológico. (Ver Anexo J, Figura 6) La mayoría de los empresarios encuestados afirmaron también que la capacidad utilizada promedio en la competencia internacional se posiciona en el nivel 3 en una escala de 1 a 5, siendo 5 alta. (Ver Anexo J, Figura 7) y que los costos fijos en promedio de la competencia internacional están en un nivel 4 en una escala de 1 a 5, siendo 5 bajos. (Ver Anexo I, Figura 8) •

Asociatividad empresarial: El 38% de las empresas encuestadas se encuentran

asociadas. Estas asociaciones consisten en sociedades familiares relacionadas con el subsector de calzado pero que no representan competencia entre sí, buscando reducir costos y emplear recursos comunes como fuerza de ventas, publicidad, distribución, venta de producto final, etc. El 62% restante no se encuentra interesado.

Sin embargo, todas las empresas del estudio se han relacionado alguna vez con otras del mismo sector.

Las actividades que más han desarrollado, son el intercambio de

información y experiencia, el préstamo de maquinaria y la venta conjunta, aunque dichas actividades se realizan con más frecuencia entre las empresas asociadas. (Ver Anexo J, Figura 9) •

Calidad de la producción: El 87% de los encuestados afirmaron que el producto

que ellos ofrecen ofrecen buena calidad. (Ver Figura 22). Contar con los mejores insumos es pieza clave para fabricar un producto de la mejor calidad. La encuesta arrojó que el 50% de las empresas del estudio controlan la calidad de las materias primas que compran. Otro aspecto importante es controlar la calidad en el proceso de producción. El 37% de las empresas inspeccionan y evalúan errores durante y al final del proceso productivo, el 24% lo hace al inicio, durante y al final del proceso, un 13% en una etapa específica, un 13% solamente durante el proceso y el otro 13% restante solamente al final. (Ver Figura 23). Además, es necesario hacer pruebas de control de calidad para saber si el producto cumple con las especificaciones dadas por el cliente. El 67% de las empresas realiza pruebas dimensionales (tallas o medidas de pieles y láminas), el 25% funcionales (calzabilidad, ajuste) y el 8% sensoriales. (Ver Anexo J, Figura 10)

Calificación de sus productos en la calidad del producto de su cliente

6 4 2 0 Votos

1 Poco

2

3

4

5 Muy

0

0

0

2

6

Figura 22. Calificación de los productos que ofrecen las empresas caleñas en la calidad del producto de su cliente. Fuente:

Encuesta

Además, es necesario hacer pruebas de control de calidad para saber si el producto cumple con las especificaciones dadas por el cliente. El 67% de las empresas realiza pruebas dimensionales (tallas o medidas de pieles y láminas), el 25% funcionales (calzabilidad, ajuste) y el 8% sensoriales. (Ver Anexo J, Figura 10)

Etapas donde se realiza la evaluación y la inspección de errores

13%

24%

Durante 13%

Etapa Espec. Al final

13% 37%

Durante y al final Al inico, durante y al final

Figura 23. Etapas donde se realiza la evaluación y la inspección de errores Fuente:

Encuesta

Para corroborar esta información, la mayoría de los empresarios encuestados opinaron que la calidad de la producción está en el nivel 4 en una escala de 1 a 5, siendo 5 excelente. (Ver Anexo J, Figura 11). •

Normalización y certificación: Según los resultados obtenidos de la encuesta, al

55% de las empresas del estudio sus clientes no les exigen alguna norma de calidad. (Ver Figura 24). El 45% restante les exigen norma de calidad ISO 9000. Por esta razón, según la calificación de la mayoría de los encuestados, el grado de funcionamiento de los sistemas de calidad en las empresas es 1, es decir, que en 6 de las 8 empresas del estudio no existen sistemas de calidad implementados. (Ver Anexo J ,Figura 12).

¿ SU CLIENTE LE EXIGE ALGUNA NORMA DE CALIDAD?

SI 55%

NO 45%

Figura 24. ¿Su cliente le exige alguna norma de calidad? Fuente:

Encuesta

Enfoque estratégico: Se pretendió que los empresarios encuestados señalaran las dimensiones con las cuales ponen en marcha sus estrategias y calificaran los resultados obtenidos de 1 a 5, siendo 5 un excelente resultado. Las dimensiones que han dado mejores resultados fueron la identidad de marca con 4.13 puntos, desarrollo propio con 4 puntos y la calidad del producto con 3.88 puntos. (Ver Figura 25). La calificación más baja la presentó la logística y distribución internacional con 2.13 puntos. Los empresarios evaluaron también los cambios que se pueden presentar en su organización y calificaron de 1 a 5 el impacto en la estrategia de la empresa, siendo 5 un impacto positivo. (Ver Figura 26). Los cambios más positivos según los empresarios se presentaron en el mejoramiento continuo y en la calidad del producto, ambos con una calificación de 3.75. •

Competitividad del trabajador: El 100% de las empresas realizan inducción al

nuevo personal que se le vincula a la empresa. El tiempo que invierten en las inducciones oscilan entre 1 y 3 días.

Calificación de las dimensiones con las cuales las empresas caleñas ponen en marcha sus estrategias 6 4 2 0 Calificación

Op.Red Subcont Log.Dis Manejo. Cont.C Mejora Copia e Calid.Pr Des.Pr Sist.Dis Ident.M Lealtad. Serv.Ad 3,5

2,75

2,125

3,25

3,375

3,5

3,25

3,875

4

3,625

4,125

3,5

3,625

Figura 25. Calificación de las dimensiones con las cuales las empresas ponen en marcha sus estrategias. Fuente:

Encuesta

Calificación del impacto en la estrategia de posibles cambios que se pueden presentar en las empresas 3,8 3,6 3,4 3,2 3 2,8

Op. Sub Log. Man Con Mej Copi Cali Des. Sist. Iden Leal Serv Red cont Dist. ejo. t.Co ora a e d.Pr Pro Dist. t.Ma tad. .Adi

Calificación 3,5 3,5 3,5 3,5 3,13 3,75 3,25 3,75 3,25 3,38 3,63 3,25 3,5

Figura 26. Calificación del impacto en la estrategia de posibles cambios que se pueden presentar en las empresas. Fuente:

Encuesta

Sólo el 38% de las empresas realizan entrenamiento en el cargo que va a ocupar el nuevo personal. (Ver Anexo J, Figura 13). Este entrenamiento se hace durante 1 o 2 semanas. Con respecto al nivel de escolaridad de los empleados, la encuesta arrojó que en la alta dirección predomina el nivel universitario con un 62%, seguido del nivel de postgrado con un 25% y el técnico con un 13%. (Ver Anexo J, Figura 14). En los mandos medios el

nivel técnico obtuvo un 62% y el universitario un 38%.(Ver Anexo J, Figura 15). En los cargos técnicos el nivel técnico obtuvo un 75% y el bachillerato un 25%. (Ver Anexo J, Figura 16).En los cargos operativos el bachillerato obtuvo un 25% y el técnico un 25%. (Ver Anexo J , Figura 17). En el área de ventas hay un 50% con estudios técnicos y un 50% con estudios de bachillerato. (Ver Anexo J, Figura 18). En los cargos auxiliares hay un 38% técnicos y un 62% con bachillerato (ver Anexo I, Figura 19).y en los cargos secretariales hay un 75% de técnicos y un 25% de bachilleres. (Ver Anexo J, Figura 20). De las 8 empresas encuestadas, sólo el 13% equivalente a una empresa no realiza ningún tipo de capacitación a sus empleados. La capacitación más realizada es la de salud ocupacional y la menos es la de relaciones humanas. Se presenta también una ausencia de las capacitaciones en la fuerza de ventas. Para evaluar el desempeño laboral el 25% utiliza un formato establecido y el 75% restante lo hace teniendo en cuenta criterios propios .Dicho desempeño lo evalúa la mayoría de las empresas mensualmente. Según los empresarios encuestados, el nivel de competitividad de sus trabajadores es medio (nivel 3 en una escala de 1 a 5). (Ver Figura 27).

Nivel de Competitividad de los trabajadores

6 4 2 0 Calificación

5 Alto

4

3

2

1 Bajo

1

2

5

0

0

Figura 27. Nivel de competitividad de los trabajadores Fuente: •

Encuesta

Desarrollo e innovación de productos: Para el desarrollo e innovación de

productos y procesos se ejecutan varios tipos de gestión. La adaptación propia la realizan la mayoría de las empresas encuestadas con mucha frecuencia (trimestralmente), la contratación del desarrollo y la compra de los prototipos cada 6 meses, y la invención e innovación propia anualmente. Las razones más frecuentes por las cuales las empresas llevan a cabo la innovación y el desarrollo de nuevos productos y procesos son la moda,

la competencia y por sugerencia de clientes, proveedores y vendedores. (Ver Figura 28). Los productos que han sido modificados en los 2 últimos años son generalmente nuevos diseños de calzado, suelas y viras y

cambios en cuero y capelladas.Según los

encuestados, el nivel de desarrollo de innovación de productos y procesos en que se encuentran sus empresas es medio (3 en una escala de 1 a 5.). (Ver Anexo J, Figura 21). •

Actualización tecnológica en equipos y procesos: Con respecto a la propiedad

tecnológica de la empresa, el 64% es comprada, el 27% es desarrollada y un 9% licenciada. (Ver Anexo J, Figura 22). Sólo 2 empresas, equivalente al 25%, tienen registro de patentes o están en proceso. •

Modernidad en maquinaria y equipos productivos: El 100% de los encuestados

aseguran no poseer tecnología de punta en sus empresas y un 43% actualiza sus equipos cada 5 años. (Ver Anexo J, Figura 23). La mayoría de los encuestados (57%), opina que el nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos de su empresa se encuentra en el nivel 2 (en una escala de 1 a 5). (Ver Anexo J, Figura 24). El 25% de las empresas encuestadas han realizado cambios en los procesos de producción en los últimos 2 años. Según los encuestados el nivel de dependencia tecnológica de sus empresas es bajo. (Ver Anexo J, Figura 23) •

Sistemas ínter-empresariales: Las empresas del estudio cuentan en un 100%

con sistemas automáticos de información contable, un 62% con sistemas automáticos comerciales y de proveedores, un 50% con sistemas automáticos de producción y de inventarios, y un 25% de sistemas automáticos de despachos. El 100% de los empresarios no tienen sus sistemas de información integrados con otras empresas y ni a corto o a mediano plazo planean realizar dicha integración.

Razones para la innovación y el desarrollo de productos 5 4 3 2 1 0 Moda

Compet Reduc Cumpli Dism.d Sug.C, Nuevo encia de m.Ciclo e V,P nicho

5

Calificación

4,5

3,375

3,375

3,625

4

3,25

Figura 28. Razones para el desarrollo e innovación de productos. Fuente:

Encuesta

Calificación de la gestión de planeación y control en las empresas 4 3 2 1 0

Calificación

5 Adecua

4

3

2

1 Inadecu

0

0

3

4

1

Figura 29. Calificación de la gestión de planeación y control en las empresas. Fuente:

Encuesta

Con el trabajo de campo se determinó el estado de las variables en el subsector, cómo se ven afectadas por factores externos e internos y cómo pueden influir en la competitividad del subsector; se encontró que el contrabando afecta altamente el subsector pues las entidades gubernamentales no ayudan a controlar este factor externo, que implica pérdida del mercado local; el nivel de competencia internacional se presenta en alto grado, lo cual se debe a que el mercado internacional cuenta con economías a escala

que permiten a las PYMES tener alternativas de inversión y crecimiento en

tecnología, lo cual hace que la competencia internacional sea cada vez mayor. Las PYMES cuentan con una actualización en equipos y procesos aceptable, aunque no está a la vanguardia del mercado, debido a la poca inversión; un gran número de PYMES no cuenta con un nivel de direccionamiento estratégico y orientación al mercado; son empresas pequeñas que no cuentan con una planeación apropiada para lograr dicho objetivo, lo cual les permite definir el mercado objetivo pero no cuentan con un plan estratégico de mercadeo para enfrentar la competitividad del mercado. Es claro que para las PYMES se debe tener un sistema de gestión de calidad el cual brinde confianza a los clientes en el momento de adquirir los productos; además, si las PYMES piensan en futuro, como el Tratado de Libre Comercio entenderán que la normalización y certificación de sus procesos es importante

para dar a conocer sus productos, el 80% de las

empresas visitadas no se encuentran normalizados y certificados. Este trabajo de campo permite en próximos capítulos dar pautas para generar alternativas, propuestas, estrategias que brinden solución a estas variables que es este momento afecta el subsector calado de la ciudad de Cali.

3.2

Mapa de relación de variables. Diagrama causal. El mapa de relación se diseñó para determinar la relación que las variables esenciales

presentan entre si. Para la realización de este diagrama causal, se contó con la ayuda del software VENSIN. Esta relación parte de la MIC –MAC, utilizada en el análisis estructural y consiste en identificar cada una de las variables y relacionarla con las demás (Variables Críticas); se pretende determinar el impacto de la variable analizada sobre las demás, teniendo en cuenta que la variable que se está relacionado, es comparada con las variables que presentan 1 en la matriz de impacto cruzado, si existe una relación fuerte se identifica con un signo ( + ) y si presenta una relación débil se designa con un signo ( - ); este procedimiento de realiza para cada una de las variables críticas. (Ver Anexo K).

3.3

Análisis de Vulnerabilidad. El análisis de vulnerabilidad es un trabajo que está completamente dirigido a un

diagnóstico estratégico. El análisis de vulnerabilidad es un proceso integrado el cual presenta las siguientes etapas.37 •

Identificación de puntales. Para realizar el análisis de vulnerabilidad se debe

primero identificar el grupo de factores puntales38

en los cuales se

soporta la

organización. Tales factores pueden referirse al grupo de variables esenciales o claves (variables motrices y variables de enlace). •

Traducir los puntales en amenazas. Determinar qué le puede pasar al sector si

ocurre tal evento, para así determinar el impacto potencial de una amenaza. •

Evaluar las consecuencias. Determinar las consecuencias que traería al sector

la ocurrencia de la amenaza señalada. •

Valorizar el impacto. Evaluado la consecuencia de cada puntal, se debe valorar

y calificar la magnitud del impacto, lo cual se hace a una escala de 0 a 10, siendo 0 ausencia de impacto y 10 consecuencias desastrosas. •

Probabilidades de ocurrencia de la amenaza. Consiste en estimar la

probabilidad que una amenaza se haga realidad, se utiliza 0 y 1 para dicha estimación. •

Capacidad de reacción. Permite determinar la capacidad de reacción del sector

siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 capacidad total de reacción.

Para realizar el análisis de vulnerabilidad del subsector calzado de la ciudad de Cali, es necesario tener en cuenta las variables esenciales (variables de enlace y variables motrices, (Ver Tabla 7) obtenidas al realizar el análisis estructural del sector; específicamente las variables identificadas con el método MIC-MAC. Se diseñó un formato de evaluación para obtener una información clara sobre el análisis de vulnerabilidad, (ver Anexo L) el cual contiene detalladamente las etapas para obtener dicho análisis. El formato de evaluación fue diseñado en conjunto por el director del proyecto y los autores de la investigación. 37

Serna González, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogota. Ram Editores, 1996. P.

164 38

Entiendase por puntales las variables esenciales o críticas.

Se validó cada uno de los puntales frente al impacto, la probabilidad y la capacidad de reacción de la empresa; obtenido la calificación para cada variable, se graficaron el diagrama de vulnerabilidad, (Ver Anexo M), el cual permite observar el comportamiento de las variables esenciales distribuidas en cuatro cuadrantes: El cuadrante I indica las variables que se encuentran indefensas, y por lo tanto, se deben tomar acciones inmediatas; el cuadrante II indica peligro, pero en este campo las variables tienen capacidad de reacción y es posible emprender acciones que mejoren su capacidad de reaccionar; en el cuadrante III se encuentran ubicadas las variables las cuales están preparadas para reaccionar y el cuadrante IV ubica las variables que revelan amenaza moderadas frente al sector. En conclusión, el análisis de vulnerabilidad arrojó como resultado 9 variables indefensas, para las cuales se deben tomar medidas inmediatas; 1 en peligro, que tiene capacidad de reacción, pero se necesitan acciones que mejoren esa capacidad;

2

vulnerables, que representan amenazas moderadas, y frente a las cuales las empresas tienen muy poco que hacer, aunque debe prepararse para reaccionar y 3 preparadas, para las cuales las empresas están listas para reaccionar. Una vez obtenida la información para el análisis de vulnerabilidad se validó este procedimiento con el director del trabajo de grado el Ing. Carlos Cano, el gerente general de la mediana empresa Arte y Moda dedicada a la fabricación de calzado para dama, y el Ing. Edison Gaviria, empresario del sector del calzado con experiencia de 12 años, y el Ing. Gustavo Sánchez nombrado anteriormente. 3.4.1 Pareto al análisis de vulnerabilidad Para determinar las variables que influyen directamente en la competitividad del subsector calzado, fue necesario recurrir al análisis de Pareto, el cual permitió determinar las variables llamadas vitales, las cuales serán analizadas en el momento de formular estrategias propuestas que generan un incremento de la competitividad del subsector.

Tabla 7. Ubicación de las variables en el gráfico de vulnerabilidad. ¾ Cuadrante I. Indefensas

¾ Cuadrante IV. Preparadas

•

•

Valor de los sistemas Inter-

Grado de desarrollo e innovación de productos.

Empresariales. •

Asociatividad empresarial.

•

Posición del mercado.

•

Grado de modernidad de

•

Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos.

maquinaria y equipos. •

Nivel de calidad de la producción.

•

Contrabando

•

Nivel de competitividad del trabajador.

•

Grado de orientación al mercado.

•

Nivel de direccionamiento estratégico.

•

Nivel de competitividad internacional

¾ Cuadrante II. En Peligro

¾ Cuadrante IIII. Vulnerables

•

Nivel de planificación y control de

•

Normalización y certificación

la empresa.

•

Conocimiento del mercado internacional

Fuente. Los autores.

Para realizar el análisis de Pareto, se tuvo en cuenta las variables indefensas, en peligro y vulnerables, resultantes del análisis de vulnerabilidad debido a que son las que necesitan una solución más inmediata. Cada una de estas variables se ponderó de acuerdo a la calificación obtenida en el análisis de vulnerabilidad, posteriormente se diseño el diagrama de Pareto para encontrar las variables que mas influyen en dicho análisis; y que generan competitividad directa al subsector Calzado. (Ver Figura 30) El análisis de

Pareto priorizó las variables que tienen mayor influencia en la

competitividad del subsector; dicho

resultado permitirá plantear, posibles estrategias

propuestas en busca de mejorar la competitividad de las PYMES del subsector Calzado.

La Tabla 8. Presenta las variables consideradas vitales en la investigación del subsector calzado, estas variables se obtienen partiendo de la relación (80 – 20) del análisis de Pareto.

CALIFICACION

DIAGRAMA DE PARETO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 12

6

7

1

2

5

4

10

15

3

14

13

VARIABLES

Figura 30. Gráfico de Pareto al análisis de vulnerabilidad. Colocar nueva grafica

Fuente. Los autores. 3.4.2 Definición de estrategias propuestas. Es necesario determinar las estrategias para las variables obtenidas en el análisis de Pareto; Se diseño el Cuadro 13, que a continuación se presenta, en el cual se muestra la situación actual de cada una de las variables en el subsector (Ver Cuadro 17). Este concepto fue tomado de los resultados obtenidos de la investigación realizada a las empresas del subsector, analizando el entorno externo e interno de cada una de las variables se presenta una situación la cual puede ser causa de no competitividad de las PYMES del subsector. Para atacar estas causas de baja competitividad se diseñó un plan de estrategias y un plan de acción, el cual orientará a las respectivas PYMES para mejorar su nivel de competitividad. Estas estrategias resolverán cada una de las variables identificadas en el diagrama de Pareto realizado al análisis de vulnerabilidad.

Tabla 8. Variables obtenidas en el análisis de Pareto.. VARIABLES OBTENIDAS DEL ANALISIS DE PARETO •

Contrabando

•

Nivel de calidad en la producción

•

Nivel de competencia internacional

•

Conocimiento del mercado Internacional.

•

•

Nivel de direccionamiento

Grado de orientación la mercado

estratégico •

Nivel de planificación y control de la empresa

•

Normalización y Certificación

Fuente. Los autores. Cuadro 17. Situación actual de las variables en el subsector Calzado de Cali. VARIABLES Conocimiento del mercado

SITUACION ACTUAL

ESTRATEGIAS

Es Aceptable

Asociatividad Empresarial

Es Aceptable

Planificación y control

Es Aceptable

Normalización y

Internacional. Nivel de planificación y control. Normalización y certificación.

certificación

Contrabando

Afecta altamente al sector

Asociatividad Empresarial

Nivel de competencia

La competencia es fuerte

Asociatividad Empresarial

Aceptable

Asociatividad Empresarial

Medio

Plan Estratégico de

internacional Nivel de actualización en equipos y procesos. Grado de orientación al mercado Nivel de direccionamiento

Mercadeo Medio

estratégico Nivel de calidad en la producción Fuente. Los autores.

Pan Estratégico de mercadeo

Aceptable

Normalización y certificación

4. Modelación de propuestas estratégicas para mejorar la competitividad del sector Cuero y Calzado en la ciudad de Cali. Una vez realizado el análisis estructural del capítulo 3, y haber obtenido las variables que afectan directamente el desempeño competitivo del subsector, en el presente capítulo los autores proponen una serie de estrategias, las cuales se describen en orden de ejecución. Para dichas estrategias se resumieron mediante la realización de un perfil, además de plantear un plan de acción para la implementación de cada una de ellas.

4.1 Modelación de propuestas estratégicas 4.1.1 Asociatividad empresarial Es una estrategia orientada a potenciar el logro de una ventaja competitiva por parte de una empresa, mediante la cooperación o el establecimiento de acuerdos con otras empresas, para la realización de una serie de actividades dentro de la cadena de valor del producto o servicio que conduzcan a una mayor presencia de la empresa en uno o más mercados.39 (Ver Anexo T). Una forma de asociatividad son las redes empresariales. Una red es un grupo de empresas que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto, complementándose unas con otras y especializándose con el propósito de resolver problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de manera individual. Para garantizar las posibilidades de éxito de la conformación de una red empresarial es necesario el considerar la intervención de tres agentes: - El promotor del proyecto que se hará cargo de la venta de la idea. La mejor opción es el Centro de Desarrollo Productivo del cuero, CDP del cuero (Ver Anexo U). - El articulador que se hará cargo de la elaboración del Plan de Negocios (o estudio de factibilidad), los tramites para la constitución y puesta en marcha de la red, y el apoyo para la contratación del administrador. En este caso, las personas que el CDP del cuero ha capacitado para tal fin. - El administrador, que se encargará de la operación red empresarial. Serán los empresarios pertenecientes a la red, quienes lo escogerán. 39

Romero, Carlos Enrique. La asociatividad empresarial entre las pymes. [online]. El Salvador, Agosto de 2002, http://www.iberpymeonline.org/noticias.asp?step=1&id=147.

El CDP del Cuero, cuenta actualmente con 3 articuladores capacitados, y con experiencia en conformación de redes en el sector. Sin embargo, existen varias empresas de consultoría que prestan el mismo servicio. El servicio de consultoría que ofrece el CDP oscila entre $1’500.000 y $2’000.0000 mensuales. En el Valle del Cauca se han desarrollado proyectos de conformación de redes empresariales de PYMES del sector cuero y calzado, con el apoyo del CDP del cuero. En el (Anexo U) se presentan algunos de ellos. Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de la ciudad de Cali, conformen redes empresariales horizontales con el fin de mejorar la gestión, la productividad y la competitividad de sus empresas enfrentando la globalización de los mercados y la presencia de crisis económica interna. Descripción: Se plantea que las PYMES del subsector Calzado de la ciudad de Cali conformen redes empresariales horizontales. Se propone, la siguiente metodología basada en la experiencia y en el entrenamiento recibido por los articuladores del CDP del cuero40: 1. Promoción y selección de las empresas de la futura red 2. Establecimiento de una base inicial de confianza 3. Desarrollo de acciones piloto 4. Diseño del plan estratégico 5. Consolidación e independización de la red

A continuación se describirá cada una de ellas: 1. Promoción y selección de las empresas de la futura red: Consiste en que los articuladores sensibilicen a los empresarios acerca de las ventajas de trabajar conjuntamente. La manera más efectiva es apoyándose en un empresario líder interesado en trabajar conjuntamente para que convoque a los demás empresarios. Posteriormente se procede a seleccionar las empresas. Es necesario entonces que antes de conformar la red tanto el articulador como los demás empresarios tengan presente: Analizar en las empresas factores como niveles de deuda, problemas legales, problemas laborales, problemas ambientales, mala reputación con clientes u otros proveedores. Los anteriores dificultan la formación del grupo, así como el futuro desarrollo de una base de confianza. 40

Yohanyely Guzman y Lorena Pareja, articuladoras de varias redes empresariales en el CDP del cuero.

2. Establecimiento de una base inicial de confianza: Para ello se propone realizar las siguientes actividades: reuniones de convivencia, reuniones colectivas, exposiciones de cada una de las empresas, entre otras. Una vez se haya establecido la base de confianza, se procede a vincular a los empresarios con las instituciones de fomento para lograr beneficiarse de los servicios que ofrecen. Es necesario que los empresarios realicen visitas al CDP del cuero, la Cámara de Comercio de Cali, la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el cuero y sus manufacturas ACICAM, el Centro Tecnológico para Industrias del Cuero, Calzado y afines CEINNOVA, el SENA, entre otros. De esta manera se informan de los servicios que les pueden prestar. 3. Desarrollo de acciones piloto: En esta etapa, los empresarios deben experimentar y ganar un mayor nivel de confianza con el fin de prepararlos para mayores retos. Los proyectos piloto son acciones de corto plazo, con bajo costo y riesgo. Se sugiere desarrollar proyectos piloto tales como: Elaborar un catálogo conjunto, un portal en Internet, compra de materias primas, participación en ferias y exposiciones y la contratación de servicios de asistencia técnica y capacitación. 4. Diseño del plan estratégico: En esta etapa el grupo define un proyecto factible de mediano o largo plazo que represente una buena oportunidad de negocios. A continuación se describen los pasos que integran esta etapa: •

Realizar un diagnóstico individual: Para ello, lo más conveniente es que el

empresario realice un autodiagnóstico de su empresa. Existen varias técnicas de autodiagnóstico y siempre consideran como mínimo una interpretación de la situación actual de la empresa, un análisis DOFA y recomendaciones para la mejora del desempeño de la empresa. •

Identificar los objetivos de largo plazo: Un objetivo a largo plazo está definido en

términos de lo que se quiere lograr. Deben definirse con la ayuda de todos los empresarios del grupo. •

Diseñar el proyecto estratégico: Para diseñar el proyecto es necesario tener en

cuenta los objetivos, los resultados, las actividades, los plazos, los recursos necesarios, las responsabilidades y los indicadores de desempeño. Para el sector cuero y calzado, se sugieren proyectos estratégicos como la creación de una central de compras, donde los fabricantes de calzado puedan comprar el cuero, las hormas, suelas, viras, puntillas y todos los materiales necesarios para llevar a cabo el proceso productivo; comprar

servicios de asesoría, capacitación y asistencia técnica para todos los integrantes de la red, en diseño, modelaje o actualización; crear una comercializadora donde puedan vender a través de un punto de venta ya que para las empresas fabricantes de calzado, el canal de distribución se limita a minoristas y a pequeñas cadenas, acordes con los volúmenes de demanda y oferta; servicios a través de facilidades compartidas las cuales no podrían poseer individualmente debido a su costo, como son: centros de diseño de calzado y corte del cuero; generar un proyecto en el cual se adicione la fabricación de por ejemplo, las suelas en el proceso productivo. •

Diseñar el plan de negocios: El plan de negocios es el instrumento para evaluar el

proyecto estratégico.

En un plan de negocios se describen las condiciones de la

oportunidad, el por qué de la existencia de la oportunidad y la estrategia de arranque y crecimiento para encontrarla. El (Anexo U) muestra una guía de plan de negocios. •

Realizar un plan de mejora colectivo de la red: Una vez desarrollado y revisado la

factibilidad del plan de negocios, se procede a realizar el plan de mejora de la red. En este plan los empresarios realizan ajustes individuales (de cada empresa) y colectivos (de la red) para alcanzar el proyecto de largo plazo. Se debe dar prioridad a los ajustes colectivos que a los individuales aunque se piense lo contrario. Se propone realizar un plan de mejora utilizando el Ciclo PHVA. (Ver Anexo U). 5. Consolidación e independización de la red: En esta etapa se pretende que el grupo inicie operaciones de manera formal y controlada.. Lo primero que se debe hacer es constituir jurídicamente la red, seleccionar el gerente, el cual deberá continuar con la labor que ha venido desarrollando el articulador y monitorear y hacerle seguimiento a la red que consiste en evaluar la red, los empresarios y el programa. La evaluación debe cubrir las dimensiones cualitativas y cuantitativas que se presentan en el Cuadro 18.

Existen

algunas herramientas de seguimiento y evaluación como NET (Network Evaluation Tool) y BRET (Broker Evaluación Tool) En el Anexo U se hace una breve descripción de la herramienta NET En caso de hacer parte de un proyecto cofinanciado, la duración de una integración de empresas varía dependiendo del monto de la cofinanciación, ya que si los recursos son pocos el proyecto termina más rápido, y lo que generalmente se hace es realizar la mayor cantidad de actividades, aprovechando los recursos al máximo. Existen redes que se han formado en uno o dos años; 3 años es el tiempo más adecuado.

Para febrero del año 2005 el CDP del Cuero, iniciará la convocatoria para la conformación de 3 nuevas redes empresariales: Una red de proveedores de insumos críticos (hormas), una comercializadora de calzado y una de fabricantes de calzado. Estos proyectos estarán cofinanciados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). Los requisitos para hacer parte de estos proyectos son mínimos, preferiblemente ser miembro de la Unión Vallecaucana de Industriales del Calzado (UNIVAC), y tener voluntad para someterse a todo el proceso de integración de la red.

Cuadro 18. Indicadores para el monitoreo y seguimiento de una red Nivel

Empresa

Red

Articulador

Indicadores

Obtención de los

Nivel de desarrollo

Calidad del

Cualitativos

resultados del plan

Calidad de desarrollo Desempeño

de mejora individual

Indicadores de logro

Permanencia de las

del proyecto

redes Escalamiento de redes a clusters Efecto limitación Tipología del target Sostenibilidad del Articulador

Indicadores

Obtención de los

Indicadores de

Obtención de los

Cuantitativos

resultados del plan

impacto: ventas,

resultados del plan

de mejora individual

exportaciones,

de articulación

empleo, capitalización Fuente: Los autores.

Beneficios: El plan de asociatividad empresarial genera los siguientes beneficios: •

Genera ventaja competitiva para las PYMES del sector.

•

Disminución de costos.

•

Lograr economías de escala.

•

Aumento de productividad y competitividad.

•

Acceso a nuevos mercados

•

Modernización empresarial y transformación industrial.

Responsables. Gerente de la PYMES y al equipo de trabajo conformado para apoyo y desarrollo del proyecto. Recursos: - Formatos - Recurso humano - Instituciones de fomento 4.1.2. Plan Estratégico de Mercadeo El plan de mercadeo es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos planteados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. El plan de mercadeo se realiza anualmente. (Ver Anexo V). Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de Cali, realicen un plan estratégico

de mercadeo el cual les permita alcanzar un mejor

posicionamiento de sus productos y de esta forma ser más competitivos. Descripción: Se plantea que las PYMES del subsector Calzado de la ciudad de Cali, desarrollen el plan de marketing propuesto a continuación. Se parte de la idea que los empresarios nunca lo han realizado. 1. Diagnóstico de la situación actual: Es fundamental que en el diagnóstico se tengan en cuenta los datos históricos y que se determinen en términos de ventas reales y de participación del mercado, ya que son el punto de partida de las proyecciones del plan de mercadeo.

En el (Anexo V Formato 1 y Formato 2) se presentan las planillas para

recopilar los datos históricos de ventas y las tendencias en la participación en el mercado

respectivamente. Para establecer el diagnóstico de la situación actual se debe determinar el análisis del entorno tanto externo como interno. •

Análisis del entorno externo: Se debe realizar desde el punto de vista de

oportunidades y amenazas. Para analizar el entorno externo se deben tener en cuenta algunos factores: Análisis del mercado: Se debe identificar el mercado meta. Para ello se segmenta el mercado definiendo el perfil del consumidor y al definirlo se debe tener en cuenta variables como: Ingresos, edad, sexo, clima, estilo de vida, entre otros que establecerán las diferentes motivaciones de compra y necesidades insatisfechas. Análisis del entorno: En el análisis del entorno se deben tener en cuenta los aspectos económicos, políticos, económicos, tecnológicos y de competitividad en la ciudad.41 Esto le permite al empresario conocer las tendencias que afectan todo el ámbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones. Es muy importante en este tipo de negocios como es el Calzado tener en cuenta los diferentes aspectos que rigen el mercado como las tendencias, moda, temporadas, clima entre otros. Análisis de la competencia: Para analizar la competencia se deben identificar los nombres de los competidores, sus productos, la localización, calidad, publicidad, canales de distribución que utilizan, estrategias de promoción y servicio al cliente. Es importante también conocer sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. Para conseguir esta información se debe investigar en Internet, periódicos, publicaciones de negocios (Revista dinero (www.dinero.com), industriales (www.portaldelcuero.com) o de gremios (www.acopi.org.co), la fuerza de ventas puede hablar con los clientes y los prospectos, para recopilar opiniones sobre la competencia y sobre la empresa; analizar sus anuncios para obtener información sobre la posición del mercado, los beneficios del producto, el precio, etc.; asistir a las presentaciones que realicen sus representantes; asistir a las ferias y exhibiciones y observar detenidamente qué clase de información tienen en el stand, qué clase de mercadeo realizan y que segmento del mercado persiguen.

41

Ver Cápitulo1

Es muy importante que el empresario Identifique cualquier oportunidad y amenaza que la empresa podría enfrentar por influencias externas. Para el sector Cuero y Calzado, las más importantes son: Oportunidades - Acuerdos internacionales (TLC, ALCA, Mercosur, CAN, ATPDEA, G3) - Asociatividad empresarial - Adquisición tecnológica. - Entidades de apoyo al sector (ACOPI,

CDP del cuero, UNIVAC, ACICAM,

CEINNOVA, Cámara de Comercio de Cali, Proexport) Amenazas - Contrabando - Inflación - Desempleo - Disminución de la demanda - Fuerte competencia interna - Importaciones de los países asiáticos

Una vez identificadas, se procede a elaborar la Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) la cual debe resumir las oportunidades y amenazas que influyen en cada empresa en particular. (Ver Anexo V Formato 3). •

Análisis del sector interno: En esta etapa el empresario debe realizar una auditoría

de la compañía, para establecer los parámetros que la rigen y los cambios que deben efectuarse para la adecuación del plan de mercadeo. Se debe realizar en términos de las fortalezas y las debilidades. Los aspectos que definen el análisis interno son: el mercado en el cual se participa principalmente y al cual se piensa ingresar con sus diferentes líneas de productos, los principales segmentos de mercado, la estructura de la fuerza de ventas, la fijación de precios y la publicidad necesaria, el canal de distribución, el comportamiento de las ventas en función del cumplimiento de los objetivos establecidos

por la gerencia. Para el subsector Calzado, las fortalezas y debilidades más importantes son: Fortalezas: Servicio posventa, conocimiento del proceso productivo y oferta de insumos nacionales. Debilidades: Falta de investigación de marketing, innovación de productos y diseños, desconocimiento de los consumidores finales y los de la competencia, poca relación con los proveedores, ausencia de estrategias de mercadeo, altos costos de materia prima nacional. La parte final en la realización de la auditoría interna de la gerencia estratégica es la construcción de la Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) (Ver Anexo V, Formato 4).

Esta herramienta resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades del

mercado, además de proporcionar unas bases para examinar las interrelaciones entre las áreas que conforman el mercadeo en la empresa. Es importante tener en cuenta la objetividad al elaborar esta matriz pues de ello depende el análisis para definir las estrategias. 2. Fijación de objetivos: La fijación de objetivos debe estar acorde con las estrategias y tácticas de mercadeo a utilizar; los objetivos son los resultados a corto, mediano y largo plazo que la empresa se traza para alcanzar ventas e ingresos proyectados.

Los

objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes y ante todo alcanzables. El establecimiento de los objetivos se fijan en términos de: Participación en el mercado, volumen de ventas, utilidades y rentabilidad y deben establecerse en función de la mezcla de mercadeo (precio, promoción, producto, canales de distribución). En el (Ver anexo V, Formato 5) se presenta el cuadro para plasmar los objetivos. 3. Estrategias de mercadeo: Las estrategias y tácticas de mercadeo son las herramientas para alcanzar los objetivos trazados por la gerencia. Se deben seguir estrategias en función de la mezcla de mercadeo y teniendo en cuenta procedimientos y operaciones las cuales ayudarán a definir la ruta óptima para la comercialización del producto y posicionamiento del mismo. Para el establecimiento de las estrategias se debe realizar una comparación de los factores internos y externos del negocio generados por las matrices EFE y EFI con el fin de concebir estrategias factibles, para ello la realización de la matriz DOFA. Es una herramienta fundamental de comparación en la formulación de estrategias.

Al tomar como referencia los resultados de la investigación, se puede concluir mediante este análisis cuáles son las estrategias generales a aplicar para el subsector Calzado en Cali: •

Realizar investigaciones de marketing

•

Precio

•

Crear departamento de mercadeo y ventas

•

Desarrollo de nuevos productos y diseños

•

Promoción

•

Canales de distribución

•

Mercadeo orientado al cliente Para fines de este estudio se realizó la matriz DOFA del sector en mención (Ver

Anexo V, Formato 6) la cual puede ser utilizada como modelo para que el empresario la adapte a la situación de su empresa. 4. Plan de acción: Los planes de acción definen la acción específica cuya intención es hacer realidad una estrategia, quién lo va a desarrollar, cuándo, qué resultados específicos espera y cuánto costará, es decir se debe tener en cuenta un presupuesto para el diseño y desarrollo del plan de mercadeo (Ver Anexo V, Formato7). Es importante planear y programar cada una de las tácticas y actividades, a realizar, para ello es necesario contar con un cronograma el cual permite tener una mejor organización del desarrollo del mismo, lo que permite cumplir con los objetivos en el tiempo acordado. (Ver Anexo V, Formato 8). Para el sector se tienen algunos planes de acción,

los cuales se establecieron

mediante las estrategias definidas en el DOFA. (Ver Anexo W): •

Investigación de marketing: La investigación de marketing es un método para

recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados en cualquiera de las fases o áreas de la comercialización de un producto. Se utiliza para poder tomar decisiones sobre la introducción al mercado de un nuevo producto o servicio, los canales de distribución mas apropiados para el producto o cambios en las estrategias de promoción y publicidad. Cabe anotar, que los autores utilizan el término “investigación de marketing” y no “investigación de mercados” debido a que éste último se refiere únicamente a los estudios que se hacen entre los clientes o consumidores y sus comportamientos42. A continuación 42

Koenes; Avelina. El marketing y su utilidad en la pequeña empresa. Madrid: Editorial Díaz de Santos;

se presenta el proceso general de una investigación de marketing43: •

Establecer el problema, determinando con precisión cuál es la situación, sus

límites y el objetivo de la investigación. •

Determinar cuál es la información que usted posee sobre el problema.

•

Determinar cuál es la información adicional que se necesita si es el caso. Existen

dos tipos de información: Información primaria: Se consigue mediante una investigación de campo donde se le pregunta al entrevistado sobre un tema en específico. Las preguntas se hacen a una pequeña muestra de lo que podría constituir el mercado total. El método más eficiente es la entrevista personal aunque los costos pueden llegar a ser altos. Las entrevistas por teléfono se han popularizado debido a que se pueden abarcar un mayor número de personas en menos tiempo y a un bajo costo. Para diseñar una encuesta correctamente se debe tener en cuenta además los siguientes puntos: Hacer pocas preguntas, hacer preguntas cerradas (cuyas respuestas sean “sí” o “no”), asegurarse que los entrevistados entiendan las preguntas, no permitir que los entrevistados den opiniones, asegurarse de tener una pregunta directa para seleccionar solamente los encuestados que interesen a sus fines e incluir una pregunta de control para cruzar y confirmar datos. Información secundaria: Existen muchas fuentes de información disponible publicada por organismos públicos y privados, la cual se encuentra disponible en Internet (DANE www.dane.gov.co, Proexport www.proexport.com.co, Departamento de Planeación Nacional www.dnp.gov.co). Ésta información, permite hacer un análisis tanto del volumen del mercado total y de sus segmentos, como poder determinar tendencias eventuales de esos mercados. La Cámara de Comercio de Cali desarrolla y publica permanentemente información sobre esos temas, la cual puede ser adquirida a bajo costo. Las estadísticas publicadas por el Banco de la República (www.banrep.gov.co), y el Ministerio de Comercio Industria y Turismo (www.mincomex.gov.co) son valiosas para determinar tendencias de la economía y en los sectores productivos. También se puede recurrir a las tesis de grado desarrolladas por estudiantes para obtener su título académico, las cuales son de dominio público, y se pueden solicitar en las bibliotecas de las universidades. •

Recopilar la información adicional necesaria: Revisar sus registros y archivos

1994, p.37. 43 Ibíd., p.36.

internos, entrevistar a sus empleados, entrevistar a los clientes y proveedores, y recopilar la información de las fuentes primarias y secundarias •

Organizar e interpretar la información recopilada.

•

Tomar una decisión respecto al problema analizado.

•

Observar los resultados de la información que se tomó.

•

Precio: La decisión sobre el valor dependerá de varios factores como: objetivos

corporativos, naturaleza de la competencia, elasticidad de la demanda, estructuras del costo, prestigio de la marca, calidad del producto, el retorno sobre la inversión, entre otros. A su vez deben ser competitivos dentro del mercado para atraer mayor participación.

Con base en lo dicho anteriormente se plantea que las PYMES del

subsector Calzado desarrollen la estrategia de precios más adecuada. •

Crear departamento de mercadeo: Se propone crear dentro del departamento de

ventas, un área de mercadeo que estará conformado por un gerente de mercadeo y ventas44. La idea es que no solo se planeen las ventas de forma regular, sino que haya una planeación estratégica que ayude a alcanzar un mayor posicionamiento de la marca y el producto. Las funciones del gerente de mercadeo y ventas serán: - Investigar a sus competidores, consumidores y proveedores - Controlar la gestión de mercadeo con relación a las ventas y al vendedor - Realizar el plan de mercadeo - Definir el diseño y estilo del producto - Determinar el precio de los productos - Diseñar y lanzar nuevos productos - Diseñar e implementar las promociones - Evaluar y registrar los clientes - Planear y controlar la ejecución de volúmenes de ventas - Garantizar el servicio pre y post venta El perfil del gerente de mercadeo y ventas es: - Hombre o mujer administrador de empresas, economista o ingeniero industrial - Experiencia mínima de 5 años en el área de mercadeo - Experiencia mínima de 2 años en el área comercial 44 Núñez; Mauricio. Estudio sobre la gestión de mercadeo de calzado Isman Ltda. y diseño de un plan de acción para mejorar su competitividad. Cali: Tesis Puj; 1998, p.138.

- Conocedor del sector Cuero y Calzado - Preactivo - Conocimiento en sistemas •

Desarrollo de nuevos productos y diseños: Se plantea que las PYMES del

subsector Calzado utilicen la estrategia de reacción para el desarrollo de nuevos productos, es decir, que mejoren los diseños que imitan de otros países, añadiendo un valor agregado, adaptándolos a las necesidades y tendencias del mercado local. A continuación se presenta el marco en el cual se establece procesos de desarrollo de nuevos diseños y productos: 1. Fijar los Objetivos 2. Generar Ideas: 3. Discernir y valorar las ideas. 4. Análisis de la demanda. 5. Creación de un prototipo 6. Prueba. 7. Comercialización.

El Centro Tecnológico para las industrias del Calzado, Cuero y Afines CEINNOVA es una entidad que brinda apoyo a las empresas del sector en asistencia técnica en diseño y desarrollo de colecciones. Es de vital importancia estar afiliado a éstas entidades para beneficiarse de los servicios que prestan y de los proyectos que realizan ya que en algunas ocasiones son cofinanciados. •

Promoción: Se propone a las PYMES del subsector Calzado de Cali, se asocien

para crear una nueva imagen que fomente el consumo del calzado fabricado en Cali. Para ello se debe crear un slogan y etiquetas que se coloquen al producto que haga énfasis en que el calzado que se compró es de la ciudad. Para tal fin se crea un tipo de propaganda institucional, utilizando los canales de distribución y los distribuidores para su masificación. La idea principal es impulsar en el consumidor la imagen de excelente calidad del calzado, su gran diseño y prestación con respecto a la comodidad y funcionalidad del mismo. A su vez promover eventos donde el calzado sea el objetivo principal, y de construir alianzas con diferentes sectores de la moda con el fin de fomentar el uso de éste.

•

Canales de distribución: Se debe de definir el principal o principales canales de

comercialización para los productos, además establecer los tipos de distribuidores y sistemas de ventas para ello. Dependiendo de la conveniencia para la comercialización de los productos se debe establecer un canal de distribución que garantice las ventas fijadas en los objetivos, además de la utilización de éste para la promoción de los productos. Se debe definir el canal según la cantidad de consumidores al cual se quiere llegar y cuántos intermediarios se esta dispuesto a aceptar dentro de la línea de distribución Dentro del marco de la asociatividad, se debe crear un distribuidor el cual comercialice los productos en el mercado interno como otras regiones del país y externo como otros países. La figura a crear será una Comercializadora Internacional (C.I.), con centro de acopio de los productos con poder de promoción y ventas. •

Mercadeo orientado al cliente: Se plantea que las PYMES del subsector calzado

de Cali implementen el marketing de relaciones. Consiste en un esfuerzo integrado para identificar y mantener una red de clientes, con el objetivo de reforzarla continuamente en el beneficio de ambas partes, mediante contactos e interacciones individualizados que generan valor a lo largo del tiempo. Las etapas para su planificación son: •

Análisis de la situación. Se debe realizar un estudio sobre los clientes y sobre las

relaciones de la empresa con los clientes. •

Determinación de la actividad de la empresa orientada al cliente. Estudiar las

actividades de la empresa que interactúan con los clientes. •

La gestión de la comunicación. La comunicación es fundamental dentro de la

empresa y con los clientes. La comunicación interna es vital para mejorar el servicio al cliente y obtener sinergias y una comunicación fluida e interactiva con los clientes. Implantación del Marketing Relacional: La implantación del marketing relacional consta una serie de etapas: •

Diseñar un servicio básico

•

Estandarizar la relación

•

Aumentar el servicio

•

Fijar un precio relacional. Mejores precios para mejores clientes.

•

Mostrar que la empresa sabe valorar a los clientes

•

Aplicar el marketing Interno. Incentivas a los empleados para que mejoren

la atención a los clientes .

Una vez realizado el plan e implantado es preciso el desarrollo de procesos de

venta que respondan al marketing relacional. A este proceso se le llama Venta Relaciona. Es importante tener en cuenta: •

Satisfacción de necesidades. La venta se orienta a satisfacer necesidades

concretas de los clientes. No tratar de venderles lo que no necesitan. •

Solución de problemas. Se trata de aportar soluciones concretas a problemas de

los clientes. •

Asesoría. El vendedor debe actuar más como un asesor, como un experto

independiente. •

Confianza. La venta relacional se basa en la relación de confianza.

•

Comunicación en dos sentidos. La participación del cliente es parte fundamental

del proceso de venta relacional. •

Conocimiento de la competencia. Es preciso conocer las mejores ofertas de la

competencia, así como disponer de argumentaciones y posibilidad de rebatir las objeciones. Los mejores competidores deben servir de referencia para la mejora continua de la empresa. •

Obtención de información. La adaptación del servicio, la aportación de mayor

valor, el suministrar soluciones personalizadas y beneficios al cliente, exigen un profundo conocimiento del mismo. •

Solución de problemas estratégicos.

•

Proporcionar valor agregado. La aportación de mayor valor agregado es la base

para mantener satisfecho al consumidor. •

Seguimiento postventa continuado. La fidelización y el marketing relacional se

fundamentan en el seguimiento postventa. La comunicación y la aportación de valor después de la venta es lo que facilita la compra repetida. Una vez puesto en práctica el plan de marketing relacional y las ventas relacionales es preciso medir la satisfacción del cliente. Para conocer la satisfacción de los clientes disponemos de varios procedimientos: •

Establecer un procedimiento de tratamiento de quejas y sugerencias.

•

La realización de cuestionarios. En los cuestionarios se mide la valoración que los

consumidores realizan sobre aspectos concretos del servicio. Es interesante además pedir al consumidor que indique mejoras para aumentar la calidad de los servicios. Posteriormente desarrollar un proceso de análisis de problemas. •

Comprador secreto. Un especialista realiza una compra de incógnito y valora los

diferentes aspectos del servicio. •

Cómputo de los clientes perdidos. Recopilar y analizar la información sobre

pérdidas de clientes. Dar explicación a las pérdidas de clientes. •

Estudio de incidentes críticos. Qué fases de la prestación del servicio resultan

fundamentales y en cuáles pueden surgir problemas. •

Investigación de las exigencias de los consumidores. Investigar qué servicio

desean los consumidores. •

Investigación de expectativas futuras. Intentar anticiparse a futuras exigencias por

parte de los consumidores. La detección rápida de tendencias que están surgiendo nos puede dar una cierta ventaja competitiva. 5.

Evaluación y control del plan de mercadeo: El plan de mercadeo requiere revisión

y seguimiento constante, para mantenerlo dentro de los parámetros establecidos y asegurar el logro de los objetivos propuestos. Este control y evaluación permite detectar desviaciones y tomar acciones oportunamente. Las actividades de control incluyen la definición clara de las metas y objetivos en el corto, mediano y largo plazo, además de la implementación de mejoras y acciones correctivas durante la marcha y el establecimiento de un cronograma de actividades el cual defina el cumplimiento de las mismas. Para la implementación de sistemas de control y evaluación ver Anexo V, Formatos 9. Beneficios: Los benéficos de implementar un plan estratégico de mercadeo en las PYME son las siguientes: • A través del plan de mercadeo se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición. •

Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a

los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. •

Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices

fijadas por la Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales.

•

Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de métodos

científicos de evaluación de la fuerza de ventas. Responsables: - Gerentes de las PYMES como guía de apoyo al desarrollo de la metodología de implementación del plan estratégico de mercadeo.

Recursos: - Formatos guía para implementación del plan de mercadeo. - Humanos: Un líder encargado de la implementación del plan estratégico de mercadeo, el cual brinde apoyo y orientación. - Técnicos: Documentación acerca del plan estratégico de mercadeo. 4.1.3 Planeación y control La planeación y control son aspectos fundamentales en toda organización. Para las PYMES del subsector estos aspectos se han constituido en una debilidad, al no contar con metodologías enfocadas en ellos. Debido a esta falencia se considera necesario plantear estrategias que involucren cada uno de estos factores con el fin de que estas pymes estén en la capacidad de enfrentar el mercado que cada vez es más exigente y competido, así como también a la creciente globalización de forma organizada y competitiva Control de gestión. Para

poder definir el control de gestión se tuvieron en cuenta los principios del

Balanced Scorecard mas no se trata de la implementación del BSC lo cual requiere una alta inversión y las PYMES en este momento no están en condiciones de hacerlo. El control de gestión que puede interpretarse como metodología para establecer un rumbo de las empresas a corto y largo plazo, se convierte para las empresas que la aplican en una ventaja competitiva puesto que permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva; ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. Se orienta al trabajo en equipo, al cambio y rediseño de procesos y al mejoramiento continuo, mediante una planeación compartida con criterios que miden el desempeño de la empresa como son finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, en la búsqueda de la eficacia, facilitando la toma de decisiones al hacer un seguimiento de sus resultados financieros y

operacionales aspectos que para las PYMES del subsector es básico mejorar como se ha explicado en los análisis anteriores. A continuación se presenta el perfil estratégico para el control de gestión (Ver Anexo N). Objetivo. Proponer la implementación de un plan de gestión que permita a las PYMES del subsector obtener una posición competitiva en el mercado, una disminución de los costos y mejorar la productividad y organización, mediante la definición, despliegue y autocontrol de metas. Descripción. Es necesario que esta herramienta sea aplicada integralmente a toda los PYMES ya que de lo contrario no contará con la coherencia interna que implica este modelo. Para llevar a cabo la implementación del sistema se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: •

Generar compromiso con el control de gestión en todos

los niveles de la

organización familiarizando a todos los miembros de la empresa con su esencia. •

Para la aplicación del sistema y su dirección se debe elegir a un líder y conformar

un equipo de trabajo con miembros de diferentes secciones, donde el líder sea el apoyo y orientación, y donde el equipo de colaboradores deberá contar con un mayor nivel de autonomía y responsabilidad. Los procesos de comunicación eficientes y de doble vía son básicos para garantizar el éxito de la implementación de esta herramienta. •

Es básica dentro del programa la revisión interna del cumplimiento de objetivos y la

retroalimentación permanente. Así como procurar un entrenamiento permanente a las personas involucradas en el sistema y en la preparación de los líderes y del equipo para que desarrollen habilidades de liderazgo, ya que esto ayuda a garantizar el éxito de la implementación de esta herramienta. El procedimiento para la implementación de un plan de control de gestión basado en el perfil Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) en las PYMES del subsector Calzado es la siguiente: •

Realizar jornadas de sensibilización: Como se explicó antes es básico que el

personal conozca cómo funciona la herramienta y se estimule el desarrollo de habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo, por medio de capacitaciones vivenciales y no de conferencias en salones.

Para iniciar el plan de gestión basado en el perfil Balanced Scorecard se deben revisar los siguientes aspectos dentro de la organización: •

Misión y visión

(propósito) de las PYMES resaltando que para ello es

recomendable realizar un diagnóstico interno y de su entorno de mercado previos. •

Las contribuciones del cliente: Se deberán analizar los problemas, contribuciones y

necesidades de los clientes de la empresa. •

Una vez el grupo de trabajo tenga estas definiciones claras se definen los

objetivos organizacionales, a los cuales se les determina un período y metas, los cuales permiten plantear las estrategias organizacionales y finalmente los indicadores de control necesarios. El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que asienta el plan de gestión basado en el perfil de BSC. La realización de esta herramienta requiere de un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que realmente estén relacionados con la estrategia de la empresa; para ello es necesario relacionar los cuatro pilares de Balanced Scorecard con indicadores estratégicos, algunos de los cuales se expresan cuantitativamente y otros son obtenidos de encuestas, para así poder fundamentar una cadena de relaciones causa-efecto donde el efecto será el objetivo. Las causas resultan de una lluvia de ideas por parte del líder y el equipo, y son las que se convierten en las estrategias para el objetivo. Con la información anterior se procede a elaborar el mapa estratégico en donde se consolida la información. (Ver Anexo O). Este mapa es diseñado con el fin de plantear objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas. Se propone tres indicadores los cuales son atacados con tres indicadores de causa y tres indicadores de efecto. A medida que el plan de gestión basado en el perfil de BSC desciende por la empresa es necesario determinar las perspectivas citando diferencias y características que la componen. El plan de gestión basado en el perfil de BSC retiene la perspectiva financiera ya que los indicadores financieros involucran la satisfacción del cliente que se traduce en repeticiones de compras, mayor volumen comprado y nuevos clientes, de forma que se incrementan las ventas, esto es, los ingresos y, por tanto, repercutirá en el objetivo último

(la rentabilidad)45. Se deben identificar los objetivos estratégicos y posteriormente los indicadores estratégicos para la perspectiva. Indicadores financieros: En cuanto a los indicadores de disminución de costos, se establecen la proporción de costes fijos y totales y también la proporción de los de no calidad con los de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se considera la cuota de mercado y la proporción de ingresos con el total de activos. Con relación al precio, están pendientes de definir los estándares respecto aumento y rebajas del mismo en los productos establecidos. Todos estos, deben dar lugar a mejoras de la rentabilidad económica (ROE), lo cual indica el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversión efectuada y la rentabilidad financiera que mide la rentabilidad de la inversión. Estos indicadores se valoran en unos parámetros claves los cuáles permiten determinar cuales pueden ser replanteados o mejorados, o si por el contrario, se encuentran en una buena calificación. •

Objetivo de los indicadores financieros.

- Control de costos: Alcanzar niveles de costos competitivos, mejorando los niveles de gastos indirectos y de apoyo, contribuyendo así a conseguir mayores porcentajes de rentabilidad y de rendimientos sobre las inversiones.

Tabla 9. Indicadores de control de costos Indicador

Formula

Participación de los costos fijos

( Costos Fijos / Costos totales) *100

Participación de costos de no calidad

( Costos de no-calidad / Costos totales )*100

Fuente. Los autores

- Resultados de actividad: Determinar el rendimiento de activos para producir utilidades, y obtener el resultado de la cuota relativa de mercado del subsector de calzado.

45

Nevado Pérez, Domingo. Aplicación practica del cuadro de mando integral. Estrategia Financiera, Nº 188,

Octubre de 2002, p. 53

Tabla 10. Indicadores de resultados de actividad Indicador

Formula

Variación en la cuota del mercado

Cuota del mercado del periodo 1 / Cuota del mercado del periodo 2

% de ingresos en activos

(Ingresos netos / Ingresos totales) *100

Fuente. Los autores

- Precio: Obtener información acerca del cambio de precios de los productos, de esta forma poder identificar si el nivel de precios puede ser aumentado, o lo que seria equivalente, eliminar los grandes descuentos para cubrir los costos que en la actualidad no son rentables. El incremento en precios es igual al precio del producto dos menos el precio del producto uno dividido en el precio del producto uno.

∆P

=

PP

2

PP

-

PP

1

* 100

1

Rentabilidad: Este objetivo pretende medir el rendimiento que los accionistas obtienen de la inversión realizada y también mide la rentabilidad que se obtiene por la inversión.

Tabla 11. Indicadores de rentabilidad Indicador

Formula

ROE

Beneficio neto / Recursos propios

ROI

Beneficios antes de impuestos e intereses / Activo total

Fuente. Loa autores

El formato 2, 3, 4 y 5 se presentan como ficha técnica de los indicadores financieros. (Ver Anexo P). El segundo pilar fundamental es la perspectiva de clientes o externa, la cual refleja los segmentos de mercado en el cual las PYMES del subsector Calzado desean competir. Para esto es necesario tener un gran número de puntos de venta, en especial en el

mercado nacional y en grandes superficies del mercado internacional aprovechando las relaciones con países vecinos

y el próximo tratado de libre comercio (TLC). La

satisfacción de los clientes provocará que estos compren más productos, se adquiera un prestigio por parte de las PYMES por realizar un buen producto, esto unido a los buenos comentarios de clientes los cuales a su vez provocarán la captación de nuevos clientes lo cual aumentará la cuota de mercado. Indicadores Externos: identificar indicadores con relación al Marketing (publicidad, promoción, ventas y relaciones públicas) para así obtener información acerca de las inversiones realizadas respecto del número de clientes y la proporción del mercado receptora del gasto detallado. Otro factor básico para el crecimiento y expansión de las PYMES

es tener canales de distribución de manera que los productos estén en la

mayoría de las tiendas de la ciudad a nivel nacional y gran mercado internacional. Finalmente esta perspectiva se completa con una cartera de clientes, así la fidelidad o el grado de satisfacción son elementos que aumentan el valor de las PYMES Objetivo de los indicadores Externos: - Marketing: Utilizar investigación de mercados para identificar los diferentes segmentos de mercado y clientes y sus preferencias en cuanto precio, calidad, funcionalidad, imagen etc. - Indicadores: Cuota de mercado de los medios de comunicación contratados.

- Canales de distribución: Evaluar el desempeño de los puntos de venta por medio de los indicadores planteados para este objetivo, lograr que los productos tengan una mejor rotación en los puntos de venta, Indicadores: Número de clientes por número repuntos de venta. Nº de puntos de venta / clientes Nº de puntos de venta nacional Nº de puntos de venta internacional.

- Clientes satisfechos: Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes según criterios de actuación específicos como nuevos clientes o negocios, unidad de negocio retenida y relaciones de clientes existentes.

Tabla 12. Indicadores de clientes satisfechos Indicador

Formula

Clientes Perdidos

(Clientes perdidos / Total clientes) *100

% de Devoluciones

(Devoluciones / Ventas totales )*100

Índice de nuevos clientes

(Nuevos clientes / Clientes) *100

Fuente. Los autores

En los formatos 6, 7 y 8 se presenta la ficha técnica para los indicadores externos. (Ver Anexo P). El tercer pilar el cual se refiere a la perspectiva de procesos internos. Esta perspectiva permite identificar los procesos internos críticos que añaden valor, definiendo la cadena de valor completa; innovación y diseño el cual permite la identificación de necesidades de diseño y desarrollo. Procesos operativos que involucran tiempo, calidad y costos y finalmente servicio pos-venta el cual permite evaluar el servicio al cliente posterior a la venta.46 El proceso de innovación y diseño es fundamental, puesto que es en esta fase donde se comprometen las características competitivas y los costes del producto en el resto de su ciclo de vida, en el momento de analizarlo es necesario identificar las necesidades del cliente y mercados y así se recoge información que será de vital importancia para la segunda, que es diseño y desarrollo, es claro que las PYMES del sector no disponen de recursos suficientes para llevar a cabo grandes proyectos, se puede tener acceso a otras vías de innovación de sus productos y servicios; por ejemplo potenciando o estableciendo alianzas estratégicas con otras empresas como es la asociatividad empresarial propuesta planteada en este trabajo de investigación. El proceso operativo la comprende la construcción y entrega de los productos al cliente, los indicadores críticos son, tiempo que corresponde a tiempos de respuesta y plazos factibles de entrega puntuales, calidad; que implica la calidad del proceso y finalmente coste de los procesos. El último proceso de esta cadena interna es el servicio post-venta, agrupando las tareas de servicio al cliente posteriores a la venta, para el caso de las PYMES, dado el directo contacto con el cliente puede estar orientada hacia la consolidación de vínculos existente. 46

Fernández, Belén. El cuadro de mando integral en las PYMES. Partida doble, Nº 145, Junio de 2003, p. 47.

•

Indicadores Internos: para que las PYMES del subsector Calzado logren una

excelencia en sus procesos es necesario actuar en varios ámbitos, respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararán con los principales competidores. Respecto a la calidad de los productos se ha seleccionado cuatro indicadores, dos referidos a inversiones en prevención y evaluación, uno respecto a las certificaciones ISO 9000 estrategia resuelta en esta investigación y el último, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo mas reducido posible, en cuanto a los indicadores de atención al cliente se han establecido tres, los dos primeros referentes a la no-calidad, distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto coste de reclamaciones, devolución de clientes) y el externo

(después de la entrega del

producto) y por último un cuestionario a los clientes será evaluado anualmente. •

Objetivo de los indicadores internos.

-

Tiempo: Medir los tiempos de suministro y de entrega de los productos, para así establecer una mayor eficiencia en tiempos para la distribución del producto por parte de la empresa.

Tabla 13. Indicadores de tiempo Indicador

Formula

Índice de entregas

(Entregas de retraso/Entregas totales)*100

Tiempo de suministros de proveedores Fuente. Los autores

- Calidad de productos: Este objetivo pretende medir el nivel de calidad manejado por la empresa frente a los productos realizados, establecer el grado de

calidad de los

productos mediante aseguramiento de calidad como la norma ISO 9000, propuesta por este trabajo de investigación.

Tabla 14. Indicadores de calidad de productos Indicador

Formula

Índice de productos en malas

Nº de productos en malas condiciones / Nº total de

condiciones

productos

Certificación ISO 9000. Fuente. Los autores

- Costos del proceso: Disminuir la cantidad de productos devueltos por los clientes y productos mal procesados, logrando de esta manera reducir el costo que significa sobre las ventas.

Tabla 15. Indicadores de costos de proceso. Indicador

Formula

Índice de fallos internos

(Costo de fallos internos / ventas totales)*100

Índice de fallos externos

(Costo de fallos externos / ventas netas)*100

Fuente. Los autores.

En los formatos 9, 10 y 11 están las fichas de los indicadores internos. (Ver Anexo P).

La última de las perspectivas evaluadas es la de aprendizaje y crecimiento, la cual es fundamental para el buen funcionamiento de este plan de acción en las PYMES ya que se considera una perspectiva clave en la implementación del plan de gestión pues proporciona condiciones necesarias para alcanzar los objetivos de las tres restantes, con esta perspectiva se pretende medir la capacidad de las PYMES para asimilar los constantes cambios en el entorno dinámico como el actual en el que la flexibilidad de respuesta y rapidez son fundamentales. Es necesario una inversión en nuevas tecnologías, sistemas de información y productos seria básico, ya que, que se mejora la calidad de los productos existentes, por otro lado atenderá a nuevas necesidades de los clientes con el lanzamiento de nuevos productos. También es importante tener trabajadores capacitados junto con una política de incentivos que se vea recompensada por sugerencia de los empleados, esto permite un proceso de aprendizaje y mejora que lleve a una mayor motivación y satisfacción del personal. •

Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento: entre los indicadores que se proponen,

es importante tener empleados capacitados y formados, contar con una buena política de

incentivos que otorgue premios a los empleados que consigan objetivos determinados junto a un equidad de salarios interna y externa,

esto aumentará

la motivación y

satisfacción de los trabajadores y por ende la productividad aumentará de forma que estarán implicados con los objetivos de la organización. De esta forma se han diseñado los indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. •

Objetivo de los indicadores de aprendizaje y crecimiento.

- Formación y capacitación: Contar con empleados formados y capacitados, lo cual le permite a la empresa tener un desempeño óptimo en los diferentes procesos que presenten la empresa.

Tabla 16. Indicadores de formación y capacitación. Indicador

Formula

Índice de capacitación

(Empleados formados / total de empleados)*100

Índice de promociones

(Promociones / Puestos de trabajo)*100

Fuente. Los autores.

- Incentivos: Un empleado motivado trabaja mejor y conforme, situación que se ve reflejada en la productividad de la empresa; aumentando de esta forma la eficiencia de la PYMES. Tabla 17. Indicadores de incentivos Indicador % de incentivos

Formula (Incentivos pagados / Total de salarios)*100

Fuente. Los autores.

- Productividad: Debe existir una relación equilibrada en los costos saláriales y las ventas netas, donde las ventas deben ser lo suficientes para cubrir los costos saláriales y de esta forma generar utilidad para la empresa. - Indicadores: Productividad: ∆ de costos saláriales / ventas netas.

Se recomiendan los formatos 12, 13 y 14 como ficha técnica para determinar los indicadores de aprendizaje y crecimiento. (Ver Anexo P). Todo lo anterior permite a la empresa generar un plan de gestiona basado en el perfil de BSC para la organización, es importante la aptitud favorable de los jefes de equipo y de los directores de la empresa, es

necesario la comunicación implícita y explicita,

reuniones y debates sobre objetivos e indicadores. Una vez diseñado y terminado el plan de gestión basado en el perfil de BSC se deberá integrar en las distintas fases de la gestión empresarial así: •

Cada objetivo propuesto debe contar con un plan, programa y presupuesto que

permita su cumplimiento. •

Facilitará el diálogo con el personal, de forma que pueda servir para analizar el

grado de consecución de los objetivos, análisis de las acciones correctivas y evaluar el desempeño determinando los incentivos a conocer. •

Mejorará la toma de decisiones de los gerentes, identificando alternativas y

seleccionando las más adecuadas. Beneficios. El control de gestión presenta los siguientes beneficios. •

Al ser una metodología participativa y amplia, se promueve el desarrollo del

personal del subsector, tanto como ser humano y profesional, aspecto fundamental para las PYMES, ya que estas no se caracterizan por promover la formación de sus empleados. •

Contribuye al fortalecimiento del direccionamiento estratégico y la toma de

decisiones de estas empresas, factores donde se presento falencias durante el análisis realizado de las estructuras del sector de cuero y calzado. •

Se genera una agresiva inversión estratégica, particularmente en lo referente al

mejor producto, servicio al cliente, administración de categorías, fidelización, cadenas de abastecimiento y tecnología de información. Responsables. El líder y equipo de trabajo como guía de apoyo al desarrollo de la metodología respectivamente. Así como requiere de la participación activa de la dirección. Recursos. - Formatos - Recursos humanos

- Técnicos: documentación acerca de la propuesta de plan de gestión basado en el perfil de BSC y documentación respectiva para el desarrollo del proyecto. - Humanos: un líder encargado del proyecto que junto con su grupo de trabajo, el cual brinde apoyo y orientación.

4.1.4 Normalización y Certificación. Es necesario que las pequeñas y medianas empresas del sector de cuero y calzado logren tener un sistema efectivo, formal y documentado. Realizar normalización y certificación permite a las PYMES satisfacer consistentemente los requisitos de sus clientes los cuales buscan la confianza que les pueda Gproveer una empresa que cuenta con un sistema de calidad47. La normalización y certificación permite mejorar el desempeño coordinación y productividad, mejorar la orientación hacia sus objetivos empresariales, lograr el mantenimiento de la calidad de su producto, lograr la satisfacción del cliente, oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más grandes. Hoy en día el mercado del calzado en Colombia esta operando en un escenario de competitividad internacional gracias a la apertura económica. La normalización y certificación se ha convertido en la llave de entrada al mundo de la competitividad internacional, es por esto que los compradores actuales en el mercado exigen la norma ISO 9001:2000 como requisito y es por esto que las empresas sienten la necesidad de organizar y orientar sus procesos hacia la norma. Las PYMES necesitan expandir sus mercados para no estancarse y seguir creciendo, para llevar a cabo este objetivo de buscar la manera de implementar la norma de calidad ISO 9001:2000, en el mercado de hoy no tenerla es como no tener un sistema contable en la empresa. La norma ISO 9001:2000 consiste en una serie de normas sistemáticas

que se

desarrollan para afrontar una economía globalizada. Se trata de una guía documentada para diseñar un sistema documentado de gestión de calidad que pretende orientar las empresas hacia el cliente y garantizar, en todas las fases del proceso, el cumplimiento de

47

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION – ICONTEC-. ISO 9000 para pequeñas empresas. Santa fe de Bogota: ISBN, 2000, P.9.

los requisitos que satisfagan esas necesidades a través de procedimientos escritos y claros y que se cumplan a cabalidad. (Ver Anexo Q). Objetivo. Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de Cali, realicen la gestión empresarial asociada con la calidad; basado en una estructura organizacional, documentación, procesos y recursos los cuales se emplean para alcanzar y cumplir con los requisitos de calidad. Descripción. Para la implementación de la norma ISO9001:2000 las PYMES del sector deben seguir una serie de pasos, donde para cada una se describen las acciones básicas que deberán desarrollarse: •

Para la aplicación y desarrollo de la norma ISO 9001:2000 debe ser dirigido por el

jefe de aseguramiento de calidad y si es posible se contará con un estudiante en práctica para el desarrollo e implementación de la norma. Para comenzar a diseñar una metodología para la implementación de un sistema de aseguramiento se deben de llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Se debe concientizar a todos lo empleados vinculados con la empresa de la importancia de implementar un sistema de gestión de calidad, dándoles a conocer la metodología y otorgándoles responsabilidades a realizar y de esta forma poder gozar con la colaboración de los empleados de la organización. 2. Para iniciar el proceso de gestión de calidad se debe de revisar los siguientes aspectos dentro de la organización: •

Definir los objetivos del proyecto: Establecer un plan de acción para estructurar el

sistema de calidad bajo los parámetros establecidos por la norma ISO 9001:2000. •

Definir los resultados esperados de la implementación del sistema de

aseguramiento: El personal deberá

entender los objetivos que persigue el proyecto,

conocer y entender el modelo y los resultados esperados por la implementación, el jefe del proyecto con ayuda de su asistente deberá definir con exactitud suficiente las prioridades en los planes de aseguramiento, consolidar el cronograma, con planes o actividades y responsabilidades. •

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través de la organización. •

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

•

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la

operación como el control de estos procesos sean eficaces. •

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar

la operación y el seguimiento de procesos. •

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

En el ( Anexo R) se presenta un programa de trabajo implementado a la propuesta de aseguramiento de calidad, en donde se delimitan las actividades a realizar, el responsable de la actividad, el % de avance en el momento de ser evaluada la actividad por el líder del proyecto respectivamente para cada mes. 3. Para implementar el proyecto de deben de tener claras las siguientes etapas: •

Fundamentación: La persona delegada para la implementación tendrá la

responsabilidad de definir en que consiste el proceso de aseguramiento de la calidad en la compañía, definir cuales serán sus logros, realizar un cronograma de trabajo dar a conocer la importancia del sistema y definir cual va a ser el papel del recurso humano en el proyecto. •

Diagnóstico: El diagnostico esta a cargo del líder del proyecto, consisten en

evaluar, la estructura, los recursos, las actividades, los procesos y los procedimientos empleados por la empresa para identificar debilidades y pensar en acciones de mejoramiento. •

Implementación: En esta fase se buscará coordinar todos los recursos ya

presupuestados para poner en práctica el plan, debidamente supervisado y orientado por el jefe del proyecto, quien estará en capacidad de realizar las correcciones necesarias del proceso. •

La implementación seguirá el modelo referenciado a continuación:

Alcance: El alcance definirá los requerimientos de un sistema de aseguramiento de calidad. Aquí apunta principalmente a alcanzar la satisfacción del cliente, previniendo las no conformidades en le proceso de producción. Estándares de referencia: Como estándares de referencia se tiene la norma de calidad ISO 9001:2000. Requerimientos

del sistema de calidad: El jefe del proyecto definirá estos

requerimientos basándose en la norma, los requerimientos son:

Responsabilidad gerencial: Definir e implementar las políticas de calidad procedentes, reconocer a la persona encargada del sistema de calidad. Sistema de calidad: Establecer y mantener los procedimientos documentados de acuerdo a la norma, evaluar periódicamente el plan de calidad para realizar acciones correctivas. Control del diseño: Establecer y mantener los procedimientos para la planeación, manejo de datos, revisión y validación del diseño. Esto con el fin de garantizar que el producto corresponde a los requerimientos del cliente y que la empresa esta en capacidad de producirlo. Control de procesos: Establecer y mantener los procedimientos para planificar la producción. Se debe de identificar la forma de realizar el trabajo, disponer de los equipos necesarios y el medio adecuado, así como de estar pendiente de su mantenimiento en el tiempo. Es importante cumplir con las normas técnicas y controlar los indicadores de procesos para así garantizar la elaboración de un producto según los requerimientos del cliente. Control de registro: Establecer y mantener procedimientos que permitan archivar, conservar y tener disponibles registro e informes de calidad, para tener la capacidad de analizarlos y utilizarlos para toma de decisiones. Para lograr una efectiva implementación del sistema de la calidad es importante establecer los documentos, se debe de presentar los documentos y procedimientos el por escrito los cuales son de carácter obligatorio, aquí es fundamental describir como la empresa desempeña las actividades, la empresa candidata a la certificación debe de tener establecido el manual de calidad, los procedimientos documentados para establecer el sistema de gestión de la calidad y una interpretación descrita sobre los procesos.(Ver Anexo S, Formatos de procesos). Una vez desarrollado la implementación de la norma en la empresa, el siguiente paso del proceso es buscar la organización que pueda otorgar la certificación del sistema de calidad implementado en la empresa, en el caso de las PYMES luego de realizar varias cotizaciones para ver la alternativa mas viable en cuanto al ente auditor, se escogió la entidad que ofreció la mayor economía, fue el ICONTEC; la cual cotizó la auditoria lo cual incluye solo el proceso de certificación, visitas por seis días de los auditores a la empresa y las auditorias periódicas de mantenimientos por tres años; la documentación y normalización del proceso presenta costos los cuales serán asumidos por cada una de las

empresas; existe una entidad nombrada durante el desarrollo del proyecto que es el CDP la cual presta accesoria a las PYMES, agrupando un numero grande de empresas, el costo se disminuye. 4. El último paso del proyecto es el proceso con ICONTEC, para otorgar el certificado ISO 9001:2000 el certificador tiene el papel de realizar la auditoria de calidad según ISO 9001:2000 en la empresa, para esta auditoria se deberá de tener todos los documentos referidos al sistema de calidad, ya que el auditor esta en la capacidad de solicitarlos en cualquier momento, el personal de la empresa estará en la capacidad de responder cualquier tipo de pregunta simple acorde al sistema de calidad cuando el auditor pregunte. Al terminar la auditoria el auditor se reunirá con todos loa responsables, y entonces se tomará la decisión de certificar a la empresa o de suspender la certificación hasta que se lleven acabo acciones correctivas en las no conformidades La auditoria realizada por parte del certificador será por muestreo, el sistema de calidad de la empresa, es decir todas aquellas actividades o áreas que afectan directamente la calidad del producto. Beneficios. El realizar normalización y certificación se obtienen los siguientes beneficios: •

Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las expectativas de

sus clientes. •

Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la participación

en el mercado. •

Oportunidad de competir sobra la misma base que las organizaciones más

grandes; contribuye al mejoramiento continuo y la toma de decisiones. Responsables. El líder del trabajo como guía de apoyo al desarrollo de la metodología de certificación, así como la dirección de la organización. Recursos. - Humanos: Estudiante de Ingeniería Industrial en práctica para que asista al jefe e aseguramiento. - Técnico: uso de papelería, documentación sobre la norma ISO 9001:200 y procesos de la empresa - Financieros: Los recursos financieros incluyen el costo del ente certificador, y del suelde del estudiante en practica, además de papelearía y material sobre la norma.

- Formatos. 4.1.5 Competitividad del trabajador. Modelo de Gestión por Competencias. El nuevo modelo productivo gira en torno a la importancia y revaloración que se de al trabajo humano, ya que se basa no solo en la capacidad física del individuo, sino en su potencial, inteligencia, conocimiento y creatividad, así como en sus capacidades de adaptación a los cambios, de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su vida productiva. (Ver Anexo X) Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de la ciudad de Cali, implementen un modelo de gestión por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, con el fin de aumentar el nivel de competitividad de sus trabajadores. Descripción: Se plantea que las PYMES del subsector Calzado implementen un modelo de gestión por competencias. La gestión de competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.

Este modelo de gestión es válido tanto para cargos

administrativos como operativos.

Las etapas a seguir para la implementación de un

modelo de gestión por competencias son: 1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la incorporación de las personas clave que dirigen los puestos de trabajo

Esta sensibilización podrá ser

realizada a través de metodologías variadas como: Reuniones de presentación y discusión del modelo para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias; foros de discusión que tendrán como finalidad descubrir las falencias del modelo actual; participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema. 2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la incorporación y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se verifica si los planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la misión de la empresa, y realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 3. Definición del perfil de competencias requeridas: Consiste en hacer un listado de las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles con base a ello. 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y

redefinición de perfiles es esencial para el éxito del modelo. La gerencia será responsable del acompañamiento y desarrollo de los equipos de trabajo, identificando los puntos excelentes y los insuficientes. Los empleados que manifiesten un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los empleados que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.48 La mayoría de las empresas no invierte en el desarrollo de sus empleados, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial. La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta muchas otras ventajas como: •

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

•

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área

específica de trabajo. •

La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que

garantizan los resultados. •

El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y

con posibilidad de observación directa. •

El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

•

La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su

autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. •

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus

colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.49

48

Silvana Rojas. El capital humano y la gestión por competencias. [online]. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm 49 Rocío Alvarado. La gestión por competencias. [online]. España, 2001, http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml

México, 2002,

4.1.6 Adaptación de Extranet a las PYMES. (Sistemas Inter. Empresariales) Hoy en día es fundamental aliarse estratégicamente. Toda alianza estratégica implica el establecimiento de un sistema ínter empresarial bien sea informatizado o manual. Las empresas implicadas en un acuerdo de cooperación deben optar, o por la gestión manual de toda la información intercambiada (opción normalmente inviable), o por la interconexión de sus aplicaciones informáticas, con los consiguientes problemas de compatibilidad o de capacidad de integración con el sistema ínter empresarial. Un sistema ínter empresarial es un sistema de información que va más allá de las barreras de una organización, incluyendo de manera temporalmente indefinida a diversas empresas, con el fin de satisfacer las necesidades estratégicas de éstas. Objetivo: Lograr que las PYMES pertenecientes al subsector Calzado de la ciudad de Cali, implementen una Extranet que les permita intercambiar información con otras empresas alcanzando de esta manera un mejor nivel competitividad. Descripción: Se plantea a las PYMES del subsector Calzado de Cali se unan para implementar una Extranet donde formen parte proveedores, clientes, distribuidores. Una Extranet es un sistema que le permite a clientes y proveedores consultar a través de Internet de forma segura la información referente a los negocios que hace con alguna empresa, por ejemplo: ordenar productos, dar seguimiento a pedidos, facturación, crédito o entrar en contacto con atención a clientes, entre muchos más. A diferencia de un sistema convencional, una Extranet es un sistema que tiene una interfaz gráfica de web, es decir la Extranet se ve usando un navegador de Internet como Internet Explorer. Esto hace de las Extranets sistemas muy fáciles de utilizar y versátiles por lo que su capacidad se puede incrementar sin demasiados problemas. Además las Extranets no requieren que los usuarios tengan potentes computadoras ya que prácticamente cualquier computadora con conexión a Internet. Las Extranets son sistemas que se desarrollan a la medida de las necesidades de la empresa, por ello sus funciones pueden variar dependiendo del giro y requerimientos que tenga. Algunas de las funciones que puede tener una Extranet son •

Pedidos: órdenes, seguimiento, estado, facturación, etc.

•

Comunicación Atención a clientes y seguimiento a necesidades de clientes

•

Obtener retroalimentación de clientes mediante encuestas de servicio y

evaluaciones •

Realizar órdenes de resurgimiento de materiales a proveedores

•

Pago a proveedores: fechas de pago, facturas pendientes, etc.

•

Licitaciones y procesos de compra

•

Venta y remate de saldos

Una Extranet puede revolucionar la forma de trabajar la empresa ya que le traerá muchos beneficios que le permitirán enfrentar mejor a los competidores, algunos de estos son50: Modelos de Extranet51: Existen dos modelos básicos de Extranet: la Interactiva y la Integrada. Así mismo, una mixta incluiría elementos de ambas.

•

Extranet Interactiva: Es aquella que delega funciones o procesos de la propia

empresa en los usuarios del sistema. Por ejemplo, la recepción de facturas puede realizarse a través de una Extranet con lo que la empresa "dueña" del servicio ahorra en gastos administrativos, de envío e impresión, etc. Estos gastos son delegados en los usuarios de la Extranet. Un uso típico de este tipo de Extranet es servir de nodo de información. Un nodo efectivo reemplazara gran parte de las cartas, faxes, llamadas telefónicas y demás medios tradicionales hasta ahora necesarios para la relación entre empresas. Por lo tanto, informar en "tiempo real" agiliza procesos y también redunda en ahorros. Las barreras de entrada en una Extranet Interactiva son menores, ya que no es necesaria ninguna integración con los sistemas de los usuarios. •

Extranet Integrada: Este tipo de Extranet integra el intercambio de información

entre sistemas. Las barreras de entrada son superiores debido al impacto tecnológico y la necesidad de integración con sistemas externos a la empresa, pero es el sistema con mayor potencial debido a la automatización de procesos. 50

InternetWorks. Extranets. [online]. México, 2002, http://www.alfa.net.mx/index.asp?goto=extranets_inicio 51 Carlos Upegui. Una visión del Internet y Extranet. México, 2002, http://apparelandfootwear.org/data/NewsS_vision1.html

Un uso típico de esta clase de Extranet es como parte de un sistema de aprovisionamiento "Just In Time". El procedimiento para implementar una Extranet o cualquier sistema Inter Empresarial en una empresa es el siguiente: •

Contratar el servicio con la empresa proveedora teniendo en cuenta las

necesidades de la empresa. •

Realizar inversiones en hardware y software

•

Dar a conocer a todo el personal de la empresa la implementación del sistema

ínter empresarial con el fin de suministrar la información necesaria que alimente el sistema. •

Capacitar a las personas involucradas en el manejo del sistema

Beneficios: •

Facilitar la venta cruzada de otros productos: El sistema puede sugerir productos

complementarios

o

sustitutivos,

en

caso

de

rotura

de

stocks

Saltarse a los intermediarios de la cadena de distribución, facilitando la venta directa al consumidor/usuario final •

Contribuir a acrecentar el mercado potencial: Llegar a ciertos clientes que no

podrían ser visitados por los vendedores convencionales debido al elevado coste o poca rentabilidad de las visitas •

Aumentar las necesidades de formación del personal de las empresas

participantes. Al haber invertido éstas tiempo y dinero en el aprendizaje del manejo del primer sistema, se crea una inercia en la organización que frena la adopción de SIEs adicionales. •

Abaratar o facilitar al cliente la selección, pedido, manejo, uso o contabilización del

producto/servicio •

Mejorar el servicio al cliente al identificar y reportar problemas más rápidamente,

permitiendo

un

Responsables:

mejor

diagnóstico

y

respuesta

más

rápida.

•

Líder del proyecto.

•

Talento Humano: Personas o empleados con conocimiento del tecnologías de

información. •

Consultores externos.

Recursos: •

Recursos humanos.

•

Recursos técnicos.

PLAN DE ACCION PLAZO

Corto

ESTRATEGIA

ACTIVIDADES

1. Seleccionar y reclutar posibles socios 2. Realizar talleres de sensibilización para establecer una base inicial de confianza 3. Realizar un diagnóstico para definir el Conformación de Redes estado actual de las empresas Horizontales Empresariales 4. Formular un plan de acción a nivel individual y grupal 5. Implementar las estrategias conjuntas 6. Realizar un seguimiento continuo

FECHA PLANEADA

Convocatoria: Promotor: (CDP del Cuero) Articulador: (Personal Febrero del 2005 capacitado del CDP del cuero) Inicio del programa: Gerente PYME Abril de 2005

Plan Estratégico de Mercadeo

1. Realizar un diagnóstico del estado actual a nivel interno y externo 2. Fijar objetivos 3. Establecer las estrategias de mercadeo 4. Realizar el plan de acción 5. Evaluar y controlar el plan con base en los objetivos planteados

Jefe de mercadeo y ventas

Definida por el empresario

Control de Gestión

1. Jornadas de sensibilización 2. Definición del mapa estratégico 3. Definición de perspectiva e indicadores 4. Seguimiento continuo y retroalimentación

Gerente PYME

Definida por el empresario

Jefe de Producción

Definida por el empresario

Jefe de Recursos Humanos ó Gerente PYME

Definida por el empresario

Jefe de Sistemas ó Gerente PYME

Definida por el empresario

Mediano

1. Jornadas de sensibilización 2. Auditoría interna 3. Auditoría externa y certificación 4. Seguimiento continuo 1. Jornadas de sensibilización 2. Analizar los puestos de trabajo Modelo de gestión por 3. Definir el perfil de competencias competencias requeridas 4. Evaluar y redefinir los perfiles 1. Contratar el servicio con la empresa proveedora 2. Realizar inversiones en hardware y Adaptación de Extranet a la software PYME 3. Dar a conocer al personal de la empresa el sistema 4. Capacitar a las personas involucradas Normalización y certificación

Largo

RESPONSABLES

Cuadro 19. Plan de acción para las estrategias formuladas Fuente: Los autores

5. Conclusiones •

Actualmente la posición del subsector de calzado en la ciudad de Cali, se

encuentra en ascenso, donde han surgido nuevas empresas, que le agregan vitalidad al mercado, sin embargo a las PYMES existentes les hace falta ser más agresivos en la promoción de sus productos y gerenciar de forma organizada y estratégica, ya que debido a su bajo nivel educativo no cuentan con metodologías y herramientas que aumenten sus ventajas competitivas e indique el camino que deben seguir. •

Las microempresas y PYMES ocupan el mayor porcentaje en cuanto número de

empresas con un 99.0%, sin embargo, aunque las grandes empresas tan sólo ocupan el 1.0%, generan la mayor cantidad de activos, pasivos y patrimonio, pues deben invertir grandes cantidades de dinero en maquinaria y como es de esperarse también generan mayor número de empleos, donde las PYMES y microempresas generan un 90%. Los principales productos del sector de Cueros y Calzado es el calzado de fabricación en cuero para hombre, dama, niño, deportivo, artículos en cuero, partes de calzado, y artículos de marroquinería. En las exportaciones las PYMES representan un incremento en unidades exportadas respecto del año 2000 de 92.300 pares, encaminadas a países como Venezuela, Ecuador, Panamá, Costa rica y EE.UU. Los principales problemas del sector son la falta de capacitación y modernización tecnológica,

ya que afectan la

competitividad y productividad. •

Con esta investigación se encintro que las PYMES del subsector Calzado

presentan muchas falencias y problemáticas que perjudican su gestión y crecimiento competitivo, como la ausencia de un direccionamiento estratégico encaminado a una buena planificación, control y toma de decisiones (las cuales forman para de las variables esenciales para el subsector), lo que a largo plazo puede significarles a las PYMES su debilitamiento o desaparición , y aún más con la entrada del TLC, que harán a los mercados mas competitivos, y donde sólo las empresas con mayor capacidad de gestión podrán salir adelante. •

El subsector Calzado es el mas representativo del sector Cuero y Calzado en Cali,

el cual genera un total de 1144 empleos. Para las PYMES es un muy importante ser lideres en servicios e incremento en la rentabilidad; esto mediante la calidad de sus productos, materiales, servicio y entrega. La falencia que genera la mayoría de las

PYMES del sector es la falta de planificación estratégica, lo cual les coloca en desventaja frente a sus competidores, convirtiéndose así en un factor critico; se encontró también que es difícil para las PYMES contar con personal altamente competitivo y en el área de ventas es donde este problema se hace mayor. El nivel tecnológico de las PYMES es bueno, sin embargo muchas de sus maquinas no son modernas, lo cual les dificulta para competir en mercados externos, además no cuentan con sistemas integrados de gestión, lo cual les crea problemas entre el flujo de información entre las áreas. •

Con el análisis de vulnerabilidad se encontró que de las variables esenciales,

existen factores frente a los cuales las empresas cuentan con poca capacidad de reacción, como el ingreso de nuevas empresas al subsector, frente a la planificación y control de la empresa y por ende con la toma de decisiones; así mismo, las empresas del subsector se caracterizan por no realizar normalización certificación a sus procesos productivos, debido a que consideran que se requiere de muchos recursos y los clientes actuales no les exigen dicha normalización; por último, los factores como la facilidad de acceso a tecnología y el nivel de actualización permanente en tecnología también resultaron como las variables de cuidado para una óptima gestión de las empresas. •

En algunas PYMES el personal tiene una carrera mas empírica que profesional, lo

cual se refleja en la forma como programan la producción, sus metas y la ausencia en su mayoría de un enfoque estratégico, mientras en otras el personal directivo sobre todo, se encuentra muy bien preparado, estas ultimas son quienes tienen mayor número de empleados y están posicionadas en el mercado del calzado. •

La gran mayoría de las PYMES no realiza planeación estrategia, por lo tanto se

vuelven incapaces de formular su propio futuro, a través de la, ejecución y evaluación de acciones que permitan el logro de sus objetivos, lo que conlleva a mezclar los aspectos básicos o cotidianos del negocio con actividades del futuro, misiones y visiones vagas, falta de monitoreo y seguimiento del progreso de esta, prestando menos atención a los planes importantes, pues tienen dificultades para balancear los recursos entre las actividades urgentes, cotidianas e importantes. •

Una estrategia clave para que las pymes del subsector alcancen el éxito a futuro,

es la certificación, esto les permite diferenciar e implementar un sistema gestión de calidad a sus productos, alcanzando una ventaja competitiva importante, que puede

ayudarles al enfrentar la competencia nacional y la derivada del TLC y el G3, ambos tratados para el libre comercio. •

De acuerdo al estudio del sector de cueros y calzado y al trabajo realizado en este

proyecto, se puede referir como el preámbulo de estudio del subsector de calzado de la ciudad Cali; como se evidenció a lo largo de la investigación realizada por medio de fuentes estatales y de los autores; se denota que para lograr un completo entendimiento del sector de debe de analizar a las empresas que lo conforman de forma integral, en cuanto a la cadena de valor que identifica a cada una de estas para establecer las variables tanto externas como internas que la afectan, de forma que se puedan establecer políticas de sostenimiento y mejora continua para el sector, •

Se está creando una gran oportunidad para los países en vía de desarrollo, pero

se debe ser más competitivos y cumplir los requisitos mencionados anteriormente y adicionalmente, fortalecer las alianzas estratégicas (especialmente las PYME), innovar, realizar estrategia de mercadeo, aprender logística, aprovechar los tratados actuales (CAN, G3, CARICOM y los futuros como el TLC y en general, fortalecer lo micro y meta económico al nivel de la empresa y lo macro y micro económico a nivel del país.

6. Recomendaciones •

Es fundamental para la supervivencia del sector en la ciudad que las pymes se

asocien para enfrentar la fuerte competencia interna y externa, y de esta manera, reducir sus costos, aumentar sus niveles de ventas, mejorar los índices de rentabilidad, incrementar su número de clientes y mejorar la calidad y productividad de sus empresas. •

Las PYMES cada día deben de ser más concientes de lo importante que es su

crecimiento y desarrollo en el futuro de la economía del país. Por esto no debe existir conformismo con el mercadeo que actualmente manejan, ni temer a la posibilidad de orientar los productos hacia el exterior, exclusivamente por la falta de información acerca de un plan estratégico de mercadeo, de esta forma se plantea esta estrategia para ayudar y guiar a las PYMES en el momento de posicionar sus productos en el mercado. •

Para que las pymes puedan ofrecer productos de alta calidad para el TLC y otros

acuerdo de globalización, requieren estar normalizados y certificados, por lo que será un desafío para los jefes y directivos de estas empresas, por lo tanto se recomienda obtener una sensibilización sobre la necesidad de implantar la normalización y certificación para fortalecer el posicionamiento dentro del mercado. •

Para que la planeación a futuro no fracase las PYMES deben tener en cuenta que

la gerencia o dirección diaria debe estar bien diferenciada de los objetivos futuristas, la misión,

los valores y las estrategias de la planificación deben ser concretas y

enlazadas fuertemente a la PYME, además de contar con un plan de desarrollo completo, bien estructurado y con un seguimiento periódico. •

Se recomienda a las pymes del subsector la búsqueda de entidades crediticias

para la adquisición de recursos financieros que las ayuden a invertir en herramientas para mejorar su gestión como las tecnologías de información Extranets, para innovación e investigación, para procesos de optimización productiva, etc. Algunas de estas entidades han mejorado los servicios prestados a las pymes ofreciendo préstamos con un buen respaldo y plazos favorables. Algunas de estas instituciones son: −

Bancoldex que cuenta con líneas multipropósito. Ofreciendo líneas de crédito de redescuento.

−

Fondo Nacional de Garantías que facilita el acceso a crédito a las pymes, que presenten insuficiencia de garantías a juicio del intermediario financiero.

−

Finamerica, esta entidad brinda atención personalizada para financiamiento de las pymes a través de líneas Bancoldex.

−

Banco de Caja Social, que al igual que la anterior brinda atención personalizada para financiamiento a través de líneas Bancoldex y ayuda a gestionar las solicitudes de crédito que sean viables y que cumplan las condiciones para acceder a esos recursos.

−

El Fomipyme (el fondo para la modernización de la pyme) esta estudiando con la CAF (Corporación andina de Fomento) y la agencia federal para la pequeña y mediana empresa en EEUU, la conformación de un formado para acceder a recursos financieros de esta entidades, esta cooperación podría en caso de realizarse ser muy beneficiosa, ya que lo que buscan es promover el uso de tecnologías de información en la pymes y de mecanismos que impulsen el desarrollo de este segmento empresarial.

GLOSARIO DE TERMINOS

ACICAM (Asociación Colombiana de Industriales del Calzado el Cuero y sus Manufacturas). Representa y protege los intereses de las empresas dedicadas a la producción de calzado, el cuero y sus manufacturas, ofreciendo servicios en planeación estratégica gremial para el desarrollo empresarial competitivo, servicios tecnológicos que elevarán la productividad y competitividad, información ágil y oportuna para que la empresa actúe exitosamente en un mercado globalizado, asesorías puntuales con resultados inmediatos, representación gremial.

Actividad. Proceso o grupo de operaciones que constituyen una unidad cuyo resultado es un conjunto de bienes o servicios. Los bienes y servicios producidos pueden ser característicos de esa u otra actividad.

Actividad económica. Es la creación de valor agregado mediante la producción de bienes y servicios en la que intervienen la tierra, el capital, el trabajo y los insumos intermedios.

Actividades de valor: Conjunto de actividades que desempeña la empresa para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Activo corriente: Son los recursos que se pueden convertir en efectivo, vender o consumir durante un ciclo normal de operaciones contables correspondientes a un año.

Análisis Estructural: Método para la estructuración de ideas.

Permite la

descripción de un sistema con la ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos, permite tomar en consideración los factores cualitativos. Para realizar un análisis estructural se debe tener en cuenta lo siguiente: Adoptar una visión global y sistemática, tener en cuenta los factores cualitativos, optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques, cuestionar estereotipos

recibidos y explorar futuros múltiples e inciertos. La ventaja de este método Es que permite la reflexión colectiva, admite el análisis cualitativo, y provoca reflexiones sobre aspectos contra intuitivos o inesperados del sistema.

ALCA: (Area de Libre Comercio de las Américas) Es un acuerdo realizado entre 34 naciones democráticas del Hemisferio Occidental, que busca eliminar progresivamente las barreras al comercio y a la inversión, para integrar, mediante un solo acuerdo de libre comercio, las economías del hemisferio. El objetivo final es incrementar los niveles de comercio e inversión entre los países que harán parte del Acuerdo ALCA gracias a esta eliminación de barreras, así como también incrementar los flujos de comercio e inversión desde otros países y bloques regionales, que se verán atraídos hacia los países del ALCA por las condiciones que este Acuerdo generará en la región, tales como mejores condiciones de producción, mayor seguridad jurídica y estabilidad económica, un mercado muy grande para vender productos y servicios, etc. ATPA: Acuerdo preferencial de tarifas y aranceles.

ATPDEA (Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y de Erradicación de Drogas) Bajo esta Ley se podrá reclamar un tratamiento libre de arancel para ciertos productos anteriormente excluidos del ATPA, así como los que incluía el ATPA, si se determina que no constituyen importación sensible en el contexto de las importaciones procedentes de los países beneficiarios. La cobertura de los beneficios se amplía a: Ciertas prendas de vestir (confecciones), calzado (que no recibe SGP), petróleo y sus derivados (HTS 2709 y 2710), relojes y sus partes, manufacturas de cuero y atún empacado al vacío en bolsas al vacío en aluminio con un contenido no mayor a 6.8 Kg.

Balanza comercial: Parte de la Balanza de Pagos que registra sólo las transacciones de bienes de un país con el resto del mundo durante un periodo

determinado. Cuando el valor de las importaciones excede el valor de las exportaciones, se dice que la balanza comercial está en déficit. Cuando la situación es a la inversa, se dice que la balanza comercial tiene superávit.

Balanza de pagos: Cuenta del sector externo del sistema de Cuentas Nacionales, expresada en dólares, donde se registran las transacciones económicas de un país con el exterior. Entre estas se encuentran las transacciones de compra y venta de mercancías, los movimientos de capital y las ransferencias. Además, sintetiza los cambios en la posición financiera de los residentes de un país frente a los no residentes. La Balanza de Pagos está compuesta por la Cuenta Corriente, por la Cuenta de Capitales, el movimiento en las Reservas Internacionales y un renglón donde se anotan los errores y omisiones. Cadena de valor: Agrupación por categorías de las actividades que se realizan al Competir en un sector particular, contribuyendo a acrecentar el valor para el comprador.

Cadena productiva: Conjunto de actividades económicas que realizan diferentes agentes y que se encuentran relacionados entre sí a través de una variedad de mecanismos en que se destacan

las relaciones compra – venta de materia prima,

insumos generalizados y servicios diversos. Su inicio y fin está determinado por el orden de magnitud de los eslabonamientos o por los propósitos específicos para los cuales se construye.

CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme propuesta por las Naciones Unidas en 1989. Provee un conjunto de categorías para clasificar sistemáticamente las actividades productivas del país que se pueden utilizar para analizar y presentar las estadísticas correspondientes. Tales actividades productivas se aplican a agentes económicos, que según la clasificación, se caracterizan por los procesos productivos que desarrollen. Establecido para Colombia por el DANE. Incluye todas las actividades económicas agrarias, de

caza y pesca, minería, industria, construcción y de servicios (intermediación financiera, informática y actividades conexas, investigación y desarrollo). Competitividad: Es el incremento gradual y permanente de todos los factores productivos. Consiste en mejorar la calidad de los productos, adicionar características deseables, mejorar la tecnología del producto, obtener costos bajos, superar la eficiencia de la producción, competir en segmentos de mercado sofisticado e incluso competir en industrias totalmente nuevas y eficientes.

Consumo per cápita: Consumo por habitante. Resulta de dividir un agregado entre la población TOTAL.

Diamante competitivo: está formado por cuatro factores básicos que sintetizan el sistema competitivo. Es la composición de factores que posibilitan o dificultan la creación de la ventaja competitiva, ellos son: dotación de factores productivos, condiciones de la demanda, industrias relacionadas y de apoyo, estrategias, estructuras y competidores de las firmas.

Empleo Directo. Es el que genera una empresa o establecimiento industrial mediante algún tipo de contratación laboral.

Empleo Indirecto. Son los que se generan a lo largo de la cadena productiva y que son necesarios para el objetivo de la empresa, pero no dependen directamente de ella.

Empresa: unidad institucional o combinación más pequeña de unidades productivas institucionales que abarca y controla, directa o indirectamente, todas las funciones necesarias para realizar sus actividades de producción. Depende de una sola entidad propietaria o de control; puede, sin embargo, ser heterogénea en cuanto a su actividad económica, así como a su emplazamiento.

Establecimiento industrial: combinación de recursos y actividades que realiza una unidad propietaria o administradora, para la producción del grupo más homogéneo posible de bienes manufacturados, en una localización única y de la cual se llevan registros contables independientes sobre los materiales, mano de obra y otros recursos físicos que se utilizan en el proceso de producción y actividades auxiliares complementarias. Se entiende

como

actividades

auxiliares

las

que

proveen

bienes

y

servicios

al

establecimiento, que no llegan a ser incorporadas en el proceso terminado y que se toman como parte de las labores y recursos

Estrategia competitiva: es emprender acciones ofensivas o defensivas para crear posición defendible en un sector industrial.

FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. Franquicia. Venta que hace un productor original, de un formato o negocio; concepto que incluye derechos y estrategias de servicio. Daño o parte de un daño que debe cobrarse por acuerdo al asegurado.

Industria: conjunto de unidades de producción que desarrollan principalmente la misma actividad económica o actividades similares.

Industria manufacturera: se entiende por industria manufacturera la transformación física o química de materiales y componentes en productos nuevos, ya sea que el trabajo se efectúe con máquinas o a mano, en una fabrica o a domicilio, y que los productos se vendan al por mayor o al por menor. LEY MIPYME: Define la pequeña y mediana empresa en términos de activos y empleados. La ley Mipyme se creó el ámbito para que las entidades financieras y las ONG’s especializadas en crédito microempresarias dirijan sus recursos a este segmento.

Liquidez. Mayor o menor facilidad que tiene el tenedor de un título o un activo para transformarlo en dinero en cualquier momento.

Mediana empresa: unidades económicas que poseen entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, cuyos activos totales se encuentran entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.52

Mercosur: Un acuerdo de libre comercio firmado por Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay en su afán por buscar un acuerdo integracionista que acelere y promueva el comercio entre los países signatarios. MICMAC: Es una matriz la cual permite distinguir las variables mas representativas que están afectando una empresa.

Microempresa: unidades económicas con no más de 10 trabajadores, cuyos activos totales no exceden los quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Norma Única de Diagnóstico: (NUD)

es una herramienta utilizada para

diagnosticar la situación real de una empresa en sus diferentes actividades y elementos que generan valor en la empresa, y así ofrecer un apoyo a las labores de asistencia técnica de las ONG’s y demás entidades. El diagnóstico es el reconocimiento y evaluación de las capacidades y habilidades de dichas empresas para competir con éxito en los mercados a los cuales va dirigida su producción de bienes y servicios.

Pequeña empresa: unidades económicas que poseen entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, cuyos activos totales deben estar entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

52

Artículo 2 de la Ley 590 DE 2000 – Ley MIPYME Para la Promoción del Desarrollo de la Micro, Pequeña y

Mediana Empresa Colombiana.

Personal ocupado: número de personas ocupadas en un establecimiento. Se define como el total de las personas que trabajan en él, incluido los propietarios, los socios activos y los trabajadores familiares no remunerados.

Personal ocupado temporal: número promedio de personas contratadas a término fijo que laboró en el establecimiento, ya que haya sido contratados directamente por el establecimiento bajo modalidades tales como jornal, destajo, obra, etc. o que su contratación se haya efectuado a través de empresas especializadas en el suministro de este personal. Incluye también a los aprendices de labores administrativas o de producción.

Productividad: es la obtención de una mayor producción con menores recursos, menor tiempo, costos y precio; alcanzando mayor efectividad reflejada en mayores utilidades.

Redes horizontales53: Es un conjunto reducido de empresas (usualmente entre 5 y 20) que operan en el mismo ámbito productivo y que generalmente están ubicadas en la misma localidad.

Dichas empresas se reúnen para alcanzar

economías de escala que les permiten reducir costos de insumos, justificar la incorporación de tecnologías más productivas o atacar mercados de grandes volúmenes. La modalidad de coordinación en estos casos, va desde la unión informal entre las empresas que conforman al grupo, hasta la constitución de una empresa común que se encarga de coordinar los negocios asociativos. Redes verticales54: Se refiere a los programas de encadenamiento entre grandes empresas, clientes y pequeños proveedores, o entre grandes productores y pequeños clientes/distribuidores. En términos generales, en el desarrollo de

53

Dini; Marco. Guía práctica para la puesta en marcha de proyectos de fomento de clusters. México:

Documento del FOMIN; 2004, p.6. 54

Ibid., p.6.

relaciones de cooperación entre eslabones adyacentes de la cadena de valor, apunta a acrecentar la eficiencia de los mecanismos de proveeduría o distribución.

Software VENSIM: El Vensim es un software para la construcción de modelos, según las técnicas de la dinámica de sistemas

(1)

. Funciona bajo Windows, y también en

ordenador Macintosh. Está potenciado con diversas herramientas que facilitan la creación del modelo, su ejecución, análisis y mantenimiento, como son la pizarra para dibujar el diagrama causal, las distintas opciones de importación y exportación de datos y resultados, a través de ficheros Lotus, Excel y de texto. El editor de ecuaciones que ayuda a completar las relaciones matemáticas entre variables. Se dispone de varias opciones de simulación, optimización, análisis de sensibilidad y de contraste con la realidad, filtrado de kalman, presentación gráfica y numérica de resultados. Incluye un potente generador de aplicaciones, que mediante un software adicional permite distribuir cuantas copias se precise del modelo convertido en un ejecutable autónomo.

Superávit: Balance positivo en la balanza de pagos.

TLC: (Tratado de Libre Comercio) Es un acuerdo mediante el cual dos o más países reglamentan de manera comprehensiva sus relaciones comerciales, con el fin de incrementar los flujos de comercio e inversión y, por esa vía, su nivel de desarrollo económico y social. Los TLCs contienen normas y procedimientos tendientes a garantizar que los flujos de bienes, servicios e inversiones entre los

países que suscriben dichos tratados se realicen sin restricciones injustificadas y en condiciones transparentes y predecibles. Valor: en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

Valor Agregado: Diferencia entre la cantidad de dinero obtenido por una empresa por la venta de sus productos y el gasto total necesario para la obtención de dichos productos, por ejemplo, sueldos, dividendos, impuestos.

Ventaja competitiva: valor que una empresa es capaz de agregar a sus productos, e igualmente el valor agregado que puede crear para sus clientes. En la medida en que una empresa tenga liderazgo en costo, diferenciación de productos y enfoque en el segmento conseguirá mayor ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFIA

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KOTLER,

Philip.

Dirección

de

Mercadotecnia.

México

D.F:

Prentice

Hall

Hispanoamericana S.A, 1996.

KOTLER, Philip. Mercadotecnia. México D.F: Prentice Hall Hispanoamericana S.A, 1996.

PORTER, Michael.

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Educar, 1997. PORTER, Michael. Estrategia Competitiva, 24ª Edición. México: Decsa, 1997.

ANEXOS

Anexo A. Exportaciones colombianas de Calzado. (Periodo = Ene-Dic) fecha de proc. 13/03/03 TOTAL COMUNIDAD ANDINA Venezuela Ecuador Perú Bolivia MERCOSUR Brasil Argentina Uruguay Paraguay CHILE TLC México EEUU + Puerto Rico Canadá CARIBE Y CENTRO AMERIC. MCC Panamá y Zona Franca Caricom DEMAS AMERICA UNION EUROPEA DMS EUROPA OCCIDENTAL Ex-CAME JAPON NICs DEMAS ASIA

Miles de Dólares. 2000 2001 2002

Ene-Jul 2003

Variación ( % ) 2000 2001

2002

Ene-Jul 2003

Participación ( % ) Ene-Jul 2000 2001 2002 2003

32.965 14.924 11.979 2.793 47 105 5 0 5 0 0 595 5.273 1.077 4.111 86

40.344 21.980 14.629 7.160 102 90 1 1 0 0 0 448 6.861 626 6.168 66

27.053 13.711 4.642 8.272 582 215 28 28 0 0 0 129 4.950 807 4.088 55

14.787 4.494 265 3.721 470 38 0 0 0 0 0 4 5.339 1.714 3.581 44

16,3 33,6 29,8 53,0 209,7 9,8 (63,7) (100,0) * (100,0) 0,0 (29,5) (0,5) 117,0 (12,1) (32,2)

22,4 47,3 22,1 156,3 116,3 (14,1) (80,3) * (100,0) 0,0 0,0 (24,7) 30,1 (41,8) 50,0 (22,9)

(32,9) (37,6) (68,3) 15,5 472,2 139,7 * * 0,0 0,0 0,0 (71,2) (27,8) 28,9 (33,7) (17,2)

1,9 (37,8) (89,0) (15,5) 73,7 (73,1) (99,8) (99,8) 0,0 0,0 0,0 (90,6) 92,1 260,6 59,2 (18,6)

100,0 45,3 36,3 8,5 0,1 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,8 16,0 3,3 12,5 0,3

100,0 54,5 36,3 17,7 0,3 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1 17,0 1,6 15,3 0,2

100,0 50,7 17,2 30,6 2,2 0,8 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 0,5 18,3 3,0 15,1 0,2

100,0 30,4 1,8 25,2 3,2 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 36,1 11,6 24,2 0,3

4.918 1.815 2.549 554 2.004 5.217

4.704 2.203 2.073 428 2.892 3.426

4.378 2.082 1.887 409 1.577 2.253

1.731 771 781 178 481 2.285

11,1 30,0 (3,5) 43,0 56,1 (1,2)

(4,4) 21,4 (18,7) (22,8) 44,3 (34,3)

(6,9) (5,5) (9,0) (4,3) (45,5) (34,2)

(24,4) (24,9) (26,2) (13,2) (18,8) 47,1

14,9 5,5 7,7 1,7 6,1 15,8

11,7 5,5 5,1 1,1 7,2 8,5

16,2 7,7 7,0 1,5 5,8 8,3

11,7 5,2 5,3 1,2 3,3 15,5

0 0 0 0 0

0 0 0 0 7

0 0 0 0 0

0 0 0 0 5

0,0 0,0 0,0 0,0 (100,0)

0,0 0,0 42,0 0,0 *

0,0 0,0 (100,0) 0,0 (98,1)

0,0 0,0 0,0 0,0 *

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Fuente. www.mincomex..gov.co

Anexo. B Importaciones colombianas de Calzado. (Periodo = Ene-Dic) fecha de proc. 13/03/03 TOTAL COMUNIDAD ANDINA Venezuela Ecuador Perú Bolivia MERCOSUR Brasil Argentina Uruguay Paraguay CHILE TLC México EEUU + Puerto Rico Canadá CARIBE Y CENTRO AMERIC. MCC Panamá y Zona Franca CARICOM DEMAS AMERICA UNION EUROPEA DMS EUROPA OCCIDENTAL Ex-CAME JAPON NICs DEMAS ASIA

Miles de Dólares 2000 2001

2002

Ene-Jul 2003

Variación ( % ) 2000 2001

2002

Ene-Jul 2003

Participación ( % ) Ene-Jul 2000 2001 2002 2003

63.679 10.872 808 9.988 20 56 2.685 2.683 0 1 1 683 7.113 281 6.808 24

88.545 12.203 1.646 10.334 205 19 2.734 2.731 1 0 2 510 11.771 301 11.442 28

74.946 15.065 1.291 13.593 179 2 3.730 3.706 23 1 0 279 13.958 486 13.237 235

35.811 6.919 205 6.661 53 0 2.593 2.577 8 0 8 76 6.340 142 6.166 32

37,1 59,4 (38,0) 83,0 548,8 (1,4) (9,2) (6,7) (100,0) (95,4) * (27,6) 7,1 (48,9) 11,8 767,9

39,0 12,2 103,8 3,5 934,0 (66,2) 1,8 1,8 * (100,0) 58,2 (25,4) 65,5 7,3 68,1 17,5

(15,4) 23,5 (21,5) 31,5 (12,7) (91,1) 36,4 35,7 * 787,0 (100,0) (45,3) 18,6 61,1 15,7 739,1

(6,0) (20,4) (79,2) (12,7) (32,3) 0,0 37,6 36,8 * 0,0 * (53,8) (9,6) (43,7) (6,9) (76,8)

100,0 17,1 1,3 15,7 0,0 0,1 4,2 4,2 0,0 0,0 0,0 1,1 11,2 0,4 10,7 0,0

100,0 13,8 1,9 11,7 0,2 0,0 3,1 3,1 0,0 0,0 0,0 0,6 13,3 0,3 12,9 0,0

100,0 20,1 1,7 18,1 0,2 0,0 5,0 4,9 0,0 0,0 0,0 0,4 18,6 0,6 17,7 0,3

100,0 19,3 0,6 18,6 0,1 0,0 7,2 7,2 0,0 0,0 0,0 0,2 17,7 0,4 17,2 0,1

30.494 0 30.468 26 223 4.032

46.062 140 45.921 2 238 6.297

26.161 323 25.837 0 6 5.501

12.203 74 12.129 0 0 1.292

92,9 (100,0) 96,1 * 129,0 (9,8)

51,1 * 50,7 (92,5) 6,4 56,2

(43,2) 131,3 (43,7) (100,0) (97,5) (12,6)

(5,2) (60,4) (4,4) 0,0 (100,0) (56,8)

47,9 0,0 47,8 0,0 0,4 6,3

52,0 0,2 51,9 0,0 0,3 7,1

34,9 0,4 34,5 0,0 0,0 7,3

34,1 0,2 33,9 0,0 0,0 3,6

16 14 6 3.437 2.931

98 14 85 1.757 5.231

120 2 94 3.138 5.759

42 1 70 2.317 3.157

(17,3) * (78,1) (25,8) 19,6

500,7 0,9 * (48,9) 78,4

23,2 (87,4) 11,8 78,6 10,1

(41,8) (29,9) 927,4 127,8 14,0

0,0 0,0 0,0 5,4 4,6

0,1 0,0 0,1 2,0 5,9

0,2 0,0 0,1 4,2 7,7

0,1 0,0 0,2 6,5 8,8

Fuente. www.mincomex.gov.co

Anexo C. Número de empresas registradas en cada subsector por valor de activos. SUBSECTOR

MICRO

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE

249

14

3

1

FABRICACION DE CLZADO DE CUERO PARA HOMBRE

16

4

0

1

FABRICACION DE CALZADO PARA MUJER

38

6

1

1

FABRIOCACION DE CALZADO PARA NIÑO

2

0

1

0

CALZADO DEPORTIVO

2

0

0

0

FABRICACION DE PANTUFLAS, SANDALIAS, Y SIMILARES DE CUERO.

2

0

0

0

FABRICACION DE CALZADO DE PLASTICO, EXCEPTO EL CALZADO

2

2

0

0

FABRICACIOND E CALZADO DEPORTIVO, INCLUSO EL MOLDEADO

4

0

0

0

FABRICACION DE PARTES DE CALZADO

9

2

1

0

FABRICACION DE CALZADO NCP

4

0

0

0

FABRICACION DE ARTICULOS DE VIAJE, BOLSOSD DE MANO, Y ARTICULOS

84

1

0

0

4

0

0

0

FABRICACION DE CARTERAS

3

0

0

FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE

12

2

0

0

3

0

0

0

22

1

0

0

FABRICACION DE CUERO PARA USO INDUSTRIAL

0

0

0

0

MATERIALES SINTETICOS, PLASTICOS E IMITACIONES DE CUERO

4

0

0

0

FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA DE CUERO ARTIFICIAL,

3

0

0

0

467

32

6

4

FABRICACION DE CALZADO DE CUERO Y PIEL; CON CUALQUIER TIPO DE SUELA, EXCEPTO EL CALZADO DEPORTIVO.

DEPORTIVO

SIMILARES ELABORADOS EN CUERO, TALABARTERIA Y GUARNICERIA FABRICAION DE APEROS Y ARNESES, SILLAS DE MONTAR Y ACCESORIOS, FUSTAS

EQUIPAJE FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE EQUIPAJE DE CUERO ARTIFICIAL. FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA, BILLETERAS Y LLAVEROS

BILLETERAS, LLAVEROS. TOTAL

Fuente. L os autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.

Anexo D. Número de empresas registradas en cada subsector por número de trabajadores SUBSECTOR

MICRO

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE

137

7

2

1

FABRICACION DE CLZADO DE CUERO PARA HOMBRE

12

2

0

1

FABRICACION DE CALZADO PARA MUJER

26

6

1

1

FABRIOCACION DE CALZADO PARA NIÑO

2

0

0

CALZADO DEPORTIVO

1

0

0

0

FABRICACION DE PANTUFLAS, SANDALIAS, Y SIMILARES DE CUERO.

0

0

0

0

FABRICACION DE CALZADO DE PLASTICO, EXCEPTO EL CALZADO

0

1

0

0

FABRICACIOND E CALZADO DEPORTIVO, INCLUSO EL MOLDEADO

3

0

0

FABRICACION DE PARTES DE CALZADO

6

2

0

1

FABRICACION DE CALZADO NCP

1

0

0

0

FABRICACION DE ARTICULOS DE VIAJE, BOLSOSD DE MANO, Y ARTICULOS

31

2

0

0

1

0

0

0

FABRICACION DE CARTERAS

1

0

0

0

FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE

1

0

0

0

1

0

0

0

13

0

0

0

FABRICACION DE CUERO PARA USO INDUSTRIAL

0

0

1

0

MATERIALES SINTETICOS, PLASTICOS E IMITACIONES DE CUERO

4

0

0

0

FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA DE CUERO ARTIFICIAL,

1

0

0

0

241

20

4

4

FABRICACION DE CALZADO DE CUERO Y PIEL; CON CUALQUIER TIPO DE SUELA, EXCEPTO EL CALZADO DEPORTIVO.

DEPORTIVO

SIMILARES ELABORADOS EN CUERO, TALABARTERIA Y GUARNICERIA FABRICAION DE APEROS Y ARNESES, SILLAS DE MONTAR Y ACCESORIOS, FUSTAS

EQUIPAJE FABRICACION DE MALETAS, MALETINES, NECESERES Y BOLSOS DE EQUIPAJE DE CUERO ARTIFICIAL. FABRICACION DE ARTICULOS DE MARROQUINERIA, BILLETERAS Y LLAVEROS

BILLETERAS, LLAVEROS. TOTAL

Fuente. Los autores con base en información registrada a enero 24 del 2004 en Cámara de Comercio de Cali.

Anexo E. Matriz de selección país de referencia. Variables

Ponderación

Precio Productividad Generación de empleo Exportaciones Costo de mano de obra

0,15 0,3 0,15 0,2 0,2 1

TOTAL Fuente. Los autores.

Cumple Totalmente

CT (2.0)

Cumple Parcialmente

CP (1.0)

No Cumple

NC (0)

PAIS Ponderación ARGENTINA

CP

CHINA

CP

MEXICO

CP

ITALIA

CP

BRASIL

CP

E.E.U.U CP

Precio

0,15

1,2

0,18

1

0,18

1

0,15

1,4

0,21

2

0,3

1

0,15

Productividad Generación de empleo Exportaciones

0,3 0,15 0,2

1 1,5 1,3

0,3 0,23 0,26

2 1,5 1,5

0,6 0,338 0,39

1,5 1 1,3

0,45 0,15 0,26

1,5 1,2 1,3

0,45 0,18 0,26

1,8 1,6 1,5

0,54 0,24 0,3

1,3 1,5 1

0,39 0,23 0,2

Costo de mano de obra

0,2

1,1

0,22

2

0,44

1,3

0,26

1

0,2

1,65

0,33

1,5

0,3

TOTAL

1

Fuente. Los autores.

1,19

1,675

1,27

1,3

1,71

1,27

Anexo F. Variables determinadas por análisis del subsector a nivel local, nacional e internacional

1 2 3 4 5 6

DIAGNOSTICO EXTERNO ENTORNO GENERAL. Crecimiento económico Inflación Poder adquisitivo Contrabando Infraestructura del país Apoyos del gobierno ENTORNO COMPETITIVO

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Barreras de entrada Intensidad de la rivalidad de los competidores Demanda Interna Presión de productos sustitutos Concentración del sector industrial Competencia internacional Diferenciación de productos Destinos de los productos Asociatividad empresarial Competencia en el país DIAGNOSTICO INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA SISTEMA DE DIRECCION

17 18 19 20 21 22 23

Liderazgo de la dirección Participación y trabajo en equipo Enfoque estratégico Orientación al mercado Planificación y control de la empresa Innovación en métodos de dirección. Sistemas de información/comunicación.

24 25 26 27

28 29 30 31

INFRAESTRUCTURA FINANZAS. Rentabilidad Valor de la empresa (EVA) Nivel de endeudamiento Capacidad de autofinanciación.

ACTIVIDADES DE APOYO ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Canales de información / comunicación, dentro de la empresa Selección de personal Capacitación del personal Política de salarios

DIAGNOSTICO INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO TECNOLOGÍA INNOVACION 32 Desarrollo e innovación en productos 33 Actualización tecnológica en equipos y procesos 34 Normalización y certificación.

35 36 37 38

DIAGNOSTICO INTERNO ACTIVIDADES DE APOYO TECNOLOGÍA YSISTEMAS DE INFORMACION Sistemas contables y financieros Software de uso general ( Word, Excel, PowerPoint etc.) Aplicaciones especificas(Planta, inventario, etc.) Manejo de Internet y uso de la Web. (E-business, Ecomerce,etc)

39 Sistemas Inter.Empresariales ( EDI, proveedores, clientes

ACTIVIDADES DE APROVISIONAMIENTO 40 Sistemas de pedidos materia prima / insumos 41 Control de inventarios 42 Certificación de proveedores

43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

ACTIVIDADES PRIMARIAS OPERACIONES Sistemas de control de la calidad Calidad de la producción Productividad de la mano de obra Estructura de costos Costos de materias primas Costo de mano de obra Modernidad de maquinaria y equipos productivos Renovación de equipos Logística interna Distribución eficiente de planta Condiciones ambientales Competitividad del trabajador Eficiencia en planta Infraestructura física (adecuación y localización) Eficiencia del Y proceso productivo MARKETING DISTRIBUICIÓN Organización de despachos Posición del mercado Participación en ferias y exposiciones Conocimiento del mercado local y nacional Manejo de canales de distribución Red de distribución Conocimiento del mercado internacional Acceso de clientes a la información Control de productos terminados

Anexo G. Matriz de relación MIC.

Fuente: Los autores

Anexo H. Iteraciones Mic Mac

M 36 29 24 24 23 21 20 19 19 19 18 18 16 14 11 8 8 8 7 7 7 7 6 6 6 5 5 5 5 5

5

ITERACION 1 Variables D Variables 19 26 10 31 25 17 17 22 42 30 19 30 13 18 19 42 18 31 57 17 18 10 17 32 47 17 62 52 16 13 3 16 47 18 16 57 62 15 49 32 11 3 37 11 37 12 11 52 22 10 22 64 10 48 11 10 55 43 9 14 51 9 45 59 9 59 38 8 23 53 8 41 54 8 43 9 8 46 14 8 58 20 8 63 21 7 11 28 7 29

29

7

50

5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2

36 41 46 63 5 8 15 27 35 40 45 1 2 4 25 33 34 39 44 48 49 50 55 61 6 7 16 23 24 26 56 58

7 7 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

60 64 12 28 54 1 8 40 51 53 16 24 25 35 38 44 56 9 20 27 61 2 4 15 26 33 39 5 6 7 21 34

M 304 302 299 285 274 264 254 240 232 228 207 190 187 174 148 143 141 119 110 106 102 101 101 100 92 90 81 81 80 80

2

60

1

36

79

ITERACION 2 Variables D Variables 19 291 10 30 283 17 17 242 30 13 241 42 57 235 62 47 231 32 31 217 19 18 213 49 52 207 31 10 207 47 42 198 18 62 185 57 32 163 52 37 161 48 3 150 13 43 145 59 51 137 37 12 131 22 22 128 43 20 127 55 41 123 28 28 123 46 54 121 45 11 118 58 64 112 54 59 111 41 21 110 50 38 107 23 15 106 3 49 106 29

46

103

63

78 77 75 72 72 71 70 65 63 59 59 59 57 51 50 47 41 41 40 34 34 33 28 27 27 26 23 23 23 18 13 5

48 36 63 33 35 29 53 14 55 9 45 50 34 39 44 27 2 56 60 4 5 8 25 1 61 16 7 26 58 40 6 23

98 92 89 78 77 73 73 69 68 67 64 64 62 59 53 48 44 39 38 38 36 35 22 19 18 18 18 14 12 11 11 11

11 60 64 40 14 51 53 56 8 12 1 38 35 20 44 27 61 16 24 25 9 33 39 26 21 34 36 15 4 5 6 7

5

24

10

2

M 4131 3825 3722 3513 3408 3270 3155 2942 2937 2774 2587 2568 2300 1999 1937 1656 1622 1531 1273 1256 1234 1212 1198 1196 1129 1081 1028 968 955 943

921

ITERACION 3 Variables D 19 3628 30 3503 17 3180 31 3045 13 2825 57 2821 47 2707 10 2623 52 2577 18 2534 42 2499 62 2288 32 2013 37 2003 3 1900 43 1728 51 1720 12 1579 54 1494 22 1471 64 1458 11 1458 28 1439 20 1422 59 1396 41 1345 46 1341 38 1306 63 1235 29 1232

36

1221

Variables 10 17 42 30 62 32 19 47 31 18 49 57 52 13 48 59 37 55 43 28 22 45 58 41 46 50 63 54 11 23

892 856 843 817 806 796 775 748 725 696 678 663 648 581 551 523 481 471 422 409 389 372 365 356 354 354 334 315 309 213 184 33

21 53 15 48 45 49 35 14 9 50 27 39 33 55 34 44 56 60 4 2 61 5 16 40 8 26 1 58 25 7 6 23

1170 1141 1104 964 934 921 858 828 823 800 792 740 650 649 636 573 541 515 438 426 426 417 281 235 222 207 207 207 132 117 106 106

29 60 64 40 51 53 14 56 12 35 38 8 20 44 1 27 61 9 33 24 25 16 39 26 15 21 34 36 2 4 5 6

M 342 342 2279 2685 3729 3788 3807 4066 4099 4204 4306 4696 4833 4998 5233 5742 5857 7109 7229 7574 7948 8289 8712 8773 8784 9426 9592 9841 10126 10481

3

33

24

106

7

10760

ITERACION 4 Variables D 23 44824 24 43316 6 39203 7 37586 58 35272 25 35142 40 33857 26 32461 1 32086 16 31314 8 31277 61 28345 5 24895 4 24121 2 23503 60 21648 56 21420 44 19677 34 18758 55 18286 27 18281 39 18196 50 18127 33 17674 9 17473 14 16876 45 16578 35 16458 49 15197 48 15187

53

15119

Variables 10 17 42 30 62 32 19 47 31 18 49 57 52 13 48 59 37 55 43 22 28 45 58 41 46 50 63 54 23 3

10846 11440 11625 11869 11911 12323 12438 13764 14088 14833 15013 15046 15053 15473 15660 18779 20416 20721 23549 25356 28218 31107 32370 34880 36204 36404 39301 40985 42242 42532 46519 47514

15 21 36 63 29 38 46 59 41 64 11 20 28 54 22 12 51 43 3 37 32 62 42 18 52 10 47 57 13 31 17 30

14441 14311 13939 12061 11689 11499 10477 10373 10063 9833 9825 9355 8213 8117 7827 7131 6913 6364 5447 5398 5119 5119 3499 2914 2663 2577 2577 2577 1376 1327 1221 1221

60 29 64 40 51 53 56 14 12 35 38 8 20 44 1 27 61 9 16 33 24 25 39 26 15 21 34 36 2 4 5 6

11

50715

19

1221

7

ITERACION 5 M Variables D Variables 628862 19 555091 10 588117 30 536605 17 575279 17 487872 42 530199 31 466241 30 523158 13 436824 62 506414 57 435664 32 486443 47 419320 19 450726 10 403746 47 449303 52 397033 31 430983 18 387906 18 399538 42 387827 49 387755 62 351785 57 352656 32 308026 52 313731 37 300206 13 292729 3 291494 48 256816 43 267835 59 253349 51 265185 37 233634 12 244168 55 193760 22 231611 43 192623 54 226811 28 186726 20 225797 45 186686 28 225492 22 186212 11 224732 58 185064 64 219924 41 173649 41 215435 46 171172 59 209737 50 154758 46 206415 63 151756 38 203427 54 147105 63 188199 23 146989 29 187849 11

143557

36

186678

3

141489 133565 132262 129361 125327 121629 119743 116948 108967 108102 107011 102982 99379 93845 88666 86077 73355 71671 64259 62001 59237 58596 53221 52368 51111 51063 49187 47203 46749 32975 28205 4130

21 15 53 48 49 35 45 14 9 50 33 39 27 55 34 44 56 60 2 4 5 61 8 16 26 1 40 25 58 7 6 23

179248 177123 172837 150073 145288 142976 130041 127430 124494 122733 122505 115425 101294 100823 95832 88672 85518 79004 67228 67005 62723 62723 43682 36434 33108 32086 32086 32086 17182 16408 15187 15187

60 29 64 40 51 53 56 14 12 35 38 8 20 44 1 27 61 9 33 16 24 25 39 26 15 21 34 36 2 4 5 6

M 7800863 7295281 7136814 6569249 6487690 6281574 6029439 5590138 5568413 5346131 4958421 4801572 4363366 3889803 3624745 3182203 3138997 2894681 2401577 2386170 2313756 2311590 2306897 2290138 2153357 2118029 1917608 1885393 1823911 1822627

4130

24

15187

7

1780869

ITERACION 6 Variables D 19 6880599 30 6650775 17 6049896 31 5777013 13 5416036 57 5400824 47 5202875 10 5002528 52 4923875 18 4811345 42 4808175 62 4360641 32 3819187 37 3717452 3 3610198 43 3321638 51 3288179 12 3028522 22 2873072 54 2809954 28 2799068 20 2793561 11 2788449 64 2724849 41 2671067 59 2602492 46 2557631 38 2523151 29 2328864 63 2327466

36

2315975

Variables 10 17 42 30 62 32 19 47 31 18 49 57 52 13 48 59 37 55 43 28 45 22 58 41 46 50 63 54 23 11

1754047 1655114 1642823 1602746 1551558 1507822 1484245 1447921 1348695 1340311 1330233 1276765 1230947 1160662 1100909 1072712 905952 885981 796676 767981 735353 725190 660148 648485 631933 631741 606920 583539 578088 409677 350582 51333

21 15 53 48 49 35 45 14 9 50 33 39 27 55 34 44 56 60 2 4 5 61 8 16 1 26 40 25 58 7 6 23

2224248 2192096 2145811 1859847 1802115 1772293 1612251 1577463 1543437 1519852 1517202 1431423 1256131 1250413 1185813 1098901 1061083 979607 832697 831638 776620 776620 541825 451406 409320 397033 397033 397033 211257 201865 186678 186678

60 29 64 40 51 53 56 14 12 35 38 8 20 44 1 27 61 9 33 16 24 25 39 26 15 21 34 36 2 4 5 6

3

51333

24

186678

7

M 96679109 90419391 88459410 81440139 80417803 77858027 74749949 69288535 69026022 66268899 61450232 59527923 54121829 48229594 44941469 39456455 38924495 35888125 29777985 29582411 28690602 28670619 28600474 28396348 26703148 26264891 23773755 23367765 22606610 22597503

22074803

ITERACION 7 Variables D 19 85290390 30 82442964 17 75012316 31 71620918 13 67142055 57 66961166 47 64490927 10 62028635 52 61028339 18 59634814 42 59613696 62 54060673 32 47334191 37 46079095 3 44755579 43 41176035 51 40758015 12 37547153 22 35612883 54 34835961 28 34704302 20 34631396 11 34572470 64 33787109 41 33107319 59 32270036 46 31713463 38 31274518 29 28872002 63 28853249

36

28699039

Variables 10 17 42 30 62 32 19 47 31 18 49 57 52 13 48 59 37 55 43 28 45 22 58 41 46 50 63 54 23 11

21749359 20527176 20356556 19878691 19246974 18695225 18397869 17952301 16725899 16617068 16488141 15828189 15257409 14402107 13645699 13288429 11239995 10987860 9875031 9521200 9111318 8990182 8176239 8039248 7834735 7833132 7525728 7239480 7168758 5072666 4342602 634872

21 15 53 48 49 35 45 14 9 50 33 39 27 55 34 44 56 60 2 4 5 61 8 16 1 26 40 25 58 7 6 23

27579296 27175006 26604453 23063768 22347841 21976987 19995833 19545697 19128274 18849212 18815753 17749114 15571102 15504685 14693354 13625943 13157262 12143353 10324699 10309254 9616497 9616497 6720077 5599908 5075318 4923875 4923875 4923875 2617236 2502653 2315975 2315975

60 29 64 40 51 53 56 14 12 35 38 8 20 44 1 27 61 9 33 16 24 25 39 26 15 21 34 36 2 4 5 6

3

634872

24

2315975

7

157 Anexo I. Encuesta Utilizada Para el Trabajo de Campo. ENCUESTA Nombre o Razón Social ________________________________________________ NIT ó C.C.:_______________________________ Teléfono: ____________ Fax: _______________

Contrabando (Variables Externas)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

1. ¿Qué incidencia tiene en su empresa hoy en día las siguientes variables o situaciones? Baja Alta Variables o situaciones incidencia incidencia 1 2 3 4 5 Recesión económica del país Tasas de interés Disponibilidad de crédito Tasas de inflación Desempleo Devaluación Inestabilidad de la política económica Situación económica de países vecinos Impuestos Contrabando Violencia Confianza en el gobierno Calidad del recurso humano Costo de los servicios públicos Infraestructura vial Leyes ambientales Orientación al mercado 2. Enumere los productos que actualmente ofrece la empresa.. Mencione la participación en los mercados de consumo e industrial. PRODUCTOS

%Mercado Consumo

%Mercado Industrial

3. Para sus bienes de consumo, indique las características de su respectivo mercado

Ítems Genero Edad Ocupación Destino Salario Mensual No Aplica

Calificación

158 Género: M: masculino F: femenino Edad: A: menores 12 años B: de 12-19 años C: de 20-39 años D: de 40 - 59 años E: de 60 y más Ocupación: ES: estudiantes A: ama de casa EM: empleadoI: Independiente TR: trabajador Salario Mensual: A: de 0 a 1 SMLG B: de 2 a 3 SMLG C: de 5 a 8 SMLG D: de 8 a 10 SMLG E: de 10 y más SMLG (El Salario Mínimo Legal Vigente al año 2004 es de $ 368.000) Servicio Postventa 4. De las siguientes alternativas del servicio postventa, califique los que su empresa ofrece: Excelente Pésimo Servicios 5 4 3 2 1 1.Garantía 2.Repuestos 3.Recambio 4.Información permanente Posición del Mercado 5. Cómo califica sus productos frente al mercado local? Desempeño Superior 5 4 3 2 1. Precio 2. Calidad del producto 3. Calidad de materiales 4. Diseño 5. Marca 6. Empaque 7. Promoción 8. Distribución 9. Servicio 10. Entrega 11. Otro, Cual?

Desempeño Inferior 1

6. Cómo califica sus productos frente al mercado nacional? Desempeño Superior 5 1. Precio 2. Calidad del producto 3. Calidad de materiales 4. Diseño 5. Marca 6. Empaque 7. Promoción 8. Distribución 9. Servicio 10. Entrega

4

3

2

Desempeño Inferior 1

159 Conocimiento del Mercado Internacional Investigaciones de Mercado 7. ¿Ha realizado investigaciones para conocer más y mejor el mercado internacional? SI___ NO___ 8. En caso afirmativo, marque cuál ha sido el objetivo OBJETIVO 1.Introducir un nuevo producto 2.Aceptación de productos 3.Nivel de precios 4.Abrir nuevos mercados 5.Revisar comportamiento de ventas 6.Análisis de tendencia del mercado 7.Nivel de satisfacción del cliente 8.Otro, Cuál? 9.No se ha realizado 9. Teniendo en cuenta la información anterior (puntos 8,9 y 10), califique la investigación del mercados internacional siendo 5 excelente y 1 pésimo ________ Competencia Internacional 10. ¿Qué Producto de su competencia internacional considera que satisface las mismas necesidades de su producto? Marca competidor más fuerte

Origen del producto (País)

Nombre de la empresa competidora

Mercado geográfico que atiende (ciudades*)

*Separar las ciudades con coma 11. Califique su producto frente al producto de la competencia internacional más fuerte. Producto Competidor más fuerte Desempeñ Desempeñ o o Superior Inferior 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Precio Calidad del producto Calidad de materiales Diseño Marca Empaque Promoción Distribución Servicio Entrega

160 12. Considera que su competencia internacional es: Muchos 1

2

3

4

Pocos 5

Justifique su respuesta: ___________________________________________________________

13. La capacidad utilizada promedio en su competencia internacional es : Alta 5

4

3

2

Baja 1

14. Los costos fijos en promedio en su competencia internacional son: Bajos 5

4

3

2

Altos 1

15. Cuales de los siguientes intereses estratégicos se destacan más en su competencia internacional?

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Intereses Incremento de la Rentabilidad Incremento en la participación del mercado Flujo de efectivo Liderazgo tecnológico Liderazgo de servicios Otro Cual?

Asociatividad Empresarial NOTA: Se entiende por Grupo Estratégico, las empresas competidoras que comparten la misma estrategia. Competidores más inmediatos.

16. ¿Está actualmente asociado con otra empresa? Si la respuesta es afirmativa ¿En qué consiste dicha asociación? Si la respuesta es negativa ¿Le interesaría asociarse? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _____

161 17. Con que frecuencia se presentan las siguientes actividades entre su empresa y el grupo estratégico?

Competidores directos Siempre Nunca 5 4 3 2 1

Actividades 1. Intercambio de información y experiencia 2. Pedidos conjuntos 3. Desarrollo de productos conjuntos 4. Préstamo de maquinaria 5. Entrenamiento conjunto 6. Compra conjunta 7. Maquila 8. Venta conjunta 9. Otros, Cual?

Calidad de la Producción 18. Su producto en la calidad del producto de su cliente es: Poco importante 1

2

3

4

Muy importante 5

19. Controla la calidad de la materia prima e insumos que compra? SI _____

NO_____

Explique:

___________________________________________

20. En que etapas del proceso se realiza la inspección y evaluación de errores?

1. 2. 3. 4. 5.

Al inicio del proceso Durante todo el proceso En alguna etapa especifica, Cual Al final del proceso Ninguno

21. Que tipo de pruebas de control de calidad realiza? Prueba Dimensional Funcional Sensorial Otra Ninguna

Descripción

162 22. Teniendo en cuenta la información anterior (puntos del 22 al 30), califique la calidad de su producción, siendo 5 excelente y 1 pésimo ____ Normalización y Certificación 23. Le exige su cliente alguna norma de Calidad? Si ___ No ____ Cual? _______________________________________________________________________

24. Con base en la información anterior (puntos 33 y 34) califique los sistemas de calidad que funcionan en la empresa, siendo 5 Avanzados 1 No existen ______ Enfoque Estratégico 25. Señale las dimensiones con las cuales pone en marcha su estrategia y califique su resultado, siendo 5 excelente resultado y 1 pésimo resultado. Dimensiones 1.Opciones para reducir los costos 2.Subcontratación 3.Logística y distribución internacional 4.Manejo proveedores 5.Control costo laboral 6.Mejoramiento continúo 6.Copia e imitación 7.Calidad de producto 8.Desarrollo Propio 9.Sistema de Distribución 10.Identidad de Marca 11.Lealtad de los clientes 12.Servicios adicionales 13.Otro, Cual?

Empresa

26. Cuales son los posibles cambios que considera usted se pueden presentar en la empresa y califique su impacto en la estrategia de la empresa siendo 5 el impacto positivo y 1 el impacto negativo.

Cambios 1.Opciones para reducir los costos 2.Subcontratación 3.Logística y distribución internacional 4.Manejo proveedores 5.Control costo laboral 6.Mejoramiento continúo 6.Copia e imitación 7.Calidad de producto 8.Desarrollo Propio 9.Sistema de Distribución 10.Identidad de Marca

Cambios Empresa

163 11.Lealtad de los clientes 12.Servicios adicionales 13.Otro, Cual? Justifique _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Competitividad del Trabajador 27. Al nuevo personal que se vincula a la empresa se le hace: Inducción SI___

NO___

Entrenamiento en el cargo

Cuanto tiempo _____ SI___ NO___ Cuanto tiempo ______

28. Clasifique los empleados por categoría según el nivel de escolaridad y califique las características respecto a las necesidades de la empresa. Cargos

Postgrado

Nivel de Escolar Universitario Bachillerato

Técnico Primaria

Alta Dirección Mandos medios Técnicos Operativos Ventas Auxiliares Secretarial Otros

29. ¿Qué tipo de capacitación se realiza en su empresa y con qué frecuencia (semanal, mensual bimensual, trimestral, semestral, anual) lo hace?

Cargos Alta dirección Mandos medios Técnicos Operativos Ventas Auxiliares Secretarial Otros Cuáles?

Cursos de actualización

Relaciones humanas

Salud Ocupacional

Ninguno

164 30. Cómo se evalúa el desempeño laboral? Formato Preestablecido _____ Criterios propios del evaluador _____ Otro, Cual? ___________________________ 31. Con qué periodicidad se evalúa el desempeño laboral en su empresa Mensualmente Anualmente

___ ___

Trimestralmente No se evalúa

___ Semestralmente ___

___

32. Con base en la información anterior (puntos 37 al 42) califique el nivel de competitividad de sus trabajadores siendo 5 Alto 1 Bajo ______ Desarrollo e Innovación de Productos 33. ¿Qué tipo de gestión lleva a cabo para la innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos, y con que frecuencia lo realiza? Tipo de Gestión

Trimestre

Frecuencia Semestre Anual

Otra

Adaptación propia Contrata el desarrollo Compra los prototipos Invención e innovación propia Otro, Cual? Explique: _________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

34. Indique las razones más frecuentes por las cuales se lleva a cabo la innovación y el desarrollo de nuevos productos: Razones

Siempre 5

4

3

2

Nunca 1

1. Moda

2. Competencia 3. Reducción de costos 4. Cumplimiento del ciclo de vida 5. Disminución de ventas 6. Sugerencia de clientes, vendedores y proveedores 7. Nuevo nicho de mercado

35. Describa cuáles productos han sido modificados en los últimos dos años Producto

Cambio efectuado

165 36. Teniendo en cuenta la información anterior (puntos 44 al 47) califique el proceso de innovación y desarrollo de productos y procesos siendo 5 excelente 1 pésima. ________

Actualización tecnológica en equipos y procesos

37. La tecnología es: Desarrollada_____

Comprada _____

Licenciada____

38. ¿Tiene registro de patentes o esta en proceso? SI ____ NO___ 39. Describa cuáles procesos productivos han sido modificados en los últimos dos años Proceso

Cambio efectuado

40. Con base en la información anterior (puntos 49 y 50) califique la dependencia tecnológica de la empresa, siendo 5 Independiente 1 Dependiente ______

Modernidad en Maquinaria y Equipos Productivos

41. La tecnología utilizada en el proceso productivo es de punta? SI ____

NO___

42. Con que frecuencia la empresa actualiza los equipos utilizados en el proceso productivo? Cada 2 años______ Cada 5 años_____ Cada 10 años_____ Nunca_____ 43. Con base en la información anterior califique el nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos de la empresa, siendo 5 Excelente 1 Pésimo ______ Planificación y Control de la Empresa 44. ¿De los planes que su empresa lleva, cómo calificaría usted su utilidad? Utilidad Planes

Plan estratégico Plan global a 1 año Plan de ventas Plan de producción Proyecto de inversión

Muy útil 5

Poco útil No se realiza 4

3

2

1

166 Presupuesto Ninguno

45. ¿Cuándo y con qué técnicas controla la gestión de la empresa?

Momentos de Control Técnicas de Control Cuantitativa (por Indicadores) Cualitativo (por Características, Descriptivo)

Al inicio de las Tareas

Durante el desarrollo de las Tareas

Al final de las Tareas

46. Con base en la información anterior califique la gestión de la planeación y dirección siendo 5 Adecuados 1 Inadecuados _____ Sistemas Ínter empresariales 47. Cuales de los siguientes sistemas de información están implementados en su empresa

Sistema de información Contable Comercial Proveedores Producción Inventarios Despachos Otros, Cual?

Manual

Automático

48. Los sistemas de información están integrados con otras empresas? Si ___ No ____ Por que ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 49. Cual es su desarrollo en el mediano y largo plazo? _______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Fuente. Los autores.

167 Anexo J. Resultados del trabajo de campo.

Servicios postventa que ofrecen las empresas

24%

28% Garantía Reparación Recambio Info.Perman

25%

23%

Figura 1. Servicios postventa que ofrecen las empresas Fuente: Encuesta

¿Ha realizado investigaciones para conocer mejor el mercado internacional?

38% Si No 62%

Figura 2. ¿Ha realizado investigaciones de mercado para conocer mejor el mercado internacional? Fuente: Encuesta

Objetivos para realizar investigaciones de mercado 8 6 4 2 0 Votos

Intr.Nu Acept 4

4

Nivel

Abrir

4

7

Revisa Análisi 2

2

Nivel

Otro

1

1

Figura 3. Objetivos para realizar investigaciones de mercado Fuente: Encuesta

168

Calificación del nivel de la investigación de mercados en las empresas

5 4 3 2 1 0

1

Pésimo 0

Calificación

2

3

4

5 Excelente

0

5

3

0

Figura 4. Calificación del nivel de investigación de mercados en las empresas. Fuente: Encuesta Cantidad de competencia internacional 4 3 2 1 0

Votos

1 Muchos

2

3

4

5 Pocos

1

4

2

2

0

Figura 5. Cantidad de competencia internacional Fuente: Encuesta Intereses estrategicos que se destacan en la competencia internacional

8 6 4 2 0 Votos

Increm.Rentabili Inc.Partic.Merca dad do 3

7

Flujo Efectivo

Líder. Tecnolog

Líder.Servicio

0

6

2

Figura 6. Intereses estratégicos que se destacan en la competencia internacional. Fuente: Encuesta.

169

Capacidad utilizada promedio en la competencia internacional

6 4 2 0

5

Alta 0

Votos

4

3

2

3

5

0

1

Baja 0

Figura 7. Capacidad utilizada promedio en la competencia internacional Fuente: Encuesta Costos fijos en promedio en la competencia internacional

4 3 2 1 0

5

Votos

Bajos

4

3

2

1

4

2

1

1

Altos 0

Figura 8. Costos fijos en promedio en la competencia internacional Fuente: Encuesta Actividades que se presentan entre las empresas y su grupo estratégico 4 3 2 1 0 Calificación

Int.Info Pedido Des.Pr Prés.M Entren. Compr Maquil Venta 3,375

2,5

1,875

2,75

1,875

1,75

1,875

2,625

Figura 9. Actividades que se presentan entre las empresas y su grupo estratégico. Fuente: Encuesta.

170

Pruebas de control de calidad que realizan las empresas

8%

0%

Dimensional

25%

Funcional Sensorial Otra 67%

Ninguna

Figura 10. Pruebas de control de calidad que realizan las empresas. Fuente: Encuesta

Calificación de la calidad de la producción en las empresas 5 4 3 2 1 0 Votos

5

4

3

2

1 Pésimo

1

5

2

0

0

Figura 11. Calificación de la calidad de la producción de las empresas. Fuente: Encuesta Grado de funcionamiento de los sistemas de calidad en las empresas 6 4 2 0 Calificación

5

4

3

2

1 No

0

0

1

1

6

Figura 12. Grado de funcionamiento de los sistemas de calidad en las empresas Fuente: Encuesta

171

¿Al nuevo personal que se vincula a la empresa se le hace entrenamiento en el cargo?

38% SI NO 62%

Figura 13. ¿Al nuevo personal que se vincula a la empresa se le hace entrenamiento en el cargo? Fuente: Encuesta

Nivel de escolaridad en la alta dirección

Técnico 13%

Primaria 0% Postgrado 25%

Bachillerato 0% Universitario 62%

Figura 14. Nivel de escolaridad en la alta dirección de las empresas Fuente: Encuesta Nivel de escolaridad en los mandos Medios Primaria 0% Postgrado 0% Universitario 38% Técnico 62%

Bachillerato 0%

Figura 15. Nivel de escolaridad en los mandos medios de las empresas Fuente: Encuesta

172

Nivel de escolaridad en los cargos técnicos

Universitario Postgrado Primaria0% 0% Bachillerato 0% 25%

Técnico 75%

Figura 16. Nivel de escolaridad en los cargos técnicos de las empresas Fuente: Encuesta

Nivel de escolaridad en los cargos operativos

Primaria 0% Técnico 25%

Postgrado 0% Universitario 0%

Bachillerato 75%

Figura 17. Nivel de escolaridad en los cargos operativos de las empresas Fuente: Encuesta Nivel de escolaridad de la fuerza de ventas

Primaria 0%

Técnico 50%

Postgrado 0% Universitario 0% Bachillerato 50%

Figura 18. Nivel de escolaridad en la fuerza de ventas de las empresas Fuente: Encuesta

173 Nivel de escolaridad en los auxiliares Universitario Primaria Postgrado 0% 0% 0% Técnico 38% Bachillerato 62%

Figura 19. Nivel de escolaridad en los auxiliares de las empresas Fuente: Encuesta

Nivel de escolaridad en los cargos secretariales

Primaria 0%

Postgrado Universitario 0% 0% Bachillerato 25%

Técnico 75%

Figura 20. Nivel de escolaridad en los cargos secretariales de las empresas Fuente: Encuesta

Nivel de desarrollo e innovación de productos en las empresas

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Calificación

5 Excelente

4

3

2

1 Pésimo

1

2

3

2

0

Figura 21. Nivel de desarrollo e innovación de productos en las empresas. Fuente: Encuesta

174

Propiedad tecnológica de las empresas

9%

27% Desarrollada Comprada Licenciada

64%

Figura 22. Propiedad tecnológica de las empresas. Fuente: Encuesta Frecuencia con que las empresas compran los prototipos

0%

25%

Trimestre Semestre 50%

Anual Otra

25%

Figura 23. Frecuencia con que las empresas compran los prototipos Fuente: Encuesta Frecuencia con que se actualizan los equipos en las empresas

14%

29%

14%

Cada 2 años Cada 5 años Cada 10 años Nunca

43%

Figura 23. Frecuencia con que se actualizan los equipos en las empresas. Fuente: Encuesta

175

Nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos 4 3 2 1 0 Calificación

5

4

3

2

1 Pésimo

0

0

2

4

1

Figura 24. Nivel de modernización en maquinaria y equipos productivos. Fuente: Encuesta

Fuente. Los autores

176 Anexo K. Diagrama Casual. Mapa de relaciones entre variables.

Figura 1. Variable 3: Contrabando 30

13

18

-

+ + -

57

3

5

10

-

-

-

+ 42

62

Figura 2. Variable 10: Nivel de competencia internacional 30 62

17

+

+

-

19

13

-

+ 42

-

10

-

32

47

+

+

+ -

+

-

-

31

+

-

57

3

52

18

177

Figura 3. Variable 13: Asociatividad empresarial

19

57

10

+

+

18

37

+ + 42

+

+

47

13

32

+

+ -

+ +

52

+

3

+

+

17

30

31

Figura 4. Variable 17: Nivel de direccionamiento estratégico 31 18

42 +

+

32

10 -

+

+

+

+

+

+

-

3 -

17 +

+ 13

30

+

+ 19

+

+

+

-

-

52

+

57

47

37

62

178 Figura 5. Variable 18: Grado de orientación al mercado

10

62 -

+ + 57

17

+

+

-

30

+ +

+ 18

19

-

+ 13

31

-

-

-

-

-

3

32 42

47

Figura 6. Variable 19: Nivel de planificación y control de la empresa

32

52

13

+

37

-

57 + -

+ +

47

+

-

10

19

-

+ + 31

+ -

-

- + +

62

18 30

17

42

179 Figura 7. Variable 30: Grado de desarrollo e innovación de productos

13

57

3

31 +

+

10

-

+

-

+

47

+ +

-

52

30

-

+

+

32 + 19

-

+

-

+ + 62

18

-

-

37

+ 17

Figura 8. Variable 31: Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos

47 17

+

+

19

-

+

57

+ +

10

+ -

62

+ -

52

31 -

37

32

+

++

+ 13 30 Figura 9. Variable 32: Normalización y certificación

18

180 13

30

+

31 +

+

-

-

37

57 32

+

+

+ 42

+

19

-

+

-

-

-

10

17

18

Figura 10. Variable 37: Sistemas inter empresariales.

62 32

30

-

-

31

-

+

13

37

+

52 + 19

+ 17

181 Figura 11. Variable 42: Nivel de calidad de la producción

47

57

19

-

+ +

52

+

-

-

18

+ 42

-

+

62

+

17

+ 32

+

13

-

3

10

Figura 12. Variable 47: Grado de modernización en maquinaria y equipos productivos

17 52

30

-

+

+ 13

+

31

-

+

+ -

-

47

+

10

-

18

+ 62

-

+

+ 19

42

-

57

182 Figura 13. Variable 52: Nivel de competitividad del trabajador 47 57

19

-

-

42

+

10 +

52 + -

13

37

-

-

-

+ 31 -

62

30

17

Figura 14. Variable 57: Posición del mercado

42 32

+ 52

31 +

-

47

-

62 +

57 +

18

+

19 -

+ 17

-

-

-

+ 13

30 10

3

183 Figura 15. Variable 62: Conocimiento del mercado internacional. 17

3

42

37

19 -

31 +

-

62

52

+ -

+

47

+ + + 10

18

30

184 Anexo L. Matriz de análisis de Vulnerabilidad. PUNTAL

AMENAZA

CONSECUENCIA

Contrabando

Llegada de competidores

Competitividad Internacional Asociatividad empresarial

Perdida del mercado local y nacional Perdida de ventaja competitiva por parte de la empresa Incumplimiento con las metas propuestas

Enfoque estratégico Orientación al mercado

nuevos

Perdida del mercado. Reducción de producción. Disminución de utilidad. Disminución en las ventas Perdida de credibilidad empresarial en el sector Incumplimiento de las proyecciones de la empresa

Conocimiento agresivo del mercado por parte de los competidores Amenaza de salir del mercado Competitividad de los competidores Atraso creativo y de tecnología por parte de la empresa Competidores con alta tecnología en equipos y productos

Mayor competencia, disminución de clientes

Perdida de clientes y conocimiento del mercado Ventaja de competitividad de liderazgo de los competidores Perdida de competencia a nivel internacional

Altos inventarios

Sistemas inter. Empresariales (EDI, proveedores, clientes) Modernidad de maquinaria y equipos productivos

Resistencia cambio

Atraso tecnológico, pérdida de beneficios inter. empresariales Disminución en las ventas, perdida de clientes

Competitividad trabajador.

Competitividad competidores.

Planificación y control Normalización y certificación Desarrollo e innovación de productos Actualización tecnológica en equipos y procesos Calidad de producción Posición del mercado

Conocimiento del mercado internacional

Fuente. Los autores

del

interna

al

Baja calidad en producción del sector

la

de

los

Liquidación de la empresa Perdida del mercado Perdida de ubicación del mercado por parte de la empresa Perdida de participación en le mercado y beneficios

Perdida del mercado. Disminución de precios y utilidad Perdida de oportunidades de crecer hacia fuera

Perdida del mercado

IMPACTO DE AMENAZA 0 10

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 0 1

CAP. DE REACCIÓN 0 10

GRADO DE VULNERABILIDAD

185 Instructivo de cómo realizar la matriz de vulnerabilidad. IMPACTO DE AMENAZA: Escala de 0 a 10 en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras 10 consecuencias destrozas. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA: Probabilidad que determina que la amenaza se haga realidad esta es determinada entre 0 y 1 CAPACIDAD DE REACCIÓN: Es la capacidad de reacción de la empresa frente a estas amenazas y consecuencias, se califica entre 0 y 10 siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 capacidad total. Consolidado y tabulación de la matriz de Vulnerabilidad. VARIABLE IMPACTO PROBABILIDAD REACCIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

10 8 5 5 6 8 8 5 6 5 6 9 3 5 6

0,5 0,5 0,4 0,5 0,6 0,9 0,9 0,4 0,6 0,5 0,4 0,9 0,3 0,4 0,4

6 6 7 7 7 7 2 5 2 8 5 1 9 6 6

IMPACTO x PROB.

REACCIÓN

5 4 2 2,5 3,6 7,2 7,2 2 3,6 2,5 2,4 8,1 0,9 2 2,4

6 6 7 7 7 7 2 5 2 8 5 1 9 6 6

Variables 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Contrabando Nivel de competencia internacional Asociatividad empresarial Nivel de direccionamiento estratégico Grado de orientación al mercado Nivel de planificación y control de la empresa Normalización y certificación Grado de desarrollo e innovación de productos Nivel de actualización tecnológica en equipos y procesos Nivel de calidad en la producción Posición del mercado Conocimiento del mercado internacional Valor de sistemas inter. Empresariales (EDI, proveedores, clientes) Grado de modernidad de maquinaria y equipos productivos Nivel de competitividad del trabajador.

Anexo M. Grafico de vulnerabilidad.

186

GRAFICO DE VULNERABILIDAD

IMPACTO x PROBABILIDAD

10

13

8

10 3

4

5 6

14

6

15

2

1

8 11

4

7

2

9

12

0 0

2

4

6

CAPACIDAD DE REACCION VARIABLES ESENCIALES

8

10

187 Anexo N Perfil Estratégico. Estrategia de Planeación y control Nombre de la Estrategia Objetivo

Justificación

Tiempo •

Beneficios Contribuye al fortalecimiento del direccionamiento estratégico y la toma de decisiones en las empresas

• Promueve el desarrollo del personal de las empresas y el trabajo en equipo y la coordinación de esfuerzos.

Plan de gestión a partir de Balanced Scorecard. Proponer la implementación de un plan de gestión que permita a as pymes del subsector obtener una posición competitiva en el mercado, una disminución de los costos y mejorar la productividad y organización, mediante la definición, despliegue y autocontrol de metas. Es necesario que las pymes del subsector tengan una planeación formal para la supervivencia y el éxito, ya que esta proporciona beneficios como el pensamiento sistemático, mejor coordinación, objetivos definidos con mayor precisión y estándares de desempeño mejorados. Por este motivo la planeación a través de Balanced Scorecard es planteada como una metodología para establecer un rumbo o dirección estratégica. Permite la interpretación de los objetivos estratégicos, proporcionado un modelo de medición, (financiero y no financiero) que persigue el equilibrio de cuatro perspectivas diferentes; finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, mediante la definición de unos indicadores estratégicos de largo plazo con las acciones 55 de corto plazo. Propiciando el desarrollo de las personas, la comunicación, eficiencia organizacional, creando compromiso y desarrollo de la creatividad en las pymes del subsector. Indefinido Obstáculos para la realización

Problemas / Limitaciones •

Falta de compromiso de los directivos para desarrollar pacientemente toda la estrategia. • No encontrar liderazgo en los líderes y miembros del equipo de trabajo.

•

Temor de las directivas por alzas en los costos. • Aferrarse al sistema original y no ser flexible al cambio.

• Compara la actuación corriente con la planificada con el fin de poder realizar medidas correctoras • Identifica y alinea las acciones necesarias para lograr los objetivos estratégica, analiza y gestiona la estrategia.

Actividades relevantes

• • • • • •

Usuarios potenciales PYME del sector cuero y calzado

Jornadas de sensibilización Selección del personal apropiado para el desarrollo de la propuesta Revisión de información de la empresa Definir objetivos y estrategias; y designar responsables. Definir e identificar las perspectivas del plan de gestión a partir de Seguimiento a todo el proceso, realizando retroalimentación en cada fase.

Instituciones participantes

Fuente: Los Autores

55

Correa Basto, Fernando. Balanced Scorecard. [on line].www.BussinessCol.com. Portal de economía, Empresas, Comercio y mucho más de Colombia. P. 6

188 Anexo O Formato 1. Mapa estratégico: Relación causa-efecto. Objetivos Estratégicos

Balanced Scorecard. Cuadro de mando Integral INDICADORES ESTRATEGICOS (Indicadores causa) (Indicadores efecto)

Financieros F1 F2 F3

• • •

Clientes C1 C2 C3

• • •

Procesos Internos PI1 PI2 PI3

• • •

Formación y desarrollo FD1 FD2 FD3

• • •

Fuente. Los autores

189 Anexo P. Formatos Perspectivas plan de gestión basado en Balanced Scorecard. Formato 2. Indicadores Financieros.

INDICADORES FINANCIEROS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: CONTROL DE COSTOS OBJETIVO: Alcanzar niveles de costos competitivos, mejorando los niveles de gastos indirectos y de apoyo, contribuyendo así a conseguir mayores ratios de rentabilidad y de rendimientos sobre las inversiones.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Mensual

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costo

RESULTADOS:

IMPACTO:

CALCULO: Costos Fijos / Costos Totales Costos de no calidad / costos totales

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.3

RANGO

MEDIO 0.3 – 0.7

META:

DECISIONES:

USUARIO: Departamento de costos RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores.

BUENO 0.7 > 1.0

190 Formato 3. Indicadores Financieros.

INDICADORES FINANCIEROS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: RESULTADOS - ACTIVIDAD OBJETIVO: Determinar el rendimiento de activos para producir utilidades, y obtener el resultado de la cuota relativa de mercado del subsector de calzado.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Mensual

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costo

RESULTADOS:

IMPACTO:

CALCULO: Cuota del mercado año 1 / Cuotas de mercado año 2 Ingresos netos / Total de activos

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.2

RANGO

MEDIO 0.2 – 0.7

META:

DECISIONES:

USUARIO: Departamento de costos RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores.

BUENO 0.7 > 1.0

191 Formato 4. Indicadores Financieros.

INDICADORES FINANCIEROS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Precio OBJETIVO: Obtener información acerca del cambio de precios de los productos, de esta forma poder identificar si el nivel de precios puede ser aumentado, o lo que seria equivalente, eliminar los grandes descuentos para cubrir los costos que en la actualidad no son rentables.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

semestrales

CLASE DE INDICADOR: RESULTADOS:

RECURSOS: Costo

CALCULO: Rebajas en el precio de productos Aumento de precio en nuevos productos

NIVEL DE REFERENCIA:

RANGO

A DEFINIR META:

DECISIONES:

USUARIO: VENTAS RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores.

IMPACTO:

192 Formato 5. Indicadores Financieros.

INDICADORES FINANCIEROS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Rentabilidad OBJETIVO: Este objetivo pretende medir el rendimiento que los accionistas obtienen de la inversión realizada y también mide la rentabilidad que se obtiene por la inversión.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Mensual

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costo

RESULTADOS:

IMPACTO:

CALCULO: ROE = Beneficio neto / Recursos propios: ROI = Beneficios AII / Activo total:

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.35

RANGO

MEDIO 0.35

META:

DECISIONES:

USUARIO: Finanzas RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores.

BUENO 0..35 > 1.0

193 Formato 6. Indicadores Externos.

INDICADORES EXTERNOS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Marketing OBJETIVO: Utilizar investigación de mercados para identificar los diferentes segmentos de mercado y clientes y sus preferencias en cuanto precio, calidad, funcionalidad, imagen etc.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semestral

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costo

RESULTADOS:

IMPACTO:

CALCULO: Cuota de mercado en los medios de comunicación. Gastos de marketing / Gastos Totales

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.35

RANGO

MEDIO 0.35

META:

DECISIONES:

USUARIO: Mercadeo RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores.

BUENO 0..35 > 1.0

194 Formato 7. Indicadores Externos.

INDICADORES EXTERNOS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Canales de Distribución OBJETIVO: Evaluar el desempeño de los puntos de venta por medio de los indicadores planteados para este objetivo, lograr que los productos tengan una mejor rotación en los puntos de venta,

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semestral

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costo

RESULTADOS:

IMPACTO:

CALCULO: N° de punto d de venta / Ventas Totales N° de puntos de ventas nacional N° de puntos de venta internacional

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.85

RANGO

MEDIO 0.85

META:

DECISIONES:

USUARIO: Mercadeo RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

BUENO 0..85 > 1.0

195 Formato 8. Indicadores Externos.

INDICADORES EXTERNOS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: clientes Satisfechos OBJETIVO: Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes según criterios de actuación específicos como nuevos clientes o negocios, unidad de negocio retenida y relaciones de clientes existentes.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semestral

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costo

RESULTADOS:

CALCULO: Clientes perdidos / Clientes Devoluciones / Ventas Totales Índice de satisfacción del cliente Nuevos clientes / Clientes

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.8

RANGO

MEDIO 0.8

META:

DECISIONES:

USUARIO: Mercadeo RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

BUENO 0..8 > 1.0

IMPACTO:

196 Formato 9. Indicadores Internos.

INDICADORES INTERNOS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Tiempo OBJETIVO: Medir los tiempos de suministro y de entrega de los productos, para así establecer una mayor eficiencia en tiempos para la distribución del producto por parte de la empresa.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semanal

CLASE DE INDICADOR: RESULTADOS: Tiempo

RECURSOS:

CALCULO: Entrega con retraso / Entregas totales Tiempo de suministro de proveedores

NIVEL DE REFERENCIA:

RANGO

BAJO 0 < 0.8 MEDIO 0.8 BUENO 0..8 > 1.0 Para el segundo indicador: A definir META:

DECISIONES:

USUARIO: Logística RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

IMPACTO:

197 Formato 10. Indicadores Internos.

INDICADORES INTERNOS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Calidad de los Productos OBJETIVO: Este objetivo pretende medir el nivel de calidad manejado por la empresa frente a los productos realizados, establecer el grado de

calidad de los productos

mediante aseguramiento de calidad como la norma ISO 9000, propuesta por este trabajo de investigación.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semestral

CLASE DE INDICADOR: RESULTADOS:

RECURSOS:

CALCULO: N° de productos en malas condiciones Certificación ISO 9000.

NIVEL DE REFERENCIA: A definir

RANGO

META:

DECISIONES:

USUARIO: Producción RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

IMPACTO: Calidad

198 Formato 11. Indicadores Internos.

INDICADOR INTERNOS

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Costos del Proceso OBJETIVO: Disminuir la cantidad de productos devueltos por los clientes y productos mal procesados, logrando de esta manera reducir el costo que significa sobre las ventas.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semanal

CLASE DE INDICADOR: RESULTADOS: Costos

RECURSOS:

CALCULO: Costos de fallos internos / Ventas Totales Costo de fallos externos / Ventas Netas

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.8

RANGO

MEDIO 0.8

META:

DECISIONES:

USUARIO: Producción RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

BUENO 0..8 > 1.0

IMPACTO:

199 Formato 12. Aprendizaje y Crecimiento.

INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: formación y Capacitación OBJETIVO: Contar con empleados formados y capacitados, lo cual le permite a la empresa tener un desempeño óptimo en los diferentes procesos que presenten la empresa.

TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semestral

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costos

RESULTADOS:

IMPACTO:

CALCULO: Empleados Formados / Total Empleados Promociones / Puestos de trabajo NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.4

RANGO

MEDIO 0.4 – 0.5

META:

DECISIONES:

USUARIO: Recursos Humanos RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

BUENO 0..5 > 1.0

200 Formato 13. Aprendizaje y Crecimiento.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Incentivos OBJETIVO: Un empleado motivado trabaja mejor y conforme, situación que se ve reflejada en la productividad de la empresa; aumentando de esta forma la eficiencia de la pyme. TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semestral

CLASE DE INDICADOR: RESULTADOS:

RECURSOS: Costos

CALCULO: Premios Salario mínimo / salario máximo Sugerencias por los empleados

NIVEL DE REFERENCIA: RANGO BAJO 0 < 0.3 MEDIO 0.3 BUENO 0..3 > 1.0 A DEFINIR META:

DECISIONES:

USUARIO: Recursos Humanos RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

IMPACTO:

201 Formato 14. Aprendizaje y Crecimiento.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

fecha (mm/dd/aa)

NOMBRE: Productividad OBJETIVO: Debe existir una relación equilibrada en los costos saláriales y las ventas netas, donde las ventas deben ser lo suficientes para cubrir los costos saláriales y de esta forma generar utilidad para la empresa. TENDENCIA:

X FRECUENCIA:

Semestral

CLASE DE INDICADOR: RECURSOS: Costos

RESULTADOS:

IMPACTO:

CALCULO: ∆ de costos saláriales / ventas netas.

NIVEL DE REFERENCIA: BAJO 0 < 0.3

RANGO

MEDIO 0.3 - 0.4

META:

DECISIONES:

USUARIO: Recursos Humanos RESPONSABLE: Jefe encargado

Fuente. Los autores

BUENO 0..3 > 1.0

202 Anexo Q. Perfil estratégico. Normalización y Certificación. Nombre de la Estrategia

Objetivo

Justificación

Tiempo Beneficios • Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las expectativas de sus clientes. • Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la participación en el mercado.

Normalización y Certificación. Lograr que las pymes pertenecientes al sector de Cueros y Calzado de Cali, realicen la gestión empresarial asociada con la calidad; basados en una estructura organizacional, documentación, procesos y recursos los cuales se emplean para alcanzar y cumplir con los requisitos de calidad. Hoy en día el mercado del calzado y cueros en Colombia esta operando en un escenario de competitividad internacional gracias a la apertura económica. La normalización y certificación se ha convertido en la llave de entrada al mundo de la competitividad internacional. Es por eso que los compradores actuales en el mundo exigen a las empresas estar normalizados y certificados como requisito, es por esto que las pymes del sector sienten la necesidad de organizar y orientar sus procesos hacia la norma. Las pymes necesitan expandir sus mercados para no estancarse y seguir creciendo, para llevar a cabo esta misión se debe de buscar la manera de implementar la norma ISO 9000, en el mercado de hoy no tenerla es como no tener un sistema contable en la empresa. Indefinido Obstáculos para la realización Problemas / Limitaciones • Falta de compromiso de los directivos para desarrollar pacientemente toda la estrategia. • No encontrar liderazgo en los líderes y miembros del equipo de trabajo.

• Los altos costos los cuales incurren todo el proceso de certificaron. • Tiempo necesario para lograr la implementación del proceso. • Falta de personal por parte de las pymes para el desarrollo de la estrategia.

• Certificación / Registro • Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más grandes. • Contribuye al mejoramiento continuo y la toma de decisiones en las empresas. • •

Actividades relevantes

Usuarios potenciales: PYME del sector cuero y calzado

Fuente. Los autores

• • • • •

Jornadas de sensibilización Selección del personal apropiado para el desarrollo de la propuesta Definir objetivos Auditoria interna de la empresa. Implementación del plan de calidad Auditoria externa Certificación

Instituciones participantes: PYME, CDP, SENA. ICONTEC

203

Anexo R. Programa de trabajo. Normalización y certificación.

PROGRAMA DE TRABAJO ACTITUDES Objetivo: ACTIVIDADES

Fuente. Los autores

Fecha (dd/mm/aa)

PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO RESP

% DE AVANCE

ENERO

FEBRERO

Elaboró: MARZO

Aprobó: ABRIL

204 Anexo S. Formatos de Documentación de diagnóstico de procesos. RDG - 1

DIAGNÓSTICO DE PROCESOS GENERALIDADES Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso: DESCRIPCIÓN

¿QUIÉNES SON MIS PROVEEDORES?

* I/E

¿QUIÉNES SON MIS CLIENTES?

* I/E

¿CON QUÉ OTROS PROCESOS ESTÁ INTERRELACIONADO ESTE PROCESO?

Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004.

205 RDG - 2 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS ESPECIFICACIONES Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso: MISIÓN

LÍMITES DEL PROCESO INICIO: FINAL:

CLIENTE

INDICADORES UTILIZADOS

REQUERIMIENTOS

* I/E

DESEMPEÑO ACTUAL

* I/E: Interno o Externo Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004

206 RDG - 3 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DESCRIPCIÓN DE POLÍTICAS Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso: No.

*TIPO: E: Escrita

DETALLE

N: No Escrita

TIPO*

P: Propuesta

Responsable del proceso/información

Coordinador

Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004

207

RDG - 4 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DESCRIPCIÓN DE DEBILIDADES Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso: No.

DETALLE

*TIPO: P: Política D: Procedimiento

TIPO*

I: Información O: Organización

Responsable del proceso/información

C: Comunicación

Coordinador

Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004

208 RDG - 5 DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DESCRIPCIÓN DE FORTALEZAS Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso: No.

DETALLE

*TIPO: I: Información O: Organización Responsable del proceso/información

TIPO*

T: Tecnologías C: Comunicación Coordinador

Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004

209 RDG – 6

DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DIAGRAMA SIPOC Fecha (dd/mm/aa): Líder: Cargo: Proceso: TIEMPO

Tiempo total

PROVEEDORES

ENTRADAS

EJECUTORES

Responsable del Proceso/Información

Fuente. Seminario ISO 9001:2000, Olarte Carlos .Pontificia Universidad Javeriana. Mayo de 2004

SALIDAS

CLIENTES

Coordinador

210 Anexo T. Perfil estratégico asociatividad empresarial Nombre de la estrategia Objetivo

Asociatividad empresarial Lograr que las pymes pertenecientes al subsector calzado de la ciudad de Cali, conformen redes empresariales horizontales con el fin de mejorar la gestión, la productividad y la competitividad de sus empresas enfrentando la globalización de los mercados y la presencia de crisis económica interna.

La asociatividad empresarial es la solución para enfrentar el cambio de modelo económico mundial, donde se presenta una apertura y desregulación de los mercados, las potencias mundiales poseen altos niveles de desarrollo tecnológico y se pretende sobrevivir a nivel empresarial teniendo como fundamento la competitividad para el éxito en los negocios. 3 años Tiempo Beneficios Problemas / Limitaciones Obstáculos para la realización • Disminución de costos. • Ausencia de una cultura de colaboración entre • La confusión del término • Lograr economías de empresas. con otros tipos de escala. estrategias individuales y • Desconfianza. • Aumento colectivas. de productividad y • Temor a la incertidumbre • Falta de recursos competitividad. económicos • Acceso a nuevos mercados. • Aumento del poder de negociación. • Modernización empresarial y transformación industrial. • Oferta exportable viable. • .Innovación de productos • Intercambio de información y experiencia. • Compartir costos y riesgos. Actividades relevantes • Seleccionar y reclutar posibles socios. • Realizar talleres de sensibilización para establecer una base inicial de confianza • Realizar reuniones donde los empresarios puedan exponer sus expectativas con respecto a la asociación. • Realizar talleres para definir el estado actual de las empresas. • Formular plan de acción a nivel individual y grupal • Realizar reuniones para definir objetivos, proponer estrategias y concretar los acuerdos entre los empresarios, para el beneficio de la nueva asociación. • Implementación de estrategias. • Seguimiento. Usuarios potenciales Instituciones Participantes Pymes pertenecientes al subsector calzado CDP del cuero, entidades de financiamiento Justificación

Fuente: Los autores

211 Anexo U. Información sobre asociatividad empresarial Información CDP del cuero El CDP En mayo de 1994, importantes instituciones del Valle del Cauca tales como la Alcaldía de Santiago de Cali, el Instituto Departamental para el Desarrollo Empresarial del Valle del Cauca (INDEVAL), la Universidad del Valle, la Fundación Carvajal, la Unión de Industriales Vallecaucanos del Calzado. (UNIVAC), crearon la Corporación de Desarrollo Productivo del Cuero, Calzado y Marroquinería (CDP) con sede en Santiago de Cali y reconocida como ente jurídico con la personería jurídica Nº 0025 de julio del mismo año.

Misión

La misión del CDP es contribuir al incremento de la productividad y la competitividad en el sector de la curtición, calzado y marroquinería, a partir del desarrollo de pequeñas unidades industriales, articulando los diferentes niveles de la producción en el plano local, regional y nacional, mediante la capacitación, asesoría integral y asistencia técnica; divulgación e información tecnológica, desarrollo de productos, alquiler de maquinaria y venta de servicios; interrelacionando y articulando esfuerzos públicos y privados.

Objetivo General: Fortalecer el desarrollo productivo, técnico y tecnológico, y en general de la gestión de las empresas del sector, ubicadas en el Valle del Cauca con el fin de elevar su productividad y su competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

Objetivos Específicos: •

Mejorar los niveles de capacitación y adiestramiento del personal vinculado al sector.

•

Mejorar los niveles de productividad de las empresas mediante procesos de asesoría

integral y asistencia técnica que conlleven al incremento en la rentabilidad de cada una de ellas. •

Mejorar los niveles de calidad de los productos mediante el acceso a nuevas

tecnologías en cuanto a equipos y procesos. •

Mejorar las oportunidades en nuevos mercados mediante adecuada y oportuna

información. Como consecuencia de estos objetivos, se busca mejorar el nivel de vida de las personas vinculadas al sector.

212 Servicios Asesoría integral y asistencia técnica: Mediante un seguimiento continuo que un grupo de profesionales realiza en las empresa del sector, en las diferentes áreas y de acuerdo a sus necesidades particulares. Capacitación técnica: En los diferentes procesos productivos tales como diseño y modelaje, corte y troquelado, desbaste, guarnición, marroquinería y manejo de máquinas especializadas, de acuerdo con los requerimientos del mercado. Divulgación información tecnológica: Que permitan a los empresarios tomar decisiones acertadas en cuanto a diseños, moda, materiales, tecnología, precios y segmentos del mercado adecuados para sus productos. Servicio de apoyo y alquiler de maquinaria: Que facilitan el acceso a equipos de avanzada tecnología, sin necesidad de hacer altas inversiones en la compra de éstos, que permitan realizar procesos tales como diseño, modelaje y escalado por computador; troquelado, calibrado de pieles, costuras especializadas y en general partes del proceso productivo con excelente calidad y costos razonables. Beneficiarios

Todas aquellas personas interesadas en el desarrollo y el mejoramiento del sector; vinculadas a él o con intenciones de hacerlo en forma competitiva, son posibles usuarios del CDP; empresarios trabajadores, estudiantes, investigadores, que requieran desarrollar alguna(s) de la(s) estrategia(s) planteada(s) y que se comprometan a seguir los lineamientos y reglamentos definidos para cada uno de los servicios ofrecidos. •

Microempresas.

•

Pequeñas Empresas.

•

Personas Independientes.

•

Operarios.

•

Estudiantes Universitarios.

•

Estudiantes Bachilleres.

•

Tecnólogos y Técnicos.

Algunos proyectos de redes que se han formado en el Valle del Cauca con la colaboración del equipo de articulación del CDP del cuero. Los siguientes proyectos se desarrollaron entre junio de 2001 y junio de 2002 con el apoyo de los articuladores del CDP del cuero, quienes participaron en su promoción y ejecución:

213 Exporcali

Objetivo de la red

Stargroup

Redimca

Comercializar

Lograr exportar

Consolidar un

calzado para

de manera

grupo de

dama y

permanente.

empresas

marroquinería

proveedoras de

de manera

insumos como

permanente.

prefabricados,

Cerricur

Propiciar una mejor integración de los curtidores de la zona de Cerrito.

hormas, recuperados de cuero y herrajes Fecha inicio de

Noviembre de

operación

1999

Julio de 2001

Enero de 2002

Diciembre de 2001

Número de empresas de la red Número de

9

6

6

150

110

70

15

empleos 96

generados Capacidad de

18.000

15.500

71.000

21.300

producción

pares/mes

pares/mes

unidades/mes

pieles*/mes

24

20

63

50

1.2 millones

834.000

828.000

3.7 millones

Utilización de la capacidad instalada (%) Ventas anuales (USD) *De diferentes clases y tipos (vacuno, cabro, pescado, etc)

214 Fuente: Los autores con base en la información suministrada por Lorena Pareja, articuladora de redes de CDP del cuero.

Guía para realizar el Plan de Negocio

Portada •

Nombre de la compañía.

•

Dirección.

•

Número telefónico y de fax.

•

Acciones ofrecidas (número y precio).

•

Nota de confidencialidad solicitando el regreso del documento en caso de que no se acepte.

1. Resumen ejecutivo

a. Descripción del negocio. •

Fecha de fundación de la firma.

•

Servicio o producto que proporciona.

•

Propietarios de la tecnología.

•

Capacidades que le dan lugar en el mercado.

•

Progreso de la compañía en los últimos años.

b. La oportunidad y la estrategia •

Resumen de lo que significa la oportunidad.

•

Estrategia para explotar la oportunidad y para entrar al mercado

c. El mercado apuntado y sus proyecciones •

Identificar y explicar la oportunidad del mercado

•

Grupos de clientes

•

Plan para encontrarlos

•

Tamaño y crecimiento de los nichos de mercado buscados

•

Ventas estimadas

•

Participación en el mercado

•

Posición en precios

•

Resumen de la industria y sus tendencias

d. Las ventajas competitivas • Ventajas actuales o potenciales derivadas de la innovación

215 e. La economía y rentabilidad •

Márgenes de ganancia

•

Rentabilidad esperada

•

Tiempo para lograr punto de equilibrio y flujo de efectivo positivo

•

Retorno de la inversión

f. El equipo de fundadores •

Experiencia relevante

•

Experiencia administrativa

g. La oferta •

Monto de financiamiento.

•

Acciones a ofrecer.

•

Uso principal del capital

2. La industria, la compañía y su producto o servicio: El objetivo de esta sección es proporcionar al inversionista un contexto sobre la empresa, su producto y su mercado

a. La industria •

Estado actual y futuro

•

Nuevos productos, mercados o clientes que pueden afectar al negocio, tanto positiva como negativamente

•

Describir las tendencias de la industria

b. La compañía •

Describir el área de negocios

•

Productos o servicios que se ofrecen

•

Clientes principales

•

Historia

c. Los productos o servicios •

Descripción

•

Detalle

•

Aplicaciones principales y secundarias

•

Estado de desarrollo presente

•

Especificaciones funcionales

•

Fotografías

•

Propiedad industrial

•

Patentes y secretos comerciales

216 •

Potencial

•

Ventajas sobre la competencia

•

Oportunidades de expansión

•

Productos relacionados

d. Entrada, crecimiento y estrategia •

Ventajas

•

Debilidades de la competencia

•

Rapidez con que se quiere crecer en los próximos 5 años

3. Análisis e investigación de mercado: El objetivo es presentar suficientes hechos para convencer al inversionista de que el producto tiene un mercado sustancial en una industria en crecimiento y que puede enfrentar a la competencia. Es una de las secciones del Plan de Negocios más difíciles de preparar, pero es una de las más importantes.

a. Compradores •

Clasificar a clientes potenciales en grupos homogéneos

•

Identificar compradores más grandes en cada segmento

•

Identificar bases de decisiones de compra: precios, calidad, servicio, contactos personales, presiones políticas

b. Tamaño y patrones del mercado •

Tamaño (en unidades y en dinero

•

Fuentes de información

•

Compradores y competidores

•

Crecimiento anual del mercado total y para cada grupo

•

Proyecciones a tres años

•

Factores que afectan al crecimiento del mercado

•

Historia de crecimiento

c. Competencia •

Valorar fuerzas y debilidades de productos competitivos.

•

Comparar precios, calidad, garantía.

•

Determinar la participación en el mercado de cada competidor.

•

Identificar quién fija el precio (compañía líder).

•

Cuantificar el número de compañías que han entrado o salido del mercado durante los últimos años.

d. Estimación de ventas y grado de participación en el mercado

217 •

Estimar el volumen vendible en las condiciones actuales de la competencia

•

Identificar clientes que desean realizar compromisos de compra

•

Discutir con clientes que pueden realizar mayores compromisos de compra en los próximos años

•

Definir supuestos para establecer la participación futura en el mercado

e. Evaluación del mercado •

Evaluación de los mercados

•

Determinación de las necesidades del cliente

•

Programas de mejoramiento de producto y nuevos productos

•

Planes de expansión

4. Las economía del negocio: Esta sección contiene las características económicas y financieras del negocio

a. Márgenes brutos y operacionales • Magnitud de los márgenes brutos (precio de venta menos costos variables) y operacionales. b. Beneficios potenciales •

Magnitud y duración de la corriente de beneficios.

•

Referirse a la competencia.

• Preparar una tabla. c. Costos fijos, variables y semivariables •

Lista detallada de estos costos en unidades monetarias y porcentajes.

•

Referirse a la competencia.

•

Preparar una tabla.

d. Punto de equilibrio •

Datos de estrategia, plan de mercado y finanzas propuestas.

•

Cuánto tiempo toma encontrar el punto de equilibrio (esto es a menudo ignorado por los retrasos, las curvas de aprendizaje y la erosión de los márgenes que acompañan a una compañía joven)

e. Flujo de efectivo positivo •

Cuándo tendrá el negocio un flujo de efectivo positivo

•

Cuándo se habrá comido el efectivo

218 5. Plan de mercadeo: Se describe cómo serán logradas las proyecciones de ventas

a. Estrategia de mercadeo •

Filosofía y estrategia de mercado de la compañía a partir de la evaluación y el análisis de mercado.

•

Grupos de clientes. Primer esfuerzo de ventas

•

Grupos de clientes. Segundo esfuerzo de ventas

•

Formas de contactarlos

•

Planes para lograr contratos de gobierno

b. Fijación de precios •

El precio debe ser el correcto para penetrar en el mercado y mantenerse en él y lograr beneficios.

•

Considérense varias estrategias de precios.

•

Compárese con la competencia.

•

Justifique aumentos de precio sobre la base de la novedad, calidad, garantía de servicio.

c. Tácticas de ventas •

Métodos para vender y distribuir el producto

•

Márgenes para distribuidores, vendedores y detallistas.

•

Métodos de selección de distribuidores y vendedores

d. Políticas de servicio y garantía •

Indicar la importancia de ello a los clientes

•

Describir garantía y servicio

•

Fijar tarifas de servicio

•

Compararse con los competidores

e. Promoción y anuncios •

Exposiciones, revistas, literatura promocional.

•

Estimar costos de promoción.

f. Distribución

6.

•

Canales de distribución

•

Costos de embarque

Planes de diseño y desarrollo del producto: Se refiere a cuando el producto o servicio requiere algún diseño o desarrollo antes de ser puesto en el mercado.

a. Estado de desarrollo

219 •

Describe el estado del desarrollo

•

Explica el trabajo a realizar para hacer comercializable el producto

b. Riesgos y dificultades • Identificar problemas de diseño y enfoques de solución. c. Mejoramiento del producto y nuevos productos •

Cambios en el producto para mantenerlo competitivo

•

Desarrollo de productos relacionados.

d. Costos • Considere entre un 15 y 30% de costos de contingencia. e. Propiedad •

Patentes, marcas o propiedad intelectual

7. Planes de manufactura y operaciones

a. Localización geográfica. • Ventajas y desventajas. b. Facilidades y capacidad de mejoramiento •

Planta, oficina, bodega

•

Expansión futura

c. Planes y estrategia •

Proceso productivo

•

Discutir políticas sobre "hacer o comprar"

•

Inventarios requeridos para diferentes niveles de venta

•

Control de calidad

d. Aspectos regulatorios y ambientales •

Leyes

•

Obligaciones contractuales

8. El equipo fundador

a. Organización •

Tabla con roles directivos de la compañía

•

Complementariedad de los directivos

•

Tiempo completo vs. medio tiempo

b. Personal clave •

Tareas y responsabilidades de cada miembro del equipo

•

Currículum del personal clave

220 c. Retribuciones y propiedad •

Demandas de altos salarios significa poco compromiso

•

Calcular salario de cada persona y compararlo con el anterior

•

Definir el monto de acciones a repartir

d. Otros inversionistas •

Enunciar a otros inversionistas potenciales

•

Número de acciones y porcentaje que podrían compartir

•

Precios y períodos de adquisición

e. Incentivos, poder, contrataciones •

Planes para poseer acciones

•

Restricciones

f. Cuerpo de directores •

Tamaño y composición del cuerpo de directores

•

Background de cada uno

g. Otros derechos y restricciones • Garantías y restricciones de otros accionistas h. Asesores y servicios profesionales • Definir equipo de apoyo

9. Programa global: Muestra el tiempo y la relación de los eventos más importantes para lanzar un nuevo negocio y realizar sus objetivos. Preparar un programa mes a mes que muestre los tiempos de finalización de: •

Registro del negocio

•

Finalización del diseño y desarrollo

•

Finalización de prototipos

•

Obtención de representantes de ventas

•

Muestra y promoción del producto

•

Formalización de convenios con distribuidores y vendedores

•

Ordenes de materiales en cantidades para producción

•

Arranque de la producción

•

Recibo de la primera orden

•

Primeras ventas y entregas

•

Cobro de la primera cuenta

221

10. Riesgos y problemas

•

Reducciones en los precios por los competidores

•

Presencia de patrones desfavorables

•

Costos de manufactura en exceso

•

Proyecciones de ventas no alcanzadas

•

Programas de desarrollo de producto no alcanzados

•

Dificultades para el abastecimiento de materia prima

•

Dificultades para encontrar financiamiento

•

Altos costos de innovación y desarrollo para mantenerse competitivo

11. El plan financiero

a. Proyecciones de pérdidas y ganancias •

Cálculo de proyecciones de ventas

•

Cálculo de proyecciones de costos

•

Discusión de supuestos

•

Análisis de riesgos y sensibilidad (20% de reducción en proyección de ventas por aprendizaje)

b. Estados financieros pro-forma. flujo de efectivo •

Es más importante que la proyección de beneficios porque el nivel de beneficios durante los primeros años

•

de un negocio que comienza no es suficiente para financiar la operación y las necesidades del negocio.

•

Por otro lado, las salidas de efectivo son mayores que las entradas.

•

La proyección de flujo de efectivo indica las necesidades de nuevo financiamiento y los requerimientos de capital de trabajo.

•

Discusión de supuestos

•

Análisis de sensibilidad

c. Estados financieros pro-forma. hojas de balance. •

Se usan para determinar el capital requerido para soportar los niveles proyectados de las operaciones

•

Los inversionistas determinan con ellas los límites para justificar futuras inversiones

d. Gráfica de punto de equilibrio

222 • Determina el nivel de producción que cubre todos los costos e. Costos •

Esencial para poder armar los análisis de flujo de efectivo

•

Los inversionistas los desean conocer

11. Oferta de la compañía a. Financiamiento deseado •

Elabore las proyecciones de flujo de efectivo

•

Determine cuánto dinero necesita para el desarrollo de la compañía durante los próximos tres años

•

Indique qué proporción de este capital lo va a obtener mediante la oferta de acciones y cuánto mediante líneas de crédito

b. Oferta de acciones ƒ

Describa el tipo de acciones, precio unitario y monto

c. Capitalización ƒ

Indique la cantidad de acciones que se van a ofrecer y las que se van a reservar para

futuros empleados clave d. Uso de fondos

13. Tablas financieras a. Análisis de ingresos pro-forma b. Análisis de flujo de efectivo pro-forma c. Balance pro-forma d. Análisis de punto de equilibrio

14. Apéndices a. Listas, especificaciones o fotografías de productos, sistemas o software b. Lista de clientes y proveedores c. Factores de localización d. Reportes de expertos y consultores e. Currícula de fundadores y directores clave f. Licencias regulatorias y ambientales

Fuente: Lopez, Carlos. Cartilla: Plan de negocios para redes empresariales, Mèxico, 2003.

223 Ciclo PHVA A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

1. Planificar: •

Involucrar a la gente correcta

•

Recopilar los datos disponibles

•

Comprender las necesidades de los clientes

•

Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados

•

Analizar si el proceso es capaz de cumplir las necesidades

•

Desarrollar el plan y entrenar el personal

2. Hacer: •

Implementar la mejora y verificar las causas de los problemas

•

Recopilar los datos apropiados

3. Verificar: •

Analizar y desplegar los datos

•

Analizar si se han alcanzado los resultados deseados

•

Comprender y documentar las diferencias

224 •

Revisar los problemas y errores

•

Revisar los problemas que aún quedan por resolver

4. Actuar: •

Incorporar la mejora al proceso

•

Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa

•

Identificar nuevos proyectos y problemas

Nota: Los anteriores pasos se deben repetir indefinidamente El Ciclo PHVA requiere recopilar y analizar una cantidad importante de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben efectuarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. Existen varias herramientas para desarrollar esta tarea, algunas de ellas son: •

Diagramas de Causa-Efecto

•

Diagramas de flujo

•

Diagramas de Pareto

•

Gráficas de control56

Herramienta NET para seguimiento y evaluación.

NET (Network Evaluation Tool) fue aplicado para evaluar el nivel de desarrollo de las redes atendidas en la Región Andina. Durante las evaluaciones mencionadas se logró el

56

Ana María Vasquez. El ciclo de la mejora continua. {online} México, 2001. http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180

225 afinar la herramienta de evaluación.

El instrumento mide el avance de la red en cada

una de las etapas de su desarrollo y proporciona un indicador de las etapas cubiertas. NET es un arreglo matricial compuesto por: Las cinco etapas de desarrollo de una red (que vienen a ser las columnas de la matriz): promoción y selección de las empresas de la futura red, establecimiento de una base inicial de confianza, desarrollo de acciones piloto, diseño del plan estratégico y consolidación e independización de la red. Siete criterios que se presentan a lo largo de todas las etapas (que vienen a ser los renglones de la matriz): Cohesión, organización interna, DOFA, capacidad de planeación, estructura productiva, capacidad económica y entorno institucional. Para cada nivel de cada etapa y cada criterio se asigna una calificación que puede ser 0, 1, 2. El valor 0 se signa cuando no se haya cubierto el nivel. El valor 1 se asigna cuando el nivel se ha cubierto de manera parcial, el valor 2 se asigna cuando el nivel se haya cubierto de manera completa. El nivel de desarrollo de la red representa la máxima etapa de desarrollo que alcanzó la red. Éste se calcula identificando para cada criterio la última etapa de desarrollo alcanzada (a partir de la cual las calificaciones posteriores son iguales a cero). La suma promedio de los niveles de desarrollo de los 7 criterios representa el nivel de desarrollo de la red. La calidad de desarrollo de la red representa la eficiencia con la cual se ha trabajado en cada una de las etapas (es un buen indicador para estimar la calidad de los trabajos del articulador). Éste se calcula sumando los valores de cada criterio a través de todos los niveles de las 5 etapas. La suma promedio de la calidad de desarrollo de cada criterio representa la calidad de desarrollo de la red. A continuación se integra el modelo de los formatos específicos de NET. También se presenta un ejemplo del tipo de resultados gráficos que genera en los cuales puede observarse el nivel de desarrollo y la calidad de desarrollo para cada criterio específico.

Código

Nombre Red NET

Versión Grados

Promoción y selección

Desarrollo base inicial de confianza

Acciones

Estrategias

piloto

L.P

Gestión

226 Criterios Cohesión grupos Organización del grupo Capaciadades de diagnóstico Planifiación estratégica Evaluación de la estructura productiva de las empresas Capacidad económica Relaciones institucionales Elaborado por

Aprobado por

Fecha última actualización dd/mm/aa

Fuente: Entrevista con Lorena Pareja, articuladora de redes del CDP del cuero. noviembre 5de 2004.

227 Anexo V Perfil estratégico. Plan estratégico de mercadeo

• • • • •

•

•

Nombre de la estrategia Objetivo

Nivel de direccionamiento estratégico Lograr que las PYME pertenecientes al subsector calzado de Cali, realicen un plan estratégico de mercadeo el cual les permita alcanzar un mayor posicionamiento de sus productos y de esta forma ser más competitivos.

Justificación

En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios es necesario que las pymes del subsector calzado cuenten con un plan estratégico de mercadeo el cual les permita determinar las necesidades del cliente, responder a las exigencias y expectativas del mercado, ayude a posicionar mejor sus productos, y a mantener una buena rotación de estos en las tiendas y almacenes. El plan estratégico de mercadeo le asegura a las pymes la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. 2 meses Problemas / Limitaciones Obstáculos para la realización

Tiempo Beneficios Se controla la gestión. Permite obtener y administrar eficientemente los recursos. Facilita el avance progresivo hacia la consecución de objetivos. Permite controlar y evaluar los resultados en función de los objetivos planteados. En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las pymes A través del plan de mercadeo se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición. Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.

• Objetivos mal definidos • No prever la posible reacción de la competencia • No disponer de planes alternativos. • Falta de implicación por parte de la dirección. • No establecer controles adecuados. • Realizar una segmentación del mercado inadecuada. • Análisis de la información poco preciso. • Personal poco motivado e informado.

• Temor de las directivas por alzas en los costos. • Falta de tiempo • Poca planificación en cuanto a la ejecución de acciones. • Descoordinación entre las diferentes áreas de la empresa. • Falta de medios técnicos, Humanos o financieros.

• Realizar un diagnóstico de la situación actual • Fijar los objetivos • Establecer las estrategias de mercadeo • Realizar el plan de acción • Evaluar y controlar el plan de mercadeo Usuarios potenciales Instituciones Participantes PYME pertenecientes al subsector calzado CEINNOVA, CDP del Cuero, Universidades, Cámara de Comercio de Cali Actividades relevantes

Fuente: Los autores

238 Anexo W. Documentación Plan Estratégico de Mercadeo Formato 1. Historia de Ventas. Organización ( Empresa ) :

Código HISTORIA DE VENTAS Versión

Pronóstico Año

Año

Año

Año

Año

Año

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Tamaño del mercado ($) Ventas Netas ($) Participación en el mercado (%) Descripción del mercado (en términos de su segmento)

Elaborado por

Aprobado por

Fecha ultima actualización dd/mm/aa

Fuente: Los autores

239 Formato 2. Tendencia en la participación del mercado.

Organización ( Empresa ) :

TENDENCIA EN LA

Código

PARTICIPACION DEL Versión

MERCADO

Pronóstico Año

Año

Año

Año

Año

Año

2000

2001

2002

2003

2004

2005

100%

100%

100%

100%

100%

LA EMPRESA COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2 COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4 OTROS COMPETIDORES TOTAL

100%

Elaborado por

Aprobado por

Fecha ultima actualización dd/mm/aa

Fuente: Los autores

240 Formato 3. Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE) Organización ( Empresa ) :

Código

EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO Versión Tipo de Factor

Factores Determinantes de Peso Relativo Calificación Éxito

Ponderado

Oportunidades

Subtotal (1)

Amenazas

Total

Subtotal (2) (1) + (2)

1.0

Conclusiones

Elaborado por

Aprobado por

Fecha última actualización dd/mm/aa

Fuente: Los autores

241 Instructivo para elaboración de la MEFE

1. Listar las oportunidades y amenazas más importantes para la empresa 2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante. El peso dado indica la relativa importancia del factor en el éxito de una determinada industria. La sumatoria de todos los valores asignados a los factores debe totalizar 1.0 3. Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de amenaza u oportunidad que representa a la organización.

1 = Amenaza mayor

2 = Amenaza Menor

3 = Oportunidad menor

4 = Oportunidad Mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el valor ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable para determinar el resultado ponderado total para la empresa.

Nota: •

El número de oportunidades y amenazas que se incluyan en la matriz de evaluación

del factor externo, no afecta el resultado total para la empresa. •

El valor más alto es 4.0 y el más bajo 1.0 el resultado promedio ponderado total es si

embargo 2.5. Un resultado ponderado total 4.0 significará que una empresa compite en un ramo atractivo y que tiene abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado total de 1.0 caracterizaría a una empresa que compite en una industria sin atractivos y se enfrenta a unas fuertes amenazas externas. •

El número recomendado de amenazas y oportunidades que se deben incluir en la

matriz de evaluación del factor externo es de cinco a veinte.

242 Formato 4. Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) Organización ( Empresa ) :

Código

EVALUACION DEL FACTOR INTERNO Versión Tipo de Factor

Factores Determinantes de Peso Relativo Calificación Éxito

Ponderado

Fortalezas

Subtotal (1)

Debilidades

Total

Subtotal (2) (1) + (2)

1.0

Conclusiones

Elaborado por

Aprobado por

Fecha última actualización dd/mm/aa

Fuente: Los autores

243

Instructivo para elaboración de la MEFI

1. Identificar las fortalezas y debilidades en marketing que son claves de la empresa. 2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (Nada Importante) a 1.0 (Totalmente importante). El valor o peso dado a un factor indica la relativa importancia del factor de éxito de la determinada empresa, sin importar que el factor sea de fortaleza o debilidad, aquellos que se consideren que tienen el mayor impacto sobre el desempeño deberán asignárseles altos pesos, la sumatoria de todos los valores asignados a los factores debe totalizar 1.0. 3. Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor para indicar el grado de fortaleza o debilidad que representa a la organización.

1 = Debilidad Mayor

2 = Debilidad Menor

3 = Fortaleza Menor

4 = Fortaleza Mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable para determinar el ponderado total de la empresa. Sin importar cuantos factores se incluyan en la matriz de evaluación del factor interno en marketing, el ponderado total puede estar en un rango bajo desde 1.0 a uno alto de 4.0 con un resultado promedio de 2.5. Los valores totales ponderados por debajo de 2.5 caracterizan empresas que son débiles internamente en marketing, mientras que resultados significativamente por encima de 2.5 indican organizaciones con una fuerte posición interna en marketing.

Nota: La matriz de evaluación del factor interno en marketing debería incluir entre cinco y veinte factores el número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados ponderados.

244 Formato 5. Fijación de objetivos

Organización ( Empresa ) :

Código FIJACION DE OBJETIVOS Versión

DESCRIPCION DE OBJETIVOS

INDICADOR DE COMPORTAMIENTO

1

2

3

4

5

6 Elaborado por

Aprobado por

Fecha última actualización dd/mm/aa

Fuente: Los autores

245 Formato 6. Presupuesto. Estado de resultados Organización ( Empresa ) :

Código Objetivos Traducidos en Ventas Versión

Estado de Resultados (P & G)

% Ventas Ventas esperadas

$

Costo de ventas

$ (-)

Utilidad Bruta

$

Inversión y Gastos en Marketing

$ (-)

Otros ( Administrativos y Operativos)

$

Utilidades antes de Impuestos

$

Participación en el Mercado

%

Elaborado por

Aprobado por

Fecha última actualización dd/mm/aa

Fuente: Los autores

246 Formato 7. Cronograma

PLAN DE MARKETING AÑO Código

Objetivo: Versión

CRONOGRAMA

ESTRATEGIAS

TACTICAS

ENERO SEMANA

ACTIVIDADES 1

Elaborado por:

Fuente: Los autores

Aprobado por:

2

3

DICIEMBRE SEMANA 4

1

2

3

INVERSION 4

$ DD/ MM/AA

RECURSOS

RESPONSABLE

247 Formato 8. Control y Evaluación. Organización ( Empresa ) :

Código SISTEMA DE CONTROL Y Versión

EVALUACION

INDICADOR DE COMPORTAMIENTO

AREAS CLAVES

Elaborado por

Aprobado por

OBJETIVO RESULTADO ESPERADO

Fecha última actualización dd/mm/aa

Fuente: Los autores

248 Anexo X. Matriz DOFA del subsector calzado de Cali. Nombre Empresa

MATRIZ DOFA

Código

OPORTUNIDADES O1. Acuerdos internacionales (TLC, ALCS, Mercosur, CAN, ATPDEA) O2. Asociatividad empresarial O3. Adquisición de tecnología O4. Entidades de apoyo al sector (ACOPI, CDP del cuero, UNIVAC, ACICAM, CEINNOVA, Cámara de Comercio de Cali, Proexport) FO

FORTALEZAS F1. Servicio postventa F2. Conocimiento del proceso productivo F3. Oferta de insumos nacionales

Versión AMENAZAS

A1. A2. A3. A4. A5. A6.

Contrabando Inflación Desempleo Disminución de la demanda Fuerte competencia interna Importaciones de los países asiáticos

FA

Desarrollo de productos y diseños (O1, O2, O3, O4, F2) Desarrollo de productos y diseños (F2, A1, A5, A6) Precio (F1, F2, F3, O1, O2, O3) Promoción (F1, A1, A4, A5, A6) Precio (F1, F2, F3, A1, A4, A5, A6) DO

DEBILIDADES

DA

D1. Falta de investigación de marketing D2. Innovación de productos y diseño D3. Desconocimiento de los consumidores finales y de la competencia D4. Poca relación con los proveedores D5. No realizan estrategias de mercadeo D6. Altos costos de materia prima nacional

Crear un departamento de mercadeo y ventas (O1, O4, Mercadeo orientado al cliente (D1, D2, D3, D5, A1, A4, A5, A6) D1, D2, D3, D4, D5) Desarrollo de productos y diseños (D1, D2, D3, D5, O1, Promoción (A1, A4, A5, A6, D5) O2, O3, O4) Realizar investigaciones de marketing (D1, D2, D3, D5, O1) Promoción (O1, O2, D5) Canales de distribución (D4, D6, D5, D3, D1, O1) Precio (D2, D3, D4, D5, D6, O1, O2, O3)

Elaborado por

Aprobado por

Fuente: Los autores

Fecha última actualización

dd/mm/aa

249 Instructivo para la elaboración de la Matriz DOFA

1. Listar las principales fortalezas internas en marketing de la empresa. 2. Listar las principales debilidades internas en marketing de la empresa. 3. Listar las principales oportunidades externas de la empresa. 4. Listar las principales amenazas externas de la empresa. 5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes FO en la respectiva celda. La idea es usar las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades. 6. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes en DO. La ideas es superar las debilidades para tomar ventaja de las oportunidades. 7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes en FA. La idea es usar las fortalezas para evitar las amenazas. 8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes en DA.

La idea es superar las debilidades para evitar las

amenazas.

Nota: No necesariamente se tiene que elaborar la Matriz DOFA para todas las celdas estratégicas.

250

Anexo Y. Perfil estratégico. Nivel de competitividad del trabajador

Nombre de la estrategia

Objetivo

Justificación

Tiempo Beneficios • Aumentar los niveles de productividad por medio de la redefinición de los perfiles, optimización del os recursos. • Desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. • Identificar puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados • Se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

Actividades relevantes

Gestión por competencias Lograr que las PYME pertenecientes al subsector calzado de la ciudad de Cali, implementen un modelo de gestión por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, con el fin de aumentar el nivel de competitividad de sus trabajadores. Es importante que las PYME del subsector calzado de la ciudad se identifiquen con una buena formación de los trabajadores, generalmente la formación de trabajadores se encuentra en un rango técnico o no presentan ninguna educación o clase de capacitación, esto solo existe en las grandes empresas o en las medianas, por esto es necesario implementar esta herramienta en la PYME lo cual permite un mejor ambiente laboral, ya que de esta forma se percibe un alto nivel de competencia entre trabajadores,. Indefinido Problemas / Limitaciones Obstáculos para la realización • Falta de interés por parte de los • La concientización del personal empleados. para que asuman la responsabilidad de su auto • Exigencia de altos costos para la desarrollo. capacitación de los empleados. • Poco interés de los propietarios de • Disponibilidad de tiempo por pare de los empleados. la PYME para la capacitación de sus empleados. • Poca liquidez por parte de los trabajadores para asumir los • Poca participación del gobierno en gastos de su propia capacitación. planes de capacitación.

• • • •

Sensibilizar a los empleados de la empresa Analizar los puestos de trabajo Definir el perfil de competencias requeridas Evaluar y redefinir los perfiles

Usuarios potenciales PYME pertenecientes al subsector calzado

Fuente: Los autores

Instituciones Participantes CDP del Cuero, SENA

251

Anexo Z. Perfil estratégico. Valor de los sistemas interempresariales Nombre de la estrategia Objetivo

Justificación

Tiempo Beneficios • Elimina eslabones de la cadena de valor. • Reducción de costos. • Automatización de procesos. • Agilizar el flujo de información. • Mayor información, lo que repercute en una mejora en la toma de decisiones

Actividades relevantes

Valor de los sistemas ínter empresariales Lograr que las PYME pertenecientes al subsector calzado de la ciudad de Cali, implementen una Extranet que les permita intercambiar información con otras empresas alcanzando de esta manera un mejor nivel competitividad. La utilización de los sistemas inter empresariales se encuentra hoy extendida prácticamente a todos los sectores en el mercado a nivel mundial. Un mejor acceso a la información relevante sobre el cliente, compartición de bases de datos, o simplemente la imposibilidad de poder desarrollar sistemas individuales debido a su alto costo llevan a las organizaciones a desarrollar sistemas de información comunes.

Indefinido Problemas / Limitaciones • Inversión en implementación y capacitación. • Apego a los métodos tradicionales de transacciones de información. • Las tecnologías de información no son fácilmente adaptables en las empresas • Baja capacidad de cambio • Poca adaptabilidad a los procesos de negocio específicos • Dependencia estratégica de la red que comparte.

• Sensibilizar al empresario de la importancia que tiene implementar un sistema inter empresarial • Capacitar al personal que tendrá acceso a los sistemas • Implementación de sistema

Usuarios potenciales PYME pertenecientes al sector cuero y calzado.

Fuente: Los autores

Obstáculos para la realización • Temor al intercambio de información. • Inexistencia de alianzas estratégicas o asociaciones con otras empresas

Instituciones Participantes IBC