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MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE ORIENTADO AL MEJORAMIENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
TATIANA GIRALDO PARRA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2007
MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE ORIENTADO AL MEJORAMIENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
TATIANA GIRALDO PARRA COD. 42145091
Trabajo para optar al título de Ingeniero Industrial
Director Ramón Elías Jiménez Economista Docente Facultad de Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA 2007 Nota de aceptación:
___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________
___________________________ Firma del presidente del jurado
___________________________ Firma del jurado
___________________________ Firma del jurado
Pereira, 24 de Abril de 2007 “Bendigo a Dios, que me aconseja; aun de noche me instruye la conciencia; tengo siempre presente a Dios, con él a mi derecha no vacilo.”
Salmo 16, 7-8
“Yo esperaba impaciente a Dios: hacia mí se inclinó y escucho mi clamor. Me sacó de la fosa fatal, del fango cenagoso; asentó mis pies sobre roca, afianzó mis pasos.” … “Dichoso será el hombre que pone en Dios su confianza, y no se va con los rebeldes que andan tras lo ídolos.”
Salmo 40, 2-3.5
AGRADECIMIENTOS
A mi madre, por creer en mí y apoyarme en todo momento.
A mi padre, por existir. A mi hermana, por ser mi ejemplo a seguir. A toda mi familia, porque siempre han estado presentes. A mi comunidad y mis amigos por ayudarme a conocerme. A la universidad, maestros y profesores por enseñarme a aprender, a estudiar a crecer y a vivir.
CONTENIDO
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INTRODUCCIÓN 1 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3 1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA 3 1.2 SITUACIÓN PROBLEMA 4 1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 4 1.4 HIPOTESIS 4 1.5 OBJETIVO GENERAL 5 1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS 5 1.7 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 5 1.8 BENEFICIOS 6 1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES 7 2. MARCO REFERENCIAL 8 2.1 MARCO TEORICO 8 2.1.1 Las organizaciones 8 2.1.2 La Estrategia del Servicio al Cliente 13 2.1.3 Servicios 17 2.1.4 Calidad 27 2.1.5 Cliente 37 2.2 MARCO CONCEPTUAL 41 2.2.1 Conceptos Claves (Gerencia del Servicio, Servicio al Cliente, Triángulo del Servicio, Momento de la Verdad, Ciclos del Servicio) 41 2.2.2 Mejoramiento Continuo (KAIZEN) 46 2.2.3 CRM (Customer Relationship Management) 55 2.2.4 Cuadro de Mando Integral 58 2.2.5 Marketing 63 2.2.6 Análisis DOFA 72 2.2.7 PQR 75 2.2.8 Teoría de Colas 79 2.3 MARCO NORMATIVO 89 2.3.1 Constitución Política de Colombia 89 2.3.2 Normas ISO 92 2.4 MARCO SITUACIONAL 95 2.5 GLOSARIO 95 3. DISEÑO METODOLÓGICO 98 3.1 UNIVERSO 98 3.2 POBLACIÓN 98 3.3 DELIMITACIÓN 99 3.4 INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 99 4. DIAGNOSTICO OBTENIDO 100
4.1 DEFINICIÓN 4.2 EMPRESA 4.3 CLIENTE INTERNO 4.4 CLIENTE EXTERNO 5. PROPUESTA 5.1 DEFINICIÓN 5.2 OBJETIVO 5.3 PROPUESTA 5.3.1 Estrategia Organizacional 5.3.2 Estrategia del Recurso Humano 5.3.3 Estrategia Económica 5.3.4 Estrategia de Mantenimiento de la Calidad 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
100 101 107 112 117 117 117 117 120 123 127 130 132 133 138
LISTA DE CUADROS
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Cuadro 1. Principios básicos que diferencian las estrategias KAIRU y KAIZEN
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LISTA DE FIGURAS
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Figura 1. Gráfico comparativo entre bienes y servicios
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Figura 2. Triángulo del Servicio
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Figura 3. Sistema de cola
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Figura 4. Proceso del Servicio al Cliente
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Figura 5. Estrategia Organizacional
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Figura 6. Estrategia del Recurso Humano
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Figura 7. Estrategia Económica
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Figura 8. Estrategia de Mantenimiento de la Calidad
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LISTA DE ANEXOS
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Anexo A (Derrotero de entrevista informal)
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Anexo B (Manual para el Servicio al Cliente)
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GLOSARIO
ATENCIÓN: acción de atender. Esperar o aguardar. Acoger favorablemente, o satisfacer un deseo, ruego o mandato. Tener en cuenta o en consideración algo. CALIDAD: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Condición o requisito que se pone en un contrato. CLIENTE: persona que utiliza con frecuencia los servicios de un profesional o empresa. Persona que acostumbra a ir siempre a una misma tienda o establecimiento público. EMPRESA: acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Lugar en que se realizan estas actividades. ESTRATEGIA: arte, traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. MODELO: esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento. ORGANIZACIÓN: acción y efecto de organizar u organizarse. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. SERVICIO: acción y efecto de servir. Organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada. Servicios de correos, de incendios, de reparaciones. Prestación humana que satisface algunas necesidades sociales y que no consiste en la producción de bienes materiales. PLANEACIÓN: planeamiento. Acción o efecto de planear algo. Hacer planes o proyectos.
POSICIONAMIENTO: acción y efecto de posicionar. Tomar posición. Postura, actitud o modo en que alguien o algo está puesto. Categoría o condición social de cada persona respecto de los demás. USUARIO: Que usa ordinariamente algo. Dicho de una persona que tiene derecho a usar de una cosa ajena con cierta limitación.
RESUMEN
Desde hace algún tiempo se viene hablando de la atención al cliente, a raíz de las teorías administrativas se han mejorado los procesos en las empresas, el crecimiento
económico
organizaciones
y
dedicadas
tecnológico a
todo
tipo
del de
mundo
permite
actividades;
la
que
hayan
competencia,
precisamente como consecuencia de la creación de tantas de ellas, las lleva a mejorar cada día en productos, procesos, calidad y servicios. Es por esto que el servicio se ha convertido en el elemento clave para su éxito.
Las compañías Japonesas estuvieron a la vanguardia en esta innovación administrativa, pero poco tiempo después, estas nuevas teorías llegaron a todo el mundo, permitiéndole al usuario obtener mayores beneficios.
De allí que cada país o cada empresa trate de acomodar a sus necesidades y las de sus clientes los diferentes aspectos que le permitan tener una ventaja competitiva frente a las demás con respecto a mejores productos y mejor atención en sus servicios, convirtiendo a éste en un valor agregado pero a la vez obligado para todas las compañías.
Este modelo muestra las diferentes estrategias que toda empresa debe realizar para la satisfacción del cliente, sin importar el tipo de actividad que ella realice o los productos que venda, todas las compañías deben vender atención a sus clientes y satisfacción de sus requerimientos.
Adoptando pues las diferentes estrategias que se le brindan a las organizaciones pueden encontrar un equilibrio organizacional, de recurso humano, económico, tecnológico y de crecimiento.
INTRODUCCION
Este proyecto surge de la idea de plantear un modelo de Servicio al Cliente para mejorar la imagen corporativa de las empresas de servicios donde los principales beneficiados sean los usuarios que en muchas ocasiones se ven expuestos a la manipulación descarada de algunas empresas, pues al interior de ellas no se ha hecho una reestructuración tal, que el enfoque principal sea el cliente, se han concentrado en la automatización de procesos e implementación de tecnologías o simplemente el modelo que tienen es muy poco eficiente.
Para los usuarios lo más importante es el servicio, saber que para la empresa sus necesidades son importantes y que esta hará lo posible por resolver los problemas que este le presenta a la organización.
Los problemas de los usuarios no se basan en simples caprichos, sino, precisamente, en la satisfacción de unas necesidades creadas por las mismas empresas o por las exigencias tecnológicas y cambiantes del mundo actual, cada vez más tecnificado y progresista, es por ello que los clientes se han vuelto exigentes; en la medida en que una empresa resuelva sus problemas y se preocupe por mejorar y crecer, en esa misma proporción el cliente requerirá un servicio más estricto.
Las empresas por su parte, tienen la necesidad de competir en el entrono, por medio de tecnologías que el crecimiento del país les proporciona o en la medida del capital que tengan, pero se les hace una obligación el buen servicio a los clientes, pues con la competencia los usuarios harán la elección de la organización que mayor y mejor atención preste a sus exigencias. En los casos en que la compañía es un monopolio en el sector, el compromiso con el usuario se hace un problema de ética pues la competencia no es un factor que la motive para
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una buena prestación del servicio, pero a nivel nacional puede llegar a ser un factor determinante.
El Servicio al Cliente es una obligación por parte de la empresa y no un lujo, es una exigencia que el cliente tiene derecho de hacer, es un valor agregado que dan las empresas en proporción a su crecimiento.
Este modelo puede implementarse en cualquier empresa de servicios que desee mejorar su imagen corporativa por medio del servicio al cliente obteniendo beneficios de recordación de imagen y marca en los usuarios.
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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA
Aunque ya se han hecho algunos trabajos y se han realizado Modelos de Servicio al Cliente para empresas individualmente, no se ha desarrollado ningún modelo general que esté dirigido a la imagen corporativa de las empresas de servicios.
Para un mercado que crece y que se hace exigente en cuanto a requerimientos técnicos y tecnológicos, lo más importante es la atención que complemente los productos y servicios que ofrezca la empresa.
En la actualidad, las empresas se preocupan o deberían preocuparse por el servicio y la atención que prestan a sus clientes independiente de si ellas se dedican a la producción de bienes o servicios, pues la competencia real está en el valor agregado que puedan brindar, ya que los avances tecnológicos en materia de producción han permitido que exista una semejanza entre productos y calidad de los mismos.
Desde hace algunos años las empresas multinacionales dedican todos sus esfuerzos al mejoramiento y la calidad, no solo de los productos, sino, especialmente, en la satisfacción del cliente presentando alternativas y mejoras en los servicios, permitiendo que se sientan únicos, accediendo al cumplimiento de sus requerimientos y lo más importante haciendo seguimiento, lo que se constituye en uno de los factores determinantes en la atención y el servicio.
Los factores que entran en juego al momento de evaluar el servicio son cada vez mayores, requieren de un creciente compromiso por parte de toda la empresa
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comenzando desde los directivos hasta las personas que indirectamente hacen parte de la organización.
1.2 SITUACIÓN PROBLEMA
En un mercado tan amplio, donde la oferta es mayor que la demanda, el factor determinante es el servicio que se presta al cliente, presentando ventajas, que aunque no son tangibles, si son perceptibles para el consumidor, y que a la hora de este elegir, son claves.
Las empresas han concentrado sus esfuerzos en la actualización y aplicación de las tecnologías en sus procesos productivos y de servicios, pero ahora, los clientes exigen un valor agregado, buscando mayores beneficios y garantías.
Otro de los problemas que se vive en el mercado es la poca recordación y fidelidad hacia las marcas o las empresas por parte de los clientes, pues para ellos no existe una diferencia, no hay factores imponentes en el servicio que hagan que estos deseen volver.
1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Existen muchas teorías y se han realizado diferentes trabajos donde se plantean modelos de servicio al cliente para empresas determinadas, pero no se ha desarrollado ningún modelo que se ajuste a las empresas de servicios del país y que esté dirigida al mejoramiento de la imagen corporativa.
1.4 HIPÓTESIS
Las empresas pueden acceder a un modelo de Servicio al Cliente que reúna las diferentes teorías y técnicas de atención al cliente con la posibilidad de mejorar su
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atención, aumentando su rentabilidad y mejorando la imagen corporativa teniendo un posicionamiento y reconocimiento competitivo.
1.5 OBJETIVO GENERAL
Realizar un modelo de Servicio al Cliente orientado al mejoramiento de la Imagen Corporativa para Empresas de Servicios.
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Plantear un modelo donde se integren la satisfacción de las necesidades del cliente, las exigencias del medio, la satisfacción del cliente interno y el mejoramiento de la imagen corporativa.
- Brindar herramientas para que las empresas de servicios puedan identificar su población objetivo.
- Plantear estrategias que permitan a las empresas prestadoras de servicios mejorar sus procesos de atención al cliente.
- Presentar herramientas útiles para las empresas con las cuales puedan evaluar la satisfacción del cliente y puedan medir los niveles de atención de las empresas.
- Determinar ventajas competitivas y económicas de las estrategias de servicio al cliente.
1.7 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Para las empresas de servicios que buscan mejorar sus procesos de atención al cliente, se plantea un modelo que se ajuste no solo a sus necesidades sino
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también a las necesidades de sus clientes, ofreciendo estrategias basadas en las exigencias del mercado actual.
Este modelo pretende, de manera general, contribuir al mejoramiento de las estrategias de atención y soporte que tienen las empresas de servicios.
La diferencia entre una empresa y otra será el servicio brindado y la recordación de la marca, reflejándose en la fidelidad del cliente.
Una excelente atención se comparte a tres clientes nuevos, una atención deficiente impacta a trece clientes potenciales.
Lo más importante es presentar alternativas para las empresas, donde los beneficios se reflejen en mayor satisfacción del cliente, mayor motivación laboral entre los empleados, mayor rentabilidad económica y reconocimiento empresarial ante la competencia y en la región.
1.8 BENEFICIOS
Para las empresas el beneficio se representará en la eficiencia en la atención a sus clientes, en la satisfacción de los usuarios, en la motivación laboral de sus empleados, en el reconocimiento y posicionamiento de marca, en la diferenciación competitiva y en la rentabilidad.
Para los usuarios de cualquier empresa de servicios el beneficio será en la eficiencia del servicio, en la satisfacción, en la reducción de tiempos y en la fidelidad.
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Para el cliente interno, un entorno laboral que motive y anime, presentando diferentes beneficios para ellos y para los clientes en una empresa donde se crece y se de la oportunidad de avanzar profesional y laboralmente.
1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES
Para el planteamiento del modelo no se presentan problemas pues para este solo es necesario la observación y la recolección de información secundaria. El problema radica en la implementación efectiva, pues solo se hará el planteamiento y no se realizará la comprobación.
Toda la información y los planteamientos del modelo se hacen de acuerdo a las observaciones realizadas por el investigador desde el punto de vista del usuario en diferentes empresas de servicios y aplicando los conocimientos en el área.
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
Mucho se ha escrito sobre Servicio al Cliente; dentro de este desarrollo se pretende mostrar los diferentes aportes que se han hecho sobre el tema, tratando de brindar mayores beneficios a los usuarios cada vez más exigentes por parte de las empresas de servicios. 2.1.1 Las Organizaciones1
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:
-
Hay personas capaces de comunicarse
-
Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
-
Para obtener un objetivo común.
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CARRASCO, Y., LÓPEZ, N., NOGUERA, J., MORA, M., RODRÍGUEZ, M., JORGE, S., BARBOZA, E. Las Organizaciones. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Organizaciones. http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml
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En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.
2.1.1.1 Tipos de organizaciones. -
Organizaciones Formales. La estructura formal de la empresa es el resultado de la racionalización sistemática de las actividades, con la intención de obtener unos objetivos. En esta planificación están presentes los elementos que caracterizan la estructura de la empresa (definición de los objetivos, medios disponibles, personas,…) y la división y coordinación de las tareas a realizar.
La combinación eficaz de todo esto en un orden sistemático se denomina “organización formal.”
Por esto el cuadro general de la organización formal puede exponerse esquemáticamente bajo la forma de un organigrama en el que se representan todos los puestos con sus relaciones horizontales y verticales.
Otras
características
de
las
organizaciones
formales
es
que
son
impersonales, están compuestas de miembros que mantienen relaciones ideales entre sí, y normalmente son parte de sistemas cooperativos más amplios.
En las organizaciones formales se pueden distinguir dos aspectos muy relacionados entre sí: el de la organización de las diferentes tareas, debida a la división del trabajo (organización funcional), y el de la organización de las distintas autoridades, normalmente necesaria en los sistemas sociales (organización jerárquica o escalar).
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•
Organización funcional: Toda empresa requiere la ejecución de una serie de tareas (funciones) muy diversas como compras a proveedores, tareas de fabricación, transporte, etc. En el interior de cada una de estas esferas de tareas se dan a su vez numerosas subdivisiones funcionales y agrupamientos cada vez más pequeños creados por la división del trabajo. Estos agrupamientos requieren la coordinación de las tareas en un conjunto integrado funcional orientado a la consecución de los fines de la empresa.
La estructura funcional por tanto se refiere a la determinación de los papeles que deben desempeñar los miembros de la empresa.
La organización funcional sólo determina la coordinación desde el punto de vista de la sucesión y la dependencia técnica, entonces esta estructura es básicamente horizontal y funciona con independencia de la organización jerárquica. •
Organización
jerárquica:
La
división
del
trabajo
no
implica
necesariamente jerarquías sociales, pero debido a las diferencias de propiedad y de formación se crearon también diferencias en la posición social de los trabajadores. De allí que la empresa se organiza como relación de supraordenación y subordinación en una cadena de mando o autoridad formal.
La organización escalar de la empresa aparece en el plan de organización como una jerarquía continua de abajo arriba (desde el último trabajador al director general). Aunque la división de la autoridad fundamenta una serie de grupos con identidad social propia: la dirección, la burocracia empresarial, los asesores, los “hombres de en
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medio”, los trabajadores y también la representación interna del personal.
Se puede entender que la línea
jerárquica es el esquema de las
relaciones formales entre los elementos que constituyen una estructura de organización consistente en una correspondencia de autoridad y responsabilidad de arriba abajo de la estructura.
Esta organización está coordinada mediante canales de comunicación que van desde lo alto a lo bajo de la empresa a través de la jerarquía gradual, aunque no se tiene suficientemente en cuenta la necesidad de una comunicación que vaya de abajo arriba.
La organización social formal es, por tanto, un sistema de funciones sociales con rasgos jerárquico autoritario, organizado para alcanzar el fin de la empresa. Integra a sus miembros en un sistema social cooperativo mediante la función, la posición social y la normalización de la conducta, facilitando la función de la empresa como institución social.
-
Organizaciones Informales. Es una organización oficiosa, no reconocida, en parte clandestina.
La existencia del grupo informal, como la de cualquier otro grupo, depende de la interacción existente entre los individuos que lo componen. Esa interacción obedece a normas que, a su vez, persiguen la realización de valores compartidos (condición) y su frecuencia y estabilidad conduce, por una parte, a que los miembros tomen conciencia de su pertenencia al mismo (consecuencia interna) y por otra, permite a los demás identificarles como tales (consecuencia externa).
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Su "informalidad" se refiere precisamente a un relativo distanciamiento de la estructura organizativa, de modo que, escapando a su control, no la cuestionan. Como grupos primarios, propician entre sus miembros unas relaciones directas, cara a cara, con fuerte componente afectivo.
Lo cual no excluye que, además, haya factores subjetivos que lo determinen. Así, habría que indicar para su caracterización:
1. Que los grupos se basan siempre en relaciones de simpatía o amistad.
2. Que normalmente los grupos unidos por tales relaciones son pequeños. Se trata de grupos singulares, varios de los cuales pueden estar relacionados por medio de las que le llaman "personas-clave", miembros de varios grupos.
Una de las características principales de estos es que no pueden ser organizados, aunque en sí puedan haber nacido por plan individual deliberado o por cooperación espontánea y no están orientados al fin de la empresa.
La empresa coloca formalmente en su puesto de trabajo al recién llegado, pero sólo los grupos informales son los que pueden familiarizarlo con su tarea. La escala de ascenso, el régimen salarial y la amenaza de despido obligan al individuo a trabajar, pero sólo el ambiente de los grupos informales, independiente de toda dirección deliberada, es lo que decide si los hombres de una empresa están dispuestos o no a cooperar. La organización jerárquica garantizará la transmisión efectiva de informaciones, tanto de arriba abajo como de abajo arriba, pero sin la existencia de los grupos informales, más de una orden y más de una sugerencia se perderían. Se consideran, por tanto, un factor importante de integración en la empresa.
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Pero el sistema informal de comunicación no sólo sirve a la integración de la empresa y al afán de seguridad individual, sino también, al mismo tiempo, a la organización de resistencias contra las órdenes que se creen injustas. Por tanto, si no se logra hacer satisfactorias las relaciones interhumanas en la empresa, pueden surgir conflictos que, al final, pongan en peligro el Estado.
Los grupos informales disponen de una variedad de medios para manifestar su disgusto con determinados superiores o por medidas de dirección. Además están las funciones de desahogo del grupo informal: la indignación y las decepciones se descargan en mecanismos como el de la murmuración. 2.1.2 La Estrategia del Servicio al Cliente2
Una de las fuentes citadas en la realización de este proyecto llevó a este documento desarrollado por Weimar Manuel Peralta Sánchez, Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Tomás Frías de Potosí, Bolivia. Él esboza una estrategia de servicio al cliente para los pequeños bancos de Bolivia, planteando alternativas bastante interesantes y útiles para este proyecto.
Se formula la “Cadena Servicio – Utilidad”, a la que asigna valores “sólidos” a las medidas del servicio en una compañía, relacionando las “utilidades y la lealtad del cliente con el valor del servicio creado por empleados satisfechos”. Analizando esta apreciación y apuntándola a la posición, se encuentra en ella el comportamiento de la estrategia del servicio al cliente, es decir, “lo que se pretende conseguir”.
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PERALTA SANCHEZ, Weimar M. Estrategia de Servicio al Cliente. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Servicio al Cliente. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFEuAklcElbFDfz.php
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Aunque no se puede deducir específicamente estos enlaces para todos los tipos de empresa, en cuanto a los servicios que son ofrecidos por ellas, el papel creciente del servicio al cliente en todas sus dimensiones, posee una estructura fácilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de empresa. Obviamente se parte de la posición “comunicación”, la que permitirá empleados satisfechos, quienes aplicando el uso de los elementos, conseguirán el cumplimiento de los eslabones.
Se entiende que la responsabilidad de cada función del servicio al cliente, y la consecución de esta cadena, se puede distribuir entre la organización que origina el servicio y los socios que asumen el compromiso de la ejecución de las tareas asignadas; aunque es más conveniente que alguien con suficiente autoridad en la empresa asuma la responsabilidad de dirigir las actividades del servicio al cliente.
A continuación se plantea la formulación final de la Estrategia del Servicio al Cliente:
1. El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena. La cadena del servicio al cliente adoptada básicamente en este trabajo, y la cual se quiere contrastar con el modelo que debe partir desde la Gerencia y los niveles más altos de decisión.
2. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. La calidad, además de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que tomar en cuenta la propia visión empresarial que parte del seno mismo de la organización. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera satisfactoria para todos.
3. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad. Cómo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfacción de sus propias
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necesidades, por ello ciertos motivadores, además de su remuneración tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del personal.
4. La lealtad de los empleados impulsa su productividad. Si un empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad y eficiencia, también es posible que ayude a elevar su propia productividad.
5. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. Quién sino el mismo empleado de la organización, puede brindarle mayor valor al servicio que presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad, pulcritud y sobre todo en su propia motivación. Esta motivación será factible si el flujo de comunicación interna es dinámico y real dentro de la organización.
6. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. El cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser considerado por él como el mejor.
El valor del servicio como tal se verá incrementado si el personal de la entidad que lo provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difíciles; el contacto telefónico, el contacto por correo y las instalaciones.
7. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente. Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades básicas de mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán a buscarlos. Si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo.
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Esto queda demostrado con la afirmación “cien quejas son mejor que un cumplido”.
8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.
No
sólo
un
cliente
se
comunica
con
un
“No
Cliente”,
indudablemente se ha demostrado teóricamente que un cliente satisfecho, además de serle fiel a una organización, impulsa las utilidades de ésta y atrae más clientes. La explicación de este procedimiento se brinda con el simple hecho de la existencia de la “comunicación en el mercado” pero principalmente este eslabón se cumplirá con la creación de un flujo de comunicación adecuado con el mercado a través del uso de las herramientas racionales del servicio al cliente.
Ahora, el establecer teóricamente lo que se quiere lograr prácticamente esta dado: “Anticiparse a los requerimientos de un cliente quien a su vez, debe ser satisfecho en sus más imperiosas necesidades, con tal de satisfacer las necesidades propias de la empresa”. Es por esto que la estrategia del servicio al cliente, debe partir de la utilización de los elementos “racionales” del servicio. Probablemente se encuentre a través del diagnóstico muchas operaciones que funcionen a la perfección, pero también que se encontrarán muchas otras, en las que habrá que establecerse correcciones.
Muchas otras aplicaciones de estas herramientas surgirán de la iniciativa; porque “Escuchar a los empleados, a clientes y los no clientes; debe convertirse en la prioridad de todos. Con la mayoría de los competidores actuando más rápido, la carrera será de quienes escuchan y responden con mayor atención a las iniciativas de las personas”.
Por eso, la estrategia detallada ya tiene que cumplir cada uno de sus eslabones. Lo importante y de acuerdo a la hipótesis; una estrategia adecuada del servicio al
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cliente, satisfará las necesidades de los clientes actuales y atraerá nuevos públicos. 2.1.3 Servicios3
En cuanto al tema de calidad en la prestación de servicios se encuentra un documento completo que describe de manera clara el proceso de verificación de la calidad en los servicios. Los autores de este trabajo son los Ingenieros Industriales Cubanos: Reyner Pérez Campdesuñer, Ingeniero Industrial, Master en Dirección, Profesor del Centro de Estudio del Turismo, Dirección del Centro de trabajo, Universidad de Holguín, Oscar Lucero Moya, Cuba. Marcia Noda Hernández, Ingeniera Industrial, Master en Dirección, Vicerrectora Docente, Dirección del Centro de trabajo, Universidad de Holguín, Oscar Lucero Moya, Cuba. Gelmar García Vidal, Ingeniero Industrial,
Profesor del Centro de Estudio de Gestión
Empresarial, Dirección del Centro de trabajo, Universidad de Holguín, Oscar Lucero Moya, Cuba. Margarita de Miguel Guzmán, Ingeniera Industrial, Master en Dirección, Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial, Dirección del Centro de trabajo, Universidad de Holguín, Oscar Lucero Moya, Cuba.
2.1.3.1 Sistema de Verificación de los Servicios. Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el cliente entre en contacto con estos. Entre estas características se encuentran:
-
Simultaneidad: Los servicios, generalmente,
se consumen en el mismo
momento en que se producen.
3
PEREZ C., R., NODA H., M., GARCIA V., G. y DE MIGUEL G., M. Sistema de Verificación de los Servicios. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Servicios. http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
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-
Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.
En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema de inspección
en los servicios, en lo
fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.
Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una disminución del riesgo anteriormente señalado, dividiendo al servicio en cada uno de los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los servicios son:
-
El Cliente
-
El Prestador del Servicio
-
Los Objetos que se incluyen en el servicio
-
Los Locales de prestación del servicio
-
Los Equipos y Muebles
-
La información
Por otra parte en el establecimiento de un sistema de inspección se deben establecer los siguientes parámetros:
-
Características a evaluar
-
Como evaluar (atributos o variables)
-
Cuanto evaluar (tamaño de la muestra)
-
Cuando evaluar
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-
Donde registrar la información
Por tanto en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría establecer los parámetros de diseño para cada uno de los elementos que concurren en la prestación de un servicio, y se describe a continuación:
1. El Cliente. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo, quizás el único parámetro mediante el cual ejercer cierto control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca a este más que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle expectativas superiores a las que son posibles satisfacer.
No obstante el cliente brinda la posibilidad de cerrar el ciclo y tener una idea general de la calidad del servicio, sólo que con un carácter retroactivo, mediante los resultados de los estudios de su satisfacción según los cuales se pueden conocer las causas de no conformidad, también retroalimenta con sus quejas y reclamaciones aunque en ningún modo la ausencia de estas debe considerarse sinónimo de calidad.
2. El prestador del servicio. Es el único que no puede ser controlado totalmente antes de iniciar el servicio no obstante si existen una serie de medidas que permiten disminuir considerablemente el riesgo de no conformidad. Las características del personal del servicio pueden ser valoradas de acuerdo a diferentes criterios de clasificación, entre los que se encuentran:
Los criterios más usuales en la clasificación de las características del personal son los siguientes
Aspecto Personal
Uso correcto del uniforme Pulcritud en el vestir
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Hábitos de higiene Estilo Afeitado y Pelado Peinado, uñas pintadas y limpias Objetos en los bolsillos Prendas Porte Edad
Profesionalidad
Conocimiento técnico Capacidad de reacción Conocimiento informativo Creatividad Habilidad técnica Dominio idiomático Motivación Flexibilidad
Cortesía y Amabilidad
Amabilidad Lenguaje corporal
Las características del factor humano pueden ser clasificadas atendiendo a otros criterios:
-
Según las necesidades de formación: •
Innatas: son aquellas que el individuo nace con ellas, o que dependen del momento de este nacimiento con la edad.
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•
Formables: las que pueden ser adquiridas mediante un proceso de capacitación o adiestramiento.
-
Según el factor predominante: •
Psicológicas: están vinculadas a la esfera evolutiva y cognoscitiva del individuo es decir, las que dependen del funcionamiento del sistema nervioso.
•
Físicas: son las evaluables a simple vista por poseer un carácter corporal.
-
Según su persistencia en el tiempo: •
Variables: se presentan en el tiempo de distintas formas, por ejemplo el trato de las personas, su creatividad.
•
Constantes: tienden a mostrar estabilidad en el tiempo como por ejemplo el aspecto, los conocimientos.
Estos criterios de clasificación permiten el diseño de distintas estrategias para el control de la calidad que introduce el prestador del servicio. Por ejemplo mediante el proceso de selección del personal se determina si este posee o no determinadas características innatas que no son formables a determinada altura de la vida, como la presencia, de igual forma se puede determinar que personal necesita y puede ser formado para prestar un servicio de calidad. También se puede evaluar que características constantes posee el personal y en función ellas decidir la selección.
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Una vez seleccionado el personal se debe proceder a la formación de las habilidades y conocimientos no presentes, pero necesarias para prestar un servicio de calidad.
Los sistemas de trabajo de acuerdo al grado de facilidades que oferten unidos a los sistemas de estimulación deben permitir que el personal ostente y conserve durante toda la jornada laboral un adecuado estado psicológico para la prestación del servicio. Es necesario que el personal labore en condiciones cómodas para disminuir la fatiga, que posea los medios necesarios para el cumplimiento de sus funciones y que cuente con adecuados estímulos y valores para ofertar un servicio de calidad.
Una vez que sean establecidas todas estas estrategias se debe proceder a implementar sistemas de control diario antes de comenzar el servicio para verificar la higiene y presencia del personal así como su estado de ánimo y hacer todo lo posible para evitar que éste labore con alguno de los requisitos requeridos alterado. De encontrarse alguna no conformidad debe trabajarse en su eliminación, registrarla, estudiar sus causas y
tomar las acciones
necesarias para su no reiteración.
En estas condiciones sólo resta mantener un buen sistema de liderazgo que permita la interacción constante con los trabajadores, la detección y corrección de cualquier no conformidad durante la prestación del servicio. Resulta recomendable que el personal se encuentre en estado de autocontrol para que este por si solo sea capaz de prestar un servicio de calidad y corregir cualquier desviación que se presente en caso de no existir correspondencia con los estándares de calidad. Para que los trabajadores se consideren en estado de auto control se deben cumplir tres principios básicos estos son:
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-
El trabajador debe saber lo que tiene que hacer, para ello se necesitan los estándares de calidad y una adecuada formación.
-
El trabajador debe saber lo que esta haciendo, para ello se retroalimentan en su propia interacción con los clientes o se le informa el resultado de las encuestas de satisfacción de los clientes o de cualquier opinión que estos viertan.
-
Deben tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecten desviaciones.
Una vez prestado el servicio aún queda contar con la existencia de un buen sistema de evaluación del desempeño para validar el cumplimiento con los estándares de calidad.
Existen numerosos métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las empresas y todas las situaciones. La elección de uno u otro dependerá de diferentes aspectos:
-
Tipo de puesto considerado
-
Aspectos o características que se desean medir
-
Cultura Empresarial existentes
-
Objetivos que se pretenden conseguir
-
Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tener en consideración
Los métodos o técnicas más utilizadas:
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-
Tareas relacionadas con la prestación del servicio (cantidad de prestaciones y satisfacción de los clientes, quejas o reclamaciones recibidas)
-
Tareas no relacionada con la prestación
Algunas de las medidas más directas y sencillas son aplicables también a trabajos no relacionados con la producción, como, por ejemplo:
-
Ausentismo: Número de días u horas que el empleado fallo al trabajo
-
Accidentes: Número de accidentes producidos por causa del empleado
-
Sueldo: Progresos salariales conseguidos
-
Asensos: Ritmo de progreso y promoción en el trabajo
3. Los objetos que se incluyen en el servicio. Pueden ser producidos en la entidad o adquiridos por esta. Las características evaluadas estarán siempre en función del nivel de influencia que tengan estas en la calidad del producto y de la calidad final del servicio, así como de la frecuencia con que estas exhiban no conformidades, en la medida que sean menores, será menos trascendental su verificación. En caso de ser adquirido, resulta conveniente inspeccionar a los mismos en el momento de su arribo, ya sea aplicándole una inspección 100% o un plan de muestreo estadísticamente fundamentado, si las condiciones de almacenamiento de estos en la entidad son las idóneas, será suficiente con la inspección de entrada de lo contrario resultaría beneficioso efectuar otra inspección antes de ofrecerlo al cliente. Las inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente con proveedores totalmente probados. Las características a verificar en estos productos pueden ser tanto variables como atributos, de ser variables se requiere de instrumentos para su verificación tales como (pesas, cintas, etc.) y de ser atributos se chequearan por medio del uso de los órganos de los
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sentidos como la vista y el olfato, por lo que se requerirá de una gran experiencia del personal evaluador.
En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer el control en el proceso de elaboración, utilizando criterios de selección de las características a verificar similares a los establecidos para los productos comprados a terceros. Realizando el control lo más cercano al lugar donde se genera la característica utilizando para ello tamaños de muestras pequeños o 100% si son pequeños volúmenes o características muy importantes, el tamaño de la muestra y la frecuencia con que se efectúe la verificación también estará en función del factor predominante en la generación de la característica, si es el tiempo o el equipo que la produce, se efectuaran inspecciones periódicas en intervalos menores y lo más cercano posible al tiempo de variación de la característica, si son la calidad de los componentes cuando estos arriben si fuese el trabajador se efectuara de forma aleatoria.
Siempre que se detecten productos con características no conformes, ya sean insumo de la entidad o producidos en esta,
se deberá separar el
producto, garantizando su no uso, registrar la misma, así como proceder a estudiar las causas de las no conformidades para evitar que se repita el hecho.
4. Los locales de prestación del servicio. Se deberán evaluar aquellas características que varían con mayor frecuencia como es el caso de la limpieza y el orden, por lo general esta evaluación se realiza de forma visual en el 100% de su existencia antes de iniciar la prestación del servio y luego mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en función de las posibilidades de variación de las características en el tiempo. En el caso de características más estables en el tiempo como el confort, se deberán considerar en los procesos de auditorias de la calidad que deberán realizarse
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al menos una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrándose las no conformidades detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan su corrección.
5. Los equipos y muebles. Se verificarán periódicamente en función de sus condiciones de operación y sus características de fiabilidad, por resultar su existencia siempre de un volumen relativamente pequeño se efectuaran chequeos al 100% de estos, estos al igual que los productos deberán ser evaluados en el momento de su adquisición, y antes de comenzar a prestar un servicio, comprobando su funcionamiento ya sea por medio de los resultados que producen o por dispositivos de medición como termómetros, medidores de consumo.
En todos los casos de realización de verificaciones se deben registrar los aspectos negativos encontrados puesto que estos serán los datos que posteriormente se utilizaran para conocer donde se deben emprender programas de mejora y para demostrar a la alta dirección la necesidad de iniciar estos.
6. La información. Resulta siempre de vital importancia dentro de los servicios, pues dentro de ella se contempla la que se oferta al cliente (carta menú, programas, horarios de prestación del servicio, etc.) de no resultar esta totalmente cierta, esta originará niveles de inconformidad muy elevados en los clientes. Consecuencias similares, o peores a las anteriores se producen cuando se mal interpretan las necesidades y deseos de los clientes y se establecen estándares de calidad que sirven de guía para la prestación del servicio pero que no coincide con las expectativas de los clientes: por todo lo anteriormente descrito queda claro la necesidad de mantener bajo control la información del servicio, por ello siempre se deberá verificar la veracidad, exactitud y oportunidad de la información. La información que cambie a diario
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como es el caso de la carta menú se deberá chequear a diario antes de iniciar el servicio y realizando las correcciones correspondientes. En el caso de los estándares de calidad también serán objeto de comprobación durante las auditorias de calidad semestrales, trabajando en su corrección tan pronto como se detecte su no conformidad.
Como se evidencia, todos los elementos valorados hasta ahora pueden ser chequeados al menos una vez antes de iniciar el servicio y corregir cualquier desviación evitando con ello afectar la satisfacción de los clientes y la imagen de la entidad, luego sólo basta mantener un control periódico sobre estos. 2.1.4 Calidad4
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era muy costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.
Se define en cualquier diccionario en español, como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor; este concepto no se aleja mucho de la realidad empresarial, en verdad la calidad es hoy definida como el conjunto de las propiedades y características de un producto (proceso, bien o servicio, que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente,
4
MARECO, N. B., TALAVERA, H. y VELÁSQUEZ, R. Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE. Pág. 8-10. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Atención al Cliente. http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-ande.shtml.
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establecidas o implícitas 5, lo cual hace evidente la valoración final por parte del consumidor.
A través de la historia tanto su concepto, como su importancia en las estrategias de competitividad de las organizaciones han ido cambiando drásticamente desde los comienzos de la era industrial.
Y se hace referencia a la era industrial puesto que, las primeras compañías de gran tamaño que se crearon en la historia eran precisamente empresas de producción, es precisamente allí, durante todos los años de evolución de la industria, donde se han desarrollado los conceptos e innovaciones en cuanto a calidad, para luego ser adaptadas a las empresas de servicios.
Joseph M. Juran (1951), entiende por calidad “la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso”, Juran plantea que para gestionar la calidad hay que aplicar su Trilogía, que consiste en:
-
Planeación de la calidad
-
Control de la calidad
-
Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos o servicios que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
5
Fuente: Diccionario online del Club de Gestión de Calidad
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Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las áreas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
Edward Deming (1950), estableció que utilizando técnicas estadísticas, una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.
Masaaki Imai (1998), señala que la calidad se refiere no solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.
Para Kaoru Ishikawa la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:
-
La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos
-
Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa
-
Se reduce el costo
-
Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas
-
El trabajo y el re-trabajo se reducen
-
Se establece y se mejora una técnica
-
Los gastos de inspección y pruebas se reducen
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-
Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
-
Se amplia el Mercado de operaciones
-
Se mejoran las relaciones entre departamentos
-
Se reducen la información y reportes falsos
-
Las discusiones son más libres y democráticas
-
Las juntas son más eficientes
-
Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
-
Se mejoran las relaciones humanas
La filosofía de Ishikawa se resume en:
-
La calidad empieza y termina con educación
-
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes
-
El estado ideal de Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria
-
Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas
-
El control de calidad es responsabilidad de toda la organización
-
No se deben confundir los medios con los objetivos
-
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia
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La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
-
La Alta Administración no debe mostrar rendimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados
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El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad
-
Los datos sin dispersión son falsos
-
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor
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2.1.4.1 Dimensiones de la Calidad. Druker (1990). Observó que "La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar".
Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas.
La mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:
1. Fiabilidad: es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable y segura. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.
2. Seguridad: es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organización y confía que serán resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
3. Capacidad de respuesta: se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la organización para el cliente,
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es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
4. Empatía: significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo sus características y necesidades personales y sus requerimientos específicos.
5. Intangibilidad: es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio:
-
Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si no se utilizan, estos se pierden para siempre.
-
Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la elaboración del servicio.
2.1.4.2 Herramientas básicas de mejora de la calidad. Las herramientas de la calidad son instrumentos utilizados en los procesos de mejora continua para facilitar la resolución de los problemas. Su aplicación por lo general no precisa complejos conocimientos teóricos ya que la metodología asociada a ellas es bastante simple.
Según Kaoru Ishikawa, existen siete instrumentos de control de calidad que pueden detectar las causas y solucionar el 95% de los problemas empresariales. En la actualidad se utilizan para cualquier actividad que requiera el re-elevamiento
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de datos, el análisis de causa y el seguimiento de los resultados, los instrumentos son los siguientes:
1. Hoja de verificación: se trata de una herramienta que se utiliza para almacenar información de forma estructurada y consistente. La importancia de la hoja de verificación esta vinculada al método científico. Para elaborar cada hoja es vital definir con toda claridad qué aspectos se pretenden recoger, qué datos son necesarios para ello y cuál es la mejor manera de almacenarlos para su posterior análisis.
2. Histograma: una vez recogidos los datos es preciso darles un significado estadístico y para ello puede utilizarse el histograma, el cual permite entender la estructura estadística de los datos e interpretar su significado. El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es una representación gráfica por medio de barras verticales. Para elaborar un histograma es necesario agrupar los datos recogidos en las hojas de verificación, determinar las segmentaciones a realizar y los intervalos de frecuencia, realizar las sumas parciales y representarlas gráficamente.
3. Gráfico de Pareto: el gráfico es un histograma en que los intervalos o valores de la variable, representados en el eje horizontal se muestran en orden de frecuencias descendentes. Para elaborar un gráfico de Pareto es preciso determinar las variables que se van a estudiar, obtener los datos relativos a las mismas y representarlos gráficamente según frecuencias relativas de orden descendentes.
4. Diagrama de dispersión: es una herramienta gráfica que permite comprobar la existencia de relación entre dos variables y la intensidad de la misma. Para construir un diagrama de este tipo hay que recoger los datos de los dos factores y construir un conjunto de pares de datos. Estos pares de datos se
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representan en un plano cartesiano, lo que permitirá obtener una nube de puntos que permita analizar la tendencia de los valores y determinar la existencia de la correlación.
5. Gráfico de control: se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y causas continuas de variación y determinar su grado de influencia sobre los procesos.
6. Diagrama causa-efecto: también conocido como diagrama de espina de pescado, permite identificar las posibles causas asociadas a un problema, estructuradas según una serie de factores genéricos.
7. Flujograma o diagramas de flujo: constituyen una representación gráfica del funcionamiento y estructura de los procesos y los sistemas, mostrando todas las fases que le constan.
2.1.4.3 El concepto de calidad en las empresas de servicios. La evolución del concepto de calidad y de las estrategias para mantenerla, está muy ligado a las empresas de producción, sin embargo en los últimos años otro sector de la industria ha ido creciendo representando un gran porcentaje del total de las compañías existentes en el panorama económico de varios países, incluyendo el nuestro, el sector de empresas de servicios (Ver figura 1); en donde se han importado y transformado para su utilización los avances e innovaciones en cuanto a calidad se refiere, del sector manufacturero.
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Figura 1. Gráfico comparativo entre bienes y servicios
Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos FMI-BOPS agosto 2003 (modos 1 y 2 de suministro)
Se considera servicio a todo aquel trabajo que se realiza para otro, el beneficiario del mismo puede ser una persona, una sociedad o una empresa; el servicio se presta por que uno puede realizar la tarea mucho mejor que ese beneficiario podría hacerlo por si mismo.
Se puede concluir que bajo la etiqueta de empresa de servicios se encuentran una gran cantidad y variedad de organizaciones, entre las cuales se cuentan:
-
Transporte (De pasajeros, de carga…)
-
Servicios Públicos (Energía, Acueducto, Teléfonos…)
-
Restaurantes y Hoteles
-
Comercialización.
-
Servicios Financieros e Inmobiliarios (Bancos, Seguros, Fiduciarias…)
-
Servicios de información
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-
Servicios Profesionales (Asesores jurídicos, médicos…)
-
Servicios Personales (Espectáculos, tintorerías, spas…)
-
Administración pública (Defensa, Salud, Educación…)
Y muchas otras que no se encuentran entre la anterior clasificación.
A pesar de que las actividades a las que cada una de estas empresas se dedica difiere de las que hacen las otras; tienen algo en común: Para prestar dichos servicios se invierte mucho dinero en infraestructura, en personal, o bien en ambos. Por si fuera poco venden directamente al cliente siendo este último aspecto el que más las diferencia de las empresas de producción; por esta razón es muy importante el uso que se le da a la inversión, viéndose obligadas ha realizar bien su trabajo a la primera, para aumentar su rendimiento.
Por lo general, los servicios poseen tres características básicas: intangibilidad, heterogeneidad y la falta de separación entre su producción y su consumo. Es por esto que, para lograr su calidad es necesario la participación activa del cliente en el proceso de prestación, su evaluación y su perfección.
En este tipo de empresas han tomado gran auge dos estrategias japonesas para consecución de la Calidad Total: Kairu y Kaizen. Cuadro 1. Principios básicos que diferencian las estrategias KAIRU y KAIZEN
Principios del KAIRU
Principios del KAIZEN
(Innovación)
(Mejorar)
Cambios Importantes
Cambios pequeños o mejoras graduales
Orientado a especialistas
Orientada a las personas comunes
Atención a grandes temas
Todo se puede mejorar
Información cerrada
Información compartida
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Búsqueda de nuevas tecnologías
Uso de tecnología existente
Fuente: Calidad concepto y generalidades. Área de planificación y calidad. Gerencia CHGUV. Rafael Torregosa Sánchez.
Tanto la estrategia KAIRU como la estrategia KAIZEN están orientadas a la búsqueda de la excelencia en el servicio a través de la satisfacción de las necesidades del cliente aumentando la capacidad para adaptarse al cambio, y a la consecución de ventajas comparativas. 2.1.5 Cliente6
El objetivo de toda empresa es satisfacer totalmente las necesidades del cliente brindándole un servicio de calidad y cumpliendo con las exigencias que este demanda. El Cliente habitual normalmente acude a la organización a satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación, recuperación del estado óptimo de salud, etc.
En la actualidad el entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta, tan imprevisible, competitivo y variable, ha convertido la satisfacción del cliente en el objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un hueco en el mercado cada vez más agresivo.
Se podrían enumerar varios apoyos que una empresa utiliza para acceder al mercado y competir, pero, fundamentalmente, hay tres pilares que resultan
6
MARECO, N. B., TALAVERA, H. y VELÁSQUEZ, R. Mejora Continua en el Servicio de Atención al Cliente de ANDE. Pág. 13-14. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Atención al Cliente. http://www.monografias.com/trabajos35/atencion-cliente-ande/atencion-cliente-ande.shtml. http://www.monografias.com/trabajos5/cliente/cliente.shtml. http://www.monografias.com/trabajos14/clientes/clientes.shtml.
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estratégicos y en los que siempre se termina cayendo: precio, calidad y plazo (tiempo).
La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de empresas de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, están en ese criterio.
Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difícilmente conciliables: precio y calidad. Hoy día, en la mayoría de los sectores y mercados, se puede afirmar que tener precios competitivos es una condición necesaria pero no suficiente para poder tener presencia en el mismo.
Por ello, la calidad se alza cada vez más, como objetivo estratégico para lograr la fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfacción de éste. Y esto se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el resultado final del producto o servicio que la implantación de un sistema de calidad conlleva.
Se entiende que un sistema de aseguramiento de la calidad es la aplicación de una normativa en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la organización empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias que lleven a la excelencia. Como se puede deducir de esta definición, y partiendo de la base que no hay organización perfecta, el sistema de calidad se fundamenta en los criterios de la mejora continua. De esta forma, nunca se consigue la perfección en una organización porque el fallo es algo intrínseco en el ser humano y porque cuando se alcanzan unos objetivos, se plantea la consecución de otros más exigentes y a nuevos niveles que al principio se implicaban menos.
Harringtom (1998) define a los clientes como:
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-
Las personas más importantes para cualquier negocio
-
No son una interrupción en el trabajo, son un fundamento
-
Son personas que llegan a la empresa con sus necesidades y deseos y el trabajo de ella consiste en satisfacerlos
-
Merecen que se les dé el trato más atento y cortés que se pueda
-
Representan el fluido vital, sin ellos la organización se vería forzada a cerrar
-
Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados
2.1.5.1 Características de la atención al cliente.
Desatnick (1990). Las
características más importantes que deben tener la atención al cliente son:
-
La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con cortesía
-
El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita
-
El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas
-
Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez
-
Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él
-
La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores
-
La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente
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2.1.5.2 Formas del servicio al cliente.
-
Tradicionales. Desde tiempos de la mercadotecnia, históricamente las empresas sólo hacían esfuerzos limitados para medir la satisfacción del cliente con el servicio. Muchas de las grandes compañías fallaban en satisfacer las expectativas del cliente especialmente con el servicio. Poco a poco se empezó a tomar en cuenta el servicio después de una venta, lo que permitió abarcar más las necesidades de los clientes.
El servicio al cliente en su forma tradicional, empezó juntamente con la Mercadotecnia, cuando un oferente llegaba al cliente con cualquier producto o servicio y le ofrecía algún tipo de información sobre él.
Más contrastando lo dicho, en el medio se puede notar un deterioro en las relaciones con los clientes, no sólo en el sentido de tomar una entidad como objeto de estudio; las raíces para el “maltrato” con los clientes están seguramente en la misma cultura e idiosincrasia local. Por ello se afirma que los procedimientos del servicio al cliente, aún se mantienen de acuerdo a estereotipos tradicionales.
Fácilmente se puede advertir la falta de comunicación, templanza en el trato, actitudes beneficiosas y la pulcritud de muchos individuos, quienes se dicen estar en “servicio a su cliente”.
-
Científicas. El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos años un significado importante dentro del campo de la mercadotecnia. Se puede considerar en realidad que el servicio o atención al cliente, es el punto de partida para las estrategias comerciales. Tal y como es posible advertir en la cita de obra: The Practical Handbook of Distribution Customer Service de Warren Blanding,
quien asegura
40
que
para
tomar
en
cuenta
una
mercadotecnia dinámica y científica, también se debe tomar en cuenta científicamente al “Servicio”.
Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en la actualidad un estudio detallado y práctico en cuanto a las relaciones interpersonales, éstas se demuestran como parte de las ciencias sociales, junto con todo aquel proceso de comunicación humana. Un servicio adecuado racionalmente permitirá entonces, conducir la forma de su esencia hacia la búsqueda de la comunicación científica.
Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia una verdadera relación de servicio al cliente entre el mercado y las organizaciones no queda ahí, se debe inmiscuir en aquellos que son considerados por los autores, como los elementos “racionales” del servicio al cliente y que por supuesto le acercan a formar parte de las ciencias completamente demostrables.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 Conceptos Claves 2.2.1.1 Gerencia del Servicio7. El sentido de toda entidad u organización es trabajar en conjunto (administrar-gerenciar) para ofrecer un producto (bien o servicio) que satisfaga a alguien (calidad-valor agregado-fidelización) y así cumplir su meta, directamente con esa misma satisfacción o con los beneficios adicionales que esta genera. Por tanto, la Gerencia del Servicio, entendida de una manera amplia, es: Dirigir todos los programas, proyectos, estrategias y actividades de una organización para crear una cultura del servicio que logre satisfacer las necesidades de sus clientes a través de productos: bienes y servicios, que 7
Gerencia del Servicio. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Gerencia del Servicio. http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/course/info.php?id=50
41
conlleven calidad y excelente atención antes, en el momento y después del intercambio (Markeking de la Información). 2.2.1.2 Servicio al Cliente8. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto y/o servicio en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. Se trata de una herramienta que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales. 2.2.1.3 Triangulo del Servicio9. El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relación se produce entre el cliente y el personal de línea frontal, entendiéndose por este último las personas que prestan el servicio en relación directa e inmediata con el cliente.
Para la mayoría de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al personal de línea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar otros elementos que componen el servicio.
El servicio es algo más complejo y para ello se desarrolló un concepto en el cual intervienen los elementos que interactúan en un proceso de servicio. Para describirlo se ideó el triangulo del servicio.
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas
8
Servicio de Atención al Cliente. Fuente: http://www.wikipedia.org. Palabra: Servicio al Cliente. http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_atenci%C3%B3n_al_cliente 9 Triangulo del Servicio. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Triangulo del Servicio. http://www.mercadeo.com/05_serv.html
42
entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas. Figura 2.Triangulo del servicio
Fuente: Autor
Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseñada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No pueden existir fórmulas generalizadas, aplicables a todos por igual.
Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.
Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas, sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos. Como conocemos muy bien, cada día se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante reducción de costo de las tecnologías, esto se incrementará en el futuro.
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El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, están teniendo una labor periférica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus labores. 2.2.1.4 Momento de la Verdad.10 Son intervalos en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio, durante estos momentos la compañía se pone a prueba, ya que su imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer las necesidades del cliente y causar buena impresión.
El momento de la verdad es cualquier situación en la que el usuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión.
La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Jan Carlzon, popularizó el termino con declaraciones tales como: “Tenemos más de 50.000 momentos de la verdad por día”.
A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por estereotipos, todos quieres ser tratados como individuos, por lo que el empleado de mostrador no debe sentirse atado por políticas de la organización que se diseñaron pensado que todos los clientes son iguales. Sólo ese empleado se dará cuenta de las diferencias entra cada cliente y deberá tomar decisiones para darle lo que necesita.
10
Gurús de la Calidad. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Momento de verdad. http://www.mercadeo.com/01_index.htm
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-
Momentos críticos de la verdad11: no todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa característica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber más de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, sólo algunos de ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios.
Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y unas dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfacción de los Clientes y sobre su intención de realizar una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto y/o servicio y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz. 2.2.1.5 Ciclos del Servicio12. Es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en la mente del cliente y tal vez no tenga nada en común con el enfoque “técnico” de la organización. Es posible que la empresa esté dispuesta a pensar en el servicio teniendo sólo en cuenta los departamentos y especialidades de la organización que deben participar para prestar el servicio. Pero rara vez el cliente piensa en términos de departamentos o especialidades. Por lo general, sólo piensa en que tiene una necesidad y que deben actuar para satisfacerla.
Al igual que el concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los clientes como los clientes los consideran a ellos. El análisis y 11
Momentos de la verdad. Fuente: http://elprisma.com. Palabra: Momento de Verdad. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/momentosdelaverdad/default9.asp 12 Momentos de la verdad. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Momento de Verdad. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/momentosdelaverdad/default9.asp
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la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo de la gerencia de servicios. 2.2.2 Mejoramiento Continuo (KAIZEN)13
2.2.2.1 Definición. El Kaizen (palabra que combina las palabras japonesas Kai, que significa cambio y zen, que significa bueno) también conocido en Occidente como “mejoramiento continuo”, es una filosofía japonesa introducida en la literatura administrativa por Masaaki Imai en 1986 y se basa en la premisa de que en las empresas no puede existir el statu quo, es decir que un producto o servicio nunca llegará a ser perfecto, porque siempre habrá otro día u otra persona que supere lo pasado. Este pensamiento obliga a una constante dinámica dentro de las organizaciones, estas deben considerar los resultados no como objetivos sino más bien como cuotas o estándares, ya que los primeros al ser alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo, mientras que un estándar motiva al trabajo para superarlos, estableciendo así un nuevo estándar y un nuevo umbral. Es así como este pensamiento sirve de guía para ser mejores líderes, mejores personas no solo a nivel laboral sino también personal. Varios autores gustan de comparar el Kaizen con el pensamiento Occidental guiado por la Administración Total de la Calidad (ATC), con el fin de aclarar que esta filosofía es muy completa y benéfica para cualquier organización y que ciertos razonamientos occidentales quedan rezagados frente a este, pero que a su vez el Kaizen ha tenido que acoplar y variar sus políticas con el fin de convertirse en una ideología más flexible en la cual acepta algunos puntos de occidente como por ejemplo el concepto de trabajo en grupo aunque bien es un elemento esencial para el Kaizen, hoy en día se busca crear un entorno en el que se conceda mayor libertad y desempeño personal.
13
BEAS, Estanislao Osmar. Kaizen: La Clave del Cambio. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Kaizen. Sección: Administración de Empresas y Negocios. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm.
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2.2.2.2 Conceptos, proceso y características.
La característica principal del
Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de una manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados serán no solo satisfactorios sino también dramáticamente positivos. Algunos de sus objetivos a parte de mantener un cambio incesante son: “lograr el muda –la eliminación de desperdicio- (tiempo, dinero, materiales, esfuerzos desaprovechados)-, elevando la calidad (de productos, servicio, relaciones, conducta personal, desarrollo de los empleados),
reduciendo
costos
de
diseño,
manufactura,
inventario
y
distribución...”. Hay que aclarar que el Kaizen no es una herramienta en si, sino más bien “una filosofía, una actitud, una forma de pensar y de comportarse”.
2.2.2.3 Metodología para el desarrollo del Kaizen. El Kaizen se basa en varios instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de toda la organización en todas las áreas, con el fin de realizar su objetivo fundamental; cumplir con las expectativas del cliente. Para lograr una concordancia que contribuya al direccionamiento de toda la compañía hacia ese objetivo, el Kaizen se vale de diez principios.
2.2.2.4 Los diez principios del Kaizen. A continuación se enumeran los principios que son adaptados a las organizaciones japonesas y que a simple vista pueden parecer sencillos, pero que requieren de dedicación para su cumplimiento:
1. Enfoque en el cliente: uno de los objetivos más importantes de la cultura Kaizen es la satisfacción total del cliente. Es por eso que esta ideología no acepta la mediocridad, es decir, el producto y/o servicio cumplen con las especificaciones requeridas por el consumidor y generan valor de tal manera que incremente la satisfacción del mismo, o bien se elimina. Debido a esta premisa, se derivan los siguientes principios que contribuirán al cumplimiento de la misma.
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2. Realizar mejoras continuamente: para el Kaizen no hay descanso, una vez finalizada una tarea exitosamente la concentración se enfoca a mejorar esa misma tarea. Para las organizaciones Kaizen esta muy claro que lo que desarrollen hoy en diseños, costos, estándares, etc., no será suficiente para el mañana. Además son conscientes de que es más fácil y efectivo en costo y tiempo el perfeccionar un producto/servicio existente que crear uno nuevo.
3. Reconocer abiertamente los problemas: el tener presente que es importante mantener una comunicación abierta dentro de la organización en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no se buscan responsables sino las fallas en si, permite que las personas admitan sus errores, sus debilidades y por que no que soliciten apoyo. A diferencia de crear un ambiente en el que se ocultan o no se admiten las falencias, pues esto lleva a un continuo estancamiento en la efectividad de los procesos de la empresa.
4. Promover la apertura: los rasgos característicos de una compañía Kaizen son básicamente el compartir, comunicarse ínter-funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que la territorialidad, la apropiación y las barreras funcionales no encajan dentro de la filosofía Kaizen.
5. Crear equipos de trabajo: el trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que “los equipos constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen”, es decir, la interconexión de varios equipos permite que la organización saque ventaja, pues gracias a esta metodología se genera motivación y sentido de pertenencia (ya que los equipos y sus líderes se sirven entre sí para lograr éxito personal y
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recompensas), además de fomentar la comunicación, la apertura y el compartir.
6. Manejar proyectos a través de equipos ínter-funcionales: al trabajar en proyectos dentro de la organización, es necesario contar con la participación de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compañía como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos de vista, colaboración y recursos que contribuyan al desarrollo de los mismos.
7. Alentar los procesos apropiados de relaciones: las organizaciones Kaizen son conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente en cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y líderes quienes son los responsables de la armonía de la compañía, lograrán obtener no solo procesos sólidos, y la realización de los empleados sino también obtendrán los resultados esperados en cuanto al logro de la metas financieras.
8. Desarrollar la autodisciplina: este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de una organización Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la afirmación de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera armoniosa con los demás.
9. Información constante a los empleados: el mantener informados a los empleados sobre la compañía desde la inducción como durante el tiempo en que estén empleados, es de vital importancia, puesto que si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la misión, valores, productos, desempeño, personal, planes de la compañía etc., no solo se limitarán a desempeñar sus funciones sin ir más allá, sino que también su motivación
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será muy baja y no tomarán los retos de la empresa como retos personales generando una actitud conformista.
10. Fomentar el desarrollo de los empleados: en este punto el empowerment (Empoderamiento) es la definición de este principio, pues el entrenar a los integrantes de una compañía para que adquieran habilidades, estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que las personas se desarrollen y así sean más eficientes en su trabajo.
2.2.2.5 Instrumentos del Kaizen. Algunas herramientas que sirven de soporte en las cuales se basa el Kaizen para desarrollar completamente sus procesos y técnicas son: los sistemas de sugerencias, el sistema Justo a Tiempo, el ciclo PDCA o PHVA o Ciclo Deming y los círculos de calidad o círculos Kaizen entre otros, contribuyen un complemento esencial para el desarrollo del Kaizen.
1. Sistemas de sugerencias. El sistema de sugerencias es una estrategia que permite elevar el estado de ánimo de los empleados mediante su participación activa y aumento en la creatividad, ya que el trabajador es estimulado a suministrar muchas sugerencias sin importar que tan pequeñas puedan ser. La realización de este sistema se hace a través de equipos formados y supervisados cada uno por su líder. Este instrumento genera en el interior de las compañías una fuerte comunicación, en la que se destaca la contribución personal.
2. Administración Justo a Tiempo (JAT). Una definición muy acertada de qué es la Administración Justo a Tiempo la tiene el autor Masaaki Imai en la que argumenta que “El sistema de producción Justo a Tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes”. Es posible especificar un poco
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más las funciones del JAT mencionando tres funciones específicas de esta herramienta:
-
Eliminar los desechos asociados a cualquier actividad (“el desecho” se define como cualquier cosa que no agregue valor a la calidad; en consecuencia, a la satisfacción del cliente).
-
Reducir o eliminar costosas acumulaciones de partes o bienes terminados.
-
Asegurar que siempre que se requieran de las existencias (materias primas o productos listos para su consumo), se encuentren disponibles inmediatamente.
3. El ciclo PDCA o PHVA. Este instrumento conocido también como el ciclo Deming, tiene una gran relación con la filosofía Kaizen, debido a que una vez se completa la tarea comienza una nueva actividad que será el mejoramiento de la anterior. Este comienza con la realización de grupos que planean (Plan), es decir miran a futuro y establecen objetivos, grupos que Hacen (Do) es decir ponen en marcha los objetivos propuestos, grupos que Verifican (Check) el cumplimiento de lo planeado y por último grupos que Actúan (Act) para generar retroalimentación a los grupos anteriores.
4. Círculos de Calidad o Círculos Kaizen. Los círculos de calidad tienen como objetivo crear un pensamiento en el cual la calidad, la productividad y la mejora continua sean el centro de atención de todos y cada uno de los integrantes de una organización, en donde el trabajo conjunto logre el estudio de resolución de problemas que afectan el desempeño y la calidad de un área de trabajo. Esto se logra a través del trabajo en equipo, del intercambio de experiencias y conocimientos y el apoyo recíproco.
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Un punto característico de los círculos de calidad es que los propios trabajadores comparten con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y calidad. Adicionalmente, se propicia la integración y la implicación del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
-
La misión de un Círculo de Calidad puede resumirse en: •
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa
•
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal
•
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización
-
El proceso de un Círculo de Calidad se encuentra dividido en cuatro subprocesos: •
Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas que han sido percibidos en su área de trabajo los cuales deben estar anotados en una lista, con el fin de jerarquizarlos por su orden de importancia, teniendo en cuenta la participación y opinión de todos los integrantes. Para lograr una visión más completa al recopilar información sobre los problemas que aquejan a la compañía, los círculos de calidad se valen de algunas herramientas como lluvia de ideas, diagramas de flujo, paretograma
o
diagrama
de
pareto,
espina
de
pescado,
histogramas, análisis de costo-beneficio etc. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
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Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución y usando herramientas simples de análisis y solución de problemas encuentran la misma. •
Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.
•
Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.
•
Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
-
Características de los círculos de calidad: •
Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la
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semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. •
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo, y sentido de pertenencia a sus integrantes.
•
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.
•
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
•
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
•
Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
•
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
5. Administración visible o liderazgo visible. También conocido como Gerencia visual o transparente, es una metodología que según Masaaki Imai “hace
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visibles las anomalías a todos los empleados, de manera que pueda iniciarse inmediatamente la acción correctiva”. Sin embargo, también se dice que: ”la administración visible es un componente intrincado del rol de un líder de equipo Kaizen”. En conclusión este concepto busca que la compañía evite al máximo los defectos a través de la participación de sus empleados y en especial del líder quien debe estar pendiente de que este axioma se cumpla. Empleados bien informados de los problemas buscan soluciones. 2.2.3 CRM (Customer Relationship Management)14
CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.
No es cierto que CRM sea una tendencia que resultó de las empresas de la llamada "nueva economía", David Sims, en su artículo "¿What is CRM?" citando a Liz Shahnam dice: "CRM es un término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos regresar a ese tipo de modelo".
Una correcta implementación del modelo CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos. Sólo cuando se hayan realizado estos
14
¿Qué es CRM?. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: CRM. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm
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cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto.
¿Por qué se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa? Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.
Estos son algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM:
-
Compartir información con los proveedores: de esta manera no se está asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las características deseadas por el cliente.
-
Determinación de las campañas de mercadeo: se debe identificar cuáles son las formas de mercadeo que realmente llegan a los clientes y cuáles son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden realizar campañas de correo directo, de e-mail marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc.
-
Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a través de la operacionalización de call centers o la automatización de la fuerza de ventas aprovechando la internet.
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Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, metodologías, software y las capacidades de la internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.
CRM significa, de manera literal, la administración de la relación comercial entre los clientes de una empresa.
El concepto de CRM implica muchas variables como:
-
Variables Humanas RRHH: los recursos humanos que están en contacto con los clientes, ya sea por un centro de contacto como por ejemplo "el mostrador de atención", son una de las variables que se deben considerar a la hora de mejorar el CRM, mejorando por ejemplo los procedimientos de atención, los modales, etc.
-
Variables Tecnológicas TIC: las TIC deben dar el sustento tecnológico necesario para que los procesos que se ven involucrados en una mejor relación con los clientes, sean operativos, de tal manera que se brinde el 100% de la calidad esperada.
-
Procesos: los cuales se deben revisar constantemente de manera que se optimice la relación con los clientes.
La CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa
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debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto último, existen soluciones o software CRM de código abierto (gratuito) que son de mucha ayuda. 2.2.4 Cuadro de Mando Integral15
2.2.4.1 Introducción. El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced ScoreCard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management System), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada integral del negocio.
Es una herramienta de administración que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
15
Cuadro de Mando Integral. Fuente: http://www.google.com.co. Palabras: Cuadro de Mando Integral. http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral.
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Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
El CMI sugiere que se vea a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
-
Del cliente (Customer). ¿Como nos ven los clientes?
-
Interna del Negocio (Internal Business). ¿En que debemos sobresalir?
-
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning). ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
-
Financiera (Financial). ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
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-
Formular una estrategia consistente y transparente
-
Comunicar la estrategia a través de la organización
-
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
-
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
-
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
-
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas
2.2.4.2 Conceptos principales.
Lo que mides es lo que obtienes (What you
measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos conclusiones:
-
No medir aquello que no se tenga intención de mejorar.
-
No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida.
2.2.4.3 Perspectivas.
1. Perspectiva del cliente: para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisface.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
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estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
2. Perspectiva interna del negocio: analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
-
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
-
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
-
Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido.
3. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: el modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
61
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
-
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.
-
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
-
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
4. Perspectiva financiera: mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la totalidad y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando
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atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: -
Índice de liquidez
-
Índice de endeudamiento
-
Índice DuPont
-
Índice de rendimiento del capital invertido
Aspectos que se deben tener en cuenta: -
Clientes: ¿Que necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito?
-
Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
-
Aprendizaje: ¿Como debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
-
Financiera: ¿Que Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
2.2.5 Marketing El Marketing16 es algo nuevo y viejo a la vez.
Sus orígenes se remontan al
comercio entre los pueblos antiguos. Pero fue recién en la década de los 70’s en que se dio una formalización real y sistemática que le proporcionó carácter de ciencia experimental.
La definición de Marketing más extendida dice que “es el estudio o investigación de la forma de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a través del intercambio con beneficios para la supervivencia de la empresa”. 16
Marketing. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Marketing. http://www.monografias.com/trabajos/marketing/marketing.shtml
63
También se dice que “el marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los diferentes grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean,
creando ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros”17.
2.2.5.1 Conceptos básicos del Marketing.
-
Mercado objetivo: es el mercado específico al que ofrece sus productos la empresa u organización y en el que obtiene mayores ventajas competitivas. Además también es donde cada empresa puede dar el máximo valor al cliente y mantenerlo a través del tiempo.
-
Segmentación: es el proceso de dividir el mercado en grupos homogéneos entre sí y diferentes los unos a los otros. Así mismo, se puede decir que es el proceso de clasificar grupos de individuos o entidades que tienen características, necesidades o pautas de comportamiento similares. Existen diferentes criterios de segmentación y los más importantes son:
-
•
la segmentación geográfica.
•
la segmentación demográfica.
•
la segmentación socioeconómica.
•
la segmentación por la personalidad.
•
la segmentación por los beneficios buscados.
•
la segmentación por estilos de vida.
Segmento del mercado: es el conjunto de consumidores que reaccionan de forma homogénea ante los estímulos del marketing.
17
VIÑAS, N., GONZALEZ, A., SEGOVIA, E., MARTINEZ, M., MONJE, A. El concepto de Marketing. Fuente: http://www.elprisma.com. Palabra: Marketing. http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=11477
64
-
Buscadores de intercambio: son las personas u organizaciones que buscan la reacción de una tercera parte, que son los receptores.
-
Receptores: los consumidores que leen, oyen o ven el mensaje enviado por medio de un canal de comunicación y que reciben el trabajo de los buscadores de intercambio.
-
Necesidades: es una sensación de carencia de algo, un estado fisiológico o psicológico, que es común a todos los seres humanos, (con independencia de los factores étnicos y culturales) junto al deseo de hacerla desaparecer. Las necesidades se ordenan en los siguientes niveles:
1. Necesidades físicas: fisiológicas o de seguridad. 2. Necesidades sociales: de pertenencia y amor o de estimación y categoría. 3. Necesidades del yo: de autorregulación.
-
Deseo: es la forma en la que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo, con las características personales del individuo, los factores culturales, sociales, ambientales y los estímulos del marketing. El deseo supone un acto de voluntad; posterior a la necesidad, pero de la cual no se deriva necesariamente.
-
Demanda: son deseos de un producto específico, en función de una capacidad de adquisición determinada, es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capacidad adquisitiva.
-
Productos: cualquier bien material, servicio o idea que posea un valor para el consumidor o usuario y sea susceptible de satisfacer una realidad. En sentido amplio, los productos incluyen objetos físicos, servicios, personas, lugares,
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organizaciones, ideas o una combinación de todos ellos. Los productos pueden clasificarse de la siguiente forma: •
Productos no duraderos. Ejemplo: el jabón, la comida…
•
Productos duraderos. Ejemplo: un coche, una nevera…
•
Productos de consumo:
1. Productos
de
conveniencia:
esenciales,
impulsivos
o
de
emergencia. 2. Productos comerciales: bienes homogéneos o heterogéneos. 3. Productos de especialidad. 4. Productos no buscados.
-
Oferta: el marketing se ocupa de mejorar los bienes, servicios, experiencias, acontecimientos,
personas,
lugares,
propiedades,
organizaciones,
informaciones e ideas que se pueden vender o comprar. Por tanto son objetos de intercambio.
-
Valor: desde el punto de vista del consumidor, el precio suele usarse para indicar el valor cuando se asocia a los beneficios percibidos por un producto o servicio. Específicamente, el valor puede definirse como la relación entre los beneficios percibidos y el precio: VALOR = BENEFICIO/PRECIO.
Esta relación determina que respecto a un precio determinado, a medida que los beneficios percibidos aumentan, el valor también se incrementa. Respecto a un precio determinado, el valor disminuye cuando los beneficios percibidos disminuyen.
-
Valor-precio: es la práctica de aumentar a la vez los beneficios del producto o servicio mientras se mantiene o reduce el precio.
66
-
Satisfacción: es la diferencia entre los beneficios que el cliente esperaba de este producto o servicio antes de consumirlo, y los beneficios que dichos productos le han aportado en realidad. También se puede considerar satisfacción al resultado de comparar la percepción de los beneficios obtenidos por las expectativas esperadas.
-
•
Si la percepción es menor que las expectativas = insatisfacción.
•
Si la percepción es igual que las expectativas = satisfacción.
•
Si la percepción es mayor que las expectativas = deleite.
Intercambio: es sólo una de las cuatro formas con las que una persona puede llegar a un producto.- las otras formas son la auto-producción, la fuerza y la caridad- el intercambio implica obtener un producto o servicio deseado de otra persona para ofrecerle algo a cambio.
-
Transacción: se produce cuando se alcanza un acuerdo. Una transacción constituye un intercambio de valores entre al menos dos partes. No es necesario que haya dinero de por medio para cambiar valores. Una transacción implica varias dimensiones: • Al menos dos cosas de valor. • Un acuerdo sobre las condiciones. • Un acuerdo sobre los plazos temporales • Un lugar de acuerdo. Hay que tener claro que una transacción no es lo mismo que una transferencia.
-
Relaciones: actualmente se ha observado una evolución en la práctica del marketing pasando de la transacción aislada a las relaciones de intercambio,
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por lo que la acción comercial es además una transacción, un establecimiento de relaciones estables con los clientes mutuamente beneficiosas para las dos partes.
Estas relaciones deben satisfacer al comprador y asegurar la rentabilidad o los beneficios perseguidos por el vendedor. Se ha pasado, por tanto, de un marketing de transacciones aisladas a un marketing de relaciones también llamado marketing interactivo por que este tipo de marketing esta apoyado por las nuevas tecnologías de la información.
El marketing de relaciones quiere construir relaciones de largo plazo basadas en la práctica mutua con los clientes, distribuidores, comercios y suministradores. Esto se consigue mediante el proceso y entrega de productos de calidad, buen servicio y precios razonables
a lo largo del
tiempo.
-
Redes: el último producto del marketing de relaciones consiste en construir una red de colaboración entre las empresas que configuran la cadena de valor. Una red de marketing esta compuesta de una empresa y sus stakeholders (consumidores, trabajadores, proveedores, distribuidores, minoristas, agencias publicitarias, académicos...) con los que se ha construido unas relaciones de colaboración mutuamente beneficiosas.
-
Canales de marketing: para alcanzar un mercado objetivo, los especialistas en marketing usan tres canales. El especialista en marketing utiliza: •
Canales de comunicación: para dar y recibir mensajes del
público
objetivo. Se puede incluir los periódicos, las revistas, la radio, la televisión, el correo, etc... Los especialistas del marketing están
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añadiendo los canales de diálogo para equilibrar los canales de monólogo tradicionales. •
Canales de distribución: para mostrar o entregar el producto físico o el servicio al comprador o usuario. Se pueden incluir los almacenes, vehículos de transporte, y diversos canales comerciales como los distribuidores, los mayoristas, etc.: es el camino seguido por el producto, a través de los intermediarios, desde el productor al consumidor.
•
Canales de venta: para efectuar transacciones con compradores potenciales. Los canales de venta incluyen los bancos y las compañías de seguros que facilitan las transacciones, a parte de los distribuidores y minoristas.
-
Cadena de suministro: los canales de marketing ponen en contacto a buscadores de intercambios y público objetivo, la cadena de suministro describe un canal mas largo que va desde las materias primas , pasando por los productos intermedios, hasta los productos finales que se destinan al comprador final. La cadena de suministro representa un sistema de entrega de valor.
-
Competencia: incluye todas las ofertas rivales actuales o potenciales, y todos los bienes sustitutitos que el comprador puede tener en cuenta. Se distinguen cuatro niveles de competencia con la función del grado de sustitución de los productos: •
Competencia de marcas: una empresa considera que sus competidores son otras empresas que ofrecen bienes y servicios análogos a los mismos clientes, a precios similares.
69
•
Competencia en la industria: una empresa considera que sus competidores son todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto.
•
Competencia en formas: una empresa considera que sus competidores son todas aquellas empresas que fabrican productos que ofrecen el mismo servicio.
•
Competencia genérica: una empresa considera que sus competidores son todas aquellas empresas que compiten por el dinero de los consumidores.
-
Entorno del marketing: se compone del entorno funcional y del entorno general. El entorno funcional incluye todos aquellos actores inmediatos que participan en la producción, distribución y promoción de la oferta. Los principales actores son la empresa, los proveedores, los distribuidores, los intermediarios y el público objetivo. El entorno general se compone de seis elementos: entorno demográfico, entorno económico, entorno natural, entorno tecnológico, entorno político-legal y entorno socio-cultural. Estos entornos o marcos se componen de fuerzas que pueden tener una gran influencia sobre los actores del entorno funcional. Los actores de un mercado deben prestar atención a las tendencias y acontecimientos que se producen
en estos
entornos y hacer ajustes en sus estrategias de marketing.
-
Marketing mix: como parte del plan estratégico de la empresa, son los instrumentos del marketing necesarios para conseguir que la empresa obtenga beneficios en el mercado. Estos instrumentos son los llamados las 4P’S que en inglés significan: PRODUCT (Producto), PRICE (Precio), PLACE (Plaza o Distribución), PROMOTION (Promoción).
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1. Producto: para obtener una ventaja competitiva en el producto la empresa ha de centrarse en las necesidades que satisface, no en las características del producto o servicio ofertado. Este hecho obligará a las empresas a diferenciar de forma efectiva el producto o servicio para conseguir una ventaja competitiva.
2. Precio: elemento que adquiere especial importancia por su capacidad de generar ingresos. El precio no es sólo lo que se paga, si no, el tiempo utilizado para obtener el producto o servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona el conseguirlo. Este elemento para el cliente es muy importante para determinar una diferenciación en el precio del producto o servicio que permita asegurar una ventaja competitiva. Es importante considerar también la relación que el precio debe tener con la imagen corporativa.
3. Distribución: mediante una distribución efectiva la empresa puede lograr la diferenciación y, por tanto, la ventaja competitiva. No sólo se ha de considerar el número de puntos de venta disponibles, sino también su ubicación, dimensión y ambientación.
4. Promoción: la diferenciación puede lograrse a través de la adecuada formación del personal de la organización y a través de la imagen pública de la empresa. Por esta razón se ha de potenciar la publicidad de la empresa y las campañas de promoción de ventas y acciones de relaciones públicas.
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-
Posicionamiento18: se debe determinar si el producto está en la mente del consumidor. Es necesario tener una información exacta y a tiempo del mercado y la competencia.
El Posicionamiento comienza con un producto, que puede ser un artículo, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes, o sea, cómo se ubica el producto en la mente de estos. Por lo mismo es errado llamar a este concepto “posicionamiento en los productos”, como si se le hiciera algo al producto entre sí. Pero esto no quiere decir que el posicionamiento no comporte un cambio, si lo comporta. Pero los cambios que se hacen a los nombres, a los precios y al embalaje no son en realidad cambios del producto mismo. Se trata sólo de cambios superficiales, en la apariencia, que se realizan con el propósito de conseguir una posición valiosa en la mente del cliente. El posicionamiento es también lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad súper-comunicada. 2.2.6 Análisis DOFA19
La matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se puede conseguir.
DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar 18
RIES, A. y TROUT, J. Posicionamiento: El concepto que revolucionado la comunicación publicitaria y la mercadotecnia. Editorial McGraw Hill. p. 3. 19 LOPEZ, Carlos. Análisis DOFA. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: DOFA. http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no%209/dofa.htm
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diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de productos, servicio, unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc.
Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto o servicio.
DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan.
Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, en sus factores claves de éxito o fracaso.
De acuerdo con lo anterior, el análisis DOFA tiene dos focos, por una parte se enfoca en la empresa en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque externo).
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer el análisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llámese servicio, producto, unidad estratégica de negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que se manejan en la organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos
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financieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas que se deben responder son del tipo:
-
¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?
-
¿En qué la supero?
-
¿En cuáles estamos igualados?
-
¿En cuáles me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades.
Sólo es sostenible la ventaja competitiva cuando después de que paran todos los intentos de la competencia por imitarla, aun existe.
Las fortalezas se clasifican en:
-
Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla.
-
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.
-
De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.
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Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:
-
¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños?
-
¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas de participación en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas. 2.2.7 PQR20
Este es un modelo utilizado para tramitar quejas y reclamos sobre el servicio en la UES (Unidad Ejecutiva de Servicios), y sirve de ejemplo para describir el proceso que se realiza para la solicitud de peticiones, quejas y reclamos para las empresas prestadoras de servicios.
2.2.7.1 Como tramitar sus quejas y reclamos.
-
Qué es una PQR?
20
UESP. PQR. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: PQR. http://www.uesp.gov.co/publicaciones.aspx?cat_id=67
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Es la sigla con la que se distinguen las Peticiones, Quejas, Reclamos y Recursos.
-
¿Qué es una Petición? Es cualquier solicitud que le haga el suscriptor o usuario al prestador del servicio, que se relacione con la prestación del mismo.
-
¿Qué es una queja? El suscriptor o usuario puede quejarse por: (i) la forma y condiciones en que se le ha prestado el servicio. (ii) la actuación de algún funcionario de la empresa de servicios.
-
¿Qué es un reclamo? Es la solicitud para que la empresa que prestó el servicio revise la facturación del mismo.
-
¿Qué es un recurso? Es un acto del suscriptor o usuario para obligar a la empresa prestadora del servicio a revisar ciertas decisiones que afectan la prestación del servicio o la ejecución del contrato.
-
¿Cuáles son los recursos que puede interponer un suscriptor o usuario? Contra los actos de negativa del contrato, suspensión, terminación, corte y facturación que realice la empresa proceden el recurso de reposición y en forma subsidiaria el de apelación, en los casos que expresamente consagre la ley.
-
¿Cuál es el término para interponer el recurso de reposición? El recurso de reposición contra los actos que resuelvan las reclamaciones por facturación, deben interponerse dentro de los cinco días siguientes a la fecha
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de conocimiento de la decisión. Estos recursos no requieren presentación personal ni intervención de abogado, aunque se emplee un mandatario. Las empresas deberán disponer de formularios para facilitar la presentación de los recursos a los suscriptores o usuarios que deseen emplearlos.
-
¿Cómo opera el recurso de apelación? La empresa prestadora del servicio, si ha ratificado su decisión inicial, remitirá a la entidad de vigilancia el recurso de apelación presentado en forma subsidiaria por el suscriptor o usuario. Ya ante la decisión de la entidad de vigilancia no procede ningún otro recurso, ella decide la última instancia.
-
¿Cuál es el papel de la unidad cuando la PQR´s es radicada en la entidad, ya sea dirigida al gerente o a una dependencia de la UES o a un funcionario de la UES? Deberá remitirse a la empresa prestadora del servicio de manera inmediata si la petición es verbal, o dentro de los diez días siguientes si la petición se presentó por escrito, el competente tendrá diez días a partir de la fecha en que reciba la petición, para emitir respuesta y deberá seguir los lineamientos establecidos en la ley para los derechos de petición. En tal caso, el servidor que remite la petición deberá informar de ésta situación al peticionario, y/o al ente de control que haya remitido la solicitud a la unidad.
-
¿Qué NO debe hacer frente a las solicitudes de los suscriptores o usuarios? •
No dar traslado de la solicitud a la empresa prestadora del servicio
•
Negarse a recibir peticiones
•
Dejar vencer los términos
•
Ser grosero o irrespetuoso en su respuesta
•
Negarse a dar constancias sobre la fecha en que fue recibida la petición
•
Negarse a informar el trámite que se dio a la petición
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• •
Dar respuesta a la petición sin ser el competente del asunto Exigirle a los peticionarios documentos, copias o informaciones innecesarias que no se requieren para resolver la petición
•
Abstenerse de tramitar las peticiones por falta de competencia o requisitos
•
No tramitar como derecho de petición una solicitud, por no estar encabezado el escrito anunciado que se ejerce este derecho, o por no citar las normas pertinentes legales.
•
No hacer referencia en la respuesta de manera completa a todos los asuntos planeados (plena correspondencia entre la petición y la respuesta), incluyendo fórmulas evasivas o elusivas
• -
No comunicar de manera pronta lo decidido al peticionario
¿Qué seguimiento debe realizar la UES a las PQR´s que ha remitido al prestador del servicio? El seguimiento se debe realizar a través de la interventoría.
Las relaciones de PQR´s que se reporten a los entes de control, deberán contener absolutamente todos los datos básicos de identificación del usuario:
Nombres y Apellidos Cédula de Ciudadanía Dirección y Teléfono Tipo de solicitud (petición, queja, reclamo o recurso) Motivos de la solicitud Número de anexos, si el usuario los anexa Nombre del prestador del servicio involucrado en la solicitud del usuario.
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2.2.8 Teoría de Colas21
“No importa en que cola se sitúe, la otra siempre avanzará más rápido” (Primera ley de Harper) “Y si se cambia de cola, aquella en la que estaba al principio empezará a ir más deprisa” (Segunda ley de Harper)
2.2.8.1 Definiciones.
La teoría de colas es un estudio matemático del
comportamiento de líneas de espera. Esta se presenta cuando los “clientes” llegan a un “lugar” demandando un servicio a un “servidor”, el cual tiene una cierta capacidad de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma la línea de espera.
Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio haya sido atendido. Se pueden modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas. Este modelo puede usarse para representar una situación típica en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.
21
MARTINEZ FERREIRA, Matiaz. Teoria de Colas. Fuente: http://www.google.com.co. Palabra: Teoria de Colas. http://www.monografias.com/trabajos18/teoria-colas/teoria-colas.shtml
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El problema es determinar qué capacidad o tasa de servicio proporciona el balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarán los clientes. También el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.
Los problemas de "colas" se presentan permanentemente en la vida diaria: un estudio en EEUU concluyó que, por término medio, un ciudadano medio pasa cinco años de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi seis meses parado en los semáforos.
2.2.8.2 Introducción a la Teoría de Colas. En muchas ocasiones en la vida real, un fenómeno muy común es la formación de colas o líneas de espera. Esto suele ocurrir cuando la demanda real de un servicio es superior a la capacidad que existe para dar dicho servicio. Ejemplos reales de esa situación son: los cruces de dos vías de circulación, los semáforos, el peaje de una autopista, los cajeros automáticos, la atención a clientes en un establecimiento comercial, la avería de electrodomésticos u otro tipo de aparatos que deben ser reparados por un servicio técnico, etc.
Todavía más frecuentes, si cabe, son las situaciones de espera en el contexto de la informática, las telecomunicaciones y, en general, las nuevas tecnologías. Así, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor para ejecución forman colas de espera mientras no son atendidos, la información solicitada, a través de Internet, a un servidor Web puede recibirse con demora debido a congestión en la red o en el servidor propiamente dicho, podemos recibir la señal de líneas ocupadas si la central de la que depende nuestro teléfono móvil está colapsada en ese momento, etc.
2.2.8.3 Modelo de formación de colas. En los problemas de formación de colas, a menudo se habla de clientes, tales como personas que esperan la desocupación
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de líneas telefónicas, la espera de máquinas para ser reparadas y los aviones que esperan aterrizar y estaciones de servicios, tales como mesas en un restaurante, operarios en un taller de reparación, pistas en un aeropuerto, etc. Los problemas de formación de colas a menudo contienen una velocidad variable de llegada de clientes que requieren cierto tipo de servicio, y una velocidad variable de prestación del servicio en la estación de servicio.
Cuando se habla de líneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o por las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola simplemente por que los medios existentes son inadecuados para satisfacer la demanda de servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir, a ser cada vez mas larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones de servicio pueden estar esperando por que los medios existentes son excesivos en relación con la demanda de los clientes; en este caso, las estaciones de servicio podrían permanecer ociosas la mayor parte del tiempo. Los clientes puede que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas, por que los clientes llegados anteriormente están siendo atendidos. Las estaciones de servicio pueden encontrar temporal cuando, aunque las instalaciones sean adecuadas a largo plazo, haya una escasez ocasional de demanda debido a un hecho temporal. Estos dos últimos casos tipifican una situación equilibrada que tiende constantemente hacia el equilibrio, o una situación estable.
En la teoría de la formación de colas, generalmente se llama sistema a un grupo de unidades físicas, integradas de tal modo que pueden operar al unísono con una serie de operaciones organizadas. La teoría de la formación de colas busca una solución al problema de la espera prediciendo primero el comportamiento del sistema. Pero una solución al problema de la espera consiste no solo en minimizar el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino también en minimizar los costos totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan.
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La teoría de colas incluye el estudio matemático de las colas o líneas de espera y provee un gran número de modelos matemáticos para describirlas.
Generalmente el administrador se encuentra en un dilema:
-
Asumir los costos derivados de tener largas colas
-
Asumir los costos derivados de prestar un buen servicio
Se debe lograr un balance económico entre el costo del servicio y el costo asociado a la espera por ese servicio.
La teoría de colas en sí no resuelve este problema, sólo proporciona información para la toma de decisiones.
2.2.8.4 Objetivos de la Teoría de Colas.
-
Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el costo global del mismo.
-
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.
-
Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
-
Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
2.2.8.5 Elementos existentes en un modelo de colas.
1. Fuente de entrada o población potencial. Es un conjunto de individuos (no necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en
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cuestión. Se puede considerarla finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, sí permite (por extraño que parezca) resolver de forma más sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la población es finita pero muy grande. Dicha suposición de infinitud no resulta restrictiva cuando, aún siendo finita la población potencial, su número de elementos es tan grande que el número de individuos que ya están solicitando el citado servicio prácticamente no afecta a la frecuencia con la que la población potencial genera nuevas peticiones de servicio.
2. Cliente.
Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.
Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son 0