Modelo EFQM de Excelencia GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Modelo EFQM de Excelencia

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA Boletín Oficial del Estado MADRID, 2004

Elaborado por: Emilio Casals Peralta Ana Corces Pando Consuelo Hidalgo Gómez María Jesús Jiménez de Diego Joaquín Ruiz López (Coordinación) © Criterios y matriz del Modelo EFQM de Excelencia: EFQM/Club Gestión de Calidad © Cuestionario de evaluación: Cuestionario "Perfil V. 4.0 Avanzado" Club Gestión de Calidad © Texto y adaptaciones: MAP © Ministerio de Administraciones Públicas Edición no venal para la utilización exclusiva en la Administración autonómica Castellano-leonesa ISBN: Depósito Legal: Imprenta Nacional del Boletín Oficial del Estado Avda. de Manoteras, 54. 28050 Madrid

SUMARIO Página >.

PRESENTACIÓN ............................................................................6

1.

INTRODUCCIÓN ............................................................................9

2.

MODELO EFQM ............................................................................13 2.1. El Modelo de Excelencia y los Conceptos Fundamentales de la Excelencia....................................................................15 2.2. La Estructura del Modelo ........................................................19 2.3. Relación entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y los Criterios del Modelo EFQM de Excelencia ............................21 2.4. El Esquema Lógico REDER ......................................................22 2.5. Aplicación del Esquema Lógico REDER........................................24

3.

CRITERIOS DEL MODELO EFQM ........................................................27 3.1. Criterios Agentes Facilitadores ................................................28 3.2. Criterios Resultados ............................................................ 41

4. 5.

LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM ........................................49 INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN ....................55 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

6.

La Autoevaluación mediante el cuestionario................................55 El desarrollo de la Autoevaluación mediante el cuestionario ..........56 Cómo se debe rellenar el cuestionario ......................................58 La Autoevaluación mediante formulario ....................................58 La Matriz de Puntuación REDER................................................60

LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS ......................69 6.1. El proceso de autoevaluación ..................................................71 6.2. Ideas-fuerza sobre la autoevaluación ........................................76

7.

TÉRMINOS MÁS USUALES................................................................79

ANEXO I. Cuestionario de Autoevaluación ................................................89

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>> .PRESENTACIÓN

En una sociedad como la actual en la que se valoran de manera especial los principios de eficacia y eficiencia, los ciudadanos reclaman a las administraciones que la prestación de sus servicios sea cada vez de mayor calidad. Para ello, es fundamental incorporar en los organismos públicos métodos de mejora continua, sistemas de calidad y adoptar nuevos modelos de gestión. En este sentido, una correcta evaluación de la calidad de los servicios es necesaria para avanzar. La medición de la calidad de la atención al ciudadano se realiza no solo conociendo el nivel de satisfacción de los ciudadanos, sino también valorando en qué grado los servicios se ajustan a determinados estándares que permitan la elaboración e implantación de planes de modernización. La Administración de Castilla y León, al igual que otras administraciones públicas, ha adoptado el modelo Europeo de Excelencia como referente de evaluación continua. El presente libro tiene por objeto actualizar el sistema de evaluación de la calidad de los servicios de la Administración de la Comunidad de Castilla y León adoptando la Guía de Autoevaluación para la Administración Pública elaborada por el Ministerio de Administraciones Públicas en la versión del año 2003 y validada oficialmente por el Club de Excelencia en Gestión, como representante exclusivo del EFQM en España. En esta obra, se analiza en profundidad este modelo y su adaptación a la Administración Pública y se complementa con un caso práctico ficticio de una Agencia de Formación e Investigación en Administración Pública. Este caso presenta una memoria descriptiva del funcionamiento de una

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organización pública que pretende servir de modelo para la redacción de las memorias de evaluación de los servicios. Ambas publicaciones pretenden ser una herramienta útil de trabajo para todos los órganos de la Administración Autonómica que busquen la mejora continua y la excelencia en su gestión. El Consejero de Presidencia y Administración Territorial

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 1. INTRODUCCIÓN :9:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>> 1. INTRODUCCIÓN Esta obra es una adaptación del Modelo EFQM de Excelencia a la Administración Pública española con objeto de que pueda ser más fácilmente aplicado en sus organizaciones. La presente edición se ha realizado a partir de la última actualización ("refreshing review") efectuada por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality Management-EFQM) de la versión para el Sector Público y Organizaciones del Voluntariado. Dicha actualización no constituye una revisión fundamental del modelo sino la puesta al día de parte de su contenido, habiendo entrado en vigor en 2003. Asimismo, se ha incorporado a la redacción de esta edición la experiencia adquirida como resultado de la aplicación de este modelo de autoevaluación por los diferentes órganos y unidades administrativas en España desde 1999. Esta cuarta edición incorpora, por tanto, las modificaciones derivadas de la actualización del modelo que son aplicables a diversos apartados del texto. Las modificaciones e innovaciones introducidas se refieren a tres grandes áreas:

1.1. EL MODELO >>> Una reformulación de los criterios, subcriterios y elementos a considerar, antes denominados áreas de diagnóstico, de acuerdo con la traducción española autorizada (Club Excelencia en Gestión) de la versión 2003 del documento de la EFQM "Sector Público y Organizaciones del Voluntariado". El título de los criterios y el número total de subcriterios no han experimentado cambios, si bien se ha añadido un subcriterio en el criterio 1 y se han recombinado varios de los subcriterios del criterio 2, quedando reducido a cuatro. La modificación más importante se ha producido en la formulación de los elementos a considerar.

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>> 1. INTRODUCCIÓN

1.2. LA MÉTRICA DE LA EVALUACIÓN >>> Nuevos cuadros REDER, con significativas modificaciones para los criterios Resultados del Modelo, con objeto de facilitar su uso introduciendo factores cuantitativos para la evaluación de los diferentes elementos considerados en cada caso. Por otro lado, en coherencia con el énfasis que la actualización hace en el cambio y la gestión del cambio, se ha reducido el periodo necesario para las tendencias positivas en todos los resultados de los últimos cinco años a únicamente tres años.

1.3. LA EXPERIENCIA EN EL USO DE ANTERIORES EDICIONES DE LA GUÍA >>> Una revisión y enriquecimiento del glosario de términos más usuales en materia de excelencia y gestión pública. >>> Una reelaboración del cuestionario de 120 preguntas, armonizado con la herramienta Perfil V. 4.0 Avanzado del Club Excelencia en Gestión. Al contener esta nueva versión del Perfil ejemplos de excelencia y aspectos clave relacionados con cada pregunta, se ha suprimido el cuestionario de 50 preguntas que se incluía en la edición anterior. >>> Tampoco se incluye como anexo un caso práctico, ya que se edita como publicación separada un nuevo caso práctico redactado ad hoc y validado por el Club Excelencia en Gestión. Con estas innovaciones, la Guía pretende facilitar la implantación del Modelo EFQM en las organizaciones de la Administración Pública para que realicen un diagnóstico de su situación, sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, de manera que el proceso de la autoevaluación constituya un instrumento esencial para la mejora de los servicios públicos orientados a los ciudadanos, dando cumplimiento a lo establecido en los artículos 3 y 4 de la Ley de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado y en el Plan de Calidad recogido en Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las Cartas de Servicios y los Premios a la Calidad. La Guía se estructura en los siguientes apartados: En el apartado 2 se hace una descripción del Modelo EFQM de Excelencia, de sus componentes y estructura, dedicando especial atención a la lógica REDER que se encuentra en el centro del modelo. En el apartado 3 figura el detalle de todos los criterios y subcriterios del modelo, así como de los elementos a considerar, adaptados al contexto administrativo. En el apartado 4 se incluye una relación de Ejes Transversales que atraviesan y subyacen en todo el modelo estableciendo una estrecha vinculación entre todos los criterios. El apartado 5 describe el proceso

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de autoevaluación con cuestionario y con formulario. El apartado 6 está dedicado a las cuestiones más prácticas desde el punto de vista administrativo, como son la implantación en una organización pública de la autoevaluación y su relación con el proceso general de planificación. Por último, en el apartado 7 se incluye un glosario de los términos más usuales en materia de Excelencia y de los aspectos distintivos de la Administración Pública relacionados con la misma. Para facilitar a los gestores públicos la formación adecuada al ejercicio de autoevaluación, esta Guía debe complementarse con el Caso Práctico "Agencia de Formación e Investigación en Administración Pública" editado también por el Ministerio de Administraciones Públicas.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA :13:

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA La gestión de calidad constituye una nueva orientación en el funcionamiento de las organizaciones que está impulsando su mejora y consolidando su progreso. La definición por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad de un modelo que integre y haga operativos los componentes esenciales de la gestión de calidad ha permitido disponer de una herramienta para la mejora continua que, convenientemente adaptada, puede ser utilizada y aprovechada por cualquier tipo de organización. La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality Management) fue creada en 1988 por 14 organizaciones europeas con objeto de impulsar la mejora de la calidad de las empresas europeas. En 1992 lanzó el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, conocido internacionalmente como Modelo EFQM de Excelencia, y promueve su utilización mediante la creación del Premio Europeo a la Calidad y sus sucesivas convocatorias anuales. El Modelo EFQM de Excelencia ha ido evolucionando progresivamente desde su primera aparición. El Modelo EFQM de Excelencia tiene un carácter globalizador que cubre todos los aspectos del funcionamiento de una organización. Permite, por lo tanto, efectuar una aproximación integral a todos sus procesos de desarrollo y a todos los niveles de su estructura. Todo ello dentro de un marco de referencia que se basa en los conceptos fundamentales de la excelencia, de tal forma que el análisis y la transformación de las organizaciones efectuados desde esta perspectiva se apoyan en un conjunto de principios que dota de significado a las acciones tanto individuales como colectivas que se desarrollan en el seno de la organización.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

2.1. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia resultan aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamaño, y constituyen la base del Modelo EFQM de Excelencia. A continuación ofrecemos las definiciones y descripciones de estos conceptos. Orientación hacia los resultados :: Concepto: La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización. :: Cómo se pone en práctica este concepto: En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones. Asimismo recogen información de grupos de interés actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo. La información recogida les ayuda también a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés. Orientación al cliente :: Concepto: La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente. :: Cómo se pone en práctica este concepto: Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio; así como de que la mejor manera de dar satisfacción a los clientes actuales y potenciales es mediante una orientación clara hacia sus necesidades y expectativas. Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta

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conveniente, los segmentan para mejorar la eficacia de su respuesta. Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de otras organizaciones similares y entienden cuál es su mejor práctica; anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal, responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes. Liderazgo y coherencia :: Concepto: Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización. :: Cómo se pone en práctica este concepto: Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores. Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gestión de la organización que ofrece a sus grupos de interés una identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, con su comportamiento y rendimiento sirven de modelo de referencia para los demás. Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momentos difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando involucrar al resto de las personas. Gestión por procesos y hechos :: Concepto: Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados. :: Cómo se pone en práctica este concepto: Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la organización. Las decisiones se basan en una información -fiable y basada en datos- de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, de las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés, y del rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así conviene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz. La organización está dirigida con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Se identifican e implantan las medidas preventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en los grupos de interés. Desarrollo e implicación de las personas :: Concepto: Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación. :: Cómo se pone en práctica este concepto: Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, seleccionan y desarrollan profesionalmente a las personas, brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales. Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organización. Se esfuerzan por atender, recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que se incremente su compromiso y fidelidad a la organización. Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia y delegación y asunción de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

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Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora :: Concepto: Excelencia es desafiar el "status quo" y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. :: Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las de los demás. Asimismo, practican un "benchmarking" riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran desafían constantemente el "status quo" y buscan oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor. Desarrollo de Alianzas :: Concepto: Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor. :: Cómo se pone en práctica este concepto: Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que establezcan. Así, establecen y desarrollan alianzas con otras organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. Los socios trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia. Responsabilidad Social de la Organización :: Concepto: Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

:: Cómo se pone en práctica este concepto: Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés de su rendimiento como organización responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente. La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e integrada en la organización. Mediante un compromiso público y transparente, que contempla a todos los grupos de interés, estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, leyes y normativas de ámbito nacional y, cuando resulta adecuado, mundial. Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus grupos de interés. Son conscientes de su impacto en la comunidad actual y futura y se preocupan por reducir al mínimo cualquier impacto adverso.

2.2. LA ESTRUCTURA DEL MODELO El Modelo EFQM de Excelencia incorpora todos los conceptos antes descritos en un marco de trabajo no-prescriptivo. El Modelo es al mismo tiempo un instrumento de autoevaluación y de gestión. Sirve tanto para conocer en qué posición se encuentra una organización, como para orientar su gestión de acuerdo con los principios de la gestión de calidad. Diagnóstico de la situación y mejora son dos aspectos complementarios de un todo constituido por el Modelo. De la preocupación por la mejora surge la necesidad de analizar cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización y, a partir de la información obtenida es posible poner en marcha planes de mejora que vayan dirigidos a las áreas más críticas cuyas deficiencias se hayan hecho patentes. El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que: Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento general de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos. El Modelo EFQM de Excelencia (ver cuadro 1) se compone de nueve criterios reunidos en dos grandes grupos: los criterios Agentes Facilitadores y los criterios Resultados. Los primeros tratan sobre lo que la organización hace y aluden a factores causales cuyos efectos se materializan en los segundos. Los criterios que hacen referencia a

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"resultados" tratan sobre lo que la organización logra. Los "resultados" son consecuencia de los "agentes facilitadores", y los "agentes facilitadores" se mejoran utilizando el "feedback" de los "resultados". Asimismo, en dicho cuadro se aprecia la ponderación aplicada a la asignación de puntos a cada uno de los criterios conforme al Modelo, ya que no todos los criterios tienen un mismo peso en la puntuación final. Los criterios se encuentran interrelacionados no sólo dentro de cada grupo sino dentro del conjunto del Modelo. Cada uno de los criterios se compone de diferentes subcriterios, hasta un total de 32 y éstos se despliegan, a su vez, en diversos elementos a considerar. Cuadro 1: Descripción esquemática del Modelo Europeo de Excelencia AGENTES FACILITADORES

RESULTADOS

500 puntos (50%)

500 puntos (50%) RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 puntos (9%)

PERSONAS 90 puntos (9%)

LIDERAZGO 100 puntos (10 %)

POLITICA Y ESTRATEGIA 80 puntos (8%)

PROCESOS 140 puntos (14 %)

ALIANZAS Y RECURSOS 90 puntos (9%)

RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 puntos (20%)

RESULTADOS CLAVE 150 puntos (15%)

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 puntos (6%)

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados. Las 9 'casillas' del Modelo representadas anteriormente muestran los criterios que permiten evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Cada criterio va acompañado de una definición que explica su significado, como se verá en el apartado 3 de esta Guía. Para desarrollar los criterios en detalle, se acompaña cada uno de un número variable de subcriterios que es necesario abordar a la hora de realizar una evaluación. Finalmente, cada subcriterio incluye, como propuestas orientativas, una relación de elementos a considerar cuyo objetivo no es otro que aportar ejemplos que aclaren su significado. Así pues, ni la relación es exhaustiva ni es tampoco obligatorio abordar necesariamente todos los elementos que contempla.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

En la presente Guía de Autoevaluación para la Administración Pública se ha actuado, fundamentalmente, sobre los elementos de los subcriterios, ya que es a través de éstos como se efectúa la autoevaluación que sirve, a su vez, para mejorar la gestión, al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia. Por tal motivo ha sido preciso adecuar estos elementos de referencia a la naturaleza de las organizaciones públicas. No obstante, se ha respetado la arquitectura propia del Modelo conservando todo su potencial de diagnóstico, evaluación y orientación.

2.3. RELACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA Y LOS CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Los Conceptos Fundamentales que se han examinado en el apartado 2.1 guardan una serie de relaciones directas e indirectas con los criterios y subcriterios del Modelo. Además, los Conceptos pueden influirse unos a otros. Los cuadros 2 y 3 muestran algunos vínculos importantes. Cuadro 2: Vínculos importantes entre los Conceptos Fundamentales y los Criterios Agentes Facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia 1 LIDERAZGO

Criterio

Subcriterio

a

b

c

d

2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA e

a

b

c

d

3 PERSONAS

a

Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherencia Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Proceso continuo de Aprendizaje Innovación y Mejora

Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

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b

c

d

4 ALIANZAS Y RECURSOS e

a

b

c

d

5 PROCESOS

e

a

b

c

d

e

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Cuadro 3: Vínculos importantes entre los Conceptos Fundamentales y los Criterios Resultados del Modelo EFQM de Excelencia Criterio

Subcriterio

6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES a

b

7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS a

b

8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD a

b

9 RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO a

b

Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherencia Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Proceso continuo de Aprendizaje Innovación y Mejora

Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

2.4.

EL ESQUEMA LÓGICO REDER

En el núcleo del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER1. REDER lo forman cuatro elementos: Resultados. Enfoque. Despliegue. Evaluación y Revisión.

1 REDER es la traducción del acróstico inglés RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment, Review).

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Este esquema lógico reproduce el ciclo PDCA y establece lo que una organización necesita realizar para alcanzar la Excelencia: >>> Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados abarcan el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. >>> Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. >>> Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. >>> Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. Al emplear el modelo para realizar la autoevaluación de una organización, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión deben abordarse en cada subcriterio del grupo 'Agentes Facilitadores', y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo 'Resultados'. Cuadro 4: Esquema lógico REDER Ciclo PDCA

Esquema Lógico REDER Determinar los Resultados o logros

A c P = Planificar D = Desarrollar

P D

Evaluar y Revisar los Enfoques y su Despliegue

Planificar y desarrollar los Enfoques

Desplegar los enfoques

C = Controlar A = Actuar

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

2.5. APLICACIÓN DEL ESQUEMA LÓGICO REDER A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse. Enfoque El enfoque abarca lo que una organización planifica hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará: >>> sólidamente fundamentado, lo que significa que tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades actuales y futuras, de todos los grupos de interés. >>> integrado, es decir, apoyará claramente la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques. Dicho en otras palabras, el elemento Enfoque responde básicamente a las preguntas qué y por qué, teniendo en cuenta, por ejemplo, si se abordan los aspectos relevantes del subcriterio en cuestión, si hay un razonamiento claro con sus objetivos y propósito, si se centra en las necesidades de los grupos de interés relevantes y en los resultados que se buscan, presentando un proceso o procesos bien definidos y desarrollados para alcanzarlos, etc. Despliegue El despliegue se ocupa de cómo una organización implanta sistemáticamente el enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de un modo sistemático, lo que significa que la implantación está bien planificada y se realiza de modo adecuado para el propio enfoque y para la organización. Responde a las preguntas dónde y cómo. >>> Implantado cubre hasta qué punto se ha llevado a cabo el enfoque en las áreas relevantes, a través de los distintos niveles o subdivisiones de la organización. (Implantación vertical y horizontal en todas las áreas, procesos, productos y servicios). >>> Sistemático cubre en qué medida el enfoque se gestiona de una manera estructurada. Evaluación y Revisión Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar, revisar y mejorar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones periódicas y se

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras. Resultados Los resultados se ocupan de los logros que está alcanzando una organización. Los resultados de una organización considerada excelente: > mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, > los objetivos serán adecuados y se alcanzarán. > el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones, en particular en comparación con la mejor del sector y/o del mundo, > existirá una clara relación entre las causas y los efectos, es decir, entre los enfoques adoptados y los resultados logrados. > el ámbito de aplicación de los resultados se referirá a las áreas relevantes. Los resultados se segmentarán, por ejemplo por clientes o departamentos, cuando ello contribuya a que se identifiquen las oportunidades de mejora. El elemento Resultados responde básicamente a la pregunta cuánto. Las Matrices de Puntuación REDER que figuran en los cuadros 10 y 11 del apartado 5.5 de esta Guía muestran los diferentes elementos y sus atributos en forma de tablas que se utilizan para calcular la puntuación de una organización.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM :27:

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM 3.1.

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

Criterio 1.

LIDERAZGO

:: Definición Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización. >>> Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización. >>> Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

>>> Implicarse activamente en las actividades de mejora. >>> Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora. >>> Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje. >>> Establecer prioridades entre las actividades de mejora. >>> Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización. 1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia. >>> Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. >>> Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos. >>> Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia. >>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización. >>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. >>> Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores. 1c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> >>> >>> >>>

Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.

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>>> Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia. >>> Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran. >>> Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización. >>> Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas. >>> Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. >>> Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización. >>> Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad. 1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización. >>> Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas. >>> Liderar el desarrollo de los planes de cambio. >>> Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio. >>> Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio. >>> Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio. >>> Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés. >>> Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio. >>> Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

Criterio 2.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

:: Definición Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. 2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro. >>> Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés, actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, asociados y sociedad en general y de las autoridades y organismos de los que dependa la organización. >>> Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas otras unidades que prestan servicios similares. 2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento. >>> Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje. >>> Analizar los datos obtenidos sobre su imagen externa, incluido el conocimiento de su imagen institucional. >>> Analizar el rendimiento de otras unidades y organismos comparables y de organizaciones consideradas como las mejores. >>> Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los asociados actuales y potenciales. >>> Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad, legales y políticas, a corto y largo plazo.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida. >>> Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos. >>> Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización. 2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización. >>> Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés. >>> Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos. >>> Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras o la capacidad para aprovechar oportunidades. >>> Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la política y estrategia. >>> Analizar los requisitos para cambiar o adaptarse a nuevos entornos. >>> Alinear la estrategia de la organización con la de los asociados y aliados. >>> Identificar los factores críticos de éxito. >>> Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioambientales con los asociados. >>> Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia. 2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización. >>> Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su receptividad. >>> Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando. >>> Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

Criterio 3.

PERSONAS

:: Definición Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización, logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. >>> Implicar a las personas de la organización y sus representantes en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. >>> Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave. >>> Gestionar la selección, desarrollo de carreras y reposición de efectivos. >>> Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo, incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades. >>> Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. >>> Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística. 3b

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización

En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización. >>> Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> Desarrollar, apoyar con tutorías y formar a todas las personas para que alcancen todo su potencial. >>> Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización. >>> Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización. >>> Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. >>> Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización. >>> Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. >>> Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo. 3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora. >>> Fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.ej. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios. >>> Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo. >>> Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia. >>> Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo. 3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Identificar las necesidades de comunicación. >>> Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación. >>> Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales. >>> Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y el conocimiento.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia dentro de los límites marcados por las políticas de la Administración o del organismo rector. >>> Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades. >>> Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social. >>> Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.ej. planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderías. >>> Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales. >>> Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en algunos casos, excedan estos requisitos. Criterio 4.

ALIANZAS Y RECURSOS

:: Definición Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente. 4a. Gestión de las alianzas externas En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la misión de la organización. >>> Estructurar las relaciones con asociados y proveedores para crear valor y maximizarlo. >>> Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes. >>> Identificar las competencias clave de los asociados y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de ambas. >>> Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. >>> Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor. 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y estrategia. >>> Diseñar la planificación económica y financiera para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de interés en toda la organización. >>> Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles. >>> Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. >>> Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización. >>> Establecer e implantar en los niveles adecuados los procesos clave para el gobierno de la organización. 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y materiales que apoye la política y estrategia de la organización. >>> Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. >>> Gestionar la seguridad de los activos. >>> Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y empleados (incluidas las cuestiones ergonómicas y de seguridad e higiene). >>> Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto o servicio.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

>>> >>> >>> >>>

Optimizar los inventarios de material. Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad, agua, etc.). Disminuir y reciclar los residuos. Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elaboración de los mismos y de los servicios. >>> Optimizar el uso del transporte. 4d. Gestión de la tecnología En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y estrategia de la organización. >>> Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su impacto en la organización y la sociedad. >>> Gestionar la cartera tecnológica, incluyendo la identificación y sustitución de tecnología obsoleta. >>> Explotar la tecnología existente. >>> Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente (p. ej. que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emisiones y favorezca el reciclado y la reutilización). >>> Utilizar las tecnologías de la información y comunicación para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organización. >>> Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora. 4e. Gestión de la información y del conocimiento En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que apoye la política y estrategia de la organización. >>> Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización. >>> Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia. >>> Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes. >>> Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e información interna y la gestión del conocimiento. >>> Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual de la organización para maximizar su valor para el cliente. >>> Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz. >>> Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.

Criterio 5.

PROCESOS

:: Definición Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la política y estrategia. >>> Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organización y con los asociados externos para gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin. >>> Establecer el sistema de gestión de procesos. >>> Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por ejemplo, los de gestión de la calidad, gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales. >>> Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento. >>> Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización. 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así como otros cambios.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

>>> Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, y métodos operativos perfeccionados. >>> Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y asociados, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas. >>> Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones. >>> Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio. >>> Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o modificados. >>> Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes. >>> Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación. >>> Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos. 5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Utilizar análisis de la demanda, encuestas de clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuanto a productos y servicios, y su percepción de los productos y servicios existentes. >>> Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés. >>> Diseñar y desarrollar junto a clientes y asociados, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes. >>> Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial. >>> Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de la organización y de los asociados externos para desarrollar productos y servicios competitivos.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los desarrollos posteriores. >>> Comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos o servicios a los clientes actuales y potenciales. >>> Distribuir los productos y servicios a los clientes. >>> Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido su reciclado cuando resulte apropiado. 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: >>> Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos. >>> Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas. >>> Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones. >>> Hacer el seguimiento al suministro/entrega de productos y servicios, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de suministro /promoción y de servicio de atención al cliente. >>> Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de entrega, promoción y de atención al cliente. >>> Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística. >>> Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización. >>> Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

3.2.

CRITERIOS RESULTADOS

Criterio 6.

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

:: Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. 6a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: >>> Imagen general: > Accesibilidad. > Comunicación. > Transparencia. > Flexibilidad. > Comportamiento proactivo. > Capacidad de respuesta. > Equidad, cortesía y empatía. >>> Productos y servicios: > Calidad. > Valor añadido. > Fiabilidad. > Innovación en el diseño. > Relevancia del producto o servicio. > Suministro/Entrega. > Perfil medioambiental. >>> Apoyo y atención a los productos y servicios: > Profesionalidad, capacidad y conducta de las personas de la organización.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

> Asesoramiento y apoyo. > Publicaciones para el cliente y documentación técnica. > Tratamiento de quejas y reclamaciones. > Formación sobre los productos y servicios. > Tiempo de respuesta. > Apoyo técnico. > Garantías en los productos y servicios. >>> Fidelidad: > Intención de utilizar nuevamente el producto o servicio. > Voluntad de utilizar otros productos y servicios de la organización. > Voluntad de elogiar o recomendar la organización. 6b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: >>> Imagen externa: > Número de premios y reconocimientos otorgados por clientes. > Cobertura en prensa. >>> Productos y servicios: > Competitividad; en su defecto, relación calidad-precio. > Índices de defectos, errores o rechazos. > Rendimiento con relación a objetivos basados en el cliente. > Compromisos y Garantías en los productos y servicios (por ejemplo, evaluación de las Cartas de Servicios). > Quejas y Reclamaciones. > Indicadores logísticos. > Ciclo de vida de los productos o servicios > Tiempos/plazos de suministro. > Innovación en el diseño. > Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios. >>> Apoyo y atención a los productos y servicios: > Demanda de formación. > Tratamiento de quejas y reclamaciones. > Índices de respuesta.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

>>> Fidelidad: > Duración de la relación, cuando proceda. > Recomendaciones eficaces. > Frecuencia o valor de los pedidos, cuando proceda. > Número de quejas, reclamaciones, felicitaciones y elogios. > Aumento/disminución del nº de usuarios, según proceda Criterio 7.

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

:: Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. 7a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: >>> Motivación: > Desarrollo de carreras profesionales. > Comunicación. > Delegación y asunción de responsabilidades. > Igualdad de oportunidades. > Implicación. > Liderazgo. > Oportunidades para aprender y lograr objetivos. > Reconocimiento. > Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño. > Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización. > Formación y desarrollo. >>> Satisfacción: > Sistema administrativo de la organización. > Condiciones de empleo. > Instalaciones y servicios. > Condiciones de higiene y seguridad.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

> > > > > > >

Seguridad del puesto de trabajo. Salario y beneficios. Relaciones entre personas del mismo nivel laboral. Gestión del cambio. Política e impacto medioambiental de la organización. Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general. Entorno de trabajo.

7b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: >>> Logros: > Competencias necesarias frente a competencias existentes. > Productividad. > Índices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados. > Reconocimientos y premios externos. >>> Motivación e implicación: > Implicación en equipos de mejora. > Implicación en programas de sugerencias. > Niveles de formación y desarrollo. > Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo. > Reconocimiento a personas y equipos. > Índices de respuesta a las encuestas de empleados. >>> Satisfacción: > Índices de absentismo y bajas por enfermedad. > Índices de accidentes. > Quejas y reclamaciones. > Selección de personal. > Rotación del personal y fidelidad. > Huelgas. > Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

>>> Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran: > Exactitud y precisión de la administración de personal. > Eficacia de la comunicación. > Rapidez de respuesta a las peticiones. > Evaluación de la formación. Criterio 8.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

:: Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. 8a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio ("Medidas de percepción") resultan también aplicables al subcriterio 8b ("Indicadores de rendimiento"), y viceversa. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: >>> Imagen general: > Receptividad. > Como generadora de empleo. > Como miembro responsable de la comunidad. >>> Actividades como miembro responsable de la sociedad: > Difusión de información relevante para la comunidad. > Política de igualdad de oportunidades. > Incidencia en la economía local, nacional y mundial. > Relaciones con autoridades y órganos relevantes. > Comportamiento ético. >>> Implicación en las comunidades donde opera: > Implicación en la educación y la formación. > Implicación de las entidades de la comunidad en actividades relevantes de la organización. > Apoyo a la salud y al bienestar. > Apoyo al deporte y al ocio. > Trabajo voluntario y patrocinios.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y durante el ciclo de vida de sus productos y servicios. > Riesgos para la salud y accidentes. > Ruidos y olores. > Riesgos para la seguridad. > Contaminación y emisiones tóxicas. > Análisis de la cadena logística. > Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida. >>> Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos: > Elección del sistema de transporte. > Impacto ecológico. > Reducción y eliminación de residuos y embalajes. > Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los productos. > Utilización de los suministros de gas, agua, electricidad, etc. > Reciclado. 8b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: >>> Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. >>> Relaciones con las autoridades y órganos en cuestiones como: > Certificaciones. > Permisos y autorizaciones administrativas. > Licencias de importación/exportación. > Planificación. > Autorizaciones para el lanzamiento de productos o servicios. >>> Felicitaciones y premios recibidos: > Intercambio de información sobre buenas prácticas, auditorías, inspecciones e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad Social.

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>> 3. CRITERIOS DEL MODELO EFQM

Criterio 9.

RESULTADOS CLAVE

:: Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. 9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio ("Resultados Clave del Rendimiento de la Organización") resultan también aplicables al subcriterio 9b ("Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización"), y viceversa. Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia. >>> Los resultados económicos y financieros pueden incluir: > Cumplimiento de los presupuestos. > Auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones y gastos. > Rentabilidad de las inversiones. > Superávit, beneficios o déficit, según proceda. >>> Los resultados no económicos pueden incluir: > Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos > Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios. > Índices de éxito, definidos en función de la misión y visión. > Volúmenes de gestión . > Cumplimiento de la legislación y los códigos de conducta o de buenas prácticas. > Resultados de las auditorías e inspecciones reglamentarias. > Rendimiento de los procesos. 9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según los fines de la organización, los indicadores clave del rendimiento pueden hacer referencia a medidas:

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>>> Económicas y financieras: > Tesorería. > Depreciación, en su caso. > Costes de mantenimiento. > Costes de los proyectos. > Calificación crediticia. >>> No financieras: > Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duración de los ciclos). > Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los asociados). > Edificios, equipos y materiales (índices de defectos, rotación de inventarios, uso). > Tecnología (ritmo de innovación, valor de la propiedad intelectual, patentes, royalties). > Información y conocimiento (accesibilidad, integridad, valor del capital intelectual). > Porcentaje de recursos contencioso-administrativos fallados a favor del demandante. > Porcentaje de resoluciones adoptadas por silencio positivo.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM :49:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>> 4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM En el apartado 2 de este documento se han descrito ya los vínculos entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y el Modelo EFQM de Excelencia. Existe, sin embargo, todo un conjunto de cuestiones que subyacen a lo largo de todo el modelo y que denominamos Ejes Transversales. Estos Ejes atraviesan el Modelo de Excelencia uniendo todas las casillas de los Criterios. Los Ejes Transversales nos indican que al poner en marcha acciones de mejora o estudiar y analizar los distintos procesos de nuestra organización incidiremos casi con toda seguridad sobre más de un subcriterio. A continuación presentamos una relación de posibles Ejes Transversales que, aunque no sea definitiva, ilustra algunas de estas ideas.

Eje Transversal > Comunicación

Dinámica interna entre subcriterios 1c - Comunicación de los líderes con los grupos de interés externos. 1d - Comunicación de los líderes con los grupos de interés internos. 2d - Comunicación de la política y estrategia. 3d - Comunicación interna. 5b - Comunicación de cambios y mejoras en los procesos. 6, 7 y 8 - Medición de la satisfacción y eficacia de la Comunicación.

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>> 4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM

Eje Transversal

Dinámica interna entre subcriterios

> Responsabilidad

1a - La Visión, Valores y Principios Eticos reflejan la responsabilidad social de la organización. 1c - Relación con los grupos de interés externos. 1d - Relación con los grupos de interés internos. 1e - Liderar el análisis de los fenómenos externos que impulsan el cambio. 2a - Incorporación a la estrategia de información procedente de los grupos de interés. 2b - Incorporación de información y datos de los indicadores internos de rendimiento, incluidos factores medioambientales y demográficos. 2c - Desarrollo de la estrategia incluida la estrategia de responsabilidad social. 2d - Despliegue de la estrategia incluyendo a todos los grupos de interés. 3a - Valores éticos y de equidad en la selección y condiciones de empleo. 3b - Desarrollo de las personas. 3c - Implicación de los empleados en proyectos y conferencias externos a la organización. 3e - Atención a las personas, fomentando actividades socioculturales. 4a - Alianzas incluidas las establecidas con organizaciones de la comunidad y proveedores locales. 4b - Estrategias financieras que apoyan las estrategias de Responsabilidad Social de la Organización. 4c - Gestión medioambiental. 5c - Incorporación de información procedente de clientes y asociados en los productos. 5d - Elaboración de productos teniendo presente su reciclado, etc. 5e - Relaciones habituales con los clientes. 6a - Percepción de los clientes de la imagen de la organización, etc. 7a - Percepción que tienen los empleados de su propia organización como generadora de empleo. 8 - Todo lo incluido en el criterio. 9 - Resultados en alianzas, asuntos financieros y eficiencia de los procesos.

Social de la Organización

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Eje Transversal > Creatividad e Innovación

Dinámica interna entre subcriterios 1a - Estímulo y promoción por parte de los líderes. 2b - Incorporación a la política y estrategia de la actividad creativa. 3c - Proporcionar oportunidades que respalden un comportamiento innovador y creativo. 4a - Uso de alianzas para fomentar la innovación y creatividad. 4e - Uso de la información y el conocimiento para que surja la innovación y creatividad. 5b - Uso de la innovación y creatividad de los grupos de interés para cambiar y mejorar los procesos. 5c - Uso de la creatividad e innovación para desarrollar productos y servicios. 5e - Uso de la creatividad e innovación para mejorar las relaciones con los clientes. 6, 7, 8 y 9 - Medición de la eficacia de los procesos de creatividad e innovación. (p.ej. innovación en el diseño).

> Clientes

1c 2a 2c 5b 5c y 5e 6a 6b -

> Gobierno de la

1b - Desarrollo e implantación de procesos para el eficaz gobierno de la organización. 2a - Recogida de las necesidades y expectativas de los grupos de interés. 2b - Recogida de los datos que contribuirán a desarrollar la política y estrategia. 4b - Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organización. 9a - Informes de los resultados clave económicos y financieros. 9b - Informes de los indicadores clave económicos y financieros.

organización

Implicación de los líderes con los clientes. Establecer las necesidades y expectativas de los clientes. Equilibrar necesidades y expectativas. Mejora de los procesos para satisfacer al cliente. 5d- Procesos de cara al cliente. Gestión de la relación con los clientes. Resultados de las percepciones de los clientes. Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el área de clientes.

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>> 4. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM

Eje Transversal

Dinámica interna entre subcriterios

> Conocimiento

2b - Aportaciones del conocimiento a la política y estrategia. 3d - Identificación, desarrollo y mantenimiento de los conocimientos de cada persona. 4e - Gestión del conocimiento de la organización. 7 - Medición de la satisfacción con el aumento de los conocimientos e indicadores internos de rendimiento relativos al incremento del conocimiento. 9 - Uso del conocimiento para mejorar los resultados de la organización.

> Mercado/sector

2a - Recogida de información para identificar el mercado y los segmentos del mercado. 2b - Indicadores de la imagen externa y marca de la organización y de los resultados de la competencia. 2c - Reforzar la posición en el mercado. 3b - Adapatar el perfil las personas a las necesidades actuales y futuras de la organización. 4a - Añadir valor a la cadena cliente/proveedor mediante alianzas. 5c - Desarrollar nuevos productos para el mercado actual y futuro. 5d - Marketing, comunicación y suministro de productos y servicios. 6a - Resultados de las percepciones de los clientes. 6b - Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el área de clientes. 7a - Percepción que las personas tienen de la organización. 7b - Movilidad/permanencia. 8a - Imagen en la sociedad. 9 - Cuota de mercado, posicionamiento.

y definición del Mercado/sector

> Personas de la organización

1d - Implicación de los líderes con las personas. 2a - Establecer las necesidades y expectativas de las personas. 2c - Equilibrar necesidades y expectativas. 3a - Planificación y gestión de las personas. 3b - Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de las personas. 3c - Implicar y facultar a las personas. 3d - Comunicación de la organización con las personas. 3e - Recompensa, reconocimiento y atención a las personas. 7a - Resultados de las percepciones de las personas. 7b - Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el área de personas.

:53:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Eje Transversal

Dinámica interna entre subcriterios

> Metodología de

1b - Desarrollo de un sistema para gestionar los procesos y asignarles propietarios, como parte del sistema de gestión. 2d - Identificar y desarrollar el esquema de procesos clave. 5a - Descripción del sistema para diseñar y gestionar procesos. 5b - Descripción del sistema para mejorar procesos. 6, 7, 8 y 9 - Medición de la eficacia de los procesos.

Procesos

> Proveedores/ Asociados

> Sostenibilidad

1c - Implicación de los líderes con proveedores y asociados. 2a - Establecer necesidades y expectativas. 2c - Equilibrar necesidades y expectativas. 4a - Gestionar alianzas. 9a - Resultados clave del rendimiento de las alianzas/proveedores. 9b - Indicadores clave del rendimiento de las alianzas/proveedores. 1b - Desarrollar el sistema de gestión de la organización. 1c - Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras. 2a - Recoger datos de necesidades actuales y futuras. 2c - Equilibrar necesidades a corto y largo plazo. 3b - Desarrollar a las personas para afrontar las necesidades actuales y futuras. 5c - Anticipar las necesidades futuras de los clientes para mejorar los productos. 6, 7, 8 y 9 - Mantenimiento de los resultados en el tiempo.

:54:

>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN :55:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN La autoevaluación puede realizarse por distintos medios, dependiendo del grado de madurez de la organización y de los resultados que se deseen obtener. Entre aquéllos se encuentran: el cuestionario de autoevaluación, el formulario, la matriz de mejora, la reunión de trabajo y la simulación de presentación al Premio. Todos estos medios son válidos, si bien la utilización de cada uno de ellos conlleva unas ventajas e inconvenientes asociados, que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir el medio a utilizar. En esta Guía se describen únicamente la autoevaluación mediante el cuestionario y mediante el formulario, por considerar que estas dos opciones son las más viables para las administraciones públicas.

5.1.

LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL CUESTIONARIO

La utilización de cuestionario constituye la forma más sencilla de realizar la autoevaluación. A través de la respuesta a una serie de preguntas se puede efectuar un diagnóstico de la organización y saber cuál es su comportamiento con respecto a los criterios que componen el Modelo. Aún cuando en este caso no se desciende a un examen pormenorizado de los subcriterios y elementos a considerar, en las cuestiones formuladas para cada criterio se recogen los aspectos más importantes que figuran en los mismos. Esta forma de autoevaluación permite obtener una primera fotografía sobre la situación de la organización, de un modo genérico y sin excesivos detalles. Por ser el

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>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN

instrumento más sencillo puede emplearse para familiarizar a la organización con los procesos de autoevaluación, para obtener unos primeros resultados que animen al personal a proseguir y para ir madurando con el fin de poder realizar una autoevaluación mas completa en un momento posterior. El cuestionario es uno de los instrumentos que menos recursos necesita, puede completarse con rapidez y es idóneo para reunir información sobre las percepciones de los empleados de una organización. En el cuadro 5 se recogen las ventajas e inconvenientes principales de la realización de la autoevaluación mediante el cuestionario. El Cuestionario puede ser aplicado a las diferentes organizaciones de la administración pública para diagnosticar internamente su situación actual en relación con el Modelo EFQM. Además, el uso del cuestionario ayudará a la organización a establecer las orientaciones y prioridades futuras, permitirá comparar sus resultados con los de otras organizaciones que utilicen el mismo cuestionario, inducirá a la organización administrativa a controlar sus progresos de manera frecuente y orientará su funcionamiento hacia la mejora continua. En el Anexo I se incluye una adaptación para las organizaciones del sector público del cuestionario Perfil V. 4.0 Avanzado, elaborado por el Club de Gestión de Calidad. Cuadro 5: Ventajas e inconvenientes del cuestionario

VENTAJAS

INCONVENIENTES

>>. Ofrece una buena introducción a la autoevaluación.

>>. No supone un examen exhaustivo de todos los aspectos de una organización.

>>. Fácil de usar: una formación básica es suficiente para empezar.

>>. La precisión depende de la adecuación de las preguntas planteadas.

>>. Puede involucrar rápidamente a numerosas personas de la organización.

>>. No se genera directamente ninguna relación de puntos fuertes y áreas de mejora.

>>. Puede facilitar los debates de grupo sobre las oportunidades de mejora en la organización.

>>. El uso reiterado de cuestionarios en una organización puede dar lugar a un bajo índice de respuestas.

>>. Las preguntas pueden adaptarse a la organización

>>. La circulación del cuestionario puede crear expectativas inciertas entre el personal de la organización.

:57:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

5.2. EL DESARROLLO DE LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL CUESTIONARIO Aun tratándose del instrumento más sencillo, el cuestionario puede plantear inicialmente el problema de comprender el significado completo de cada pregunta y valorarla del modo más objetivo y realista. Hace falta conocer en profundidad todos los aciertos, fallos y limitaciones de la organización y la objetividad resulta a veces difícil, ya que existe el riesgo de que, a través de las respuestas, las personas traten de presentar la mejor imagen de la misma. Es posible que el cuestionario se evalúe pensando en lo que "se quiere que sea" la organización más que lo que "realmente es". Sin embargo, es necesario ser lo más objetivo y sincero posible en su evaluación. El propósito del cuestionario es ayudar a evaluar la situación actual de la organización en los aspectos cubiertos por todas y cada una de las preguntas. Es por tanto muy útil para identificar el potencial de futuro y reconocer los objetivos ya logrados. Para la mayoría de las organizaciones, el cuestionario se podrá aplicar sobre la totalidad de la organización o bien, en el caso de organizaciones más complejas, sobre alguna de sus unidades. En este último caso ha de determinarse, la unidad o unidades de la organización sobre la que se llevará a cabo la autoevaluación, teniendo en cuenta que éstas dispongan de la suficiente entidad.

5.3. CÓMO SE DEBE RELLENAR EL CUESTIONARIO El cuestionario debe ser cumplimentado por un equipo de evaluadores de la propia organización, que será responsable de la autoevaluación, o por tantos miembros de la organización como se desee. En este segundo caso deberán formarse grupos representativos de todos los niveles y áreas de la organización, coordinados por un equipo que dirija el proceso y efectúe la valoración final. Es necesario asegurarse de que las personas que van a cumplimentar el cuestionario conocen bien la organización o la parte de esta que se va a evaluar. Igualmente los evaluadores habrán de estar familiarizados con el Modelo EFQM y cada uno de los criterios, subcriterios y elementos a considerar. Es aconsejable también tener presente el esquema REDER y sus diferencias entre criterios agentes y resultados. Una vez constituidos los equipos, la aplicación del cuestionario se deberá realizar en primer lugar individualmente Una vez concluida esta primera fase, cada evaluador justificará y explicará la puntuación individual otorgada, para lo cual es necesario tener constancia de las evidencias en que se ha basado. El equipo volverá a puntuar procurando la máxima objetividad y acercamiento a la realidad, mediante un proceso de consenso. Cuando se trate de una evaluación

:58:

>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN

múltiple por el personal de la organización, será el equipo coordinador que se constituya al efecto el que realice la valoración final. En cada pregunta del cuestionario figura una escala de 1 a 100, dividida en tramos de cinco en cinco puntos. Cada uno de los 21 tramos constituye el factor o porcentaje asignado a cada posición. Como orientación o pauta, se ofrecen en cada pregunta cinco posibles respuestas conectadas respectivamente, con las puntuaciones 0, 25, 50, 75 y 100, que reflejan la lógica REDER. Para la autoevaluación mediante el cuestionario deberán seguirse los siguientes pasos: 1. El responsable de la organización determinará la composición del equipo que ha de cumplimentar el cuestionario o del equipo responsable de coordinar y de realizar la valoración final, en el caso de evaluación múltiple por parte de los miembros de la organización. 2. Los evaluadores leerán la definición del sistema de puntuación para comprender su sistemática así como las definiciones de todos y cada uno de los criterios y subcriterios del modelo EFQM con el fin de tener una idea de conjunto antes de comenzar el ejercicio. 3. Para puntuar se marcará en cada pregunta el tramo que se estime que representa la posición de la respuesta más adecuada. Este ejercicio se realizará en principio de modo individual. 4. Después del trabajo individual de evaluación de todo el cuestionario o de cada uno de los criterios, según se determine, se celebrará la reunión de consenso. 5. En la reunión de consenso se discutirán todas y cada una de las respuestas, buscando obtener la mayor información posible del debate y determinando finalmente la puntuación asignada por el grupo. En el caso de que las puntuaciones individuales difieran en 20 o más puntos, será necesario adecuar las diferencias y obtener una valoración común fruto del consenso. 6. La puntuación global de cualquiera de los criterios se calculará sumando el total de valores y dividiendo el resultado de esta suma por el número de preguntas contestadas del criterio. 7. Se trasladará el porcentaje logrado para cada criterio al impreso final de evaluación (cuadro 6) y se ponderarán los resultados según los pesos que cada criterio tiene en el modelo EFQM, reflejados en el cuadro 1.

:59:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Cuadro 6: Modelo de impreso para la autoevaluación con el cuestionario % logrado

Factor de ponderación Modelo EFQM

Puntos totales

1 0,8 0,9 0,9 1,4 2 0,9 0,6 1,5

> Liderazgo > Política y estrategia > Personas > Alianzas y Recursos > Procesos > Resultados en los clientes > Resultados en las personas > Resultados en la sociedad > Resultados clave > Puntuación total

Modelo EFQM máximo 100 80 90 90 140 200 90 60 150 1000

Si el equipo considera que alguna de las preguntas del cuestionario no procede a la hora de evaluar la gestión de la organización, se eliminará del mismo, realizando las operaciones correspondientes sobre el resto de preguntas contestadas. Una de las principales características del cuestionario es que todas sus preguntas contribuyen idénticamente a la evaluación global de la organización. Así pues, se podrá deducir fácilmente que aquellas secciones-criterios con mejor puntuación representan áreas fuertes de la organización, mientras que las de puntuaciones inferiores se corresponden con áreas de posible mejora, sobre las que definir y aplicar planes de acción. Una vez identificadas las áreas sobre las que centrar los planes de mejora, es necesario establecer las prioridades adecuadas, ya que las capacidades de la organización son limitadas y probablemente no se puedan abordar todas las secciones de forma simultánea. Será imprescindible, por tanto, tener en cuenta el beneficio que se espera obtener de cada acción, su grado de alineamiento con los objetivos organizacionales, junto con otros factores de selección y valoración, como la cultura, las posibilidades de inversión, etc. El cuestionario completo se encuentra en el Anexo I de esta Guía.

5.4.

LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE FORMULARIO

La mejora continua es inherente al proceso de autoevaluación de una organización. Por este motivo, un método que proporcione información más detallada sobre los aspectos positivos y negativos permitirá, además de la precisión del diagnóstico, acometer planes de mejora que respondan con mayor fidelidad a

:60:

>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN

las necesidades de la organización. Este es el propósito de la autoevaluación mediante el formulario. Con el formulario se analiza la organización subcriterio a subcriterio, teniendo en cuenta los elementos a considerar que resulten pertinentes desde el punto de vista de la organización para cada uno de aquellos. Por cada subcriterio tendrán que explicitarse los puntos fuertes y las áreas de mejora detectadas, en función de lo que la organización esté realizando con referencia a las orientaciones contenidas en los aspectos seleccionados. Además, y esto es importante porque el Modelo opera con hechos y datos, habrá que dejar constancia de las evidencias o demostraciones que prueben los puntos fuertes consignados. A estos efectos, hay que elaborar un conjunto de formularios o documentos prediseñados. Así, a cada subcriterio se le dedica un formulario independiente, dando un total de 32. La descripción del subcriterio se consigna al principio de la página y a continuación se relacionan los elementos a considerar. El resto de la página se divide en apartados para los puntos fuertes, áreas de mejora, evidencias y puntuación. Como se ha indicado y así se refleja en el cuadro 7, una de las ventajas esenciales de la autoevaluación mediante el formulario frente al cuestionario es que informa cabalmente de los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización, por lo que debe prestarse especial cuidado en su aplicación. Cuadro 7: Ventajas e inconvenientes del formulario VENTAJAS

INCONVENIENTES

>>. Proporciona una relación de puntos fuertes y áreas de mejora para impulsar las actividades de mejora.

>>. Una recogida pobre de datos pone en peligro el valor del resultado final.

>>. El proceso de recogida de información proporciona evidencias apoyadas en datos y hechos.

>>. Mayor dificultad y tiempo que los cuestionarios.

>>. La recogida de información y los perfiles de puntuación pueden aproximarse a los de una "simulación de presentación al Premio", lo que facilita la elaboración de la memoria de una eventual presentación a premios.

>>. A pesar de ser el instrumento más completo, el conjunto de formularios no recoge la información completa sobre la organización, sino que constituye un resumen de su situación.

>>. Puede implicar en el proceso de recogida de datos a un conjunto de personas de diferentes funciones y niveles dentro de la organización.

:61:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Sobre la base de las evidencias encontradas, hay que reflejar en el impreso de formulario cuáles son los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada subcriterio (Pueden utilizarse para ello los modelos que figuran como cuadros 8 y 9 al final de este apartado). De este modo se adquiere un conocimiento más detallado y fundamentado de la organización, apoyado en los hechos y datos mostrados por las evidencias, lo que asegura que el ulterior proceso de puntuación se desarrollará con la mayor precisión. La concreción cuantitativa de la situación en que se encuentra la organización tiene la doble ventaja de, por una parte, revisar y reforzar los juicios cualitativos sobre puntos fuertes y áreas de mejora y, por otra, permitir a la organización compararse con otras a través de las puntuaciones respectivas. Una vez realizada esta operación por cada uno de los subcriterios, resulta sencilla la determinación de la puntuación global de la organización.

5.5.

LA MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER

El objetivo principal de la autoevaluación no es alcanzar una puntuación numérica, sino identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, suscitando el impulso necesario para mejorar su rendimiento. En cualquier caso, la puntuación no debe plantearse en términos de éxito o fracaso, sino más bien como indicador de la posición que en un momento determinado ocupa la organización en su camino a la Excelencia. Para puntuar los formularios hay que utilizar las matrices de puntuación REDER, que figuran en los cuadros 10 y 11, según se estén evaluando subcriterios del grupo de Agentes Facilitadores o de Resultados, respectivamente. Cada uno de los nueve criterios tiene asignado un peso específico, que debe tenerse en cuenta para calcular la puntuación final de cada criterio y la puntuación global. Estas ponderaciones están consignadas en el esquema del modelo que figura en el cuadro 1 (descripción esquemática del modelo). Dentro de cada criterio de Agentes Facilitadores, sus subcriterios tienen el mismo peso específico, por lo que el cálculo de la puntuación correspondiente a un criterio dado se realiza sencillamente extrayendo la media simple de las puntuaciones obtenidas por sus subcriterios (entre 0 y 100 para cada caso). Sin embargo, para los criterios Resultados el cálculo de la puntuación de cada uno de ellos se realiza de la forma siguiente: · El subcriterio 6a se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75. · El subcriterio 6b se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,25.

:62:

>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN

· El subcriterio 7a se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75. · El subcriterio 7b se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,25. · El subcriterio 8a se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,25. · El subcriterio 8b se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75. · El subcriterio 9a se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,50. · El subcriterio 9b se puntúa entre 0 y 100 y se multiplica por 0,50. En consecuencia, la puntuación de los criterios 6, 7, 8 y 9 está constituida por la media ponderada de las puntuaciones de sus subcriterios o, lo que es lo mismo, el sumatorio de las puntuaciones de los correspondientes subcriterios calculadas del modo descrito. El primer paso para realizar la puntuación consiste en utilizar la matriz REDER para cuantificar la valoración de cada subcriterio. Esto se consigue teniendo en cuenta cada uno de los elementos y atributos de la matriz para cada uno de los subcriterios del modelo. Como puede observarse en los cuadros 10 y 11, la matriz REDER indica las diferentes posiciones en que puede encontrarse una organización, desde unas muy alejadas de lo que el modelo postula como funcionamiento ideal -o excelencia- de la organización a otras más cercanas. Se trata de comprobar cuáles de las posiciones descritas en la matriz refleja mejor las evidencias relativas a puntos fuertes anotadas en el formulario que corresponda y, en función de ello y de las áreas de mejora detectadas, se procede a asignar la puntuación oportuna de acuerdo con la escala que figura en la matriz. Finalmente, se utiliza la hoja Resumen de Puntuación (Cuadro 12) para compilar todos los porcentajes asignados a los subcriterios y obtener la puntuación total dentro de una escala de 0 a 1000 puntos.

:63:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Cuadro 8: Impreso modelo para la evaluación de los criterios Agentes Facilitadores mediante el formulario CRITERIO: SUBCRITERIO: ELEMENTOS A CONSIDERAR (Indicar los elementos que se crean más adecuados para el análisis de la unidad)

Identificación de Puntos Fuertes

Identificación de Áreas de Mejora

Evidencias

PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN GLOBAL

:64:

>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN

Cuadro 9: Impreso modelo para la evaluación de los criterios Resultados mediante el formulario CRITERIO: SUBCRITERIO: ELEMENTOS A CONSIDERAR (Indicar los elementos que se crean más adecuados para el análisis de la unidad)

Identificación de Puntos Fuertes

Identificación de Áreas de Mejora

Evidencias

PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN RESULTADOS ÁMBITO DE APLICACIÓN GLOBAL

:65:

:66: 0

5

5

10

10

Sin evidencia o anecdótica

Mejoras: Las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para: > Identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras. 0

Sin evidencia o anecdótica

Actividades de Aprendizaje: Se utilizan para: > Identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.

Evaluación y Revisión

Valoración Total

Sin evidencia o anecdótica

Medición: >Se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue

Total

0%

Atributos

10

Elementos

5

Sin evidencia o anecdótica

Sistemático: > El enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue. 0

Sin evidencia o anecdótica

Implantado: > El enfoque está implantado.

Despliegue

Total

0%

Atributos

10

Elementos

5

0

Sin evidencia o anecdótica

Integrado: > El enfoque apoya la Política y Estrategia. > El enfoque está vinculado a otros enfoques, cuando procede.

Enfoque

Total

Sin evidencia o anecdótica

Atributos

Sólidamente fundamentado: > El enfoque tiene una lógica clara. > El enfoque ha definido los procesos. > El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés.

Elementos

0%

20

25%

25

30

35 40

45

50%

50

55

Evidencia

Evidencia

50%

60

65 70

75%

75

80

85

Evidencia clara

Evidencia clara

75%

90

100%

95 100

Evidencia total

Evidencia total

100%

20

25%

25

30

35

15

15

20

20

25

25

30

30

35

35

Alguna evidencia

Alguna evidencia

Alguna evidencia

15

Alguna evidencia

40

40

40

50%

50

55

45

45

50

50

55

55

Evidencia

Evidencia

Evidencia

45

Evidencia

60

60

60

65

65

65

75%

75

80

85

70

70

75

75

80

80

85

85

Evidencia clara

Evidencia clara

Evidencia clara

70

Evidencia clara

90

90

90

95 100

95 100

Evidencia total

Evidencia total

Evidencia total

100%

95 100

Evidencia total

Implantado en ¼ de Implantado en ½ de Implantado en ¾ de Implantado en todas las áreas relevantes las áreas relevantes las áreas relevantes las áreas relevantes

15

Alguna evidencia

Alguna evidencia

25%

Cuadro 10: Matriz de Puntuación REDER para los criterios Agentes Facilitadores

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Elementos

Tendencias: > Las tendencias son positivas y/o > El rendimiento es bueno y sostenido.

Resultados

:67: 5

10

0

0

Total

Valoración Total

5

5

10

10

Sin resultados o con información anecdótica

0%

Atributos

Ambito de aplicación: > Los resultados abarcan las áreas relevantes. > Los resultados se segmentan adecuadamente, p.ej. por cliente, tipos de producto o servicio, área geográfica.

0

Sin resultados o con información anecdótica

Sin resultados o con información anecdótica

Sin resultados o con información anecdótica

Sin resultados o con información anecdótica

0%

Total

Causas: > Los resultados son consecuencia del enfoque

Comparaciones: > Los resultados son buenos comparados con otros y/o > Los resultados son buenos comparados con el reconocido como "el mejor".

Objetivos: > Los objetivos se alcanzan. > Los objetivos son adecuados.

Atributos

25%

25

30

35

40

45

50%

50

55

60

15

15

20

20

25

25

30

30

35

35

40

40

45

45

50

50

55

55

60

60

Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en todos los resultados durante al menos 3 años

100%

65

70

75%

75

80

85

La relación causa/efecto es visible en aproximadamente ¾ de los resultados

Comparaciones favorables en aproximadamente ¾ de los resultados

65

65

70

70

75

75

80

80

85

85

100%

95 100

90

90

95 100

95 100

Los resultados abarcan todas las áreas y actividades relevante

90

La relación causa/efecto es visible en todos los resultados

Comparaciones favorables en todos los resultados

Alcanzados y adeAlcanzados y adecuados en aproxicuados en todos madamente ¾ de los resultados los resultados

Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en aproximadamente ¾ de los resultados durante al menos 3 años

75%

Los resultados Los resultados Los resultados abarcan ¼ de las abarcan ½ de las abarcan ¾ de las áreas y actividades áreas y actividades áreas y actividades relevantes relevantes relevantes

20

La relación causa/efecto es visible en aproximadamente ½ de los resultados

La relación causa/efecto es visible en aproximadamente ¼ de los resultados 15

Comparaciones favorables en aproximadamente ½ de los resultados

Alcanzados y adecuados en aproximadamente ½ de los resultados

Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en aproximadamente ½ de los resultados durante al menos 3 años

50%

Comparaciones favorables en aproximadamente ¼ de los resultados

Alcanzados y adecuados en aproximadamente ¼ de los resultados

Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en aproximadamente ¼ de los resultados durante al menos 3 años

25%

Cuadro 11: Matriz de Puntuación REDER para los criterios Resultados

Elementos

>> 5. INSTRUMENTOS PARA LLEVAR A CABO LA AUTOEVALUACIÓN

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Cuadro 12: Hoja Resumen de Puntuación 1.

Criterios Agentes Facilitadores

Criterio

1

%

2

%

3

%

4

%

5

Subcriterio

1a

2a

3a

4a

5a

Subcriterio

1b

2b

3b

4b

5b

Subcriterio

1c

2c

3c

4c

5c

Subcriterio

1d

2d

3d

4d

5d

%

Subcriterio Total ÷5

÷4

÷5

÷5

÷5

Valoración asignada al criterio Nota:

La valoración asignada es la media aritmética de los porcentajes de cada subcriterio. Si la organización tiene razones suficientes para considerar que uno o más subcriterios no son pertinentes para su caso particular, se puede promediar sobre el número de criterios considerados. Para evitar confusión (con una valoración cero), en los subcriterios no considerados pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en la celda correspondiente.

2.

Criterios Resultados

Criterio

6

%

7

%

8

%

9

%

Subcriterio

6a

x 0,75=

7a

x 0,75=

8a

x 0,25=

9a

x 0,50=

Subcriterio

6b

x 0,25=

7b

x 0,25=

8b

x 0,75=

9b

x 0,50=

Valoración asignada 3. Criterio

Cálculo de la Puntuación Total Valoración

factor

1 Liderazgo

x 1,0

2 Política y Estrategia

x 0,8

3 Personas

x 0,9

4 Alianzas y Recursos

x 0,9

5 Procesos

x 1,4

6 Resultados en los clientes

x 2,0

7 Resultados en las personas

x 0,9

8 Resultados en la Sociedad

x 0,6

9 Resultados Clave

x 1,5

Puntuación final - Anotar la valoración asignada a cada criterio (de las secciones precedentes.) - Multiplicar cada valoración por su factor para obtener los puntos parciales. - Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuación final.

:68:

Puntos

>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS :69:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS En el Real Decreto 1259/1999, de 16 de Julio2 se establece el marco para la evaluación de la calidad de los servicios que presta la Administración. La autoevaluación debe formar parte del sistema de gestión de las organizaciones que la componen, ya que constituye una herramienta vital para la mejora continua de sus servicios y, para hacer posible la mejora continua de éstos, es preciso conocer la situación de las unidades que los prestan. A pesar de que las dimensiones o cometidos de las diversas organizaciones públicas puedan ser diferentes, siempre es posible identificar una serie de elementos comunes a todas ellas. Así, para cada una de las organizaciones existe un ámbito propio de competencias, un presupuesto asignado, el personal que presta allí sus servicios está vinculado con la organización a través de una relación de puestos de trabajo o similar, los directivos o responsables de la organización están bien definidos, es posible determinar a quiénes va destinado el trabajo que allí se realiza, las actividades se desarrollan en un centro de trabajo con unas instalaciones identificadas, etc. Por ello la implantación del Modelo EFQM de Excelencia puede realizarse, con la adaptación que se contiene en este documento, en cualquier organización pública. A estos efectos, en la Administración General del Estado pueden considerarse susceptibles de autoevaluación, según proceda, una Secretaría de Estado o Secretaría General, una Subsecretaría, un Organismo Autónomo, una Dirección General, una Subdirección General, una Dirección Provincial, las Delegaciones o Subdelegaciones del Gobierno y, dentro de las anteriores, los servicios o centros integrados que posean una entidad suficiente. Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, (BOE 10.08.99), por el que se regulan las Cartas de Servicios y los Premios a la Calidad en la Administración General del Estado

2

:70:

>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

El motivo principal por el que se autoevalúa una organización según un modelo de excelencia debe ser el de instalarse en un proceso de mejora continua. No obstante, el proceso de autoevaluación es sólo un diagnóstico que no consigue por sí mismo mejorar el ámbito evaluado. La autoevaluación ofrece un diagnóstico exhaustivo, como imagen instantánea del estado de la organización en un momento determinado, mostrando una serie de puntos fuertes (lo que se está gestionando de modo adecuado), áreas de mejora (las que son susceptibles de mejorar) y una puntuación. Nada cambiará en la organización si no se actúa con las oportunas acciones correctoras. Por lo tanto, el final del proceso se alcanza cuando las áreas de mejora detectadas se traducen en proyectos de mejora, se implantan y se revisan controlando su progreso y su eficacia. El Modelo EFQM de Excelencia se convierte así en una herramienta de diagnóstico y al mismo tiempo en un instrumento de gestión. La organización que desee implantar el Modelo ha de estar convencida de que su utilización será beneficiosa para todos sus grupos de interés y para ella misma. Es preciso que sus responsables sean los que lideren todo el proceso e involucren al personal de la organización.

6.1.

EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

Cada organización puede necesitar un ritmo diferente en este proceso. El carácter abierto del Modelo permite precisamente su adaptación flexible en función de las características del servicio que se preste, del tipo de personal, de la proximidad o no a los ciudadanos, del medio social en el que se encuentre integrada, etc. La propia experiencia en la aplicación del Modelo y en la metodología de la mejora continua producirá también modificaciones en la forma de implantar dicho Modelo. A continuación, se detallan las etapas básicas que pueden seguirse para la implantación del Modelo, etapas que deben ser moduladas convenientemente en cada caso concreto: 0. Fase previa. En esta fase se debe efectuar una sensibilización del personal con el fin de que asuma el nuevo papel de la Administración Pública como conjunto de organizaciones al servicio de los ciudadanos y la sociedad. Para ello, se le formará en gestión de calidad, se le hará comprender la necesidad de conocer las opiniones y las percepciones de los usuarios de sus servicios, de las personas que integran la organización y de la sociedad en general. La omisión de esta fase previa suele conducir, en la práctica, a una notoria pérdida de la eficacia en el logro de los objetivos perseguidos y a desvirtuar los resultados de la autoevaluación. 1. Compromiso y liderazgo de los responsables de cada organización. En la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia debe contarse con una implicación visible de

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

los directivos de la organización y un liderazgo efectivo para la autoevaluación y la mejora continua. 2. Facilitación. Debe existir un equipo facilitador del proceso, integrado por miembros de la propia organización designados por su equipo directivo. El equipo facilitador, bajo el nombre de Comité de Calidad o similar, puede estar asistido por órganos especializados del Ministerio u organización matriz de la que dependa (por ejemplo, Inspección de Servicios). 3. Constitución del Grupo o Grupos de Evaluación. Con las personas designadas al efecto por el Comité de Calidad ha de formarse un grupo o grupos de evaluación (según se estime conveniente), al que han de incorporarse siempre algunos directivos de la organización. Los integrantes de este grupo o grupos serán quienes reciban la formación específica y efectúen la primera autoevaluación. 4. Información y Formación en el Modelo. Con carácter previo a la formación específica del grupo o grupos que realicen la autoevaluación, es preciso llevar a cabo una serie de acciones formativas o informativas generales para que todo el personal comprenda las bases de la gestión de calidad y, en concreto, la finalidad y utilidades del Modelo EFQM de Excelencia. Por su parte, el plan de formación específico estará dirigido al grupo o grupos de evaluación mencionado en la fase 3 y estará centrado en el Modelo EFQM, la autoevaluación y sus procedimientos. Esta formación se ha de completar con un entrenamiento práctico en la realización de ejercicios de autoevaluación, así como en la utilización de herramientas para la calidad, ya que es probable que algunos miembros de estos grupos formen parte también de los equipos de mejora que se contemplan en la fase 7. Para que esta formación específica no sea considerada como algo superpuesto o ajeno a los planes de formación que tenga establecidos la organización, debería integrarse en los mismos. Esta etapa resulta fundamental para el éxito del proceso. Ha de insistirse en ella cuanto sea necesario y debe contener un entrenamiento intenso en formas de autoevaluarse, en cómo conocer las opiniones de los usuarios y del personal, y, en general, en cómo llevar a cabo acciones prácticas de recogida de información. En cualquier caso, hasta que no se haya adquirido cierta soltura en estos hábitos no es conveniente pasar a etapas sucesivas, aunque no hay que permanecer indefinidamente en esta etapa de formación, sino que hay que avanzar en el proceso y abordar las fases siguientes.2

Para facilitar el desarrollo de la formación y la realización de ejercicios de autoevaluación el MAP ha editado un caso práctico denominado "Agencia de Formación e Investigación en Administración Pública".

3

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>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

5. Realización de una autoevaluación. La autoevaluación no puede ser algo aislado, sino que debe formar parte integrante del propio proceso general de planificación de cada organización. Aunque no hay una metodología única que permita establecer las áreas relevantes vinculadas a dicho proceso, el diagrama de flujo y las notas que aparecen en el cuadro 13 proponen un esquema lógico para incorporar la autoevaluación y la definición de los planes de mejora al proceso de planificación de una organización. El primer paso consiste en realizar el ejercicio de autoevaluación de la organización por parte del grupo o grupos de evaluación. Tal como se analiza en el apartado 5.1 de esta Guía, la primera autoevaluación puede realizarse mediante el empleo del cuestionario, ya que supone una aproximación más sencilla. Es importante tener presente que, aun cuando se trate de la primera autoevaluación, ésta ha de ser completa y abarcar todos los criterios del Modelo. Para completar la información obtenida mediante el cuestionario, en esta primera autoevaluación es preciso elaborar una relación de puntos fuertes y de áreas de mejora, en coherencia con los resultados de puntuación que se vayan obteniendo, de modo que el informe de autoevaluación deberá incluir, junto al perfil de la organización, los puntos fuertes y las áreas de mejora identificados (paso 2). Ulteriormente y si la organización tiene madurez para ello, resulta recomendable efectuar la autoevaluación de una forma más profunda, siguiendo, por ejemplo, el enfoque del formulario analizado en el apartado 5.4. Cuadro 13: Vínculos entre la autoevaluación, el proceso de planificación organizacional y los planes de mejora (Paso 1) Realizar autoevaluación (Paso 2) Recopilar puntos fuertes y áreas de mejora identificados (Paso 3) Determinar criterios a utilizar para encontrar las áreas de mejora críticas (Paso 4) Seleccionar áreas de mejora críticas (Paso 5) Acordar el plan o planes de mejora y calendario de aplicación de dichos planes (Paso 6) Revisión periódica del progreso y comprobación de la idoneidad de los planes adoptados

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

6. Determinación de las áreas de mejora prioritarias. Una vez realizado el ejercicio de autoevaluación, normalmente surgirá un gran número de áreas de mejora. Desde las que para ser abordadas exigirían una decisión de los máximos responsables de la propia organización o incluso de otros órganos superiores de la Administración, a las que sólo necesitan soluciones específicas que están en manos de los directivos y de los principales niveles operativos de la organización. Esa gran cantidad de áreas de mejora hace que sean inabarcables, lo que puede resultar desmotivador si se pretenden acometer en su conjunto. En consecuencia, lo aconsejable como tercer paso es que el Comité de Calidad defina los criterios para determinar las áreas de mejora críticas, es decir, aquellas que resultan cruciales para la organización y sobre las que se pueden acometer los planes de mejora que produzcan un cambio positivo y esperado y que se dirigirán a la corrección de los elementos negativos más relevantes, así como aquellas otras que, sin tener un carácter relevante, permitan la obtención de rápidos resultados con esfuerzo mínimo. Estas últimas producen automáticamente pequeños logros que hacen ver de modo fácil las ventajas del ejercicio de autoevaluación, motivando a continuar con las mejoras de mayor calado. En su conjunto, la determinación de áreas de mejora comporta un ejercicio de establecimiento de prioridades de actuación, según la naturaleza de las actividades o servicios que se presten en la organización. Los criterios para orientar este proceso pueden ser muy variados y, generalmente, serán distintos de una organización a otra. Sin embargo, para averiguar cuáles son las áreas de mejora críticas y para determinar aquellas sobre las que poder centrar planes de mejora viables, cabe plantearse cuestiones como las siguientes: > El plan de mejora que se adopte ¿beneficiará a todos los grupos de interés de la organización? > El plan de mejora que se adopte ¿afectará a toda la organización o sólo a alguna de sus áreas o unidades? > El plan de mejora que se adopte ¿servirá para motivar al personal de la organización? > ¿Puede abordarse el plan de mejora con las capacidades actuales del personal de la organización? > ¿Cuenta la organización con los medios necesarios (económicos, materiales, tecnológicos) para adoptar el plan de mejora? > ¿Tiene autonomía la propia organización para tomar las decisiones que requiere el plan de mejora? > ¿El beneficio esperado de la implantación de las mejoras compensará claramente el esfuerzo realizado? > ¿Se pueden implantar las mejoras a corto plazo y se pueden obtener resultados de manera casi inmediata?

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>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Con éstas u otras preguntas similares, el Comité de Calidad puede acometer la selección que se contempla en el paso cuarto, con lo que la organización podrá saber las áreas de mejora críticas y sobre cuáles conviene articular un plan de mejora. Una procedimiento útil para esta tarea consiste en construir una matriz en uno de cuyos ejes figuren los criterios de selección y en el otro las diferentes áreas de mejora identificadas. Asignando puntuaciones a éstas frente a cada uno de los criterios resulta fácil establecer una ordenación jerárquica de todas las áreas según la valoración total de cada una de ellas. Finalmente es preciso relacionar esta ordenación de áreas con las puntuaciones otorgadas en la autoevaluación para extraer así la lista de áreas prioritarias. 7. Constitución de los equipos y elaboración de los planes de mejora. Una vez establecidas las áreas prioritarias, hay que traducirlas en un plan o planes de mejora. En este sentido, el Comité de Calidad, previa aprobación del equipo directivo de la organización, designará cuantos Equipos de Mejora sean necesarios para diseñar los correspondientes proyectos de mejora, estableciendo los objetivos a conseguir, las actividades a desarrollar, el calendario de realización, las personas responsables, los recursos que han de ser movilizados y los procedimientos de seguimiento o evaluación. El conjunto de proyectos constituirá el plan de mejora de la organización. 8. Ejecución y seguimiento de los planes de mejora aprobados. Todos los proyectos deben estar sometidos durante su desarrollo a un control de progreso, que se efectuará mediante la verificación de la ejecución de actividades, plazos, indicadores de resultados, etc. 9. Comprobación de resultados obtenidos y realización de una nueva autoevaluación. El paso sexto supone el cierre del ciclo. Tras el control de progreso debe hacerse una evaluación y revisión global de todo el proceso. En función de los resultados obtenidos frente a los objetivos de mejora planificados, debe decidirse si es necesario reconsiderar el plan desarrollado. En cualquier caso, cuando se haya ejecutado el plan de mejora, la organización debería someterse a una segunda autoevaluación. En esta ocasión se buscará un mayor rigor en su desarrollo. La pretensión es que, a la hora de repetir la autoevaluación en el periodo que se considere conveniente (puede ser al cabo de un año o dos, según proceda), se hayan subsanado las deficiencias (áreas de mejora) detectadas anteriormente. Inevitablemente surgirán nuevas áreas de mejora que se convertirán nuevamente en planes y proyectos concretos, pero no se deberían reproducir las deficiencias ya detectadas en anteriores ejercicios. Si esto fuera así, los planes de mejora no habrían dado su fruto.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Las autoevaluaciones sucesivas permitirán ver el progreso de la organización y los resultados que se han conseguido. A partir de cada nueva autoevaluación se determinarán otros planes de mejora para la organización, de suerte que ésta se instale en un ciclo de mejora permanente. 10. Renovación de todo el proceso global de gestión. La información extraída de las autoevaluaciones debe conectarse con los datos procedentes de otras fuentes (por ejemplo, Cuadro de Mando Integral) a fin de posibilitar la elaboración de un plan estratégico que defina las políticas, estrategias, procesos, objetivos y planes operativos de toda la organización. De esta forma, la organización adopta la gestión de calidad como enfoque de su actuación, las personas se involucran en la mejora continua y se emprende el camino hacia la Excelencia.

6.2.

IDEAS-FUERZA SOBRE LA AUTOEVALUACIÓN

A modo de recapitulación, conviene retener una serie de aspectos básicos que recorren transversalmente todo proceso de autoevaluación: > Todo el proceso ha de estar sujeto a revisión periódica y a ciclos de mejora continua, aplicándose las medidas correspondientes. > Los directivos deben liderar mostrándose como referencia con su ejemplo y favorecer constantemente la motivación de las personas. > La organización debe ser gestionada utilizando hechos y datos en lugar de apreciaciones subjetivas; estos hechos y datos deben obtenerse siempre empírica y documentalmente, con relativa facilidad y periodicidad adecuada. > La comunicación dentro de la organización debe fluir siempre de manera óptima en sentido vertical (hacia arriba y hacia abajo) y horizontal. > Es fundamental la identificación y análisis de los procesos clave de la organización. > Debe asumirse con claridad el concepto de cliente interno, según el cual cada persona o departamento es proveedor del que le sigue en el proceso de producción o de prestación de servicios y viceversa. > El trabajo en equipo constituye la vía idónea para conseguir las mejoras. > Se debe dar reconocimiento a los esfuerzos y logros de las personas y los equipos que contribuyan a la mejora de la organización.

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>> 6. LA AUTOEVALUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

> La mejora continua debe convertirse en un proceso permanente a través de la participación de todas las personas de la organización en la gestión del cambio. > El establecimiento de prioridades evita la desmotivación cuando la autoevaluación parece negativa al presentar demasiados áreas de mejora. > El uso de herramientas tales como el análisis DAFO, las matrices de decisión, los diagramas de Pareto e Ishikawa y otras técnicas de gestión de calidad ayudan a facilitar la identificación de aquellas áreas de mejora esenciales para el desarrollo de la organización. Estas técnicas resaltarán también aquellos puntos fuertes de las mismas que deban mantenerse o desarrollarse aún más. > Los planes de mejora no deben elaborarse independientemente sino que deben ajustarse a las prioridades de la organización. > Es necesario coordinar los proyectos de mejora e integrarlos en un plan global, asignando las responsabilidades precisas. > La evolución de la implantación debe revisarse con regularidad al igual que el proceso de vinculación de la autoevaluación a la planificación de la organización, con vistas a las siguientes autoevaluaciones.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

>> 7. TÉRMINOS MÁS USUALES :79:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>> 7. TÉRMINOS MÁS USUALES Para facilitar la comprensión y utilización del Modelo EFQM de Excelencia adaptado a la Administración Pública, a continuación se relacionan las definiciones operativas de los términos más usuales que se contienen en el mismo o bien aquellas que, aunque sin mención explicita en el modelo, son habituales en la Gestión de la Calidad Total. ALIANZAS Relaciones de trabajo entre dos o más partes (asociados) que crean un valor añadido para el cliente. Entre los miembros de una alianza se pueden considerar como asociados a proveedores, distribuidores, otras unidades administrativas que intervienen en la tramitación del mismo procedimiento, etc. APRENDIZAJE Adquisición y comprensión de información que puede conducir a la mejora o al cambio. Ejemplos de actividades de aprendizaje de las organizaciones son el benchmarking, las evaluaciones y/o auditorias internas y externas, y los estudios de mejores prácticas. Ejemplos de aprendizaje individual serían la formación y la cualificación profesional.

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>> 7. TÉRMINOS MÁS USUALES

AUDITORÍA Actividad valorativa independiente que examina y evalúa la actividad de una organización y sus resultados. Las auditorías más comunes son: financiera, operativa, de tecnologías de la información y comunicaciones, de conformidad y de gestión. Se pueden distinguir tres niveles de control auditor: > Control interno ejercido por la dirección. > Auditoria interna realizada por una unidad independiente de la organización. Entre otras cosas, controlará la eficacia de la gestión interna de la organización. > Auditoría externa realizada por un órgano independiente externo a la organización. AUTOEVALUACIÓN Examen interno global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un Modelo de Excelencia. La autoevaluación permite a la organización identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora. BENCHMARKING En sentido estricto es una metodología que conlleva un proceso continuo de búsqueda, aprendizaje y aplicación de prácticas óptimas, que consiste en descubrir y conocer qué hacen y cómo lo hacen otras organizaciones, comparables o identificadas como las mejores, para así mejorar las propias actuaciones y capacidades. BENCHMARKING DE PROCESOS Y DE RESULTADOS El benchmarking de procesos compara actividades y procesos. El benchmarking de resultados compara productos, efectos y otros indicadores de resultado tales como calidad, eficiencia y coste-efectividad (o eficacia de coste). En ambos, su finalidad es mejorar procesos y operaciones críticos. El benchmarking de procesos y el de resultados se complementan y ambos son necesarios para extraer conclusiones sobre las mejores prácticas. BENCHMARKING ESTRATÉGICO El benchmarking estratégico es utilizado cuando una organización quiere mejorar su rendimiento global evaluando las estrategias a largo plazo y los enfoques generales que han permitido el éxito a las organizaciones de alto rendimiento. Comprende las comparaciones de los aspectos de nivel superior, tales como las competencias centrales, el desarrollo de nuevos productos y servicios, cambios en el conjunto de sus actividades o una mejora en su capacidad para gestionar los cambios en el entorno.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CADENA LOGÍSTICA Estructura integrada de las actividades de compra, producción y entrega de los productos y servicios a los clientes. Se puede afirmar que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina en los clientes de tus clientes. CAPITAL INTELECTUAL Valor de una organización que no recoge el balance financiero tradicional. Representa los activos intangibles de una organización y es la diferencia entre el valor en el mercado y el valor contable. Normalmente está integrado por el capital humano, el capital estructural y el capital de clientes. CICLO PDCA Herramienta basada en la planificación de lo que se desea realizar (Plan), realización de lo planificado (Do),verificación y análisis de lo realizado (Check),actuación sobre los resultados de la fase anterior (Act) y comienzo de nuevo del ciclo. También denominado Rueda o ciclo de Deming al ser adaptado por este autor, a partir de los trabajos de W. Shewhart. CLIENTE En sentido genérico, quien recibe un producto o servicio de un proveedor. En el caso de la Administración Pública, los usuarios de los servicios son sus clientes directos. No obstante, los ciudadanos, los grupos y otros agentes sociales y la sociedad en su conjunto pueden considerarse asimismo clientes, en la medida en que se benefician de las actividades de la organización. CLIENTE-PROVEEDOR (CADENA) Conjunto de procesos interrelacionados que toma entradas o insumos (inputs) de proveedores, les añade valor y genera un producto o servicio para los clientes. CLIENTE EXTERNO Destinatario final del producto o servicio de la organización integrado en la demanda real o potencial. CLIENTE INTERNO La persona o unidad dentro de la organización que recibe de otras personas o unidades (los proveedores internos) un producto o un servicio semielaborado necesario para añadirle el valor correspondiente al desempeño de su función. COMPETENCIAS CLAVE Aquellas actividades internas que, bien realizadas, resultan cruciales para que una organización sea competitiva, rentable o eficiente.

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>> 7. TÉRMINOS MÁS USUALES

CONOCIMIENTO Uno de los elementos de la trilogía formada por los datos, la información y el conocimiento. Los datos son los hechos en sí. La información está constituida por los datos dentro de un contexto y con una perspectiva. El conocimiento es la información más las directrices que permiten pasar a la acción. CREATIVIDAD Generación de ideas que da lugar a prácticas de trabajo y/o productos o servicios nuevos o mejorados. CULTURA Conjunto de comportamientos, principios éticos y valores que los miembros de la organización transmiten, practican y refuerzan. DESPLIEGUE Elemento que trata del modo en que una organización extiende su enfoque de la gestión (grado de implantación y sistematicidad). DIRECTIVO (EQUIPO) En la Administración Pública, los altos funcionarios o gestores que tienen la responsabilidad ejecutiva de la gestión y funcionamiento cotidiano de la organización, dependiendo directamente de su titular. EFECTO (OUTCOME) Impacto (o efecto) que los productos (outputs) tienen en la sociedad. EFICACIA Relación entre los objetivos establecidos y el impacto, efecto o resultado alcanzados. EFICIENCIA Relación entre productos (outputs) y entradas/insumos (inputs) o costes. También puede referirse a productividad. La productividad puede medirse en términos de insumos de todos los factores de producción (productividad total de todos factores) o de un factor específico (productividad del trabajo o productividad del capital). EMPOWERMENT (DELEGACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES / FACULTAMIENTO) Proceso por el cual se proporciona mayor capacidad de influencia a un grupo de personas (por ejemplo, a los ciudadanos o a los empleados) a través de su participación en el proceso de toma de decisiones, cediendo autonomía, etc.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ENFOQUE Elemento que trata de la forma en que la organización plantea y afronta lo que debe hacer y las razones para ello (fundamentación e integración). ESTRATEGIA Plan de acción para alcanzar los objetivos de una organización. EVALUACIÓN Y REVISIÓN Elemento que trata de lo que hace una organización para valorar y reexaminar el enfoque y su despliegue en términos de medición, aprendizaje y mejora. EXCELENCIA Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen la orientación hacia los resultados, la orientación al cliente, liderazgo y coherencia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Actividades clave o resultados cuyo rendimiento satisfactorio es esencial para el éxito de la organización. GESTIÓN DEL CAMBIO La gestión del cambio entraña tanto la generación de los cambios necesarios en una organización como el dominio de su dinámica mediante la organización, la implantación y el apoyo al cambio. GOBIERNO DE UNA ORGANIZACIÓN Definición e implantación de un sistema de reglas, procesos, procedimientos y relaciones para gestionar la organización y hacer que cumpla con sus obligaciones legales, económicas, financieras y éticas. Esquema general de autoridad y control de una organización. GRUPOS DE INTERÉS Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir a sus clientes, su personal, los asociados, asociaciones cívicas, los legisladores, las autoridades políticas y administrativas. INNOVACIÓN Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e interacciones sociales.

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>> 7. TÉRMINOS MÁS USUALES

INSUMO/ENTRADA (INPUT) Cualquier clase de recurso utilizado para la producción. LÍDERES Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidos el equipo directivo, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo. MEJORES PRÁCTICAS Término relativo que a veces indica innovación o prácticas interesantes que han sido identificadas a través de actividades de benchmarking. En algunos casos se prefiere hablar de "buenas prácticas" cuando no se está seguro de que no haya alguna mejor. META Nivel de resultados (producto, efecto, calidad, eficiencia, etc.) que debe ser alcanzado. Las metas pueden incluir fines y objetivos establecidos por las autoridades gubernamentales o por la propia organización. MISIÓN Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización, la justificación de su existencia continuada o lo que la sociedad espera a cambio de su pervivencia. OBJETIVO OPERATIVO Formulación más concreta de un objetivo en el nivel de unidad. Un objetivo operativo puede ser transformado automáticamente en actividades. OBJETIVOS POLÍTICOS Formulaciones concisas establecidas por los órganos políticos y administrativos que expresan las metas, finalidades o propósitos perseguidos por la organización, como algo distinto a los objetivos orientados al cliente. ORGANIZACIÓN Parte o división de la Administración Pública con cometidos y responsabilidades homogéneos, que es objeto de la autoevaluación. En la Administración General del Estado, puede tratarse de un órgano superior, tal como una Secretaría de Estado; de órganos directivos, como una Secretaría General, una Subsecretaría, una Dirección General, una Subdirección General; de organismos autónomos; o de órganos y unidades o servicios periféricos, como una Delegación o Subdelegación del Gobierno, una Dirección Provincial, o los centros integrados en alguna de las antes citadas.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

PERCEPCIÓN Opinión de un individuo o grupo de personas sobre cualquier aspecto relacionado con la organización. PERSONAS Todos aquellos que prestan servicios en una organización, cualquiera que sea la naturaleza del vínculo que les une a aquélla. POLÍTICA Directrices y objetivos generales de una organización, tal y como se expresan formalmente por la dirección política, ya sea ésta de carácter electivo o gubernamental. Es la combinación de una meta y los medios para alcanzarla. PROCEDIMIENTO Según la norma ISO 9000:2000, es la forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso, que frecuentemente se plasma en un documento. Un procedimiento escrito o documentado generalmente contiene el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo llevarlo a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse. PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO Cauce formalmente definido y documentado que prescribe circunstanciada y secuencialmente las actividades necesarias para proveer un servicio o prestación dirigido al interior o al exterior de la organización. PROCESO Conjunto de actividades que transforman una serie de entradas (inputs) en productos o efectos (outputs), añadiendo valor. En organizaciones de sector público, la naturaleza de los procesos puede variar desde actividades relativamente abstractas como las de apoyo al desarrollo de las políticas o la regulación de las actividades económicas, hasta actividades muy concretas como las de prestación de servicios. PROCESOS CLAVE Los directamente relacionados con los servicios fundamentales que presta la organización, con su política y estrategia y con sus clientes. PROCESO DE MEJORA CONTINUA La participación de todos los miembros de una organización en la mejora continua de los procesos en términos de calidad, economía o tiempo de ciclo.

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>> 7. TÉRMINOS MÁS USUALES

PRODUCTO (OUTPUT) Resultado inmediato de la producción. Puede referirse tanto a bienes como a servicios. Se distingue entre productos intermedios y finales. Los primeros son los productos proporcionados por un departamento a otro dentro de una organización; los segundos son los entregados a alguien de fuera de la organización. PROVEEDOR Quien suministra bienes o servicios, materiales y no materiales a un cliente. Puede ser externo (con contraprestación) o interno (sin contraprestación directa). RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS Fondos necesarios para el funcionamiento diario de la organización, así como inversiones de capital, procedentes de distintas fuentes, necesarias para la financiación a largo plazo de la organización, que son gestionados por ella. REDER Siglas que representan los elementos del esquema lógico de evaluación del Modelo EFQM de Excelencia: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. REINGENIERÍA DE PROCESOS Replanteamiento sistemático de los procesos de una organización para mejorar el rendimiento. RENDIMIENTO Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso. SISTEMA DE GESTIÓN Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. SOCIEDAD Todos aquellos a quienes afecta la organización, o que se creen afectados por ella, a excepción de las personas que trabajan en dicha organización, sus clientes y asociados. VALORES Referencias conceptuales que orientan y describen el comportamiento de las personas y determinan todas sus relaciones. VISIÓN Declaración que describe la realidad futura, deseable y alcanzable de la organización.

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>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN :89:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Criterio 1 LIDERAZGO El comportamiento de todos los directivos como líderes de la organización hacia la excelencia empresarial. Definición Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Ejemplos de excelencia: >>> Los líderes establecen valores y expectativas claros para la organización. >>> Los líderes actúan como modelos de los valores y expectativas. >>> Los líderes se implican activamente en la definición y desarrollo del sistema de gestión de la organización y su mejora continua. >>> Los líderes enfocan su actuación hacia los clientes, proveedores y asociados >>> Los líderes dan y reciben formación. >>> Los líderes están claramente comprometidos en la mejora de la satisfacción de las personas. >>> Los líderes son accesibles y escuchan y responden a todos los miembros de la organización. >>> Los líderes participan activamente en la promoción y difusión de la cultura de excelencia empresarial en la comunidad. >>> Los líderes definen e impulsan los cambios necesarios en la organización, en el modelo de la organización y en sus relaciones externas.

:90:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

1.1

¿Está definido un marco estratégico de referencia (misión, visión y valores fundamentales) de la organización y actúan sus líderes como modelos de referencia?

>>>

¿Existen y están documentados la misión, visión y valores fundamentales de la organización?. >>> ¿Es coherente el comportamiento de los líderes con la misión y visión de la organización, impulsando su desarrollo y actuando como ejemplo para el resto de la organización?. ¿Y para la sociedad?. >>> ¿Mantienen los líderes una actitud receptiva hacia las personas, favoreciendo la comunicación y atendiendo sus opiniones y sugerencias?.

Existen ciertos Misión, Visión y Valores: valores y obje- definidos tivos comunes, - documentados pero no recogi- desplegados a todas las dos en un docupersonas, asociados y mento formal. otros interesados, e incipiente en clientes y proveedores clave. La mayoría de los líderes colaboran en su definición e impulsan su despliegue, su actitud es coherente con elmarco estratégico y son un modelo de referencia a seguir.

Misión, Visión y Valores: - definidos - documentados - desplegados a todos los grupos de interés y a todos los niveles (personas, clientes, asociados, - proveedores y proveedores clave).

Existe una sistemática o metodología para todo el proceso de definición y despliegue, con revisiones periódicas para analizar las necesidades de cambio y su despliegue en la organización, considerando las opiniones de los grupos de interés.

Se revisa la propia sistemática del proceso de definición y despliegue, se comprueba la eficacia del mismo y en función de los resultados se actúa para mejorar.

65

90

La actitud de todos los líderes es coherente con la misión, visión y valores, impulsan su despliegue y son un modelo de referencia.Todos los líderes de primer nivel participan en la definición del marco estratégico de referencia. Hay marcos estratégicos particularizados para los diferentes niveles de la organización, acordes al marco estratégico global, y se encuentran definidos, documentados y desplegados dentro del ámbito correspondiente.

0

5

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

1.2

¿El equipo líder revisa y mejora la efectividad de su propio liderazgo y su adecuación a las necesidades actuales y futuras?

>>> ¿Apoyan y se involucran todos los líderes en las actividades de formación y de aprendizaje, según necesidades?. >>> ¿Participan los líderes en el establecimiento de las necesidades y el diseño de los planes de formación y aprendizaje? >>> ¿Se preocupan los líderes de evaluar la opinión de las personas acerca de la eficacia de su gestión?. >>> ¿Adoptan medidas los líderes en función de las opiniones recibidas de las personas de la organización? >>> ¿Se implican los líderes en actividades de autoformación y aprendizaje?

Algunos líderes participan en actividades formativas y de aprendizaje de forma esporádica.

La mayoría de los líderes se implican en actividades de autoformación y aprendizaje, dedicando una buena parte de su tiempo a mejorar. Existen encuestas de percepción de las personas donde se evalúa su opinión acerca de la actuación de los líderes.

0

1.3

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15

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25

30

35

Todos los líderes se impliExiste una sistemática o can en actividades de auto- metodología para todo el formación y aprendizaje. proceso de evaluación del liderazgo. Todos los líderes evalúan su liderazgo con opinión directa de todas y cada una de las personas.

Se revisa la propia sistemática del proceso de evaluación del liderazgo, se comprueba la eficacia del mismo y en función de los resultados se actúa para mejorar.

40

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¿Se implican los líderes en la asunción de responsabilidades, apoyando la creatividad, innovación, compromiso con la calidad y espíritu de colaboración de las personas?

>>> ¿Promueve el equipo líder el mantenimiento de un ambiente organizacional que estimule la creatividad y la innovación en las personas? ¿Lo refuerza con su ejemplo?. >>> ¿Estimula el equipo líder la asunción de responsabilidades por parte de las personas?. >>> ¿Fomentan los líderes la creación de un clima de cooperación entre las personas, reforzando el trabajo en equipo como uno de los medios para alcanzar la excelencia?. >>> ¿Procura el equipo líder establecer prioridades entre las actividades de mejora y aprendizaje así como la adecuada dotación de medios para alcanzarlas?.

:92:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Algunos líderes se implican con la calidad y se dedican algunos recursos.

La mayoría de los líderes se implican, apoyan y tienen un compromiso con la calidad, dedicando una parte de los recursos (personas, horas de trabajo, equipos, materiales…) a grupos de mejora propios o de otras áreas.

Todos los líderes se implican, apoyan y tienen un compromiso constante con la calidad, dedicando una buena parte de los recursos (personas, horas de trabajo, equipos, materiales…) a grupos de mejora propios o de otras áreas.

Implicación, apoyo y compromiso de todos los líderes con la calidad de manera sistemática, con una metodología y un plan de revisión y mejora continua.

Se revisa la propia sistemática del proceso, se comprueba la eficacia del mismo y en función de los resultados se actúa para mejorar.

40

65

90

La mayoría de los líderes tienen y marcan a sus colaboradores objetivos de calidad definidos y cuantificables.

0

5

1.4

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95 100

¿Se adecúa la estructura de la organización (funciones, responsabilidades, objetivos, etc.), a las necesidades derivadas de la implantación y mejora de su política y estrategia?

>>> ¿Se considera la estructura de la organización como un medio para el desarrollo de la política y estrategia, y se adapta a las necesidades que se derivan de ellas?.

La estructura de la organización es rígida o admite pocos cambios o modificaciones.

0

5

10

La estructura organizativa condiciona la política y estrategia. Es poco flexible y se modifica por excepción.

La estructura organizativa es flexible, se modifica en función de las necesidades o cambios de la política y estrategia.

Proceso sistemático de adecuación de la estructura organizativa de la organización en función de las necesidades de la política y estrategia.

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Se revisa la propia sistemática del proceso de adecuación, se comprueba la eficacia del mismo y en funSe revisa y comprueba sisción de los temáticamente la aderesultados se cuación de la estructura actúa para organizativa para el desarrollo de los planes estratégi- mejorar. cos, se analiza el impacto de los cambios y las necesidades del mercado.

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95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

1.5

¿Promueve la dirección el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de procesos que soporte el despliegue de la política y estrategia y la definición de planes y objetivos específicos?

>>> ¿Promueve el equipo líder el desarrollo e implantación de un sistema de gestión eficiente que permita desplegar la política y estrategia, así como definir los objetivos asociados?.

Sistema de gestión inexistente o incipiente.

0

5

1.6

10

Sistema de gestión que cubre al menos los procesos clave, incluyendo los indicadores de negocio y de proceso, sus mediciones, los objetivos y el grado de consecución.

Sistema de gestión único e integrado, que recoge toda la información de todos los procesos, sus indicadores de negocio y proceso, sus mediciones, los objetivos y el grado de consecución de los mismos. Se utiliza como herramienta eficaz para la dirección en la toma de decisiones y acciones de mejora.

Sistema de gestión automatizado. Se utiliza sistemáticamente como herramienta para la dirección en la toma de decisiones, evaluación de resultados y acciones de mejora.

Se revisa la propia sistemática del proceso de desarrollo del sistema de gestión, se comprueba la eficacia del mismo y en función de los resultados se actúa para mejorar.

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¿Evalúa la dirección los resultados obtenidos versus los objetivos anteriormente definidos, realimentando con ellos las acciones de mejora?. ¿Se revisa regularmente el propio sistema de gestión?

>>> ¿Evalúa el equipo líder los resultados obtenidos y los compara con los objetivos que han sido definidos?. >>> ¿Alimenta las acciones de mejora con el resultado de dichas evaluaciones?. >>> ¿Se revisa y perfecciona el sistema de gestión de forma permanente y, en especial, con las sugerencias derivadas de las acciones de mejora?.

Se definen algunos objetivos

0

5

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Se definen objetivos cuantificables, concretos y alcanzables, comprometidos con la calidad para todos los procesos claves y se evalúan los resultados de dichos procesos.

Se definen objetivos y se evalúan los resultados para todos los procesos.

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Se emprenden algunas acciones de mejora.

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:94:

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Existe una sistemática para la definición de objetivos, evaluación y análisis de resultados, y para emprender acciones de mejora en función de los resultados.

Se revisa la propia sistemática del proceso de definición de objetivos y evaluación de resultados, se comprueba la eficacia del mismo y en función de los resultados se actúa para mejorar.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

1.7

¿Se implican los líderes en la identificación y comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes, proveedores clave y asociados, y fomentan y participan en acuerdos y grupos de mejora conjunta?

>>> ¿Realizan los líderes contactos regulares y formales con clientes, proveedores y asociados para conocer sus expectativas, inquietudes y opiniones?. >>> ¿Fomentan los líderes la implantación de sistemas de recogida y canalización de las informaciones procedentes de cualquier tipo de contacto formal o informal que hayan tenido con sus clientes, proveedores o asociados?. >>> ¿Promueven los líderes acuerdos de asociación y actividades conjuntas de mejora con los proveedores?. >>> ¿Se dispone de un sistema de revisión de la información recibida de los clientes, proveedores y asociados?. >>> ¿Reconocen los líderes adecuadamente a los clientes, proveedores y asociados por su contribución a los logros de la organización?.

Se conocen las necesidades de parte de los clientes.

Se conocen y comprenden las necesidades y expectativas de todos los clientes (encuestas a todos los segmentos de clientes), y de los proveedores clave y los asociados más importantes. Existen algunos acuerdos y planes de mejora conjunta con clientes y proveedores clave y con los asociados más importantes.

0

1.8

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Se conocen y comprenden las necesidades y expectativas de todos los clientes, proveedores clave y asociados más importantes. Se establecen acuerdos y planes de mejora conjunta con los clientes más importantes y con todos los proveedores y asociados.

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Existe un procedimiento formal para la recogida y canalización de la información procedente de clientes, proveedores y asociados y su traslación a planes de mejora conjunta.

Se revisa la propia sistemática del proceso de identificación de necesidades y planes de mejora al menos una vez al año, se comprueba la Existen acuerdos y planes de mejora con todos los eficacia del clientes, proveedores y aso- mismo y en funciados. ción de los resultados se actúa para mejorar.

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¿Se implica y fomenta el equipo líder la participación en asociaciones profesionales, universidades y otras instituciones, mediante foros, conferencias, publicaciones, etc., y apoya aquellas actividades dirigidas a incrementar su contribución a la sociedad?

>>> ¿Realizan los líderes una labor de difusión de su experiencia en foros externos, tales como asociaciones profesionales, empresariales, universidades, etc., por medio de conferencias, artículos, publicaciones, etc.?. >>> ¿Proporcionan los líderes apoyo a otras organizaciones de la comunidad local, compartiendo su experiencia y colaborando con ellas?. >>> ¿Promueve el equipo líder actuaciones dirigidas a la preservación del medio ambiente y son coherentes con ellas en el desarrollo de sus responsabilidades?.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

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¿Comunican los líderes la misión, visión, valores, política y estrategia, y se aseguran de que sean comprendidos en todos los niveles de la organización?

>>> ¿Utilizan los líderes los canales de comunicación establecidos para difundir la política y estrategia y comunicar la misión y visión?. >>> ¿Se aseguran de su traducción a planes operativos que garanticen su entendimiento y asunción por parte de toda la organización?. >>> ¿Recibe y considera la organización las opiniones de las personas respecto a la misión, visión y valores fundamentales?.

No, nunca.

La misión, visión y valores se comunican a los primeros niveles de la organización.

La misión, visión y valores se comunican en cascada a todas las personas de la organización y proveedores clave. Existen mecanismos para asegurarse de que las personas de la organización comprenden la misión, visión y valores, y para recoger sus opiniones al respecto.

Existe una sistemática para la comunicación, aseguramiento de su comprensión y recogida de opiniones.

Se revisa la propia sistemática del proceso al menos una vez al año; se comToda la organización conoce prueba la eficay comprende la misión, cia del mismo y visión y valores en función de los resultados se actúa para mejorar.

La mayoría de las personas de la organización conoce y comprende la misión, visión y valores

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

1.10 ¿Fomenta la dirección la participación de las personas en actividades de mejora y les apoya y ayuda proporcionando los recursos necesarios, tanto para la consecución de sus objetivos, como los de las acciones de mejora? >>> ¿Se adapta el nivel de delegación de autoridad de los líderes a las capacidades y necesidades de las personas?. >>> ¿Supervisan los líderes si las personas ejercen el nivel de autoridad delegado y acordado?. >>> ¿Apoyan los líderes a las personas, bien con su ayuda directa o bien facilitando los recursos necesarios, y les animan a participar en equipos de mejora aunque éstas no estén dirigidas a su área de responsabilidad?.

Participación en actividades de mejora de forma esporádica.

Fomento de actividades de mejora por algunos líderes y dotación de recursos insuficiente.

Fomento de actividades de mejora por todos los líderes y dotación de recursos suficiente.

Se ha definido un proceso para fomentar la participación de las personas en actividades de mejora.

Se revisa la eficacia del proceso anualmente y se introducen mejoras como Hay recursos asignados a consecuencia de las todas las actividades de mejora, y se contemplan en revisiones. el Plan Estratégico. Todos los líderes apoyan la participación de sus colaboradores en grupos de mejora tanto de su propio área como del resto.

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1.11 ¿Reconocen los líderes adecuada y oportunamente los éxitos obtenidos por las personas, tanto individual como colectivamente, por la consecución de sus objetivos o por su colaboración en las mejoras logradas? >>> ¿Existe un adecuado y oportuno sistema de reconocimiento, económico o de otro tipo, para premiar los logros, tanto individuales como colectivos, y es utilizado adecuadamente por parte de los líderes?. >>> ¿Se revisa regularmente el sistema de reconocimiento?. >>> ¿Participan los líderes y se implican directamente en los actos de reconocimiento?. ¿Utilizan adecuadamente los mismos para potenciar la motivación e implicación de las personas?. >>> ¿Se produce dicho reconocimiento en el momento oportuno para asegurar el efecto de motivación y satisfacción de las personas?.

:97:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, nunca.

Reconocimientos esporádicos por la mayoría de los líderes y con escasa repercusión pública.

Reconocimientos frecuentes, relevantes y con repercusión pública por la totalidad de los líderes.

Existe una política de reconocimientos definida y publicada, que asegura que los reconocimientos son inmediatos, proporcionales a los logros obtenidos y con plena repercusión pública. Refleja una experiencia de al menos dos ciclos de revisión y mejora.

0

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Se revisa la eficacia del sistema de reconocimiento anualmente y se introducen mejoras como consecuencia de la revisiones. Refleja una experiencia de al menos tres ciclos de revisión y mejora.

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95 100

1.12 ¿Definen e impulsan los líderes los cambios necesarios para adecuar la organización?. ¿Garantizan la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para desarrollar dichos cambios, incluyéndolos en la definición de la política y estrategia? >>> ¿Identifica y selecciona el equipo líder, a través de las diferentes fuentes de información establecidas, los cambios necesarios en el modelo de la organización y en sus relaciones externas?. >>> ¿Lideran los directivos el desarrollo y ejecución de los distintos planes de cambio en la organización, garantizando la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para poder llevar a cabo los cambios?. >>> ¿Se gestiona la implantación de los programas de cambio incluyendo los distintos riesgos que conllevan?. >>> ¿Se gestionan los distintos grupos de interés en relación con el cambio?.

Cambios producidos por la detección de errores. Recursos escasos o inexistentes.

0

5

10

Identificación y selección de los cambios en la organización como consecuencia del análisis del entorno y de los rendimientos internos.

Identificación y selección de los cambios en la organización como consecuencia de la comprensión de todos los fenómenos internos y externos.

Los directivos apoyan los cambios con recursos suficientes.

Los directivos lideran los cambios garantizando los recursos necesarios.

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Periodos de cambio sistemáticos para adecuar la organización, liderados por todos los directivos y garantizando los recursos necesarios.

Los periodos de cambio forman parte de la cultura de liderazgo de la organización y es un referente en el sector.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

1.13 ¿Una vez producidos los cambios en la organización, se mide y revisa la eficacia de los mismos?. ¿Se comunican los cambios a los grupos de interés? >>> ¿Se implican los líderes de la organización en apoyar a las personas y en comunicar a los grupos de interés los cambios producidos y la razón de los mismos?. >>> ¿Se mide, evalúa y revisa la eficacia de los cambios, incluyendo la definición de objetivos, y se comparten los conocimientos obtenidos como consecuencia de dichos cambios?.

Se definen algunos objetivos para los cambios más importantes.

Se definen objetivos cuantificables, concretos y alcanzables para los cambios más importantes y se evalúan sus resultados.

Se definen objetivos y se evalúan los resultados para todos los cambios.

Los cambios se comunican en cascada a todos los gruNo, no se comu- Los cambios se comunican a pos de interés implicados. los primeros niveles de la nican los cambios. organización. Existen mecanismos para asegurarse de que los cambios son comprendidos por los grupos de interés y para conocer sus opiniones al respecto.

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Existe una sistemática para la definición de objetivos, evaluación y análisis de resultados, y para emprender acciones de mejora en función de los resultados. Existe una sistemática para la comunicación de los cambios, aseguramiento de su comprensión y recogida de opiniones.

Se revisa la propia sistemática del proceso al menos una vez al año; se comprueba la eficacia del mismo y en función de los resultados se actúa para mejorar.

Todos los grupos de interés conocen, comprenden y participan en los cambios.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Criterio 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA La misión, valores, visión y orientación estratégica de la organización y los métodos utilizados para conseguirlas. Definición Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. Ejemplos de excelencia: >>> Los valores y la visión están basados en los principios de Calidad Total. >>> La planificación de la calidad está integrada en la planificación general de la organización. >>> Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la información procedente de todos los grupos de interés, tales como clientes, proveedores, asociados y personal de la organización. >>> Para establecer y revisar la política y estrategia se tiene en cuenta la información procedente del entorno (análisis de las necesidades de los clientes, la tecnología, otras organizaciones afines). >>> Existe un cauce de comunicación en ambos sentidos, y se utiliza para la difusión de la política y estrategia y la evaluación de la sensibilidad de la organización hacia ellas. >>> La Organización efectúa un despliegue de su política y estrategia por medio de un esquema de procesos clave. >>> Los objetivos críticos están ligados a la satisfacción de los clientes. >>> Los objetivos están desplegados en toda la organización. >>> Para fijar los objetivos se tienen en cuenta las mejores prácticas y los niveles alcanzados por las organizaciones líderes. >>> Los objetivos individuales y de equipo están alineados con los de la organización.

:100:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

2.1

¿Existe un proceso completo para la definición y revisión de la política y estrategia de la organización, alineadas con la visión y misión y que cubra todas las áreas relevantes?

>>> ¿Están claramente formuladas la política y estrategia de la organización?. >>> ¿Están alineadas la política y estrategia con la visión y misión de la organización?. >>> ¿El proceso de formulación de la política y la estrategia es sistemático y completo, cubriendo todas las áreas relevantes de la organización?. >>> ¿Se revisa regularmente la eficacia de la política y de la estrategia, así como su adecuación a las necesidades de la organización, y se actualizan y mejoran como consecuencia de dichas revisiones?.

No, muy superficial.

El proceso de definición de la política y estrategia está escasamente formalizado y documentado y cubre las variables más significativas (al menos las económicas: presupuesto anual, plan de inversiones, etc).

El proceso está formalizado y documentado y cubre la totalidad de las variables (económicas, innovación, gestión, etc.) y áreas de la organización.

Existe una sistemática para la definición de la política y estrategia y la revisión del proceso. Refleja una experiencia de al menos dos ciclos de revisión y mejora.

Se revisa la eficacia del proceso de definición y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones. Refleja una experiencia de al menos tres ciclos de revisión y mejora.

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La política y estrategia están alineadas con la visión y misión.

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¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia la información relativa a la situación actual y futura de los clientes y a los factores socioeconómicos, demográficos y sociales, obtenida a través de estudios, estadísticas, muestreos, etc.?

>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información relativa a los clientes de nuestra organización, analizando sus tendencias actuales y futuras, y recogemos el resultado de dicho análisis en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?. >>> ¿Obtenemos de forma sistemática información relativa al entorno socioeconómico, analizando sus tendencias actuales y futuras, y recogemos el resultado de dicho análisis en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?. >>> ¿Realizamos seguimientos específicos y sistemáticos de las actividades de organizaciones afines o de sus productos y servicios, y recogemos el resultado de dicho análisis en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?.

:101:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, muy superficial.

0

5

2.3

10

Recoge la información más relevante de los cuatro factores (sector de actividad, entorno socioeconómico, demográfico y social).

Recoge información abundante y precisa sobre dichos factores que le permite a la organización elaborar proyectos.

Existe un proceso formal y documentado para la recogida de información. Las fuentes son estables, elaboradas y contrastadas.

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Se revisa la eficacia del proceso al final de cada ciclo y se introducen mejoras como Son revisadas periódicaconsecuencia de mente y se introducen cam- las revisiones. bios y mejoras. Se comprueba la eficacia del sisSe comprueba la eficacia tema de recogidel sistema de recogida de da de información durante al información durante al menos dos ciclos. menos tres ciclos.

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¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, las necesidades y expectativas actuales y futuras, tanto implícitas como explícitas, de nuestros clientes actuales y potenciales, recogidas a través de contactos, encuestas, reclamaciones, etc.?

>>>

¿Obtenemos de forma sistemática información de nuestros clientes, tanto de fuentes formales (comunicaciones escritas, reclamaciones, encuestas, etc.), como informales (contactos, visitas, conversaciones, etc.), con el fin de conocer sus necesidades y expectativas, tanto actuales como futuras, respecto a nuestra organización, y recogemos el resultado de su análisis en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?. >>> ¿Seguimos un proceso similar con respecto a posibles clientes potenciales? >>> ¿Le damos una prioridad relevante a dicha información?. >>> ¿Somos proactivos en la creación y mantenimiento de canales de información de/hacia nuestros clientes?.

No, muy superficial.

Recoge necesidades y expectativas relevantes de los clientes más importantes de cada segmento.

Recoge necesidades y expectativas de todos los clientes o de un grupo representativo de clientes de todos los segmentos.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la recogida de necesidades y expectativas de clientes actuales y potenciales. Proceso contrastado con una práctica no inferior a dos ciclos.

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Se revisa la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones. Proceso contrastado con una práctica no inferior a tres ciclos.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

2.4

¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, las necesidades, expectativas y capacidades actuales y futuras de los proveedores y asociados, recogidas a través de contactos, encuestas, reuniones, etc.?

>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información de nuestros proveedores y asociados, tanto de fuentes formales (comunicaciones escritas, reclamaciones, encuestas, etc.), como informales (contactos, visitas, conversaciones, etc.), con el fin de conocer sus necesidades y expectativas respecto a nuestra organización, y recogemos el resultado de su análisis en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?. >>> ¿Le damos una prioridad relevante a dicha información?. >>> ¿Somos proactivos en la creación y mantenimiento de canales de información de/hacia nuestros proveedores y asociados?.

No, muy superficial.

Recoge necesidades y expectativas de los proveedores clave y de los asociados más importantes.

Recoge necesidades y expectativas de todos los proveedores y asociados.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la recogida de las necesidades y expectativas de todos los proveedores y asociados. Proceso implantado, con revisión y mejora, desde al menos dos ciclos.

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Se revisa la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones. Proceso implantado, con revisión y mejora, desde al menos tres ciclos.

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¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, las necesidades y expectativas, actuales y futuras de las personas de la organización y otros interesados y se confía en su conocimiento y experiencia?

>>> ¿Obtenemos de forma sistemática información de todas las personas de la organización y otros interesados, tanto de fuentes formales (comunicaciones escritas, encuestas, etc.), como informales (reuniones, conversaciones, etc.), con el fin de conocer sus necesidades y expectativas respecto a nuestra organización, e incluimos el resultado de su análisis en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Realizamos expresamente encuestas de satisfacción de las personas, y recogemos el resultado de su análisis en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia?. >>> ¿Le damos una prioridad relevante a dicha información?. >>> ¿Somos proactivos en la creación y mantenimiento de canales de información de/hacia las personas de la organización y otros interesados?.

No, muy superficial.

0

5

2.6

10

Recoge necesidades y expectativas de los órganos rectores y de los líderes de la organización.

Recoge necesidades y expectativas de los órganos rectores y de todas las personas de la organización, a todos los niveles.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la recogida de necesidades y expectativas de los órganos rectores y las personas de la organización.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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¿Incluye y considera el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, aquellos aspectos legales, medioambientales u otros que le son aplicables a su esfera de actuación?

>>> ¿Se tienen en cuenta los aspectos legislativos o normativos, tanto a nivel internacional, como nacional o local, en el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia y en la definición de los indicadores macroeconómicos, demográficos, medioambientales, etc. y de todos cuantos se prevea puedan tener un posible impacto en nuestra organización, analizando este impacto y recogiendo el resultado de su análisis?. >>> ¿Aprovechamos el análisis de dicha información como fuente de posibles ventajas competitivas?.

No, muy superficial.

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Recoge todos los aspectos Recoge más de lo exigible legales que le son aplicables: legalmente en todos los - normativa sobre RR.HH, aspectos. - regulación económicofinanciera, - seguridad e higiene, - riesgos laborales, - medio ambiente, - confidencialidad, - etc.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la recogida de aspectos normativos y con un nivel de exigencia superior al legal.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

2.7

¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las actividades de aprendizaje y autoevaluación de la propia organización?

>>> En el proceso de elaboración de la política y estrategia, ¿se utiliza la información relativa a los valores y evolución de los principales indicadores internos de rendimiento que miden la eficacia y eficiencia de la organización?. >>> ¿Se definen expresamente acciones de mejora en función de los resultados de dichos indicadores; se les asigna la adecuada prioridad en función de su importancia y se integran dichas acciones en el proceso de planificación estratégica y en la definición de los objetivos clave de la organización?. >>> En el proceso de elaboración de la política y estrategia, ¿se utiliza la información procedente de los resultados de las autoevaluaciones?. >>> ¿Se definen expresamente acciones de mejora en función de los resultados de dichas autoevaluaciones, se les asigna la adecuada prioridad en función de su importancia y se integran dichas acciones en el proceso de planificación estratégica?

No, muy superficial.

0

2.8

5

10

Recoge los resultados de los Recoge los resultados de los indicadores más relevantes indicadores de todos los de los procesos clave. procesos y de las actividades de aprendizaje y autoevaluación, incluyendo el resultado de las acciones de mejora.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la recogida de resultados.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, los resultados de los análisis de rendimiento de organizaciones afines consideradas como las mejores?. ¿Se tienen en cuenta dichos resultados en la definición de unos objetivos propios ambiciosos que permitan alcanzar el liderazgo?

>>> ¿Disponemos de un proceso estructurado de recogida de información que nos permita conocer la evolución de los principales indicadores de organizaciones afines y compararlos con los nuestros?. ¿Utilizamos el análisis de dicha comparación en el proceso de elaboración de la política y estrategia?. >>> ¿Disponemos de un proceso estructurado de recogida de información que nos permita conocer la evolución de los principales indicadores de las

:105:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

organizaciones consideradas como las mejores en cada uno de los procesos y compararlos con los nuestros (benchmarking)?. ¿Utilizamos el análisis de dicha comparación en el proceso de elaboración de la política y estrategia?. >>> ¿Nos exigimos unos objetivos ambiciosos que superen los indicadores de organizaciones afines y nos permitan alcanzar posiciones de liderazgo?.

No, muy superficial.

0

5

2.9

10

Recoge y analiza los resultados de organizaciones afines a través de la información pública.

Recoge y analiza en profundidad los datos de organizaciones afines mediante la realización de estudios específicos.

Identifica las mejores prácticas en el ámbito nacional e internacional, tanto dentro del mismo sector como en otros sectores.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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¿Considera el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, y se anticipa al impacto que la evolución de las nuevas tecnologías o la aparición de tecnologías emergentes puede producir en la organización o en su sector de actividad?

>>> ¿Disponemos de un proceso estructurado de recogida de información que nos permita anticipar la evolución de la tecnología y considerar el posible impacto de dicha evolución en el sector de actividad o en nuestra organización?. ¿Incluimos el análisis de dicho impacto en el proceso de elaboración de la política y estrategia?.

No, muy superficialmente

El análisis se limita a la mejora de las tecnologías existentes ya en uso por la organización.

Existe un Departamento o Unidad de I+D+I, dedicado a la investigación permanente de la aplicabilidad de nuevas tecnologías y a la evaluación de su impacto en la organización.

Existen acuerdos de investigación y desarrollo conjuntos de nuevas tecnologías con proveedores. Existe un proceso formal, documentado y sistemático para el análisis e impacto de las nuevas tecnologías. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de análisis y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

2.10 ¿Existe un proceso formal de revisión y actualización de la política y estrategia? >>> ¿Existen procesos estructurados de revisión periódica (p.ej. anual), de la política y estrategia?. >>> ¿Se revisan la política y estrategia con la regularidad necesaria de acuerdo con la dinámina del sector de actividad, con otras organizaciones afines o con la evolución tecnológica?.

Proceso inexistente o incipiente.

0

5

10

Se revisan los resultados y evolución de las variables o fuentes de información para definir la política y estrategia (sector de actividad, expectativas de clientes, entorno, otras organizaciones afines, etc.), ajustándose a un calendario preestablecido, independientemente de las alteraciones que experimenten las variables contempladas.

Existe un proceso de revisión que supone el seguimiento permanente por parte del experto de cada área, de las variables que afectan al resultado de la política y estrategia.

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Se han predefinido rangos de tolerancia de las variables más importantes, a partir de los cuales se modifica la política y estrategia. Existe un cuadro de mando integrado y formalizado para la vigilancia de estas variables, que se revisa y enriquece con nuevos indicadores. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del cuadro de mando y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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95 100

2.11 ¿Se asegura la organización de que la política y estrategia definidas en el proceso anterior, son coherentes con su visión y misión, y recogen de manera equilibrada las expectativas y necesidades de todos los grupos de interés (clientes, órganos rectores, proveedores clave, personas, asociados y sociedad), y el resto de la información relevante (análisis de otras organizaciones afines, aspectos de innovación, aprendizaje)? >>> ¿Se revisa el alineamiento de la política y estrategia con la misión y visión de la organización?. >>> ¿Se asegura la organización de que el proceso de definición de la política y estrategia incluye y pondera las expectativas y necesidades de todos sus grupos de interés?. >>> ¿Se asegura la organización de que el proceso de definición de la política y estrategia incluye y pondera las expectativas y necesidades derivadas de las actividades de aprendizaje y autoevaluación?.

:107:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No se asegura.

0

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Se asegura la coherencia con la Misión y Visión y se recogen las expectativas y necesidades más prioritarias para cada uno de los grupos de interés, con asignación de presupuesto.

Se recogen la mayoría de expectativas y necesidades de todos los grupos de interés, así como información procedente de otras organizaciones afines, aprendizaje e innovación (tecnológica, organizativa, de productos y servicios, canales, etc.).

Se recogen de manera sistemática la mayoría de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y el resto de la información relevante y aquéllas se convierten en compromisos de la organización.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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2.12 ¿El desarrollo de la política y estrategia se plasma en un Plan Estratégico que recoge y pondera adecuadamente las necesidades del corto plazo (hasta 1,5 años) y el largo (hasta 3 años), y prevé escenarios alternativos y planes de contingencia que minimicen los riesgos? >>> ¿Se realizan planes operativos, derivados de la política y estrategia y coherentes con ellas?. >>> ¿Están alineadas las prioridades de los planes operativos con las de la política y estrategia?. >>> ¿Se establecen, tanto en la política y estrategia como en los planes operativos, objetivos a corto, medio y largo plazos?. >>> ¿Existe un despliegue de los planes operativos en todos los niveles de la organización?. >>> ¿El desarrollo de la política y estrategia contempla la posibilidad de escenarios alternativos y planes de contingencia que consideren y se anticipen a posibles desviaciones, minimizando sus riesgos?.

Plan inexistente o incipiente.

Existe un plan estratégico anual derivado de la política y estrategia

El plan estratégico contempla un horizonte a medio y largo plazo, así como diversos escenarios posibles, con planes alternativos en función de su evolución.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la elaboración del plan estratégico. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de elaboración del plan estratégico y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

2.13 En el desarrollo de la política y estrategia están claramente identificados y son adecuadamente potenciados los factores críticos de éxito, es decir, aquellos elementos de soporte necesarios para la consecución de objetivos, tales como inversiones en tecnología, formación, etc.? >>> ¿En el proceso de desarrollo de la política y estrategia, se han identificado los factores críticos de éxito (aquellas cosas que hay que hacer especialmente bien, o aquellas capacidades que son clave para la consecución de los objetivos fijados)?. >>> ¿Se incluyen en el desarrollo de la política y estrategia planes de acción específicos que refuercen y consoliden los mencionados factores críticos de éxito?.

No se identifican claramente.

Todos los objetivos estratégicos tienen identificados al menos un factor crítico de éxito, se desarrollan planes y se dedican los recursos necesarios para su consecución.

Se han identificado y documentado exhaustivamente todos los factores críticos de éxito, se desarrollan planes y se dedican los recursos necesarios para su consecución.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la identificación de factores críticos de éxito. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de identificación de factores críticos de éxito y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos

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2.14 Existe un esquema de procesos clave que permite desplegar el denominado Plan Estratégico y traducirlo a Planes Operativos para todas y cada una de las unidades de la organización?. ¿Se asegura la organización de que el desarrollo de dichos Planes Operativos garantiza la consecución de los objetivos marcados y contribuye a su propio éxito? >>> ¿Define la organización un esquema de procesos clave, caracterizados por constituir la base fundamental del desarrollo de la política y estrategia y su traducción a los denominados Planes Operativos?. >>> ¿Se encuentran dichos procesos clave plenamente integrados y alineados con la política y estrategia de la que se derivan?. >>> ¿Ha identificado la organización los grupos de interés a que hacen referencia los procesos clave?.

:109:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Se asegura la Organización de que el desarrollo de los Planes Operativos garantiza la consecución de los objetivos?.

Esquema inexistente o incipiente

Esquema y despliegue del Plan Estratégico, objetivos estratégicos y traducción a planes operativos a primer nivel (procesos clave).

Esquema y despliegue a todos los niveles (procesos y subprocesos).

Los Planes Operativos garantizan la consecución de los objetivos.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático con criterios claros y definidos para el despliegue del Plan Estratégico. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de despliegue del Plan Estratégico y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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2.15 ¿Se revisa periódicamente el esquema de procesos clave, su adecuación y efectividad, así como la metodología empleada para su identificación?. ¿Se producen dichas revisiones, al menos cada vez que se cambia la política y estrategia? >>> ¿Existe un proceso estructurado por el cual se evalúe la efectividad y eventualmente se corrija el esquema de procesos clave?. >>> ¿Se produce dicha evaluación cada vez que hay una redefinición de la política y estrategia?.

No, solo hay revisiones ocasionales.

0

5

10

La adecuación y efectividad del esquema de procesos clave se revisa cada vez que se cambia la política y estrategia. Actitud reactiva.

La adecuación, efectividad y metodología de identificación se revisan cada vez que se cambia la política y estrategia. Actitud reactiva.

La adecuación, efectividad y metodología de identificación del esquema de procesos clave se revisan sistemáticamente, y forma parte del propio Plan Estratégico. Actitud proactiva.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

2.16 ¿Se realiza una planificación de actividades y se establecen y priorizan las asignaciones de recursos necesarios para llevarlas a cabo, de acuerdo con las directrices emanadas del Plan Estratégico y los Planes Operativos en que se desglosa? >>> ¿Existe un proceso sistemático de priorización de las actividades derivadas del desarrollo del Plan Estratégico?. >>> ¿Contempla dicho proceso de priorización la necesidad de planificación y asignación de los distintos recursos (humanos, materiales, equipos, recursos financieros, etc.), necesarios para llevar a cabo las actividades?. >>> ¿Existe un proceso de realimentación de la asignación de prioridades, por parte de la actividad de planificación de recursos?.

De manera informal o improvisada.

0

5

10

Planificación de actividades, priorización y asignación de recursos a nivel primario (ingresos y gastos).

Planificación de actividades, priorización y asignación de recursos a todos los niveles (por programa, segmentos de clientes, productos y servicios, etc.).

Planificación de actividades, priorización y asignación de recursos a todos los niveles de forma sistemática, con criterios de reparto definidos.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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2.17 ¿Se establecen y comunican objetivos consensuados, claros y medibles, a todos los niveles de la organización, de acuerdo con las directrices emanadas del desarrollo de la política y estrategia y los planes generales de mejora?. ¿Se establecen claramente y se comunica a la organización quiénes son los responsables de los procesos clave?. ¿Existe un proceso de comunicación efectivo y bidireccional que garantice la transmisión tanto de la política y estrategia como de sus revisiones y que permita evaluar el nivel de sensibilización de los grupos de interés hacia ella? >>> Como consecuencia del despliegue del plan estratégico, ¿se establecen objetivos de forma consensuada en todas las áreas y departamentos de la organización? >>> ¿Dichos objetivos (ambiciosos, pero alcanzables) están perfectamente formulados y cuantificados de forma clara y precisa?. >>> ¿Se asegura la organización de que la consecución de la totalidad de los objetivos individuales previstos, conduce a la consecución de los objetivos definidos por la política y estrategia?.

:111:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Se han designado a los responsables de los procesos clave de la organización?. >>> ¿Dispone la organización de una estructura de comunicación efectiva y bidireccional para comunicar la política y estrategia y sus revisiones y evaluar el grado de sensibilización de los grupos de interés hacia ella?. >>> ¿Se evalúa de forma sistemática la operatividad y eficacia del sistema de comunicación y retroalimentación?. ¿Se revisa en función de los resultados obtenidos?.

Existe una división de tareas y responsabilidades, pero no asociadas a procesos. Comunicación de la política y estrategia de manera informal o improvisada.

Se asignan responsables y Se determinan y asignan objetivos a todos los proce- formalmente los diferentes grados de responsabilidad y sos clave. los objetivos de todos los Comunicación completa procesos. (política y estrategia, objetivos y planes operativos) y Comunicación completa y formal en sentido descenformal en sentido descendente a los principales dente a todos los grupos de niveles de la organización. interés y con alguna retroalimentación.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para la asignación de funciones, responsabilidades y objetivos a todos los niveles de la organización y para todos los procesos. Comunicación a todos los grupos de interés y retroalimentación completa, bidireccional y sistemática.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

Existe un sistema de control para comprobar la eficacia del proceso.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Criterio 3: GESTIÓN DE LAS PERSONAS La gestión del personal de la organización. Definición Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Ejemplos de Excelencia: >>> Planes de recursos humanos coherentes con los Planes Estratégicos (selección, contratación, promoción interna, formación, movilidad, etc.). >>> Utilización del concepto de cliente interno. >>> Programas amplios de formación y adiestramiento cuya efectividad y relevancia se revisan continuamente. >>> Fomento de la involucración a través de la transferencia de autoridad a las personas y de la flexibilidad de tareas. >>> Evaluación continua de la eficacia y rendimiento de todas las personas, acordando y revisando objetivos. >>> Reconocimiento de individuos y equipos. >>> Atención a las circunstancias personales, familiares o de salud.

:113:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

3.1

¿Existe un proceso formal para el establecimiento de un plan estratégico específico de gestión de recursos humanos, plenamente alineado con el Plan Estratégico de la organización?. ¿Contempla dicho proceso implicaciones tales como políticas de remuneración, reorganización, ascensos, reconocimientos, beneficios sociales, etc.?

>>> ¿Dispone la organización de un plan de gestión de sus recursos humanos? >>> ¿Se incluyen en dicho plan de gestión objetivos a corto y largo plazo?. >>> ¿Está dicho plan de gestión completamente alineado con el Plan Estratégico de la organización?. >>> ¿Recoge específicamente el plan de recursos humanos los aspectos de contratación, remuneración, ascensos, reconocimientos, etc.?.

Proceso inexistente o incipiente

0

3.2

5

10

Plan estratégico del área de recursos humanos alineado con el de la Organización y contemplando la mayoría de sus implicaciones, pero escasamente formalizado y documentado.

Proceso formalizado documentado y totalmente alineado con el plan estratégico, contemplando la totalidad de sus implicaciones.

Proceso documentado y alineado, con desarrollo sistemático de definición del plan estratégico de recursos humanos, y revisión de la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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¿Se implica a las personas de la organización y a sus representantes (sindicatos u otros) en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos y se tienen en cuenta sus aportaciones?

>>> ¿Investiga la organización cuáles son los aspectos de la gestión de recursos humanos que más afectan y valoran las personas?. ¿Define sus encuestas de opinión sobre la base de dicha información?. >>> ¿Dispone la organización de un proceso que recoja de manera fiable la opinión de las personas y de los líderes sobre aquellos aspectos definidos anteriormente?. >>> ¿Se analiza la información anterior y se incluye el resultado de dicho análisis en la definición del plan de gestión de recursos humanos o en las acciones de mejora pertinentes?. >>> ¿Se potencia la participación de las personas y de los líderes en dicho proceso de encuesta?. >>> ¿Se revisa periódicamente el mencionado proceso?. ¿Se efectúan actualizaciones como consecuencia de dichas revisiones?.

:114:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No, implicación ocasional.

0

5

10

Se implica a los líderes y a los representantes de las personas (sindicatos u otros), se recogen sus opiniones mediante encuestas y se analizan, y se incluye el resultado del análisis en la definición del plan de gestión de RR.HH.

Se implica a todas las personas mediante encuestas de opinión o clima laboral y se consideran la totalidad de sus aportaciones en la definición del plan de gestión de RR.HH.

Existe un proceso formal, documentado y sistemático mediante el que se implica a todas las personas en el desarrollo de las políticas de recursos humanos, y se ha revisado la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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3.3 Las políticas, estrategias y planes de recursos humanos y gestión del empleo, ¿garantizan el respeto a la persona, la normativa legal aplicable, así como el mantenimiento de los principios éticos y morales? >>> ¿Aseguran nuestros procedimientos el cumplimiento de todos los requisitos legales en materia de empleo?. >>> ¿La cultura de gestión de los recursos humanos es respetuosa con las personas y garantiza el principio de igualdad de oportunidades?. ¿Es asimismo coherente con los valores éticos y morales de la organización?. >>> ¿Se revisa periódicamente la política y gestión de los recursos humanos y su adecuación a las normas legales, éticas y morales establecidas?.

No lo tienen en cuenta.

0

3.4

5

10

Cumple con la legislación aplicable.

Excede la legislación y desarrolla y aplica principios éticos y morales y de respeto a la persona.

Existe un proceso formal y documentado que asegura la aplicación de una política de RR.HH. ejemplar en aspectos legales, éticos y morales, y se ha revisado la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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¿Los planes de gestión de los recursos humanos contemplan específicamente las actividades de selección y contratación, así como el desarrollo de carreras profesionales y el proceso de cobertura de nuevas vacantes?

>>> ¿Dispone la organización de procedimientos específicos de selección y contratación que aseguren los principios de equidad y justicia?.

:115:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Tiene definido la organización un plan de carreras profesionales que asegure la posibilidad de desarrollo personal y profesional de las personas?. >>> ¿Tiene la organización definido el proceso de sucesión y el procedimiento de cobertura de las vacantes que se puedan producir?. ¿Contempla dicho procedimiento las sustituciones temporales debidas a ausencias, vacaciones, etc., de modo que no se penalice la operatividad por dichas causas?.

No, de forma superficial.

0

5

10

Criterios de selección y contratación definidos. Plan de carreras y proceso de cobertura de vacantes incipiente, o sólo a nivel de directivos.

Plan de carreras y proceso de cobertura de vacantes completo para todos las personas.

Proceso formal y documentado de selección y contratación de personal y cobertura de vacantes, así como de diseño y desarrollo del plan de carreras para todas las personas. La eficacia del proceso ha sido revisada.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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3.5 ¿Se fomentan la investigación y aplicación de metodologías organizativas innovadoras que contribuyan a un proceso de optimización de la forma de trabajar?. ¿Se revisan regularmente? >>> ¿Promueve la organización la investigación de nuevas metodologías organizativas y la evaluación de su grado de aplicabilidad?. >>> ¿Realiza la organización revisiones regulares, periódicas y sistemáticas de sus procedimientos de gestión?. >>> ¿Establece la organización planes de mejora como resultado de dichas revisiones?.

No, escasamente.

La organización se cambia en función de las necesidades (visión reactiva).

Se investigan nuevas metodologías organizativas, se analiza el grado de aplicabilidad y se optimizan los procesos de gestión de la organización ante la necesidad de un cambio.

Existe un proceso formal y documentado encaminado a la investigación y optimización de los procesos de gestión. Sistemáticamente se investiga y se optimiza la organización.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

Se ha revisado la eficacia del proceso al menos una vez.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

3.6

Como parte del despliegue del Plan Estratégico correspondiente al área de Recursos Humanos, ¿existe un proceso de identificación y evaluación de las necesidades de la organización, tanto actuales como futuras, en cuanto a conocimientos y competencias?

>>> De acuerdo con las directrices emanadas del Plan Estratégico, ¿identifica la organización aquellas capacidades que son críticas para la consecución de los objetivos marcados?. >>> ¿Traduce dichas capacidades a estándares de perfiles, tales como conocimientos, criterios de comportamiento, habilidades, etc., y los evalúa?. >>> ¿Realiza la organización dicho proceso de identificación de capacidades de manera regular y sistemática?.

Proceso inexistente o incipiente.

0

3.7

5

10

Identificación de conocimientos, competencias y necesidades (perfiles) de los puestos clave (críticos para conseguir los objetivos marcados).

Identificación de conocimientos, competencias y necesidades de todos los puestos de la organización.

Proceso formal y documentado de identificación de conocimientos y competencias de toda la organización, sistemático y con revisión de su eficacia.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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¿Se contrastan los conocimientos y competencias necesarias, con los disponibles por parte de las personas?. ¿Se diseñan, desarrollan y fomentan, las actividades de formación y aprendizaje apropiadas, tanto a escala individual como colectiva, e inclusive de toda la organización?

>>> ¿Identifica la organización los conocimientos y capacidades de las personas, elaborando el perfil de cada una de ellas?. >>> ¿Contrasta la organización de manera sistemática los perfiles necesarios con los disponibles, tanto a escala individual como colectiva, y detecta las carencias?. >>> ¿Desarrolla la organización planes de formación genéricos o específicos, individuales o colectivos en función de la información anteriormente conseguida?. >>> ¿Implanta la organización dichos planes de formación?.

:117:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, pocas veces Identificación y cobertura de necesidades de formación y desarrollo de los directivos.

0

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Identificación y cobertura de necesidades de formación y desarrollo de toda la organización.

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Proceso formal, documentado y sistemático de identificación y cobertura de las necesidades de formación y desarrollo de toda la organización. Se ha revisado la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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95 100

¿Se evalúa la efectividad del proceso de identificación de necesidades de conocimientos y competencias y la adecuación de los planes de formación correspondientes?

>>> ¿Evalúa la organización de forma sistemática la efectividad de su proceso de identificación de necesidades de conocimientos y competencias en función de los objetivos de su Plan Estratégico?. >>> ¿Contrasta la organización la adecuación de sus planes de formación para cubrir las necesidades de conocimientos y competencias anteriormente identificadas?.

No, de forma superficial.

0

3.9

5

10

Se evalúa el cumplimiento de los planes de formación establecidos.

Se evalúa la idoneidad y Existe un proceso formal y eficacia de los planes de documentado para la evaluformación más estratégicos. ación de la idoneidad y eficacia de todos los planes de formación.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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¿Se contribuye al desarrollo de la capacitación de las personas por medio del trabajo, tanto individual como colectivamente?. ¿Se evalúa la eficiencia de los planes de formación analizando si se consiguen los resultados deseados?

>>> ¿Potencia la organización las actividades de desarrollo tanto personal como colectivo por medio del desempeño del propio trabajo?. >>> ¿Evalúa la organización que el grado de conocimientos y habilidades adquiridos por las personas que han recibido una formación específica haya sido útil para mejorar su capacitación para el desarrollo de su trabajo?.

:118:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No, de forma superficial.

Desarrollo de la capacitación por medio del trabajo a niveles intermedios.

Desarrollo por medio del trabajo a todos los niveles.

Evaluación completa de la Evaluación incompleta de la formación. formación.

Proceso formal y documentado que asegura la capacitación por medio del trabajo a todos los niveles y la evaluación de la eficacia de la formación sistemáticamente. Se ha revisado la eficacia del proceso.

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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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95 100

3.10 ¿Se establecen, acuerdan y revisan regularmente objetivos claros, tanto individuales como colectivos, alineados con los objetivos de la organización y se facilitan los medios para alcanzarlos? >>> ¿Existe un procedimiento claro y sistemático para la asignación de forma consensuada de los objetivos, tanto individuales como colectivos?. >>> ¿Verifica la organización que se cumpla el principio de alineamiento entre los objetivos individuales y colectivos y los objetivos definidos en el Plan Estratégico?. >>> ¿Se identifican los medios que las personas y equipos necesitan para alcanzar los objetivos que les han sido asignados?. ¿Garantiza la organización la dotación de dichos medios con la efectividad y rapidez necesarias?. >>> ¿Existe y se utiliza una clara metodología que permita evaluar los resultados conseguidos por las personas o los equipos?. ¿Se comparan dichos resultados contra los objetivos y se definen acciones correctoras o planes de ayuda según sea apropiado?.

No, objetivos y Se establecen y revisan los medios escasos. objetivos más estratégicos. La dotación de medios es insuficiente.

Establecimiento y revisión de objetivos a todos los niveles.

Existe un proceso formal y documentado para el establecimiento y revisión de objetivos de manera sistemática, y con asignación completa de los medios necesarios.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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Se evalúan los resultados conseguidos por las personas o equipos, se comparan con los objetivos y se establecen acciones correc- Se ha revisado la eficacia toras o planes de ayuda. del proceso. La dotación de medios es adecuada (efectividad y rapidez).

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

3.11 Se evalúa regularmente el rendimiento de las personas y se definen, proponen y acuerdan acciones de mejora del mismo? >>> ¿Existen procedimientos sistemáticos y permanentes de medida del rendimiento tanto individual como colectivo?. >>> ¿Se analiza el resultado de dicho rendimiento y se acuerdan acciones de mejora si procede?. >>> ¿Se controla su contribución a la mejora de la calidad?.

No, excepcionalmente.

0

5

10

Evaluación del rendimiento de las personas al menos anualmente y propuesta de acciones correctoras sólo en caso de incumplimiento de objetivos.

Evaluación del rendimiento individual, propuesta de acciones correctoras y acuerdo de acciones de mejora, al menos, anualmente.

Existe un proceso formal y documentado para la evaluación y propuesta de acciones de mejora de forma Sistemática.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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3.12 Se promueven actuaciones que fomenten y apoyen la participación de las personas, tanto individual como colectiva en las acciones de mejora, y respalda, asimismo, comportamientos especialmente creativos e innovadores, proporcionando la suficiente autonomía para llevarlos a cabo? >>> ¿La organización es proactiva en la definición de actuaciones que fomenten y faciliten la participación de las personas en acciones de mejora?. >>> ¿Fomenta la organización actitudes creativas e innovadoras por parte de las personas?. ¿Da el suficiente respaldo a sus iniciativas y les proporciona el suficiente soporte para llevarlas a cabo?.

No, apoyo ocasional.

Se recogen las iniciativas y se apoyan las acciones de mejora más importantes, permitiendo dedicación de las personas y recursos para llevarlas a cabo.

Se fomentan las iniciativas y se proporcionan apoyo y autonomía para realizar las acciones de mejora.

Existe un proceso formal y documentado que garantiza el respaldo sistemático de iniciativas y acciones de mejora. Comportamiento proactivo.

Comportamiento reactivo.

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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

90

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

3.13 ¿Se fomenta la asunción de responsabilidades y se facilita a las personas la necesaria autonomía como para desarrollarse? >>> ¿Proporciona la organización la información necesaria para que las personas conozcan perfectamente los requisitos de su puesto de trabajo?. >>> ¿Favorece la organización la asunción de responsabilidades por parte de las personas?. ¿Les proporciona la autonomía necesaria para hacerlo?.

No, escasa autonomía.

0

5

Flexibilidad y autonomía asociadas sólo a niveles de mando y supervisión de la Organización.

10

15

20

25

30

35

Flexibilidad y autonomía asociadas a todos los niveles de la Organización.

40

45

50

55

60

Existe un proceso formal y documentado que garantiza la flexibilidad y autonomías plenas y sistemáticas en apoyo del desarrollo profesional. Se ha revisado la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

65

90

70

75

80

85

95 100

3.14 ¿Se emprenden acciones que permitan identificar las necesidades de comunicación interna y se desarrollan las políticas, estrategias y planes de comunicación basados en ellas? >>> ¿Identifica la organización los medios que son necesarios para canalizar la información de y hacia las personas y líderes?. >>> ¿Se desarrollan e implantan dichos medios?.

No, de manera superficial.

0

5

10

Proceso incipiente de identificación de necesidades de comunicación y desarrollo acorde con ellas.

15

20

25

30

35

Proceso efectivo de identificación de necesidades de comunicación y desarrollo acorde con ellas.

40

45

50

55

60

Existe un proceso formal y documentado para la identificación de necesidades y desarrollo de planes de comunicación de forma sistemática. Se ha revisado la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

65

90

70

75

80

85

95 100

3.15 ¿Se asegura la organización de la efectividad de sus canales de comunicación, tanto en sentido vertical como horizontal, y de su utilización como medio para compartir las mejores prácticas y el conocimiento?

:121:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Los canales de comunicación establecidos garantizan que la información fluya tanto en sentido ascendente/descendente como horizontal?. >>> ¿Se asegura la organización de la correcta utilización de sus canales de comunicación en todos sus sentidos?. >>> ¿Acogen las personas favorablemente las vías de comunicación y las utilizan apropiadamente?. >>> ¿Se aprovecha la organización de la existencia de dichos canales de comunicación para difundir informaciones relativas a las mejores prácticas?. >>> ¿Efectúa la organización un seguimiento de la efectividad de sus canales de comunicación y propone acciones de mejora en función de los resultados obtenidos?.

No, de manera superficial.

Recoge la percepción de la comunicación que tienen los las personas mediante encuestas, sugerencias, quejas, etc., y actúa en consecuencia (reactiva).

Se asegura del entendimiento y despliegue de las comunicaciones horizontales y verticales.

Se ha revisado la eficacia del proceso.

Se difunden a través de dichos canales informaciones relativas a mejores prácticas.

0

5

10

15

20

25

30

35

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para revisar la efectividad de los canales de comunicación.

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

90

95 100

3.16 ¿Se asegura la organización de alinear sus políticas de remuneración, movilidad, y resto de asuntos laborales, con su Plan Estratégico? >>> El proceso formal de definición del Plan Estratégico de Recursos Humanos aludido en la pregunta 3.1, ¿hace referencia expresa a las políticas de remuneración, movilidad y resto de asuntos laborales?. >>> ¿Se asegura la organización del alineamiento de dichas políticas con las del Plan Estratégico general?.

No, las políticas Las políticas de recursos son rígidas. humanos se adaptan de acuerdo a las necesidades del plan estratégico.

0

5

10

15

20

25

30

35

Adaptación mutua del plan estratégico y las políticas de recursos humanos.

40

45

50

:122:

55

60

Existe un proceso formal, documentado y sistemático para asegurar el pleno alineamiento de las políticas de RRHH con el plan estratégico. Se ha revisado la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

65

90

70

75

80

85

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

3.17 ¿Tiene la organización definidos diferentes niveles de beneficios sociales y ofrece a las personas instalaciones (oficinas y centros de trabajo) y servicios (transporte, comedores, asistencia médica, etc.) de alta calidad? >>> ¿Ofrece la organización a las personas beneficios sociales que mejoren o, al menos igualen, a los de organizaciones comparables por dimensión, sector, etc.?. >>> ¿Dispone la organización de instalaciones y servicios de alta calidad y los pone a disposición de todas las personas?.

No, instalaciones precarias.

0

5

10

Escasos beneficios sociales e instalaciones adecuadas en línea con la media de su sector.

Beneficios sociales e instalaciones de calidad superiores a la media de su sector.

Beneficios sociales e instalaciones de alta calidad. Entre los mejores de su sector.

Beneficios sociales e instalaciones líderes del sector.

15

40

65

90

20

25

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35

45

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85

95 100

3.18 ¿Se reconocen a tiempo las contribuciones de las personas, con el fin de mantener su nivel de implicación y compromiso con la mejora continua? >>> ¿Se reconoce a tiempo, tanto por parte de la Dirección General como del resto de líderes, a las personas que han contribuido de manera significativa en acciones de mejora?. >>> ¿Existen incentivos tales como sistemas de sugerencias, premios, etc., que fomenten la participación y aumenten el grado de motivación?.

No, de manera ocasional.

0

5

10

Reconocimiento colectivo, comunicado mediante actos corporativos periódicos y con escasa apreciación.

Reconocimiento individual y Existe una política de oportuno, comunicado reconocimientos adecuada mediante actos corporay oportuna, sistemática y tivos y apreciado por las con revisión de su eficacia. personas.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

15

40

90

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:123:

55

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95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

3.19

¿Se fomenta la concienciación e implicación de las personas en temas de seguridad e higiene, medio ambiente, responsabilidad ante la sociedad, etc.?

>>> ¿Presta la organización atención especial a la prevención de accidentes e implanta las acciones de mejora necesarias para aumentar la seguridad e higiene en el trabajo?. >>> ¿Promueve la organización acciones encaminadas a la protección del medio ambiente e implica a las personas en las mismas?. >>> ¿Manifiesta la organización sensibilidad hacia el impacto que su actividad tiene en la sociedad y su entorno?. ¿Promueve dicha sensibilización hacia las personas?.

No, los mínimos Existe cierta sensibilización Existe fuerte sensibilización Temas de higiene, legalmente y algunas evidencias de y evidencias abundantes de medioambientales, etc., exigibles. implicación de las personas. implicación de las personas. integrados plenamente en la sistemática de la organización, con revisión de su eficacia.

0

5

3.20

10

15

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30

35

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45

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70

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85

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

90

95 100

¿Se fomentan las actividades socioculturales y se facilita y promueve la participación en ellas de todas las personas?

>>> ¿Promueve la organización actividades socioculturales y facilita la participación de todas las personas?. >>> ¿Dispone la organización de instalaciones dedicadas a actividades culturales o de ocio y están accesibles a todas las personas?.

No, son muy escasas.

0

5

10

Facilita la participación, Fomenta variadas activipero a iniciativa de las per- dades y promueve y consonas. sigue la participación de las personas.

Promoción y asignación de recursos a actividades socioculturales, de manera sistemática, con gran nivel de aceptación.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

15

65

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20

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30

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:124:

55

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95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS La gestión, utilización y conservación de sus recursos. Definición: Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente. Ejemplos de Excelencia: >>> Existencia de alianzas estratégicas con clientes y proveedores clave. >>> Desarrollo y madurez de la cultura de alianzas y creación de valor a través de la colaboración y aprovechamiento de sinergias. >>> Los recursos están diseñados y dimensionados para dar apoyo al desarrollo de la política y estrategia. >>> Los riesgos económicos y financieros son adecuadamente gestionados, tanto a corto como a largo plazos. >>> Los recursos dan soporte a los procesos críticos. >>> Se realizan revisiones periódicas de la efectividad. >>> Sistemas de gestión integrados en las operaciones. >>> Innovación tecnológica. >>> Protección y explotación del conocimiento interno de la organización.

:125:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

4.1

¿Existe un proceso continuo de identificación de los proveedores y de los asociados claves y se establecen con ellos alianzas y acuerdos estratégicos, asegurando la compatibilidad de culturas?

>>> ¿Existe una correlación clara de la política y estrategia de la Organización con la de sus proveedores y asociados claves?. >>> ¿Se promueven y desarrollan alianzas estratégicas con los proveedores y asociados que se consideran clave para la organización?. >>> ¿Se revisan periódicamente las relaciones con los proveedores y asociados claves, para asegurarse que siguen en línea con los objetivos y la misión de la organización?

No, relaciones Se identifican los proveetradicionales de dores y asociados claves. suministro y cooperación. Se establecen con ellos alianzas estratégicas.

0

4.2

5

10

15

20

25

30

35

Alianzas con todos los proveedores y asociados y revisión de los acuerdos y prestaciones de servicio.

Proceso de desarrollo continuo de alianzas y acuerdos estratégicos con todos los proveedores y asociados claves y con revisión de su eficacia.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones

40

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95 100

¿La política de alianzas con proveedores y asociados claves se basa en la búsqueda de un desarrollo mutuo, la transferencia de conocimientos, la mejora de los procesos por medio del aprovechamiento de las sinergias y el apoyo a una relación innovadora y creativa?

>>> ¿Existe una política de acción unificada con los proveedores y asociados claves, para el establecimiento de programas de mejora conjunta?. >>> ¿Existe una política de acción unificada con los proveedores y asociados claves, para el desarrollo conjunto de acciones de innovación?. >>> ¿Se realiza una gestión de proveedores y asociados claves enfocada a establecer acuerdos de calidad concertada?. >>> ¿Se facilita la transferencia de conocimientos con los proveedores y asociados claves?. >>> ¿Se fomentan las relaciones de asociación y cooperación con los proveedores?. >>> ¿Se fomenta por parte de la organización las actividades de integración y aprovechamiento de sinergias con los proveedores y asociados claves?.

:126:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No, relaciones tradicionales de suministro y cooperación.

Desarrollo de acuerdos con proveedores y asociados basados en criterios de servicio y garantía de calidad.

Alianzas con proveedores y asociados claves, orientadas al beneficio mutuo y aprovechamiento de sinergias.

Política de alianzas orientada al desarrollo, la cooperación y la innovación con revisión sistemática de la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de la Política y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

65

90

Políticas y actividades de unificación e integración y establecimiento de mejoras continuas.

0

5

4.3

10

15

20

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30

35

40

45

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95 100

¿Se ha desarrollado e implantado una estrategia económico financiera alineada con las políticas y estrategias de la organización?. ¿Contemplan sus necesidades a corto (1 año), medio (más de 1 año y menos de 3 años) y largo plazos (más de 3 años)?

>>> ¿Existe una clara correlación entre el plan financiero y la política y estrategia, así como una jerarquización coherente de las metas y objetivos?. >>> ¿Contempla el plan financiero las necesidades a corto, medio y largo plazos?. >>> ¿Se revisa periódicamente el plan financiero, y al menos cada vez que hay una revisión de la política y estrategia?.

No, sólo existe un presupuesto de ingresos/ gastos.

0

4.4

5

10

Desarrollo de un plan económico-financiero con horizonte anual, que refleja la política y estrategia de la organización.

Plan económico-financiero alineado con la política y estrategia y con horizonte a corto y medio plazos.

Proceso formal y documentado para el desarrollo e implantación sistemáticos y alineados de la estrategia económico-financiera, con revisión de la eficacia del proceso.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

15

40

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95 100

¿Están apropiadamente definidos los indicadores económicos y financieros y sus resultados indican una gestión eficiente?. ¿Se controlan asimismo los riesgos financieros?

>>> ¿Está claramente correlacionado el sistema de indicadores económicos con la política y estrategia, así como con sus objetivos?. >>> ¿Se enfoca el sistema de indicadores económicos hacia la consecución de la mejora?.

:127:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Se analizan las inversiones más importantes, tanto desde los puntos de vista de rentabilidad y tiempo de recuperación de la inversión, como del riesgo?. ¿Se realiza dicho análisis de forma sistemática y como práctica normal de gestión?.

Definidos los mínimos exigibles (balance, etc.).

0

5

4.5

10

Definidos al menos balance, Definidos todos los indicuenta de explotación y cadores relevantes, con contabilidad analítica. resultados excelentes revisados e implantando las mejoras derivadas de su La gestión es eficiente. análisis y control del riesgo. Refleja la política y estrategia, así como los objetivos para su consecución.

Sistemática de definición y control de indicadores, incluido el riesgo, con revisión de la eficacia del proceso.

15

65

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35

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55

60

Resultados de los mejores.

70

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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

90

95 100

¿Se definen las inversiones de la organización de acuerdo con la política y estrategia?. ¿Utiliza sus activos en apoyo de la política y estrategia y los principios de la mejora continua?

>>> ¿Se asegura la organización de que exista el necesario alineamiento entre sus inversiones y su política y estrategia?. >>> ¿La organización proporciona el soporte adecuado para la asignación de recursos necesarios para el desarrollo de acciones de mejora continua?. >>> ¿Es coherente la asignación de recursos económicos con los objetivos de mejora establecidos?.

No, inversiones escasas y de reposición.

Plan de inversiones alineado con la política y estrategia y las necesidades del negocio

Plan de inversiones alineado con la política y estrategia y las acciones de mejora establecidas.

El plan de inversiones deriva de la política y estrategia y de las acciones de mejora. Dicho plan se revisa. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Se revisa la eficacia del plan al final de cada ciclo y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5

10

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20

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30

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45

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:128:

55

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95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

4.6

¿Se gestionan eficientemente los activos (edificios, equipos e instalaciones) en la organización, optimizando su rendimiento y ciclo de vida y garantizando su seguridad?

>>> ¿Se gestionan los edificios, equipos e instalaciones con vistas a la obtención de su mejor aprovechamiento, conservación y mejora?. >>> La gestión de edificios y equipos abarca a todos los existentes en la organización, tanto si se dedican a la elaboración y prestación del servicio como a cualquier otra actividad, e independientemente de su ubicación geográfica?. >>> ¿Se preocupa la organización de la seguridad de sus activos?. ¿Existen planes de contingencia y políticas de salvaguarda para proteger sus activos?.

No, se limita a Existen planes de Existen planes de su mínimo man- mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, tenimiento. de seguridad. correctivo y de seguridad. Planes de reposición.

Proceso formal y documentado de gestión y renovación de activos, así como de los sistemas de seguridad, con revisión de la eficacia de los procesos de manera sistemática, Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

0

4.7

5

10

15

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85

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los procesos y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

90

95 100

¿Se optimizan en la organización los inventarios, consumos de materias primas y energías, y se reducen o reciclan los residuos?. ¿Se gestionan eficazmente los recursos no renovables?

>>> ¿Realiza la organización un control eficaz y una optimización de inventarios y rotación del material, tanto en el área de elaboración/prestación como en cualquier otra parte de la organización que sea aplicable?. >>> ¿Existe una clara política de minimización de desperdicios, reducción del consumo de recursos no renovables y disminución de las necesidades y coste de energía?. >>> ¿Se tiene en cuenta el impacto medioambiental de nuestros productos y servicios durante todo su ciclo de vida?.

:129:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, se limita a su control.

Gestión de inventarios y control de consumos de materiales y energías.

Gestión de inventarios y de consumos de materiales y energías.

Resultados moderados.

Resultados buenos.

Proceso formal y documentado de gestión de inventarios, consumos y energías eficaces, con resultados excelentes. Revisión de la eficacia del proceso.

0

5

4.8

10

15

20

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35

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55

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70

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80

85

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

90

95 100

¿Se tiene en cuenta el impacto de los activos de la organización en las personas que la integran, especialmente en aspectos de seguridad e higiene, así como en la sociedad que los rodea?

>>> ¿Evalúa la organización el impacto de los activos en las personas, especialmente en aspectos de seguridad e higiene?. >>> ¿Mide la organización el impacto de sus activos en la sociedad?. ¿Contempla aspectos tales como el reciclado?.

Solamente se Se contempla su impacto en Se contempla su impacto considera su aspectos de seguridad e tanto en aspectos de impacto en la higiene. seguridad e higiene como actividad que le de ergonomía y medioambies propia. entales.

Existe un proceso formal y documentado de análisis del impacto en las personas y en aspectos relevantes para la sociedad (medio ambiente, seguridad e higiene, etc.). Se revisa la eficacia del proceso sistemáticamente.

0

4.9

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

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85

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

90

95 100

¿Se identifican y se evalúan las nuevas tecnologías por su impacto en la organización y en la sociedad y su adecuación a la política y estrategia?

>>> ¿Se evalúan, por medio de un proceso definido, las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías?. >>> ¿Se identifica la aplicabilidad de las tecnologías emergentes?. ¿Se realiza dicho proceso de manera permanente y sistemática?.

:130:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No, la tecnología es tradicional o antigua.

Se identifican y reponen las Se identifican e incorporan tecnologías como conselas nuevas tecnologías en cuencia del análisis de función de su rentabilidad e rendimientos (reactivo). impacto en la organización y en la sociedad.

Evaluación e incorporación sistemáticas de nuevas tecnologías, con revisión de la eficacia del proceso. Organización innovadora.

0

5

10

15

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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

90

95 100

4.10 ¿Se mejoran los rendimientos de los sistemas informáticos, plataformas, canales, productos y servicios ofertados, existentes en la organización y se identifican y eliminan aquéllos considerados como obsoletos? >>> ¿Se gestionan adecuadamente las tecnologías existentes en la organización, tanto si se refieren a productos, servicios y procesos, como a sistemas o procedimientos?. >>> ¿Se definen los conocimientos y la experiencia necesarios para implantar nuevas tecnologías y se traducen en requisitos, tanto para la incorporación de nuevas personas, como para la formación de la plantilla existente?. >>> ¿Existen procesos sistemáticos de análisis del rendimiento de las instalaciones y se cuestionan aquéllos que van acercándose a su nivel de obsolescencia?.

No, se solucionan los problemas cuando surgen.

0

5

10

Los procesos se mejoran en función de sus resultados (comportamiento reactivo).

Proceso continuo de revisión y optimización de los procesos clave.

Proceso sistemático de revisión y optimización de todos los procesos (comportamiento proactivo).

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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95 100

4.11 ¿Se dispone de un proceso estructurado de identificación de las necesidades de información y conocimiento del personal, proveedores asociados y clientes internos y externos? >>> ¿Existe un procedimiento eficaz para consultar a los usuarios acerca de la información que necesitan?.

:131:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Hay un procedimiento para recoger los datos que los usuarios han definido como necesarios?. >>> ¿Se responde de manera eficaz a las solicitudes de información recibidas de los usuarios, clientes, proveedores y asociados?. >>> ¿Se mide la eficacia del sistema de información en función de la satisfacción de las expectativas de los usuarios?.

No, se proporciona la información disponible.

0

5

10

La propia organización analiza y decide la información que se necesita en cada colectivo.

Se recogen necesidades y expectativas de información de todos los colectivos interesados.

Proceso estructurado de recogida e identificación sistemáticas de necesidades de información de todos los colectivos interesados.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

15

40

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95 100

4.12 ¿Se dispone de un proceso estructurado de recogida y gestión de la información y el conocimiento, en apoyo de la política y estrategia?. ¿Garantiza dicho proceso la validez, seguridad e integridad de dicha información y protege su propiedad intelectual? >>> ¿Existen procesos regulares que comprueben la exactitud, adecuación, utilidad y grado de actualización de la información?. >>> ¿Existen procedimientos para proteger la información confidencial?. >>> ¿Es eficaz la organización en la protección de la propiedad intelectual y en la gestión de su explotación comercial?.

No, la información se gestiona por quien la posee.

0

5

10

La información y el conocimiento están dispersos por la organización y los sistemas.

La información y el conocimiento están apoyados en sistemas de información integrados.

Proceso sistemático e integrado de recogida y gestión de la información y el conocimiento.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

15

40

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:132:

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95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

4.13 ¿Se garantiza el acceso a la información y el conocimiento de los usuarios internos y externos, de acuerdo a sus necesidades, y de forma eficaz y controlada? >>> ¿Se asegura la organización de que la distribución de la información se ajusta a quien la necesita?. >>> ¿Existe un procedimiento sistemático, e incorporado a la práctica diaria de la organización, para distribuir la información a los usuarios correspondientes?.

No, información Acceso adecuado pero dispersa y poco información insuficiente. accesible. Múltiples informaciones de carácter manual.

Acceso adecuado pero información insuficiente. Sistemas de información paralelos o informales.

Sistema de gestión del acceso y contenido de la información adecuado. Integración excelente. El sistema se revisa sistemáticamente. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

0

5

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85

Integración completa, sistemática y con revisiones al final de cada ciclo. Se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

90

95 100

4.14 ¿Se utiliza la información y conocimiento de la organización para mejorar y optimizar los sistemas de gestión, rendimientos, productos o servicios?. ¿Los pone al servicio de la innovación y la creatividad? >>> ¿Se aprovecha la organización de su propia información y conocimiento y los pone al servicio de la propia mejora de sus sistemas de gestión?. >>> ¿Se aprovecha la organización de su propia información y conocimiento y los pone al servicio de la creatividad y la innovación?.

No, se utiliza solamente para la gestión.

0

5

10

Se analizan los indicadores de los procesos y se actúa en función de sus datos (comportamiento reactivo).

Todos los indicadores de la organización se analizan y se definen planes de optimización y mejora.

Proceso sistemático de recogida y análisis de la información, orientada a la mejora continua.

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

15

40

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:133:

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95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Criterio 5

PROCESOS

Definición Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. Ejemplos de Excelencia: >>> Definición clara de cuáles son los procesos críticos. >>> Sistema de calidad estructurado de acuerdo con norma ISO 9000 o similares. >>> Enfoque sobre los tiempos de respuesta. >>> Enfoque cuantitativo frente a cualitativo. Utilización de datos enfocados a la implantación de acciones de mejora. >>> Establecimiento de objetivos ambiciosos. >>> Medidas internas y externas correlacionables entre sí. >>> Interrelación con proveedores. >>> Integración tanto de las acciones preventivas como de las correctoras en la operativa diaria. >>> Diseño de productos y servicios dirigido desde las necesidades y expectativas de los clientes. >>> Producción y distribución eficaces de productos y servicios. >>> Gestión eficaz de las relaciones con clientes.

:134:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

5.1

¿Dispone y aplica la organización una metodología de procesos orientada a la identificación, diseño y documentación de sus procesos críticos y, en especial, de aquéllos considerados clave para llevar a efecto la política y la estrategia?

>>> ¿Dispone la organización de un sistema estructurado de identificación y análisis de sus procesos?. >>> ¿Se aplica dicho sistema a la selección de aquellos procesos considerados críticos para la consecución de los objetivos definidos en su plan estratégico?. ¿Se han identificado dichos procesos?. >>> ¿Se revisa periódicamente tanto el procedimiento de selección como su resultado? >>> ¿Están los procesos críticos adecuadamente documentados (incluyendo su ámbito de actuación, diagrama de flujo, descomposición de tareas y actividades, procedimientos operativos, métricas de evaluación y control, etc.)?. >>> ¿Se consideran prioritarios dichos procesos críticos durante la definición y priorización de las acciones de mejora?.

No, esta documentado algún proceso crítico.

Los procesos críticos están identificados, definidos y documentados.

Los procesos críticos están definidos, identificados y documentados.

No existe una metodología de revisión y replanteamiento (tanto de los procesos como de sus mediciones), pero se revisan periódicamente tanto los procedimientos como sus mediciones y resultados y se realizan acciones de mejora.

Existe una metodología de identificación y diseño de los procesos críticos, revisión y replanteamiento de dichos procesos. Se revisan sistemáticamente la mayoría de los procesos, tanto los procedimientos como sus mediciones y resultados.

Metodología de identifiMetodología y cación y diseño de la totali- diseño sistemáticos con revisión dad de procesos. y adaptación Revisión y replanteamiento continua de las revisiones tanto de todos los procesos. de los procesos como de las Se revisan periódicamente mediciones al tanto los procedimientos final de cada ciclo. como sus mediciones y resultados y se realizan y Se revisa la efipriorizan las acciones de cacia del procemejora. so y se introducen mejoras Experiencia de revisión y como consemejora de al menos dos cuencia de ciclos. dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5.2

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95 100

¿Se ha desarrollado y se encuentra operativo un sistema de gestión de procesos, preferiblemente basado en estándares del tipo ISO 9000, gestión medioambiental, etc.?

>>> ¿Dispone la organización de un sistema efectivo de gestión de procesos?.

:135:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Se aplican a dicha gestión estándares de calidad universalmente reconocidos, incluyendo certificaciones de calidad del tipo ISO, o similares?. >>> ¿Tiene la organización una actitud receptiva hacia la aceptación e implantación de sistemas de calidad de los procesos?. >>> ¿Se controla permanentemente la efectividad del sistema de gestión de procesos y se revisa en función de las observaciones recogidas?.

No, se gestionan algunos de los procesos críticos.

0

5

5.3

10

Sistema de gestión de procesos incompleto, no certificado o en proceso de certificación

Sistema de gestión de procesos certificado según estándares tipo ISO, o similares, desde al menos un año.

Sistema de gestión de procesos certificado según estándares tipo ISO, o similares, desde al menos dos años.

Certificación sobre estándares desde hace tres años.

15

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95 100

¿Se encuentra implantado y existen procedimientos de revisión, un sistema de medición de los procesos y se han cuantificado sus objetivos de rendimiento?

>>> ¿Se han establecido estándares operativos para todos los procesos de la organización?. >>> ¿Se realiza un seguimiento adecuado de la evolución de dichos estándares y se revisan en consecuencia?.

No, se miden los resultados de algunos procesos

Se asignan objetivos y se miden resultados de los procesos críticos y algunos indicadores de calidad.

Se asignan objetivos y se miden resultados de todos los procesos y mayoría de indicadores de calidad.

Sistema de medición y control integrado y completo de todos los procesos y sus resultados e indicadores de calidad. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

0

5

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Sistema de medición y control sistemático, con revisión y adaptación continua de las revisiones tanto de los procesos como de las mediciones y controles al final de cada ciclo. Se revisa la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

90

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

5.4

¿Los procesos y acciones comunes interdepartamentales de la organización, así como las relaciones y acciones con los clientes internos y externos, han sido adecuadamente definidas como para propiciar una completa y efectiva gestión de los procesos (interfases)?

>>> ¿El sistema de gestión de procesos define claramente sus límites e interrelaciones, tanto internas como externas, y especialmente aquéllas que involucran interlocutores externos, tales como proveedores, asociados, clientes, etc.?.

No se han especificado las acciones e interrelaciones.

En todos los procesos críticos se han definido las acciones e interrelaciones internas y algunas de las externas.

En todos los procesos se han definido las acciones e interrelaciones internas y la mayoría de externas.

Definición completa y sistemática de las acciones e interrelaciones internas y externas.

Definición completa, sistemática y con revisión de los procesos, así como de las acciones e interrelaciones internas y externas al final de cada ciclo. Se revisa la eficacia de los procesos y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

0

5.5

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95 100

¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades a los procesos?. ¿Se han identificado los diferentes grados de responsabilidad para cada proceso?

>>> ¿Se han nombrado propietarios o titulares de todos los procesos de la organización, o al menos de todos los procesos críticos?. >>> ¿Están claramente definidas la autoridad y responsabilidad del propietario de cada proceso y del resto de los que participan en él?. >>> ¿Se han determinado los diferentes grados de involucración de cada elemento de la organización en cada proceso (quién define las políticas y procedimientos, quién trabaja en el proceso, quién participa aportando o recibiendo información, etc.)?.

:137:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, asignación Asignación y comunicación Asignación y comunicación responsables de de responsables/involucra- de responsables/involucraalgunos dos de los procesos críticos. dos de todos los procesos. procesos.

0

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Sistemática de asignación y comunicación de responsables/involucrados de todos los procesos.

Proceso de asignación y comunicación, sistemático. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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95 100

¿Existe un proceso sistemático de identificación y priorización de oportunidades de mejora, drástica o continua, alimentado con las mediciones de resultados del rendimiento operativo, y con la información procedente de los procesos de aprendizaje?

>>> ¿Se ha definido y se encuentra operativa, una metodología que, a partir del análisis de los resultados de los indicadores y métricas de control de los procesos, permita fijar objetivos ambiciosos y planes de mejora a la organización?. >>> ¿La asignación de prioridades a los planes de mejora, se realiza en función de su impacto en el negocio, la satisfacción de los clientes, de las personas o de la sociedad? >>> ¿Promueve la organización la aportación de ideas por parte de las personas, bien individualmente, o a través de equipos o grupos de trabajo, para mejorar los procesos?. >>> ¿Existe el soporte de comunicación necesario como para permitir a las personas elaborar sugerencias de mejora de los procesos en que participan?. ¿Se potencia dicha participación?.

No, acciones de Algunas acciones de mejora mejora derivadas de las mediciones esporádicas. de rendimientos y resultados de formación.

Abundantes acciones de mejora derivadas de las mediciones de rendimientos y resultados de formación.

Proceso completo y sistemático alimentado con mediciones de rendimientos y resultados de formación. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Proceso completo y sistemático. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

5.7

¿Se recogen y utilizan informaciones y datos procedentes de los clientes, proveedores internos y externos, o de las propias actividades de "benchmarking", y se tienen en cuenta en la definición tanto de los objetivos como de las propuestas de mejora drástica o continua?

>>> A la hora de fijar los estándares y objetivos de mejora, ¿se tienen en cuenta las informaciones procedentes de los clientes, proveedores, asociados, etc.?. >>> ¿Tiene la organización una política establecida de obtención y utilización de información de "benchmarking", a través de publicaciones, intercambios directos con organizaciones líderes, o pertenencia a asociaciones o entidades de "benchmarking"?.

No, de forma ocasional.

Se recogen y consideran algunas informaciones procedentes de clientes o proveedores internos o externos.

Se recogen y consideran todas las informaciones recibidas, incluidas las de organizaciones afines y de las mejores.

Recogida y consideración sistemáticas de las informaciones externas, de organizaciones afines y de las mejores. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Proceso de recogida y consideración sistemáticas. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5.8

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95 100

¿Se realiza de forma permanente la actividad de investigar y desarrollar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas, aplicabilidad de nuevas tecnologías, etc. como medio para facilitar las operaciones y optimizar los procesos?

>>> ¿Existe de forma permanente un proceso de investigación y análisis de nuevas tecnologías, o actualización de las existentes y de su grado de aplicabilidad para la mejora y optimización de los procesos?.

:139:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, de forma ocasional.

La mejora de procesos y nuevas tecnologías se decide en función de los resultados (reactivo).

La mejora de procesos y nuevas tecnologías se anticipa a los resultados (proactivo).

Investigación sistemática para la mejora de procesos y la aplicación de nuevas tecnologías. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Investigación sistemática. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de investigar y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5.9

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Una vez decidido un cambio, ¿se establecen los métodos idóneos para llevarlo a efecto, realizando las pruebas piloto pertinentes, controlando su implantación y asegurándose que las personas de la organización han recibido la formación necesaria para operar el nuevo proceso?. ¿Se comunican de manera efectiva los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes?

>>> ¿Existe un procedimiento para la planificación e implantación de nuevos procesos o modificación de los ya existentes?. >>> ¿Incluye dicho procedimiento la realización de pruebas piloto de manera completa y detallada, para asegurar el éxito de su implantación?. >>> ¿Se asegura que las personas de la organización involucradas en la implantación o modificación de los procesos han recibido la formación adecuada con anterioridad?. >>> ¿Se comunica a todos los afectados la implantación de nuevos procesos o modificación de los procesos existentes?.

:140:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No, se implanta Planificación y gestión de la sobre la marimplantación de los camcha. bios en los procesos críticos o más importantes.

Planificación, gestión y Planificación, gestión y comunicación de la comunicación de los camimplantación de cambios en bios de forma sistemática. la totalidad de procesos. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Planificación, gestión y comunicación de los cambios de forma sistemática y completa. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de planificación, gestión y comunicación, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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95 100

5.10 ¿Se mide de manera efectiva si se han alcanzado los resultados previstos como consecuencia de la implantación de los cambios en los procesos? >>> ¿Se comprueba la efectividad de los nuevos procesos o de los cambios introducidos?. >>> ¿Se controla si se han conseguido los resultados previstos y se actúa en consecuencia?.

No, de forma ocasional.

0

5

10

Se miden y comparan los resultados de los cambios en los procesos críticos o más importantes.

Se miden y comparan los resultados de los cambios en todos los procesos.

Medición y comparación sistemáticos de la efectividad de los cambios a los procesos.

Medición y comparación sistemáticos de la efectividad de los cambios en los procesos. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

5.11 ¿Se utilizan las informaciones tanto de clientes internos y externos como análisis de la demanda, para determinar sus expectativas y necesidades actuales y futuras, tanto en cuanto a nuevos productos y servicios como a los ya existentes? >>> ¿ Dispone la organización de un sistema estructurado de recogida de información relevante a la hora de definir las expectativas y necesidades que deberían cubrir los productos o servicios a crear o modificar?. >>> ¿Recoge dicho sistema las expectativas y necesidades de todos los grupos de interés para la organización, y especialmente las de los clientes actuales y potenciales, análisis de la demanda, etc.?. >>> ¿Se incluye específicamente a los asociados en el proceso de definición o mejora de los productos o servicios?. >>> ¿La información anterior se extiende tanto a los productos y servicios actuales y sus posibles mejoras, como a los futuros?.

No, alguna información de clientes.

Se recoge y considera la información de clientes internos y externos y algún análisis de la demanda.

Se recoge y considera la información de clientes internos y externos y análisis de la demanda, de producto y de organizaciones afines.

Recogida y análisis sistemáticos de toda la información del entorno, del producto y de organizaciones afines. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Recogida y análisis completos y sistemáticos de toda la información del entorno, de producto y de organizaciones afines. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de recogida y análisis, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

5.12 ¿Se aplican la creatividad y la innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios?. ¿Se anticipan a las necesidades del entorno? >>> ¿Se anticipa la organización a las necesidades del mercado en su proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos o servicios?. >>> ¿Fomenta la organización las actividades de creatividad e innovación, y las aplica en el proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios?. >>> ¿Qué evidencias puede aportar la organización respecto a la efectividad de dicho proceso (cantidad de nuevas patentes, registro de nuevos productos o servicios, etc.)?.

No, normalmente se copia de otros.

El desarrollo de nuevos productos/servicios responde a las necesidades del entorno (reactivo).

El desarrollo de nuevos productos/servicios se anticipa a las necesidades del entorno (proactivo). Se invierte en actividades de creatividad e innovación.

La organización "crea" las necesidades de los productos/servicios (innovación). Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Innovación sistemática. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de innovación, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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5.13 ¿Existe un proceso de aseguramiento que garantice que la producción o adquisición de los productos o servicios se realiza de acuerdo a las especificaciones de diseño y desarrollo? >>> ¿Dispone la organización de procedimientos que aseguren que tanto la adquisición como la producción de productos o servicios se realiza de acuerdo a las especificaciones?. ¿Se asegura de su cumplimiento?.

:143:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, no existe ningún control.

Existe un control de calidad a la recepción de servicios o productos, y al final de cada proceso.

Proceso de aseguramiento de la calidad extensivo a todos los procesos y actividades.

Proceso de aseguramiento de la calidad completo y sistemático. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Proceso completo y sistemático. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso de aseguramiento de la calidad y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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5.14 ¿Existen procesos eficientes de comunicación, distribución y suministro o prestación de los productos y servicios de la organización, hacia los clientes actuales o potenciales? >>> ¿ Dispone la organización de procesos eficientes para la comunicación de sus productos y servicios, tales como guías y cartas de servicios, tanto a sus clientes actuales como a los potenciales?. >>> ¿Dispone la organización de procesos eficientes de suministro y distribución de los productos y servicios que presta?. >>> ¿Tiene la organización definidos sus estándares de servicio respecto a los procesos anteriormente mencionados?. >>> ¿Dispone la organización de sistemas de medición que le permitan contrastar sus valores con los de los estándares establecidos?.

No, proceso de venta bajo demanda.

Existen procesos de comunicación, distribución y suministro, pero no demasiado eficientes.

Existen procesos eficientes de comunicación, distribución y suministro de productos y servicios.

Procesos sistematizados de comunicación, distribución y suministro, muy eficientes y de alta calidad. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Procesos sistemáticos y sujetos a revisión, se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

5.15 ¿Existen procesos eficientes de servicio de atención al cliente respecto de los productos y servicios de la organización?. ¿Mide la efectividad de dichos procesos? >>> ¿Dispone la organización de procesos eficientes de atención postventa de los productos y servicios que comercializa?. >>> ¿Dispone la organización de canales de información (de y hacia los clientes) establecidos, que le permitan medir la efectividad de dichos procesos?. >>> ¿Tiene la organización definidos sus estándares de servicio respecto a los procesos anteriormente mencionados?. >>> ¿Dispone la organización de sistemas de medición que le permitan contrastar sus valores con los de los estándares establecidos?.

No, sólo se atienden las reclamaciones.

0

5

10

Se recogen las reclamaciones y quejas y se definen acciones de mejora (reactivo).

Se mide la efectividad del proceso (encuestas, reclamaciones, etc.) y se definen acciones de mejora.

Medición y mejora sistemáticos de los procesos de atención al cliente.

Proceso de medición y mejora sistemáticos de los procesos de atención al cliente. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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95 100

5.16 ¿Se implica la organización activamente con los clientes para entender sus expectativas, necesidades, quejas y/o preocupaciones?. ¿Proporciona a los clientes los canales de comunicación adecuados para transmitir dicha información? >>> ¿Dispone la organización de un proceso sistemático de recogida y evaluación de necesidades y expectativas de sus clientes, tanto procedentes de canales formales como informales, y extrae toda la información aprovechable de sus históricos de quejas, reclamaciones, etc.?.

:145:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No, sólo se atienden las reclamaciones.

0

5

10

Existen canales de comunicación para recibir quejas y reclamaciones de los clientes

Existen canales de comunicación para recibir todas las informaciones procedentes de clientes.

Canales de comunicación Proceso de con clientes, sistemáticos e revisión sisintegrados. temático de los canales de comunicación con los clientes, integrado y completo. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

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5.17 ¿Existen mecanismos de seguimiento de la prestación de los servicios y actuaciones del servicio de atención al cliente que permitan determinar sus niveles de efectividad? >>> ¿Dispone la organización de procesos de seguimiento y control de la actividad de la prestación de los servicios y de atención al cliente?. >>> ¿Dispone la organización de procedimientos de seguimiento y control de la calidad de los procesos involucrados en las actividades de la prestación de los servicios y servicio de atención al cliente?. >>> ¿Dispone la organización de procedimientos de seguimiento y control del grado de satisfacción de los clientes hacia dichos procesos?. >>> ¿Dispone la organización de procedimientos de seguimiento y control del grado de satisfacción de los clientes hacia la propia organización?.

No, sólo control Procesos de seguimiento de cuantitativo de suministro, post-suministro los suministros. de los servicios y de la atención al cliente incompletos o poco eficientes.

0

5

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Procesos de seguimiento y control de suministro, postsuministro de los servicios y de la atención al cliente completos y eficientes.

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Procesos sistemáticos y muy eficientes de seguimiento y control de suministro, postsuministro de los servicios y de la atención al cliente. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Procesos, seguimiento y control sistemáticos. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los procesos y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

5.18 ¿Existen mecanismos de seguimiento que, a partir de las informaciones recibidas de los clientes, nos permitan determinar su nivel de satisfacción tanto sobre los procesos de suministro y servicio de atención, como hacia nuestra organización y su modo de operarlos? >>> ¿Dispone la organización de procedimientos de seguimiento y control del grado de satisfacción de los clientes hacia sus procesos de suministro y servicio de atención?. >>> ¿Dispone la organización de procedimientos de seguimiento y control del grado de satisfacción de los clientes hacia la propia organización?.

No, sólo el registro de las reclamaciones.

Seguimiento y análisis de las quejas y reclamaciones recibidas.

Sistemas de recogida de información del cliente (sugerencias, comentarios, etc.). Seguimiento y análisis de encuestas de satisfacción, así como de las quejas y reclamaciones recibidas.

Medición sistemática de los niveles de satisfacción de los clientes y sugerencias. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Mediciones sistemáticas y sujetas a revisión. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los procesos y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Criterio 6

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Qué logros está obteniendo la organización en relación con sus clientes externos. Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. El criterio está centrado en la disponibilidad de datos directos de clientes ( encuestas) y datos medidos internamente que permiten hacer un diagnóstico del nivel de satisfacción del cliente. En este criterio no se considera suficiente la disponibilidad de la información indicada sino que se tendrá también en cuenta su tendencia, evolución respecto de los objetivos internos marcados y respecto a los valores medios de las organizaciones del sector y de los mejores valores tanto del sector como fuera del mismo. Se tendrá también en cuenta el número de años al que están referidos los datos. Ejemplos de excelencia: >>>> Sistema de medida de nivel de satisfacción de los clientes que recogen información sobre todos los parámetros de calidad importantes para ellos. >>>> Uso de todos los canales de información (encuestas, reclamaciones, bajas de clientes, personas, seguimiento de productos/servicios, etc.) >>>> Comparación de los resultados con los de los mejores del sector. >>>> Sondeo de opinión de posibles clientes. >>>> Evaluación de todos los segmentos de mercado importantes.

:148:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

6.1

¿Identifica y revisa de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos más valorados por sus clientes y que inciden directamente en su nivel de satisfacción?

>>> ¿Posee la organización una definición clara de quiénes son sus clientes, tanto en la fase final como en las intermedias de distribución de sus productos y servicios?. >>> ¿Se dirige de forma periódica la organización a sus clientes o clientes potenciales con el fin de averiguar cuáles son aquellos aspectos de sus productos, servicios o formas de relacionarse que les son más relevantes?. >>> ¿Extrae conclusiones y aprende la organización de toda la información referente a quejas, reclamaciones, felicitaciones y, en general, cualquier tipo de comunicación recibida de sus clientes o clientes potenciales?.

No, sólo se revisan las sugerencias recibidas.

Encuestas periódicas a los clientes con preguntas ya predefinidas, permitiendo la inclusión de sugerencias.

Encuestas frecuentes a clientes, incluyendo preguntas sobre sus prioridades/deseos.

Comunicación completa y sistemática con clientes para averiguar sus prioridades/deseos. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Comunicación completa y sistemática. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de la comunicación y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

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¿Obtiene información directa y periódica relativa a la percepción que tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción?

>>> ¿Se establecen objetivos y se han obtenido medidas directas y periódicas, a través de encuestas o cualquier otro medio de consulta, de la percepción/opinión que tienen los clientes de la organización respecto, entre otros, a:

:149:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

> la imagen de la organización en general, > las características y prestaciones de sus productos, > la efectividad de los servicios de venta y post-venta, > la flexibilidad en sus relaciones, > su disposición a seguir comprando en el futuro, > la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, > el cumplimiento de fechas de entrega, > la relación precio-prestaciones de sus productos o servicios, > la accesibilidad del personal, > la calidad y plazo de respuesta del soporte técnico, > la claridad y facilidad de interpretación de la información de los productos o servicios, > el tratamiento de las quejas y reclamaciones, > el tiempo de desarrollo y puesta en el mercado de nuevos productos, > etc.?

No, sólo la recogida por vía de quejas y reclamaciones.

Encuestas periódicas a los clientes con preguntas sobre sus niveles de satisfacción.

Encuestas frecuentes y comunicación directa con clientes para averiguar sus niveles de satisfacción.

Comunicación completa y sistemática con clientes para averiguar sus niveles de satisfacción. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Comunicación completa y sistemática. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de la comunicación y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

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95 100

Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿cumplen los objetivos marcados para cada período y frecuentemente los superan?

>>> ¿Han sido los objetivos de los indicadores anteriores, crecientes de año en año, así como ambiciosos y fundamentados en planes de acción?. ¿Han tenido en cuenta la comparación con los mejores en sus productos o servicios respecto al sector?.

:150:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

>>> ¿Se han cumplido o superado, en los ejercicios de los últimos 3 años, los objetivos fijados para los indicadores anteriores por la organización?. >>> ¿Muestran por lo tanto las medidas directas de satisfacción de los clientes una mejora sostenida año tras año, en un periodo de 3 años?. >>> ¿Se ha demostrado, en caso de que el resultado obtenido haya sido inferior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera del control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se han tomado acciones para evitar que se repita en el futuro?.

No hay objetivos o éstos no se cumplen.

La mayoría de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen.

La totalidad de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen o se superan.

La mayoría de los objetivos se superan o están en niveles de excelencia desde hace al menos tres años.

Valores excelentes desde hace al menos tres años. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

6.4

5

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15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95 100

La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen los clientes respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿muestra una evolución positiva?

>>> ¿Muestran las medidas directas de los índices de satisfacción de los clientes una evolución positiva año tras año, durante un período de al menos 3 años?.

:151:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Sin datos, o evolución negativa.

Buenos resultados y tenden- Buenos resultados y tenden- Excelentes resultados en cia positiva en bastantes cia positiva en todos los la mayoría de los indiindicadores. indicadores. cadores desde hace al menos tres años.

Valores excelentes desde hace al menos tres años. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

6.5

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95 100

¿Se recogen y comparan de forma periódica y sistemática los datos más relevantes correspondientes a los niveles de percepción de la satisfacción de los clientes de otras organizaciones de su sector?. Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores de la organización respecto de su sector?

>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los niveles de satisfacción, que las principales organizaciones de su sector obtienen de sus clientes?. >>> ¿Utiliza la organización los datos anteriores, como valores de referencia para la definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de satisfacción de sus clientes, tanto los globales como los específicos de las diferentes características medidas?. >>> ¿Son los niveles de satisfacción de los clientes, obtenidos por medida directa, iguales o mejores que los alcanzados por las organizaciones líderes del mismo sector económico que el de la organización?. >>> ¿Ha recibido la organización algún premio, mención o reconocimiento procedente de sus clientes u organismos oficiales?

:152:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No se dispone de datos de indicadores de satisfacción de clientes en el ámbito de otras organizaciones o sector.

0

5

6.6

10

Se dispone de datos generales de los más significativos con respecto de otras organizaciones de su sector. Los valores de la organización se encuentran en la media de los del sector o por encima de algunos de ellos.

15

20

25

30

35

Se dispone de datos y se realizan comparaciones periódicas de la mayoría de los indicadores más relevantes de satisfacción de clientes, correspondientes a otras organizaciones o sector.

Se dispone de datos y se realizan comparaciones sistemáticas de la totalidad de los indicadores más relevantes de satisfacción de clientes, correspondientes a otras organizaciones o sector.

Los valores de la organización se encuentran por encima de la media del sector y son los mejores en algunos de ellos.

Los valores de la organización son los mejores en la mayoría de ellos, siendo una referencia en el sector.

40

65

45

50

55

60

70

75

80

85

Valores excelentes desde hace al menos tres años. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

90

95 100

La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los clientes, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas?

>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los índices de satisfacción de los clientes con los planes de acción que, para dicho área, se establecieron y desarrollaron en años anteriores?.

No, no se han definido acciones de mejora específicas.

Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en la evolución positiva de ciertos indicadores.

Se han emprendido muchas acciones de mejora que se han reflejado en la evolución positiva de la mayoría de indicadores.

Tendencias positivas en todos los indicadores, como consecuencia de las acciones de mejora emprendidas. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Clara tendencias positivas en todos los indicadores. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

:153:

55

60

65

70

75

80

85

90

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

6.7

Los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los clientes, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?

>>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los clientes (tipologías de clientes, tipos de productos y servicios, distribución geográfica, etc.)?. >>> ¿Se analizan los aspectos y áreas mas relevantes de la percepción/opinión que tienen los clientes de la organización?.

No, sólo se recogen las quejas y reclamaciones.

Los resultados abarcan Los resultados abarcan la algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y pero sin segmentación. actividades más relevantes y están segmentados.

Los resultados abarcan la casi totalidad de las áreas y actividades más relevantes y están segmentados Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Los resultados abarcan todas las áreas y actividades y están claramente segmentados. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

6.8

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95 100

¿Se han identificado los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes?

>>> ¿Establece objetivos y mide regular y sistemáticamente la organización todos aquellos factores internos que pueden incidir de forma directa en el grado de satisfacción de sus clientes, tales como: > índices de defectos o rechazos de sus productos, > actuaciones durante el periodo de garantía, > volúmenes y tendencias de quejas y reclamaciones recibidas,

:154:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

> indicadores de eficiencia logística (cumplimiento de fechas de entrega, calidad del transporte, correspondencia con lo pedido, etc.), > grado de innovación del diseño de sus productos, > plazos de disponibilidad de nuevos productos o servicios, > ciclo de vida de sus productos, > etc. >>> ¿Se obtienen periódicamente otras medidas indirectas correlacionadas con la satisfacción de clientes, como por ejemplo: > pérdida de clientes, > tiempos de respuesta a las quejas y reclamaciones, > etc. >>> ¿Se registra la información indicada en el párrafo anterior y se confronta con las medidas directas con las que pudiera estar relacionada?. >>> ¿Se analizan las discrepancias entre las medidas directas y las indirectas y se establecen planes de acción para subsanarlas?.

No, hay indiIdentificación y control de cadores pero no algunos de los indicadores son específicos. relacionados con la satisfacción de clientes.

Identificación y control de todos los indicadores relacionados con la satisfacción de clientes.

Gestión sistemática de todos los indicadores relacionados con la satisfacción de clientes. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Gestión sistemática de todos los indicadores relacionados con la satisfacción de clientes. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de la gestión de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5

10

15

20

25

30

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45

50

:155:

55

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90

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

6.9

Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿cumplen los objetivos de calidad marcados para cada período y frecuentemente los superan?

>>> ¿Se han cumplido o superado, en los ejercicios de los últimos 3 años, los objetivos fijados para los indicadores anteriores por la organización?. >>> ¿Se ha demostrado, en caso de que el resultado obtenido haya sido inferior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera del control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se han tomado acciones para evitar que se repita en el futuro?.

No hay objetivos o éstos no se cumplen.

0

5

10

La mayoría de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen.

La totalidad de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen o se superan.

La mayoría de los objetivos se superan, o están en niveles de excelencia desde hace al menos tres años.

Valores excelentes desde hace al menos tres años..

15

40

65

90

20

25

30

35

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55

60

70

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80

85

95 100

6.10 La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿muestra una evolución positiva? >>> ¿Han sido los objetivos indicados anteriormente crecientes de año en año, así como ambiciosos y fundamentados en planes de acción?. ¿Han tenido en cuenta la comparación con los mejores en sus productos o servicios respecto al sector?. >>> ¿Muestran por lo tanto las medidas directas de satisfacción de los clientes una mejora sostenida año tras año, en un periodo de 3 años?.

Sin datos o evolución negativa.

0

5

10

Buenos resultados y tenden- Buenos resultados y tenden- Excelentes resultados en la cia positiva en bastantes cia positiva en todos los mayoría de los indicadores indicadores. indicadores. desde hace al menos tres años.

Excelente en todos los indicadores desde hace al menos tres años.

15

90

20

25

30

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:156:

55

60

65

70

75

80

85

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

6.11 ¿Se recogen y comparan, de forma periódica y sistemática, los datos más relevantes de otras organizaciones de su sector, correspondientes a los resultados de los indicadores internos de rendimiento, que inciden en el nivel de satisfacción de los clientes?. Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores de la organización, respecto a los de su sector? >>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los valores de los indicadores de rendimiento anteriormente mencionados, que obtienen de las principales organizaciones de su sector?. >>> ¿Utiliza la organización los datos anteriores, como valores de referencia para la definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, tanto los globales como los específicos de las diferentes características medidas?. >>> ¿Se dispone de datos fiables sobre los índices de calidad alcanzados por las organizaciones líderes en sectores distintos al de la organización?. >>> ¿Son los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, iguales o mejores que los de las mejores organizaciones del sector económico al que pertenece la organización?.

No se dispone de datos de indicadores internos en el ámbito de otras organizaciones o sector.

0

5

10

Se dispone de datos generales o al menos de los más significativos con respecto de otras organizaciones de su sector. Los valores de la organización se encuentran en la media de los del sector o por encima en algunos de ellos.

15

20

25

30

35

Se dispone de datos y se realizan comparaciones periódicas de la mayoría de los indicadores internos más relevantes, correspondientes a otras organizaciones o sector.

Se dispone de datos y se realizan comparaciones sistemáticas de la totalidad de los indicadores internos más relevantes, correspondientes a otras organizaciones o sector.

Los valores de la organización se encuentran por encima de la media de los del sector y son los mejores en algunos de ellos.

Los valores de la organización son los mejores en la mayoría de ellos, desde hace al menos un año, siendo una referencia en el sector.

40

65

45

50

55

60

70

75

80

85

Valores excelentes desde hace al menos tres años. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

90

95 100

6.12 La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas?

:157:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los niveles de satisfacción de los clientes, tanto en el caso de medidas directas como en el de indirectas, con los planes de acción que se establecieron y desarrollaron en años anteriores?.

No se han definido acciones de mejora específicas.

Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en la evolución positiva de ciertos indicadores.

Se han emprendido muchas acciones de mejora que se han reflejado en la evolución positiva de la mayoría de indicadores.

Tendencias positivas en todos los indicadores como consecuencia de las acciones de mejora emprendidas. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Claras tendencias positivas en todos los indicadores. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5

10

15

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25

30

35

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85

90

95 100

6.13 Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados? >>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus clientes (tipologías de clientes, tipos de productos y servicios, distribución geográfica, etc.?. >>> ¿Se analizan los aspectos y áreas más relevantes de los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de los clientes de la organización?.

:158:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No, hay indiLos resultados abarcan Los resultados abarcan la cadores pero no algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y son específicos. pero sin segmentación. actividades más relevantes y están segmentados.

Los resultados abarcan la casi totalidad de las áreas y actividades más relevantes y están segmentados. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Los resultados abarcan todas las áreas y actividades y están claramente segmentados. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5

10

15

20

25

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:159:

55

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65

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75

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90

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Criterio 7

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. Ejemplos de excelencia: >>> Medición de percepción y estudios que son relevantes para las personas de la organización. >>> Satisfacción que procede ante todo del trato equitativo. >>> Resultados comparados con los de las organizaciones líderes. >>> Comparaciones entre y dentro de las organizaciones. >>> Uso de predicciones, medidas principales y de influencia así como estudios de percepción directos.

:160:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

7.1

¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos más valorados por las personas y que inciden directamente en su nivel de satisfacción?

>>> ¿Se dirige de forma periódica la organización a su personal con el fin de averiguar cuáles son aquellos aspectos de sus relaciones con la Organización que les son más relevantes?. >>> ¿Se incluye en dicho proceso de consulta a todos las personas sin excepción, incluyendo a las empleadas a tiempo parcial, temporales, u otras?. ¿Asegura el procedimiento de consulta el anonimato de los que responden?. >>> ¿Cubren de manera segmentada las medidas de satisfacción a todas las personas, independientemente de su emplazamiento o destino?. >>> ¿Recoge y trata la organización adecuadamente toda la información referente a quejas, reclamaciones, reconocimientos y, en general, cualquier comunicación recibida de su personal?. >>> ¿Las mediciones anteriores se recogen de forma estructurada, para que permita su análisis segmentado, sin por ello dejar de garantizar la confidencialidad necesaria para todo el proceso?. >>> ¿Se concede diferente peso a cada variable o dimensión, en función tanto de su contribución al desarrollo de la política y la estrategia de la organización, como de la importancia que le conceden las propias personas?.

No, sólo se revisan las sugerencias recibidas.

Encuestas periódicas a las personas con preguntas predefinidas, permitiendo la inclusión de sugerencias.

Encuestas frecuentes a las personas incluyendo preguntas sobre sus prioridades/deseos.

Comunicación completa y sistemática con todas las personas para averiguar sus prioridades/deseos.

Las mediciones se recogen de forma estructurada, a fin de permitir su análisis segmentado.

Revisión y mejora continua de al menos dos ciclos.

Comunicación completa, con revisión de la eficacia del proceso de manera sistemática e introducción de mejoras como consecuencia de las revisiones. Revisión y mejora continua de al menos tres ciclos.

0

5

10

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20

25

30

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:161:

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95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

7.2

Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen todas las personas respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?

>>> ¿Se establecen objetivos y se han obtenido medidas directas y periódicas, a través de encuestas o cualquier otro medio de consulta, de la percepción que tienen las personas de la organización respecto de aquellos aspectos que les son relevantes, tales como: > la imagen de la organización general, > la capacidad de delegación y el grado de involucración, > las relaciones con los superiores, > la participación en la mejora continua, > la carrera y el desarrollo profesional, > los planes de formación, > los criterios de establecimiento de objetivos y definición del rendimiento, > los criterios de retribución, > el ambiente de trabajo, la seguridad e higiene, > la calidad de las instalaciones y servicios, > etc. >>> ¿Se han cumplido o superado, en los ejercicios de los últimos 3 años, los objetivos fijados para los indicadores anteriores por la organización?. >>> ¿Han sido los objetivos indicados anteriormente, crecientes de año en año, así como realistas y ambiciosos?. >>> ¿Se ha demostrado, en caso de que el resultado obtenido haya sido inferior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera del control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se han emprendido acciones para evitar que se repita en el futuro?. >>> ¿Se ha alcanzado un nivel de satisfacción de las personas, que se considere adecuado, tanto a escala global como en las variables o dimensiones juzgadas prioritarias por aquellas?.

No hay objetivos o éstos no se cumplen.

0

5

10

La mayoría de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen.

La totalidad de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen o se superan.

La mayoría de los objetivos se superan o están en niveles de excelencia desde hace al menos tres años.

Valores excelentes desde hace al menos tres años.

15

40

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:162:

55

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85

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

7.3

Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen todas las personas respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los valores de su sector?

>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los niveles de satisfacción, que las principales organizaciones de su sector obtienen de su personal?. >>> ¿Utiliza la organización los datos anteriores, como valores de referencia para la definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de satisfacción, tanto global como los específicos de las diferentes características medidas?. >>> ¿Son los niveles de satisfacción de las personas, obtenidos por medida directa, iguales o mejores que los de la media y los mejores del sector económico de actividad al que pertenece la organización?.

No hay datos del sector o claramente por debajo de la media.

0

5

7.4

10

En torno a la media de los del sector en la mayoría de los indicadores y superiores en algunos de ellos.

Claramente superiores a la media de los del sector en la mayoría de los indicadores y los mejores en algunos de ellos.

Los mejores del sector en la mayoría de los indicadores en los últimos tres años.

Los mejores del sector en todos los indicadores en los últimos tres años.

15

40

65

90

20

25

30

35

45

50

55

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70

75

80

85

95 100

La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de las personas, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?

>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los índices de satisfacción de las personas con los planes de acción que, para dicho área, se establecieron y desarrollaron en años anteriores?.

No, no se han definido acciones de mejora específicas.

0

5

10

Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en la evolución positiva de ciertos indicadores.

Se han emprendido muchas acciones de mejora que se han reflejado en la evolución positiva de la mayoría de indicadores.

Tendencias positivas de la mayoría de los indicadores como consecuencia de las acciones de mejora emprendidas desde hace al menos tres años.

Clara y sistemática correlación en todos los indicadores desde hace tres años.

15

40

65

90

20

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30

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:163:

55

60

70

75

80

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95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

7.5

¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos indicadores internos que facilitan la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las personas de la organización?

>>> ¿Se dirige de forma periódica la organización a sus personas, fijas o temporales, con el fin de averiguar cuáles son aquellos aspectos que les son más relevantes para su nivel de satisfacción con la organización?. >>> ¿Recoge y trata la organización adecuadamente toda la información referente a quejas, reclamaciones, felicitaciones y, en general, cualquier comunicación recibida de su personal?. >>> ¿Establece objetivos y mide regular y sistemáticamente la organización todos aquellos factores internos que pueden incidir o reflejar de forma directa el grado de satisfacción de sus personas, tales como: > grado de adecuación de los perfiles profesionales de las personas a los requerimientos de sus puestos de trabajo, > grado de cumplimiento de los planes de formación y desarrollo, > implicación de las personas en los equipos de mejora y programas, de sugerencias, > reconocimientos recibidos, > índices de absentismo y bajas laborales, > rotación del personal, por puesto y total, > huelgas, > empleo de las instalaciones existentes, > efectividad de la administración y la comunicación, > etc.

No, hay indiIdentificación y control de cadores pero no algunos de los indicadores son específicos. relacionados con la satisfacción de las personas.

0

5

10

15

20

25

30

35

Identificación y control de todos los indicadores relacionados con la satisfacción de las personas.

Gestión sistemática de todos los indicadores relacionados con la satisfacción de las personas.

Revisión de la eficacia del proceso de manera sistemática e introducción de mejoras como consecuencia de las revisiones.

40

65

90

45

50

:164:

55

60

70

75

80

85

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

7.6

Los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las personas, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?

>>> ¿Se han cumplido o superado, en los ejercicios de los últimos 3 años, los objetivos fijados para los indicadores anteriores por la organización?. >>> ¿Se ha demostrado, en caso de que el resultado obtenido haya sido inferior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera del control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se han emprendido acciones para evitar que se repita en el futuro?.

No hay objetivos o éstos no se cumplen.

0

5

7.7

10

La mayoría de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen.

La totalidad de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen o se superan.

La mayoría de los objetivos se superan o están en niveles de excelencia desde hace al menos tres años.

Valores excelentes desde hace al menos tres años.

15

40

65

90

20

25

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35

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50

55

60

70

75

80

85

95 100

Los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las personas, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los valores de su sector?

>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los indicadores relacionados con la supervisión, el entendimiento y el rendimiento que las principales organizaciones del sector obtienen de las personas?. >>> ¿Utiliza la organización los datos anteriores como valores de referencia para la definición de sus propios objetivos respecto a los niveles de satisfacción, tanto global como los específicos de las diferentes características medidas?. >>> ¿Son los niveles de los indicadores relacionados con la supervisión, el entendimiento y el rendimiento de las personas, iguales o superiores a los de la media y los mejores del sector económico de actividad al que pertenece la organización?.

No hay datos de los del sector o claramente por debajo de la media.

0

5

10

En torno a la media de los del sector en la mayoría de los indicadores y superiores en algunos de ellos.

Claramente superiores a la media de los del sector en la mayoría de los indicadores y los mejores en algunos de ellos.

Los mejores del sector en la mayoría de los indicadores en los últimos tres años.

Los mejores del sector en todos los indicadores en los últimos tres años.

15

40

65

90

20

25

30

35

45

50

:165:

55

60

70

75

80

85

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

7.8

La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las personas ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicho área?

>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los indicadores relacionados con la supervisión, el entendimiento y el rendimiento de las personas con los planes de acción que, para dicho área, se establecieron y desarrollaron en años anteriores?.

No, no se han definido acciones de mejora específicas.

0

5

10

Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en la evolución positiva de ciertos indicadores.

Se han emprendido muchas acciones de mejora que se han reflejado en la evolución positiva de la mayoría de indicadores.

Tendencias positivas de la mayoría de los indicadores como consecuencia de las acciones de mejora emprendidas desde hace tres años.

Clara y sistemática correlación en todos los indicadores desde hace tres años.

15

40

65

90

20

25

30

35

45

50

:166:

55

60

70

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80

85

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Criterio 8

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, en el nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. Qué resultados está consiguiendo la organización en lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad en general, incluyendo tanto opiniones acerca de la organización hacia la calidad de vida, el medio ambiente y la conservación global de recursos naturales, como las propias mediciones de la organización. Engloba también las relaciones con los organismos e instituciones cuya opinión o actuación pueda afectar a la organización. Ejemplos de excelencia: >>> >>> >>> >>> >>>

Uso de medidas que nos indican indirectamente la percepción que tiene la comunidad de la organización. Comparación de los resultados con los de las organizaciones consideradas líderes por la comunidad. Soporte importante por parte de la comunidad. Acuerdos de cooperación con organizaciones de la comunidad. Prácticas destacadas en lo referente a preservación de los recursos naturales.

:167:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

8.1

¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos más valorados por parte de la sociedad y que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento por parte de la misma?

>>> ¿Se tiene una idea clara de en qué se concreta el concepto "comunidad", incluso a escala nacional?. >>> ¿Trata la organización de identificar las necesidades de la comunidad y el soporte que espera dicha comunidad de ella?. >>> ¿Recoge la organización, por medio de encuestas, informes, noticias en medios de comunicación, reuniones, etc., medidas de la percepción que tiene la comunidad de la organización así como de su nivel de satisfacción?. >>> ¿Se establecen objetivos y se han obtenido medidas directas y periódicas, a través de encuestas o cualquier otro medio de consulta, de la percepción que tiene la comunidad de la organización respecto de aquellos aspectos que le son relevantes, tales como: > la imagen general de la organización > grado de incidencia de la organización en la economía local y nacional, > relación con las autoridades, > ética de la organización, > grado de implicación de la organización en la educación, > apoyo a actividades culturales o deportivas, > actividades filantrópicas o de apoyo a ONG, > prevención de riesgos laborales, > protección y preservación del medio ambiente, > grado de reciclaje de sus productos, > etc.

No, de forma ocasional.

Se recogen informaciones procedentes de encuestas de organismos oficiales o similares.

Se recogen informaciones periódicas de organismos oficiales o similares y foros sectoriales.

Se participa activa y sistemáticamente en la promoción y desarrollo de foros sectoriales y encuestas de opinión. Revisión y mejora continua de al menos dos ciclos.

Se revisa la eficacia del proceso sistemáticamente y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones. Revisión y mejora continua de al menos tres ciclos.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

:168:

55

60

65

70

75

80

85

90

95 100

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

8.2

Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la sociedad respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento de la organización, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?

>>> ¿Los resultados obtenidos en dichas encuestas superan los objetivos marcados en los ejercicios de los últimos 3 años, mostrando una tendencia positiva o el sostenimiento de unos valores excelentes?. >>> ¿Se ha alcanzado un nivel de percepción en la sociedad, que se considere adecuado, tanto a escala global como en las variables o dimensiones juzgadas prioritarias por los ciudadanos?. >>> ¿Se ha demostrado, en caso de que el resultado obtenido haya sido inferior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera del control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se han emprendido acciones para evitar que se repita en el futuro?.

No hay objetivos o éstos no se cumplen.

0

8.3

5

10

La mayoría de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen.

La totalidad de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen o se superan.

La mayoría de los objetivos se superan o están en niveles de excelencia desde hace al menos tres años.

Valores excelentes desde hace al menos tres años.

15

40

65

90

20

25

30

35

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55

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70

75

80

85

95 100

Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la sociedad sobre aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento de la organización, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los valores de su sector?

>>> ¿Dispone la organización de información sobre el nivel de satisfacción de la comunidad con otras organizaciones, especialmente de las que son consideradas líderes en este aspecto, independientemente de que sean o no análogas?. >>> ¿Se ha utilizado esta información como un nivel de referencia para la definición de los propios objetivos?. >>> Los niveles de percepción y reconocimiento de la organización por parte de la sociedad, ¿son iguales o superiores a los de la media o los mejores de las organizaciones consideradas como ejemplares de su actividad o sector?.

:169:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

No hay datos del sector o claramente por debajo de la media.

0

5

8.4

10

En torno a la media del sector en la mayoría de los indicadores y superiores en algunos de ellos.

Claramente superiores a la media del sector en la mayoría de los indicadores y los mejores en algunos de ellos.

Los mejores del sector en la mayoría de los indicadores en los últimos tres años.

Los mejores del sector en todos los indicadores en los últimos tres años

15

40

65

90

20

25

30

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45

50

55

60

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75

80

85

95 100

La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la sociedad de la organización, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?

>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los índices de reconocimiento y aceptación de la organización por parte de la sociedad, con los planes de acción que, para dicha área, se establecieron y desarrollaron en años anteriores?.

No, no se han definido acciones de mejora específicas.

0

8.5

5

10

Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en la evolución positiva de ciertos indicadores.

Se han emprendido muchas acciones de mejora que se han reflejado en la evolución positiva de la mayoría de indicadores.

Tendencias positivas de la mayoría de los indicadores como consecuencia de las acciones de mejora emprendidas desde hace al menos tres años.

Clara y sistemática correlación en todos los indicadores desde hace tres años.

15

40

65

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20

25

30

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50

55

60

70

75

80

85

95 100

¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos indicadores internos que inciden de forma significativa en el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad de la organización?

>>> ¿Analiza de forma periódica la organización, cuáles son los aspectos más relevantes y que más contribuyen a la formación de la opinión y grado de reconocimiento y aceptación, que de ella tiene la sociedad en la que opera?. >>> ¿Desarrolla la organización, bien directamente, o proporcionando recursos o soporte económico a las entidades correspondientes, una labor de mejora de las condiciones de vida de las personas menos favorecidas dentro de la sociedad, como discapacitados físicos o psíquicos, minorías marginadas, etc.?.

:170:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

>>> ¿Se preocupa la organización de adecuar sus instalaciones y accesos a las condiciones requeridas por personas con discapacidades?. >>> ¿Dispone la organización de canales de información que le permitan dar a conocer a la comunidad información relevante y actual sobre sus actividades, especialmente sobre las que puedan afectar más directamente a dicha comunidad?. >>> ¿Desarrolla la organización, bien directamente, o proporcionando recursos o soporte económico a las entidades correspondientes, una labor de ayuda a la realización de actividades culturales, deportivas o recreativas, que tengan impacto en la comunidad?. >>> ¿Existe una política en la organización, para minimizar el impacto medioambiental de sus productos o procesos de fabricación?. ¿Cubre dicha política tanto la fase de diseño como la de elaboración/prestación y la del uso posterior de los productos por parte de los usuarios?. >>> ¿Tiene en cuenta esta política el ahorro de energía, la reducción de desperdicios, y el reciclaje de los productos después de su vida útil?. >>> ¿Evalúa la organización el impacto que tiene su actividad en la economía local, tanto a nivel de empleo local como de desarrollo de los proveedores locales (en volumen y en tecnología)?. ¿Es importante este aspecto para la organización y actúa en consecuencia?. >>> ¿Promueve la organización actividades dirigidas a facilitar la incorporación al mercado de trabajo de jóvenes sin experiencia?. ¿Existen programas de colaboración con universidades o escuelas para facilitar dicha incorporación en forma de prácticas, becas, etc.?.

No, hay indiIdentificación y control de cadores pero no algunos de los indicadores son específicos. relacionados con la aceptación de la sociedad.

0

8.6

5

10

15

20

25

30

35

Identificación y control de todos los indicadores relacionados con la aceptación de la sociedad.

Gestión sistemática de todos los indicadores relacionados con la aceptación de la sociedad.

Revisión de la eficacia del proceso sistemáticamente e introducción de mejoras como consecuencia de las revisiones.

40

65

90

45

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70

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80

85

95 100

Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la organización, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada periodo, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?

:171:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

>>> ¿Se asegura también de que en toda la actividad organizacional no existe ningún incumplimiento de las normas y leyes vigentes?. >>> ¿Se han cumplido o superado, en los ejercicios de los últimos 3 años, los objetivos fijados para los indicadores anteriores por la organización?. >>> ¿Se ha demostrado, en caso de que el resultado obtenido haya sido inferior a los objetivos, que ha sido debido a factores completamente fuera del control de la organización?. En el caso de que no haya sido así, ¿se han emprendido acciones para evitar que se repita en el futuro?. >>> ¿Cumple la organización la normativa de vertidos al medio ambiente?. ¿Se gestionan todas las cuestiones relativas al medio ambiente de acuerdo con alguna norma reconocida, aunque no se haya solicitado la certificación correspondiente? >>> ¿Ha sido sancionada la organización o ha recibido informes desfavorables, por parte de inspectores u otros representantes de la Administración Pública, por no cumplir con alguna norma o ley relacionada con el medio ambiente o con cualquier otro aspecto comunitario?.

No hay objetivos o éstos no se cumplen.

0

8.7

5

10

La mayoría de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen.

La totalidad de los indicadores tienen objetivos crecientes y éstos se cumplen o se superan.

La mayoría de los objetivos se superan o están en niveles de excelencia desde hace al menos tres años.

Valores excelentes desde hace al menos tres años.

15

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65

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80

85

95 100

Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la organización, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los de su sector?

>>> ¿Dispone la organización de datos fiables sobre los indicadores relacionados con el grado de aceptación y reconocimiento que las principales organizaciones análogas obtienen en la sociedad?. >>> ¿Utiliza la organización los datos anteriores, como valores de referencia para la definición de sus propios objetivos, tanto global como los específicos de las diferentes características medidas?. >>> ¿Son los niveles de los indicadores relacionados con el grado de aceptación y reconocimiento por parte de la sociedad, iguales o mejores que los de la media y los mejores del sector económico al que pertenece la organización?.

:172:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No hay datos del sector o claramente por debajo de la media.

0

5

8.8

10

En torno a la media del sector en la mayoría de los indicadores y superiores en algunos de ellos.

Claramente superiores a la media del sector en la mayoría de los indicadores y los mejores en algunos de ellos.

Los mejores del sector en la mayoría de los indicadores en los últimos tres años.

Los mejores del sector en todos los indicadores en los últimos tres años.

15

40

65

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20

25

30

35

45

50

55

60

70

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80

85

95 100

La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto a la organización, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?

>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de los indicadores relacionados con el grado de aceptación y reconocimiento de la organización por parte de la sociedad, con los planes de acción que, para dicho área, se establecieron y desarrollaron en años anteriores?.

No, no se han definido acciones de mejora específicas.

0

5

10

Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en la evolución positiva de ciertos indicadores.

Se han emprendido muchas acciones de mejora que se han reflejado en la evolución positiva de la mayoría de los indicadores.

Tendencias positivas de la mayoría de los indicadores como consecuencia de las acciones de mejora emprendidas desde hace al menos tres años.

Clara y sistemática correlación en todos los indicadores desde hace tres años.

15

40

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20

25

30

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50

:173:

55

60

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85

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Criterio 9

RESULTADOS CLAVE

Qué está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. Las mediciones pueden ser tanto económicas como de cualquier otro tipo, tales como las que se establezcan en los indicadores de los procesos críticos de la organización, rendimiento de la cadena de suministro, rendimiento de los activos inmovilizados, rotación de inventarios, ritmo de innovación, etc. Ejemplos de excelencia: >>> Mejora clara y continuada en los productos y servicios prestados por la organización. >>> Clara y continua mejora de los indicadores de los procesos críticos. >>> Mejora significativa de los principales ratios económicos. >>> Mejoras en la calidad de los productos/servicios suministrados por los proveedores. >>> Los resultados son siempre comparados con los de las organizaciones líderes de su sector de actividad o en el proceso de que se trate. >>> La organización cumple consistentemente los objetivos planificados.

:174:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

9.1

¿Mide la organización de forma periódica y sistemática sus resultados económico-financieros y no económicos?

>>> ¿Mide la organización de forma metódica y sistemática los resultados económico-financieros y los no económicos?. ¿Se obtiene información precisa, fiable y periódica?. ¿La información obtenida corresponde a lo que realmente se necesita?. >>> ¿Cubren las medidas o indicadores todas las áreas de la organización, de manera que se pueda conocer su nivel de éxito de la gestión en el área financiera?. >>> Ejemplos de resultados económicos y financieros, pueden ser: > cumplimiento de presupuestos > activos totales, > capital circulante, > fondos propios, > nivel de endeudamiento, > flujo de caja, > valor añadido, > rentabilidades del capital y de los activos, > ventas y beneficios, en su caso > etc. >>> Ejemplos de resultados no económicos, pueden ser: > plazos de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o servicios, > rotaciones de inventario, > plazos de entrega, > índices de calidad, > cuota de participación en el mercado, cuando proceda, > etc.

Se miden los resultados económicos básicos.

0

5

10

Todos los resultados Medición sistemática de económicos y los más reletodos los resultados vantes de los no económicos. económicos y los no económicos.

15

20

25

30

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40

45

50

:175:

55

Medición periódica completa y sistemática de los resultados económicos y no económicos.

Medición periódica, completa, y sistemática. Se revisa al final de cada ciclo la efiSe analizan y revisan las cacia de las fuentes y los datos de las mediciones y se mediciones, y se introducen introducen mejomejoras como consecuencia ras como consede dichas revisiones. cuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos Experiencia de ciclos. revisión y mejora de al menos tres ciclos.

60

65

70

75

80

85

90

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

9.2

En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores, ¿cuál es el nivel de éxito y la tendencia de la organización?

>>> ¿Se conoce a través de la evolución de los indicadores económicofinancieros y no económicos el nivel de éxito de la organización, en los últimos 3 años?. >>> ¿Se han obtenido resultados económico-financieros y no económicos buenos y crecientes en los últimos 3 años?. >>> ¿Se han determinado las causas en caso de resultados adversos?. ¿Han sido esos resultados comunes a todo el sector?. ¿Se han establecido acciones correctoras para evitar que se repitan en el futuro o para atenuar su impacto?.

Valores aceptables en la mayoría de resultados.

0

9.3

5

10

Valores aceptables en algunos resultados y buenos en la mayoría. Tanto de los indicadores económicofinacieros como en los no económicos.

Valores buenos en la mayoría de resultados y excelentes en algunos.

15

40

20

25

30

35

Valores excelentes en la mayoría de los resultados y tendencias positivas desde hace al menos tres años.

Excelente en todos los resultados y tendencias desde hace al menos tres años

65

90

Se han analizado las causas de los resultados adversos y se han establecido acciones correctoras para evitar que se repitan en un futuro o para atenuar su impacto.

45

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55

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75

80

85

95 100

¿Recoge y compara la organización, de forma periódica y sistemática, los datos correspondientes a los resultados de los indicadores económicos y no económicos de su sector?. Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores de la organización respecto de los de su sector?

>>> ¿Dispone la organización de información sobre los niveles estándar de los resultados económico-financieros y no económicos de organizaciones afines o de otras organizaciones que, aunque no sean afines, sean consideradas líderes en la gestión?. >>> ¿Se ha utilizado la información anterior sobre los niveles estándar correspondientes a organizaciones afines o líderes para fijar niveles de referencia para los objetivos propios?. >>> Considerando la información anterior sobre resultados de las organizaciones líderes, ¿cuál es la situación relativa de la organización?. >>> ¿Ha mejorado dicha posición relativa de la organización con respecto a las organizaciones líderes en los últimos 3 años?.

:176:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

No se dispone de datos de indicadores económicos y no económicos respecto de otras organizaciones o sector.

0

5

9.4

10

Se dispone de datos generales o al menos de los más significativos respecto de otras organizaciones o sector. Los valores de la organización se encuentran en la media de los del sector o por encima en algunos de ellos.

Se dispone de datos y se realizan comparaciones periódicas de la mayoría de los económicos y no económicos, correspondientes a otras organizaciones o sector. Los valores de la organización se encuentran por encima de la media de los del sector y son los mejores en algunos de ellos.

Se dispone de datos y se realizan comparaciones sistemáticas de la totalidad de los indicadores económicos y no económicos, correspondientes a otras organizaciones o sector. Los valores de la organización son los mejores en la mayoría de ellos, siendo una referencia en el sector.

Valores excelentes desde hace al menos tres años. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

15

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95 100

Los resultados relativos a los indicadores económicos y no económicos, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?

>>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados relativos a los indicadores económicos y no económicos sobre la base de criterios de rentabilidad, márgenes brutos, cuotas de mercado, etc.?. >>> ¿Se analizan los aspectos y áreas más relevantes respecto a los indicadores económicos y no económicos de la Organización?.

Se miden los resultados económicos básicos.

Los resultados abarcan Los resultados abarcan la algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y pero sin segmentación. actividades más relevantes y están segmentados.

Los resultados abarcan la casi totalidad de las áreas y actividades más relevantes y están segmentados Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Los resultados abarcan todas las áreas y actividades y están claramente segmentados. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5

10

15

20

25

30

35

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45

50

:177:

55

60

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75

80

85

90

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

9.5

¿Mide la organización de forma periódica y sistemática los resultados de sus procesos, y especialmente de los que son críticos para la elaboración de sus productos o la prestación de sus servicios?

>>> ¿Se han establecido mediciones para todos los procesos y especialmente para aquéllos considerados como críticos para la elaboración de los productos o la prestación de los servicios de la organización?. >>> ¿Se han fijado objetivos a dichos procesos?. ¿Están esos objetivos basados en planes de acción concretos, ambiciosos y crecientes año a año?. >>> ¿Se han definido indicadores y mediciones adicionales para ser utilizados como base del sistema de gestión y mejora?.

Medición de algunos procesos críticos.

0

9.6

5

10

Medición de los resultados de todos los procesos críticos y de algunos del resto de procesos.

Medición de los resultados de todos los procesos.

Medición periódica y sistemática de los resultados de todos los procesos.

15

40

65

20

25

30

35

45

50

55

60

Medición y comparación sistemáticas de la efectividad Se revisa la eficacia del de las proceso y se introducen mediciones de mejoras como consecuencia los procesos. Se de dichas revisiones. revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.

70

75

80

85

90

95 100

En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores relativas a los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión, ¿cuál es el nivel de éxito y la tendencia de la organización?

>>> ¿Reflejan las medidas resultantes de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión buenos resultados, superando los objetivos establecidos?. >>> ¿Existe una clara tendencia en cuanto a la consecución de esos buenos resultados al menos desde los últimos 3 años?. >>> ¿En caso de que los resultados obtenidos hayan sido inferiores a los objetivos, se ha demostrado que ha sido debido a factores que están fuera del control de la organización?. En caso de que no haya sido así, ¿se han tomado acciones para evitar que ocurra en el futuro?.

:178:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Valores aceptables en la mayoría de resultados.

0

5

10

Valores aceptables en Valores buenos en la algunos resultados y buenos mayoría de resultados y en la mayoría. excelentes en algunos.

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

Valores excelentes en la mayoría de los resultados y tendencias positivas desde hace al menos tres años.

Excelente en todos los resultados y tendencias desde hace al menos tres años.

65

90

70

75

80

85

95 100

9.7

¿Recoge y compara la organización, de forma periódica y sistemática, los datos correspondientes a los resultados de los indicadores de los principales procesos de su sector?. Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores de la organización respecto a los de su sector?

>>>

¿Dispone la organización de información sobre los resultados de las medidas de los procesos y resto de indicadores de organizaciones afines o de otras organizaciones que, aunque no sean afines, sean consideradas líderes en la gestión?. ¿Se ha utilizado la información anterior sobre los niveles estándar correspondientes a organizaciones afines o líderes para fijar niveles de referencia para los objetivos propios?. Considerando la información anterior sobre los resultados de las organizaciones líderes, ¿cuál es la situación relativa de la organización? ¿Ha mejorado dicha posición relativa de la organización con respecto a las organizaciones líderes en los últimos 3 años?.

>>> >>> >>>

No se dispone de datos de indicadores de los principales procesos respecto de otras organizaciones o sector.

0

5

10

Se dispone de datos generales o al menos de los más significativos, respecto de su sector. Los valores de la organización se encuentran en la media del sector o por encima en algunos de ellos.

15

20

25

30

35

Se dispone de datos y se realizan comparaciones periódicas de la mayoría de los procesos y resto de indicadores, correspondientes a otras organizaciones o sector.

Se dispone de datos y se realizan comparaciones sistemáticas de la totalidad de los procesos y resto de indicadores, correspondientes a otras organizaciones o sector.

Los valores de la organización se encuentran por encima de la media del sector y son los mejores en algunos de ellos.

Los valores de la organización son los mejores en la mayoría de ellos, siendo una referencia en el sector.

40

65

45

50

:179:

55

60

70

75

80

85

Valores excelentes desde hace al menos tres años. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

90

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

9.8

Analizando la tendencia de los resultados de la organización, ¿se evidencia una correlación entre dichos resultados y las acciones de mejora desarrolladas en cualquiera de las áreas de la organización?

>>> ¿Se puede correlacionar la evolución de las medidas de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión con los planes de acción que se establecieron y desarrollaron en años anteriores, en cualquier área o recurso, para conseguir mejorar la gestión de los procesos y el resultado de la organización?.

No se han definido acciones de mejora específicas.

Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en la evolución positiva de ciertos resultados.

Se han emprendido muchas acciones de mejora que se han reflejado en la evolución positiva de la mayoría de los resultados.

Tendencias positivas en todos los resultados como consecuencia de las acciones de mejora emprendidas. Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Clara correlación en todos los resultados con tendencias positivas en todos los indicadores. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

9.9

5

10

15

20

25

30

35

40

45

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55

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85

90

95 100

Los resultados relativos a los indicadores de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?

>>> ¿Están adecuadamente segmentados los resultados relativos a los indicadores de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión sobre la base de criterios económicos y financieros, rendimientos, tecnología, etc.?. >>> ¿Se analizan los aspectos y áreas más relevantes respecto a los indicadores de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión de la Organización?.

:180:

>> ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

Medición de algunos procesos críticos.

Los resultados abarcan Los resultados abarcan la algunas áreas y actividades, mayoría de las áreas y pero sin segmentación. actividades más relevantes y están segmentados.

Los resultados abarcan la casi totalidad de las áreas y actividades más relevantes y están segmentados Experiencia de revisión y mejora de al menos dos ciclos.

Los resultados abarcan todas las áreas y actividades y están claramente segmentados. Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de los indicadores y de sus resultados, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones. Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos.

0

5

10

15

20

25

30

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50

:181:

55

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65

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75

80

85

90

95 100

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

:182:

>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

ANEXO I. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN :183:

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

:184:

>> 2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

- Calidad de los Servicios en la Administración de la Comunidad de Castilla y León Libros publicados en la colección 1. Calidad en la Administración Autonómica. Cinco experiencias en Castilla y León 2. Tercer Encuentro sobre Administración y Calidad de los Servicios 3. La Calidad en la Administraciones Públicas: Un reto para el siglo XXI 4. Grupos de Mejora en la Administración de Castilla y León: Primera Convención 5. Iniciación a la Calidad en los Servicios Públicos 6. Cuarto Encuentro sobre Calidad de los Servicios 7. Modernizando la Administración Autonómica: Segunda Convención de Grupos de Mejora - Modernización de la Administración Libros publicados en la colección 1. Plan Estratégico de Modernización de los Servicios Públicos de la Administración de la Comunidad de Castilla y León 2. Trabajando con los Procesos: Guía para la Gestión por Procesos 3. La evaluación de la Calidad. Adaptación del Modelo EFQM a la Administración de la Comunidad de Castilla y León 4. Marco Jurídico de la Modernización en la Administración de la Comunidad de Castilla y León. Volumen 1 y Volumen 2

:185: